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Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5

Teoria e Exercícios

Prof. Carlos Xavier – Aula 06

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 134

AULA 04: Gestão de conflitos. Aprendizagem organizacional. Educação Corporativa. Educação

à distância. Mudança organizacional.

SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras Iniciais. 2 2. Gestão de conflitos. 3 3. Aprendizagem organizacional. 19 4. Educação corporativa e educação à distância. 26 5. Mudança Organizacional. 32 5.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional. 33 5.2. Resistência à mudança organizacional. 38 5.3. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin. 43 5.4. O plano de 8 passos para a implementação da mudança, de Kotter.

46

5.5. A Pesquisa-Ação. 48 5.6. O Modelo de Fischer. 50 5.7. Melhoria Contínua. 53 5.8. Qualidade Total. 55 5.9. A Reengenharia. 57 6. Questões comentadas. 61 7. Lista de questões. 110 8. Gabarito. 132 9. Bibliografia principal. 133





1. Palavras Iniciais.

Oi meus amigos! Esta é a nossa penúltima aula de preparação para

o concurso do TRF-5.

Atendendo aos pedidos, esta aula está bastante adiantada em relação

ao previsto! Trabalharei dia e noite para que a última aula também seja

disponibilizada com antecedência!

Hoje estudaremos, em primeiro lugar, a gestão de conflitos, tópico

que a FCC costuma cobrar em prova sempre que coloca no Edital. É um tópico

conciso, com algumas teorias diferentes, mas que dá para ficar craque e

acertar até mesmo as questões da FCC, que são super detalhistas! =)

Veremos também os assuntos mais importantes ligados à

aprendizagem e educação, conforme consta no seu Edital. A probabilidade

de cobrança desses assuntos é mais baixa, pois não são tradição em provas da

FCC. Praticamente não encontrei questões FCC sobre estes assuntos.

O último assunto da aula de hoje será mudança organizacional. É

um tema com algum histórico de cobrança pela FCC.

Como já é tradição, ao final da aula estude por meio das questões

comentadas.

Vamos ao trabalho!

Prof. Carlos Xavier

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2. Gestão de conflitos.

Antes mesmo de falar em gestão de conflitos, é preciso que você

entenda bem o que são os conflitos. Eles são inerentes ao ser humano e fazem

parte de nossa natureza. Podemos dizer que eles são o oposto da cooperação.

Infelizmente não há uma única definição clara sobre o assunto.

Tampouco existe um único modelo de como os conflitos ocorrem ou quais os

seus tipos. Abordaremos aqui os mais importantes, mas busque ter uma

compreensão mais ampla, pois a questão pode pedir alguma coisa específica

de um determinado autor. Se isso acontecer, busque adaptar o que você viu

aqui ao que for pedido pela questão. Esse é o segredo de estudar disciplinas da

área de administração geral para concursos!

Para que o conflito exista é fundamental que haja alguma oposição ou

incompatibilidade de interesses ou objetivos. Neste sentido, para que um

conflito interpessoal se torne real, é preciso que haja uma interferência

deliberada de uma das partes envolvidas. Chiavenato (2010) destaca que “a

interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos,

bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão). Assim, o conflito

é muito mais do que um simples desacordo ou divergência: constitui uma

interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a

tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos”.

De forma mais ampla, Robbins (2010) define conflito como sendo

“um processo que tem inicio quando alguém percebe que outra parte afeta, ou

pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante”.

Quando pensamos em conflito, tipicamente associamos a problemas

entre pessoas ou grupos de pessoas. Apesar disso, devemos ter em conta que

os conflitos podem ser internos ou externos:





• Conflito interno: é aquele que ocorre dentro da própria pessoa. Ocorre

quando o indivíduo possui desejos, sentimentos e motivações que divergem

entre si, apontando para decisões e

comportamentos distintos. Neste caso, os

mecanismos de decisão passam a não operar

perfeitamente e as pessoas sentem sensações

ruins e tem dificuldade de se entender e de tomar

decisões sobre os assuntos em questão. É este o

conflito que acontece em alguns quando estão

diante da possibilidade de trabalhar em uma cidade distante, em um bom

cargo público, mas entram em conflito interno por não desejarem se

afastar de suas famílias e amigos. Tanto ficar quanto se mudar apresentam

vantagens e desvantagens, apontando para caminhos distintos.

• Conflito externo: é aquele que acontece entre pessoas diferentes, seja de

forma individual ou grupal. Eles

surgem quando os indivíduos

possuem interesses ou objetivos que

vão de encontro entre si. Estes são

os conflitos nos quais o nosso estudo

deve se concentrar.

Chiavenato (2010) apresenta uma relação com quatro condições que

atuam como antecedentes dos conflitos, representando as causas para o

surgimento de conflitos entre as pessoas: ambiguidade de papel, objetivos

concorrentes, recursos compartilhados, interdependência de atividades. Como

sua banca é a FCC, sugiro que você decore esses quatro!





Apresento, a seguir, o que o referido autor fala sobre estes quatro

antecedentes, em suas próprias palavras (os destaques são meus, para

facilitar o seu estudo!):

1. Ambiguidade de papel: quando as expectativas

pouco claras e confusas, além de outras incertezas,

aumentam a probabilidade de fazer com que as

pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos

incompatíveis.

2. Objetivos concorrentes: como decorrência do

crescimento da organização os grupos se especializam

cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da

especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes,

focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com

diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver

maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua

própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e

objetivos a atingir. Surge a diferenciação: objetivos e

interesses diferentes dos demais grupos da

organização. Daí a percepção de objetivos e interesses

diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.

3. Recursos compartilhados: os recursos

organizacionais são limitados e escassos. Essa

quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e

alocada entre os grupos da organização, como o capital

de giro, valores orçamentários, salários, créditos,

espaço, pessoas, maquinas e equipamentos. Se um

grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um

outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma

parcela dos seus. Isso provoca a percepção de

objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis

e incongruentes.





4. Interdependência de atividades: as pessoas e

grupos de uma organização dependem uns dos outros

para desempenhar suas atividades e alcançar seus

objetivos. A interdependência ocorre quando um grupo

não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo

a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o

seu. Todos os grupos de uma organização são

interdependentes de alguma maneira. Quando os

grupos são altamente interdependentes, surgem

oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique

o trabalho dos demais.

Os conflitos podem ocorrer em três níveis de gravidade:

• Conflito percebido: é o conflito em potencial, que as partes

percebem por conta dos objetivos conflitantes e das

possibilidades de interferência que uma parte possui sobre a

situação da outra.

• Conflito experienciado: é o conflito velado, que se sente

claramente, mas que não se manifesta diretamente. É

dissimulado, gerando sentimentos de hostilidade, raiva e medo.

• Conflito manifestado: trata-se de um conflito que é

manifestado sem dissimulação. É o conflito aberto, expressado

através de comportamentos de interferência ativa ou passiva,

adotados por ao menos uma das partes envolvidas.

Outra classificação prevê que os conflitos podem ter diferentes níveis

de intensidade, em um continuum que varia entre a inexistência de conflito e a

presença de um “conflito aniquilador”. Entre estes dois extremos, o conflito

poderia assumir qualquer ponto intermediário, existindo alguns meios-termos

claramente identificados por Robbins (2010):





• Conflito aniquilador - esforços para destruir a outra parte,

como em guerras, por exemplo. (muita intensidade)

• Agressão física.

• Ameaças e ultimatos.

• Ataques verbais assertivos.

• Questionamento explícito ou desafio.

• Desacordos ou mal-entendidos leves.

• Nenhum conflito (nenhuma intensidade)

Você deve ter em mente ainda que existem diferentes percepções

quanto ao papel dos conflitos nos grupos e nas organizações. São as visões

tradicional, interacionista e de “resolução de conflitos”. Fala-se também na

visão de relações humanas. Vamos entender a essência de cada uma dessas

visões sobre o assunto:

• Visão tradicional: Para esta visão, todos os conflitos são ruins e devem

ser evitados a todo custo pela organização.

Nesta perspectiva, os conflitos estão

diretamente relacionados à violência, a

agressividade e falta de racionalidade. É

uma visão condizente com a realidade das

décadas de 1930 e 1940, quando os

conflitos organizacionais surgiam, sobretudo

como consequência de problemas de

comunicação e abertura das pessoas e

organizações, da desconfiança entre as

pessoas e dos interesses conflitantes entre gestores e funcionários.





• Visão interacionista: para esta visão, os conflitos devem ser encorajados,

pois o ambiente totalmente harmonioso e

pacífico torna-se também apático e incapaz

de ajustar-se ao ambiente e inovar. Segundo

Robbins (2010) “a principal contribuição

dessa abordagem é encorajar os líderes de

grupos a manter constantemente um nível

mínimo de conflito - o suficiente para fazer

que o grupo continue viável, autocrítico e

criativo”.

A ideia aqui não é que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, esta

visão admite a existência dos conflitos funcionais, que gerariam melhora no

desempenho do grupo - apoiando os seus objetivos-, e dos conflitos

disfuncionais, que são aqueles que atrapalham as pessoas no seu

desempenho, sendo negativos para a organização. O papel do gestor

estaria em possibilitar a existência dos conflitos funcionais ao mesmo

tempo em que busca extinguir a possibilidade de conflitos disfuncionais.

Esta visão considera ainda que os conflitos podem ser de três tipos:

conflitos de tarefas, de relacionamento ou de processo:

� Os conflitos de tarefas estão relacionados ao conteúdo do trabalho

relacionado. Um nível entre baixo e médio deste tipo de conflito pode

ser funcional, uma vez que estimula a discussão de ideias, a

criatividade e a inovação. Apesar disso, tarefas rotineiras que não

exigem criatividade e inovação, mas que apresentam este tipo de

conflito, tendem a gerar problemas para os envolvidos.

� Os conflitos de processo estão ligados à forma como o trabalho é

realizado. De forma geral, eles tendem a ser tão ruins quanto os

conflitos de relacionamento. Apesar disso, níveis reduzidos deste tipo

de conflito podem ser funcionais em alguns casos específicos.





� Os conflitos de relacionamento estão ligados às relações

interpessoais. Em geral, estes conflitos são disfuncionais, por estarem

relacionados com aspectos pessoais dos indivíduos envolvidos.

• Visão de resolução de conflitos:

esta é a visão que acredita que os

conflitos devem ser administrados,

pois eles seriam praticamente

inevitáveis no ambiente de trabalho.

Ela considera que os conflitos não

podem ser claramente separados em

“caixinhas” pelas pessoas. Um conflito

de tarefa poderia então, facilmente, se

transformar em um conflito pessoal. Segundo esta visão, por produzirem

estresse e comportamentos menos flexíveis, o foco não deve estar na

promoção de conflitos, mas sim na sua resolução de maneira produtiva,

minimizando seus aspectos disfuncionais.

• Visão das relações humanas: Para esta abordagem, o conflito é uma

consequência natural nos grupos e nas organizações, sendo difícil eliminá-

los. Na verdade, eles não são necessariamente ruins, podendo ter um

potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho a ser

atingido pelo grupo.

- Mas Carlos, e qual dessas visões eu devo levar para a prova?

- Resposta: TODAS!





Se a prova falar que, segundo a visão tradicional, os conflitos são

sempre ruins, você deve aceitar. Se ela disser ainda que há uma visão para a

qual os conflitos são sempre ruins, também estará correta! Além disso, se ela

disser simplesmente que os conflitos podem ser bons ou ruins, também estará

certa!

-E qual o processo para o surgimento do conflito?

- R.: Existem diferentes visões a este respeito. O que importa é que

você entenda que, de forma geral, o conflito parte de uma oposição real ou

potencial, passando pela sua percepção, pelas atitudes conflituosas, a ação

para resolução do conflito e as consequências observadas, que podem ser de

melhora ou de piora no desempenho das partes.

Quanto à administração dos conflitos, existem diferentes abordagens

e técnicas que podem ser utilizadas. Para Chiavenato (2010), são três as

abordagens que podem ser utilizadas pelo administrador para gerenciar os

conflitos, e dentro de cada uma delas existem diferentes técnicas que podem

ser utilizadas. Vamos ver cada uma delas:

1. Abordagem estrutural: Esta abordagem busca administrar os

conflitos na organização com base na atuação sobre as

condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e

interdependência de trabalho. Dentro desta abordagem, as

possibilidades de atuação são:

a. Reduzir a diferenciação dos grupos - como vimos,

grupos especializados e diferenciados tendem a possuir

interesses conflitantes. Assim, a redução desta

diferenciação pode produzir efeitos de coesão que

minimizam os conflitos. Reagrupar indivíduos de

diferentes áreas em equipes multifuncionais e demonstrar





interesses em comum, mesmo que seja a existência de

um inimigo comum ou ameaça externa, pode reduzir a

diferenciação.

b. Interferir nos recursos compartilhados: quando a

concorrência por recursos é causadora dos conflitos, uma

solução possível é aumentar a quantidade de recursos

disponíveis ou estimular o desenvolvimento de soluções

ganha-ganha, onde os indivíduos ou grupos não precisam

disputar os recursos.

c. Reduzir a interdependência: uma grande

interdependência pode criar conflitos, então reduzi-la é

uma forma de evitar o seu surgimento. Neste sentido, os

grupos podem ser separados tanto fisicamente quanto

estruturalmente para que sua interdependência seja

reduzida.

2. Abordagem de processo: a ideia aqui é que uma das partes

em conflito, ou um terceiro, modifiquem o processo causador

do conflito. Isso pode se dar de um dos seguintes modos:

a. Desativação do conflito: é o comportamento de

cooperação tomado por uma das partes em conflito, de

modo a evitar uma escalada na sua intensidade,

favorecendo o surgimento de um comportamento idêntico

pela outra parte.

b. Confrontação entre as partes: quando já não se pode

mais desativar um conflito por meio de uma “bandeira

branca” de uma das partes, reuniões para que as partes

conflitantes exteriorizem suas emoções e discutam

abertamente o conflito podem fazer com que soluções

ganha-ganha sejam encontradas e o conflito encerrado.

c. Colaboração: ultrapassadas as possibilidades anteriores

para resolver o conflito, as partes podem trabalhar em





conjunto para solucionar os problemas e diferenças que

levam ao conflito, buscando soluções do tipo ganha-

ganha.

3. Abordagem mista: trata-se da administração de conflitos que

considera tanto a importância de atuar sobre o processo quanto

sobre a estrutura para que o conflito possa ser resolvido

satisfatoriamente. Apresento as duas maneiras que podem ser

utilizadas, nas palavras de Chiavenato (2010):

a. Adoção de regras para a resolução de conflitos:

utiliza meios estruturais para influenciar o processo de

conflito (como a adoção de regras e regulamentos para

resolução de conflitos). Determina previamente os

procedimentos e os limites para trabalhar o conflito para

que este seja contido e controlado, conduzindo as partes

para a solução do problema.

b. Criação de papéis integradores: Consiste em criar

terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro

da organização, de modo que elas estejam sempre

disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar

dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se

comunicar com a outra através dessas equipes

responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes

conflitantes. São os chamados “papéis de ligação” feitos

através de pessoal de ligação ou de equipes de trabalho

intergrupais, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos

potencialmente conflitantes em direção aos objetivos

globais da organização. Ao contrário do consultor de

processo ou da terceira parte, que são passageiros, os

papéis integradores são permanentes na organização. O

gerente pode assumir um papel integrador sempre que





surja a necessidade de intervir nas condições estruturais

e na dinâmica do conflito.

