planejamento e controle da produção

Planejamento e controle da Produção

1. Técnicas de administração da produção.

2. Planejamento e controle de estoque, suprimentos, capacidade de produção,de projetos, da qualidade.

3.Melhoria continua, MRP, ERP.

Profs.: Roberta Fernandes de Oliveira e Elton Góes1

Técnicas de Administração da Produção

Gerenciamento ou administração da produção

Todos os produtos ou serviços que chegam até o consumidor final.

Maneira pela qual as organizações produzem bens e

serviços

Gerentes de produçãoGerentes de operações

Pessoas que supervisionam a produção2

Algumas definições ...

Função produção: representa a reunião de recursos destinados à produção de bens e serviços.

Gerentes de produção: funcionários da organização que são responsáveis por administrar os recursos envolvidos na função produção.

Administração da produção: é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção.

3

Funções centrais da organização.

Função marketing: Inclui vendas e é a responsável por comunicar os produtos e ou serviços de uma empresa para seu mercado.

Função desenvolvimento de produtos: é a responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los, gerando novos pedidos.

Função produção: responde por satisfazer às solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços.

3

Funções centrais da organização.

3

FUNCÕES CENTRAIS

PROVEDOR INTERNET

FAST-FOOD

CARIDADE

MARKETING E VENDAS

Promover serviços a usuários e obter assinatura; Vender espaço de propaganda

Fazer propaganda em televisão; Inventar material promocional

Desenvolver contratos de fundos; Enviar mala direta com pedido de doações.

DESENVOLVI-MENTO DE PRODUTO E SERVIÇO

Criar novos serviços e comissionar novo conteúdo de informação

Inventar hambúrgueres pizzas e proj. a decoração do restaurante

Desenvolver novas campanhas de apelo e projetar novos programas assistenciais

PRODUÇÃO Manter equipamentos, programas e informação; e implantar novos links e serviços

Fazer hambúrgueres e pizzas, servir aos clientes, fazer limpeza

Prover serviços para os beneficiários da caridade

Funções de apoio da organização.

Função contábil-financeira: fornece a informação para ajudar os processos decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização.

Função recursos humanos: recruta e desenvolve os colaboradores da organização, encarregando-se também pelo seu bem-estar.

3

Modelo geral de administração da produção.

Recursos de entrada a serem transformados

Recursos de entrada de transformação

Materiais Informações Consumidores

Instalações Pessoal

Recursos de entrada

input

Projeto

Planejamento e Controle

Melhoria Saída:Produtos e Serviços

output Con

sum

idor

es

Papel e posição competitiva da produção

Objetivos estratégicos da produção

Estratégia da produção

Fonte: Slack, N. Administração da produção. Ed. Atlas. 2a edição4

Administração da produção eficaz

Usar eficientemente os recursos Deve ser criativa, inovadora e

vigorosa Proporciona à organização:

Meios de sobrevivência a longo prazo Vantagem competitiva

5

Administração da produção em pequenas empresas [1]

Envolve o mesmo conjunto de atividades que a administração da produção de empresas maiores

Porém, existem algumas peculiaridades: Pessoas executam diferentes trabalhos,

conforme a necessidade

6

Administração da produção em pequenas empresas [2]

Cont. peculiaridades: Estrutura informal Reação mais rápida à oportunidades e

problemas Flexibilidade As funções se justapõe e o processo de

decisão pode ficar confuso Dificuldade em isolar as decisões na

organização

7

Será que a administração da produção é relevante para

empresas cujo objetivo primordial não

seja gerar lucros?

Administração da produção em organizações sem fins lucrativos (ONGs)

8


Objetivos estratégicos podem ser mais complexos: Objetivos políticos, econômicos, sociais ou ambientais.

