planejamento e controle de processos e produção
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Planejamento e Controle de Processos e ProduçãoTRANSCRIPT
Planejamento e Controle de Processos
e Produção
52 Hs
A Importância da Administração de Produção
Embora tradicionalmente a Administração da Produção tivesse como objetivo de estudo os setores produtivos das empresas industriais, atualmente muitas das suas técnicas vêm sendo aplicadas em atividades de serviços como bancos, escolas, hospitais, etc.
A Importância da Administração de Produção
PRODUTIVIDADE OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO DO ESTOQUE SISTEMA JUST IN TIMEPLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃOPLANEJAMENTO E CONTROLE DA
QUALIDADECONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO MANUTENÇÃO
História
O predecessor do MRP foi uma metodologia titulada de sistema de solicitação trimestral, que foi aprofundada por George Plossl e Oliver Wight em 1967
Previsão da procura, expressa em unidades de capacidade de produção;
Ordens de produção ou orçamento inicial; Metodologia de controlo para decisão da
velocidade de reposição dos estoques nos níveis ornamentados, quando ocorrem falhas na procura, originando excessos ou falta dos mesmos.
História
1959: American Bosch Company desenvolve o primeiro sistema de MRP em lotes;
1961 – 1962: J. I. Case desenha o primeiro sistema de re-planejamento seletivo com a direção do então diretor de produção, Dr. Joseph A.Orlicky;
1965 G. R. Gedye declara que a finalidade da empresa na busca pelo lucro devia ser:
Utilizar da melhor forma possível para tornar mínimo o tempo perdido;
Alcançar o cumprimento do máximo de pedidos dos clientes honrando as promessas;
Conservar o trabalho em processo e os estoques de produtos acabados no mínimo de forma consistente com os objetivos dos dois itens anteriores.
Plano Diretor de Produção (PDP)
O que produzir; Quando produzir; O plano de produção alcançado
através de previsões de vendas e encomendas firmes;
A dimensão suficiente do horizonte temporal de planejamento de modo a englobar os [lead time|lead-times] de todos os componentes integrantes nos produtos finais.
Inventário Geral
As existências disponíveis em armazém; Necessidades brutas; Recepções programadas; Início das encomendas/ordens de fabrico
dos produtos; Tamanho dos lotes; Lead-times; Níveis de estoques de segurança; Níveis limite de produtos defeituosos; Alterações diárias.
Estrutura dentada dos produtos
Referência; Descrição; Quantidades.
Estrutura de materiais escalonado
Vários níveis; Itens iguais em diversos pontos da
estrutura; Itens processados; Item adquiridos; Lista de materiais do planejamento
agregado.
Dados de saída do MRP
Para o planejamento (Plano Diretor da Produção); Conclusões da simulação de um Plano Diretor da
Produção; Informação da ordem de encomendas por
satisfazer. Para a gestão;
Índices de performance. Para o CRP;
Dados sobre novas de ordens de fabrico. Para Compras e a Produção;
Confirmação das ordens de fabrico.
Quando utilizar o MRP
Quando a utilização (procura) de material é descontinua ou altamente instável durante o ciclo normal de operação de uma empresa. Esta situação é tipicamente classificada como produção intermitente ou operação job shop, ao contrário de um processo continuo de produção ou mesmo produção em série;
Quando a procura de material depende diretamente da produção de produtos acabados ou de outro inventário específico. O MRP I pode ser visto como componente primário do planejamento da produção onde, a procura pelos componentes ou materiais depende da procura do produto final;
Quando o departamento de compras e os seus fornecedores, bem como as próprias unidades de produção da empresa possuem a flexibilidade para satisfazer encomendas e entregas semanalmente.
Vantagens do MRP
Diminuição dos stocks; Controle Melhor da produção e das
encomendas; Processo Hierárquico; Integração das várias áreas funcionais
(ERP); Estrutura formal de dados e
procedimentos; Simulação; Integração JIT/MRP;
Desvantagens do MRP
O MRP I tem alguns contratempos e desvantagens que devem ser examinados minuciosamente por qualquer empresa que considere adotar o sistema em questão.
Outra desvantagem do MRP I é o potencial perigo duma redução ou mesmo paragem da produção que pode adver de fatores como problemas de entrega não previstos e escassez de material.
