noções de gestão de pessoas - aula 04

7/28/2019 Noes de Gesto de Pessoas - Aula 04

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Aula 4NOES DE GESTO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCCIOSCARGO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PROFa. LILIAN LIMA QUINTO

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 21

AULA 4

Recrutamento e seleo. Tipos de recrutamento: vantagens

e desvantagens. Tcnicas de seleo: vantagens,desvantagens e processo decisrio.

Anlise e descrio de cargos: objetivos, mtodos,vantagens e desvantagens.

SUMRIO

1. RECRUTAMENTO E SELEO 2

1.1. Tipos de recrutamento: vantagens e desvantagens 2

1.2. Tcnicas de seleo: vantagens, desvantagens e processo decisrio 4

2. ANLISE E DESCRIO DE CARGOS 8

2.1. Objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens 8

Lista de Questes Comentadas 13

Referncia Bibliogrfica 18

Lista das Questes Apresentadas 19

Gabarito 21

Querido aluno

Vamos iniciar a nossa quarta aula para o concurso do TRT10a Regio abordando osassuntos recrutamento, seleo e anlise e descrio de cargos.

Espero que estejam gostando do material e reforando os estudos com MUITOSEXERCCIOS da banca examinadora CESPE/UnB. Dedique-se ao mximo, commuito comprometimento e foco que logo voc ser recompensado(a)!

Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.

Um grande abrao e bons estudos!


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1.RECRUTAMENTO E SELEO

1.1. TIPO DE RECRUTAMENTO: VANTAGENS E DESVANTAGENS

RECRUTAMENTO o processo pelo qual a organizao atrai candidatos aomercado de recursos humanos para abastecer seu processo seletivo. Aorganizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao mesmo tempo queatrai os candidatos para o processo seletivo.

Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser:

Recrutamento INTERNO atua sobre os candidatos que estotrabalhando dentro da organizao (os funcionrios) a fim depromov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexasou mais motivadoras.

Recrutamento EXTERNO atua sobre os candidatos que esto forada organizao, no mercado de trabalho, para submet-los ao seuprocesso de seleo pessoal.

Assim, enquanto o recrutamento interno aborda atuais funcionrios daorganizao, oferecendo-lhes melhores oportunidades, o recrutamento externofocaliza os candidatos que esto no mercado de trabalho para trazeremexperincias e habilidades no existentes atualmente na organizao.

Seguem as principais diferenas entre os recrutamentos interno e externosegundo Idalberto Chiavenato:

RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO

Os cargos vagos so preenchidos por funcionrios

que so selecionados e promovidos dentro da

organizao.

Os cargos vagos so preenchidos por

candidatos externos que so selecionados e

ingressam na organizao.

Os candidatos so recrutados internamente

dentro dos quadros da prpria organizao.

Os candidatos so recrutados externamente

no mercado de recursos humanos.

Os candidatos j so conhecidos pela organizao,

passaram por testes de seleo, passaram por

programas de treinamento e foram avaliados

quanto ao seu desempenho.

Os candidatos so desconhecidos pela

organizao e precisam ser avaliados pelo

processo seletivo.

As oportunidades de emprego melhor so

oferecidas aos prprios funcionrios, que podem

subir a postos melhores e desenvolver suacarreira profissional dentro da organizao.

As oportunidades de emprego so oferecidas

ao mercado, cujos candidatos podem disput-

las.


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Destacam-se as vantagens do recrutamento INTERNO:

Aproveita melhor o potencial humano da organizao,

Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios,

Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao, Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental,

No requer socializao organizacional de novos membros,

Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos.

As desvantagens do recrutamento INTERNO so:

Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas,

Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual, Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao,

Ideal para empresas burocrticas e mecansticas,

Mantm e conserva a cultura organizacional existente,

Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua, PRINCPIO DE PETER - se o recrutamento interno for administrado

incorretamente, leva a organizao a promover continuamente seusempregados, elevando-os at a posio ou funo em que demonstram omximo de sua incompetncia.

As vantagens do recrutamento EXTERNO so:

Introduz sangue novo na organizao,

Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades,

Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas,

Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes,

Incentiva a interao da organizao com o mercado,

Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

As desvantagens do recrutamento EXTERNO so:

Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao,

Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos,

Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatosexternos. Isso significa custos operacionais.

Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios,

mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.


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O curriculum vitae (CV) muito importante no recrutamento externo, poisfunciona como um catlogo do candidato destacando as principais experinciasprofissionais e caractersticas.

As principais tcnicas de recrutamento externo so:

Anncios em jornais e revistas especializadas

Agncias de recrutamento

Contatos com escolas, universidades e agremiaes

Cartazes ou anncios em locais visveis

Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios

Consulta aos arquivos de candidatos banco de dados que pode catalogar

os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que no foramconsiderados em recrutamentos anteriores.

Banco de dados de candidatos

Um termo muito usado que importante voc conhecer o head-hunter. uma expresso da lngua inglesa que significa caador de talentos. So empresasespecializadas no recrutamento e seleo de executivos de alto nvel. Trabalhamsempre a partir da solicitao do cliente. Mantm, em geral, um cadastro muitoselecionado de pessoas de alto gabarito.

1.2. TCNICAS DE SELEO: VANTAGENS, DESVANTAGENS EPROCESSO DECISRIO

SELEO a atividade que busca, dentre os vrios candidatos recrutados,aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visandomanter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficciada organizao. Resumidamente, seleo escolher o melhor candidato para o

preenchimento do cargo.

Segundo Chiavenato, a melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre duas variveis: requisitos do cargo e o perfil dos

candidatos que se apresentam para disput-lo.A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo e

denominada varivel X (caractersticas que o candidato precisa possuir para

Mercado detrabalho Recrutamento SELEO


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assumir o cargo). Por outro lado, a segunda obtida por meio de aplicao dastcnicas de seleo e denominada varivel Y (caractersticas do candidato).

Quando X maior do que Y dizemos que o candidato no atinge ascondies ideais para ocupar um cargo, sendo rejeitado para o cargo durante aseleo. Quando X e Y so iguais, o candidato rene as condies ideais paraocupar o cargo, portanto, aprovado. Quando a varivel Y for maior do que X, ocandidato possui caractersticas superiores do que as condies exigidas para ocargo, torna-se super dotado para aquele cargo.

Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e ascaractersticas oferecidas pelo candidato, pode ser que vrios destes apresentemcondies aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar avaga. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao doscandidatos aprovados, pois possui responsabilidade de aplicar as tcnicas deseleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo.

A deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempreresponsabilidade do rgo solicitante. Portanto, a seleo responsabilidade delinha (de cada chefe ou gerente) e funo de staff (prestao de servio pelorgo especializado).

RESPONSABILIDADE DE LINHA FUNO DE STAFF

Decidir quanto ao preenchimento do

cargo vago atravs da emisso da

Requisio de Empregado.

Verificar o arquivo de candidatos e/ou

executar o processo de Recrutamento

Decidir quanto s caractersticas bsicas

dos candidatos

Fazer as entrevistas de triagem dos

candidatos que se apresentam.

Entrevistar os candidatos. Desenvolver tcnicas de seleo mais

adequadas.

Avaliar e comparar os candidatos atravs

dos resultados das entrevistas e das

demais tcnicas de seleo.

Preparar e treinar os gerentes nas

tcnicas de entrevistar candidatos.

Decidir a respeito da aprovao ou

rejeio dos candidatos.

Aplicar testes psicomtricos ou de

personalidade, se necessrio.

Escolher o candidato final do cargo. Assessorar os gerentes no processo

seletivo, se necessrio.

A seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento:

Modelo de alocao h um s candidato e uma s vaga a serpreenchida a ser preenchida por aquele candidato. Este modelo noinclui a alternativa de rejeitar o candidato.


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Modelo de seleo vrios candidatos para o preenchimento deapenas uma vaga. escolhido dentre os candidatos, aquele quemelhor se adequa ao cargo disponvel.

Modelo de classificao existem vrios candidatos para cada vagae vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado comos requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher e elepode ser aprovado ou rejeitado. Se aprovado admitido. Se rejeitado,passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargosque se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vagos.

Observe a figura a seguir que ilustra os trs modelos de processodecisrio:

Seguem alguns principais mtodos de seleo:

Entrevista na unidade de seleo

Informao de pessoas confiveis

Testes tcnico-profissionais

Testes psicolgicos

Dinmica de grupo

Entrevistas pelas chefias futuras Informaes de empregos anteriores


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Informaes cadastrais

Exame mdico

A seleo de pessoas constitui um processo composto de vrias etapas oufases sequenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida em que so bemsucedidos, os candidatos ultrapassam para etapas posteriores da seleo.

