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O GERENCIAMENTO DA

COMUNICAÇÃO EM PROJETOS: UM

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA

DE ENGENHARIA

Caroline Junges Ruckert (ssp)

[email protected]

Istefani Carisio de Paula (ssp)

[email protected]

Liane Werner (ssp)

[email protected]

Este trabalho tem como tema o gerenciamento da comunicação em

projetos, a qual pode ser compreendida a partir dos processos de

planejamento, gerenciamento das partes interessadas, distribuição das

informações e elaboração de relatórios de ddesempenho. O objetivo

deste trabalho é propor soluções para os principais problemas

relacionados ao gerenciamento da comunicação em projetos em uma

empresa de engenharia industrial. Para isso foi realizada uma

pesquisa qualitativa na empresa, para identificação dos problemas de

comunicação, o grau de organização interna da empresa e as práticas

já existentes em relação ao gerenciamento da comunicação. As

soluções propostas aos problemas levantados tiveram como base o

referencial teórico sobre gestão da comunicação em projetos.

Palavras-chaves: projetos, gestão de projetos, comunicação, empresas

de engenharia

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1.Introdução

Nas últimas décadas o ambiente empresarial tem reconhecido a importância da gestão de

projetos e o seu impacto nos resultados das empresas (HELDMAN, 2005; KERZNER, 2006;

CARVALHO e RABECHINI Jr., 2008). Isto vem refletindo as exigências do mercado atual,

onde os projetos devem atender plenamente as necessidades dos clientes, sendo que, para isso,

precisam ser bem gerenciados. Neste cenário as empresas que trabalham com a elaboração de

projetos de engenharia acabam sendo diretamente afetadas, pois para se manterem

competitivas precisam conhecer e aplicar efetivamente as metodologias de gerenciamento de

projetos existentes.

Entre vários conceitos, é possível definir o gerenciamento de projetos como a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com o objetivo de

atender aos seus requisitos. A gestão de projetos compreende os processos de: iniciação,

planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, e envolve decisões de

prazo, custos, recursos, risco, qualidade e comunicação (PMI, 2008). Dentre estes processos, a

comunicação tem um papel fundamental no sucesso de um projeto, uma vez que é a via de

conexão entre pessoas e os processos dentro das organizações (BRAGA E PASSOS, 2006) e

deve ser considerada em qualquer fase do projeto, o que a torna um fator crítico para o bom

andamento do mesmo (HYVARI, 2006). Entretanto, apesar da importância da comunicação

em projetos, há empresas, nas quais esta área é ainda pouco trabalhada, e não são adotadas

práticas importantes como, por exemplo, a elaboração de um plano formal de comunicações

ou a elaboração de relatórios de desempenho do projeto (CARVALHO E MIRANDOLA,

2007).

O gerenciamento da comunicação compreende os processos como a geração, coleta,

armazenamento, recuperação e distribuição das informações geradas pelos projetos. Estes

processos fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações e que são necessárias para

uma comunicação eficaz (PMI, 2008). Porém, para Chiavenato (1994), a comunicação só é

efetiva se ao chegar ao seu destino é compreendida pelo receptor sendo que, o processo de

comunicação quase sempre sofre entraves, bloqueios, dificuldades e restrições devido a

barreiras que se interpõem entre os emissores e recebedores, o que pode ocorrer dentro ou

entre as etapas do processo.

Sendo assim, o objetivo deste trabalho é propor soluções para os principais problemas

relacionados ao gerenciamento da comunicação em projetos em uma empresa de engenharia

industrial. As soluções propostas foram construídas a partir do levantamento e análise dos

principais problemas de comunicação enfrentados pela empresa na execução dos projetos,

tendo como base a referência bibliográfica pertinente a este tema.

Este artigo está estruturado em cinco seções, considerando esta introdução. Na seção 2 é

apresentado o referencial teórico sobre o processo de comunicação em projetos. Na seção 3

são registrados os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa. Na seção 4 são

evidenciados e analisados os resultados obtidos. Finalmente, a última seção traz as conclusões

do estudo.

2. A comunicação em projetos

A comunicação pode ser definida como sendo a transmissão de informação através de

símbolos de entendimento comum para uma ou mais pessoas utilizando mecanismos



3

adequados. O processo de comunicações é formado pelos seguintes elementos: emissor,

mensagem, canal, receptor, feedback e ruídos (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008).