Relações hierárquicas no MRP e movimentação de existências
Relações hierárquicas no MRP e movimentação de existências
MRP II
O MRP II consiste numa variedade de módulos e funções que incluem:
Planejamento de produção; Planejamento das necessidades; Calendário geral de produção; Planejamento das necessidades dos materiais (MRP I); Shop floor control (SFC); Compras. Vantagens do MRP II Redução de stocks; Maior rotação de stocks; Maior consistência nos tempos de entrega ao cliente; Redução nos custos de aquisição de material; Redução nos tempos de mão-de-obra.
MRP II
Apoio da alta gerência Visibilidade da implementação Treino e educação Staff comprometido e motivado Conhecimento dos princípios de MRP II
por parte do setor de vendas Adequação de hardware e software Validade e integridade dos dados Expertise em Tecnologia de
Informação A importância dos projetos-piloto
A Classificação ABC e as Políticas de Gestão de Estoques
Gestão de estoques é a função que procura manter o melhor nível de atendimento aos demandantes de material (clientes, produção, usuários), da forma mais econômica possível, isto é, mantendo o menor estoque médio em termos de investimento.
A Classificação ABC e as Políticas de Gestão de Estoques
O sofisma do tempo de análise de um item
Na primeira colocação - itens de maior valor sejam analisados em menores intervalos de tempo - o raciocínio foi baseado em época em que os sistemas de planejamento de estoques eram manuais (profissionais mais antigos devem se lembrar das famosas fichas kardex).
O sofisma do lote econômico de compra ou de produção
Na segunda colocação - itens de menor valor sejam comprados ou fabricados em menor freqüência – o raciocínio também era baseado nas economias de tempo ou custo.
O sofisma de que valor financeiro é valor estratégico
Na terceira colocação - se eles são de alto valor também o são em termos de importância – a falha de argumentação é clara.
Como estabelecer políticas de estoque?
Como demonstrado acima, a classificação valorativa dos itens de estoque para efeito de determinar políticas de estoque é muito contestável. Também deve ser entendido que uma política de gestão de estoques deve proporcionar, como resultado dois fatores; atendimento aos clientes e economicidade.
Política de Estoque
Determinação da Criticidade:
Dificuldade de suprimento pela produção interna
Se o item que se quer parametrizar é um item produzido internamente, deve-se investigar o motivo pelo qual existe a dificuldade de suprimento e tomar todas as medidas que atenuem as dificuldades.
Se o problema é de tempo ou custo de iniciar um lote de produção, devem ser relacionados os motivos daquele incremento de tempo ou custo para que a engenharia de métodos e processos encontre os equipamentos, dispositivos ou processos que minimizem tais fatores de desperdício.
Incerteza no cálculo da demanda do item
Este fator que afeta o estoque de segurança de um item é um assunto muitas vezes negligenciado pelos gestores de estoques. Ao estabelecermos a política de estoques de um item, temos que estudar sua demanda e verificar suas características de regularidade, tendência, sazonalidade, etc.
Possibilidade de graves prejuízos com a falta do item
Se o item faltar, qual o nível de prejuízo ou conflito que pode causar com os clientes?
Se o item faltar, qual o prejuízo que pode causar às operações da empresa?
Lote Econômico
Lote Econômico
Assim, se considerarmos que: Q = demanda de materiais em unidades; A = custo de cada pedido (incluindo o transporte); P = custo unitário de estocagem; L = quantidade em cada pedido.
Teremos que o custo total de aquisição (CTA) e o custo total de estocagem
(CTE) são iguais a: CTA = ( Q / L ) x A CTE = ( L / 2 ) x P Desta forma, para obtermos a quantidade ótima a ser comprada, basta
igualarmos os dois custos.
Assim, temos que: CTA = CTE ( Q / L ) x A = ( L / 2 ) x P L = √ ( 2 x Q x A ) /P
DIMENSIONANDO ESTOQUE DE SEGURANÇA
Atrasos no ressuprimento de materiais, rendimento da produção abaixo do esperado e erros de previsão de demanda são problemas interligados ao cotidiano dos profissionais de logística. Para trabalhar essas incertezas, encontradas em praticamente todos os processos logísticos, podem ser utilizados estoques de segurança. Entretanto, adequar limites para margens de segurança ainda gera muitas dúvidas e divergências.