Destacam-se, por exemplo, algumas etapas do processo de seleo como:solicitao de emprego pelo candidato, entrevista inicial de triagem, realizao deprovas e testes de seleo, entrevistas, exame mdico, e, por fim, anlise edeciso final do candidato adequado para ocupar o cargo.

No mtodo de seleo entrevista, dependendo da habilidade doentrevistador, pode ter menor ou maior liberdade na conduo da entrevista.Alguns tipos de entrevista so:

Entrevista totalmente padronizada a entrevista estruturada, fechadaou direta com roteiro inicialmente estabelecido. Por essa razo, perdeprofundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode assumir umavariedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no,agrada-desagrada), escolha mltipla etc. Apresenta a vantagem deproporcionar um roteiro ao entrevistador que no precisa se preocuparquanto aos assuntos que ir pesquisar com o candidato e nem com a suasequncia, pois a entrevista j esta preparada de antemo.

Entrevista padronizada apenas nas perguntas - entrevista comperguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ouseja, resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se baseia emuma listagem de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informaesdo candidato.

Entrevista diretiva nessa entrevista no so especificadas as questes,mas o tipo de resposta desejada. As perguntas ficam a critrio doentrevistador e so aplicadas para conhecer certos conceitos pessoais doscandidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa

capt-los adequadamente. O entrevistador precisa saber formular asquestes de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo deresposta ou informao requerida. A entrevista diretiva uma entrevista deresultados.

Entrevista no diretiva no especifica nem as questes e nem asrespostas requeridas, so entrevistas informais. Trata-se de uma entrevistacuja sequncia e orientao fica a critrio de cada entrevistador, quecaminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos,sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com o nvel eprofundidade que a entrevista pode alcanar. Uma desvantagem que o

entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ouinformaes e, por isso, criticada pelo fato de no se basear em umroteiro previamente estabelecido.


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2.ANLISE E DESCRIO DE CARGOS

2.1. OBJETIVOS, MTODOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS

Inicialmente, vamos definir alguns termos importantes sobre o assunto.

Enquanto FUNO uma posio, definida na estrutura organizacional, qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos especficos ecoerentes com a sua finalidade; CARGO um conjunto de funes de mesmanatureza de trabalho, de requisitos e nvel de dificuldades semelhantes e comresponsabilidades em comum. Torna-se, assim, possvel elaborar uma descriogenrica que inclua essas responsabilidades comuns e caracterize o cargo.

As necessidades de recursos humanos das organizaes so definidas a

partir do desenvolvimento aprimorado de anlise de cargos. Da derivam adescrio e a especificao de cargos, que fornecem o alicerce para sua avaliao,da qual resultam a fixao dos salrios e a poltica salarial da empresa.

O autor Gil conceitua:

Descrio de cargo a exposio ordenada das tarefas ouatribuies de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante docargo faz (atribuies ou tarefas do cargo), quando faz (periodicidadede execuo), como faz (mtodos empregados para a execuo

dessas atribuies ou tarefas), porque faz (objetivos do cargo). basicamente, um levantamento escrito dos principais aspectossignificativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos.

Anlise de cargo Depois de identificado os aspectos intrnsecos(contedo) do cargo, analisado o cargo em seus aspectosextrnsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impe ao seuocupante. o estudo que se faz para obter informaes sobre astarefas ou atribuies de um cargo.

Especificao de cargo consiste na identificao dos requisitosnecessrios para o desempenho das tarefas e atribuies de um

cargo. Ela abrange as aptides, os conhecimentos, as habilidades e aresponsabilidade que o ocupante do cargo deve possuir, bem como ascondies de trabalho e riscos que o envolvem.

Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamentode obteno de dados, a Descrio de Cargos e Anlise de cargos soperfeitamente distintas entre si. Enquanto a descrio se preocupa com contedodo cargo (o que ocupante faz, quanto faz, como faz e porque faz); a anlisepretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, asresponsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu

desempenho adequado. por meio desta anlise que os cargos estoposteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparao.