Além das técnicas apresentadas acima existem outras que as bancas

de concurso podem tirar de qualquer autor do assunto, então você deve

manter a mente aberta!

Outra perspectiva que você deve conhecer é a apresentada por

Robbins (2010), para quem a administração de conflitos envolve tanto a

resolução de conflitos quanto o estímulo de conflitos, conforme apresentado

nos quadros a seguir:

Técnicas de resolução de conflitos.

Resolução de

problemas.

Encontros entre as partes conflitantes com o propósito de

identificar o problema e resolvê-lo por meio de uma

discussão aberta.

Metas

superordenadas.

Criação de uma meta compartilhada que não possa ser

atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes.

Expansão de

recursos.

Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso

- por exemplo, dinheiro, oportunidades de promoção ou

espaço físico de trabalho -, a expansão desse recurso

pode criar uma solução ganha-ganha.

Não

enfrentamento.

Suprimir o conflito ou evadir-se dele.

Suavização. Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao

enfatizar seus interesses comuns.

Concessão. Cada uma das partes abre mão de algo valioso.

Comando

autoritário.

A administração usa sua autoridade formal para resolver

o conflito e, depois, comunica seu desejo às partes

envolvidas.





Alteração de

variáveis

humanas.

Utilização de técnicas de modelagem comportamental

para alterar atitudes e comportamentos que causam

conflitos.

Alteração de

variáveis

estruturais.

Mudanças na estrutura formal da organização e nos

padrões de interação entre as partes conflitantes por

meio de redesenho de atribuições, transferências, criação

de posições coordenadas, etc.

Fonte: adaptado de Robbins (2010)

Técnicas de estímulo de conflitos.

Comunicação. Usar mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar

os níveis de conflito.

Inclusão de

estranhos.

Incluir nos grupos de trabalho funcionários com históricos,

valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles

de seus membros.

Reestruturação

da

organização.

Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras

e regulamentos, aumento da interdependência e outras

mudanças estruturais similares que rompam o status quo.

Nomear um

advogado do

diabo.

Designar uma pessoa para o papel de crítico que discuta,

propositadamente, as posições defendidas pela maioria do

grupo.

Fonte: adaptado de Robbins (2010)

Ainda sobre como agir para administrar os conflitos, uma terceira

perspectiva (Thomas), bastante popular em concursos, admite que o indivíduo

possa variar em duas dimensões quando busca administrar um conflito:

assertividade (o grau no qual se buscam satisfazer os próprios interesses) e





cooperação (o grau no qual se buscam satisfazer os interesses da outra

parte.). Neste sentido, as pessoas podem ser muito ou pouco assertivas, e

muito ou pouco cooperativas, de modo a assumir diferentes estratégias de

resolução de conflitos: evitamento, acomodação, competição, colaboração e

compromisso:





1. Evitamento / fuga / abstenção: acontece quando a pessoa

reconhece a existência do conflito, mas prefere evitá-lo, não

agindo para satisfazer os interesses próprios nem da outra

parte. É possível que se negue a existência do conflito e se

oculte os verdadeiros sentimentos envolvidos. Exemplos são

comumente encontrados nas organizações, como quando

pessoas evitam o contato com outras com quem possuem

conflitos.

2. Acomodação ou suavização: é o estilo onde a pessoa cede

alguma coisa de valor para a outra parte, buscando satisfazê-

la como forma de acomodar a situação e fortalecer o

relacionamento entre as partes. É uma situação na qual o

conflito é “empurrado com a barriga”, para que seja suavizado

e não gere problemas.

3. Competição ou comando autoritário: trata-se de uma

estratégia cujo foco está nos próprios interesses do indivíduo,

que busca ganhar no conflito enquanto a outra pessoa perde.

É uma atitude adotada para confrontar e dominar a outra

parte, especialmente quando a parte que decide pela

competição possui autoridade sobre a outra.

4. Colaboração ou solução de problemas: é o estilo que

envolve a real solução dos problemas. Sob ele, as partes se

importam tanto com a satisfação dos próprios interesses

quanto dos interesses dos demais envolvidos, utilizando a

negociação e a troca de informações para se buscar uma

solução ganha-ganha para todos os envolvidos.

5. Compromisso: é uma solução em que as partes abrem mão

de algumas coisas em troca de outras, de modo que todos se

vejam em uma situação aceitável de ganhos e perdas. Não é

exatamente uma solução perfeita para o conflito, mas pode ser





utilizada para reduzir diferenças ou para se atingir soluções

temporárias.

Você deve conhecer ainda as diferentes técnicas de resolução de

conflitos de Blake e Mouton:

• Retirada estratégica: é uma maneira passiva de tratar do

conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa

evitar o problema, fugir ou desistir. É uma solução temporária,

que deve ser aplicada quando não se pode vencer; para ganhar

tempo; para preservar a neutralidade; quando se acha que o

problema desaparecerá sozinho; quando o simples fato de

atrasar já significa uma vitória...

• Apaziguamento ou “Panos quentes”: trata-se de buscar

pontos comuns para o acordo, fugindo dos pontos geradores de

desacordo. A ideia por trás dessa técnica é evitar os pontos de

conflito para encontrar uma solução provisória, evitando

situações de conflitos abertos. Ela é aplicada para manter a

harmonia; quando qualquer solução encontrada já serve

temporariamente; quando a perspectiva de perda é grande;

para ganhar tempo; para criar boa vontade; etc.

• Negociação: É uma técnica que objetiva um acordo para

resolver o conflito. Ambas as partes buscam obter vantagens,

mas aceitam algumas condições do outro. Presume-se que os

acordos representam o melhor entendimento possível, mesmo

quando estão aquém da situação desejada pelas partes. Os

acordos dão um fim definitivo às situações conflituosas. Esta

técnica é apropriada quando as duas partes querem muito

vencer; possuem a mesma força; quando se acha difícil vencer;





etc. Ela serve ainda para manter o relacionamento saudável

entre as partes, evitando brigas excessivas.

• Colaboração ou confronto: trata-se da solução objetiva dos

problemas, que consiste em delinear o problema e resolvê-lo o

mais objetivamente possível. Ela requer comunicação aberta

entre as partes, que devem possuir competência técnica e

administrativa. Esta técnica provê soluções definitivas para as

situações de conflito, podendo chegar até mesmo a resolver o

problema em questão. Ela pode ser aplicada: para reduzir

custos; em ambientes de confiança; para manter

relacionamentos futuros; quando há tempo; etc.

• Uso da Força: é o uso do poder para resolver o conflito em

análise. Uma das partes usa o poder que possui para “forçar” a

resolução a seu favor. Neste caso, cria-se uma situação de

“vencedor/vencido” na qual uma das partes supera claramente

a outra. Requer pouco tempo para ser implementada, mas deixa

sentimentos negativos como consequência. É uma maneira de

resolver os conflitos definitivamente, mas o conflito poderá

voltar no futuro por conta de situações “mal resolvidas” do

passado, como uma espécie de “sombra” do conflito anterior.

Esta técnica pode ser utilizada: quando se tem razão; quando o

risco é elevado; quando se é mais forte; para ganhar status e

demonstrar poder; em negócios transacionais de curto prazo

que não se repetirão; etc.

Com isso em mente, terminamos o assunto de gestão de conflitos.

Vamos agora estudar aprendizagem organizacional, educação corporativa e

educação à distância!





3. Aprendizagem organizacional.

O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação

das mudanças têm feito com que a organização deva, cada vez mais,

aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a partir das pessoas que

compõem a organização.

Percebe-se que a aprendizagem não pode acontecer ao acaso nas

organizações, devendo ser organizada e contínua, afetando todos os membros

da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da organização e à

sua visão de futuro.

Para entender a aprendizagem e a gestão do conhecimento

organizacional, é preciso, em primeiro lugar, que se compreendam os

conceitos de dados, informação e conhecimento.

Se você acha que esses três conceitos são a mesma coisa, está

errado(a)! Podemos visualizar os três construtos da seguinte forma:

Conhecimento

Informação

Dados





Com essa figura, percebemos que os dados são parte da informação,

e a informação é parte do conhecimento. Vamos definir cada um dos

construtos:

• Dado: é a matéria prima da informação. São “registros sobre

fatos, passíveis de serem ordenados, analisados e estudados

para se alcançar conclusões” (Lacombe, 2009). Em outras

palavras, os dados são simples registros. Se você me perguntar

em que século estamos, eu lhe digo: “XXI”. Isso é um dado,

mas não é uma informação completa, pois não sofreu qualquer

análise.

• Informação: são dados trabalhados e interpretados, possuindo

significado próprio. Eu posso lhe dizer que “no século XXI, as

mudanças no ambiente empresarial têm sido cada vez mais

frequentes, rápidas e intensas”. Isto é uma informação

possuidora de significado! Neste mesmo sentido pensa Lacombe

(2009), quando define informação como “dados que foram

organizados e ordenados de forma coerente e significativa para

fins de compreensão e análise para a pessoa que os recebe”.

Além disso, ele afirma também que informação é a “disposição

de dados de modo que façam sentido, criando significados para

as pessoas”.

• Conhecimento: é uma mistura de elementos, sendo ainda

mais amplo do que a informação. Integra diferentes

informações para formar um conjunto complexo, fluido e

integrado sobre um assunto. É possível ainda considerar que

ele é aplicável e útil para quem o detém. Lacombe (2009) o

define como “mistura fluida de experiência estruturada, valores,

informações e discernimento técnico que proporciona suporte

para o indivíduo avaliar e incorporar novas experiências e

informações. Nas organizações, encontra-se não só em

documentos, em manuais ou na mente das pessoas que nelas





trabalham, mas também nas rotinas, nos processos, nas

normas e práticas organizacionais”. Ele diz ainda que o

conhecimento é o “conteúdo de valor agregado do pensamento

humano, obtido pela percepção e manipulação inteligente de

informações”.

Tendo em conta esta distinção, precisamos saber que a

aprendizagem é, no nível individual, a mudança de comportamento dos

indivíduos em função dos novos conhecimentos, habilidades e experiências

obtidas, servindo para melhorar o próprio desempenho e se adaptar ao

ambiente. Segundo Chiavenato (2011) “a aprendizagem individual conduz à

aprendizagem organizacional: a maneira como a organização como um todo

aprende, adapta-se às circunstâncias externas, melhora seu comportamento e

garante seu desempenho e sucesso”.

Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na

organização pode acontecer em três níveis:

1. Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de

aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou

negativas, por meio de caminhos diversos.

2. Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir

um processo social partilhado pelas pessoas do grupo.

3. Nível da organização: o processo de aprendizagem

individual, de compreensão e interpretação partilhados

pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa

em diversos artefatos organizacionais, como estrutura,

regras, procedimentos e elementos simbólicos. As

organizações desenvolvem memórias que retêm e

recuperam informações.





Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem

organizacional ocorre em duas condições básicas:

1. Primeiro, quando uma organização alcança o que

pretende, isto é, quando passa a existir uma

correspondência entre seu plano de ação e o resultado

real.

2. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo

pretendido e o resultado alcançado é identificada e

corrigida, isto é, a defasagem é transformada em

correspondência.

Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a

correspondência entre o que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode

ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas. Este último processo

passa pela análise e mudança das variáveis que levam ao resultado, e

posterior ações corretivas.

A aprendizagem organizacional pode ocorrer por meio de um circuito

simples ou por meio de um circuito duplo:

• Circuito simples: é aquele que, através do registro e

comunicação (feedback) dos erros e dos sucessos das ações

executadas, compreende-se a relação de causa-efeito entre as

ações e os resultados alcançados. Com isso, é possível a

instauração de ações corretivas e inovadoras no processo, para

que eles sejam melhorados por meio dessa aprendizagem.

• Circuito duplo: ocorre de forma análoga à aprendizagem por

meio de um circuito simples (por meio de registro e

comunicação dos erros), mas ela está ligada as normas pelas

quais as ações são realizadas. Deste modo, os pressupostos ou

valores fundamentais que governa as ações são alterados,

gerando uma aprendizagem ainda mais profunda.





A aprendizagem gera a mudança necessária na organização para que

ela se renove continuamente. Neste sentido, Peter Senge (apud Chiavenato,

2011) vê a existência de cinco disciplinas que geram a organização de

aprendizagem:

1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração.

Envolve a formulação de um conjunto coerente de

resultados que as pessoas desejam alcançar como

indivíduos (sua visão pessoal) em um alinhamento

realístico com o estado atual de suas vidas (sua

realidade atual). Aprender a cultivar a tensão entre

a visão pessoal e a realidade externa aumenta a

capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar

melhor os resultados escolhidos.

2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e

habilidades de questionamento. Focalizam o

desenvolvimento de atitudes e percepções que

influenciam o pensamento e a interação entre as

pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a

respeito e reconsiderando aspectos internos do

mundo, as pessoas ganham mais capacidade de

governar suas ações e decisões.

3. Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva.

Estabelece um foco sobre propósitos mútuos. As

pessoas aprendem a nutrir um senso de

compromisso em um grupo ou organização

desenvolvendo imagens do futuro que pretendem

criar e os princípios e as práticas orientadoras os

quais elas esperam alcançar.

4. Aprendizagem de equipes. É uma disciplina de

interação grupal. A aprendizagem é feita por meio

de equipes e utiliza técnicas como diálogo e





discussão para desenvolver o pensamento coletivo,

aprender a mobilizar energias e ações para alcançar

objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e

capacidade maior do que a soma dos talentos

individuais.

5. Pensamento sistêmico. É uma disciplina de

aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem

melhor compreendendo a interdependência e a

mudança para lidar eficazmente com as forças que

produzem efeitos em suas ações. Pensamento

sistêmico é baseado na retroação e na

complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua

totalidade e não mudar apenas os detalhes.

- Sugiro que você memorize as cinco disciplinas. Apesar de

praticamente não haver questões da FCC disponíveis, é o tipo de coisa

que consigo ver a FCC cobrando em suas provas!

No processo de aprendizagem, é possível distinguir entre o

conhecimento explicito e o conhecimento tácito:

• Conhecimento explícito é aquele que é transmissível em uma

linguagem formal, codificada e sistemática. É o conhecimento

presente nos livros e que se absorve em aulas como essa

nossa.

• Conhecimento tácito é mais difícil de ser comunicado e

passado à diante. Ele está profundamente enraizado no

indivíduo, em suas ações e no contexto onde ele utiliza este

conhecimento. Não é possível encontrá-lo em livros ou salas de





aula de forma explicita. É o “conhecimento de causa” advindo

da experiência prática.

As interações sociais na organização geram conhecimento novo a

partir da interação do conhecimento existente, seja tácito ou explícito. Para

Nonaka e Takeuchi, as interações entre os conhecimentos devem ser

gerenciadas de forma integrada e cíclica para que o conhecimento seja

crescente na organização e ela se torne uma organização que gera

conhecimento.

Esta interação se dá por meio da chamada “espiral de criação do

conhecimento”, que utiliza as seguintes relações de conversão do

conhecimento para que cada vez mais conhecimento seja gerado na

organização:

Para

Conhecimento

tácito

Conhecimento

explícito

De

Conhecimento

tácito.

Socialização Externalização

Conhecimento

explícito.

Internalização Combinação.

- Memorize a tabela acima! Há uma chance de ela ser cobrada na sua

prova!

Vamos passar agora ao estudo da educação corporativa e da

educação à distância.





4. Educação corporativa e educação à distância.

A educação corporativa e a educação à distância, com sua aplicação à

realidade de gestão de pessoas na organização, são profundamente ligadas ao

estudo do treinamento e desenvolvimento, assim como da aprendizagem.

