aula 03 - noções de administração e gestão de pessoas p trf5 - técnico.pdf

Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5

Teoria e Exercícios

Prof. Carlos Xavier – Aula 03

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 86

Dificulte a vida da sua concorrência: diga não à pirataria! Você respeita o trabalho do professor e facilita o seu!

AULA 03: Seleção. Treinamento e Desenvolvimento.

SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Apresentação dos termos Recrutamento e Seleção. 3 3. Recrutamento. 4 4. Seleção. 10 5. Treinamento e Desenvolvimento. 21 5.1. Treinamento. 22 5.1.1. Técnicas de desenvolvimento. 23 5.1.2. Avaliação de resultados do treinamento. 27 5.2. Desenvolvimento de pessoas. 30 6. Questões comentadas. 36 7. Lista de questões. 68 8. Gabarito. 86 9. Bibliografia principal. 86






1. Palavras Iniciais

- Oi mais uma vez!

Espero que esteja estudando bastante!

Como você deve estar percebendo, estou num esforço danado para

adiantar as aulas! Virando madrugadas de estudos junto com vocês!

Hoje vamos estudar recrutamento, seleção, treinamento e

desenvolvimento de pessoas.

Se sua atenção estiver boa, você deve ter notado que o Edital não

fala em “recrutamento”, mas vamos estudá-lo também!

É que esse assunto é queridinho da FCC e não se pode duvidar que

ela o cobre, afinal de contas, quando ela fala em “conceitos de gestão de

pessoas”, sempre poderá argumentar que pode encaixar tudo de gestão de

pessoas ali!

- Melhor prevenir do que remediar, não é?!

Vamos ao trabalho então!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier






2. Apresentação dos termos Recrutamento e Seleção

O recrutamento e a seleção de pessoas são duas atividades que

pertencem ao processo de agregar pessoas às organizações.

Numa abordagem moderna, esses dois processos são dotados de um

enfoque estratégico, orientado para a organização como um todo, e não de

forma operacional e orientada a uma parte específica da organização, como

era na abordagem tradicional.

Neste sentido, devemos lembrar que a visão moderna da gestão de

pessoas considera que ela é uma responsabilidade de linha e função de staff.

Da mesma forma acontece com os processos de recrutamento e seleção: os

gerentes e suas equipes devem absorver a responsabilidade por agregar

pessoas às suas equipes, assessorados por um órgão específico de RH que

exerce uma função de consultoria/assessoria (staff) para toda a organização.

Mas recrutamento e seleção não são a mesma coisa:

• O recrutamento está ligado à divulgação das vagas disponíveis

na organização e, principalmente, à obtenção de candidatos

interessados nessas vagas;

• A seleção está ligada à escolha do candidato mais apropriado

para a organização. É o processo que acontece após a

realização do recrutamento.

Com isso, percebe-se que recrutamento e seleção merecem ser

estudados em separado. O que faremos nas próximas páginas.






3. Recrutamento

Antes de entender mais profundamente o conceito de recrutamento e

suas técnicas, você deve conhecer os conceitos de mercado de trabalho e de

mercado de recursos humanos:

• O Mercado de Trabalho possui uma definição bastante clara, e

que se for cobrada no seu concurso, pode pegar muito

candidato despreparado. Esse é o mercado das vagas de

trabalho ofertadas pelas organizações. Dependendo de diversos

fatores, como a economia, a produtividade, etc., o mercado de

trabalho pode assumir duas situações:

o Mercado de Trabalho em oferta: ocorre quando há

muitas vagas de empregos disponíveis no mercado. Nesta

situação, as empresas costumam buscar candidatos de

forma mais agressiva e estes passam a avaliar várias

propostas para escolher a mais interessante.

o Mercado de Trabalho em procura: é a situação do

mercado de trabalho na qual há poucas vagas de emprego

disponíveis. Nessa situação, as empresas não precisam se

esforçar tanto no seu processo de procurar candidatos

(recrutar), já que os candidatos passam a se tornar mais

ativos na procura de vagas.

• O Mercado de Recursos Humanos é composto pela massa de

pessoas que buscam ser contratadas, seja porque estão

desempregadas e querem um emprego, seja porque já estão

empregadas, mas desejam trocar de trabalho. Assim como no

mercado de trabalho, esse mercado também pode assumir duas

situações:






o Mercado de Recursos Humanos em oferta: é a

situação na qual há muitos candidatos em busca de

ofertas de trabalho.

o Mercado de Recursos Humanos em demanda:

acontece quando há poucos candidatos disponíveis no

mercado, exigindo que a empresa realize uma busca mais

ativa para encontrá-los.

Na verdade, os conceitos de mercado de trabalho e mercado de

recursos humanos são bastante interligados. A intercessão de uma oferta de

trabalho do mercado de trabalho com uma pessoa do mercado de recursos

humanos é que vai constituir uma vaga preenchida!

Com esses conceitos em mente, já começamos a perceber a

importância do recrutamento de pessoal, que consiste no processo de

atração de candidatos do mercado de recursos humanos para que a

organização possa utilizar como insumo no processo de seleção de

pessoal.

Você deve saber, desde já, que o conceito de recrutamento inclui dois

aspectos principais: 1) a comunicação da existência de vagas na organização;

2) a atração dos candidatos do MRH para se submeterem ao processo seletivo

da organização, que constitui sua função principal.

O recrutamento pode ter duas fontes de candidatos, a externa e a

interna.

O recrutamento interno é aquele que acontece dentro da própria

organização, com as pessoas que já são colaboradoras. Ele busca divulgar as

vagas disponíveis internamente e encontrar interessados em preenchê-las,

seja através de uma promoção (quando o colaborador passa para cargos mais

elevados e complexos, geralmente na mesma área de atuação) ou através de






uma transferência (quando o colaborador passa a ocupar outro cargo no

mesmo nível que o anterior, mas que geralmente envolve novos desafios).

Algumas vantagens desse tipo de recrutamento são o melhor aproveitamento

da capacidade humana da organização e a maior motivação dos funcionários

para o desenvolvimento profissional. Algumas desvantagens desse tipo de

recrutamento são que ele favorece a rotina atual e dificulta a entrada de novas

ideias na organização. Assim, é um modelo de recrutamento ideal para

empresas burocráticas e mecanicistas, que não necessitam de grande

adaptabilidade ao ambiente.

O recrutamento externo, por outro lado, acontece quando a

organização busca por candidatos em potencial no mercado de recursos

humanos externo à sua própria estrutura. O uso do recrutamento externo traz

novas ideias e capacidades para a organização, oxigenando as práticas

organizacionais e facilitando sua adaptação ao ambiente. Apesar disso, é mais

caro que o recrutamento interno e pode afetar negativamente a motivação dos

funcionários da organização, que deixam de acreditar na possibilidade de

desenvolvimento e passam a buscar oportunidades em outras empresas do

mercado de trabalho.

Como consiste em divulgar as vagas da organização e encontrar

pessoas interessadas em preenchê-las, o recrutamento exige o uso de

diferentes técnicas para chegar ao seu objetivo, especialmente o recrutamento

externo, que acontece em um ambiente muito mais amplo do que o interno.

Assim, várias técnicas podem ser utilizadas no recrutamento externo. O

mais importante é que se escolha a técnica mais apropriada a cada caso.

Relaciono, a seguir, algumas delas:

1. Anúncios em jornais e revistas: o foco deve estar em

encontrar o tipo de jornal/revista adequado para o perfil de

empregado que se está buscando, criando um anúncio

apropriado;






2. Agências de recrutamento: ao invés de ir diretamente ao

mercado de recursos humanos, as organizações podem buscar

agências especializadas para intermediar a busca por

candidatos. Essas agências podem ser particulares,

governamentais ou organizações sem fins lucrativos;

3. Contatos com escolas, universidades, agremiações, etc.:

a organização pode desenvolver uma ligação direta com escolas

e centros de formação para divulgar suas oportunidades e até

mesmo “vendê-las” a candidatos qualificados em inicio de

carreira.

4. Afixação de anúncios e cartazes: trata-se de um método de

baixo custo, que consiste em preparar anúncios ou cartazes e

coloca-los em locais de grande circulação de pessoal.

5. Indicação: é um método que consiste em estimular os

funcionários da organização a divulgarem as vagas da

organização entre seus conhecidos e indicar ou recomendar

pessoas para ocupá-las.

6. Internet: a internet pode ser uma importante ferramenta no

recrutamento externo, servindo tanto na divulgação de vagas

quanto na atração de candidatos interessados, que podem

enviar seus currículos diretamente para a empresa, com

facilidade e a custo quase zero.

7. Banco de talentos/bancos de dados: as organizações

podem manter bancos de dados dos candidatos não

aproveitados em processos anteriores com o propósito de

considerá-los em processos seletivos futuros.






Como tudo na organização, é importante que se avalie os resultados

do recrutamento de forma de gerar feedback sobre seu funcionamento, o que

permite a melhoria no processo. Isso pode ser feito por diferentes técnicas e

medidas, como: número de entrevistas realizadas, custo médio de

recrutamento por vaga preenchida, percentual de cargos preenchidos, etc.

Para Boas e Andrade (2009), as principais práticas de avaliação estão

ligadas:

• Às vagas preenchidas: incluindo pontos como o percentual de

preenchimento das vagas com candidatos de alto desempenho,

com membros de grupos subutilizados, com indivíduos

satisfeitos e que permanecem no trabalho por mais tempo;

• Às atividades dos recrutadores: inclui quantidade e

qualidade das entrevistas, das apresentações sobre as

carreiras, percentual de pessoas recomendadas que foram

contratadas e que estão tendo bom desempenho, quantidade

de mulheres e membros de minorias recrutados, e custo total

de entrevista.

• Ao método de recrutamento em si e suas variantes: inclui

a quantidade de candidatos qualificados, o número de mulheres

e membros de minorias que responderam aos anúncios, o custo

de recrutamento por candidato, o tempo gasto no processo de

recrutamento, o custo por contratação, e a qualidade dos

empregados contratados.

Carvalho, Nascimento e Serafim (2006) vão além e chegam a dizer

que há aspectos primordiais para a avaliação do recrutamento:






Devemos considerar a avaliação de qualquer

programa de recrutamento que possa se basear,

primordialmente, nos seguintes tópicos:

• Rapidez de atendimento à requisição de RH

encaminhada pela unidade interessada;

• Número de candidatos potencialmente

capacitados para cada vaga anunciada;

• Custo operacional relativamente baixo do

recrutamento em face da qualidade e da

quantidade dos candidatos encaminhados;

• Maior permanência dos candidatos no

emprego ao serem efetivados.

Uma vez realizado o recrutamento, os candidatos recrutados

passarão pelo processo de seleção da organização, que será abordado na

próxima seção da aula.






4. Seleção

Passado o processo de comunicar a existência de vagas e encontrar

pessoas interessadas em preenchê-las (típicas do recrutamento), é iniciado o

processo de seleção de pessoal, que busca encontrar um encaixe perfeito entre

as necessidades da organização e as características do individuo que

preencherá a vaga.

