os três direcionadores da inovação

4. Seminário Internacional de BPM

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Os Três Direcionadores da Inovação – Qual influência da Gestão por Processos e Arquitetura Empresarial?

Autor: Michael Rosemann

Introdução

Organizações de todos os setores estão ávidas por inovação em diferentes áreas de seu negócio. É uma demonstração clara de que a reação à última crise financeira global baseada em economia de custos está sendo complementada por iniciativas proativas rumo ao crescimento expressivo.

Nós definimos genericamente inovação como sendo “uma novidade que produza valor”. Esta definição não especifica o local de surgimento desta criação, isto é, de baixo para cima (bottom-‐up) ou de cima para baixo (top-‐down), de dentro ou de fora da organização, de uma dinâmica de geração de ideias ou resultante de um momento Eureka.

Seguindo uma reduzida classificação de diferentes tipos de inovação, este artigo tem como objetivo entender os três principais direcionadores da inovação, a saber: problemas, restrições e oportunidades. Cada um destes demanda diferentes requisitos da Gestão por Processos e da Arquitetura Empresarial.

Os Quatro Tipos de Inovação

Dependendo do tipo de inovação, podemos distinguir quatro principais tipos de inovação (Fig. 1).

Inovação de produtos é a forma clássica e, compreensivelmente, o centro das atenções nos dias de hoje. Processos de desenvolvimento de produto e diferentes métodos de marketing de produtos (ex: caixa morfológica) têm facilitado projetos estruturados de produtos inovadores. Economias de escala são construídas neste tipo de inovação quando reutilizam a arquitetura e processos atuais para criar esses novos produtos.

Inovação de serviços tem se popularizado devido aos justificados esforços de automação em setores como governo, varejo, financeiro e entretenimento. Enquanto muitas lições podem ser aprendidas quando serviços são tratados como produtos, o estreito envolvimento dos clientes, a mobilidade dos canais de entrega, a facilidade de distribuição global e o longo processo de desenvolvimento de produtos proporcionam desafios e oportunidades únicas.



Inovação de processos tem sido a atividade mais aceita da Gestão de Processos desde a publicação do livro de Thomas Davenport, há 20 anos. Contudo, a abordagem de Davenport e Michael Hammer, no que diz respeito à reconstrução de processos de larga escala, tem sido exceção. Muito mais difundidas são as atividades incrementais, analíticas e reativas de redesenho de processos com um foco muito forte em processos analíticos (ex: Six Sigma).

Fig 1: Os quatro tipos de inovação

Inovação de modelo de negócio é talvez o mais significativo de todos os quatro tipos de inovação. A popular ferramenta Business Model Canvas, de Osterwalder, é um resumo abrangente das variáveis que existem quando da criação de um novo modelo de negócio, tais como parceiros, recursos, estrutura de custos, e fluxos de receita (Osterwalder, Pigneur 2010). O Canvas também mostra a ligação entre os quatro tipos de inovação. Novos produtos e serviços frequentemente irão demandar, pelo menos em parte, inovação de processos e podem gerar oportunidades para novos modelos de negócio. A Dell e a Amazon são um bom exemplo de novos processos, não novos produtos, que inseriram a inovação no modelo de negócio tradicional de venda de livros e computadores.

Dependendo da escala, uma inovação pode ser distinguida em inovação core, adjacente ou transformacional (Nagij, Tuff 2012) (Fig 2). A inovação core (também conhecida como transacional) conduz a organização a transformações menores em

Inovação de Serviços

Inovação de Processos

Inovação de Produtos

Inovação de Modelo de Negócio



produtos/processo/ativos, e dificilmente culmina no descobrimento de novos mercados ou grupos de consumidores. No outro extremo, a inovação transformacional conduz a uma mudança significativa, na maioria dos casos novos produtos/processos/serviços e também novos mercados e consumidores. Por fim, inovações adjacentes são inovações de média-‐escala entre a inovação core e a transformacional.

Fig. 2: A matriz de ambição em inovação (Nagji, Tuff 2012)

Inovações core tendem a ser singulares, ou seja, produtos simples ou inovações de processos. Quanto mais uma inovação combine diferentes tipos de inovações inter-‐relacionadas, maior a probabilidade de uma inovação ser adjacente ou até mesmo transformacional.

A gestão da Inovação pode ser considerada como uma capacidade dinâmica (de transformação) essencial de uma organização. Neste aspecto, é similar à gestão de projetos/programas ou à gestão da mudança. Como todas as mudanças organizacionais, as iniciativas de inovação precisam estar inseridas em um contexto estratégico, ou seja, é preciso haver um senso de urgência. Esses possíveis direcionadores da inovação podem ser classificados em três categorias: problemas, restrições e oportunidades.