Para efeitos de concurso, associe educação corporativa diretamente

ao conceito de universidades corporativas, que são as “universidades”

estruturadas pela própria organização para passar conhecimentos e

desenvolver competências em seus funcionários. Estes conhecimentos e

competências deverão estar associados aos cargos que ocupam, pois este

conceito está ligado a uma necessária melhoria do desempenho.

Assim, pessoas em cargos que requerem competências ligadas a

saber lidar com pessoas (vendas, marketing, gestão de pessoas, etc.) podem

encontrar na universidade corporativa da organização onde trabalham cursos

específicos para as necessidades de seus cargos.

Tenha em mente ainda que as universidades corporativas são 100%

utilizáveis pelo setor público. Um ótimo exemplo é a Universidade Corporativa

do Banco Central, que oferece cursos com currículos focados nas necessidades

da própria instituição.

Com isto em mente, você deve entender a diferença entre uma

perspectiva de educação corporativa por meio das universidades corporativas e

uma perspectiva de um simples treinamento. Neste sentido, Meister (1999)

apresenta uma série de mudanças de foco que acontecem quando a

organização realiza a mudança da visão tradicional de um “departamento de

treinamento” para uma visão de aprendizagem baseada no desempenho, típica

das universidades corporativas. Apresento, a seguir, um quadro que resume

essas características.





Departamento de

treinamento

Universidade

Corporativa.

Foco Reativo Proativo

Organização Fragmentada e

descentralizada

Coesa e centralizada

Alcance Tático Estratégico

Endosso/

Responsabilidade

Pouco ou nenhum Administração e

funcionários

Apresentação Instrutor Experiência com várias

tecnologias

Responsável Diretor de treinamento Gerentes de unidades de

negócio

Audiência Público alvo amplo e

profundidade limitada

Currículo personalizado por

famílias de cargo

Inscrições Inscrições abertas Aprendizagem no momento

certo

Resultado Aumento das qualificações

profissionais

Aumento no desempenho

no trabalho.

Fonte: adaptado de Meister (1999)

Além disto, tenha em mente que a compreensão da educação passa

por três tendências filosófico-políticas, para que se possa aplicá-la ao contexto

organizacional (Eboli, 2002):

• Redentora: concebe a sociedade como um conjunto

de seres humanos que vivem e sobrevivem num todo

orgânico e harmonioso com desvios de grupos e

indivíduos que ficam à margem desse todo. Tem uma

visão “não-crítica” da sociedade: o que importa é





integrar em sua estrutura tanto os novos elementos

(novas gerações) quanto os que se encontram à

margem. A educação assume seu papel de manter o

corpo social, promovendo a integração e a adaptação

dos indivíduos pela correção de seus desvios de

comportamento.

• Reprodutora: afirma que a educação faz parte da

sociedade e a reproduz. A interpretação da educação

como reprodutora da sociedade significa entendê-la

como um elemento da própria sociedade determinado

por seus condicionantes econômicos, sociais e políticos.

Esta, além de crítica, é reprodutivista. Pela

aprendizagem de alguns saberes, envolvidos na

ideologia dominante, é que são reproduzidas as

relações de trabalho, as relações de poder e as

relações sociais vigentes.

• Transformadora: tem por perspectiva compreender a

educação como mediação de um projeto social. Ela

nem redime nem reproduz a sociedade, mas serve de

meio para realizar um projeto de sociedade. Propõe-se

a compreender a educação dentro de condicionantes e

agir estrategicamente para sua transformação. Propõe-

se a desvendar e utilizar-se das próprias contradições

da sociedade para trabalhar realística e criticamente

por sua transformação.

Com base nisso, a mesma autora concebe que a educação

corporativa tem como objetivos básicos 1) a conscientização de gestores e

suas equipes quanto à importância de se vivenciar e praticar a cultura

empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar a cultura organizacional e os

colaboradores; 3) ser um instrumento de promoção e integração cultural.





Percebe-se que a educação corporativa está diretamente ligada à

cultura organizacional. Neste sentido são três as estratégias educacionais não

excludentes que podem ser utilizadas. Apresento, mais uma vez, nas palavras

da referida autora, já que já foi objeto de cobrança específica da FCC:

• Estratégia de integração: deve ser aplicada

principalmente em ações e programas educacionais

voltados para novos colaboradores da empresa,

novos parceiros, novos fornecedores e público

externo em geral. É adequada e necessária para

todos aqueles (novos ou antigos) que apresentem

baixo grau de alinhamento cultural.

• Estratégia de reprodução: fundamental em ações

e programas educacionais dirigidos para os líderes e

gestores empresariais e formadores de opinião em

geral, quer sejam membros internos, quer externos.

Deve enfatizar os traços culturais vigentes

alavancadores do sucesso empresarial.

• Estratégia de transformação: inicialmente deve

ser utilizada em ações e programas educacionais

para alta direção e lideranças empresariais,

estimulando-as a identificar as discrepâncias de

percepção entre a cultura atual declarada e a

praticada na empresa (por exemplo: novos traços a

ser incorporados, atuais traços que deveriam ser

abandonados, barreiras que impedem a prática

qualificada da cultura empresarial desejada) para

que seja possível formular um projeto de mudança e

transformação ruma a nova cultura empresarial, que

por sua vez fundamentará o futuro processo de

reeducação.





Além de atuar como veículo de fortalecimento da cultura, a educação

corporativa deve ser estruturada tendo-se em mente os outros princípios e

práticas de sucesso para um projeto nessa área (Eboli, 2002):

1. Ações e programas educacionais concebidos com base

na identificação das competências críticas

(empresariais e humanas).

2. O sistema de gestão do conhecimento estimula o

compartilhamento de conhecimentos e a troca de

experiências.

3. Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação:

“aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.

4. Forte compromisso da empresa com a cidadania

empresarial.

5. Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura.

6. Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de

aprendizagem.

7. Na avaliação dos resultados dos investimentos em

educação são considerados os objetivos do negócio.

8. Formação de parcerias com instituições de ensino

superior.

Você percebeu, no tópico 3 mencionado acima, que a tecnologia deve

ajudar o projeto de educação corporativa? Veja que a perspectiva da

aprendizagem a ser utilizada deve ser a de “aprendizagem a qualquer hora e

em qualquer lugar”? É a educação à distância entrando em cena!

A Educação à Distância (EAD) utiliza as tecnologias e mídias

disponíveis para possibilitar esse tipo de aprendizagem. Ela começou com o

estudo por correspondência, mas já passou por diferentes gerações em sua

evolução (Moore e Kearsley, 2008):





• Primeira geração: estudo por correspondência;

• Segunda geração: transmissão de conteúdo por rádio e

televisão;

• Terceira geração: abordagem sistêmica da educação à

distância por meio de tecnologias experimentais;

• Quarta geração: as teleconferências

• Quinta geração: as aulas virtuais, baseadas em computadores

e na internet.

Assim como nos casos anteriores, o EaD é plenamente aplicável ao

setor público, possuindo a principal vantagem de possibilitar o estudo em

horários e locais mais flexíveis em relação ao ensino presencial (o que

aumenta o alcance do curso!). Alguns profissionais que não teriam

disponibilidade para estudar presencialmente passam a ter para o estudo à

distância. Além disso, o custo por aluno é muito reduzido no EAD.

Apesar disso, o EAD possui algumas desvantagens, entre elas

destaca-se o fato de que os cursos à distância exigem maior dedicação e

disciplina dos estudantes, que não têm horários e dias fixos para estudar.

Você conhece bem essa realidade, não é? É a sua realidade com as

nossas aulas à distância!

Vamos agora ao estudo da mudança organizacional!





5. Mudança organizacional.

A mudança é algo constante em nossa vida e acontece o tempo

inteiro, com maior ou menor intensidade e rapidez.

Ao longo da vida, a cidade em que moramos muda, mas às vezes

somos nós que mudamos de cidade. Mudam as amizades e as amizades já

existentes também se transformam e se tornam diferentes. Acima dessas e de

todas as outras mudanças que acontecem no ambiente, nós também mudamos

no decorrer da vida.

Assim também são as organizações. Elas nascem com certos

objetivos, missão e visão que a direcionam em um sentido. A sua estrutura

também é criada de forma a se adequar da melhor forma possível às

necessidades, dadas as restrições de orçamento, pessoal, tecnologia, etc.

Com o tempo, as organizações mudam. Vão se adequando a novas

necessidades, novos mercados, às práticas do mercado em que atua, etc. Em

alguns momentos, há a necessidade de mudanças radicais: imaginem como os

negócios precisam se adequar radicalmente e rapidamente quando o país onde

está instalado vira palco de longas guerras, como o Afeganistão, por exemplo.

Existem ainda aquelas organizações que convivem com mudanças

constantes, como as organizações baseadas em internet, por exemplo, que

devem se adaptar às mudanças tecnológicas repentinas e rápidas, além das

constantes mudanças das demandas do mercado consumidor sobre esses

negócios.

A transição de um estado para outro, que é a característica central

das mudanças, ocorre nas organizações por conta de diferentes fatores que

atuam como impulsionadoras das mudanças organizacionais. Vamos ver como

essas forças se estruturam.





5.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional

É possível resumir os fatores que impulsionam a mudança

organizacional em seis forças específicas:

1. Natureza da força de trabalho: as mudanças no perfil da

força de trabalho constituem um importante catalisador das

mudanças. Com a mudança decorrente da maior diversidade

cultural da população, do seu envelhecimento e de valores

culturais de aceitação e liberdade mais arraigados, a

organização também se adapta a essas características, uma vez

que as mudanças da sociedade conseguem penetrar nas

organizações através da força de trabalho. Além disso, a

crescente terceirização de atividades faz com que as

organizações tenham que se adaptar às características da força

de trabalho terceirizada, muitas vezes distinta daquela que

seria utilizada caso as contratações fossem diretas.

2. Tecnologia: são várias as mudanças tecnológicas que geram

impacto sobre a organização, incentivando a mudança

organizacional. A título de exemplo podemos pensar que

computadores mais rápidos, softwares desenvolvidos e internet

mais rápida possibilitaram uma revolução, em curso, no

mercado cinematográfico. Hoje em dia, há televisões que se

conectam diretamente na internet e provedores de filmes on-

line que dispensam a necessidade de se comprar ou alugar

filmes em DVD - tudo dentro da legalidade. Organizações do

setor que não se adaptarem a essas mudanças tecnológicas

terão dificuldade de sobreviver em um futuro próximo. Outros

exemplos poderiam incluir mudanças organizacionais

decorrentes de melhoria de equipamentos; novas tecnologias

de produto, de processo e de gestão; mudança tecnológica no





canal de distribuição; tecnologia da informação e comunicação;

entre outros.

3. Choques econômicos: mudanças bruscas na economia

também geram a necessidade da organização se adaptar

rapidamente. Antes do Plano Real, no Brasil, muitos pequenos

empresários revendedores de material de construção lucravam

grandes quantias com um modelo de gestão adequado à

situação econômica vigente na época: através da manutenção

de grandes volumes de estoque. Mas como é que se ganhava

com estoques elevados? É que a inflação era muito alta e os

preços eram periodicamente corrigidos para superar a inflação,

assim era possível lucrar com grandes estoques. Com a

implantação do Plano Real, a inflação foi controlada e os

revendedores passaram a ter um grande custo de capital

empatado em grandes estoques, tendo que se adaptar para

modelos de gestão mais enxutos, com o menor volume de

capital aplicado em estoques que fosse possível. Outro exemplo

é a possibilidade de recessão global que ronda a economia

internacional nos últimos anos, gerando grandes preocupações

em várias organizações que podem passar a ter prejuízos. Isso

forçaria mudanças no sentido de equilibrar as finanças através

de medidas como cortes de pessoal, enxugamento de níveis

hierárquicos, foco nas atividades centrais, etc.

4. Competição: as mudanças competitivas geram importantes

impactos sobre as organizações. Atualmente, a forma de

competir está mudando. As organizações competem com outras

que estão localizadas na esquina, mas também competem com

organizações localizadas do outro lado do mundo, que

conseguem ser ágeis e flexíveis o suficiente para conquistar

consumidores a milhares de quilômetros de distancia. O Modelo

das 5 forças competitivas de Porter ilustra quem são os





potenciais competidores da organização: 1) poder de barganha

clientes; 2) poder de barganha dos fornecedores; 3) ameaça de

novos entrantes; 4) ameaça de produtos substitutos; 5)

rivalidade entre os concorrentes atuais. Além dessas 5 forças,

Porter destaca ainda o papel dos governos, que influenciam o

ambiente competitivo como um todo através de regras e

regulações.

5. Tendências sociais: as mudanças nas tendências sociais

também geram impactos sobre as organizações. A percepção

de que cada vez mais pessoas vêm se utilizando de blogs e

redes sociais, por exemplo, faz as empresas se preocuparem

em conquistar clientes através desses canais. Outro exemplo de

impacto das tendências sociais sobre os negócios é a tendência

de se adotar uma postura ecologicamente correta por parte das

empresas. Vejamos o caso da disponibilização de sacolinhas

plásticas nos supermercados brasileiros - trata-se da moda

atual! Vários Estados proibiram o uso de sacolas plásticas. Por

quê? Tire suas próprias conclusões! O fato é que, com essas

medidas, os supermercados parecem mais ecologicamente

corretos sob a ótica do consumidor, mas também conseguem

reduzir seus próprios custos e absorvê-los em sua margem de

lucro. Enquanto isso, os consumidores ficam felizes da vida e

passam a comprar sacolas para o transporte de mercadorias e

sacolas plásticas para jogar o lixo fora. O importante é parecer

se preocupar com o meio ambiente. Nesse caso, as empresas

como um todo estão se adaptando! E lucrando mais!

6. Política internacional: as mudanças na política internacional

também geram grandes mudanças na organização (e nas

provas de atualidades de concurso também!). A ascensão da

China como potência econômica mundial baseada na produção

de eletrônicos padronizados de baixo custo gerou a necessidade





de mudança em diversas empresas ocidentais, que passaram a

enfocar a diferenciação de produtos. Algumas delas inclusive

passaram a terceirizar a produção para a China!

Como você vê, são várias as possibilidades de influências para induzir

a organização à mudança. Considere que esse é um dos modelos de fatores

que geram a mudança. Diferentes autores de administração dirão coisas

diferentes a esse respeito, então é importante que você entenda o contexto

geral das mudanças na organização para responder a uma questão de prova

que fuja ao modelo que acabei de apresentar.

Temos que ter em mente também que muitas mudanças acontecem

como reação a aspectos restritivos do ambiente, que se apresentam como algo

difícil de ser superado pela organização em alguns casos. Apesar disso, a

mudança organizacional também pode servir para impulsionar o crescimento e

desenvolvimento da organização, sendo algo positivo.

Em resumo, a mudança nem sempre é para melhor, mas a mudança

planejada busca uma situação melhor para a organização no futuro.

As mudanças podem ser planejadas ou emergentes. Elas podem ser

consideradas planejadas quando a organização considera vários aspectos

relativos à mudança e planeja como será a mudança, e para que estado das

coisas se estará indo, que poderá ser, de forma geral, relativa às pessoas,

estrutura, produtos, processos e cultura. As mudanças emergentes são

aquelas que vão acontecendo como consequência da necessidade de superarar

fraquezas e ameaças, não são planejadas e são mais complexas.