A verificação dessa adequação geralmente se dá a partir da

comparação das características dos candidatos com (1) as características do

cargo a ser preenchido ou (2) com as necessidades de competências a serem

capturadas pela organização. Esta última abordagem se concentra sobre a

trajetória a ser percorrida pelo individuo que ocupará o cargo e os resultados

que poderão ser produzidos para a organização ao longo do tempo, e não

sobre as necessidades do cargo em si.

O resultado dessa comparação pode indicar que o candidato está de

acordo com as expectativas, abaixo do desejado ou até mesmo que ele é

superdotado em relação ao que é esperado pela organização.

As características pessoais do candidato poderão estar associadas

a quatro aspectos:

1. A execução da tarefa em si: trata-se das características que o

candidato possui e que estão ligadas as aptidões necessárias

para as tarefas que serão executadas no cargo. Inclui pontos

como: atenção concentrada (foco em detalhes), atenção

dispersa (visão ampla das coisas), aptidão numérica, verbal,

espacial, etc.

2. Interdependência com outras tarefas: trata-se de

características ou aptidões relacionadas com a execução de

outras tarefas, além das que serão executadas. Inclui






características como atenção dispersa e abrangente, facilidade

de coordenação, resistência aos conflitos, etc.

3. Interdependência com outras pessoas: são os aspectos que

se relacionam com a necessidade de realizar contatos com

outras pessoas. Inclui características como: capacidade de

colaboração e cooperação, liderança, capacidade de

comunicação, etc.

4. Interdependência com a própria organização: são as

características que devem ser observadas para serem

compatíveis com os (1) objetivos da própria organização onde

se irá trabalhar ou (2) de sua unidade de negócio ou mesmo

departamento. Trata-se, neste caso, de uma comparação entre

as competências exigidas pela organização e as competências

disponíveis no candidato.

As características do cargo, por sua vez, podem ser identificadas

por meio de uma das seguintes técnicas:

1. Análise e descrição do cargo: trata-se da colheita de

informações sobre o conteúdo do cargo em si e sobre os

requisitos que ele exige do seu ocupante, chamados

respectivamente de fatores intrínsecos e extrínsecos do cargo.

2. Analise dos incidentes críticos: é uma técnica que consiste

em realizar um levantamento sobre os incidentes memoráveis

(positivos e negativos) a respeito de algo. Na seleção de

pessoal, se relaciona com o levantamento, pelos gerentes, de

comportamentos que produziram resultados excelentes ou

péssimos no exercício de um cargo, de modo que sejam






identificadas as características desejáveis e as não desejáveis

no candidato, servindo como base para a seleção de pessoal.

3. A requisição de pessoal: a requisição de pessoal é o

documento interno da organização que dá partida ao processo

de recrutamento e seleção para uma vaga específica.

Formalmente, é um "pedido” do gerente de linha responsável

por uma área para que se iniciem os procedimentos necessários

ao preenchimento de uma vaga em sua equipe. Esse documento

pode ser útil no levantamento das características do cargo, pois

geralmente descreve a necessidade que o gerente percebe que

deve ser preenchida com a contratação para determinado cargo.

4. Análise e pesquisa de mercado: trata-se de uma forma de

conseguir informações sobre os requisitos de determinados

cargos fora da organização. Geralmente esta técnica só é

utilizada em cargos que sejam novos para a organização ou que

estejam profundamente ligados ao desenvolvimento tecnológico

e inovação. Toma-se um cargo como referência (benchmark) no

mercado e busca-se criar um cargo com características similares

na própria organização.

5. Hipótese de trabalho: é a técnica que deve ser utilizada se

nenhuma das técnicas anteriores for aplicável. Trata-se de criar

uma previsão sobre qual o conteúdo exigido para o futuro

ocupante do cargo a ser preenchido.

Como vimos, as competências também podem ser utilizadas no

processo de seleção. Resumidamente, elas podem ser:






1. Competências essenciais: são aquelas que distinguem as

organizações umas das outras, gerando vantagem competitiva e

sendo perceptíveis pelos clientes;

2. Competências funcionais: são as competências das

áreas/departamentos específicos da organização;

3. Competências gerenciais: trata-se das competências que

devem ser desenvolvidas pelos gestores.

4. Competências individuais: são aquelas que cada pessoa deve

possuir para atuar na organização.

O tratamento a ser dado ao candidato dependerá de alguns fatores,

podendo ser adotados um dos seguintes modelos:

1. Modelo de colocação: é quando só há um candidato e uma

vaga a ser preenchida;

2. Modelo de seleção: ocorre quando há vários candidatos para

ocupar uma vaga específica. Assim, a organização escolhe o

melhor candidato para a sua necessidade.

3. Modelo de classificação: está relacionado à existência de

múltiplas vagas para cada candidato e múltiplos candidatos para

cada vaga. É uma abordagem ampla e eficaz para aproveitar as

capacidades dos candidatos inscritos para a organização para os

vários cargos disponíveis.

4. Modelo de agregação de valor: é o modelo que busca

comparar as competências individuais que os candidatos

oferecem em relação às competências que interessam à






organização, para que lhe agregue valor e aumente a sua

competitividade.

Agora que você já entendeu vários aspectos gerais sobre a seleção de

recursos humanos, vamos estudar as principais técnicas de seleção que

podem ser cobradas em seu concurso.

As técnicas de seleção devem ser escolhidas de maneira

apropriada, considerando-se às necessidades da organização. Elas precisam ter

alguns atributos específicos, como rapidez, confiabilidade e capacidade de

prever o bom desempenho do individuo no cargo.

Realizando um amplo levantamento das técnicas de seleção,

Chiavenato (2010) percebeu que as mesmas podem ser agrupadas em

categorias. Com base em seu levantamento, vamos dividir as técnicas em

diferentes categorias, para efeito de estudo para concurso:

1. Entrevistas: trata-se da técnica de seleção mais utilizada pelas

organizações, podendo ser utilizada em diferentes momentos no

processo seletivo. A empresa deve destacar especial atenção à

preparação das entrevistas e treinamento dos entrevistadores.

As entrevistas podem ser:

a. Entrevista totalmente padronizadas / totalmente

estruturadas: são as entrevistas previamente preparadas

com perguntas padronizadas para que o entrevistador

busque preencher respostas, também padronizadas, do

candidato.

b. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: são as

entrevistas com perguntas padronizadas, mas que

permitem respostas abertas por parte dos candidatos;






c. Entrevista diretiva: são as entrevistas que não

determinam as questões a serem respondidas, mas

determinam o que como o entrevistador deve dirigir a

entrevista para obter as respostas desejadas.

d. Entrevista não diretiva / não estruturada: é a entrevista

totalmente livre, que não possui perguntas nem respostas

padronizadas, nem roteiro estabelecido, mas busca nível e

profundidade na entrevista. O entrevistador caminha

dentro da linha de menor resistência junto ao

entrevistado.

2. Provas de conhecimento ou capacidade: trata-se de provas

(ou testes) para medir os conhecimentos que um candidato

possui em determinada área (provas de conhecimento) ou a sua

capacidade de desempenhar certas tarefas com base em suas

habilidades (prova de capacidade). Elas podem ser classificadas

de acordo com diferentes dimensões:

a. Quanto à sua abrangência:

i. Gerais: quando avaliam conhecimentos e

capacidades gerais;

ii. Específicas: quando avaliam conhecimentos e

capacidades específicas a uma função.

b. Quanto à sua forma de aplicação:

i. Orais: aplicadas verbalmente;

ii. Escritas: aplicadas por escrito;

iii. De realização: aplicadas por meio da execução de

alguma tarefa.






c. Quanto à sua organização:

i. Tradicionais: são as provas dissertativas escritas

que buscam maior profundidade nas respostas;

ii. Objetivas: são as provas com respostas mais

fechadas, típicas de concursos públicos em geral,

também chamadas de testes. Os itens podem ser:

1. De múltipla escolha: cada questão possui

várias alternativas para que o candidato

escolha uma;

2. De preenchimento de lacunas: quando

existem lacunas a serem preenchidas pelo

candidato.

3. De ordenação/conjugação de pares: quando é

necessário ordenar as alternativas em pares

para que se identifique a resposta;

4. Em escala de concordância/discordância: para

que o candidato marque em que grau

concorda/discorda de determinado item.

5. Em escala de avaliação: trata-se de avaliar

algum atributo específico do que se pergunta;

6. Em Escala de importância: trata-se de atribuir

um determinado grau de importância ao item

que está sendo avaliado.

3. Testes psicológicos: são testes que buscam prever o

comportamento do individuo na organização. Eles possuem três

características que lhe são típicas: 1) Ser preditor: realizar






predições a respeito do comportamento humano; 2) Possuir

validade: medem aquilo que são feitos para medir; 3) Ser

preciso: são precisos quanto aos resultados daquilo que é

medido. Nesse contexto, pode-se destacar:

a. Teste de aptidões (habilidades primárias): trata-se

do teste para verificação das aptidões do candidato. O

mais conhecido desses testes é o de Thurstone (baseado

na Teoria Multifatorial de Thurstone). Para ele, existem

diferentes fatores que compõem a inteligência geral (Fator

G). São eles:

i. Fator V: aptidão verbal;

ii. Fator W: fluência verbal;

iii. Fator N: aptidão numérica;

iv. Fator S: aptidão espacial;

v. Fator M: memória associativa;

vi. Fator P: aptidão perceptiva;

vii. Fator R: raciocínio abstrato.

b. Teste de Inteligência (de Gardner): trata-se de uma

abordagem específica para mensurar a inteligência dos

candidatos, de Howard Gardner. Esse autor considera que

existem 9 diferentes tipos de inteligência (originalmente

eram 7):

i. Inteligência lógico-matemática;

ii. Inteligência verbal;

iii. Inteligência musical;






iv. Inteligência espacial;

v. Inteligência corporal-cinestésica

vi. Inteligência interpessoal

vii. Inteligência interpessoal

4. Testes de personalidade: buscam conhecer o sistema

endógeno do individuo (seus aspectos interiores) que são

consistentes e permanentes ao longo do tempo, determinando o

comportamento de cada um. São testes mais caros e

complicados, que exigem a presença de psicólogos para serem

executados.

5. Técnicas de simulação: consistem em simular a realização de

determinados trabalhos na prática, criando-se um contexto em

que se possa observar o desempenho do candidato. A principal

técnica de simulação é o psicodrama, que consiste em uma

atuação por parte dos candidatos, considerando os papeis que

precisam representar. Esses testes são mais aplicados para

seleções de cargos que necessitam de maior contato

interpessoal, como cargos de gestão e cargos de contato direto

com o público.

Com tudo isso em mente, é preciso lembrar ainda que a seleção de

pessoas na organização também pode ser avaliada. Neste sentido, ele pode

ser eficiente e eficaz. A eficiência consiste em fazer corretamente as coisas na

seleção: entrevistar, aplicar testes de conhecimentos válidos e precisos, etc. A

eficácia consiste em alcançar resultados e atingir objetivos, tais como, saber

trazer os melhores talentos para a organização e tornar a empresa cada dia

melhor com as pessoas que nela ingressam.






Uma forma comumente utilizada pelas organizações para medir a

eficácia do processo de provisão de pessoas é o cálculo do quociente de

seleção (QS). Ele é calculado dividindo-se o número de candidatos admitidos

pelo número de candidatos examinados e multiplicando o resultado por 100.