Inovação Direcionada por Problemas

A inovação direcionada por problemas (por exemplo, um gargalo, tempo de processamento insatisfatório, alto custo de entrega) é o caso clássico em que uma



ideia inovadora e com valor agregado é criada em reação a um problema identificado. Em termos de processo, este caso pode ser classificado como um cenário clássico de melhoria de processo. Uma insatisfação identificada é descrita no chamado modelo AS IS, localizada na Arquitetura Empresarial, e um conjunto de técnicas de análises bem definidas (por exemplo do Lean, Six Sigma, Teoria das Restrições) são implantadas por analistas qualificados. Diversas técnicas de facilitação, práticas comuns como os modelos de referência (por exemplo, SCOR) e técnicas de brainstorming são, então, utilizadas para desenvolver um cenário TO BE que, espera-‐se, erradique o problema.

A inovação direcionada por problemas pode ser caracterizada como reativa e dependente do problema a ser manifestado e a ser percebido. Se os problemas a serem tratados superarem a capacidade da organização de resposta, o foco será em combater o fogo, deixando pouco espaço para a inovação proativa. A inovação direcionada por problemas tende a ser inovação core como novos produtos, serviços ou até mesmo modelos de negócio que são comumente derivados de uma tentativa de consertar uma falha.

Exemplos de problemas como direcionadores da inovação:

• Utilização de assinaturas eletrônicas para evitar o consumo de papel em processos administrativos (problema: falta de sustentabilidade);

• Implementação de um banco de dados de gestão de problemas para evitar incidentes recorrentes (problema de gestão do conhecimento);

• Terceirização do helpdesk de TI para um agente externo (problema financeiro/de processo).

A inovação direcionada por problemas no estágio inicial (core) é bem compreendida pela comunidade de Gestão por Processos e, em estágios iniciais de definição e análise do problema (não tanto na geração de uma resposta adequada), é embasada em uma gama de métodos documentados, ferramentas e técnicas. O registro de problemas (por exemplo, dono, gravidade, marco) é utilizado para caracterizar e monitorar a resolução do problema.

Finalmente, uma bem sucedida inovação direcionada por problemas supera o problema, e seu impacto pode ser medido pelo grau dos danos que este problema causou. Contudo, na maioria dos casos, pode-‐se esperar que as partes interessadas (stakeholders) envolvidas estarão mais aliviadas do que empolgadas com o impacto que essa inovação tem na sua organização.



Inovação Direcionada por Restrições

A inovação direcionada por restrições ocorre em casos em que as fronteiras existentes dentro do contexto organizacional limitam a capacidade de empreender novas rotinas. Como reação, a restrição força a organização a identificar e adotar novas maneiras de gerir os processos de negócio, produtos experimentais e projetos de serviços. Essas restrições podem ser desenvolvimentos macroeconômicos (por exemplo, aumento da taxa de câmbio, tornando a importação ou exportação mais difícil) ou desenvolvimentos organizacionais internos (por exemplo, corte de orçamento). Ao contrário de problemas, restrições não podem ser eliminadas, mas a organização tem que adaptar-‐se a elas.

Apesar de restrições significarem limitações, elas podem ser uma fonte de inspiração para inovação uma vez que exercem pressão sobre uma organização. Organizações com restrições têm potencial de serem mais inovadoras a aquelas sem restrições, desde que convertam a necessidade de adaptação em um processo de inovação construtivo e bem sucedido. Daí surgiu o conceito de inovação reversa (Govindarajan, Trimble 2012). Neste caso organizações importam inovações que surgiram a partir de restrições inexistentes em seu contexto.

Exemplos de restrições como direcionadoras da inovação:

• O desenvolvimento do sistema bancário para celulares (M-‐PESA) que foi caso de sucesso no Quênia como uma resposta inovadora à restrição de acesso às agências bancárias no país;

• A loja virtual TESCO, na Coréia do Sul, que inovou a compra em supermercados para clientes que têm o tempo como restrição. A solução consiste em entrega em domicílio, smartphones e códigos QR que leem informações de produtos disponíveis nos hubs localizados em locais públicos, como plataformas de metrô;

• O sofisticado sistema brasileiro de processamento de cheques, criado como resposta à hiperinflação (restrição) dos anos 80 que forçou o rápido processamento das transações financeiras (F. Montes-‐Negret, R. Listfield 1996).