Conforme o PMI (2008), no processo de comunicações, o emissor é responsável por garantir

que as informações estejam claras e completas, para que o receptor possa recebê-las

corretamente, e pela confirmação de que elas são adequadamente entendidas. Já o receptor é

responsável por garantir que as informações sejam recebidas completas e sejam entendidas

corretamente. A comunicação pode ser classificada como: escrita e oral, interna (dentro do

projeto) e externa (o cliente, os meios de comunicação, o público), formal (relatórios,

briefings) e informais (memorandos, conversas para fins específicos) e vertical (para cima e

para baixo na organização) e horizontal (entre os pares).

No âmbito da gestão de projetos, o gerenciamento das comunicações tem como finalidade

fazer com que no tempo oportuno, as informações de interesse do projeto sejam geradas,

coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas. Estas informações ao serem difundidas

de um lado haverá um fornecedor e de outro um cliente, ou seja, um emissor e um receptor.

(VALERIANO, 2000).

O PMI (2008) divide o processo de gerenciamento das comunicações em cinco sub processos,

os quais são:

Planejamento das comunicações: identifica as informações que os interessados precisam ao

longo do projeto: quem são eles, quais os níveis de interesse no projeto, quais

necessidades de informação;

Gerenciamento das partes interessadas (Stakeholders): administra a comunicação que visa

satisfazer as necessidades dos interessados;

Distribuição de informações: disponibiliza as informações aos interessados;

Relatórios de desempenho: coleta e dissemina informações do desempenho de projeto.

2.1 Planejamento das comunicações

Dependendo do tamanho e complexidade do projeto poderá ser necessária a elaboração do

plano de gerenciamento das comunicações. O qual deverá conter os seguintes itens (XAVIER

et al, 2005):

Definições sobre a forma e métodos para a produção, distribuição, atualização,

arquivamento e a periodicidade das comunicações do projeto;

Relação das partes interessadas;

Mapa das comunicações;

Modelo de relatórios de desempenho;

Modelo de atas de reunião;

Modelos de gráficos de Gantt, curvas S, tabelas e outras formas de apresentação do

desempenho do projeto.

Para o planejamento das comunicações é necessário conhecer como é a estrutura

organizacional do projeto e das organizações que ele depende, o que significa que ele está

diretamente relacionado com o planejamento organizacional e que a estrutura organizacional

dos interessados no projeto tem um importante efeito sobre as comunicações do projeto

(XAVIER et al, 2005; CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008).

2.2 Gerenciamento das partes interessadas (Stakeholders)



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A identificação e avaliação dos interessados deverá ser uma das ações iniciais de um projeto

(CARVALHO E RABECHINI JR, 2008). Sendo que, os interessados no projeto podem ser

classificados em dois grandes grupos: primários e secundários. Os interessados primários são

aqueles, que estão diretamente ligados ao projeto ou que tem uma relação formal com ele, este

grupo é formado basicamente pelo gerente de projeto, patrocinadores, clientes, fornecedores e

equipe de projeto. Já o grupo secundário é constituído pelo governo, sindicatos, associação de

classe, mídia, família dos envolvidos, comunidade usuária, entre outros.

A análise das partes interessadas tem como objetivo determinar quais os métodos, ferramentas

e tecnologias serão utilizadas para fornecer as informações necessárias aos interessados ao

longo do projeto (BORBA, 2007). Para isso, poderá ser elaborada uma lista das partes

interessadas, onde serão identificados os interessados no projeto, quais são as informações

relevantes para cada parte envolvida e os melhores meios de distribuí-las (CARVALHO e

RABECHINI Jr, 2008).

Depois de elaborada a lista das partes interessadas é importante estabelecer como serão

recolhidas as impressões de cada uma sobre o andamento do projeto e sobre o atendimento de

suas expectativas. Um dos métodos a ser utilizado são as reuniões presenciais com a equipe, o

que é de extrema importância para identificação de problemas de relacionamento ou

promover acertos de procedimentos que podem estar prejudicando o andamento do projeto

(XAVIER et al, 2005). As reuniões presenciais dos participantes do projeto são o meio mais

eficaz de comunicação e resolução de problemas e podem ser realizadas com a presença física

dos membros ou através de telefonemas, emails e outras ferramentas eletrônicas (PMI, 2008).