Com ele, é possível saber qual o percentual de candidatos examinados que foi

admitido! Quando o QS diminui, maior é sua eficiência e seletividade. Deve ser

destacado ainda que o QS sofre alterações por conta da situação de oferta ou

procura do mercado de RH.

Além disso, você deve saber que erros podem ocorrer nos processos

de avaliação humana, sejam no recrutamento e seleção ou mesmo na

avaliação de desempenho. Os principais erros são:

Efeito Halo

É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar

avaliações positivas com base em poucos fatores

observados.

Efeito Horn

É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa

pode ter de generalizar avaliações negativas com base

em poucos fatores observados.

Erro de tendência

central

É a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas

nem muito altas nem muito baixas para um candidato,

tendendo sempre a uma avaliação “média”.

Recência

É o erro que decorre do fato de que as pessoas se

lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador só

anotar as percepções sobre os candidatos após várias

entrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. A

solução é realizar anotações frequentes.

Leniência Este erro decorre da dificuldade do examinador de

observar diferenças entre os candidatos, tendendo a






realizar uma avaliação positiva.

Severidade

É o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não

consegue ver diferenças entre os candidatos, tendendo

a caracterizá-los negativamente.

Contraste

É quando o avaliador erra por se tomar como referência

de comparação. A comparação é feita ao avesso: “o que

eu tenho e o candidato não tem”

Similaridade

É o parecido com o contraste. O examinador continua se

tendo por referencia, mas busca características similares

a si próprio no candidato.

Tendenciosidade

Trata-se do erro que decorre da avaliação com base em

preconceitos ou tendências pessoais do avaliador. Ex.:

Se um candidato chega à entrevista sem fazer a barba

pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um

bom profissional.

Erro de cansaço O avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar

a errar na avaliação.

Não compreensão

dos fatores

avaliados

Se o avaliador não conhecer claramente os fatores de

avaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta, gerando

distorções no processo.

- Agora que você já se preparou muito bem em recrutamento e

seleção, vamos estudar treinamento e desenvolvimento!






5. Treinamento e Desenvolvimento

Em primeiro lugar, você precisa saber diferenciar treinamento de

desenvolvimento, para que possa entender o que une os dois conceitos.

Treinamento é orientado para o tempo presente, focando no cargo

que o funcionário ocupa atualmente e nas competências necessárias para o

exercício das tarefas relacionadas ao cargo atual.

Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, é a atividade que busca

desenvolver os funcionários para os cargos a serem ocupados no futuro,

focalizando as competências necessárias para isto. Esse conceito não deve ser

confundido com desenvolvimento organizacional, que está ligado à organização

como um todo.

- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento?

- Resposta: a aprendizagem pela qual o indivíduo passa, que

nada mais é do que a mudança no comportamento que se opera através de

novas competências, hábitos, etc.

Perceba que, por um lado, você deve compreender os conceitos em

separado, mas por outro, é importante que você entenda que eles constituem

um todo unido, chamado de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), cujos

conceitos – infelizmente para os concurseiros - costumam se misturar muito.

Agora que já entendemos que os conceitos são diferentes, vamos

estudá-los em mais profundidade!






5.1. Treinamento

Como já vimos, o treinamento está focado na aprendizagem dos

funcionários a partir de programas voltados para o cargo ocupados e as

competências necessárias para o bom exercício de suas atribuições no

presente.

Para o estabelecimento de programas de treinamento, as

organizações realizam um ciclo contínuo de planejamento-execução-avaliação

de quatro etapas:

1. Levantamento das necessidades de treinamento na

organização. Pode ser feito por meio do diagnóstico das

necessidades da organização como um todo; da análise do perfil

das pessoas da organização; da verificação da estrutura dos

cargos ou através dos objetivos de treinamento fixados (análise

do treinamento). ;

2. Desenho do programa de treinamento

(estabelecimento/organização do programa). É nessa

etapa que é realizado o planejamento de como as competências

requeridas serão passadas para os funcionários e qual a

estratégia que deverá ser utilizada.

3. Implantação do programa de treinamento propriamente dito,

para que se realize aquilo que foi planejado. O treinamento

pode ser realizado no cargo, quando o funcionário aprende

através de atividades dirigidas no exercício das suas tarefas, ou

por meio de técnicas de classe, que são aquelas que se realizam

numa relação entre instrutor e aluno em ambiente de “aula”;






4. Avaliação dos resultados do programa de treinamento,

gerando insumos para novos programas de treinamento através

do reinicio desse ciclo (volta para a atividade 1).

A seguir, apresento algumas informações adicionais sobre as técnicas

de treinamento e sobre a avaliação dos resultados do treinamento.

5.1.1. Técnicas de treinamento

Existem várias técnicas de treinamento que devem ser escolhidas com

base nos objetivos de cada treinamento específico. Na verdade, elas não são

excludentes uma da outra, representando alternativas que podem ser

combinadas para uma solução apropriada ao treinamento que se pretende

realizar.

As principais técnicas de treinamento que poderão ser utilizadas para

o treinamento individual são:

1. Treinamento no serviço (on the job training): é a mais utilizada

pelas organizações por não demandar equipamento ou

ambiente especifico para o treinamento. Nesta técnica de

treinamento, o funcionário aprende trabalhando na prática.

2. Treinamento em classe: é o treinamento fora do ambiente de

trabalho e dentro de uma sala de aula, onde os funcionários

ficam em uma posição de aprendiz em relação ao instrutor. O

foco aqui está no ambiente de sala de aula!

3. Leitura: trata-se de uma técnica muito utilizada quando se

deseja passar informações e conhecimentos específicos para o

funcionário. Consiste em “leituras” pelo instrutor, que fala

sobre determinado assunto para os funcionários em






treinamento. Possui a desvantagem de ser muito passiva,

havendo pouca interação. O foco está no instrutor!

4. Instrução programada: é uma técnica que funciona através da

disponibilização de partes do conteúdo para o treinando. Ele

aprende sem intervenção humana direta. Pode ser

computadorizado ou não. Envolve perguntas/respostas pelas

quais o funcionário vai avaliando se aprendeu ou não o

conteúdo. Existem dois sistemas de instrução programada. O

sistema linear (ou extrínseco) é aquele que parte do princípio

de que os erros inibem a aprendizagem dos alunos. Assim, ele

se utiliza de um esquema que utiliza informações pequenas e

repetitivas ao longo dos sucessivos elementos das lições. O

sistema ramificado (ou intrínseco) é o que tem lições maiores e

complexas, demandando mais esforço do aluno para

assimilação.

5. Treinamento à distância: o treinando tem acesso ao material

do ensino remotamente, estudando sozinho. Requer maior

disciplina de estudo.

6. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realização

de treinamento com base em softwares de computador,

podendo ser utilizados CDs, DVDs, etc. como mídias de entrega

dos materiais.

Existem ainda as seguintes técnicas de treinamento em equipe:

1. Reunião de debates: é uma reunião que busca discutir

problemas de formação e qualificação inerentes ao trabalho,

sendo recomendada para pequenos grupos. É também

conhecida como técnica da discussão, sendo recomenda para a

assimilação de teoria, conceitos e mudança de comportamento.






Não deve ser utilizado para treinar funcionários recém-

chegados, pois requer preparação, aptidões e criatividade.

2. Demonstração: serve para o treinamento grupal – onde é mais

utilizada – e também para o treinamento individual. Consiste

em demonstrar determinada operação aos treinandos, que em

seguida a executarão.

3. Dramatização: É a execução de uma dramatização, como em

uma peça de teatro, sobre uma situação real de trabalho, onde

as pessoas representam papéis, de modo que passam a

desenvolver uma postura mais sensível aos sentimentos,

atitudes e posições hierárquicas dos outros.

4. Brainstorming: É uma técnica que consiste em grupos de, no

máximo, cerca de dez pessoas, que devem produzir ideias

livremente, sem críticas nem restrições. Geralmente é utilizado

na geração de ideias para a tomada de decisão e planejamento

empresarial. No treinamento, faz com que as pessoas tenham a

habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na gestão

da qualidade através dos CCQs (círculos de controle da

qualidade), levam ao consenso do grupo no processo de

mudança contínua.

5. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições

com base em casos reais da própria empresa ou de outras,

apresentando soluções e análises para problemas, etc. O

fundamento é que é mais fácil aprender as competências para

o desempenho das funções por meio de casos reais. Deve ser

destacado que nem sempre os estudos de caso tem uma

solução correta, pois o mais importante é a busca da solução, e

não o resultado ser “certo” ou “errado”;






6. Painel: é uma técnica que consiste na reunião de um pequeno

grupo de especialistas (geralmente entre 3 e 6), que discutem

assuntos específicos de maneira informal e sob a supervisão de

um instrutor. Participam do painel, também, um grupo de

pessoas que assiste aos debates.

7. Simpósio: é uma técnica similar ao painel, com a diferença de

que é mais formal e operacionalizado em torno da reflexão

sobre trabalhos de pesquisa.

8. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que

envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de

situações reais ou simuladas da organização, possuindo “regras

do jogo” do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar

de forma diferente, sob novos ângulos e considerando novas

estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa

técnica;

Observe que algumas dessas técnicas são as bases uma da outra

(como o e-learning e o treinamento baseado em computadores), então se

preocupe apenas em associar cada uma ao seu conceito. Não precisa ficar

tentando misturar umas com as outras, para não confundir!

Chiavenato (2010) propõe a classificação das técnicas de treinamento

quanto ao seu uso, quanto ao tempo e quanto ao local.

Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser:

1. Orientadas para o conteúdo: orientadas para a transmissão de

conhecimento e informação (leitura, instrução programada,

instrução assistida por computador, uso de recursos

audiovisuais, etc.);






2. Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem

por meio do processo de treinamento (dramatização,

treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos,

etc.);

3. Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de

casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-

the-job, etc.).

Quanto ao tempo (época), elas podem ser:

1. Antes do ingresso na empresa (programa de indução ou de

integração à empresa).

2. Após o ingresso na empresa (treinamento no local de trabalho -

em serviço - ou fora do local de trabalho - fora de serviço);

Quanto ao local, elas podem ser:

1. No local de trabalho (treinamento em tarefas, rodízio de cargos,

enriquecimento de cargos, etc.);

2. Fora do local de trabalho (aulas, filmes, painéis, casos,

dramatização, debates, simulações, jogos, etc.).

5.1.2. Avaliação de Resultados do Treinamento

Como praticamente tudo na administração de uma organização, o

treinamento também deve ser avaliado.

O resultado dessa avaliação serve para verificar se os esforços de

treinamento estão sendo bem empreendidos e se possuem a capacidade de

gerar resultados positivos para a organização.






Além disso, a avaliação do treinamento serve como informação para a

retroação no ciclo de treinamento dos funcionários da organização, servindo de

base para novos treinamentos!