Inovação direcionada por restrições requer uma organização consciente do contexto, que entenda a configuração do ambiente e as operações internas (Rosemann et al., 2008). Organizações conscientes de seu contexto não entendem somente O QUE importa, mas também COMO importa para seus sistemas organizacionais, Arquitetura Empresarial e processos de negócio. Em outras palavras, as organizações são capazes de relacionar elementos no contexto (tais como estabilidade do sistema financeiro, dispersão geográfica dos mercados, padrões no



clima, etc.) a elementos de seu sistema organizacional (arquitetura técnica, modelos de produto e serviço, processos, força de trabalho, etc.), e assim ter uma compreensão de impactos, barreiras – e as possíveis soluções.

Inovação Direcionada por Oportunidades

Inovação impulsionada por oportunidades descreve casos em que a inovação surge não da necessidade, mas da constatação de uma possibilidade. Aqui a compreensão é de que avanços dentro ou fora da organização podem ocasionar o surgimento e desenvolvimento de uma inovação. Ao contrário das inovações reativas direcionadas por problemas e restrições, a oportunidade como direcionadora de inovação é proativa e em muitos casos uma opção, não uma necessidade.

Esta forma de inovação exige a compreensão das potencialidades de uso* de oportunidades tecnológicas específicas (por exemplo, mídia social, aplicativos de celular, identificação por radiofrequência) ou outras oportunidades (por exemplo, precificação baseada no uso, comercialização de recursos ociosos) em capacidades. Mídia social, por exemplo, fornece a capacidade de transmitir e democratizar informação e processos (“todos participam”). Essas capacidades precisam ser estudadas em termos de sua relevância ou mesmo em termos de seu potencial de disrupção em uma organização (ver atividades de mídia social de organizações como Burberry ou Best Buy).

Exemplos de inovações direcionadas por oportunidades:

• O aplicativo Kaching do banco australiano Commonwealth que permite que usuários transfiram fundos pelo smartphone através de sua conta no Facebook, aumentando a conveniência dos serviços bancários de varejo;

• Curtis Kimbell, dono da Creme Brulee Cart em São Francisco, que utiliza o twitter para tornar suas vendas mais sensíveis à localização twitando seu atual paradeiro para os mais de 22.000 de seguidores.

• Coleiras eletrônicas para gado monitoradas via satélite que permitem controlar a fuga do gado, enviando um pequeno choque elétrico quando os animais saem do perímetro definido, um caso a ser observado pelas emergentes redes nacionais de banda larga.

Estas inovações dependem da criatividade para converter novas capacidades (por exemplo, a capacidade de informar 1.000 seguidores) em uma proposição de valor para a própria organização (por exemplo, uma forma rentável de informar potenciais clientes sobre a proximidade de um ponto de vendas). A inovação direcionada por oportunidades ocorre quando uma organização entende como capitalizar tais potencialidades de uso emergentes.



Quanto maior o amadurecimento da oportunidade, maior será a adoção por uma organização avessa a risco. Inovação direcionada por oportunidades é a forma com maior potencial de disrupção na organização quando comparamos com problemas e restrições como direcionadores da inovação.

Inovação direcionada por oportunidades é caracterizada por atributos de capacidade de inovação e a latência para a inovação. A capacidade de inovação refere-‐se ao potencial das tecnologias emergentes de provocar inovação em uma organização baseada nas suas potencialidades de uso. A questão é: quais novas capacidades são disponibilizadas por uma tecnologia que possa produzir novas formas de trabalho, produtos ou modelos de negócio em uma organização? Um exemplo comum é a capacidade de a tecnologia para celular fornecer informação baseada na localização – que pode fornecer a “capacidade de localizar” às organizações. Se este potencial é ou não utilizado é uma questão de latência para inovação (Fig. 3): o tempo necessário a uma organização para identificar a capacidade de inovação de uma tecnologia emergente; o tempo necessário para analisar o potencial de inovação proveniente desta capacidade e, finalmente, o tempo necessário para decidir sobre a capitalização deste potencial de inovação.

Fig 3: Latência da Inovação



A preparação da Gestão por Processos e da Arquitetura Empresarial para a Demanda por Inovações

A verdade, ou melhor, o que pensamos ser a verdade, é que a Gestão por Processos e a Arquitetura Empresarial suportam precariamente a inovação e processos de inovação. A razão principal disto é que ferramentas, técnicas e métodos existentes concentram-‐se no projeto, na análise e na execução, e não no ato de inovar processos e sistemas. Por exemplo, não existe, ou não é do nosso conhecimento, uma única ferramenta de Gestão por Processos que proativamente oriente seus usuários sobre como melhorar um processo.

Este fato é surpreendente, considerando os fundamentos do livro pioneiro de Michael Hammer “Business Process Reegineering” . Contudo, o próprio autor admitiu que seu livro apresenta orientações limitadas sobre como realmente criar melhorias de processo.