As reuniões proporcionam um fórum para identificar problemas não apenas com o projeto,

mas também com as relações de trabalho, de forma que elas possam ser resolvidas

rapidamente (GRAY E LARSON, 2009).

Para melhorar o gerenciamento do projeto poderão também ser utilizados cronogramas de

reunião, com eles os interessados têm maior transparência das decisões do projeto. Um

cronograma de reunião poderá conter: datas das reuniões previstas, locais, tipo de reunião,

lista dos convocados, pauta, duração, responsabilidades e envio de documentação adequada.

As informações necessárias aos interessados ainda poderão ser produzidas através de:

cronogramas físicos, dados sobre os caminhos críticos, cronogramas financeiros, qualificação

e quantificação dos riscos, estrutura analítica do projeto, entre outras formas (CARVALHO e

RABECHINI Jr, 2008).

Algumas ferramentas podem ser utilizadas com o objetivo de evitar conflitos entre os

stakeholders e reduzir os atrasos no projeto, como: o registro de problemas e o registro de

itens de ação. Estas ferramentas são usadas no gerenciamento de projetos para documentar e

monitorar a resolução de problemas. Em geral, os problemas não chegam a ter a importância

de um projeto ou atividade, mas normalmente são abordados para manter bons

relacionamentos de trabalho entre as várias partes interessadas, inclusive os membros da

equipe. Com a utilização de uma ferramenta própria, um problema é esclarecido e declarado

de forma que possa ser resolvido, e para isso é designado um proprietário e estabelecida uma

data alvo de encerramento (PMI, 2008).

2.3 Distribuição das informações

As informações compartilhadas com os stakeholders e os métodos de distribuição dependem

das necessidades dos stakeholders, da complexidade do projeto e das políticas da organização

(HELDMAN, 2005). A distribuição das informações tem como objetivo assegurar que elas



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cheguem às partes envolvidas nas condições previstas, principalmente em relação a prazos e

conteúdo.

O processo de distribuição das informações tem como entrada o plano de comunicações, e se

dá através da utilização de ferramentas e técnicas, tais como: habilidades de comunicação,

sistemas de coleta e recuperação de informações, métodos de distribuição das informações e

processo de lições aprendidas (VIANA, 2005).

O PMI (2008) também sugere alguns métodos para distribuição das informações sobre os

projetos, tais como:

Reuniões do projeto, distribuição de cópias impressas de documentos, sistemas manuais de

arquivamento e bancos de dados eletrônicos de acesso compartilhado;

Ferramentas para conferências e comunicação eletrônica, como email, fax, correio de voz,

telefone, videoconferência e conferências, e publicações na Internet;

Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos, como interfaces Web para software

de gerenciamento de projetos e elaboração de cronogramas, software para dar suporte a

reuniões e escritórios virtuais, portais, e ferramentas de gerenciamento de trabalho

colaborativo.

A partir da relação das partes interessadas, Xavier et al (2005), propõem a elaboração de um

Mapa das Comunicações contendo as partes interessadas, o assunto da informação, o

documento, o meio, as ações esperadas e o responsável pela emissão. Este mapa deverá

estabelecer quem, como e quando devem ser elaborados os relatos de desempenho do projeto.

O sistema de distribuição das informações deverá ser adequado ao número de destinatários,

assim como o tipo, conteúdo, e volume das informações que serão trocadas entre os

envolvidos no projeto o que envolve a escolha dos meios de comunicação e da tecnologia que

será utilizada.

A escolha dos meios de comunicação dependerá da situação. Deverá ser determinado para

cada etapa do projeto quando se comunicar por escrito ou verbalmente, quando escrever um

memorando informal ou um relatório formal e quando se comunicar pessoalmente ou por

email (PMI, 2008). Já em relação à tecnologia, é necessário realizar um levantamento da

tecnologia disponível a ser utilizada na comunicação dos projetos. A identificação da

tecnologia envolve atender as possíveis mídias existentes como intranet, internet, terminais de

computadores, entre outros (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008).