Existem várias formas de avaliar o treinamento realizado na

organização. As principais medidas utilizadas envolvem as seguintes

dimensões:

1. Qualidade do treinamento;

2. Custo de realizar o treinamento;

3. Efetividade do serviço: considerações sobre se o treinamento

atendeu às necessidades do participante;

4. Rapidez do processo de treinamento. Conceito também ligado à

agilidade e adaptabilidade;

5. Resultados obtidos pelo programa de treinamento.

Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento, existiam 4

níveis de resultados que deveriam ser considerados, segundo o modelo de

Kirkpatrick. Hoje existem cinco, pois houve a adição de mais um (Chiavenato,

2010):

1. Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do

treinamento. É também chamado de “teste do sorriso”;

2. Aprendizado: é a avaliação sobre os conhecimentos, habilidades

e comportamentos aprendidos com base no treinamento;

3. Desempenho: é a avaliação do impacto daquilo que foi

aprendido no desempenho posterior do individuo.






4. Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os

resultados da organização como um todo e sobre o atingimento

de seus objetivos;

5. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado

pelo treinamento à organização e compará-lo com o

investimento que foi necessário.

- Vamos agora ao último tema de nossa aula antes das

questões resolvidas: Desenvolvimento de pessoas!






5.2. Desenvolvimento de pessoas.

Como já vimos, o treinamento e o desenvolvimento são coisas

diferentes.

Desenvolvimento das pessoas na organização está mais ligado à

orientação para o futuro e à educação como um todo, que representa as

mudanças mais profundas de formação da personalidade e a melhoria das

capacidades mais amplas que um indivíduo possui.

Neste sentido, o desenvolvimento individual foca a carreira que o

profissional irá desenvolver no futuro, buscando prepará-lo para o que será

necessário, construindo capacidades mais amplas.

Vários métodos podem ser utilizados, geralmente em conjunto, para

promover o desenvolvimento individual. Eles podem se dar no cargo ou fora

dele. Os métodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo

atual são:

1. A rotação de cargos: consiste na movimentação do pessoal

entre diferentes cargos na organização, buscando desenvolver

suas competências e capacidades em geral. Ela pode ser vertical

ou horizontal. Será vertical quando se ocupa provisoriamente

cargos hierarquicamente superiores com o objetivo de

desenvolver características individuais que o habilitem para

posições superiores em caráter permanente, no futuro. Um

exemplo que muitos conhecem é a famosa “substituição” do

chefe durante suas férias e ausências... A rotação será

horizontal quando acontecer entre cargos do mesmo nível

hierárquico, com o objetivo de expandir suas competências com

base em experiências diferentes, mas com o mesmo nível de

complexidade.






2. Aprendizagem prática: é uma técnica muitas vezes utilizada

como complementar, consistindo em fazer com que o treinando

se dedique a realizar tarefas e projetos específicos ou resolver

problemas associados a eles, gerando aprendizagem como

consequência.

3. Ocupar posições de assessoria (staff): o funcionário de alto

potencial aprenderá bastante se trabalhar diretamente em uma

posição de assessoria a gestores bem sucedidos da organização.

4. Participação em comissões: o funcionário pode ser designado

para participar de comissões na organização, como forma de

ampliar sua bagagem;

5. Coaching: trata-se de um processo de acompanhamento por

parte de um “treinador”, que servirá como o guia para o

desenvolvimento profissional. Este processo se desenvolve em 4

etapas:

a. Estabelecendo uma relação solida entre o coach e o

orientando: é quando se constrói uma parceria sólida com

base em confiança mútua e alto grau de maturidade para

assumir e cumprir as responsabilidades acordadas. Deve

haver uma boa relação entre coach e orientando, além de

abertura total para compartilhar as coisas com

honestidade e feedback.

b. Criando a visão de futuro: é a etapa na qual o coach ajuda

o orientando a formatar sua visão de futuro. Neste

sentido, o coach pode ajudar a transformar a visão da

empresa na visão da equipe ou negócio e, também, na

visão pessoal do “cliente”. É papel do coach estimular o






orientando a sonhar de olhos abertos e manter a sua

integridade consigo mesmo;

c. Revisando a bagagem de mão: consiste na análise da

trajetória de realização de ambos, coach e orientando

(cliente). É importante que sejam consideradas as

competências de ambos e suas dificuldades e limitações

atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach

deve ajudar o cliente a separar o que é seu do que é dos

outros, liberando-o de pesos inúteis na “bagagem de

mão”. É importante ainda que o coach o ajude a valorizar

seus talentos, dedicação e potencial de realização;

d. Traçando um plano de ação: Com base no conhecimento

do “cliente”, o coach pode ajudá-lo a visualizar a lacuna

(gap) entre suas competências atuais e as requeridas para

a realização da visão. Deve verificar ainda que a visão é

realizável, pois o contrário só geraria ansiedade. Com

base nisso, se estabelece, em acordo, um plano de ação

para que o coach possa acompanhar o orientando no

caminho que precisa ser construído para a realização do

futuro, como uma ponte firme rumo à visão desejada.

6. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que

envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de

situações reais ou simuladas da organização, possuindo “regras

do jogo” do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar

de forma diferente, sob novos ângulos, e considerando novas

estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa técnica;

7. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com

base em casos reais da própria empresa ou de outras,

apresentando soluções e análises para problemas, ou outras






questões. O fundamento é que é mais fácil aprender as

competências para o desempenho das funções por meio de

casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de

caso tem uma solução correta, pois o mais importante é a busca

da solução, e não o resultado ser “certo” ou “errado”;

8. Workshops: é um tipo de reunião de pessoas em torno de

objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes

referentes a um assunto específico. Neste sentido, as pessoas

expõem trabalhos que tenham desenvolvido sobre os temas

centrais, e assistem às apresentações dos outros, criando um

ambiente de troca de experiências e realidades para

aprendizagem mútua.

9. Exercícios de simulação: trata-se de simular situações por meio

de jogos, estudos de caso, etc.

10. Participação em cursos e seminários externos: o funcionário

participa em cursos para adquirir novos conhecimentos e

habilidades, fora da organização;

11. Treinamento fora da empresa: nada mais é do que a

utilização de treinamento externo para o desenvolvimento

individual. Note que os conceitos de treinamento e

desenvolvimento se confundem aqui, mas mantenham-nos

separados na sua cabeça. Entretanto, se a prova pedir, lembre

que existe suporte para dizer que “treinamento fora da

empresa” é uma técnica de desenvolvimento!

12. Centros de desenvolvimento interno: trata-se do uso de

centros internos de desenvolvimento para a aprendizagem

humana. É o caso das universidades corporativas das grandes

organizações.






Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo, que

pode se dar por meio de tutoria/mentoring (assistência de membros da cúpula

da organização para os profissionais com alto potencial de desenvolvimento)

ou aconselhamento dos funcionários pela organização.

A orientação ao pessoal e o desenvolvimento da carreira também têm

sido utilizados nas organizações para o desenvolvimento profissional.

No desenvolvimento da carreira, o foco está na carreira que o

funcionário terá pelo futuro da organização, devendo ser avaliado e orientado

sobre as possibilidades. O planejamento sucessório é uma importante

ferramenta para isso.

Na orientação ao pessoal, a organização orienta os colaboradores

quanto às suas carreiras, fornecendo ainda informações sobre oportunidades,

competências requeridas, educação e aprendizagem, etc.

Uma tendência moderna de desenvolvimento de pessoas em carreiras

é o forte investimento em programas de trainee por parte das organizações.

Nesses programas, pessoas em início/meio de carreira são expostas a

situações e oportunidades que favorecem o seu desenvolvimento. O objetivo

da organização com esses programas costuma ser preparar os futuros

ocupantes de postos-chave na empresa. Trata-se de uma espécie de

encarreiramento para as pessoas com alto potencial.

Você deve ter em mente ainda que existem diferentes tipos de

habilidades que se relacionam com a ocupação de cargos em determinados

níveis hierárquicos, conforme relacionado a seguir:

• Habilidades técnicas: são aquelas que se relacionam com a

execução da tarefa em si, sendo mais exigidas no nível

operacional. Quanto mais se sobe em direção ao nível






estratégico da organização menos habilidades técnicas são

necessárias.

• Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de

lidar com as pessoas, especialmente aplicável ao ambiente de

trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento.

São imprescindíveis para o exercício de cargos de liderança em

qualquer nível.

• Habilidades Conceituais: são as habilidades de compreender

a complexidade da organização e como as partes se ajustam.

Permitem uma visão geral da organização e suas necessidades,

que vão muito além dos objetivos fixados para uma pessoa ou

departamento específico.

- OK pessoal, por hoje é só de teoria!

Vamos agora para as questões comentadas!

Um abraço!

Prof. Carlos Xavier

(www.facebook.com/professorcarlosxavier)






6. Questões comentadas

1. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Donald

Kirkpatrick (1998) propõe a aplicação de uma avaliação

de treinamento em quatro níveis: reação, aprendizado,

aplicação e resultados. Avaliar resultados no nível de

resultados, significa determinar se o treinamento

a) afetou positivamente os resultados dos negócios ou

contribuiu com os objetivos da organização.

b) gerou significado para que os participantes melhorem ou

aumentem seus conhecimentos na prática do seu trabalho e em

suas vidas.

c) trouxe identificação às pessoas treinadas para que possam

transferir os novos conhecimentos e habilidades assimilados

para o ambiente real de trabalho.

d) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto aos

recursos utilizados, ambiente e instalações.

e) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto às

metodologias aplicadas durante o treinamento e a habilidade

dos instrutores em transmitirem os conteúdos propostos.

Comentário:

A avaliação no nível dos resultados, segundo o modelo de Kirkpatrick,

é aquela que considera os impactos do treinamento sobre os resultados e

objetivos da organização. É o que está na alternativa A, não havendo outra

que deva dar margem para dúvidas aos candidatos que conhecem o assunto.

GABARITO: A.






2. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Em termos de

treinamento e desenvolvimento, é natural que os

gestores de pessoas se utilizem do crescimento

exponencial da tecnologia da informação e de novas

tecnologias que estão surgindo no mundo dos negócios.

Entre elas encontramos a prática do Workshop que é

uma reunião de pessoas que possuem objetivos

a) diferentes e que aproveitam este encontro para resolver

situações de conflito presentes.

b) semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto

específico.

c) iguais e direcionados ao desenvolvimento de uma

competência técnica.

d) específicos e direcionados ao desenvolvimento de uma

competência interpessoal.

e) divergentes e que aproveitam para reunir pessoas de outras

áreas para mediarem a situação de conflito presente.

Comentário:

O Workshop ou oficina é um tipo de reunião de pessoas em torno de

objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes referentes a um

assunto específico. Neste sentido, as pessoas expõem trabalhos que tenham

desenvolvido sobre o tema/temas centrais, e assistem as apresentações dos

outros, criando um ambiente de troca de experiências e realidades para

aprendizagem mútua.

Alguns candidatos podem ter ficado entre a alternativa B e C, mas a

alternativa C diz que os objetivos são “iguais”. Além disso, fala em






“competência técnica”, o que não é uma restrição imposta pela realização de

workshops.

GABARITO: B

3. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) A programação

de um treinamento deve levar em consideração: quem;

como; em que; onde e quando treinar. No processo de

treinamento, a decisão quanto à estratégia a ser adotada

deve ser trabalhada na etapa de

a) aplicação do treinamento.

b) levantamento de necessidades de treinamento.

c) diagnóstico de treinamento.

d) avaliação do treinamento.

e) desenho do programa de treinamento.

