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Noções de Gestão de Pessoas p/ Técnico TRF5

Teoria e Exercícios

Prof. Carlos Xavier – Aula 05

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 70

AULA 05: Gestão do Desempenho: conceitos, objetivos e métodos.

SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras Iniciais 2 2. Gestão do desempenho. 3 3. Avaliação de desempenho. 5 3.1. Métodos de Avaliação de desempenho. 11 3.1.1. Escalas gráficas. 13 3.1.2. Listas de verificação (checklists). 15 3.1.3. Escolha forçada. 16 3.1.4. Pesquisa de campo. 18 3.1.5. Método dos incidentes críticos. 19 3.1.6. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO). 20 3.1.7. Avaliação 360 graus. 24 3.1.8. Método comparativo. 26 3.1.9. Padrões de trabalho. 26 3.1.10. Observação direta. 27 3.1.11. Avaliação por escrito. 27 3.1.12. Balanced Scorecard (BSC). 28 3.2. Erros no processo de avaliação do desempenho. 37 4. Questões comentadas. 39 5. Lista de questões. 58 6. Gabarito. 70 7. Bibliografia principal. 70





1. Palavras Iniciais.

Oi meus amigos!

Sei que muitos de vocês estão ansiosos com a aproximação do

concurso, mas tenham certeza que vocês terão tempo mais do que suficiente

para se preparar na nossa matéria.

Além disso, estou tentando antecipar ao máximo as aulas: essa

mesmo era prevista para a semana que vem, mas é uma satisfação entregá-la

hoje para que vocês já possam estudar no final de semana!

Isto dito, vamos ao trabalho!

Prof. Carlos Xavier

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2. Gestão do desempenho.

A gestão do desempenho é uma perspectiva ampla adotada pelas

organizações, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram

por meio de suas competências e de sua aplicação ao trabalho, considerando

os efeitos positivos da motivação.

O seu principal objetivo é maximizar o resultado do trabalho dos

colaboradores da organização, gerando impactos reais para a realização dos

objetivos organizacionais.

Neste sentido, a avaliação de desempenho ocupa papel central na

gestão do desempenho, já que ela possibilita a identificação do desempenho

dos funcionários em uma organização. Seu grande objetivo é obter

informações para possibilitar o desenvolvimento do funcionário e de

suas competências através de programas de Treinamento e Desenvolvimento.

Além disso, a avaliação de desempenho, num âmbito da gestão do

desempenho humano nas organizações, pode ser utilizada nos diversos

processos de gestão de pessoas da organização (Decore: Gestão de pessoas

é um DRAMMA):

1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliação do

desempenho, é possível desenvolver as pessoas para o futuro!

2. Recompensar pessoas: com base na avaliação de desempenho

as organizações podem decidir sobre como adequar as

recompensas salariais ao desempenho de cada um;

3. Agregação de novas pessoas: a avaliação de desempenho serve

como base para levantamento das necessidades da organização

em termos de competências que são requeridas nos

funcionários a serem recrutados e selecionados;





4. Monitorar pessoas: a avaliação serve como base para que os

gestores possam acompanhar o desempenho do individuo,

possibilitando a necessária interação para discussão sobre os

assuntos do trabalho;

5. Manter pessoas: a avaliação de desempenho possibilita, como

consequência de suas várias aplicações, a manutenção do

capital humano na organização.

6. Aplicação de pessoas ao trabalho: com base na avaliação de

desempenho e seus resultados, é possível verificar se as

pessoas da organização encontram-se em cargos adequados às

suas competências ou se elas poderiam ser aplicadas com maior

eficácia em outros cargos da organização.

Como se vê, a gestão de desempenho consiste no uso da avaliação de

desempenho para que a performance dos colaboradores da organização seja

alçada ao máximo possível, possibilitando retorno para a própria organização e

para o funcionário.

Com isso, é imprescindível que estudemos o principal foco do

tema: A avaliação de desempenho!





3. Avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho busca medir o desempenho que as

pessoas têm no exercício de suas atribuições na organização em relação aos

padrões estabelecidos, metas e resultados esperados, competências e seu

potencial de desenvolvimento.

Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacioná-lo com os

objetivos da própria organização. É importante que a avaliação considere qual

a contribuição que o trabalho de cada funcionário dá à organização como um

todo.