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Segundo Chiavenato, os principais objetivos da descrio e anlise decargos so:

Subsdios ao recrutamento subsdios para elaborao de anncios,demarcao de mercado de mo de obra como base ao recrutamentode pessoal.

Subsdios seleo de pessoas determinao do perfil ecaractersticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio debateria de provas e teste de seleo.

Material para treinamento - contedo dos programas de treinamento,conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente aocliente.

Bases para avaliao e classificao de cargos - fatores deespecificao para serem utilizados como fatores de avaliao,escolha de cargos referenciais para pesquisa de salrio, etc.

Avaliao do desempenho - definio de critrios e padres dedesempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a seremalcanados, etc.

Base para programa de higiene e segurana - informao sobrecondies de insalubridade e periculosidade comuns a determinadoscargos.

Guia para o gerente - informao sobre o contedo dos cargos e

desempenho dos ocupantes.

A descrio do cargo tambm fornece elementos que serviro de base parafins de remunerao, seleo e treinamento, o que j representa uma evoluo daanlise administrativa do cargo e seus impactos no conjunto da gestoempresarial.

Conforme Chiavenato, DESENHAR UM CARGO significa estabelecer umconjunto de tarefas que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo);

como esse conjunto de tarefas dever ser desempenhado (mtodos e processosde trabalho); a quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade);quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade).

Podemos considerar o desenho dos cargos como a maneira que os gestoresorganizam os cargos individuais combinando-os em unidade, departamentos eorganizaes. o detalhamento das tarefas a maneira como realizada, do quese utiliza para realiz-lo, identificando qual o seu superior imediato. Para quepossamos desenhar um cargo preciso saber qual a qualificao necessria para oseu ocupante. Devemos verificar se existe uma idade desejada, se o sexo est deacordo com a vaga e se necessrio um grau de escolaridade. Assim, o desenho

de cargos estabelece o grau de responsabilidade ou de liberdade concedido aoocupante.


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Segundo Chiavenato, a descrio e anlise de cargos responsabilidade delinha e funo de staff, ou seja, a responsabilidade pelas informaes prestadas unicamente da linha, enquanto a prestao de servios de obteno e arranjo dasinformaes responsabilidade de staff.

Destacam-se os mtodos mais utilizados para descrio e anlise de cargos:

OBSERVAO - utilizado em atividades simples e repetitivas, ondese possa escrever todo o processo de trabalho detalhadamente.Normalmente, os setores operacionais facilitam este mtodo deobservar a pessoa trabalhando.

Caractersticas:

Colheita de dados sobre um cargo realizada por observaovisual das atividades do ocupante pelo analista de cargos.

Enquanto a participao do analista de cargos na colheita dedados ativa, a participao do ocupante passiva.

Vantagens:

Veracidade dos dados obtidos.

No requer a paralisao do ocupante do cargo.

Mtodo ideal para cargos simples e repetitivos.

Adequada correspondncia entre os dados obtidos e a frmulabsica de Anlise de cargos (o que faz? Como faz? Por que faz?)

Desvantagens:

Custo elevado, requer tempo prolongado do analista de cargos.

A simples observao, sem o contato direto e verbal com oexecutante, no permite a obteno de dados realmenteimportantes para a anlise.

Contra indicado para cargos que no sejam simples erepetitivos.

indicado que a adoo desse mtodo seja combinado com outros.

QUESTIONRIO - o mais usual, usado em todos os setores deuma organizao, os questionrios so elaborados anteriormentepadronizados dentro de cada grupo de ocupacional, pois cada cargogrupo demanda uma peculiaridade.

Caractersticas:

Colheita de dados sobre um cargo feia atravs dopreenchimento de um questionrio de anlise de cargos pelo

ocupante ou por seu superior. Enquanto a participao do analista de cargos no preenchimento

do questionrio passiva, a participao do ocupante ativa.


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Vantagens:

O questionrio pode ser preenchido, conjuntamente ousequencialmente, pelos ocupantes do cargo e pelos chefesdiretos, dando, assim, uma visualizao mais ampla de seucontedo e de suas caractersticas, alm da participao devrios escales.

Mtodo mais econmico.

Mtodo mais abrangente, o questionrio pode ser distribudo atodos os ocupantes de cargos, preenchidos por eles, edesenvolvido com relativa rapidez.