Comentário:

São 4 as etapas do treinamento: levantamento de necessidades,

desenho do programa de treinamento, implantação do treinamento e avaliação

dos resultados.

É na etapa do desenho do programa de treinamento que é realizado o

planejamento de como as competências requeridas serão passadas para os

funcionários e qual a estratégia que deverá ser utilizada.

GABARITO: E.






4. (FCC/TER-AP/Analista-Psicologia/2011) Os programas

de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis:

a) assimilação, percepção, repetição e aplicação.

b) compreensão, percepção, atitude e aplicação.

c) aplicação, percepção, repetição e atitude.

d) compreensão, percepção, aplicação e repetição.

e) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.

Comentário:

Trata-se da avaliação de desempenho segundo o modelo de

Kirkpatrick, queridinho da FCC.

Neste sentido, são 4 os níveis de avaliação originais, tendo sido

adicionado mais um posteriormente:

• Reação;

• Aprendizado;

• Desempenho;

• Resultado;

• Retorno do investimento.

GABARITO: E.

5. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) As provas de

conhecimentos são utilizadas nos processos de seleção






de pessoal para avaliar o nível de conhecimentos gerais e

específicos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual

se candidatam. Ao classificá-las pela sua forma de

aplicação, elas podem ser provas

a) gerais, específicas ou de conhecimentos técnicos.

b) orais, escritas ou de realização.

c) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples.

d) múltipla escolha, ordenação ou dissertativa.

e) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.

Comentário:

As provas de conhecimento podem ser classificadas de acordo com

diferentes critérios. Com base na sua forma de aplicação, elas podem ser

classificadas em:

i. Orais: aplicadas verbalmente;

ii. Escritas: aplicadas por escrito;

iii. De realização: aplicadas por meio da execução de

alguma tarefa.

GABARITO:B.

6. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Um processo de

coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma

relação sólida entre o coach e seu orientando; montando

o futuro do orientando; revisando a bagagem de mão e






traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de mão,

que representa valores, atitudes, padrões de

comportamento, experiência serão revistos

a) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o

que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado.

b) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como

metas alvo a serem atingidos no processo de coaching.

c) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em

sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver

novas competências.

d) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos

repertórios de comportamentos e atitudes.

e) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando

em desenvolver novas competências.

Comentário:

A etapa de revisar a bagagem de mão consiste na análise da

trajetória de realização de ambos, coach e orientando (cliente). É importante

que sejam consideradas as competências de ambos e suas dificuldades e

limitações atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach deve ajudar

o cliente a separar o que é seu do que é dos outros, liberando-o de pesos

inúteis na “bagagem de mão”. É importante ainda que o coach o ajude em

valorizar seus talentos, dedicação e potencial de realização.

Assim, conforme previsto pela alternativa A, as experiências devem

ser revisadas para que se possa saber o que é “peso morto”, que não serve de

nada para a realização da visão, e que deve ser liberado pelo orientando.






GABARITO: A.

7. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) O levantamento

de necessidades de treinamento representa

a) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores

está dentro daquilo que foi definido nas descrições de cargo,

assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos

colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a

empresa possa oferecer.

b) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais

e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o

desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho.

c) uma avaliação das condições emocionais de cada

colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado

e do clima organizacional.

d) uma avaliação das condições de produção e de produtividade

da empresa, bem como dos aspectos de comportamento

humano e relacionamento interpessoal.

e) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de

aprendizagem a serem alcançados com a implantação dos

processos de avaliação de desempenho.

Comentário:

O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito com

base em diferentes pontos: por meio do diagnóstico das necessidades da

organização como um todo; da análise do perfil das pessoas da organização;






da verificação da estrutura dos cargos ou através dos objetivos de treinamento

fixados (análise do treinamento).

Em outras palavras, percebe-se que as diferentes formas de avaliar

as necessidades incluem considerações sobre a organização, sua produção,

objetivos, etc., o comportamento humano e o seu relacionamento, a estrutura

dos cargos na organização e o próprio treinamento.

A alternativa que está de acordo com isso é a alternativa D.

GABARITO: D.

8. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) A avaliação

objetiva de um programa de treinamento é de

responsabilidade do

a) supervisor imediato dos treinandos.

b) gestor mediato dos treinandos.

c) instrutor de treinamento.

d) analista de treinamento.

e) próprio treinando que observará a melhoria do seu

desempenho no trabalho.

Comentário:

Em questões de prova de gestão de pessoas você tem que lembrar

que gestão de pessoas (e seus processos) é uma responsabilidade de linha e

função de staff, ou seja, a responsabilidade é dos gerentes da organização,

enquanto o aconselhamento e assessoramento especializado são feitos por um

departamento de RH ou GP.






Neste sentido, a responsabilidade pela avaliação do programa de

treinamento deverá ser do gestor imediato (direto/sem intermediários) dos

funcionários em treinamento (treinandos).

A questão buscou confundir o candidato menos atento. A alternativa

B fala em gestor MEDIATO (indireto). Está errada.

A alternativa A fala em supervisor (que também é um gestor!)

IMEDIATO. Por isso é a alternativa correta.

GABARITO: A.

9. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Trata-se de

técnica de treinamento que é empregada em círculos de

controle de qualidade (CCQ). O coordenador do grupo

apresenta um determinado problema e o objetivo é fazer

com que o grupo participe e que isso leve a uma coesão

grupal para solução. A motivação do grupo é a própria

participação para a solução de casos. Esta técnica de

treinamento é denominada

a) painel.

b) psicodrama.

c) estudo de caso

d) seminário.

e) brainstorming.

Comentário:






O Brainstorming é uma técnica que consiste em grupos de, no

máximo, cerca de dez pessoas que devem produzir ideias livremente, sem

críticas nem restrições. Geralmente é utilizado na geração de ideias para a

tomada de decisão e planejamento empresarial. No treinamento, faz com que

as pessoas tenham a habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na

gestão da qualidade através dos CCQs (círculos de controle da qualidade),

levam ao consenso do grupo no processo de mudança contínua.

GABARITO: E

10. (FCC/TRT-8/Analista-Administração/2010) Na técnica

de instrução programada pode-se utilizar de dois

sistemas: o linear ou extrínseco e o ramificado ou

intrínseco. O sistema linear parte da premissa de que

a) os erros inibem o aprendizado do aluno.

b) os erros são essenciais para a aprendizagem do aluno.

c) erros não devem ocorrer.

d) as questões do programa devem ser sob a forma de múltipla

escolha.

e) as respostas devem ser dissertativas.

Comentário:

Instrução programada é uma técnica que funciona através da

disponibilização de partes do conteúdo para o treinando. Ele aprende sem

intervenção humana direta. Pode ser computadorizado ou não. Envolve

perguntas/respostas pelas quais o funcionário vai avaliando se aprendeu ou

não o conteúdo. Existem dois sistemas de instrução programada. O sistema






linear (ou extrínseco) é aquele que parte do princípio de que os erros inibem a

aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema que utiliza

informações pequenas e repetitivas ao longo dos sucessivos elementos das

lições. O sistema ramificado (ou intrínseco) é o que tem lições maiores e

complexas, demandando mais esforço do aluno para assimilação.

GABARITO: A.

11. (FCC/TRT-8/Analista/2010) O processo de

treinamento é composto de quatro etapas:

a) diagnóstico de necessidades; definição de recursos;

aplicação e acompanhamento.

b) programação; organização dos recursos disponíveis;

implantação ou realização do treinamento em si e avaliação dos

resultados.

c) elaboração do conteúdo; escolha de recursos; convocação e

aplicação.

d) comunicação aos participantes; definição das dinâmicas;

aplicação e avaliação de reação.

e) levantamento de necessidades; análise das necessidades;

definição de indicadores de aprendizagem e implantação da

programação de treinamento.

Comentário:

A FCC é uma coisa séria mesmo. Em uma questão ela fala em

“levantamento das necessidades do treinamento”, em outra fala em “desenho

do programa” (ambos induzindo para certo modelo de etapas do






treinamento...)... quando você acha que ela pensa de um jeito, ela encontra

uma referencia diferente em outro autor e coloca na questão!

Vamos lembrar quais são as etapas mais comumente cobradas:

1. Levantamento das necessidades de treinamento

2. Desenho do programa de treinamento

(estabelecimento/organização do programa).

3. Implantação

4. Avaliação dos resultados

Ou seja, pensando genericamente:

• Estabelecer o que vai fazer;

• Organizar como vai fazer;

• Executar o planejado;

• Verificar se o que foi estabelecido foi cumprido.

Com isso, já dá para ver que a única resposta correta é a alternativa

B.

Na verdade, bastava você procurar por “avaliação dos resultados do

treinamento”. A única alternativa que inclui isso é a alternativa B.

De qualquer modo, esse modelo pertence ao livro de Boas e Andrade

(2009), para quem o treinamento é composto de quatro etapas:

1. Programação: selecionar, a partir do conjunto das

informações colhidas, o tipo de treinamento adequado, o

período em que será ministrado, quem irá treinar, quem será

treinado, e como será executado o treinamento. (...)






2. Organização: significa organizar os recursos disponíveis, ou

seja, verificar os recursos de que dispõe, tais como recursos

financeiros (...), recursos didáticos (...), espaço físico (...) e

recursos logísticos (...).

3. Implantação: significa implantar ou realizar o treinamento,

segundo tudo o que foi planejado. O sucesso dessa etapa está

no bom trabalho realizado nas duas etapas anteriores e no

levantamento das necessidades de treinamento. (...)

4. Avaliação: verificar se os objetivos foram atingidos, o que

permitirá o aprimoramento para a implementação de futuros

programas de treinamento. (...)

GABARITO: B.

12. (FCC/TRT-8/Analista/2010) A eficácia do processo

seletivo se encontra no fato de conseguir trazer talentos

para a empresa, tornando- a cada dia melhor com as

novas aquisições e/ou movimentações internas. No

entanto, algumas organizações preferem utilizar o

quociente de seleção para mediar a eficácia dos

processos seletivos. À medida que o quociente de

seleção diminui,

a) obtêm-se dados sobre a satisfação dos candidatos quanto ao

processo seletivo aplicado.

b) diminui a eficiência do processo.

c) estabiliza-se a eficiência do processo.

d) aumenta a eficiência do processo.






e) mantém-se a eficácia do processo.

Comentário:

Uma forma comumente utilizada pelas organizações para medir a

eficácia do processo de provisão de pessoas é o cálculo do quociente de

seleção (QS). Ele é calculado dividindo-se o número de candidatos admitidos

pelo número de candidatos examinados e multiplicando o resultado por 100.

Com ele, é possível saber qual o percentual de candidatos examinados que foi

admitido! Quando o QS diminui, maior é sua eficiência e seletividade. Deve ser

destacado ainda que o QS sofre alterações por conta da situação de oferta ou

procura do mercado de RH.

GABARITO: D.