Antigamente, a avaliação de desempenho era um processo mecânico

cuja execução estava centralizada em áreas da organização que eram tidas

como especialistas na área. Hoje em dia, ao contrário, ela é vista de forma

dinâmica, abrangendo a pessoa que está sendo avaliada, o seu gerente e os

relacionamentos que ela mantém na organização.

Apesar disso, a avaliação de desempenho pode variar bastante de

uma organização para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o

desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliação das

competências de um individuo em relação às competências necessárias para o

sucesso organizacional.

De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das

pessoas na organização não é algo padronizado. A mesma pessoa não terá

sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Além disso, pessoas

diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento

da avaliação.

Na verdade, o desempenho humano nas organizações depende de

vários fatores, incluindo o próprio trabalhador, o momento no tempo, as

tarefas desempenhadas, o tipo de liderança, os fatores motivacionais e





ambientais, etc. Em outras palavras, é possível dizer que o desempenho

humano nas organizações é contingencial!

Já vimos que a avaliação de desempenho pode servir em todo o

processo de gestão de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais próximos ao dia-

a-dia organizacional, a avaliação de desempenho costuma ser realizada pelas

seguintes possibilidades que ela levanta:

1. Atribuir recompensas às pessoas, como promoções, prêmios,

aumentos salariais, bônus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que

as organizações utilizam a avaliação como fundamento até

mesmo para demitir os funcionários, apesar de não ser esse o

seu objetivo.

2. Oferecer feedback às pessoas sobre o seu desempenho no

trabalho para que elas saibam se estão indo no caminho certo

ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho.

3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na

organização;

4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas

lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou

competências requeridas com desempenho no cargo e

competências apresentadas pelo funcionário;

5. Melhorar a percepção que o avaliado tem quanto ao que os

outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho.

6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que

passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu

desempenho no trabalho;

7. Tornar possível o funcionamento efetivo de programas de

aconselhamento e orientação aos funcionários da organização.





Tendo isso em mente, é importante que se entenda o processo de

avaliação de desempenho na organização.

Ele começa com o estabelecimento do objetivo da avaliação do

desempenho, que podem ser vários, como já vimos.

Em seguida, é necessário que se estabeleçam os objetivos a serem

atingidos pelos funcionários. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os

colaboradores que serão avaliados, estabelecendo as expectativas em relação

ao que deverá ser avaliado. Neste momento, é importante que os futuros

avaliador e avaliado concordem sobre a fixação das metas a serem atingidas,

para que isto sirva como uma espécie de contrato psicológico entre as partes.

Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado será

examinado para, em seguida, ser avaliado em relação aos aspectos definidos

no início do processo.

Com base nessa avaliação de desempenho, a liderança deverá

oferecer feedback ao funcionário sobre a sua avaliação, discutindo os

resultados alcançados e as deficiências, o que pode servir de insumo para um

processo de treinamento e desenvolvimento do funcionário. O resultado final

da avaliação também deverá ser aceito tanto por avaliador quanto pelo

avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliação que foi

conduzido. Com isso, é possível que novas metas sejam fixadas para que o

processo de avaliação venha a se desenrolar em um novo ciclo.

Apesar de ser algo muito positivo para as organizações, a avaliação

de desempenho também pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas

sentem que a avaliação serve apenas como subsídio para punição ou

premiação por um desempenho passado, elas não se convencem da

necessidade da avaliação de desempenho, e podem reagir negativamente. Por

isso, o foco da avaliação de desempenho deve ser o futuro, não perdendo de

vista “o olho no retrovisor” típico de quem realmente está preocupado com a





estrada à frente. Assim, tanto a organização quanto o colaborador podem se

beneficiar do processo de avaliação de desempenho.

Outro ponto fraco da avaliação de desempenho pode acontecer

quando a organização não internaliza o sentido da avaliação, enfocando

apenas o preenchimento dos relatórios, e não o conteúdo e os porquês da

avaliação.

Além desses problemas, avaliações inócuas, processos avaliativos

injustos, e comentários negativos não aceitos pelos avaliados podem resultar

em situações negativas para a organização e para o clima organizacional, além

de poder, até mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos

funcionários.