Mtodo ideal para analisar cargos de alto nvel, sem afetartempo e as atividades dos executivos.

Desvantagens:

O questionrio contra indicado para aplicao em cargos debaixo nvel nos quais o ocupante tem dificuldade em interpreta-lo e d responder por escrito.

Exige planejamento e cuidadosa montagem.

Tende a ser superficial ou distorcido, ante a qualidade dasrespostas escritas.

ENTREVISTA o melhor mtodo para se realizar uma anlise de

cargo adequada, sem erros e dvidas, pois as perguntas j poderoser pr-elaboradas e o analista pode conduzir da melhor forma quedesejar para sua melhor coleta de dados. Lembrando que o seuroteiro deve ser muito bem elaborado. No incio da entrevista necessrio que o ocupante do cargo pense detalhadamente em suasatividades, e suas responsabilidades. importante que o empregadose sinta -vontade para responder as perguntas, o ambiente deveest favorvel para que isso ocorra. Deve ser esclarecido naentrevista que aqueles dados so simplesmente para a descrio eanlise do cargo que ele ocupa e no de sua experincia.

O mtodo de entrevista direta consiste em recolher os elementosrelativos ao cargo que se pretende analisar, por meio de um contatodireto e verbal com seu ocupante ou com seu chefe direto. Pode serefetuado com apenas um ou com ambos, juntos ou separadamente.

Caractersticas:

Colheita de dados sobre o cargo feita atravs de umaentrevista entre o analista e ocupante do cargo, em que sofeitas perguntas e respostas verbais.

A participao tanto do analista quanto do ocupante na colheitade dados ativa.

Vantagens:


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Obteno de dados relativos a um cargo atravs das pessoasque melhor o conhecem.

Possibilidade de discutir e aclarar todas as dvidas.

o mtodo de melhor qualidade e que proporciona maiorrendimento na anlise, pela reunio normalizada e racional dosdados.

No tem contra indicao, pode ser aplicada a qualquer tipo ounvel de cargo.

De maneira sinttica, um programa de anlise de cargos envolve trs fasesque so:

Planejamento determinao dos cargos a serem descritos;elaborao do organograma de cargos e posicionamento dos cargosno organograma; elaborao do cronograma de trabalho especificadopor onde iniciar o programa de anlise; escolha dos mtodos deanlise a serem aplicados; seleo dos fatores de especificaes aserem utilizadas na anlise, que feita na base conjunta dos critriosgeneralidade (os fatores de especificaes devem estar presentes natotalidade ou em pelo menos 75% dos cargos a serem analisados) evariedade (no podem ser constantes ou uniformes);dimensionamento dos fatores de especificaes; graduao dos

fatores de especificaes.

Preparao recrutamento, seleo e treinamento dos analistas decargos; preparao do material de trabalho; preparao do ambientede trabalho; colheita de dados prvios.

Execuo colheita dos dados sobre os cargos atravs dos mtodosde anlise escolhidos; triagem dos dados obtidos; redao provisriada anlise do cargo pelo analista de cargos; apresentao da redaoprovisria da anlise ao superior imediato para ratificao ouretificao; redao definitiva da anlise do cargo; apresentao da

redao definitiva para aprovao final.


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Lista das Questes Comentadas

Questes CESPE

1. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Com relao aosprocessos de provimento e aplicao de pessoas nas organizaes, julgue ositens a seguir.

A seleo de pessoas procura solucionar dois problemas bsicos nasorganizaes: adequao do indivduo ao cargo e eficincia e eficcia doindivduo no cargo.

Comentrios:

Perfeita definio! Seleo a atividade que busca, dentre os vrios candidatos

recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes naorganizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho dopessoal, bem como a eficcia da organizao.

Gabarito: CERTO.

2. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Tanto norecrutamento interno quanto no externo, consideram-se, de maneira geral,apenas as necessidades momentneas das organizaes.

Comentrios:

O recrutamento externo no usado para suprir necessidades momentneasporque o tipo de recrutamento mais custoso, oneroso e demorado. Dessa forma,quando houver alguma necessidade temporria, a organizao adotar orecrutamento interno como forma de suprir suas necessidades por ser umprocesso simples.