PRINCIPAIS PROBLEMAS INERENTES
Mesmo em grandes companhias não é comum que haja informações gerenciais referentes ao custo de excesso ou de falta de estoques em um determinado período de operação. Os custos de manutenção de estoques e de backorders e/ou vendas perdidas são muitas vezes ignorados por não serem registrados na contabilidade das empresas. Entretanto, para avaliar a política de estoque da empresa é importante frisar a mensuração desses custos como primeiro passo e justificar ou não um trabalho de revisão.
PRINCIPAIS FONTES DE INCERTEZAS
Modelo clássico de ponto de pedido
Modelo clássico de ponto de pedido
T = duração média do ciclo de atividades; St = desvio-padrão do ciclo de atividades (relativo ao lead time); D = média diária de vendas (demanda); Ss = desvio-padrão das vendas diárias.
onde:ES = estoque de segurança expresso em quantidades;K = fator que depende da magnitude da falta de estoque (Índice ou Nível de Disponibilidade de produto).O estoque de segurança é um parâmetro dinâmico e sensível às variações da previsão ao longo do tempo.
KAIZEN
O sistema de custo kaizen foi desenvolvido com o objetivo de busca contínua de reduções de custo em todas as partes de manufatura de uma indústria. Este sistema apresenta um número limitado de etapas, onde o conjunto dessas etapas forma a sistemática de custeio Kaizen como um todo.
Evolução
O Custo-alvo e Kaizen trabalham em conjunto, segundo Cooper & Slagmulder (2003) o Target-cost é aplicado durante o projeto do produto e o custeio Kaizen durante o processo de fabricação do mesmo.
No mundo atual, a tecnologia da informação passou a ser imprescindível e invadiu diversas áreas (inclusive a área de custos) propondo soluções inteligentes, incluindo tomadas de decisões, armazenamento de informações, cálculos de rotas viáveis, sistemas de chip por rádio freqüência (RFID), etc.
CONCEITO
“KAIZEN significa melhoramento. Mais que isso, significa contínuo melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida no trabalho. Quando aplicado no local de trabalho, KAIZEN significa contínuo melhoramento envolvendo todos – tanto os gerentes quanto os operários.”
CONCEITO
Custo Kaizen por produto
o custo kaizen específico por produto visa reduzir o custo dos produtos a partir da situação na qual os mesmos se encontram. Existem produtos que não atingiram as metas do custo-alvo e produtos não lucrativos.
Análise de Variância Kaizen
KAIZEN NA LOGÍSTICA
Hoje em dia, parece inevitável que qualquer proposta de melhoria das operações empresariais necessite de altos investimentos e altos prazos para implementação, isto não mencionando mudanças nos sistemas de informação, maior fator de risco das empresas “tecnologicamente dependentes”.
Os fundamentos do processo de melhoria contínua
1. Otimização dos recursos atuais: existe uma forte tendência a adotar novos recursos, em vez de se analisar profundamente o nível de utilização dos recursos já disponíveis.
2. Velocidade na implantação de soluções para problemas identificados: a tendência habitual é fixar altos prazos para a execução, buscando sempre a solução ótima para qualquer problema, e criar procedimentos excessivamente burocráticos para análise e autorizações. Sempre será muito mais fácil dividir um grande problema em pequenos problemas, os quais terão soluções mais simples, com uma implementação mais rápida.
3. Critérios de baixo ou custo nulo: uma forma incorreta de melhorar um parâmetro de gerenciamento seria fazê-lo unicamente por meio de investimentos, sem levar em conta a importância do processo de melhoria contínua. Uma distribuição equilibrada de aplicação das estratégias de melhoria, em condições gerais, deveria dar mais ênfase à melhoria contínua do que à inovação.
4. Participação ativa dos funcionários em todas as etapas: é fundamental a participação dos funcionários em todas as etapas/fases da melhoria: planejamento, análise, execução e confirmação.
Gestão logística e competitividade global
Muito se fala a respeito da logística como sendo, atualmente, a responsável pelo sucesso ou insucesso das organizações. Porém, o que se pode perceber no mercado é que muito pouco se sabe das atividades logísticas e como elas devem ser definidas nas organizações.