Uma grande questão que gera muitas dúvidas é a seguinte: quem

deve realizar a avaliação de desempenho? Em cada organização isso acontece

de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de

quem pode assumir a posição de avaliador do desempenho:

• O órgão de RH: nesse caso, o próprio órgão de recursos

humanos é quem realiza a avaliação de desempenho de forma

centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada

nas organizações, mas que deve ser, cada vez mais,

abandonada. Isso porque, quando conduzida de forma

centralizada pelo órgão de RH, a avaliação de desempenho se

torna muito distante da realidade do trabalho, além de se tornar

uma ferramenta burocrática monopolizada por uma área

exclusiva da organização, o que não é desejável.

• Uma comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma

possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comissão

centralizada na organização, com o objetivo de avaliar o

desempenho de todos os seus funcionários. Essa comissão pode





ser integrada também por membros específicos para cada caso,

como o gerente de linha de um setor - quando um funcionário

desse setor estiver sendo avaliado. É uma prática bastante

centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho

do colaborador, por isso é bastante criticada. Além disso, ela

traz à tona a ideia da formação de um “tribunal” para julgar o

funcionário, o que tende a fazer com que os funcionários criem

animosidades para com a comissão e com o próprio processo de

avaliação de desempenho, correndo o risco de não percebê-lo

como justo quando não forem bem avaliados;

• A avaliação pelo próprio funcionário: trata-se de autoavaliação

de desempenho. O ideal seria que as organizações estabelecem

que o próprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois

isso facilitaria a aceitação dos resultados da avaliação. Para

isso, seria necessário que fossem estabelecidos previamente

padrões de desempenho a serem utilizados como referencia.

Nesse caso especifico é ainda mais importante que o individuo

concorde com os padrões, para que realize uma autoavaliação

justa. Apesar de não parecer, existem organizações onde o

próprio funcionário avalia o seu desempenho. É uma forma que

a organização tem de fazer com que as pessoas estejam

constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do

desempenho que efetivamente estão realizando. A avaliação de

desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo

autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a

motivação e o desempenho do funcionário.

• Avaliação pelo gerente: na maioria das organizações é o gerente

quem realiza a avaliação de desempenho. É como se diz: a

gestão das pessoas é responsabilidade de linha e função de

assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho





dos funcionários é do gerente, mas ele deve (idealmente) ser

assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou

similar) na condução da avaliação de desempenho. Desta forma,

a avaliação se torna um mecanismo interessante para que o

gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionários,

pois ele se torna responsável pela fixação das metas,

acompanhamento do trabalho e avaliação do desempenho.

• A avaliação pelo funcionário + gerente: trata-se de uma

abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participação

do gerente com a autogestão do desempenho pelo funcionário,

o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua

motivação. A avaliação de desempenho realizada dessa forma

possibilita que o funcionário se autoavalie, mas ele recebe uma

orientação próxima do gerente, que acompanha essa auto

avaliação e dá feedback para o funcionário sobre o desempenho

realmente percebido.

• A avaliação pela equipe de trabalho: é uma modalidade de

avaliação na qual a equipe de trabalho define previamente as

metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente,

realiza a avaliação do desempenho efetivamente realizado.

• A avaliação para cima: é uma modalidade de avaliação

diferente, que parte do princípio de que a equipe subordinada é

quem deve avaliar o seu líder. Quando esse tipo de avaliação é

posto em prática, há a tendência de que o estilo de liderança se

torne menos autocrática e mais democrática, melhorando a

fluidez da comunicação e o entrosamento da equipe.

• A avaliação 360 graus: é a avaliação na qual todas as pessoas

ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma

técnica de avaliação por si só (veremos mais detalhes ainda





nessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as

opiniões de todas as pessoas que estão no entorno do individuo

em um mecanismo de avaliação que possibilita que a percepção

de cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim,

subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e até o

próprio individuo participam da avaliação, gerando informações

mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia

levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma

grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente

aberta para receber o conteúdo da avaliação, dado que ele terá

que lidar com a opinião de vários grupos diferentes sobre o seu

trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e diferente

para cada grupo de avaliadores.

Agora que já tivemos uma visão geral sobre avaliação de

desempenho, vamos estudar os métodos que podem ser aplicados nesse

processo.