Gabarito: ERRADO

3. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A anlise de cargosconcentra-se nos seguintes requisitos: mentais, fsicos, de trabalho e de

autoridade.Comentrios:

A Anlise do cargo aprofunda o estudo sobre os aspectos intrnsecos e extrnsecosa cada cargo. A Anlise se utiliza de vrios requisitos para exame do cargo,chamados fatores de especificao, resumidos em:

Requisitos mentais (exigncias que o cargo ocupado deve possuir para poderdesempenhar adequadamente o cargo);

Requisitos fsicos (caracterstica fsica exigida do ocupante para desempenhodo cargo);

Responsabilidades envolvidas (responsabilidade que o ocupante do cargo temem relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados);


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Ambiente de trabalho (condies de ambiente e arredores onde o trabalho executado, avalia o grau de adaptao do ambiente e do equipamento aoelemento humano, facilitando seu desempenho).

Cada fator de especificao pode conter vrios aspectos a serem investigados.

Gabarito: CERTO.

4. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA PSICOLOGIA/ 2011) Julgue os itenssubsecutivos, referentes gesto de pessoas nas organizaes.

Entre as vrias aplicaes da anlise de cargos, esto a descrio de cargos, otreinamento e desenvolvimento e a avaliao de desempenho.

Comentrios:

Alternativa correta! Vamos relembrar os principais objetivos da descrio e anlisede cargos:

Subsdios ao recrutamento subsdios para elaborao de anncios,demarcao de mercado de mo de obra como base ao recrutamento depessoal.

Subsdios seleo de pessoas determinao do perfil e caractersticas doocupante do cargo, requisitos exigidos, definio de bateria de provas e testede seleo.

Material para treinamento - contedo dos programas de treinamento,

conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente. Bases para avaliao e classificao de cargos - fatores de especificao para

serem utilizados como fatores de avaliao, escolha de cargos referenciais parapesquisa de salrio, etc.

Avaliao do desempenho - definio de critrios e padres de desempenhopara avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados, etc.

Base para programa de higiene e segurana - informao sobre condies deinsalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.

Guia para o gerente - informao sobre o contedo dos cargos e desempenho

dos ocupantes.Gabarito: CERTO

5. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) Com relaoa administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens que seseguem.

Considere que, em determinado tribunal, se pretenda recrutar internamenteum servidor para assumir cargo comissionado. Nessa situao, um possvelproblema para a realizao desse recrutamento a ocorrncia do princpio dePeter.

Comentrios:


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O Princpio de Peter, enunciado por Laurence J. Peter, observa que numaorganizao hierrquica todos os funcionrios sobem at atingir seu nvel deincompetncia. Os empregados sero promovidos at que eles tenham alcanadouma posio que no consigam gerir com competncia as suas funes. Ou seja, o

sujeito sobe, tem sucesso e a organizao o promove um degrau acima. Assim vaiat o dia em que no consegue ter um bom desempenho, ento, o deixam emuma posio limite, ponto em que geralmente para de escalar a hierarquia. Oproblema chegar cedo demais nessa posio e desperdiar motivao, energia etalento que poderiam levar a coisas melhores.

A alternativa est correta porque est relacionada a promoo na carreiraproposta pelo Princpio de Peter.

Gabarito: CERTO

6. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) Opsicodrama a tcnica de seleo de pessoal indicada para gestores quebusquem uma medida objetiva com resultados em percentis decomportamento e aptides de uma pessoa em determinados trabalhos.

Comentrios:

O psicodrama uma tcnica realizada nas organizaes em que os candidatosprocedem dramatizao de um possvel acontecimento do futuro papel adesempenhar na organizao. Esta tcnica possui a vantagem de, alm defornecer uma expectativa mais realista sobre o comportamento do indivduo, dar aoportunidade a este de verificar a sua adequao ao cargo. O erro da questo foi

afirmar que uma medida objetiva. Na verdade, o psicodrama pode ser utilizadona seleo de pessoal indicada para gestores que busquem uma medida subjetivade avaliao.

Gabarito: ERRADO

7. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) Oselecionador que quiser obter informaes de um candidato por intermdio deperguntas e respostas padronizadas dever adotar uma entrevista diretiva.