Trabalhando com diversas organizações, descobrimos que a maioria do repertório de técnicas e conhecimento sobre Gestão por Processos e Arquitetura Empresarial tende a abordagens analíticas e foco interno como evidenciado pelo histórico de metodologias de Lean, Six Sigma e Arquitetura Empresarial. Como consequência, organizações têm alcançado altos níveis de maturidade em inovação core e direcionadas por problema. A natureza reativa e muitas vezes incremental destas inovações, no entanto, significa que grande parte dessas melhorias dificilmente conduzirá a inovações de produtos, serviços, processos ou até mesmo modelos de negócio. Isto pode explicar a limitada credibilidade de várias iniciativas de Gestão por Processos e Arquitetura Empresarial. Por serem capazes de também contribuir para a oferta corporativa de ‘inovação como serviço’, profissionais de BPM e de Arquitetura Empresarial precisam ampliar seu leque de ferramentas. Para estar preparado para a inovação, não é suficiente ter uma equipe em treinamento de Six Sigma Black Belt. Técnicas que permitem correlacionar processos e toda a Arquitetura Empresarial com os fatores contextuais são importantes para valorizar o potencial de inovação direcionada por restrições. A inovação direcionada por oportunidades requer abordagem de planejamento com base em capacitações e uma abordagem mais abstrata baseada em padrões de inovação.

O crescente interesse por inovação, porém, proporciona uma excelente oportunidade para os profissionais de processos, uma vez que existe uma grande demanda para conceber um processo de inovação que reduza as latências de inovação. Definido como imaginação disciplinada, o desafio neste tipo de processo será conseguir o equilíbrio entre atividades transacionais (core) bem definidas (por exemplo, elaboração do business case) e a liberdade necessária ao pensamento criativo, disruptivo e lateral. Conceber processos de inovação eficazes exigirá todas



as tradicionais atividades de Gestão por Processos e Arquitetura Empresarial, tais como definição de donos de processo adequados, identificação de sistemas e dados envolvidos. Arquitetos Empresariais serão solicitados a ampliar as arquiteturas existentes, tradicionalmente concentradas em capturar as capacitações operacionais (transacionais) de uma empresa, dando maior foco em capacitações dinâmicas (transformacionais), e precisarão definir como elas estão embutidas na arquitetura geral.

Algumas palavras finais

Inovação correlaciona-‐se intimamente com ambição. Se os principais stakeholders e tomadores de decisão não estiverem comprometidos, ou pressionados, para desenvolver inovações que realmente encorajem, ao invés de somente atender expectativas, o processo de inovação pode acabar como Sísifo**, que carregava uma enorme pedra até o topo da montanha apenas para vê-‐la rolar montanha abaixo. Não basta uma organização se comprometer a se tornar inovadora, é necessário tratar a inovação como uma ambição, um objetivo, uma meta, um indicador de desempenho e uma medida. Assim, uma bem sucedida inovação exigirá senso de urgência e valorização de problemas, restrições e oportunidades que inspirem inovação. Um processo de inovação eficaz dependerá do apoio da cultura organizacional e métodos, arquitetura, sistemas e ferramentas que facilitem esse processo de maneira adequada.

Gestão por Processos e Arquitetura Empresarial são duas abordagens essenciais que podem fornecer a disciplina e visão holística necessária à inovação. Contudo, isto requer metodologia extensa e significativa e um maior desejo para fornecer um serviço proativo e transformacional para a organização.

*Affordance: é a qualidade de um objeto, ou de um ambiente, que permite que um indivíduo realize uma ação. Neste caso representa o potencial inutilizado por alguma tecnologia, como o caso do GPS em celular servir como um localizador em caso de furto.

** Na mitologia grega, Sísifo foi condenado por toda a eternidade a rolar uma grande pedra de mármore com suas mãos até o cume de uma montanha, sendo que toda vez que ele estava quase alcançando o topo, a pedra rolava novamente montanha abaixo até o ponto de partida por meio de uma força irresistível. Por esse motivo, a tarefa que envolve esforços inúteis passou a ser chamada "Trabalho de Sísifo”.



Sobre o Autor

Michael Rosemann é professor e chefe do departamento de Sistema de Informação na Universidade de Tecnologia de Queensland, Brisbane, Austrália. Suas principais áreas de pesquisa são Gestão por Processo, Inovação Organizacional e Automação de Serviços Governamentais. Michael é autor de diversos livros e co-‐autor de mais de 200 artigos acadêmicos publicados. Mais informações sobre Michael Rosemann podem ser encontradas em http://www.michaelrosemann.com. Email: [email protected] Twitter: www.twitter.com/ismiro/

BIBLIOGRAFIA

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TRADUÇÃO: JOÃO VITOR FERNANDES

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