Além disso, elas podem ser incrementais ou radicais. Mudanças

incrementais são aquelas que acontecem mediante pequenos ajustes na

organização, que vai, pouco a pouco, mudando seus aspectos estruturais. As





mudanças radicais, por outro lado, acontecem em aspectos profundos da

organização, sua estrutura e processos, sendo geralmente planejadas de forma

a responder a demandas ambientais no longo prazo.

De qualquer forma, as mudanças organizacionais devem buscar

adequar as necessidades de mudança ao que a organização precisa. No

ambiente contemporâneo, de rápidas mudanças e desenvolvimento

tecnológico, essas mudanças devem estar associadas a características como

visão sistêmica dos macroprocessos, rapidez, agilidade, flexibilidade, inovação,

etc.

A mudança pode gerar diferentes reações nos membros da

organização, passando desde a adesão imediata à mudança até o surgimento

de resistências ao processo de transformação, que é o caso mais frequente.

Por representarem aspectos dificultadores da mudança que devem

ser enfrentados, abordaremos a resistência às mudanças e como superá-las

em tópicos específicos, a seguir.





5.2. Resistência à mudança organizacional

Um importante fator que pode dificultar a mudança organizacional é a

cultura organizacional. Culturas fortes e profundamente arraigadas na

organização podem ser entraves para o processo de mudança radical,

especialmente quando os valores compartilhados na cultura dominante não

estão de acordo com aqueles que podem gerar melhoria do desempenho

organizacional.

Enquanto comportamentos uniformes são um ativo organizacional em

ambientes estáveis, em ambientes mutantes eles constituem um forte entrave,

sendo preferível que a organização possua flexibilidade para modificar seus

comportamentos ao longo do tempo, pois a dificuldade de adaptação levará a

um processo de resistência às mudanças.

Numa condição de resistência às mudanças, a organização deve

buscar, através dos agentes de mudança (as pessoas responsáveis pelas

atividades de mudança na organização), gerar debates abertos sobre as

mudanças empreendidas, de modo a possibilitar aos empregados a chance de

se expressar e, eventualmente, encaixar as mudanças nas preferências dos

membros da organização.

É mais fácil para os gestores administrar as resistências às mudanças

quando elas são abertas e imediatas do que quando elas são implícitas e

proteladas, pois os rumos a serem tomados ficam mais claros.

Várias são as fontes de resistência à mudança na organização,

podendo ser individuais ou organizacionais. As principais fontes de resistência

são as seguintes:

• Fontes individuais de resistência às mudanças:

1. Hábitos: as pessoas normalmente estão habituadas a

agir de determinada forma com as coisas. Quando





passam por um processo de mudança, sentem-se

desconfortáveis com a necessidade de modificar os seus

hábitos. Por isso, eles podem se tornar uma fonte de

resistência às mudanças.

2. Segurança: os processos de mudança geram

insegurança nas pessoas, por tirá-las de suas zonas de

conforto e segurança, onde se encontravam previamente.

3. Fatores econômicos: as pessoas podem ter receio de

perdas financeiras pessoais como consequência das

mudanças. Isso acontece, por exemplo, quando as

pessoas acham que terão dificuldades de apresentar o

desempenho esperado após as mudanças e, por conta

disso, poderão não receber sua remuneração variável.

4. Medo do desconhecido: As dúvidas sobre o futuro

podem ser uma fonte de resistência, especialmente

quando os funcionários veem com grande incerteza o que

acontecerá durante e depois das mudanças na

organização.

5. Processamento informacional seletivo: isso significa

que as pessoas tendem a ouvir o que querem ouvir.

Assim, a informação completa não é repassada, criando

uma fonte de resistência importante.

• Fontes organizacionais de resistência às mudanças:

1. Inércia estrutural: os mecanismos estruturais internos

da organização a direcionam em um sentido. Quando ela

passa por processos de mudança, esses mecanismos

ainda continuam atuando como contrapeso ao processo

de mudanças, gerando resistências.





2. Foco limitado de mudança: mudanças organizacionais

que não contemplam todos os fluxos interligados da

organização podem criar uma resistência advinda dos

fluxos e processos antigos que interagem com os

processos em mudança.

3. Inércia de grupo: além dos fatores individuais de

resistência, o grupo e suas normas sociais também

podem apresentar entraves para o processo de mudança

na organização.

4. Ameaça à especialização: a existência de grupos

especializados na organização pode ser um entrave à

mudança quando estes se sintam ameaçados quanto à

sua especialização.

5. Ameaça às relações de poder: os processos de

mudança que impliquem uma nova redistribuição de

poder podem ameaçar a estabilidade das relações de

poder já existentes, gerando resistência.

- Ok, a mudança pode ter muitas resistências na organização,

mas isso significa que as mudanças devem ser evitadas?

- R.: Não. As mudanças devem ocorrer de forma planejada para

melhorar o desempenho organizacional frente a seus ambientes. Quando a

organização estiver passando por um processo de mudança, ela deve se

preocupar em enfrentar as resistências para que a mudança possa ser

concretizada.

A superação das resistências à mudança acontecerão com base em

diferentes práticas que os agentes de mudança podem implementar. Algumas

delas são:





1. Educação e comunicação: muitas vezes é preciso que o

agente de mudança utilize seu tempo comunicando e educando

os membros da organização sobre a necessidade das mudanças

empreendidas. Na verdade, a tarefa do agente de mudanças

passa por “vender” todo o processo para os membros da

organização.

2. Participação: é importante que os membros da organização

participem tanto quanto possível das decisões quanto ao

processo de mudança, de modo a aumentar o compromisso dos

membros da organização com a mudança e fazer com que a

resistência seja mínima. Apesar disso, há um lado ruim: as

soluções adotadas para mudança podem não refletir a real

necessidade da organização.

3. Apoio e comprometimento: a organização deve dar apoio

aos funcionários que tiverem dificuldades com o processo de

mudança, através de ações de aconselhamento, treinamento,

terapia, ou mesmo uma curta licença remunerada, de modo a

facilitar a mudança e diminuir a resistência. A organização deve

buscar ainda o comprometimento emocional dos funcionários

com a mudança.

4. Desenvolvimento de relações positivas: é mais fácil para os

membros de uma organização apoiar os processos de mudança

quando eles são conduzidos por gestores em quem confiam e

com quem mantêm relações positivas. Assim, é importante que

a organização que vai passar por processos de mudança busque

desenvolver relações positivas com seus colaboradores por

meio dos gestores.

5. Implementação de forma justa: trata-se da percepção de

equidade. A organização deve buscar que os seus membros

percebam todo o processo de mudança como algo justo, de

modo a evitar resistências e desmotivação.





6. Manipulação e cooptação: essa é uma técnica interessante

de ser cobrada em prova, pois muitos candidatos acharão que

está errada por conta do seu conteúdo politicamente incorreto.

Na verdade, a manipulação consiste em tentar influenciar os

membros da organização de forma disfarçada, fazendo com que

eles não se tornem focos de resistência. A cooptação, por sua

vez, significa que a organização pode buscar apoio de pessoas

que poderiam representar grandes focos de resistência através

do oferecimento de posições nas quais essas possam opinar e

participar do processo decisório de mudanças. É algo como um

tipo de “suborno” em que a organização dá algo, em troca de

apoio. Ambas são formas baratas de combater as resistências à

mudança, mas se as pessoas perceberem e sentirem que estão

sendo usadas, a credibilidade do agente de mudanças estará

minada.

7. Seleção de pessoas abertas a mudanças: trata-se do

esforço que as organizações devem empreender para contratar

pessoas que estejam mais propensas a aceitar mudanças como

consequência de suas próprias personalidades. Assim, quando a

mudança for necessária, elas não constituirão uma fonte de

resistência.

8. Coerção: esta tática consiste no uso de ameaças ou do uso da

força sobre os focos de resistência. As vantagens e

desvantagens da coerção são similares às da manipulação e

cooptação.

Agora que já conhecemos o que é mudança organizacional, quais as

forças que atuam sobre elas, os mecanismos de resistência e como superá-los,

vamos estudar alguns modelos de mudança organizacional.





5.3. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin

Trata-se de um modelo muito importante para a administração dos

processos de mudança, sendo bastante cobrado em concursos públicos que

pedem o tema mudança organizacional.

Este modelo implica no conhecimento de que existem forças

restritivas e forças propulsoras da mudança organizacional, representando

o conjunto de forças (ou campo de forças) que deve ser administrado pela

organização para que a mudança seja empreendida. Para se realizar as

mudanças, a organização pode adotar uma das seguintes alternativas:

1. Estimular as forças propulsoras, que estimulam e

incentivam a organização rumo às mudanças;

2. Reduzir as forças restritivas, que criam resistências às

mudanças;

3. Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução

de forças restritivas, sendo essa abordagem mais completa.

O campo de forças age sobre a realidade atual e deve ser

administrado para que a organização consiga atingir o estado desejado. Assim,

ele pode ser representado da seguinte maneira:





O campo de forças, na verdade, age sobre o status quo para que a

mudança possa ser iniciada através do modelo das três etapas da mudança

organizacional de Kurt Lewin:

Descongelamento.

Movimento ou mudança.

Recongelamento.





O descongelamento, primeiro passo no modelo de mudança de Kurt

Lewin, acontece quando o status quo anterior é questionado e posto em

cheque. O objetivo nessa fase é quebrar os paradigmas inadequados à nova

realidade e abrir caminho para as mudanças.

A mudança, segunda etapa do modelo, é o momento no qual a

situação anterior é modificada mediante novos valores, praticas, paradigmas,

etc.. É aqui que se caminha para o objetivo de mudança desejado.

O recongelamento, terceira e última etapa do modelo de Kurt

Lewin, acontece quando o processo de mudança atinge o seu objetivo e precisa

ser consolidado. Só nessa fase é que o novo status quo passa a ser tido como

consolidado na organização. É aqui que os novos comportamentos se integram

completamente ao individuo, se tornando o seu padrão.

Assim, segundo o modelo de Kurt Lewin, a mudança organizacional

passa necessariamente por essas três etapas para que possa ser realizada.





5.4. O Plano de 8 passos para a implementação da mudança,

de Kotter

- Pessoal, em primeiro lugar, quem estiver achando que houve erro

de digitação no nome do autor, fique avisado: não misture tudo, esse aqui é

outro autor, diferente daquele que muitos já ouviram falar (Philip Kotler - do

marketing).

No estudo da mudança organizacional, John Kotter desenvolveu,

com base no modelo de Kurt Lewing, uma abordagem mais detalhada,

contendo oito passos para implementação da mudança.

O modelo de Kotter e a sua comparação com as etapas do modelo de

Kurt Lewin estão representadas no quadro a seguir:

Modelo de Kotter Modelo de Kurt Lewin

1. Estabelecimento de um sentido de

urgência através de uma razão

convincente para a necessidade da

mudança.

Descongelamento

2. Formar uma coalizão de forças que

seja suficiente para liderar a mudança

desejada.

Descongelamento

3. Criar a visão que servirá de norte

para a mudança e as estratégias para

atingi-la.

Descongelamento

4. Comunicar a visão para os

membros da organização. Descongelamento

5. Dar autonomia aos membros da

organização para buscar a visão, Mudança (movimento)





removendo as forças restritivas e

incentivando as forças propulsoras da

mudança.

6. Planejar, criar e recompensar as

vitórias que sejam obtidas no caminho

para o atingimento da visão.

Mudança (movimento)

7. Fazer os ajustes necessários,

reavaliar as mudanças e consolidar as

melhorias rumo à visão.

Mudança (movimento)

8. Reforçar as mudanças para sua

consolidação, mediante o

estabelecimento de relacionamentos

de causa e efeito entre os novos

comportamentos consequência da

mudança e o sucesso organizacional.

Recongelamento





5.5. A Pesquisa-Ação

A pesquisa-ação é um processo de mudança que consiste no

levantamento sistemático de dados e informações (pesquisa) e na realização

de um processo de mudança no sentido indicado pelos dados levantados

(ação).

É uma metodologia que apresenta como vantagens o foco no

problema a ser resolvido com a mudança e a intensa participação dos

funcionários. Deste modo, tende a ser uma metodologia que faz com que haja

menos resistência ao processo de mudanças e que este leve a um resultado

concreto para a organização.

O processo de mudança, geralmente conduzido por um consultor

externo à organização, consiste nas seguintes etapas, de acordo com a

metodologia da pesquisa-ação:

1. Diagnóstico: quando os dados são levantados para que se

possa realizar um diagnostico da situação organizacional.

2. Análise: é a etapa na qual o agente de mudanças sintetiza as

principais questões básicas, áreas de problema e ações

possíveis para resolver problemas e melhorar situações

compartilhadas por todos os membros da organização.

3. Feedback: é o momento no qual o agente da mudança dá

retorno para os membros da organização sobre as descobertas

realizadas nas etapas anteriores. É aqui também que os

funcionários se utilizam da ajuda do agente de mudança para

desenvolver planos de ação para realizar as mudanças

necessárias.

4. Ação: é o momento em que as mudanças são implementadas

pelos funcionários em conjunto com o agente de mudanças.





5. Avaliação: trata-se da avaliação da eficácia dos planos de ação

implementados, com base nos dados levantados no diagnóstico.





5.6. O Modelo de Fischer

Trata-se de um modelo desenvolvido no Brasil por Rosa Maria Fischer

(2002) para representar as quatro etapas do processo de transformação

organizacional. Este modelo é baseado nas seguintes etapas: 1) auscultação;

2) concepção; 3) disseminação/adesão; e 4) sustentação.

O modelo completo é representado por Fischer (2002):

Fonte: Fischer (2002)





A etapa de auscultação é onde se realizam os levantamentos e

análises dos dados que ajudam a identificar: a) as características dos

processos de trabalho, b) os fluxos de comunicação e c) a interação entre as

áreas organizacionais. O objetivo dessa abordagem é determinar os fatores

que restringem e que alavancam a eficiência dos procedimentos

organizacionais e a eficácia dos resultados e das praticas organizacionais

(administrativas, técnicas, e gerenciais).

A etapa de concepção é onde são planejadas e executadas as

atividades interativas necessárias para a transformação organizacional. Este

processo, que representa a transição entre a constatação dos problemas e

necessidades e a construção de uma forma possível de conceber e

implementar as mudanças e aperfeiçoamento de curto e médio prazo, é

executado por diferentes grupos organizacionais no sentido de viabilizar a

mudança.

A etapa de disseminação serve para ampliar a participação dos

funcionários da organização no processo de mudança, de forma gradativa e

estruturada, devendo atingir os seguintes objetivos: a) disseminar o conteúdo

dos produtos elaborados na etapa de concepção; b) medir a compreensão e

adequação das propostas; c) adequar ou detalhar propostas e produtos; d)

gerar ideias, sugestões e críticas para o aperfeiçoamento das propostas; e)

estimular a adesão dos participantes, de maneira consciente, aos princípios e

critérios dos produtos gerados, para que eles possam ser internalizados.

A etapa final desse processo de transformação organizacional é a

etapa de sustentação, que consiste em efetuar o monitoramento e avaliação

das ações e dos rumos tomados pelos processos organizacionais. Aqui devem

ser realizados processos de levantamento de informações que funcionem como

um tipo de auscultação permanente, para que possa haver um

aperfeiçoamento contínuo. Além disso, deve haver um esforço organizacional





para a revitalização dos compromissos que unem os gestores em torno de

objetivos comuns através do uso da gestão participativa.





5.7. Melhoria Contínua

Em sua essência, a melhoria continua é uma técnica de mudança

organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e

contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na

organização.

Ela é baseada nos círculos de controle de qualidade (CCQ), que são

grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para

discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organização. A

ideia chave é que as pessoas que executam os trabalhos conhecem a

organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias importantes.

Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e

visa uma qualidade contínua dos produtos e serviços da organização, sob uma

perspectiva de longo prazo.

A filosofia da melhoria contínua deriva do Kaizen, que significa

“mudanças positivas” para a organização (do japonês). O Kaizen é uma

filosofia que busca fazer com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez

melhor por todos os empregados da organização, através de melhorias

levantadas e implementadas pelos próprios funcionários.

Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados

específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a

elevação da qualidade em suas várias dimensões.

Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma

de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:

1. Promover aprimoramentos contínuos.

2. Enfatizar os clientes.

3. Reconhecer os problemas abertamente.

4. Promover a discussão aberta e franca.





5. Criar e incentivar equipes de trabalho.

6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8. Desenvolver a autodisciplina.

9. Comunicar e informar a todas as pessoas.

10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

Uma outra técnica incremental de mudança organizacional é a

qualidade total, que se baseia na melhoria contínua, que acabamos de estudar.

Estudaremos a qualidade total no próximo tópico.





5.8. Qualidade Total

A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria

contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria

contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo

desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da

organização.

Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a

melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo:

1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão

definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria;

2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria:

é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos

está na melhoria baseada nas equipes;

3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de

comparação e excelência que a organização pode utilizar como

referência para os seus próprios processos. Ele pode ser interno

(quando se utiliza um processo da mesma organização como

referência) ou externo (quando o processo-referência está fora

da organização). Existem ainda outras classificações para o

Benchmarking, mas essas não são importantes no assunto que

estamos estudando agora;

4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de

trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada

e identificam como ele pode ser melhorado para alcançar ou

superar o benchmark estabelecido;

5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um

piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x

benefício para verificar se ela deve ser implementada;





6. Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de

trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção

assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade da

organização e aumentando a motivação das pessoas que

trabalham no processo de melhoria.

- Acabou!!??!?!

- Resposta: NÃO! Na verdade, por ser um processo contínuo, ao

atingir essa última etapa, o processo recomeça, voltando para a primeira das

atividades e reiniciando o ciclo.

Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está

baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento

(empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais

como melhorar as diversas questões organizacionais.

- Agora falta apenas entender os processos de mudanças

radicais nas organizações! Vamos estudar a Reengenharia no próximo

tópico!





5.9. A Reengenharia

A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora.

Essa técnica foi criada por Michael Hammer e James Champy na década de

1990, como resposta à necessidade das organizações se adaptarem às rápidas

mudanças com as quais a organização passou a ter que lidar em seu ambiente.

A reengenharia trata de repensar fundamentalmente a organização,

criando mudanças radicais e drásticas nos processos organizacionais, que são

substituídos por outros inteiramente novos e revolucionários. O grande

foco da reengenharia são os processos organizacionais. Ela deve ser

iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo Top-

Down), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam

ser implementados com sucesso.

Percebam como a reengenharia é diferente da melhoria contínua:

Reengenharia Melhoria contínua

Radical Passo-a-passo

Revolucionária Incremental

De cima para baixo De baixo para cima

Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus

três componentes (pessoas, TI e processos) para atuar na busca dos

seguintes objetivos:

1. Redução de custos;

2. Melhoria de qualidade;

3. Melhoria no atendimento;

4. Melhoria da velocidade.





Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia

também tem uma metodologia própria de implementação. Segundo ela, a

implementação da reengenharia envolve 4 etapas, conforme especificado a

seguir:

1. Preparação: consiste em realizar um levantamento

(mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o

funcionamento dos processos, selecionar aqueles que deverão

sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para

isso;

2. Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem

realizadas são planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os

recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem

ser mobilizadas para a mudança que acontecerá;

3. Implementação: é nessa etapa que as mudanças são

implementadas. Aqui os processos selecionados serão

analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu

impacto avaliado;

4. Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da

reengenharia serão avaliados, medidos e comunicados. Trata-

se da última etapa que serve para o controle do processo.

Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona

o foco da organização para os processos e traz as seguintes consequências

para a organização:

1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço

para equipes e funções orientadas para processos e clientes. A

departamentalização, tipicamente realizada por funções, passa

a ser substituída por redes de equipes de processos.

2. A estrutura organizacional, que muitas vezes é alta e longa,

passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A





reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing)

para que ela deixe de ser centralizadora e rígida e passe a ser

flexível, descentralizada e maleável.

3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e

especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais

e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade

solidária e coletiva.

4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os

comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas

por regras e regulamentos rígidos.

5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos

requisitos de um cargo específico e passam a ser construídos

com base em uma educação integral que busca a formação do

indivíduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais.

6. O foco da avaliação de desempenho deixa de recair sobre as

atividades realizadas e passa a considerar os resultados

alcançados, a contribuição da pessoa para esses resultados e o

calor criado para a organização e para o cliente.

7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente,

seja interno ou externo, e não mais nas relações chefe-

subordinado.

8. Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e de

permanecer distantes da operação do dia-a-dia organizacional

para se tornarem líderes que impulsionam as pessoas, que

participam mais de perto das operações do dia-a-dia, e que

mantém relacionamento mais próximos com as pessoas.

9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que

possuem habilidades interpessoais para o relacionamento

humano, deixando de ser apenas técnicos que controlam as

pessoas.





Com isso encerramos a parte teórica da aula de hoje. Vamos

agora para algumas questões comentadas sobre os assuntos

abordados nessa aula.

Um abraço e até a próxima aula!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier





6. Questões comentadas

1. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) O conflito

disfuncional é aquele que

a) interfere no desempenho, sendo prejudicial as metas e

objetivos da organização.

b) causa prejuízos à imagem pública da organização.

c) dificulta a elaboração do planejamento estratégico e a

definição de uma visão comum.

d) incentiva a adoção de comportamentos de resistência à

mudança e gera o aumento de reclamatórias trabalhistas.

e) promove resultados benéficos tanto para a organização como

para os indivíduos, pois gera mudanças nos processos de

trabalho.

Comentário:

Como vimos, os conflitos disfuncionais são aqueles que atrapalham as

pessoas no seu desempenho, sendo prejudiciais à organização e seus

resultados. Em resumo, são os conflitos ruins.

A única afirmativa que está de acordo é a alternativa A.

GABARITO: A.





2. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) Três tipos de

conflitos ocorrem no ambiente de trabalho: conflito de

relacionamento, conflito de tarefas e conflito de

processo. O conflito de processo é aquele que surge

a) da incapacidade de perceber as intenções e perspectivas das

outras pessoas.

b) de diferenças de personalidade e objetivos pessoais.

c) em função de diferentes conteúdos e objetivos de trabalho.

d) como consequência da interdependência de papéis e funções

profissionais.

e) em relação à responsabilidade e ao modo como o trabalho

deve ser realizado.

Comentário:

Como vimos durante a aula:

� Os conflitos de processo estão ligados à forma como o trabalho é

realizado. De forma geral, eles tendem a ser tão ruins quanto os

conflitos de relacionamento. Apesar disso, níveis reduzidos deste tipo

de conflito podem ser funcionais em alguns casos específicos.

A única alternativa que está de acordo é a alternativa E.

GABARITO: E.





3. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) A visão

interacionista considera que o conflito é

a) inevitável e poderá ser ou não gerenciado.

b) contraproducente e deve ser evitado.

c) uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações e

devem ser aceitos.

d) necessário para o desempenho eficaz de um grupo.

e) sinônimo de irracionalidade e causa prejuízos a organização.

Comentário:

Para a visão interacionista os conflitos são importantes para o

desempenho do grupo, por isso eles devem ser encorajados. É exatamente o

que está na alternativa D, que está correta.

GABARITO: D.

4. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) Existem quatro

modos distintos de administrar conflitos: acomodação,

dominação, compromisso e solução integrativa de

problemas. Na solução integrativa de problemas busca-se

a) encontrar uma solução que atenda aos interesses de todas as

partes envolvidas.

b) encobrir o conflito, diminuindo sua importância e aguardando

que ele se resolva por si só.





c) impor uma solução considerada a mais adequada para

resolver de forma rápida e precisa o conflito.

d) encontrar uma solução que satisfaça parcialmente aos

envolvidos.

e) rejeitar discussões que não se baseiem em dados e fatos

mensuráveis.

Comentário:

A questão fala em quatro modos distintos de administrar conflitos. Na

verdade ela busca confundir o candidato, pois são cinco os modos, só que um

deles ela desconsiderou, que é a evitamento ou fuga. De qualquer forma a

questão buscava apenas que se soubesse sobre a “solução integrativa”. É

outro nome para colaboração ou solução de problemas.

Trata-se de um estilo com alto grau de assertividade e de cooperação.

Nele, busca-se encontrar uma solução que satisfaça a todos os envolvidos. É

exatamente o que está na alternativa A.

GABARITO:A.

5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) Uma causa

frequente de conflitos nas organizações é

a) a ambiguidade de papéis.

b) a existência de objetivos compartilhados.

c) a limitação de recursos.

d) a hierarquia de responsabilidades.





e) o excesso de liberdade.

Comentário:

Nesta questão a FCC foi muito chata.

Vocês se lembram dos quatro antecedentes ou causas gerais dos

conflitos? Relembro:

• Interdependência de atividades

• Ambiguidade de papel • Objetivos concorrentes

• Recursos compartilhados

Assim, por uma simples aplicação dessa lista, você vai direto na

alternativa A, que é o gabarito da questão.

Acontece que muita gente ficou em dúvida com a alternativa C,

acreditando que a limitação de recursos gera o antecedente “recursos

compartilhados”, conforme está dito em Chiavenato (2010). De fato, os

recursos limitados, quando são compartilhados, podem gerar conflitos entre as

pessoas interessadas em dominá-lo. Mas é o seu compartilhamento, e não o

simples fato de serem limitados, que gera o conflito.

Imagine uma situação em que você ganha o seu salário, e por mais

alto que seja, ele é limitado. Isso, por si só, gera algum conflito? Claro que

não! Já se você começa a compartilhar com outras pessoas...

GABARITO: A.

6. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Na gestão das relações

interpessoais, afastar-se do conflito ou ocultá-lo é uma

solução que se denomina





a) imposição.

b) acomodação.

c) abstenção.

d) acordo.

e) colaboração.

Comentário:

A abstenção é uma outra palavra para o evitamento ou a fuga do

conflito, que acontece quando a pessoa reconhece que o conflito existe mas

prefere evitá-lo, negando sua existência ou ocultando os verdadeiros

sentimentos. Assim, não se age para satisfazer os interesses da outra pessoa

nem os próprios.

A resposta, então, está na alternativa C: Abstenção!

GABARITO: C.

7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Com relação à gestão de

conflitos numa organização, considere as afirmativas

abaixo.

I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, é

quase certo que haverá conflito entre eles.

II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de

conflito na organização.

III. Reconhecer diante de um subordinado que você estava

errado pode debilitá-lo como chefe.





IV. Quando é preciso implantar medidas impopulares, não é

prudente negociá-las previamente com as pessoas envolvidas.

V. Ao gerir conflitos, o melhor é ater-se aos fatos e soluções e

não às personalidades e aos comportamentos das pessoas

envolvidas.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II, III e V.

b) I, II e III.

c) I e V.

d) II e IV.

e) III, IV e V.

Comentário:

Mais uma das questões longas da FCC. Vamos analisar cada item:



Certo. É uma das fontes mais comuns de conflito: a interdependência

de atividade. Tudo bem que a banca forçou a barra ao dizer que “é quase

certo” que haverá conflitos, mas ainda assim foi considerada correta!



Errado. Lembram que a ideia atual é a de que existem conflitos

funcionais e conflitos disfuncionais? Pois é, se existem conflitos bons, então o





gerente não deve resolver todo e qualquer conflito, mas apenas os conflitos

ruins (disfuncionais).



Errado. Não faz o menor sentido. Em um processo de resolução de

conflitos, isto não existe! Ao contrário: a comunicação aberta e a franqueza

facilitam a resolução dos conflitos.



Errado. Mais uma vez, a franqueza e a comunicação aberta facilitam a

resolução de conflitos. Neste caso, até mesmo evitam o seu surgimento. Trata-

se de uma afirmativa relacionada com outro assunto: mudança organizacional.



envolvidas.

Certo. Ao gerir conflitos, o foco deve ser a resolução do conflito, e não

“levar para o lado pessoal”, pois estes podem se tornar conflitos de

relacionamento, que são, quase sempre, disfuncionais. Um detalhe deve ser

destacado: a resolução de conflitos também pode passar pelos

comportamentos das pessoas envolvidas. A questão quis passar esta ideia de

“lado pessoal”, mas pecou com isso. De qualquer forma, foi considerada

correta. Tenha atenção a detalhes desse tipo na hora da prova!

Assim, os itens I e V estão corretos, conforme previsto na alternativa

C.

GABARITO: C.





8. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de

Pessoas/2009) Em relação às melhores práticas de

gestão de conflitos.

I. Todo problema ou conflito tem uma causa. Procure primeiros

os culpados em vez de se concentrar na busca de soluções para

o desentendimento.

II. Os conflitos não são casuais. Eles ocorrem quando as

pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, não-

reconhecidas, injustiçadas, inseguras e traídas.

III. Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados

saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. O

ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar

conflitos.

IV. Concentre-se no problema ou comportamento e não na

personalidade das pessoas. Se a outra pessoa estiver se

desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas objetivas

que recoloquem o diálogo nos trilhos.

V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo

"Você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém". Deixe

clara sua insatisfação com as atitudes do funcionário.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.





Comentário:

Mais uma das questões longas da FCC... vamos analisar cada um dos

itens:



o desentendimento.

Errado. De fato, todo problema ou conflito tem uma causa, mas é

preciso encontrá-la e resolvê-la em vez de se preocupar em encontrar

culpados. Resolver conflitos não é uma operação caça as bruxas!




Certo. Tome cuidado com esse item. É que algumas pessoas (eu

também me confundi!) leem causais (causa-efeito), enquanto o item fala em

casuais (fortuitos, sem razão). De fato, os conflitos não são fortuitos. Eles

ocorrem em diferentes casos, e os mencionados pelo item estão todos

corretos, apesar de não haver uma teoria que enumere todos os casos. Tenha

atenção!




conflitos.

Certo. O foco da resolução deve ser encontrar soluções em que todas

as partes saem ganhando, sem a necessidade de impor alguma perda a

alguma das partes, mesmo que seja moral. Assim, soluções ganha-perde e

perde-perde serão sempre piores do que soluções ganha-ganha.









Certo. O item afirma que o foco para a resolução de conflitos deve

estar no problema ou no comportamento, jamais na personalidade das

pessoas. Está certo.




Errado. A FCC sempre inovando. O conteúdo da assertiva está certo:

deve-se evitar a ambiguidade, pois ela é uma causa de conflitos. Apesar disso

a frase de exemplo “você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém”, é

muito agressiva e cheia de conteúdo negativo. Ela não visa resolver nada, mas

apenas humilhar. Assim, a alternativa como um todo não pôde ser considerada

certa!

Com isso, temos que os itens II, III, e IV estão corretos. Portanto a

resposta está na alternativa D.

GABARITO: D.

9. (FCC/PGE-RJ/Técnico Superior Administração/2009) Em

relação às três visões sobre a gestão de conflitos nas

organizações, expressas por ROBBINS, Stephen Paul

(Comportamento Organizacional. 9a ed. São Paulo):





I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é negativo e,

portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de

comunicação ou falta de confiança entre as pessoas.