Vários fatores devem ser considerados antes de se escolher os métodos a serem empregados

na transmissão de informações, para isso Heldman (2005) sugere que sejam respondidas as

seguintes perguntas:

Será preciso adquirir novas tecnologias ou sistemas ou já há sistemas instalados e em bom

funcionamento?

Os membros da equipe e os stakeholders estão habituados a usá-las ou necessitarão de

treinamento?

A tecnologia escolhida servirá durante todo o seu ciclo de vida ou vai precisar de

atualizações em algum momento?

Como funciona a equipe do projeto? Os integrantes da equipe estão todos no mesmo local

ou estão espalhados em diferentes locais?

Ainda Heldman (2005), propõem a criação de um site na intranet da empresa para que sejam

publicadas as informações e documentos relacionados aos projetos, desta forma estarão



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sempre disponíveis para todos que necessitem consultá-los. Em projetos grandes

principalmente as informações devem estar sempre disponíveis aos interessados para que as

possibilidades de sucesso sejam efetivas (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008).

2.4 Relatórios de desempenho

O controle de desempenho é realizado a partir das informações do andamento do projeto, que

deverão ser coletadas, preparadas e distribuídas para as partes interessadas (XAVIER ET AL,

2005). Os relatórios de desempenho precisam fornecer informações adequadas para cada

público, assim como, o formato pode variar desde um simples relatório de andamento até

relatórios mais elaborados. Um relatório de andamento simplificado pode mostrar

informações de desempenho como: percentuais completos ou painéis de indicadores da

situação de cada área (escopo, cronograma, custo e qualidade). Já os relatórios mais

elaborados podem incluir informações como: análise do desempenho anterior, situação atual

dos riscos e questões, trabalho concluído durante o período, trabalho a ser concluído, resumo

das mudanças aprovadas entre outras relevantes (PMI, 2008).

3. Método

Para realização deste trabalho foi utilizada a abordagem do problema de forma qualitativa e

quanto ao procedimento metodológico utilizou-se o estudo de caso único. As fontes de

evidências utilizadas incluíram: entrevistas qualitativas, observação/mapeamento do processo

de comunicação em projetos da empresa e fontes de literatura.

3.1 Delineamento da Pesquisa

Visando alcançar o objetivo deste trabalho, que consiste em apresentar soluções para os

principais problemas relacionados à gestão da comunicação em projetos em uma empresa de

engenharia industrial, foram cumpridos os seguintes passos relativos ao método de trabalho:

1. Diagnóstico para levantamento dos principais problemas de comunicação nos projetos da

empresa: o diagnóstico foi realizado através de entrevistas individuais conduzidas de forma

não estruturada. Foram entrevistados seis colaboradores da empresa de áreas e níveis

hierárquicos diferentes tendo como questão central a pergunta: ‘quais são os problemas de

comunicação que percebe nos projetos em que participa?’. As entrevistas foram gravadas,

transcritas para posterior análise de problemas. Os entrevistados foram selecionados segundo

sua experiência em projetos de diferentes portes e duração. Nesta etapa, o processo atual de

comunicação em projetos foi mapeado com o auxílio de participantes do mesmo.

2. Análise dos resultados da pesquisa qualitativa: para a análise foram utilizadas ferramentas

da qualidade, como:

a) Diagrama de Afinidades ou Método KJ – a análise de dados utilizando o Método KJ

compreendeu em transcrever as respostas das entrevistas (problemas citados) em cartões e

agrupá-los conforme as afinidades entre eles. Esta ferramenta auxilia na simplificação,

visto que diferentes entrevistados podem utilizar diferentes expressões para descreverem as

mesmas idéias e ao agrupá-las facilita-se a exclusões de redundâncias (CLAUSING, 1994);

b) Método de Minimização Heurística da Interdependência entre Critérios – esta ferramenta

foi utilizada para análise da interdependência de cada problema pertencente aos blocos do

diagrama de afinidades. Nesta etapa, elaboraram-se matrizes, sendo uma para cada bloco,

onde foi determinado o nível de interdependência entre os problemas de um mesmo bloco.

Para isso considerou-se três níveis: muito interdependente, interdependente e

independente. O método permite agrupar os problemas conforme a sua relação de

dependência, de forma a reduzir a dimensionalidade e facilitar a associação de soluções



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propostas a cada problema independente. Trata-se de uma adaptação do método

apresentado por Passos, Mello e Santos (2008).