Decisões posem ocorrer em condições de objetivos conflitantes

Entretanto as operações são as mesmas que em outras organizações

9


Precisam enfrentar mesmo conjunto de decisões: Produzir seus bens e serviços Investir em tecnologia Subcontratar algumas de suas atividades Melhorar o desempenho de suas

atividades

10

Modelo de transformação

Processo de

Transformação Con

sum

idor

es

Ambiente

AmbienteFonte: Slack, N. Administração da produção. Ed. Atlas. 2a edição





Recursos de entrada

input

Saída:Produtos e Serviços

output

11

A produção envolve um conjunto de recursos de entrada (input), usado para transformar algo ou para ser transformado em saídas (outputs) de bens e serviços

Qualquer unidade de produção pode ser visto conforme esse modelo

Modelo de transformação

input Processo de transformação output

12

Inputs para o processo de transformação

Recursos transformados: os que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma.

Recursos de transformação: os que agem sobre os recursos transformados.





Recursos de entrada

input

13

Inputs – Recursos transformados

Predominância de um tipo de recurso transformado:

Materiais

Consumidores

Informações

14


Predominantemente processadores de materiais: todas as operações de manufatura, empresas de mineração e extração, operações de varejo, armazéns, serviços postais, etc.

15


Predominantemente processadores de informações: contadores, matriz de banco, empresa de pesquisa de marketing, unidades de pesquisa em universidades, etc.

16


Predominantemente processadores de consumidores: cabeleireiros, hotéis, teatro, parque temático, dentista, médico, etc.

17

Recursos de transformação

Instalações: prédios, equipamentos, terreno, tecnologia do processo de produção.

Funcionários: os que operam, mantém, planejam e administram a produção.

18

Recursos de transformação

Empresa de Manufatura: grande importância das instalações.

Empresa de consultoria:importante - qualidade do trabalho e

qualificação dos funcionários

19

Processo de transformação

Está diretamente relacionado com a natureza dos seus recursos de input transformados.

Processamento de Materiais: Transformam suas Propriedades físicas: empresas de manufatura Mudam sua localização: empresas de entrega Mudam sua posse: operações de varejo Estocam ou acomodam: armazéns

20

Processo de transformação Processamento de informações: Transformam

Propriedades informativas: contadores

Posse da informação: empresas de pesquisa de mercado

Estocam ou acomodam informações: bibliotecas Mudam a localização das informações: empresas de

telecomunicações

21

Processo de transformação Processamento de consumidores: Transformam

Propriedades físicas: cabeleireiro, cirurgião plástico Acomodam consumidores: hotéis Transformam a localização dos consumidores: empresas

de ônibus, linhas aéreas.

Transformação do estado fisiológico: hospitais Transformação do estado psicológico: musica, teatro,

parques temáticos

22

Outputs do processo de transformação

Bens físicos e/ou serviços Geralmente se comportam sob as seguintes

características:TANGIBILIDADE:Bens físicos tangíveis

serviços intangíveis ESTOCABILIDADE:Bens físicos podem ser estocados

serviços não estocáveisTRANSPORTABILIDADE:Bens físicos transportáveis

serviços intransportáveis23

Outputs do processo de transformação

SIMULTANEIDADE:Bens físicos são quase sempre produzidos antes do consumidor recebê-los

serviços são freqüentemente produzidos simultaneamente com seu consumo

CONTATO COM O CONSUMIDOR:Bens físicos os consumidores têm baixo nível de contato com as operações

serviços os consumidores têm um nível de contato maior com as operações

QUALIDADEBens físicos qualidade

evidente

serviços pessoas diferentes julgam a qualidade de forma

diferente

24

Produtos e ServiçosAlgumas operações produzem bens “puros”:

EMPRESAS DE EXTRAÇÃO DE PETRÓLEO

Algumas operações produzem bens e serviços facilitadores:

EMPRESAS MÁQUINAS – FERRAMENTAS POSSUEM SERVIÇOS FACILITADORES: ASSISTÊNCIA TÉCNICA,

INSTALAÇÕES

Algumas operações produzem serviços e bens facilitadores:EMPRESAS DE SOFTWARE PODEM VENDER PEÇAS PARA

COMPUTADOR

Algumas operações produzem serviços “puros”:CLINICA DE PSICOTERAPIA

25

Produtos e Serviços

A distinção entre produtos e serviços está cada vez mais difícil TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

Programas de software vendidos sob a forma de disco (CD/DVD) podem ser classificados como produto.