Metodologia para o processo de melhoria contínua
PLAN/PLANEJAR DO/REALIZAR CHECK/VERIFICAR ACT/AÇÃO
Exemplo de KAIZEN aplicado à logística
Benchmarking
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior.
É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante.
Evolução histórica
Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de Benchmarking. Posteriormente, outras organizações destacaram-se ao aplicar com sucesso o Benchmarking, entre as quais destacamos: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.
O que é o Benchmarking ?
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando (ou monitorando) o benchmarking.
Os princípios do benchmarking
O Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas trata-se de um processo sistemático estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os métodos de trabalho no mercado.
Os outputs deste processo proporcionam às empresas comparar os seus produtos, serviços e métodos de trabalho com os das organizações representantes das melhores práticas.
Vantagens e desvantagens do Benchmarking
Benchmarking é: Um processo contínuo Uma procura que fornece informação valiosa Um processo de aprendizagem Um leque de oportunidades Uma análise aos processos Uma ferramenta de gestão, aplicável aos processos da empresa
Benchmarking não é: Um ato isolado Um livro de receitas Uma cópia ou uma imitação Reinventar o que já foi inventado Uma constatação de fatos Uma moda de gestão
Tipos de Benchmarking
Benchmarking competitivo
Benchmarking interno
Benchmarking genérico
Benchmarking funcional
CONCEITO
1. Identificar empresas→ comparativas 2. Definir método e coletar dados 3. Determinar a lacuna de desempenho 4. Projetar níveis de desempenho futuro 5. Comunicar descoberta dos marcos de
referência e obter aceitação 6. Estabelecer metas funcionais 7. Desenvolver plano de ação 8. Implementar ações específicas e
monitorar progresso 9. Recalibrar marcos de referência
Benchmark
Enquanto o Benchmarking é o processo de identificação de referenciais de excelência, o Benchmark é o referencial de excelência em si. A origem do termo Benchmark parece estar nas marcas de referência usadas nas medições topográficas.
Metodologia de implementação de um processo de Benchmarking
Identificação do item Obtenção do apoio da Direção Desenvolvimento do sistema de medida Desenvolvimento do plano de coleta de informação Revisão dos planos Caracterização do item Coleta interna de informação Coleta e Análise de Informação Publicada
Internamente Seleção de potenciais parceiros internos Caracterização do item em cada parceiro Coleta Interna de Dados Realização de visitas aos parceiros
Casos de sucesso
"Na Federal Express, o capital intelectual de toda o nosso pessoal é o nosso recurso mais valioso. Por isso, a aprendizagem rápida é tão importante na Federal Express e noutras organizações que têm que conseguir mudanças rápidas.
Casos de sucesso
Orval L. Brown Process Architecture / Benchmarking Manager Ameritech
"O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gestão pela qualidade total. Muitas das vezes o processo de Benchmarking permite a tomada de consciência necessária para levar a cabo as mudanças profundas e radicais no desempenho das organizações, que normalmente são desesperadamente ambicionadas."
Toyotismo
O Toyotismo é um modo de organização da produção capitalista originário do EUA, resultante da conjuntura desfavorável do país. O Toyotismo foi criado na fábrica da FORD no EUA após a Segunda Guerra Mundial, este modo de organização produtiva, elaborado por Taiichi Ohno e que foi caracterizado como filosofia orgânica da produção industrial (modelo americano), adquirindo uma projeção global.
Características do sistema
Mecanização flexível Processo de multifuncionalização de
sua mão-de-obra Implantação de sistemas de controle
de qualidade total Sistema just in time Personalização dos produtos Controle visual
Era Atual
O Japão desenvolveu um elevado padrão de qualidade que permitiu a sua inserção nos lucrativos mercados dos países centrais e, ao buscar a produtividade com a manutenção da flexibilidade, o Toyotismo se complementava naturalmente com a automação flexível.
JUST IN TIME
Produção sem estoques;
Eliminação de desperdícios;
Manufatura de fluxo contínuo;
Esforço contínuo na resolução de problemas;
Melhoria contínua dos processos.
O QUE É JIT
Just in Time é uma expressão inglesa que significa “no momento preciso, no momento exato”, correspondendo ao processo de fabricação dos produtos na qualidade adequada, na quantidade certa, no momento oportuno e com o menor custo possível.