3. Proposição de melhores práticas e soluções para os problemas. Nesta etapa, o pesquisador

buscou melhores práticas de gestão da comunicação em projetos para minimizar os problemas

identificados na etapa 2. Por analogia, foram propostas soluções para os problemas de

comunicação, ainda em nível teórico, sendo necessário validar estas práticas através da

experimentação em projetos. Esta etapa de aplicação não fez parte do escopo deste trabalho.

Os problemas identificados foram registrados no mapeamento do processo de comjunicação e

as melhores práticas encontradas foram associadas aos problemas neste mapa.

3.2 Descrição da Empresa

A pesquisa descrita neste artigo foi realizada numa empresa de médio porte localizada em

Porto Alegre/RS, que tem como atividade a prestação de serviços de engenharia em todas as

etapas da implantação de projetos industriais, tendo atuação principalmente em projetos nas

áreas de petróleo e petroquímica, celulose e papel, siderurgia, metalurgia, cerâmica e

alimentos. Em relação à estrutura organizacional, a empresa possui atualmente 84

colaboradores, distribuídos em áreas operacionais e de apoio. São seis áreas operacionais

responsáveis pela execução dos projetos: civil, tubulação, mecânica, processo químico,

automação e elétrica. Já as áreas de apoio são: planejamento, RH, qualidade, documentação,

suprimentos e TI. Os projetos são realizados por equipes multidisciplinares, formadas

conforme a necessidade e complexidade de cada um. Os gerentes funcionais, que coordenam

as áreas operacionais, também são gerentes de projeto, e cada um é responsável por todos os

projetos de um respectivo cliente, podendo ter que gerenciar vários projetos pequenos ou

apenas um dependendo do tamanho e complexidade do mesmo.

4. Resultados

Conforme previsto no método, item 3 deste trabalho, os problemas identificados nas

entrevistas foram transcritos e as redundâncias eliminadas através do método KJ. Dessa

forma, chegou-se ao total de 26 problemas relacionados à comunicação na empresa. Estes

problemas foram agrupados em cinco blocos, considerando o grau de afinidades entre eles, os

blocos formados são:

1º Bloco – Comprometimento das Lideranças: relaciona o problema da falta de

comprometimento da diretoria, gerência e coordenação da empresa com o processo de

gestão da comunicação;

2º Bloco – Mudança da Cultura Organizacional para Melhoria da Comunicação: agrupa

os problemas de comunicação na empresa relacionados à cultura organizacional;

3º Bloco – Gestão de Pessoas para Melhoria da Comunicação e Integração das Áreas:

agrupa os problemas de gestão interna da empresa, que não estão diretamente relacionados

à comunicação, mas que exercem influência sobre ela em maior ou menor grau; tem

relação com a estrutura organizacional vigente;

4º Bloco – Processo de Gestão da Comunicação: agrupa os problemas relacionados à falta

de um processo formal de comunicação. A falta de um processo formal de comunicação

pode ser considerada uma causa raiz, pois outros problemas citados nas entrevistas são

conseqüência dele. Isto foi constatado através do diagrama matricial; onde este problema

obteve alta pontuação;

5º Bloco – Melhoria da Comunicação com o Cliente Externo: reúne os problemas

relacionados à comunicação com o cliente externo.



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Na figura 1, foi estabelecido um diagrama com os cinco blocos formados a partir dos

problemas levantados nas entrevistas, considerando o quanto são estratégicos para empresa e

os impactos que causam sobre os demais blocos. Assim, se estabeleceu que o bloco mais

estratégico para empresa é o comprometimento das lideranças, isto porque, sem o

comprometimento das lideranças, as melhorias na gestão da comunicação dificilmente

ocorrerão. Sendo que, este bloco influencia diretamente os demais e as mudanças na empresa

que possam estar relacionadas a eles.