Comentrios:

Na entrevista diretiva no so especificadas as questes, mas o tipo de respostadesejada. As perguntas ficam a critrio do entrevistador e so aplicadas paraconhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certaliberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente.

Gabarito: ERRADO

8. (CESPE/ MPU/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2010) Julgue os itens que seseguem, com relao a recrutamento, seleo e gesto por competncias.

A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleo de recursos humanos,caracteriza-se pela realizao de uma srie de perguntas padronizadas.


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Comentrios:

Mais Uma questo sobre o assunto! Por isso importante resolver muitasquestes da banca examinadora.

Na entrevista diretiva no so especificadas as questes, mas o tipo de respostadesejada. As perguntas ficam a critrio do entrevistador e so aplicadas paraconhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certaliberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente.

Gabarito: ERRADO

9. (CESPE/ AGU/ ADMINISTRADOR/ 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade deuma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais,que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos

setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiurecrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, poisacredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam detrabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhoresgratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processostero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelaschefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objetode capacitaes.

Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os

prximos itens.A tcnica de recrutamento a ser adotada por Maria minimiza o surgimento doprincpio de Peter.

Comentrios:

O Princpio de Peter diz que num sistema hierrquico, todo o funcionrio tende aser promovido at o seu nvel de incompetncia, ou seja, esse princpio umadesvantagem do recrutamento interno. Assim, quando corre o recrutamentoexterno, Maria adotou uma tcnica que minimiza o surgimento do princpio dePeter.

Gabarito: CERTO

Questes OUTRAS BANCAS

10. (FCC/ TER-CE/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Sodesvantagens do recrutamento interno, que ele:

a) afetar negativamente a motivao dos colaboradores que no foremaproveitados e ser mais custoso.

b) manter quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao efacilitar o conservantismo.


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c) reduzir a fidelidade dos colaboradores que no forem aproveitados e sermais custoso.

d) possuir custo operacional elevado e reduzir os ndices de favorabilidade naspesquisas de clima.

e) possuir baixa aceitao dos colaboradores da empresa para com o colegaque pode assumir um trabalho que ainda no domina completamente e tercusto elevado.

Comentrios:

As desvantagens do recrutamento INTERNO so:

Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas,

Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual,

Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao,

Ideal para empresas burocrticas e mecansticas, Mantm e conserva a cultura organizacional existente,

Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua,Gabarito: letra B

11. (FCC/ MPE-AP/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRAO/ 2012) Hquatro campos a serem analisados para determinar o universo de exignciasgeralmente encontrados nos contornos de um cargo. So eles: requisitos

mentais, requisitos fsicos,a) cargos preenchidos e cargos vagos.b) cargos ocupados e cargos potenciais.c) responsabilidades e condies de trabalho.d) responsabilidades sociais e condicionamento fsico.e) tempo de casa e escolaridade.

Comentrios:

A Anlise se utiliza de vrios requisitos para exame do cargo, chamados fatores deespecificao, resumidos em:

Requisitos mentais (exigncias que o cargo ocupado deve possuir para poderdesempenhar adequadamente o cargo);

Requisitos fsicos (caracterstica fsica exigida do ocupante para desempenhodo cargo);

Responsabilidades envolvidas (responsabilidade que o ocupante do cargo temem relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados);

Ambiente de trabalho (condies de ambiente e arredores onde o trabalho executado, avalia o grau de adaptao do ambiente e do equipamento aoelemento humano, facilitando seu desempenho).

Gabarito: letra C


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12. (CESGRANRIO/ BNDES/ PSICOLOGIA/ 2009) Dentre as vantagens dorecrutamento externo, destaca-se o fato de

a) afetar positivamente a motivao dos funcionrios da organizao.b) possibilitar o enriquecimento mais rpido e mais intenso do capital

intelectual da empresac) ser de menor custo operacional.d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas.e) incentivar, na organizao, a permanncia e a fidelidade dos funcionrios.

Comentrios:

Seguem as principais vantagens do recrutamento EXTERNO so:

Introduz sangue novo na organizao,

Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades,

Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas,

Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes,

Incentiva a interao da organizao com o mercado,

Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

Gabarito: letra B

Referncias Bibliogrficas

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos.7. Edio. So Paulo: Manole, 2009

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. EditoraCampus, 2000.

DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002.

Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo.Atlas., 2001

LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1edio. Editora Saraiva, 2003.