A FILOSOFIA JIT
para entender JIT devemos analisá-lo em dois níveis. No aspecto geral é uma filosofia, ampla, gerencial e ao mesmo tempo congrega várias ferramentas e técnicas que sustentam a filosofia. Como filosofia visa eliminar desperdícios, envolver as pessoas e aprimoramento contínuo (KAIZEN).
A FILOSOFIA JIT
Papel dos EstoquesLotes Menores Erros Papel dos Colaboradores Eliminação dos desperdícios e
Melhoria Contínua
ASPECTOS DE DIFERENCIAÇÃO
Medidas de avaliação de desempenho: a forma de avaliar o desempenho dos diversos setores deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar o comportamento de todos os funcionários de forma coerente com os critérios competitivos da empresa e com os princípios da filosofia JIT. Em particular, medidas de desempenho exclusivamente relacionadas a taxas de utilização de equipamentos e volume de produção são contra-recomendadas.
CARACTERÍSTICAS
O sistema Just in Time não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes
O layout do processo de produção deve ser celular A gestão da linha de produção coloca ênfase na
autonomia dos encarregados e no balanceamento da linha A produção deve basear-se em grupos de trabalho A responsabilidade pela qualidade é transferida para a
produção É dada muito ênfase na redução dos tempos do processo O fornecimento de materiais no sistema Just in Time deve
ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica
O planejamento da produção do sistema Just in Time deve garantir uma carga de trabalho diária estável
VANTAGENS E PONTOS POSITIVOS
Redução de custos; Melhoria da qualidade; Aumento da flexibilidade, através da
resposta do sistema, atingido pela redução dos tempos de processamento;
Aumento do fluxo; Maior confiabilidade dos sistema, pela
robustez do sistema, atingida através da maior visibilidade dos problemas e soluções dos mesmos.
PONTOS NEGATIVOS
Uma das principais limitações do JIT está ligada a própria flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que tange a variedade de produtos oferecidos e as variações de demanda de curto prazo. Isso de certa forma provoca limitações no mix.
a visão que muitas empresas têm de JIT, usando a filosofia de forma míope apenas para reduzir custos e aumentar lucros. Essa visão é enganosa uma vez que se trata de um processo de longo prazo, dinâmico e que envolve outros fatores como qualidade e satisfação do cliente como visão estratégica.
RESULTADOS
KANBAN
Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.
Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
e-Kanban - Kanban Eletrônico
Embora o sistema de Kanban físico seja mais conhecido, muitas empresas têm implementado sistemas de Kanban Eletrônico (e-Kanban) em substituição ao sistema tradicional. Vários sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) oferecem a possibilidade de utilização integrada do Kanban Eletrônico, permitindo sinalização imediata da demanda real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento.
Kanban de Produção
Kanban de Produção é o sinal (usualmente cartão ou caixa) que autoriza a produção de determinada quantidade de um item.
Kanban de Movimentação
Kanban de Movimentação, também chamado de Kanban de Transporte, é o sinal (usualmente um cartão diferente do Kanban de Produção) que autoriza a movimentação física de peças entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se houver).
Just In Time VS Kanban - As Diferenças
Objetivo e Introdução A Confusão Just in Time Kanban
CICLO PDCA
Método PDCA e Ferramentas da Qualidade
Método PDCA e Ferramentas da Qualidade
Método P.D.C.A. para Manter e Melhorar os Resultados
PDCA de Solução de Problemas: MASP
MASP-(Metodologia de Análise e Solução de Problemas), é o P.D.C.A. em oito etapas; PLAN (planejamento) inclui quatro etapas, sendo elas a “identificação do problema”, a “observação do problema”, a “análise das causas” e a “elaboração do plano de ação”; em DO (executar) está à quinta etapa que é a execução do plano de ação; em CHECK (verificação) está a sexta etapa onde se verifica se o bloqueio foi efetivo, ou seja, se a causa do problema foi bloqueada; em caso negativo, retorna-se à etapa da “observação”. Por fim, em ACTION (atuar corretivamente) estão a sétima e a oitava etapas: a “padronização”, que vai prevenir contra o reaparecimento do problema e a “conclusão”, onde é recapitulado todo o processo de solução do problema para melhorias no futuro.