O mesmo programa vendido por meio da internet pode ser classificado como serviço

26

Hierarquia do sistema de produção

input Processo de transformação outputO modelo

Pode ser usado dentro da produção

Unidades e departamentos possuem suas entradas e saídas

27

Consumidores e fornecedores internos

Consumidor interno recebem outputs das microoperações

Fornecedor interno fornecem inputs para as microoperações

Função produção uma rede de microoperações

28

Processos input-transformação-output

3

OPERAÇÃO RECURSOS INPUT

PROCESSO TRANSFORMAÇÃO

OUTPUTS

LINHA AÉREA

Avião; Pilotos e equipe de bordo; Equipe de terra; Passageiros e carga

Transportar passageiros e carga pelo mundo

Passageiros e cargas transportados

GRÁFICA Impressoras e desenhistas; Prensas de impressão; Papel, tinta.

Projeto gráfico; Impressão e Encadernação

Material desenhado e impresso

POLÍCIA Oficiais de polícia; Sistema de computador; Informação; Público (defensores e criminosos)

Prevenir crimes; Solucionar crimes; Prender criminosos

Sociedade justa; Público com sentimento de segurança

Tipos de operações de produção

Volume de output Variedade de output Variação de demanda do output Grau de “visibilidade” (contato com o

consumidor) envolvido na produção do output

29

Dimensão Volume - 1

Quanto maior o volume do output Maior é o grau de repetição Maior é a especialização de tarefas Grande sistematização do trabalho Custos unitários baixos

30

Dimensão Volume - 2

Quanto menor o volume do output Menor grau de repetição Uma pessoa realiza várias tarefas Menor sistematização do trabalho Mais gratificante para o funcionário Custos unitários maiores

31

Dimensão Variedade Quanto maior a variedade em outputs

Mais flexível será a empresa para atender à demanda

Custo unitário maior Quanto menor a variedade em outputs

Tudo é padronizado e regular Poucas mudanças e interrupções das operações Custos relativamente baixos

32

Dimensão Variação Maior variação de demanda

Maior variação na produção Maior custo unitário Ex.: hotel de temporada

Menor variação de demanda Menor variação na produção Menor custo unitário Produção funciona de forma rotineira e previsível Ex.: hotel com demanda estável

33

Dimensão Visibilidade O quanto das operações é “exposto”

aos consumidoresOperações de processamento

de consumidores

Maior número de atividades visíveis aos

clientes

Para operações com alto grau de visibilidade:Grau de tolerância à espera relativamente baixo

Funcionários com habilidade interpessoal

Existem operações mistas, em que as microoperações são ora de alto contato, ora de baixo contato. Ex.: Aeroporto34

Implicações dos 4 V´s da produção

Alto volumeBaixa variedadeBaixa variação

Baixa visibilidade

Baixo volumeAlta variedadeAlta variação

Alta visibilidade

Carregam algum tipo de

penalidade em custo para a

produção

Ajudam a manter os custos de

processamento baixos

35

Atividades da administração da produção

Entendimento dos objetivos estratégicos da produção

Desenvolvimento de uma estratégia da produção para a organização

Projeto dos produtos, serviços e processos de produção

Planejamento e controle da produção Melhoria do desempenho da produção Fazer uma boa integração com outros

departamentos da empresa36

Algumas responsabilidades mais amplas dos gerentes de produção Globalização

Proteção ambiental: questões do meio ambiente

Responsabilidade social: trabalhadores e sociedade

37

Algumas responsabilidades mais amplas dos gerentes de produção

Consciência tecnológica: avanço tecnológico muito rápido

Gestão do conhecimento: organização armazenando conhecimento

38

Papel estratégico e objetivos da produção

Papel da função produção:

Implementadora da estratégia empresarial Apoio para a estratégia empresarial Impulsionadora da estratégia empresarial

39

Objetivos de desempenho da produção

Cinco objetivos de desempenho

Fazer certo as coisas. Qualidade Fazer as coisas com rapidez. Rapidez Fazer as coisas em tempo. Confiabilidade Estar preparado para mudar o que faz. Flexibilidade Fazer as coisas o mais barato possível. Custo

40

Objetivo Qualidade Significa “fazer certo as coisas” Qualidade dentro das operações:

satisfazer clientes internos Qualidade reduz custo Qualidade aumenta a confiabilidade Envolve:

Aspecto externo satisfação do consumidor Aspecto interno estabilidade e eficiência

da organização41

Objetivo Rapidez

Menor tempo possível para que o produto chegue até o cliente

Rapidez na operação interna Rapidez reduz estoques: trabalhar com

lotes menores Rapidez reduz risco: menor tempo de

produçãomaior segurança em reter o cliente

42

Objetivo Confiabilidade

O produto será entregue no prazo estipulado

Confiabilidade na operação interna Com confiabilidade as operações

podem ser melhor planejadas: estabilidade

Confiabilidade economiza dinheiro: uso eficaz do tempo

43

Objetivo Flexibilidade Capacidade de mudar a operação Quatro tipos:

Flexibilidade do produto: produtos e serviços diferentes

Flexibilidade de composto: ampla variedade ou composto de produtos diferentes

Flexibilidade de volume: quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços

Flexibilidade de entrega: tempos de entrega diferentes.(antecipar ou prorrogar o fornecimento)

44

Objetivo Flexibilidade

Flexibilidade na operação interna Flexibilidade agiliza resposta às

mudanças de mercado Flexibilidade economiza tempo Flexibilidade mantém confiabilidade

45

Objetivo Custos

Todas as empresas estão interessadas em manter custo baixo

Custo de funcionários Custos de instalação, tecnologia e

equipamentos Custos de materiais

46

Objetivo Custos

O custo é afetado por outros objetivos de desempenho: Operações de alta qualidade não desperdiçam

tempo ou esforço em retrabalho diminuem custos

Operações rápidas reduzem o nível de estoque reduzem custos administrativos indiretos

47

Objetivo Custos (cont.)

O custo é afetado por outros objetivos de desempenho: (cont) Operações confiáveis: eliminam prejuízos de

interrupções ou custos de tempo ocioso Operações flexíveis: adaptam-se rapidamente

às circunstâncias sem desperdiçar tempo e capacidade

48

Estratégia da Produção

Padrão de decisões e ações estratégicas que definem o papel, os objetivos e as atividades da produção

49

Perspectivas sobre estratégia da produção

Perspectiva “de cima para baixo” (top-down) Perspectiva “de baixo para cima” (bottom-up) Perspectiva dos requisitos do mercado Perspectiva dos recursos da produção

50

Perspectiva “de cima para baixo” (top-down)

A estratégia é feita dos níveis superiores para os inferiores

Os níveis inferiores devem acompanhar a estratégia dos níveis superiores

51

Perspectiva “de baixo para cima” (bottom-up)

Pode ser chamada de estratégia emergente

Leva em conta as circunstâncias, experiências e capacidades das operações

As melhorias da produção cumulativamente constroem a estratégia

52

Perspectiva dos requisitos do mercado

Satisfazer o mercado a que está tentando servir

Os objetivos de desempenho têm prioridade

A perspectiva de mercado é influenciada por dois fatores: Consumidores Concorrentes

53

Perspectiva dos recursos da produção

Visão baseada nos recursos da empresa Restrições e capacidades dos recursos Baseado nos inputs Também observa recursos intangíveis:

relacionamento com fornecedores; conhecimento e experiência em tecnologia

54

Projeto em gestão da produção

55





Recursos de entrada

input

Projeto

Planejamento e Controle

Melhoria Saída:Produtos e Serviços

output Con

sum

idor

es

Papel e posição competitiva da produção

Objetivos estratégicos da produção

Estratégia da produção

Fonte: Slack, N. Administração da produção. Ed. Atlas. 2a edição

Projeto em gestão da produção

56

O que é Projeto em gestão da produção?