LIMA, Suzana Maria Valle. Mudana Organizacional teoria e gesto. Rio de Janeiro:Editora FGV, 2003.


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Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo:Editora Saraiva, 2011.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista eampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 17 edio. Editora Jos Olympio.

MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral daAdministrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional.14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.

ROBBINS, Stephen P. Administrao Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva,2000.

Lista das Questes Apresentadas

Questes CESPE

1. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Com relao aosprocessos de provimento e aplicao de pessoas nas organizaes, julgue ositens a seguir.

A seleo de pessoas procura solucionar dois problemas bsicos nasorganizaes: adequao do indivduo ao cargo e eficincia e eficcia doindivduo no cargo.

2. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Tanto no

recrutamento interno quanto no externo, consideram-se, de maneira geral,apenas as necessidades momentneas das organizaes.

3. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A anlise de cargosconcentra-se nos seguintes requisitos: mentais, fsicos, de trabalho e deautoridade.

4. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA PSICOLOGIA/ 2011) Julgue os itenssubsecutivos, referentes gesto de pessoas nas organizaes.

Entre as vrias aplicaes da anlise de cargos, esto a descrio de cargos, otreinamento e desenvolvimento e a avaliao de desempenho.


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5. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) Com relaoa administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens que seseguem.

Considere que, em determinado tribunal, se pretenda recrutar internamenteum servidor para assumir cargo comissionado. Nessa situao, um possvelproblema para a realizao desse recrutamento a ocorrncia do princpio dePeter.

6. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) Opsicodrama a tcnica de seleo de pessoal indicada para gestores quebusquem uma medida objetiva com resultados em percentis decomportamento e aptides de uma pessoa em determinados trabalhos.

7. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) Oselecionador que quiser obter informaes de um candidato por intermdio deperguntas e respostas padronizadas dever adotar uma entrevista diretiva.

8. (CESPE/ MPU/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2010) Julgue os itens que seseguem, com relao a recrutamento, seleo e gesto por competncias.

A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleo de recursos humanos,caracteriza-se pela realizao de uma srie de perguntas padronizadas.

9. (CESPE/ AGU/ ADMINISTRADOR/ 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade deuma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais,que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversossetores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiurecrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, poisacredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam detrabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhoresgratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processostero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelaschefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objetode capacitaes.

Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue osprximos itens.

A tcnica de recrutamento a ser adotada por Maria minimiza o surgimento doprincpio de Peter.

Questes OUTRAS BANCAS


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10. (FCC/ TER-CE/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Sodesvantagens do recrutamento interno, que ele:

a) afetar negativamente a motivao dos colaboradores que no foremaproveitados e ser mais custoso.

b) manter quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao efacilitar o conservantismo.

c) reduzir a fidelidade dos colaboradores que no forem aproveitados e sermais custoso.

d) possuir custo operacional elevado e reduzir os ndices de favorabilidade naspesquisas de clima.

e) possuir baixa aceitao dos colaboradores da empresa para com o colegaque pode assumir um trabalho que ainda no domina completamente e tercusto elevado.

11. (FCC/ MPE-AP/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRAO/ 2012) Hquatro campos a serem analisados para determinar o universo de exignciasgeralmente encontrados nos contornos de um cargo. So eles: requisitosmentais, requisitos fsicos,

a) cargos preenchidos e cargos vagos.b) cargos ocupados e cargos potenciais.c) responsabilidades e condies de trabalho.d) responsabilidades sociais e condicionamento fsico.e) tempo de casa e escolaridade.

12. (CESGRANRIO/ BNDES/ PSICOLOGIA/ 2009) Dentre as vantagens dorecrutamento externo, destaca-se o fato de

a) afetar positivamente a motivao dos funcionrios da organizao.b) possibilitar o enriquecimento mais rpido e mais intenso do capital

intelectual da empresac) ser de menor custo operacional.d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas.e) incentivar, na organizao, a permanncia e a fidelidade dos funcionrios.

Gabarito

1.CERTO

2.ERRADO

3.CERTO

4.CERTO

5.CERT6.ERRADO

7.ERRADO

8.ERRADO

9.CERTO

10. LETRA B

11. LETRA C12. LETRA B

noções de gestão de pessoas - aula 04

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