Os blocos mudança da cultura organizacional e gestão de pessoas e integração das áreas, no

diagrama, foram apresentados abaixo do bloco de comprometimento das lideranças, isto

porque, estes dois blocos podem ser considerados como estratégicos/táticos para empresa,

mas que dependem primeiramente do comprometimento das lideranças para que possam ser

postos em prática. Já o bloco processo de gestão da comunicação pode ser considerado

tático/operacional, por se tratar da mudança nos processos internos de gestão da comunicação,

mas que também é diretamente influenciada pela mudança da cultura organizacional e pela

gestão de pessoas e integração das áreas. Por fim, o último bloco, consiste no de melhoria da

comunicação com o cliente externo, sendo que, a melhoria, tende a ser conseqüência das

mudanças relacionadas aos demais blocos.

Comprometimento das

lideranças

Mudança da cultura

organizacional para

melhoria da comunicação

Gestão de pessoas para


e integração da áreas

Processo de gestão da

comunicação

Melhoria da comunicação

com o cliente externo

Figura 1 – Relação entre os blocos de afinidades

Após estabelecer os blocos e as suas relações de interdependência, pelo método de

minimização heurística da interdependência (adaptado de Passos, Mello e Santos, 2008),

foram associadas a eles práticas de gestão da comunicação em projetos encontradas na

literatura sobre este tema. A partir da Figura 2 foi demonstrado o método para apenas o bloco

Mudança da Cultura Organizacional. Pode ser observado que, o problema ‘excesso de

flexibilidade nos processos de trabalho’ foi considerado independente dos demais e o

problema a ‘falta de motivação da equipe’ muito interdependente. Os problemas entre os

quais existe muita interdependência ou interdependência são agrupados em um único

problema que represente seu grupo. Desta forma, ao propor práticas para solução do

representante de um dado grupo de problemas, por exemplo, a ‘limitação de autonomia da

equipe’ (representando o grupo que contém: falta de motivação da equipe, centralização das



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informações de coordenação do projeto, pouca influência sobre os fornecedores), tais práticas

também minimizarão os demais problemas daquele grupo, como de falta de motivação da

equipe, por exemplo.

Práticas de comunicação foram identificadas na literatura com o objetivo de propor soluções

para os problemas relacionados aos blocos. Também foram descritos os impactos das práticas

propostas em cada bloco sobre os demais, o que reforça a importância da implantação das

mesmas pela empresa. Os blocos, os problemas associados a eles, as práticas propostas e os

impactos associados as proposta estão dispostos no Apêndice A.

Figura 2 – Método minimização heurística da interdependência entre critérios

Os problemas foram numerados de forma seqüencial para facilitar a representação deles no

fluxograma de processo apresentado, no Apêndice B deste trabalho.

4.1 Processo de Comunicação

O processo atual de comunicação da empresa foi mapeado e os 26 problemas apontados junto

às atividades do mesmo. No processo atual de comunicação da empresa, já são utilizadas

algumas práticas de gerenciamento das comunicações em projetos, por exigência de clientes

externos. Sendo assim, a partir dos resultados obtidos na pesquisa, foram propostas novas

práticas a serem incorporadas ao processo existente.

A proposta de modificação do processo encontra-se no apêndice B, onde as práticas de gestão

da comunicação já existentes na empresa estão representadas por blocos cinzas, e as práticas

propostas para melhoria do processo, por blocos brancos. Os problemas relacionados às novas

práticas foram indicados no fluxograma do processo conforme a numeração estabelecida na

tabela do Apêndice A. As práticas que foram incluídas no processo original são: realizar uma

sessão de brainstorming, selecionar modelo de comunicação, elaborar um plano de

comunicação, elaborar cronograma de reuniões, realizar mapa de comunicações, realizar

reuniões no final de cada etapa do projeto, realizar reuniões de pedido de mudança, criar

relatório de status individual, disponibilizar os documentos do projeto na rede, elaborar

relatórios de status do projeto e atualizar informações do projeto na intranet. Estas sugestões

não foram testadas e para fins de validação deverão ser realizadas em projetos de diferentes

portes da empresa, em estudos futuros.

5. Conclusões

O que se observa nos últimos anos é que muitas práticas de gerenciamento de projetos vêm

sendo disseminadas dentro das organizações, sejam estas voltadas para projetos ou não,

entretanto ainda são poucos os estudos que se referem ao gerenciamento da comunicação em

projetos. As práticas de comunicação até são utilizadas por algumas empresas, porém a maior

ênfase é dada aos itens escopo, prazo, custo, qualidade e risco. A comunicação é vista,



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principalmente pelos gerentes de projeto, como um item importante, porém é uma

conseqüência do relacionamento normal de trabalho, e que ocorre naturalmente e não exige

planejamento.