3.1. Métodos de Avaliação de desempenho

Os métodos de avaliação do desempenho mais tradicionais e aplicados

ao longo da história das organizações são os seguintes:

1. Escalas gráficas;

2. Listas de verificação;

3. Escolha forçada;

4. Pesquisa de campo;

5. Método dos incidentes críticos.





Além deles, existem também os métodos mais modernos e também

muito utilizados por organizações contemporâneas. Dentre eles deve-se

destacar:

6. Avaliação Participativa por objetivos.

7. Avaliação 360º

Existem ainda outros métodos de avaliação, considerados por poucos

autores na literatura, mas que vale à pena você ter em mente para o seu

concurso. Os seguintes devem ser destacados:

8. Método comparativo;

9. Padrões de trabalho;

10. Observação direta;

11. Avaliação por escrito;

12. Balanced Scorecard.

Deve-se destacar que, na prática, esses métodos não são excludentes

um do outro, mas sim complementares.

No que diz respeito ao seu concurso, os queridinhos da FCC são:

pesquisa de campo, incidentes críticos e avaliação 360 graus. Tenha

atenção especial a estes!

Vamos estudá-los um a um nas próximas páginas!





3.1.1. Escalas gráficas.

As escalas gráficas são elaboradas como uma tabela de dupla entrada

onde os fatores de avaliação ocupam as linhas e os graus de medição do

desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os

critérios de avaliação que a organização levará em conta e os graus de

medição indicam as “notas” que poderão ser atribuídas ao funcionário avaliado

em cada critério.

A escolha dos fatores a serem utilizados é um passo muito importante

neste modelo de avaliação. Perceba que o conhecimento dos fatores de

avaliação a serem utilizados nas escalas gráficas já é uma forte sinalização

para os funcionários sobre o que a organização espera deles, pois representam

aquilo que é valorizado pela organização. Se, por exemplo, uma organização

escolhe a “pontualidade” como um critério de avaliação a ser utilizado, ela está

demonstrando para todos os seus funcionários, independentemente do cargo

ocupado, que este é um aspecto do comportamento que é bastante desejado.

Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliação são previamente

definidos com uma descrição sumária, para que fique claro para o avaliador o

que está sendo avaliado em cada fator. Além disso, eles são previamente

graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas

previamente padronizadas.

Após a escolha dos fatores, a organização deve realizar a graduação

dos graus de avaliação (notas) que poderão ser atribuídos aos seus

funcionários. Geralmente são utilizados de três a cinco graus (ex.: excelente,

bom, regular, ruim, péssimo).

Percebe-se que as possibilidades de avaliação ficam limitadas pelo

instrumento construído, tanto em termos dos fatores a serem avaliados quanto

em relação às notas que se pode atribuir.





Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo “é

também muito criticado, quando reduz os resultados da avaliação a expressões

numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para

proporcionar valores objetivos para a avaliação das pessoas. É o caso em que

os graus recebem valores numéricos, como ótimo = 5, bom=4, regular =3,

sofrível=2, e fraco=1”. Por outro lado, Araújo e Garcia (2009) argumentam

que esta técnica envolve tanto uma avaliação qualitativa quanto quantitativa.

Assim, a avaliação numérica seria algo natural, e não um ponto negativo.

- Carlos, e o que eu levo para o concurso?

- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dúvida,

lembre-se que há autores que dizem que a atribuição de números aos fatores

é algo ruim, enquanto outros dizem que é algo normal!

Apresento, a seguir, um exemplo de formulário de avaliação de

desempenho pelo método das escalas gráficas:

Nome do funcionário: Data:

Fator Bom (3) Regular (2) Ruim (1)

Assiduidade

☺ Sempre está

presente.

� Às vezes falta

� Falta com

frequência





Responsabilidade

☺ Sempre cumpre

responsabilidades.

� Costuma cumprir

responsabilidades

� Descumpre

responsabilidades

com frequência.

Qualidade do

trabalho

☺ Trabalho de

excelente

qualidade.

� O trabalho

costuma ser bom.

� Apresenta trabalho

de baixa

qualidade.

3.1.2. Listas de verificação (checklists).

Este método pode ser considerado uma simplificação do método das

escalas gráficas. Consiste em considerar uma relação de fatores de

desempenho na avaliação de cada funcionário. Com base nesta relação, o

gestor deverá assinalar uma avaliação quantitativa para cada fator avaliado.

A lista de verificação funciona como uma lista de compras, mostrando

ao avaliador cada um dos critérios que ele deve utilizar para avaliar o

desempenho do funcionário.