13. (FCC/TRE-RS/Analista-Psicologia/2010) O e-learning

hoje é muito utilizado como modalidade de treinamento

à distância. São as duas principais desvantagens da

aplicação deste método de treinamento:

a) de difícil acesso e elevado custo.

b) de custo elevado e difícil elaboração.

c) pouca liberdade do usuário para executar as atividades e

necessita de equipamentos de informática de última geração.

d) necessidade de muita disciplina por parte do usuário e

facilidade de interrupção ou dispersão durante o treinamento.

e) de elevado custo e necessidade de recursos de informática

de última geração.






Comentário:

E-learning é o treinamento baseado em tecnologias que utilizam

como infraestrutura básica as redes de computador, em especial a internet.

Possui foco mais amplo de aprendizagem do que o treinamento tradicional.

Tem a grande vantagem de poder ser aplicado em qualquer lugar que possua

acesso à rede, mas requer muita disciplina por parte do usuário para

prosseguir no treinamento sem se dispersar ou interromper os estudos.

Assim, a alternativa D é aquela que apresenta as principais

desvantagens do e-learning.

GABARITO: D.

14. (FCC/AL-SP/Agente/2010) As técnicas de treinamento

orientadas para o conteúdo são desenhadas para a

transmissão de conhecimento ou informação, como a

técnica de

a) relacionamento interpessoal.

b) role-playing.

c) treinamento de iniciação.

d) rotação de cargos.

e) recursos audiovisuais.

Comentário:

Quanto ao seu uso, as técnicas de treinamento podem ser:






• Orientadas para o conteúdo: orientadas para a transmissão de

conhecimento e informação (leitura, instrução programada,

instrução assistida por computador, uso de recursos

audiovisuais, etc.);

• Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem

por meio do processo de treinamento (dramatização,

treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos,

etc.);

• Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de

casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-

the-job, etc.).

Independentemente de ter decorado essa lista, os “recursos

audiovisuais” representam a única resposta correta, uma vez que é a única

técnica referenciada que transmite conhecimento ou informação.

GABARITO: E

15. (FCC/AL-SP/Agente/2010) A capacidade de trabalhar

com eficácia como membro de uma equipe e de

conseguir esforços cooperativos nessa equipe na direção

dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade

a) conceitual ou de visão sistêmica.

b) técnica.

c) de relação interpessoal ou humana.

d) de resolução de conflitos.






e) de alocação de recursos.

Comentário:

São 3 as habilidades que podem ser desenvolvidas pelos indivíduos e

que se relacionam com a ocupação de cargos de diferentes níveis na

organização:

• Habilidades técnicas: são aquelas que se relacionam com a

execução da tarefa em si, sendo mais exigidas no nível

operacional. Quanto mais se sobe em direção ao nível

estratégico da organização menos habilidades técnicas são

necessárias.

• Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de

lidar com as pessoas, especialmente aplicável ao ambiente de

trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento.

São imprescindíveis para o exercício de cargos de liderança em

qualquer nível.

• Habilidades Conceituais: são as habilidades de compreender

a complexidade da organização e como as partes se ajustam.

Permite ainda uma visão geral da organização e suas

necessidades, que vão muito além dos objetivos fixados para

uma pessoa ou departamento específico.

A questão pede que se identifique qual a habilidade de se trabalhar

“como membro de uma equipe”. O foco aqui está nas pessoas e nos

relacionamentos interpessoais. Trata-se das habilidades humanas ou

interpessoais.

GABARITO: C.






16. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Na fase de

recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob

várias formas. Um mercado de trabalho indicado como

cíclico indica que

a) há equilíbrio entre a oferta e a demanda de mão de obra.

b) os candidatos em potencial estão à disposição da empresa

recrutadora naquele momento.

c) a mão de obra só está disponível em certas ocasiões.

d) a oferta de candidatos é limitada naquele momento que se

necessita cumprir a vaga.

e) há disponibilidade mais ou menos constante de candidatos

em potencial.

Comentário:

Um mercado de trabalho cíclico seria aquele que oferece

oportunidades de trabalho em alguns momentos e retira as vagas em outros

momentos, de acordo com as necessidades da empresa, que aparecem de

forma cíclica. É o caso do mercado de trabalho para promotores comercial em

praias, que oferta muitas vagas no verão e poucas no inverno.

Acontece que com a alta no número de vagas, o número de pessoas

disponíveis no mercado de mão de obra tende a diminuir. O oposto ocorre

quando as vagas diminuem – a disponibilidade de mão de obra aumenta.

Tendo isto em mente, a única alternativa da questão que contempla

as características de um mercado de trabalho cíclico está na alternativa C.

GABARITO: C.






17. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) A correta

avaliação de qualquer programa de recrutamento baseia-

se, principalmente: na rapidez de atendimento à

requisição encaminhada pela unidade interessada; no

número de candidatos potencialmente capacitados para

cada vaga anunciada; no custo operacional relativamente

baixo do recrutamento face à qualidade e quantidade dos

candidatos encaminhados e

a) na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem

efetivados.

b) no grau de satisfação dos requisitantes quanto aos

candidatos encaminhados para entrevista.

c) no uso correto das fontes de recrutamento disponíveis no

mercado.

d) no grau de satisfação manifestado pelos candidatos

admitidos após o prazo de experiência.

e) na indicação dos recém-admitidos de novos candidatos para

as vagas em aberto.

Comentário:

Questãozinha muito chata essa. O candidato precisava ter estudado o

assunto pelo livro de Carvalho, Nascimento e Serafim para poder ter 100% de

certeza sobre a questão. Transcrevo a seguir o trecho dos referidos autores:

Devemos considerar a avaliação de qualquer

programa de recrutamento que possa se basear,

primordialmente, nos seguintes tópicos:






• Rapidez de atendimento à requisição de RH

encaminhada pela unidade interessada;

• Número de candidatos potencialmente

capacitados para cada vaga anunciada;

• Custo operacional relativamente baixo do

recrutamento em face da qualidade e da

quantidade dos candidatos encaminhados;

• Maior permanência dos candidatos no

emprego ao serem efetivados.

Assim, o gabarito é a alternativa A.

GABARITO: A.

18. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) As

informações a respeito do cargo a ser preenchido podem

ser colhidas por meio de cinco maneiras distintas:

descrição e análise do cargo; técnica dos incidentes

críticos; requisição de pessoal; análise do cargo no

mercado e hipótese de trabalho. A análise do cargo no

mercado ocorre quando

a) a ficha de inscrição de novos candidatos se torna fonte

primordial para o lançamento do processo de seleção dos

candidatos.

b) a coleta de dados, a respeito de cargos, cujo conteúdo

depende basicamente das características pessoais que o

ocupante do cargo deverá possuir para um desempenho bem-

sucedido.






c) a coleta de dados, a respeito de cargos, cujo conteúdo

depende basicamente das competências técnicas que o

ocupante do cargo deverá possuir para um desempenho

considerado bem-sucedido no mercado concorrente.

d) a organização não dispõe de informações sobre os requisitos

e características essenciais ao cargo a ser preenchido, por se

tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente

atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da

pesquisa no mercado.

e) há necessidade de se acompanhar de forma sistemática e

criteriosa a ocorrência dos bons desempenhos e dos

desempenhos fracos ocorridos por colaboradores de outras

empresas no mercado de trabalho, visando assim auxiliar na

definição de um critério claro de obtenção das competências

necessárias para a definição do processo seletivo para o cargo

em aberto.

Comentário:

Análise e pesquisa de mercado: trata-se de uma forma de

conseguir informações sobre os requisitos de determinados cargos fora da

organização. Geralmente esta técnica só é utilizada em cargos que sejam

novos para a organização ou que estejam profundamente ligados ao

desenvolvimento tecnológico e inovação. Toma-se um cargo como referência

(benchmark) no mercado e busca-se criar um cargo com características

similares na própria organização.

Assim, a única alternativa que traz informações corretas é a

alternativa D.

GABARITO: D.






19. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Entre as

vantagens da entrevista estruturada no processo de

seleção, pode-se citar a que

a) proporciona um conjunto de princípios para o uso na

interpretação dos fatos subjetivos com a intenção de avaliar o

potencial do candidato.

b) deixa o entrevistador livre para realizar as perguntas que

julga serem as mais significativas para avaliar as competências

técnicas do candidato.

c) o produto final da entrevista é mais uma conversa amistosa

do que uma análise das características de personalidade do

candidato.

d) a avaliação do candidato torna-se intuitiva, pois a

preocupação do entrevistador é a de cobrir todas as áreas de

interesses do candidato para a vaga em aberto.

e) torna possível a cobertura sistemática e completa de toda a

informação necessária para predizer o provável sucesso do

candidato no cargo pretendido.

Comentário:

A entrevista estruturada é aquela que possui perguntas e respostas

padronizadas, possibilitando a captura mais impessoal de todas as

características que se buscam de um candidato em uma entrevista e evitando

que o entrevistador se perca durante a entrevista e esqueça de abordar pontos

importantes. Como todo o processo seletivo é realizado visando prever o

sucesso do candidato no cargo, é possível também dizer que as respostas

completas obtidas nesse tipo de entrevista servem para isso.






GABARITO: E.

20. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) A entrevista,

em que o entrevistador precisa saber formular as

questões, de acordo com o andamento da entrevista para

obter o tipo de resposta ou informação requerida, é

denominada

a) diretiva.

b) mista.

c) padronizada nas respostas.

d) padronizada nas perguntas.

e) não-diretiva.

Comentário:

As entrevistas podem ser:





candidato.













d. Entrevista não diretiva / não estruturada: é a entrevista





entrevistado.

Assim, percebe-se que a entrevista que o entrevistador precisa saber

fazer as perguntas certas de acordo com o andamento da entrevista, dirigindo-

a para obter as respostas desejadas, é a entrevista diretiva.

GABARITO: A.

21. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) São

desvantagens do recrutamento interno, que ele:

a) afetar negativamente a motivação dos colaboradores que

não forem aproveitados e ser mais custoso.

b) manter quase inalterado o atual patrimônio humano da

organização e facilitar o conservantismo.

c) reduzir a fidelidade dos colaboradores que não forem

aproveitados e ser mais custoso.

d) possuir custo operacional elevado e reduzir os índices de

favorabilidade nas pesquisas de clima.






e) possuir baixa aceitação dos colaboradores da empresa para

com o colega que pode assumir um trabalho que ainda não

domina completamente e ter custo elevado.

Comentário:

O recrutamento interno é aquele que acontece dentro da própria

organização, com as pessoas que já são colaboradoras. Ele busca divulgar as

vagas disponíveis internamente e encontrar interessados em preenchê-las,

seja através de uma promoção (quando o colaborador passa para cargos mais

elevados e complexos, geralmente na mesma área de atuação) ou através de

uma transferência (quando o colaborador passa a ocupar outro cargo no

mesmo nível que o anterior, mas que geralmente envolvem novos desafios

para o mesmo). Algumas vantagens são o melhor aproveitamento da

capacidade humana da organização e a motivação dos funcionários para o

desenvolvimento profissional. Algumas desvantagens desse tipo de

recrutamento são que ele favorece a rotina atual e dificulta a entrada

de novas ideias na organização.

Deste modo, o patrimônio humano da organização fica conservado e

pouco alterado, o que pode ser um problema grande em ambientes com

mudanças rápidas e intensas.

GABARITO: B.

22. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) O processo

de escolha na captação de pessoas em uma abordagem

tradicional, é realizada observando-se a adequação da

pessoa para o cargo. Na abordagem por competências

observa-se a adequação para

a) com as metas financeiras da empresa.






b) as tarefas a serem executadas.

c) uma trajetória específica.

d) atingir os objetivos esperados.

e) as funções exigidas.

Comentário:

A verificação dessa adequação geralmente se dá a partir da

comparação das características dos candidatos com as características do cargo

a ser preenchido ou com as necessidades de competências a serem capturadas

pela organização. Esta última abordagem se concentra sobre a trajetória a

ser percorrida pelo individuo que ocupará o cargo e os resultados que

poderão ser produzidos para a organização ao longo do tempo, e não

sobre as necessidades do cargo em si. O resultado dessa comparação pode

indicar que o candidato está de acordo com as expectativas, abaixo do

desejado ou até mesmo que ele é superdotado em relação ao que é esperado

pela organização.

GABARITO: C.

23. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) A entrevista

não-diretiva caracteriza-se por ser uma entrevista

a) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz

perguntas abertas e previamente elaboradas no sentido de

obter respostas definidas e fechadas.

b) cuja sequência e orientação fica a critério de cada

entrevistador, que caminha dentro da linha de menor

resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar com






sequência ou roteiro, mas com nível e profundidade que a

entrevista pode alcançar.

c) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos

e que demandam certa liberdade para que o entrevistador

possa captá-los adequadamente.

d) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem

respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do

candidato.

e) que obtém somente respostas fechadas por parte dos

candidatos.

Comentário:

Fique atento. Os tipos de entrevistas são queridinhos da FCC! Vamos

revisar:





candidato.













d. Entrevista não diretiva / não estruturada : é a entrevista





entrevistado.

GABARITO: B.

24. (FCC/TRT-8/Analista/2010) Entre os principais testes

de seleção estão os testes de conhecimento que

normalmente são

a) escritos e avaliam conhecimentos específicos ou habilidades,

como capacidade de articulação do pensamento e do raciocínio.

b) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas

aos cargos de natureza operacional ou de produção.

c) utilizados para avaliar o potencial intelectual,

comportamentos específicos e certos traços de personalidade

dos candidatos.

d) os únicos que indicam de forma clara e precisa a presença

de um padrão de comportamento que garantirá o sucesso ou

não do candidato na execução do trabalho que pretende

realizar na empresa.

e) indicados para identificar aspectos permanentes e

consistentes do comportamento de uma pessoa.

Comentário:






Provas (testes) de conhecimento ou capacidade: trata-se de

provas (testes) para medir os conhecimentos que um candidato possui em

determinada área (provas de conhecimento) ou a sua capacidade de

desempenhar certas tarefas com base em suas habilidades (prova de

capacidade). É o que está na alternativa A!

GABARITO: A.

25. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de seleção de

pessoal, o teste utilizado para conhecer o sistema

endógeno do indivíduo é denominado teste

a) prático.

b) de personalidade.

c) situacional.

d) de aptidão.

e) grafológico.

Comentário:

Testes de personalidade são aqueles que buscam conhecer o

sistema endógeno do individuo (seus aspectos interiores) que são consistentes

e permanentes ao longo do tempo, determinando o comportamento de cada

um. São testes mais caros e complicados, que exigem a presença de

psicólogos para serem executados.

GABARITO: B.






26. (FCC/DPE-SP/Agente/2010) Com relação à seleção de

pessoas como uma responsabilidade de linha e uma

função de staff, considere as afirmativas abaixo.

I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do

órgão requisitante, mas, o responsável pela indicação dos

melhores candidatos é o órgão de recursos humanos.

II. A tendência atual é para a centralização e a concentração de

serviços de recrutamento e seleção, admissão, integração,

treinamento e desenvolvimento, administração de salários e

remuneração nas áreas de ARH.

III. A área de ARH está se transformando num tipo de

consultoria interna para preparar e orientar os gerentes para a

nova realidade.

IV. Quando não existe uma distinção clara entre linha e staff

nas organizações, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem

autoridade de tomar as decisões sobre pessoas.

V. Pelo princípio da responsabilidade de linha e função de staff

deve-se descentralizar a gestão das pessoas no nível das

gerências de linha, de um lado, enquanto de outro, se mantém

a função de assessoria e consultoria interna através do órgão e

de RH.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) II e IV.

b) I, III e V.

c) I, III, IV e V.






d) III, IV e V.

e) II, III, IV e V.

Comentário:

Vamos analisar o que se diz em cada um dos itens:

ITEM I. Como a responsabilidade é de linha, quem escolhe é o

gerente. Como a função especializada (RH) é de staff, é a área de RH quem diz

quais são os candidatos mais apropriados. Mas lembre: é o gerente de linha

que escolhe! Item certo.

ITEM II. A tendência atual é justamente a descentralização, pois a

responsabilidade passa a ser dos gerentes de linha em cada parte da

organização, e não do setor de RH. Item errado.

ITEM III. A função de staff de RH significa exatamente isso: essa área

passa a atuar por toda organização como uma espécie de consultoria interna

especializada. Item certo.

ITEM IV. A função de staff e a responsabilidade de linha tendem a

gerar conflitos na organização quando não estão claramente estabelecidas,

uma vez que tanto o gerente de linha quanto o de RH se acham os

“responsáveis” pelas pessoas na organização. Item certo.

ITEM V. É exatamente o que foi dito nos itens anteriores. A gerência

de linha assume - de forma descentralizada - a responsabilidade, enquanto o

setor de RH age como uma consultoria interna. Item certo.

Estão certos os itens I, III, IV e V.

GABARITO: C.






27. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O efeito halo é um

erro de avaliação que ocorre no processo de

recrutamento e seleção de um candidato.

O efeito halo ocorre quando o entrevistador

a) assume que todas as características de um candidato são

boas.

b) procura por pessoas com características semelhantes às

suas.

c) assume uma determinada situação como regra básica do

comportamento do candidato.

d) é preconceituoso com o candidato ou um grupo de pessoas.

e) tira conclusões precipitadas baseadas em expectativas

anteriores ao processo seletivo.

Comentário:

Efeito Halo É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar

avaliações positivas com base em poucos fatores observados. É o que está na

alternativa A.

GABARITO: A.






7. Lista de questões

1. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Donald

Kirkpatrick (1998) propõe a aplicação de uma avaliação

de treinamento em quatro níveis: reação, aprendizado,

aplicação e resultados. Avaliar resultados no nível de

resultados, significa determinar se o treinamento

a) afetou positivamente os resultados dos negócios ou

contribuiu com os objetivos da organização.

b) gerou significado para que os participantes melhorem ou

aumentem seus conhecimentos na prática do seu trabalho e em

suas vidas.

c) trouxe identificação às pessoas treinadas para que possam

transferir os novos conhecimentos e habilidades assimilados

para o ambiente real de trabalho.

d) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto aos

recursos utilizados, ambiente e instalações.

e) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto às

metodologias aplicadas durante o treinamento e a habilidade

dos instrutores em transmitirem os conteúdos propostos.

2. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Em termos de

treinamento e desenvolvimento, é natural que os

gestores de pessoas se utilizem do crescimento

exponencial da tecnologia da informação e de novas

tecnologias que estão surgindo no mundo dos negócios.






Entre elas encontramos a prática do Workshop que é

uma reunião de pessoas que possuem objetivos

a) diferentes e que aproveitam este encontro para resolver

situações de conflito presentes.

b) semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto

específico.

c) iguais e direcionados ao desenvolvimento de uma

competência técnica.

d) específicos e direcionados ao desenvolvimento de uma

competência interpessoal.

e) divergentes e que aproveitam para reunir pessoas de outras

áreas para mediarem a situação de conflito presente.

3. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) A programação

de um treinamento deve levar em consideração: quem;

como; em que; onde e quando treinar. No processo de

treinamento, a decisão quanto à estratégia a ser adotada

deve ser trabalhada na etapa de

a) aplicação do treinamento.

b) levantamento de necessidades de treinamento.

c) diagnóstico de treinamento.

d) avaliação do treinamento.

e) desenho do programa de treinamento.






4. (FCC/TER-AP/Analista-Psicologia/2011) Os programas

de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis:

a) assimilação, percepção, repetição e aplicação.

b) compreensão, percepção, atitude e aplicação.

c) aplicação, percepção, repetição e atitude.

d) compreensão, percepção, aplicação e repetição.

e) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.

5. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) As provas de

conhecimentos são utilizadas nos processos de seleção

de pessoal para avaliar o nível de conhecimentos gerais e

específicos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual

se candidatam. Ao classificá-las pela sua forma de

aplicação, elas podem ser provas

a) gerais, específicas ou de conhecimentos técnicos.

b) orais, escritas ou de realização.

c) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples.

d) múltipla escolha, ordenação ou dissertativa.

e) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.

6. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Um processo de

coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma






relação sólida entre o coach e seu orientando; montando

o futuro do orientando; revisando a bagagem de mão e

traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de mão,

que representa valores, atitudes, padrões de

comportamento, experiência serão revistos

a) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o

que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado.

b) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como

metas alvo a serem atingidos no processo de coaching.

c) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em

sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver

novas competências.

d) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos

repertórios de comportamentos e atitudes.

e) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando

em desenvolver novas competências.

7. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) O levantamento

de necessidades de treinamento representa

a) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores

está dentro daquilo que foi definido nas descrições de cargo,

assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos

colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a

empresa possa oferecer.






b) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais

e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o

desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho.

c) uma avaliação das condições emocionais de cada

colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado

e do clima organizacional.

d) uma avaliação das condições de produção e de produtividade

da empresa, bem como dos aspectos de comportamento

humano e relacionamento interpessoal.

e) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de

aprendizagem a serem alcançados com a implantação dos

processos de avaliação de desempenho.

8. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) A avaliação

objetiva de um programa de treinamento é de

responsabilidade do

a) supervisor imediato dos treinandos.

b) gestor mediato dos treinandos.

c) instrutor de treinamento.

d) analista de treinamento.

e) próprio treinando que observará a melhoria do seu

desempenho no trabalho.






9. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Trata-se de

técnica de treinamento que é empregada em círculos de

controle de qualidade (CCQ). O coordenador do grupo

apresenta um determinado problema e o objetivo é fazer

com que o grupo participe e que isso leve a uma coesão

grupal para solução. A motivação do grupo é a própria

participação para a solução de casos. Esta técnica de

treinamento é denominada

a) painel.

b) psicodrama.

c) estudo de caso

d) seminário.

e) brainstorming.

10. (FCC/TRT-8/Analista-Administração/2010) Na técnica

de instrução programada pode-se utilizar de dois

sistemas: o linear ou extrínseco e o ramificado ou

intrínseco. O sistema linear parte da premissa de que

a) os erros inibem o aprendizado do aluno.

b) os erros são essenciais para a aprendizagem do aluno.

c) erros não devem ocorrer.

d) as questões do programa devem ser sob a forma de múltipla

escolha.

e) as respostas devem ser dissertativas.