Este trabalho tratou da importância da gestão da comunicação no ambiente organizacional,

sugerindo que os problemas relacionados à comunicação podem ser representativos na gestão

interna de uma empresa voltada para projetos. Considerando ainda que, em muitas empresas,

a gestão de projetos vem sendo implementada, pelo menos em parte, simplesmente para se

adaptar a demanda dos clientes. O que pode ser observado na empresa em estudo, onde muitas

das práticas adotadas, relacionadas à gestão da comunicação, só são praticadas devido à

exigência dos clientes, os quais possuem um grande poder de barganha frente à empresa.

Como o presente estudo se limitou a levantar os problemas relacionados à comunicação e

propor soluções para os mesmos, as soluções propostas não foram colocadas em prática a

tempo de que os resultados pudessem ser considerados neste trabalho. Sobre este aspecto,

Kerzner, (2006) afirma que, uma empresa que pretende alcançar a excelência em gestão de

projetos necessariamente terá de desenvolver um processo de implantação bem sucedido

sendo que a velocidade dessa implantação irá definir a rapidez da concretização dos seus

objetivos e benefícios. Embora não tenham sido consideradas neste trabalho as limitações

relacionadas a prazo, custo e tempo para implantação da proposta observa-se que as mudanças

indicadas têm forte relação com as estratégias da empresa e, portanto, o comprometimento das

lideranças da empresa para realização destas mudanças será fundamental para a implantação e

o sucesso das mesmas.

Referências

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Blocos Desdobramento dos problemas

(P) Práticas propostas

Fontes das

práticas

propostas

Impactos

1º - Comprometimento

das lideranças (diretores,

gerentes e coordenadores

de disciplinas e projetos)

(P1) Falta de comprometimento das

lideranças

1- Apresentar para a alta direção da empresa e interessados a importância e

impactos que a boa comunicação tem sobre os resultados dos projetos.

2 - Desenvolver as habilidades de comunicação das lideranças de forma a:

conhecer as formas de comunicação, entender e exercer as diversas formas de

expressão da comunicação, ter senso de justiça, saber sintetizar ou expandir

informações, elaborar o planejamento das comunicações, conhecer as

expectativas dos emissores e receptores e conhecer os canais disponíveis.

2 - Carvalho e

Rabechini Jr, 2008

Terá impacto sobre a cultura

organizacional da empresa, a

gestão de pessoas e

integração das áreas.

2º - Mudança da cultura

organizacional para

melhoria da

comunicação

(P2) Falta de motivação da equipe;

(P3) Centralização das informações da

gerência do projeto;

(P4)Limitação da autonomia da

equipe;

(P5) Conflitos de interesses entre as

lideranças;

(P6) Pouca influência sobre os

fornecedores;

(P7) Excesso de flexibilidade nos

processos.

1. 3 - Realizar comemorações com a equipe para conferir visibilidade à conclusão

dos principais milestones dos projetos.

2. 4 - Realizar palestras de conscientização da importância da gestão da

comunicação na empresa.

3. 5 – Investir em treinamentos para que os gerentes de projetos sejam

comunicadores efetivos e facilitadores das comunicações e evitem ser

bloqueadores de comunicação.

6 - Realizar treinamentos sobre gerenciamento de projetos e a importância de

seguir a sistemática adotada pela empresa.

3;4 –Tenstep, 2003

5 – Borba, 2007

6 – Xavier et al,

2005

Terá impacto na gestão de

pessoas e integração das

áreas, no processo de gestão

da comunicação e na


com o cliente externo.

3º - Gestão de pessoas

para melhoria da

comunicação e

integração entre as áreas

(P8) Mudanças constantes das equipes;

(P9) Diferentes níveis técnicos das

partes envolvidas;

(P10) Falta de integração entre as

áreas;

(P11) Conflitos de personalidade.

7 - Montar equipes com membros que já trabalharam juntos em projetos

anteriores e obtiveram bons resultados.

8 - Realizar treinamentos específicos.

9 - Manter a equipe de projeto o mais próxima possível e ter uma sala de

comando para o projeto.