II. A visão interacionista propõe que o conflito pode ser uma

força positiva, defendendo abertamente a tese de que algum

conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz

de um grupo.

III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por

falta de abertura e de confiança entre as pessoas, resultante de

um fracasso dos administradores em atender às necessidades e

às aspirações de seus funcionários.

IV. A principal contribuição da abordagem tradicional é

encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo

constante de conflito, o suficiente para manter o grupo viável,

autocrítico e criativo.

V. A abordagem das relações humanas argumenta que o conflito

é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo,

não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de

ser uma força positiva na determinação do desempenho do

grupo.



c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.

e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.





Comentário:

Outra questão longa da FCC... cuidado para não perder muito tempo

com questões assim na hora da prova! Prefira resolver as mais curtas

primeiro!

Vamos analisar cada um dos itens:




Certo. É exatamente isso. A visão tradicional é aquela para a qual

todos os conflitos devem ser evitados, pois eles gerariam apenas resultados

negativos para os envolvidos e para a organização.




de um grupo.

Certo. A visão interacionista defende que os conflitos são necessários

à organização, pois sem eles ela se torna apática e sem capacidade de inovar e

se adaptar.





Errado. A perspectiva humanista o conflito é algo natural, não resulta

de fracasso dos administradores.









Errado. A visão tradicional busca evitar todos os conflitos!





grupo.

Certo. É exatamente isso, nem uma palavra além.

Assim, os itens I, II e V estão corretos. A resposta está na alternativa

B.

GABARITO: B.

10. (FCC/TRT3/Analista-Estatística/2009) Com relação às

técnicas de solução de conflitos, considere:

I. A retirada estratégica é uma maneira passiva de tratar do


evitar o problema, fugir ou desistir.

II. A técnica de apaziguamento pretende evitar situações de

conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo,

fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma

solução duradoura.





III. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável.

Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada

uma das partes, presume-se que representa o melhor

entendimento possível, proporcionando, neste caso, soluções

definitivas para situações de conflito.

IV. O método de colaboração ou confronto requer diálogo aberto

entre os participantes, que devem ser competentes técnica e

administrativamente. O confronto proporciona soluções

definitivas para situações de conflito e, em última análise,

resolve o problema em questão.

V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A força,

normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a

negociação, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver

definitivamente o conflito.


a) I e III.

b) I, III e IV.

c) I, IV e V.

d) II, III, IV e V.

e) II, III e V.

Comentário:

Nesse tema a FCC adora fazer questões longas. Vamos resolver mais

esta, analisando cada um dos itens:








Certo. A retirada estratégica trata o conflito de forma passiva, fugindo

de sua existência.





Errado. De fato, o apaziguamento busca os pontos de comum acordo

e foge dos pontos de desacordo, mas as suas soluções são tipicamente

temporárias, ao contrário do proposto pelo item.






Certo. A negociação busca um acordo razoável para as partes,

proporcionando soluções definitivas para o conflito.






Certo. É exatamente isso!









Errado. Realmente é possível se utilizar a força para tentar resolver o

conflito de forma definitiva. Apesar disso, ele pode voltar como uma “sombra”

no futuro.

Assim, os itens I, III e IV estão corretos.

GABARITO: B.

11. (FCC/TRT3/Analista Administrativo/2009) Com

relação às condições para emergência de conflitos dentro

de uma organização, considere:

I. Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos,

a probabilidade de que as pessoas sintam que estão

trabalhando para objetivos incongruentes é grande.

II. Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional

leva a diferenciações internas às organizações que geram

tensões e resultam quase sempre em conflitos.

III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma

organização são interdependentes, surgindo oportunidades para

que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos

demais.

IV. Como os recursos compartilhados por uma organização são

sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar





seus recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma

parte dos seus.

V. Quando existem objetivos concorrentes, por força da

especialização, desenvolve-se a percepção de interesses e

objetivos diferentes, inevitavelmente incompatíveis.


a) I, II, IV e V.

b) I, III e IV.

c) II, III e IV.

d) II, III, IV e V.

e) II, III e V.

Comentário:

Mais uma longa questão da FCC, que vale por cinco! Vamos analisar

cada um dos itens:




Certo. A ambiguidade de papéis é uma fonte relevante de conflitos na

organização, pois elas podem perceber que trabalham para objetivos

incongruentes!








Errado. A hierarquia e departamentalização que aumentem a

interdependência de atividades faz com que haja uma grande probabilidade de

conflitos se comparado a uma situação com menor interdependência das

atividades.




demais.

Certo. Em certa medida, os objetivos organizacionais sempre são

interdependentes, sendo potenciais causadores de conflitos.




parte dos seus.

Considerado certo. O item expõe um texto que se relaciona com os

recursos compartilhados. A referência utilizada parece ter sido Chiavenato

(2010). O problema do item é que não se pode dizer que os recursos sempre

são limitados e escassos. Em alguns casos, há até a estratégia de expandir

recursos para resolver conflitos!




Errado. O item peca apenas em um detalhe: dizer que os objetivos

diferentes de cada área serão inevitavelmente incompatíveis. Na verdade, eles

talvez sejam incompatíveis e incongruentes.

Assim, os itens I, III e IV estão corretos.





GABARITO: B.

12. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) Existem basicamente

três grupos de entendimento do sentido da educação na

sociedade (Luckesi), que se revelam em três tendências

filosófico-políticas para compreender a prática

educacional. São elas: redentora, reprodutora e

transformadora. A transposição dessas ideias para um

sistema de educação corporativa parece útil para os

responsáveis pela concepção de programas educacionais,

pois permite identificar com clareza como deverão ser

trabalhados os aspectos relativos à cultura empresarial.

Uma estratégia de reprodução é fundamental em ações e

programas educacionais dirigidos para

a) lideranças empresariais, estimulando-as a identificar

discrepâncias de percepção entre a cultura atual declarada e a

praticada na empresa.

b) os líderes e gestores empresariais e formadores de opinião

em geral, quer sejam membros internos, quer externos. Deve

enfatizar os traços culturais vigentes alavancadores do sucesso

empresarial.

c) novos colaboradores da empresa, para que possam se

atualizar à realidade presente. É adequada e necessária para

todos aqueles que apresentem baixo grau de alinhamento

cultural.





d) novos parceiros e fornecedores para que possam se atualizar

à realidade presente. É adequada e necessária para todos

aqueles que apresentem baixo grau de alinhamento cultural.

e) todos os níveis gerenciais com a intenção de verificarem

barreiras que impedem a prática qualificada da cultura

empresarial desejada, para que seja possível formular um

projeto de mudança rumo à nova cultura empresarial, que por

sua vez fundamentará o futuro processo de reeducação.

Comentário:

É uma questão longa e chata. É um simples cópia+cola do texto de

Eboli (2002) que apresentei durante a aula, onde ela apresenta as estratégias

de educação corporativa, considerando a cultura organizacional.

A seguir, apresento o texto dessa autora sobre estratégia de

reprodução:

• Estratégia de reprodução: fundamental em ações

e programas educacionais dirigidos para os líderes e

gestores empresariais e formadores de opinião em

geral, quer sejam membros internos, quer externos.

Deve enfatizar os traços culturais vigentes

alavancadores do sucesso empresarial.

Assim, a resposta correta encontra-se na alternativa B.

GABARITO: B.

13. (FCC/TCE-AP/ACE/2012) Em relação a mudança

organizacional, considere:





I. São presenciados simultaneamente três campos de força em

uma organização em mudança, que se caracterizam por desejar

a mudança, evitar a mudança e implementa-la.

II. A história da mudança mostra que, quando as condições

melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; não se

contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que

ainda devem percorrer.

III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a

introdução da mudança, identificado-os sequencialmente como

mudança, descongelamento e recongelamento.

IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a

empresa desejar ou necessitar mudar e os indivíduos, embora

possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir à

medida que as mudanças ocorrem.


a) I, II e III.

b) II, III e IV.

c) I e III.

d) II e IV.

e) III e IV.

Comentário:

Para resolver esta questão bastava identificar o erro no item III, pois

apenas uma resposta não possui este item! De qualquer forma, vamos analisar

cada um dos itens dessa questão:








Errado. Na verdade são duas as forças que movem o processo de

mudança: as forças propulsoras e as forças restritivas.





Considerado certo. A FCC provavelmente tirou esta frase de algum

detalhe de algum livro. Não é um item que mede conhecimento. Ele serve

apenas para complicar a vida do candidato que não percebeu que bastava

encontrar o erro no item III e ter certeza sobre ele.




Errado. O modelo de mudança de Kurt Lewin passa pela seguinte

sequencia: descongelamento-mudança-recongelamento. As etapas

apresentadas no item estão corretas, mas a sequencia está errada!





Certo. O item diz apenas que as pessoas tendem a ser resistentes ao

processo de mudança, o que está certo. Apesar disso, elas podem adotar

posturas pró-mudança. Cabe a organização (que deseja a mudança) diminuir

os fatores de resistência!





GABARITO: D.

14. (FCC/TRT9/Analista/2010) Na mudança

organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o

processo por meio do qual um comportamento

recentemente adquirido se integra, como comportamento

padronizado, na personalidade do indivíduo e/ou nas

suas relações emotivas relevantes, é denominado

a) descongelamento.

b) recongelamento.

c) ação impulsora.

d) mudança restritiva.

e) integração.

Comentário:

Como vimos, o modelo de mudança de Kurt Lewin fala em 3 etapas:

descongelamento-mudança-recongelamento.

É no recongelamento que as novas práticas são definitivamente

incorporadas ao indivíduo, tornando-se um comportamento padronizado.

Assim, o que se pede na questão é encontrado na alternativa B.

GABARITO: B.





15. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Uma empresa que

diagnostica a necessidade de uma profunda mudança

organizacional deve iniciar esse processo

a) gerando mudanças de curto prazo que se transformem em

vitórias visíveis a todos os membros da empresa.

b) criando forças-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais

a serem enfrentados em primeiro lugar.

c) criando uma coalizão de pessoas influentes na organização

para sustentar o processo de mudança.

d) desenvolvendo uma visão compartilhada do sentido da

mudança entre os seus membros.

e) estabelecendo um sentido de urgência para a necessidade de

mudança, reduzindo as resistências entre os membros da

empresa.

Comentário:

Este tipo de questão é frequente com a FCC: Mal feita, sem citar a

referência e que não mede conhecimento algum.

Neste caso específico, a referência utilizada foi o Modelo de Kotter da

mudança, que abordamos em nossa aula. O aluno deveria ter decorado todas

as etapas do modelo de Kotter, para poder se sair bem nessa questão.

A primeira etapa, segundo vimos, é o estabelecimento de um sentido

de urgência através de uma razão convincente para a necessidade da

mudança. Assim, a resposta está na alternativa E.

Se você não sabia a resposta, sugiro que você volte ao modelo de

Kotter e decore!





GABARITO: E.

16. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Todo processo de mudança

organizacional

a) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são

incorporadas pela organização.

b) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura

organizacional sob nova aparência.

c) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança

e recongelamento.

d) envolve necessariamente a ruptura com os padrões

organizacionais anteriores.

e) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita

a eficácia da nova atitude.

Comentário:

A questão exigia apenas que o candidato soubesse que o modelo de

Kurt Lewin é aplicável a todos os processos de mudança, seja redical,

incremental ou qualquer outro que se possa falar.

O modelo de Kurt Lewin está corretamente mencionado na alternativa

C.

GABARITO: C.





(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A constatação de que as

intervenções para que a organização evolua no alcance

de sua visão envolvem constantes mudanças de

processos e até de paradigmas fez os dirigentes de uma

organização desenvolver em plano de gestão da mudança

organizacional. Nessa situação hipotética, as premissas

que o citado plano deve possuir para obter sucesso

incluem a

17. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) melhoria dos processos

de comunicação, tomada de decisão e resolução de

problemas.

Comentário:

A melhoria dos processos organizacionais constitui uma das bases

para a mudança organizacional.

Como parte desses processos, a comunicação, a tomada de decisão e

a resolução de problemas são temas que permeiam toda a organização e que

devem ser levados em consideração nos processos de mudança organizacional.

Note que o comando da questão fala em constantes mudanças de

processos e até de paradigmas para atingir a visão da organização, nesse

contexto, pontos mais generalistas que facilitam a mudança devem ser

melhorados, como é o caso dos propostos no item em avaliação.

GABARITO: CERTO.

18. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) conservação da

estrutura organizacional vigente como estratégia de

preservação de valores.





Comentário:

Se está sendo desenvolvido um plano de gestão da mudança

organizacional para lidar com mudanças profundas que acontecem

constantemente nos processos e até nos paradigmas da organização com

vistas ao atingimento da visão organizacional, não se deve falar em

conservação da estrutura organizacional vigente, mas sim de sua modificação

e flexibilização para a mudança atual e as mudanças futuras.

GABARITO: ERRADO.

19. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) preservação do

ambiente físico, visando estabelecer uma base estável

para o desenvolvimento das mudanças.

Comentário:

Se a organização está passando por constantes mudanças de

processos e até de paradigmas para atingir sua visão, ela não deve se ater a

uma única conformação do ambiente físico, devendo se adaptar às

necessidades impostas pelas mudanças.

Deste modo, a preservação do ambiente físico gera estabilidade, não

sendo o ideal para o desenvolvimento de mudanças.

GABARITO: ERRADO.

20. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) participação dos

funcionários nas decisões sobre procedimentos a serem

alterados.





Comentário:

Os funcionários possuem uma perspectiva diferente da perspectiva da

liderança quanto às questões organizacionais, inclusive quanto às mudanças.

Quando os funcionários participam das decisões sobre os procedimentos a

serem alterados eles dão uma perspectiva única de quem lida diretamente com

os procedimentos, facilitando o sucesso da iniciativa de mudança.

Além disso, a participação dos funcionários gera o comprometimento

individual que é necessário em situações desse tipo.

GABARITO: CERTO.

21. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) negociação, nos casos

em que a resistência à mudança for uma fonte de poder e

influência na organização.

Comentário:

Caso a resistência à mudança seja fonte de poder para um individuo

ou grupo na organização, esta deverá negociar diretamente com aqueles com

vista a viabilizar a mudança necessária para o alcance de sua visão. Trata-se

de uma das estratégias para mitigar as resistências às mudanças.

GABARITO: CERTO.

22. (ESAF/MPOG/EPPGG/2009) Ao ser designada(o) como

responsável por um processo de mudança organizacional,

você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra

no seguinte erro conceitual:





a) no âmbito da administração pública, o marco legal-

burocrático constitui-se em um forte limitador para a

implementação de mudanças que, de regra, na administração

privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.

b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos

atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de

mudança até à resistência completa a qualquer tipo de

mudança, sendo esta a mais frequente.

c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e

organizacional.

d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel

da alta gerência não pode ser considerado como fator

determinante de sucesso.

e) mudanças que implicam em alterações na estrutura

organizacional, com reflexo nos níveis de autoridade e

responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de

novas tecnologias.

Comentário:

Preste bastante atenção nessa questão. Ela busca a alternativa

errada. Vamos analisar cada um dos itens então!





Está certa! Perceba que, no âmbito da Administração Pública, a forma

de gerir as mudanças fica fortemente restringida pelas regras e leis que regem





o seu funcionamento. Na administração privada as mudanças são mais simples

de se operacionalizar pois, quase sempre, dependem unicamente da visão que

o agente de mudanças tem sobre o que deveria ser modificado na organização.