Metodologia A3
Metodologia A3
Redução de tempo no ciclo administrativo de 50 - 90%;
Redução de defeitos de 50% por ano, com possibilidade de percentagem de zero defeitos;
Redução do tempo de desenvolvimento de nova produção de 75%;
Redução de custos de 50%; Redução do tempo de resposta superior a 75%; Melhoria no cumprimento dos prazos superior a 99
%; Melhoria significativa da atitude colaboradores; Aumento de produtividade de 15 - 35% por ano; Redução de inventário superior a 75%.
Metodologia A3
Metodologia A3
Metodologia A3
Metodologia A3
(1) Identificar e Descrever o Problema
(2) Perceber o processo (problema) (3) Objetivo (4) Perceber as causas (5) Tarefas (DO) (6) Resultados (Check) (7) Standardizar e treinar os
membros das equipas (Act) (8) Reconhecer e partilhar o sucesso
Metodologia A3
Primeiro, o método A3 exige que se documente a forma como o trabalho é realmente feito.
Segundo, o relatório A3 permite que as pessoas nos locais de trabalho possam contribuir para a solução de problemas em vez de apenas trabalhar ao torno dele.
Terceiro, a natureza visual dos ícones e diagramas criam uma representação mais próxima dos sistemas reais comparados com outras representações tais como fluxogramas.
RELATÓRIO A3
PLANO ESTRATÉGICO
Brainstorming
Estruturado
Não-estruturado
Construir a equipeDefinir foco e enfoqueGeração de idéiasCríticaAgrupamentoConclusão
Matriz GUT
Pontos Gravidade Urgência Tendência
5Os prejuízos ou dificuldades são
extremamente graves
É necessária uma ação imediata
Se nada for feito, o agravamento será
imediato
4 Muito gravesCom alguma
urgênciaVai piorar a curto
prazo
3 Graves O mais cedo possívelVai piorar amédio prazo
2 Pouco gravesPode esperar um
poucoVai piorar a longo
prazo
1 Sem gravidade Não tem PressaNão vai piorar ou
pode até melhorar
Matriz GUT
G U T Total Priorização
1
2
3
4
5
6
7
8
Problemas
Matriz GUTOrganização:
Processo:
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Desenvolvimento da solução - Cronograma
Cronograma
Atividades MÊS
01 02 03 04
INDICADORES
ago
set
out
nov
dez
jan
refe
renc
ial c
ompa
rativ
o
0
100
200
300
400
500
600
400450
470
380
490 520 480
Vendas
Und vendidas/mês Meta 2004/2005
Mês/2004-2005
Un
idad
es
INDICADORES
Estratégico (alta direção)GerencialOperacional
5W + 2H
QUEM? Who?
5W
O QUE? What?
POR QUE? Why?
QUANDO? When?
ONDE? Where?
COMO? How?2H
QUANTO? How much?
5W + 2H
CEP - CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
O desenvolvimento e utilização das técnicas e métodos estatísticos para a análise e solução de problemas passaram a ganhar importância no campo industrial a partir de 1924.
O Controle Estatístico do Processo (CEP) é uma coleção de ferramentas, que auxiliando na diminuição da variabilidade do processo, permitem o alcance de um processo estável cuja capabilidade pode ser melhorada.
O CEP COMO FERRAMENTA DE QUALIDADE
A qualidade pode ser definida como o conjunto de atributos que tornam um bem ou serviço plenamente adequado ao uso para o qual foi concebido.
O uso de técnicas estatísticas nas empresas tem como objetivos reduzir custos e aumentar a qualidade, produtividade e competitividade no mercado.
CEP ON-LINE
A VISÃO MODERNA DE CEP
O controle estatístico do processo é um conceito intrínseco ao próprio processo de produção, se relacionando com todas as fases da ação gerencial. Deve, portanto servir de base para as decisões em todos os níveis da empresa, desde o operário até o presidente.
OS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS
Pensar e decidir baseado em fatos; Reconhecer a existência da variabilidade na produção
e administrá-la; usar raciocínio e prioridade (pareto); pensar separando a causa do efeito, buscar
sempre conhecer a causa fundamental dos problemas;
girar permanentemente e metodicamente o ciclo de controle, visando à melhoria contínua do desempenho;
identificar instantaneamente focos e locais de disfunção e corrigir os problemas a tempo;
educar, treinar e organizar a mão-de-obra visando uma administração participativa e o autocontrole.