Molda a forma física e o propósito de produtos e/ou serviços

Molda os processos de produção Começa com o conceito e termina com

a tradução desse conceito em algo a ser criado

Almeja satisfazer a necessidade do consumidor

57

Projeto de Produtos e Serviços/ Projeto de Processos

Fonte: Slack, N. Administração da produção. Ed. Atlas. 2a edição

Princípios Gerais de projeto em produção/operações

Projeto de produtos e serviços

Projeto de processos

Geração do conceito

Triagem

Projeto preliminar

Avaliação e melhoria

Prototipagem e projeto final

Projeto da rede

Arranjo físico e fluxo

Tecnologia de

Processos

Projeto do

trabalho

58

Os projetos de produtos/serviços e de processos estão inter-relacionados

A atividade de projeto é em si um processo de transformação

A atividade de projeto evolui da concepção à especificação por meio de um funil de decisões

Projeto de Produtos e Serviços/ Projeto de Processos

59

3 categorias de critérios de projeto

ViabilidadeQuão difícil é?

AceitabilidadeQuanto vale a pena?

VulnerabilidadeO que pode dar errado?

Quais investimentos financeiros e

gerenciais serão necessários?

Qual retorno em melhoria de

desempenho e financeiro?

Quais riscos corremos se as coisas saírem

erradas?

Fonte: Slack, N. Administração da produção. Ed. Atlas. 2a edição60

Projeto Ecológico

As fontes de materiais usados

A quantidade e o tipo de material rejeitado

O tempo de vida do produto

O descarte do produto após sua vida útil61

Projeto

Quanto maior o volume de output, maior é a padronização, maior é a modularização na fase de projeto

A medida que a atividade de projeto avança seus estágios: A incerteza em relação ao projeto acabado diminui Mais difícil mudar decisões tomadas previamente

62

Projeto da Rede de Operações Produtivas

Todas as operações fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operações

Rede de relações cliente – fornecedor.

63


Fornecedores de “primeira camada” Fornecedores de “segunda camada”, etc Clientes de “primeira camada” Clientes de “segunda camada”, etc

(figura anexo entregue em aula)

64


Fluxo de bens flui dos fornecedores para os clientes

Fluxo de informações flui dos clientes para os fornecedores

Fornecedores Clientes

Bens

Informações65

Porque considerar toda a rede?

Ajuda a empresa a compreender como pode competir a longo prazo

Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativos (quem são os fortes da rede?)

Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede (planejar com o auxílio de outras)

66

Decisões de projeto da Rede

Configuração da Rede

Localização das operações produtivas

Gestão da capacidade produtiva a longo prazo

67

Configuração da Rede

Integração vertical: grau e extensão da relação que uma organização tem da rede da qual faz parte.

68

Configuração da Rede: Integração vertical

Direção da expansão: Integração a montante Integração a jusante

Amplitude necessária do processo (fig.) Equilíbrio resultante entre as etapas

verticalmente integradas: rede balanceada cada um fornece ou compra só para as etapas ao lado, para que o serviço fique focalizado

69


Posição geográfica Decisão da localização é muito importante Duas principais razões para decisões de

localização: Demanda de bens e serviços Oferta de insumos para a organização

(fornecedores)

70


Fornecedores Custos de mão-de-obra Custos da terra Custos de energia Custos de transporte

De insumos para a produção De produtos para os consumidores

Fatores da comunidade Impostos, estabilidade, disponibilidade de serviços

de apoio, etc.71


Demanda Habilidade da mão-de-obra(universidade) Adequação ao local em si (local apropriado

para as particularidades da sua empresa) Imagem do local Conveniência para os clientes

72

Técnicas de localização

Pontuação ponderada Método do centro de gravidade

73

planejamento e controle da produção

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