Está certa! As mudanças causam diversas reações dos membros da

organização, sendo a resistência às mudanças a reação mais frequente e que

deve ser enfrentada.


organizacional.

Está certa! As resistências individuais são aquelas apresentadas por

indivíduos da organização, enquanto as resistências organizacionais estão mais

ligadas a aspectos como estrutura organizacional, grupos, estruturas de poder,

etc.




Certo. Sabe-se que a alta gerência é fundamental para o sucesso da

mudança organizacional. A alta gerência deve entender a necessidade da

mudança, determinar a visão e disseminá-la para que os membros da

organização “comprem” a necessidade de mudança. Ainda assim, a mudança

não depende apenas da alta gerência, podendo enfrentar diversas resistências

pela organização. Assim, a alta gerência possui papel fundamental, mas não

determina, sozinha, se o processo de mudança terá sucesso ou não.








novas tecnologias.

Alternativa errada! É a resposta da questão! Lembre que existem

diversas forças que impulsionam a mudança organizacional, com reflexos por

toda organização, como a tecnologia, natureza da força de trabalho, política

internacional, competição e tendências sociais. Não se pode dizer que as

mudanças ocorrem quase sempre como introdução de novas tecnologias. Às

vezes sim, mas não quase sempre!

GABARITO: E.

23. (FGV/2010/BADESC/ANALISTA) Com relação ao

processo de mudança organizacional, analise as

afirmativas a seguir.

I. O descongelamento significa o abandono de velhas práticas

organizacionais.

II. A mudança significa o aprendizado de novas práticas

organizacionais.

III. O recongelamento significa que as novas práticas

organizacionais não foram internalizadas pelo comportamento.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.

b) se somente a afirmativa II estiver correta.





c) se somente a afirmativa III estiver correta.

d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Comentário:

Trata-se de uma questão para ser analisada com base no modelo de

mudança organizacional de Kurt Lewin. Esse modelo considera a existência de

três etapas na mudança: descongelamento � mudança � recongelamento. Na

primeira etapa os paradigmas e práticas antigos são questionados e

abandonados. Na segunda, a mudança é implementada e as novas práticas são

aprendidas. Na terceira, as novas praticas, valores, etc., são consolidados e

internalizados no comportamento organizacional e individual.

Assim, os itens I e II estão perfeitamente de acordo com a teoria. Já

o item III está errado à medida que afirma que as novas práticas

organizacionais não são internalizadas no comportamento como consequência

do recongelamento. Como vimos, é exatamente o oposto!

GABARITO: D.

24. (CESGRANRIO/IBGE/2009/AGENTE) Novas formas de

organização surgirão e deverão se adaptar às demandas

consequentes das mudanças rápidas no mundo dos

negócios, da explosão populacional e do avanço do

conhecimento. Dentro desse contexto, a Administração

terá de lidar com a

a) precisão.

b) estabilidade.





c) previsibilidade.

d) descontinuidade.

e) homogeneidade.

Comentário:

Trata-se de uma questão interessante por buscar um conhecimento

mais amplo sobre a necessidade de mudanças organizacionais. Note que o

comando da questão fala em “mudanças rápidas no mundo dos negócios”,

entre outras coisas.

Assim, o candidato deve buscar, simplesmente, a alternativa que não

se relaciona com esse contexto de rápidas mudanças.

A única alternativa que não se relaciona, nesse caso, é a alternativa

D, que fala em descontinuidade. Essa palavra representa rupturas com as

coisas que vinham sendo feitas e a consequente mudança organizacional.

Todas as outras alternativas falam em aspectos ligados à

estabilidade: precisão, estabilidade, previsibilidade e homogeneidade.

GABARITO: D.

25. (FGV/2010/BADESC/ANALISTA) As alternativas a

seguir apresentam fatores críticos para as mudanças

organizacionais contemporâneas, à exceção de uma.

Assinale-a.

a) Velocidade.

b) Integração.





c) Flexibilidade.

d) Inovação.

e) Tamanho organizacional.

Comentário:

Trata-se de uma questão fácil, com cara de difícil.

É possível que a questão esteja fazendo menção a algum modelo de

algum autor específico. Fiz uma busca em vários autores sobre isso e não

encontrei nada tão específico assim sobre fatores críticos de sucesso de

mudança que englobem os fatores descritos nessa questão.

Na verdade, ao que parece, quando o candidato vê a expressão

“fatores críticos” ele deve pensar em fatores importantes. E o que é importante

para a mudança organizacional contemporânea? São todos os aspectos que

façam com que a mudança opere e funcione bem em um contexto de rápidas

mudanças e desenvolvimento tecnológico acelerado.

Os fatores velocidade, integração, flexibilidade e inovação são

exemplo de fatores críticos para a mudança organizacional hoje em dia, dado o

conhecimento mais amplo sobre o tema.

O fator “tamanho da organização” poderá influenciar o desenrolar do

processo de mudança, mas não é um fator crítico (ou importante). Reconhecê-

lo como crítico seria o mesmo que considerar que a maneira mais bem

sucedida de empreender mudanças seria em organizações de determinado

tamanho. Isso faz sentido? NÃO! Organizações de qualquer tamanho podem

passar por mudanças e ter sucesso em sua implementação.

GABARITO: E.





26. (CESGRANRIO/BACEN/ANALISTA/2010) A mudança

organizacional é considerada orgânica porque

a) os problemas organizacionais não podem ser resolvidos por

partes, já que há uma interrelação muito forte entre os diversos

processos, áreas e públicos das empresas.

b) envolve a estrutura mecanicista, a estratégia sistêmica e o

ambiente.

c) ocorre quando alterações no ambiente já afetaram o

desempenho da organização, movidas por problemas

incrementais, que imitam outras mudanças.

d) deve ser iniciada pela direção antes que o problema ocorra, a

partir da identificação e da criação de oportunidades.

e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente

no qual os erros não são bem vistos e podem ser punidos.

Comentário:

Trata-se de uma questão que exige que o candidato conheça mais do

que o processo de mudança organizacional, ele deve conhecer também a

diferença entre estruturas orgânicas e mecanicista, para entender o porquê do

processo de mudança organizacional ser considerado orgânico.

Vamos analisar cada uma das alternativas:




Está certa pessoal! É a resposta à questão! Os processos

organizacionais são bastante interligados entre si, então a mudança deve





englobar a organização de uma forma integrada e sistêmica - características

da visão orgânica da organização!


ambiente.

Errada. Perceba que essa alternativa busca misturar os conceitos de

orgânico e mecanicista um com o outro, o que não é possível.




Errada. Na verdade, é um item com redação confusa e que não leva a

lugar nenhum.



Errada. A mudança organizacional pode ser iniciada pela direção antes

de ocorrerem problemas, mas isso não mostra relação com o fato de a

mudança organizacional ser orgânica, como pede o comando da questão.



Errada. A mudança organizacional deve estimular a inovação e a

tomada de riscos para que a nova missão seja empreendida. Assim, a

alternativa em análise está completamente errada por falar em previsibilidade

e punição dos erros.

GABARITO: A.





27. (CESGRANRIO/BNDES/ADMINISTRADOR/2008) "(...)

contemplam financiamentos de longo prazo e custos

competitivos, para o desenvolvimento de projetos de

investimentos e para a comercialização de máquinas e

equipamentos novos, fabricados no país, bem como para

o incremento das exportações brasileiras. Contribui,

também, para o fortalecimento da estrutura de capital

das empresas privadas e desenvolvimento do mercado de

capitais." Disponível em:

http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp.

O campo de atuação do BNDES, brevemente descrito no

texto acima, reflete o processo de mudança

organizacional pelo qual, em virtude da globalização,

muitas empresas brasileiras tiveram que passar.

Nesse contexto, relaciona-se como principal variável para

o sucesso desta premissa de gestão o "agente de

mudança", que é compreendido por conjunto de

a) práticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as

atitudes dos colaboradores.

b) forças que atuam dinamicamente dentro das empresas,

levando-as à adaptação a novas situações.

c) pessoas que guiam o processo e são responsáveis pela

criação de novas situações organizacionais.

d) variáveis exógenas que norteiam as ações da organização e

nas quais se baseiam seus princípios.

e) estímulos - positivos e negativos - que formam a base de

sustentação dos valores organizacionais.





Comentário:

É um tipo de questão que vocês têm que ter muita atenção. Ela é

relativamente fácil para quem estudou, mas tem um longo texto no comando

da questão com o único objetivo de confundir o candidato.

Em questões assim, você deve buscar, em primeiro lugar, identificar

claramente o que a banca quer ver respondido. No caso específico dessa

questão, ela quer saber o que são os agentes de mudança.

Os agentes de mudança são as pessoas que guiam o processo de

mudança, direcionando as suas etapas e guiando a organização durante esse

processo.

A única alternativa que está de acordo é a alternativa C, sendo a

resposta à questão.

GABARITO: C.

28. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) Um

processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de

forma lenta e gradual, desde que seja estudado e

planejado com antecedência, assim como ocorre com o

processo de melhoria contínua.

Comentário:

A reengenharia é um processo de mudanças radicais e drásticas na

organização, não estando relacionado a processos lentos e graduais. Assim,

item errado.

GABARITO: ERRADO.





29. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O

mapeamento dos macroprocessos organizacionais,

ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia,

favorece o enfoque sistêmico.

Comentário:

O mapeamento, ou identificação, dos macroprocessos organizacionais

faz com que a organização tenha uma percepção do que está acontecendo em

todo o seu sistema organizacional, favorecendo um enfoque sistêmico e

orgânico do processo de mudança, o que é positivo e facilita o seu sucesso.

GABARITO: CERTO.

30. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)

Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de

processos é uma ferramenta administrativa capaz de

revelar os obstáculos produtivos referentes a

determinado processo.

Comentário:

O mapeamento de processos encontra-se na etapa de preparação da

reengenharia, sendo uma atividade que busca compreender o funcionamento

dos processos organizacionais para que eles possam ser posteriormente

substituídos por outros mais apropriados.

GABARITO: CERTO.






São elementos vitais para a reengenharia organizacional:

as pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos

financeiros, que garantem a execução do trabalho.

Comentário:

Os elementos da reengenharia são as pessoas, TI e os processos.

Assim, quando o item fala em recursos financeiros ele está errado.

GABARITO: ERRADO.

32. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)

A fim de implementar, com sucesso, o processo de

reengenharia, os clientes internos de uma organização

devem ser consultados, se a implementação das

mudanças ocorrer de baixo para cima.

Comentário:

O processo de reengenharia é implementado de cima para baixo na

hierarquia organizacional, por isso o item em análise está errado.

GABARITO: ERRADO.


Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais

características da reengenharia consiste na adoção de

mudanças radicais em processos e produtos da

organização.





Comentário:

Item bem interessante pessoal. Em primeiro lugar, temos que

considerar que a mudança organizacional enfoca os processos organizacionais

e que o grande foco desses processos é a entrega de um produto ou serviço

para o cliente. Assim, qualquer mudança que for empreendida nos processos

organizacionais, também terá foco no cliente.

Em segundo lugar, as mudanças da reengenharia são radicais no que

diz respeito aos processos, como diz o item.

Até aqui, tudo ia muito bem...

Agora, por fim, deve-se pensar que as mudanças radicais

empreendidas nos processos chegam ao cliente através de custos mais baixos,

melhor qualidade de produto/serviço, etc.

O problema é que o item fala em mudanças radicais em produtos da

organização, o que não é o foco da reengenharia, que está direcionada para os

processos e estrutura da organização. Estes últimos, inclusive, podem sofrer

mudanças radicais sem que os produtos finais sejam modificados sob a ótica

do cliente. Assim, esta última parte da questão é muito questionável e deveria

ter sido considerada errada pela Banca.

O problema é que a Banca considerou o item como certo. Então fica a

lição: daqui para frente, em provas do CESPE, deve-se considerar que a

reengenharia também empreende mudanças radicais em produtos. Ainda

assim ficamos no risco de eles “aprenderem” que isso está errado... paciência!

GABARITO: CERTO.





34. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) A

mudança de uma estrutura vertical para uma estrutura

horizontal embasada em equipes, que visa aperfeiçoar o

desempenho dos processos e minimizar a centralização

de decisões, é exemplo de reengenharia organizacional.

Comentário:

A mudança estrutural de uma organização que era bastante

verticalizada para uma estrutura horizontal baseada em equipes pode ser

considerada uma mudança radical na estrutura da organização, sendo

consequência da reengenharia organizacional.

GABARITO: CERTO.

35. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O

processo de reengenharia organizacional resulta em

mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas

organizacionais.

Comentário:

O processo de reengenharia é um processo de cima para baixo, ou

Top-Down, ao contrário do que afirma o item.

GABARITO: ERRADO.

36. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )

Reengenharia refere-se à reformulação que visa

incrementar os processos comerciais de uma

organização, de forma a agregar valor ao cliente.

Comentário:





A reengenharia tem foco na reestruturação radical dos processos e

estruturas da organização, e não no incremento dos processos comerciais, ou

seja, das vendas da organização, com o objetivo de agregar valor ao cliente.

GABARITO: ERRADO.


Entre os objetivos da reengenharia organizacional,

destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e

velocidade dos processos organizacionais.

Comentário:

A reengenharia é o reinventar drástico dos processos e estrutura

organizacionais. Entre seus objetivos estão a redução de custo, melhoria de

qualidade e do atendimento (serviço), além do aumento da velocidade dos

processos organizacionais.

GABARITO: CERTO.

38. (FGV/SENADO/TÉCNICO/2008) Em tempos de

mudanças rápidas e drásticas, às vezes é necessário que

os administradores perguntem: como faríamos coisas por

aqui, se estivéssemos recomeçando da estaca zero? Essa

pergunta expressa a essência do que trata a:

a) reengenharia.

b) avaliação de desempenho.

c) gestão de processos.





d) cultura organizacional.

e) propaganda.

Comentário:

Ao perguntar “como faríamos as coisas por aqui, se estivéssemos

começando do zero”, os administradores estão iniciando um processo de

repensar radical e fundamental da organização, seus processos e suas

estruturas, também conhecido como reengenharia.

GABARITO: A.

39. (FGV/SENADO/ANALISTA/2008) Como forma de

mudança organizacional, a reengenharia de processos se

caracteriza pela drástica mudança em muitas estruturas

e sistemas. Segundo Thomas Davenport (1994), a

mudança baseada na reengenharia de processos deve ser

compreendida em termos de certas características,

dentre as quais não se destaca:

a) magnitude geral da mudança necessária.

b) nível de incerteza quanto aos resultados da mudança.

c) amplitude da mudança nas e entre organizações.

d) nível de penetração necessária das atitudes e

comportamentos individuais.

e) irrelevância do processo de mudança.

Comentário:





A banca foi cuidadosa em fazer a questão parecer difícil com base no

comando inicial, citando inclusive um determinado autor.

Na verdade, ela se resumiu a colocar características do processo de

mudança baseada na reengenharia e colocar um item absurdo.

Se você não notou, a alternativa E fala em “irrelevância do processo

de mudança”. Se estivermos falando de um processo de mudança radical como

o que é feito pela reengenharia, temos que entender que esse processo é

muito relevante sim!

GABARITO: E.

40. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste

na redefinição das macro-organizações em uma operação

completa, cuja finalidade é refletir sobre os processos de

negócio que satisfazem às necessidades dos

consumidores.

Comentário:

A finalidade da reengenharia é criar novos processos a partir do zero,

permitindo a redução dos custos, melhorias de qualidade, atendimento e

velocidade, e não refletir sobre processos que satisfazem a necessidade do

consumidor.