11. (FCC/TRT-8/Analista/2010) O processo de

treinamento é composto de quatro etapas:

a) diagnóstico de necessidades; definição de recursos;

aplicação e acompanhamento.

b) programação; organização dos recursos disponíveis;

implantação ou realização do treinamento em si e avaliação dos

resultados.

c) elaboração do conteúdo; escolha de recursos; convocação e

aplicação.

d) comunicação aos participantes; definição das dinâmicas;

aplicação e avaliação de reação.

e) levantamento de necessidades; análise das necessidades;

definição de indicadores de aprendizagem e implantação da

programação de treinamento.

12. (FCC/TRT-8/Analista/2010) A eficácia do processo

seletivo se encontra no fato de conseguir trazer talentos

para a empresa, tornando- a cada dia melhor com as

novas aquisições e/ou movimentações internas. No

entanto, algumas organizações preferem utilizar o

quociente de seleção para mediar a eficácia dos

processos seletivos. À medida que o quociente de

seleção diminui,

a) obtêm-se dados sobre a satisfação dos candidatos quanto ao

processo seletivo aplicado.






b) diminui a eficiência do processo.

c) estabiliza-se a eficiência do processo.

d) aumenta a eficiência do processo.

e) mantém-se a eficácia do processo.

13. (FCC/TRE-RS/Analista-Psicologia/2010) O e-learning

hoje é muito utilizado como modalidade de treinamento

à distância. São as duas principais desvantagens da

aplicação deste método de treinamento:

a) de difícil acesso e elevado custo.

b) de custo elevado e difícil elaboração.

c) pouca liberdade do usuário para executar as atividades e

necessita de equipamentos de informática de última geração.

d) necessidade de muita disciplina por parte do usuário e

facilidade de interrupção ou dispersão durante o treinamento.

e) de elevado custo e necessidade de recursos de informática

de última geração.

14. (FCC/AL-SP/Agente/2010) As técnicas de treinamento

orientadas para o conteúdo são desenhadas para a

transmissão de conhecimento ou informação, como a

técnica de

a) relacionamento interpessoal.






b) role-playing.

c) treinamento de iniciação.

d) rotação de cargos.

e) recursos audiovisuais.

15. (FCC/AL-SP/Agente/2010) A capacidade de trabalhar

com eficácia como membro de uma equipe e de

conseguir esforços cooperativos nessa equipe na direção

dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade

a) conceitual ou de visão sistêmica.

b) técnica.

c) de relação interpessoal ou humana.

d) de resolução de conflitos.

e) de alocação de recursos.

16. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Na fase de

recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob

várias formas. Um mercado de trabalho indicado como

cíclico indica que

a) há equilíbrio entre a oferta e a demanda de mão de obra.

b) os candidatos em potencial estão à disposição da empresa

recrutadora naquele momento.






c) a mão de obra só está disponível em certas ocasiões.

d) a oferta de candidatos é limitada naquele momento que se

necessita cumprir a vaga.

e) há disponibilidade mais ou menos constante de candidatos

em potencial.

17. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) A correta

avaliação de qualquer programa de recrutamento baseia-

se, principalmente: na rapidez de atendimento à

requisição encaminhada pela unidade interessada; no

número de candidatos potencialmente capacitados para

cada vaga anunciada; no custo operacional relativamente

baixo do recrutamento face à qualidade e quantidade dos

candidatos encaminhados e

a) na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem

efetivados.

b) no grau de satisfação dos requisitantes quanto aos

candidatos encaminhados para entrevista.

c) no uso correto das fontes de recrutamento disponíveis no

mercado.

d) no grau de satisfação manifestado pelos candidatos

admitidos após o prazo de experiência.

e) na indicação dos recém-admitidos de novos candidatos para

as vagas em aberto.






18. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) As

informações a respeito do cargo a ser preenchido podem

ser colhidas por meio de cinco maneiras distintas:

descrição e análise do cargo; técnica dos incidentes

críticos; requisição de pessoal; análise do cargo no

mercado e hipótese de trabalho. A análise do cargo no

mercado ocorre quando

a) a ficha de inscrição de novos candidatos se torna fonte

primordial para o lançamento do processo de seleção dos

candidatos.

b) a coleta de dados, a respeito de cargos, cujo conteúdo

depende basicamente das características pessoais que o

ocupante do cargo deverá possuir para um desempenho bem-

sucedido.

c) a coleta de dados, a respeito de cargos, cujo conteúdo

depende basicamente das competências técnicas que o

ocupante do cargo deverá possuir para um desempenho

considerado bem-sucedido no mercado concorrente.

d) a organização não dispõe de informações sobre os requisitos

e características essenciais ao cargo a ser preenchido, por se

tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente

atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da

pesquisa no mercado.

e) há necessidade de se acompanhar de forma sistemática e

criteriosa a ocorrência dos bons desempenhos e dos

desempenhos fracos ocorridos por colaboradores de outras

empresas no mercado de trabalho, visando assim auxiliar na

definição de um critério claro de obtenção das competências






necessárias para a definição do processo seletivo para o cargo

em aberto.

19. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Entre as

vantagens da entrevista estruturada no processo de

seleção, pode-se citar a que

a) proporciona um conjunto de princípios para o uso na

interpretação dos fatos subjetivos com a intenção de avaliar o

potencial do candidato.

b) deixa o entrevistador livre para realizar as perguntas que

julga serem as mais significativas para avaliar as competências

técnicas do candidato.

c) o produto final da entrevista é mais uma conversa amistosa

do que uma análise das características de personalidade do

candidato.

d) a avaliação do candidato torna-se intuitiva, pois a

preocupação do entrevistador é a de cobrir todas as áreas de

interesses do candidato para a vaga em aberto.

e) torna possível a cobertura sistemática e completa de toda a

informação necessária para predizer o provável sucesso do

candidato no cargo pretendido.

20. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) A entrevista,

em que o entrevistador precisa saber formular as

questões, de acordo com o andamento da entrevista para






obter o tipo de resposta ou informação requerida, é

denominada

a) diretiva.

b) mista.

c) padronizada nas respostas.

d) padronizada nas perguntas.

e) não-diretiva.

21. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) São

desvantagens do recrutamento interno, que ele:

a) afetar negativamente a motivação dos colaboradores que

não forem aproveitados e ser mais custoso.

b) manter quase inalterado o atual patrimônio humano da

organização e facilitar o conservantismo.

c) reduzir a fidelidade dos colaboradores que não forem

aproveitados e ser mais custoso.

d) possuir custo operacional elevado e reduzir os índices de

favorabilidade nas pesquisas de clima.

e) possuir baixa aceitação dos colaboradores da empresa para

com o colega que pode assumir um trabalho que ainda não

domina completamente e ter custo elevado.






22. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) O processo

de escolha na captação de pessoas em uma abordagem

tradicional, é realizada observando-se a adequação da

pessoa para o cargo. Na abordagem por competências

observa-se a adequação para

a) com as metas financeiras da empresa.

b) as tarefas a serem executadas.

c) uma trajetória específica.

d) atingir os objetivos esperados.

e) as funções exigidas.

23. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) A entrevista

não-diretiva caracteriza-se por ser uma entrevista

a) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz

perguntas abertas e previamente elaboradas no sentido de

obter respostas definidas e fechadas.

b) cuja sequência e orientação fica a critério de cada

entrevistador, que caminha dentro da linha de menor

resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar com

sequência ou roteiro, mas com nível e profundidade que a

entrevista pode alcançar.

c) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos

e que demandam certa liberdade para que o entrevistador

possa captá-los adequadamente.






d) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem

respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do

candidato.

e) que obtém somente respostas fechadas por parte dos

candidatos.

24. (FCC/TRT-8/Analista/2010) Entre os principais testes

de seleção estão os testes de conhecimento que

normalmente são

a) escritos e avaliam conhecimentos específicos ou habilidades,

como capacidade de articulação do pensamento e do raciocínio.

b) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas

aos cargos de natureza operacional ou de produção.

c) utilizados para avaliar o potencial intelectual,

comportamentos específicos e certos traços de personalidade

dos candidatos.

d) os únicos que indicam de forma clara e precisa a presença

de um padrão de comportamento que garantirá o sucesso ou

não do candidato na execução do trabalho que pretende

realizar na empresa.

e) indicados para identificar aspectos permanentes e

consistentes do comportamento de uma pessoa.






25. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de seleção de

pessoal, o teste utilizado para conhecer o sistema

endógeno do indivíduo é denominado teste

a) prático.

b) de personalidade.

c) situacional.

d) de aptidão.

e) grafológico.

26. (FCC/DPE-SP/Agente/2010) Com relação à seleção de

pessoas como uma responsabilidade de linha e uma

função de staff, considere as afirmativas abaixo.

I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do

órgão requisitante, mas, o responsável pela indicação dos

melhores candidatos é o órgão de recursos humanos.

II. A tendência atual é para a centralização e a concentração de

serviços de recrutamento e seleção, admissão, integração,

treinamento e desenvolvimento, administração de salários e

remuneração nas áreas de ARH.

III. A área de ARH está se transformando num tipo de

consultoria interna para preparar e orientar os gerentes para a

nova realidade.






IV. Quando não existe uma distinção clara entre linha e staff

nas organizações, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem

autoridade de tomar as decisões sobre pessoas.

V. Pelo princípio da responsabilidade de linha e função de staff

deve-se descentralizar a gestão das pessoas no nível das

gerências de linha, de um lado, enquanto de outro, se mantém

a função de assessoria e consultoria interna através do órgão e

de RH.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) II e IV.

b) I, III e V.

c) I, III, IV e V.

d) III, IV e V.

e) II, III, IV e V.

27. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O efeito halo é um

erro de avaliação que ocorre no processo de

recrutamento e seleção de um candidato.

O efeito halo ocorre quando o entrevistador

a) assume que todas as características de um candidato são

boas.

b) procura por pessoas com características semelhantes às

suas.






c) assume uma determinada situação como regra básica do

comportamento do candidato.

d) é preconceituoso com o candidato ou um grupo de pessoas.

e) tira conclusões precipitadas baseadas em expectativas

anteriores ao processo seletivo.






8. GABARITO

1-A 5-B 9-E 13-D 17-A 21-B 25-B

2-B 6-A 10-A 14-E 18-D 22-C 26-C

3-E 7-D 11-B 15-C 19-C 23-B 27-A

4-C 8-A 12-D 16-C 20-A 24-A

9. Bibliografia Principal

• ARAÚJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gestão de Pessoas: estratégias

e integração organizacional. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009.

• BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2009.

• CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Oziléia C. G.

Administração de Recursos Humanos. 2ª Ed. Vol. 1. São Paulo: Cengage

Learning, 2012.

• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

• MELLO, Luciana H. F. de. Uma Avaliação do Treinamento na

Produtividade do Trabalho. Dissertação de Mestrado em Gestão

Empresarial. Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

• MORELO. Karla, P. de F. A utilização do coaching pelo gerente geral como

ferramenta gerencial voltada ao desenvolvimento de sua equipe.

Monografia de Pós-Graduação. Disponível em:

<http://pt.scribd.com/doc/39553311/Monografia-Karla-Morelo>. Acesso em:

27-Jul-2012.

• ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento

Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2010.

aula 03 - noções de administração e gestão de pessoas p trf5 - técnico.pdf

Documents