O IMPACTO DO CEP
Produtividade = Quantidade de produtos ou serviços produzidos
__________________________________________
Quantidade dos recursos utilizados
FLUXOGRAMA
É a representação gráfica da seqüência de atividades de um processo.
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a circulação dos dados e dos documentos.
FLUXOGRAMA
GRÁFICOS
São Instrumentos utilizados para visualizar dados numéricos, facilitando o entendimento do significado dos números.
Use para Analisar as tendências, as seqüências e
as comparações entre duas variáveis. Tornar mais evidente e compreensível a apresentação de dados.
Gráfico de linha
Gráfico de Tempo
Gráfico de Barras ou Colunas
Gráfico Circular ou de Pizza
LISTA DE VERIFICAÇÃO SIMPLES
LISTA DE VERIFICAÇÃO DE FREQÜÊNCIA
RELATÓRIO DE AUDITORIA
O registro de uma não-conformidade
MATRIZ DE PREFERÊNCIA
GRÁFICO DE PARETO
O gráfico de Pareto, institui após a valorização dos itens, a prioridade a ser dada aos problemas a serem analisados e desenvolvidos.
Em módulo anterior desenvolvemos esse estudo onde vemos que a técnica do 80/20 responde bem a adoção de ações a serem tomadas, sendo que ao alcançarmos o vinte porcentos, definimos que agir nos itens que estejam contidos nesse percentual, estaremos resolvendo a maioria dos problemas, pois são eles os principais influenciadores de todo o processo.
GRÁFICO DE PARETO
GRÁFICO DE PARETO
Problema 1 115
Problema 2 25
Problema 3 50
Problema 4 5
Problema 5 5
Problema 6 15
Problema 1 115 53%
Problema 3 50 77%
Problema 2 25 88%
Problema 6 15 95%
Problema 4 5 98%
Problema 5 5 100%
GRÁFICO DE PARETO
PREVISÃO DA DEMANDA
Qual será a demanda futura dos bens e serviços fornecidos pela empresa?
A resposta está contida no resultado da análise criteriosa das variáveis que impactam sobre o mercado, o movimento dos concorrentes e os nossos próprios movimentos.
Existem três grupos de fatores que irão determinar o comportamento de compra futuro e o acerto das previsões de demanda.
PREVISÃO DA DEMANDA
grupo de fatores compõe o que genericamente chamamos de mercado de consumo
grupo de fatores está ligado a disponibilidade de crédito e o custo deste crédito e em que medida o poder de compra do consumidor estará comprometido
grupo de fatores está relacionado ao comportamento de compra específico dos segmentos em que a empresa atua e a tendência do comportamento da concorrência
PREVISÃO DE DEMANDA COM BASE NA HISTÓRIA
Fazer projeções de demanda desta maneira “é dirigir olhando pelo retrovisor”, com todos os riscos que isso implica.
ATRAVÉS DO CONHECIMENTO DO MERCADO
Com já foi dito é fundamental que a empresa conheça o seu negócio, os segmentos em que atua e principalmente os fatores que impactam no seu negócio e nos segmentos.
Listamos a seguir os principais métodos de previsão da demanda feita a partir de um melhor conhecimento do mercado.
Indicadores de Eficiência e Eficácia
Eficácia: Reflete a qualidade e adaptabilidade dos produtos e serviços, ou ainda quão bem as expectativas do cliente estão sendo atendidas frente aos seus requisitos. A eficácia pode ser medida por meio dos resultados alcançados pela organização frente ao que foi planejado.
Eficiência: Reflete no desempenho interno de
produtividade da organização e quão bem os recursos são utilizados. A eficiência pode ser medida pela relação entre os resultados alcançados e os recursos utilizados.
Indicadores de Eficiência e Eficácia
Indicadores de não Qualidade
Indicadores de Qualidade
Outros Exemplos
Outros Exemplos
Medindo a Eficácia dos Processos
Indicadores de Produtividade
Indicadores de Produtividade
Medindo a Eficiência dos Processos
Indicadores da Capacidade