GABARITO: ERRADO.

41. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Quando uma

organização decide realizar o método de Reengenharia

ela precisa em primeiro lugar:





a) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina

de processos.

b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados

alcançados.

c) racionalizar os processos de compra para economizar

recursos financeiros.

d) formular novos produtos e serviços demandados pelos

clientes.

e) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos

líderes do mercado.

Comentário:

Pessoal, realmente não gosto das questões da FCC em provas de

administração. Muitas delas são absurdas, e muitas outras só podem ser

respondidas por meio de eliminação, pois nem a alternativa “correta” está de

acordo com a teoria.

Dentre as menos absurdas, resolvi trazer essa apenas para ilustrar

como as Bancas podem exigir do candidato duas coisas inesperadas: paciência

e sangue frio.

Paciência com os erros da questão e sangue frio para encontrar a

resposta “certa” que não está, necessariamente, certa. Quando o comando da

questão diz que no método da reengenharia, a organização precisa “em

primeiro luagar” fazer alguma coisa, isso nos remete imediatamente à

metodologia da reengenharia:

1. Preparação

2. Planejamento





3. Implementação

4. Avaliação

Assim, em primeiro lugar, haveria a preparação, o levantamento dos

macroprocessos organizacionais e a seleção dos processos que deveriam ser

reinventados. Não há nenhuma alternativa na questão que se refira a isso! E

agora, o que fazer?

Resposta: analisar cada uma das alternativas de uma forma mais

genérica, procurando as que estão erradas, independentemente do que diz o

comando da questão:


de processos.

Alternativa errada! Reengenharia avalia métodos de engenharia?!

Nada a ver, não é pessoal!


alcançados.

Pode ser... mas na dúvida vamos olhar as outras!



Alternativa errada! Reengenharia não tem foco nos processos de

compra!


clientes.

Alternativa errada. Formular novos produtos e serviços não é o foco

da reengenharia, mas sim da engenharia!







Alternativa errada. Trouxe uma boa descrição do que é benchmarking.

Assim, considerando a ausência de uma alternativa que realmente

responda à questão, você deveria marcar aquela que “pode ser” correta!

E, veja como é fantástico, realmente é essa a resposta da questão

segundo a FCC! Parabéns FCC, você fez o candidato pensar muito!

GABARITO: B.





7. Lista de questões

1. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) O conflito

disfuncional é aquele que

a) interfere no desempenho, sendo prejudicial as metas e

objetivos da organização.

b) causa prejuízos à imagem pública da organização.

c) dificulta a elaboração do planejamento estratégico e a

definição de uma visão comum.

d) incentiva a adoção de comportamentos de resistência à

mudança e gera o aumento de reclamatórias trabalhistas.

e) promove resultados benéficos tanto para a organização como

para os indivíduos, pois gera mudanças nos processos de

trabalho.

2. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) Três tipos de

conflitos ocorrem no ambiente de trabalho: conflito de

relacionamento, conflito de tarefas e conflito de

processo. O conflito de processo é aquele que surge

a) da incapacidade de perceber as intenções e perspectivas das

outras pessoas.

b) de diferenças de personalidade e objetivos pessoais.

c) em função de diferentes conteúdos e objetivos de trabalho.





d) como consequência da interdependência de papéis e funções

profissionais.

e) em relação à responsabilidade e ao modo como o trabalho

deve ser realizado.

3. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) A visão

interacionista considera que o conflito é

a) inevitável e poderá ser ou não gerenciado.

b) contraproducente e deve ser evitado.

c) uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações e

devem ser aceitos.

d) necessário para o desempenho eficaz de um grupo.

e) sinônimo de irracionalidade e causa prejuízos a organização.

4. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) Existem quatro

modos distintos de administrar conflitos: acomodação,

dominação, compromisso e solução integrativa de

problemas. Na solução integrativa de problemas busca-se

a) encontrar uma solução que atenda aos interesses de todas as

partes envolvidas.

b) encobrir o conflito, diminuindo sua importância e aguardando

que ele se resolva por si só.





c) impor uma solução considerada a mais adequada para

resolver de forma rápida e precisa o conflito.

d) encontrar uma solução que satisfaça parcialmente aos

envolvidos.

e) rejeitar discussões que não se baseiem em dados e fatos

mensuráveis.

5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) Uma causa

frequente de conflitos nas organizações é

a) a ambiguidade de papéis.

b) a existência de objetivos compartilhados.

c) a limitação de recursos.

d) a hierarquia de responsabilidades.

e) o excesso de liberdade.

6. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Na gestão das relações

interpessoais, afastar-se do conflito ou ocultá-lo é uma

solução que se denomina

a) imposição.

b) acomodação.

c) abstenção.

d) acordo.





e) colaboração.

7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Com relação à gestão de

conflitos numa organização, considere as afirmativas

abaixo.











envolvidas.


a) I, II, III e V.

b) I, II e III.

c) I e V.

d) II e IV.

e) III, IV e V.





8. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de

Pessoas/2009) Em relação às melhores práticas de

gestão de conflitos.



o desentendimento.







conflitos.










c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.





9. (FCC/PGE-RJ/Técnico Superior Administração/2009) Em

relação às três visões sobre a gestão de conflitos nas

organizações, expressas por ROBBINS, Stephen Paul

(Comportamento Organizacional. 9a ed. São Paulo):







de um grupo.













grupo.







c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.

e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

10. (FCC/TRT3/Analista-Estatística/2009) Com relação às

técnicas de solução de conflitos, considere:



























a) I e III.

b) I, III e IV.

c) I, IV e V.

d) II, III, IV e V.

e) II, III e V.

11. (FCC/TRT3/Analista Administrativo/2009) Com

relação às condições para emergência de conflitos dentro

de uma organização, considere:










demais.








parte dos seus.





a) I, II, IV e V.

b) I, III e IV.

c) II, III e IV.

d) II, III, IV e V.

e) II, III e V.

12. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) Existem basicamente

três grupos de entendimento do sentido da educação na

sociedade (Luckesi), que se revelam em três tendências

filosófico-políticas para compreender a prática

educacional. São elas: redentora, reprodutora e

transformadora. A transposição dessas ideias para um

sistema de educação corporativa parece útil para os

responsáveis pela concepção de programas educacionais,

pois permite identificar com clareza como deverão ser

trabalhados os aspectos relativos à cultura empresarial.

Uma estratégia de reprodução é fundamental em ações e

programas educacionais dirigidos para





a) lideranças empresariais, estimulando-as a identificar

discrepâncias de percepção entre a cultura atual declarada e a

praticada na empresa.

b) os líderes e gestores empresariais e formadores de opinião

em geral, quer sejam membros internos, quer externos. Deve

enfatizar os traços culturais vigentes alavancadores do sucesso

empresarial.

c) novos colaboradores da empresa, para que possam se

atualizar à realidade presente. É adequada e necessária para

todos aqueles que apresentem baixo grau de alinhamento

cultural.

d) novos parceiros e fornecedores para que possam se atualizar

à realidade presente. É adequada e necessária para todos

aqueles que apresentem baixo grau de alinhamento cultural.

e) todos os níveis gerenciais com a intenção de verificarem

barreiras que impedem a prática qualificada da cultura

empresarial desejada, para que seja possível formular um

projeto de mudança rumo à nova cultura empresarial, que por

sua vez fundamentará o futuro processo de reeducação.

13. (FCC/TCE-AP/ACE/2012) Em relação a mudança

organizacional, considere:




















a) I, II e III.

b) II, III e IV.

c) I e III.

d) II e IV.

e) III e IV.

14. (FCC/TRT9/Analista/2010) Na mudança

organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o

processo por meio do qual um comportamento

recentemente adquirido se integra, como comportamento

padronizado, na personalidade do indivíduo e/ou nas

suas relações emotivas relevantes, é denominado





a) descongelamento.

b) recongelamento.

c) ação impulsora.

d) mudança restritiva.

e) integração.

15. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Uma empresa que

diagnostica a necessidade de uma profunda mudança

organizacional deve iniciar esse processo

a) gerando mudanças de curto prazo que se transformem em

vitórias visíveis a todos os membros da empresa.

b) criando forças-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais

a serem enfrentados em primeiro lugar.

c) criando uma coalizão de pessoas influentes na organização

para sustentar o processo de mudança.

d) desenvolvendo uma visão compartilhada do sentido da

mudança entre os seus membros.

e) estabelecendo um sentido de urgência para a necessidade de

mudança, reduzindo as resistências entre os membros da

empresa.

16. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Todo processo de mudança

organizacional





a) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são

incorporadas pela organização.

b) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura

organizacional sob nova aparência.

c) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança

e recongelamento.

d) envolve necessariamente a ruptura com os padrões

organizacionais anteriores.

e) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita

a eficácia da nova atitude.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A constatação de que as

intervenções para que a organização evolua no alcance

de sua visão envolvem constantes mudanças de

processos e até de paradigmas fez os dirigentes de uma

organização desenvolver em plano de gestão da mudança

organizacional. Nessa situação hipotética, as premissas

que o citado plano deve possuir para obter sucesso

incluem a

17. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) melhoria dos processos

de comunicação, tomada de decisão e resolução de

problemas.

Comentário:

A melhoria dos processos organizacionais constitui uma das bases

para a mudança organizacional.





18. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) conservação da

estrutura organizacional vigente como estratégia de

preservação de valores.

19. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) preservação do

ambiente físico, visando estabelecer uma base estável

para o desenvolvimento das mudanças.

20. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) participação dos

funcionários nas decisões sobre procedimentos a serem

alterados.

21. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) negociação, nos casos

em que a resistência à mudança for uma fonte de poder e

influência na organização.

22. (ESAF/MPOG/EPPGG/2009) Ao ser designada(o) como

responsável por um processo de mudança organizacional,

você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra

no seguinte erro conceitual:














organizacional.







novas tecnologias.

23. (FGV/2010/BADESC/ANALISTA) Com relação ao

processo de mudança organizacional, analise as

afirmativas a seguir.

I. O descongelamento significa o abandono de velhas práticas

organizacionais.

II. A mudança significa o aprendizado de novas práticas

organizacionais.

III. O recongelamento significa que as novas práticas

organizacionais não foram internalizadas pelo comportamento.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.





b) se somente a afirmativa II estiver correta.

c) se somente a afirmativa III estiver correta.

d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

24. (CESGRANRIO/IBGE/2009/AGENTE) Novas formas de

organização surgirão e deverão se adaptar às demandas

consequentes das mudanças rápidas no mundo dos

negócios, da explosão populacional e do avanço do

conhecimento. Dentro desse contexto, a Administração

terá de lidar com a

a) precisão.

b) estabilidade.

c) previsibilidade.

d) descontinuidade.

e) homogeneidade.

25. (FGV/2010/BADESC/ANALISTA) As alternativas a

seguir apresentam fatores críticos para as mudanças

organizacionais contemporâneas, à exceção de uma.

Assinale-a.

a) Velocidade.





b) Integração.

c) Flexibilidade.

d) Inovação.

e) Tamanho organizacional.

26. (CESGRANRIO/BACEN/ANALISTA/2010) A mudança

organizacional é considerada orgânica porque





ambiente.








27. (CESGRANRIO/BNDES/ADMINISTRADOR/2008) "(...)

contemplam financiamentos de longo prazo e custos

competitivos, para o desenvolvimento de projetos de

investimentos e para a comercialização de máquinas e





equipamentos novos, fabricados no país, bem como para

o incremento das exportações brasileiras. Contribui,

também, para o fortalecimento da estrutura de capital

das empresas privadas e desenvolvimento do mercado de

capitais." Disponível em:

http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp.

O campo de atuação do BNDES, brevemente descrito no

texto acima, reflete o processo de mudança

organizacional pelo qual, em virtude da globalização,

muitas empresas brasileiras tiveram que passar.

Nesse contexto, relaciona-se como principal variável para

o sucesso desta premissa de gestão o "agente de

mudança", que é compreendido por conjunto de

a) práticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as

atitudes dos colaboradores.

b) forças que atuam dinamicamente dentro das empresas,

levando-as à adaptação a novas situações.

c) pessoas que guiam o processo e são responsáveis pela

criação de novas situações organizacionais.

d) variáveis exógenas que norteiam as ações da organização e

nas quais se baseiam seus princípios.

e) estímulos - positivos e negativos - que formam a base de

sustentação dos valores organizacionais.





28. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) Um

processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de

forma lenta e gradual, desde que seja estudado e

planejado com antecedência, assim como ocorre com o

processo de melhoria contínua.

29. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O

mapeamento dos macroprocessos organizacionais,

ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia,

favorece o enfoque sistêmico.


Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de

processos é uma ferramenta administrativa capaz de

revelar os obstáculos produtivos referentes a

determinado processo.


São elementos vitais para a reengenharia organizacional:

as pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos

financeiros, que garantem a execução do trabalho.


A fim de implementar, com sucesso, o processo de

reengenharia, os clientes internos de uma organização





devem ser consultados, se a implementação das

mudanças ocorrer de baixo para cima.


Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais

características da reengenharia consiste na adoção de

mudanças radicais em processos e produtos da

organização.

34. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) A

mudança de uma estrutura vertical para uma estrutura

horizontal embasada em equipes, que visa aperfeiçoar o

desempenho dos processos e minimizar a centralização

de decisões, é exemplo de reengenharia organizacional.

35. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O

processo de reengenharia organizacional resulta em

mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas

organizacionais.


Reengenharia refere-se à reformulação que visa

incrementar os processos comerciais de uma

organização, de forma a agregar valor ao cliente.






Entre os objetivos da reengenharia organizacional,

destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e

velocidade dos processos organizacionais.

38. (FGV/SENADO/TÉCNICO/2008) Em tempos de

mudanças rápidas e drásticas, às vezes é necessário que

os administradores perguntem: como faríamos coisas por

aqui, se estivéssemos recomeçando da estaca zero? Essa

pergunta expressa a essência do que trata a:

a) reengenharia.

b) avaliação de desempenho.

c) gestão de processos.

d) cultura organizacional.

e) propaganda.

39. (FGV/SENADO/ANALISTA/2008) Como forma de

mudança organizacional, a reengenharia de processos se

caracteriza pela drástica mudança em muitas estruturas

e sistemas. Segundo Thomas Davenport (1994), a

mudança baseada na reengenharia de processos deve ser

compreendida em termos de certas características,

dentre as quais não se destaca:

a) magnitude geral da mudança necessária.





b) nível de incerteza quanto aos resultados da mudança.

c) amplitude da mudança nas e entre organizações.

d) nível de penetração necessária das atitudes e

comportamentos individuais.

e) irrelevância do processo de mudança.

40. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste

na redefinição das macro-organizações em uma operação

completa, cuja finalidade é refletir sobre os processos de

negócio que satisfazem às necessidades dos

consumidores.

41. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Quando uma

organização decide realizar o método de Reengenharia

ela precisa em primeiro lugar:


de processos.


alcançados.




clientes.







8. GABARITO

1-A 12-B 23-D 34-C

2-E 13-D 24-D 35-E

3-D 14-B 25-E 36-E

4-A 15-E 26-A 37-C

5-A 16-C 27-C 38-A

6-C 17-C 28-E 39-E

7-C 18-E 29-C 40-E

8-D 19-E 30-C 41-B

9-B 20-C 31-E

10-B 21-C 32-E

11-B 22-E 33-C





9. Bibliografia Principal

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• CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4ª Ed.

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aula 06 - noções de administração e gestão de pessoas p trf5 - técnico.pdf

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