10 - Disponibilizar treinamentos para os gerentes de projeto de como gerenciar

conflitos.

8 – Xavier et al,

2005

9 – Borba, 2007

Terá impacto na cultura

organizacional da empresa,

no processo de

gerenciamento da

comunicação e na

comunicação com o cliente

externo. 4º - Processo de

gerenciamento da

comunicação

(P12) Falta de um processo formal de

comunicação;

- (P13) Falta de visão coletiva do

processo de comunicação informal;

(P14) Falta definir quem tem acesso as

informações;

(P15) Falta de acesso as ferramentas de

gerenciamento de projetos existentes;

(P16) Falta de documentos formais

para a distribuição das informações;

(P17) Falta de acesso aos documentos

existentes do projeto;

(P18) Falta de organização dos dados

para melhor aproveitamento dos

mesmos;

(P19) Falta de feedback

(P20) Desconhecimento do status do

projeto;

(P21) Falta de tempo para analisar as

informações recebidas;

(P22) Falta de confiabilidade nas

informações recebidas.

1. 11- Realizar reunião de kick-off ou de lançamento do projeto.

12 - Promover reuniões com a equipe de planejamento para a seleção do modelo

de comunicação.

13- Fazer uma sessão de brainstorming de como cumprir a necessidade da

comunicação para cada stakeholder.

2. 14 - Elaborar um mapa das comunicações.

3. 15 - Elaborar um cronograma de reuniões.

4. 16 - Elaborar um plano de comunicação.

5. 17 - Criar um sistema de disseminação das informações utilizando diversas

formas de documentos.

6. 18 - Criar um boletim informativo (Newsletter) e manter as informações sobre

os projetos em um website.

7. 19 - Criar um sistema de recuperação das informações: arquivos manuais,

bancos de dados eletrônicos, softwares, etc.

8. 20 - Alocar os deliverables do projeto em um depósito, diretório, biblioteca

comum que possam ser acessados por todos.

9. 21- Utilizar tele-conferência e vídeo para conferências regulares com

stakeholders remotos.

10. 22 - Criar relatório de status individual: membros da equipe para o gerente de

projetos.

11. 23 - Realizar reuniões no final de cada fase do projeto e registrar em Ata de

Reunião.

12. 24 - Realizar reuniões de desempenho para revisões de desempenho e pedidos

de mudanças

13. 25- Utilizar ferramentas e técnicas para comunicar o desempenho dos projetos

tais como: Análise do Valor do Trabalho, Índice de Desempenho de Custo

(IDC) e Índice de Desempenho de Prazo (IDP).

14. 26 - Elaborar relatório de desempenho de projetos com: curva 'S', desvios de

cronograma e custos, projeção dos custos finais, maiores problemas e soluções.

15. 27 - Utilizar indicadores de status (verde/ amarelo/ vermelho) nos relatórios de

desempenho.

11;14;16;24;26–

Xavier et al, 2005

12;13-Tenstep,

2003

15;14;23;26 –

Carvalho e

Rabechini Jr, 2008

14;25;26 – Borba,

2007

17;19;24 ;26 –

Valeriano,2000

16;20;21;22;26;27

– Tenstep, 2003

Terá impacto na

comunicação com o cliente

externo.

5º - Melhoria da

comunicação com o

cliente externo

(P23) Pouca comunicação com o

cliente externo;

(P24) Falta de entendimento das

necessidades do cliente;

(P25) Falta de comprometimento do

cliente com a metodologia de

gerenciamento de projetos.

1. 28 - Realizar reuniões presenciais com os clientes externos para aumentar o

comprometimento dos envolvidos e o conhecimento de suas necessidades.

29 - Registros de mudanças de escopo, prazo,custo e qualidade dos projetos.

28 – Xavier et al,

2005

28 – Borba, 2007

28 – PMI, 2008

Terá impacto no

relacionamento da empresa

com seus clientes externos.



13

(P26) Falta de definição do escopo do

projeto;

29 – PMI, 2008

APÊNDICE A – Relação dos problemas de comunicação as práticas propostas

APÊNDICE B – Proposta de modificação do processo de comunicação

o gerenciamento da comunicaÇÃo em projetos: um … · a análise das partes interessadas tem como...

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