A seguir, apresento um exemplo de formulário para uso nesta técnica:





Nome do funcionário: Data:

Nota atribuída

(1 é péssimo/5 é ótimo)

Fator a ser avaliado

1 2 3 4 5

Assiduidade

Pontualidade

Qualidade do trabalho

Capacidade de liderança

Iniciativa pessoal

Criatividade

Relacionamento com colegas

3.1.3. Escolha forçada.

Este método busca avaliar o desempenho do funcionário com base em

um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral é que, em cada

bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do

funcionário, deixando de lado as demais.

Esta técnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e

a subjetividade do método da escala gráfica, assim como do erro de





generalização, típico daquele método. Deste modo, este método é mais

objetivo e eficaz do que o da escala gráfica.

O essencial desta metodologia é que as frases presentes em cada

bloco deverão caracterizar possíveis desempenhos do funcionário, para que se

escolha aquela que é mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases

deixará algumas outras sem ser escolhidas, daí o nome “escolha forçada” dado

a este método de avaliação de desempenho.

Trata-se, deste modo, de um método não comparativo, pois não há

uma comparação direta entre um comportamento esperado e o

comportamento real, em gradações. Neste sentido, Araújo e Garcia (2009)

argumentam que o papel do avaliador é de considerar o resultado do

desempenho do indivíduo na tarefa e não a sua personalidade. Eles destacam

ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de não permitir um

entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados não

traduzam a realidade.

Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta:

Quanto ao número de frases em cada bloco de avaliação, há quem

diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012)

ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a única restrição real

é que precisa ser mais de uma frase em cada bloco!

Além disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase

deverá ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que poderão ser escolhidas

até duas frases que representem o funcionário, ou ainda a frase que mais

representa o desempenho e a que mais se distancia.

A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para

avaliação de desempenho por escolha forçada. Perceba que a sua elaboração é

complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.





Nome do Funcionário: Data:

Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionário em cada

Bloco:

Bloco 1:

( ) É muito produtivo

( ) É muito sociável

( ) Tem dificuldade com números

( ) É proativo a maior parte do tempo.

Bloco 2:

( ) Conhece suas rotinas de trabalho

( ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes

( ) Possui facilidade para tomar decisões

( ) Não assume riscos

3.1.4. Pesquisa de campo.

Este método tradicional de avaliação de desempenho é tido como um

dos mais completos, pois considera o princípio de responsabilidade de linha e

função de Staff da gestão de pessoas, ou seja, a gestão de pessoas deve ser

conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e áreas da

organização com o apoio de uma área especializada em gestão de pessoas.





Na pesquisa de campo acontece a aplicação desse princípio à

avaliação de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do

funcionário em conjunto com um especialista em avaliação de desempenho

(staff). Esta avaliação se dá a partir de entrevistas realizadas pelo especialista

em avaliação com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tópicos previstos

em formulário próprio.

Araújo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliação reforça

a validade do processo de avaliação de desempenho, diminuindo a

tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administração da

organização conheça o grau de brandura ou severidade existentes nos

avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento.

Você deve saber ainda que este método se desenvolve em quatro

etapas:

1. Entrevista para análise inicial;

2. Entrevista para análise complementar;

3. Planejamento de medidas necessárias;

4. Acompanhamento dos resultados.

É só memorizar. Imagino muito bem a FCC fazendo uma questão

sobre isso e pedindo que você identifique qual das alternativas não faz parte

do processo de avaliação de desempenho pela pesquisa de campo!

3.1.5. Método dos incidentes críticos.

Nesse método, o avaliador deve identificar os incidentes críticos do

desempenho do funcionário, que representam as características mais extremas





e memoráveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos

(representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso).

Este tipo de avaliação não se preocupa com o desempenho tido como

normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste

sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliação aproxima-se da técnica

de administração por exceções de Taylor.

Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os

pontos fortes e fracos do funcionário, não se importando com alguns

aspectos de sua personalidade.

Um ponto importante a ser destacado aqui é que, em geral, não é

recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os

incidentes críticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsável

pela avaliação pode optar por atualizar a ficha de incidentes críticos do

funcionário ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou

semanalmente.

Além disso, deve ser destacado também que a organização precisa

estar atenta para evitar injustiças com base na aplicação deste método, dado

que ele pode ser influenciado por tendências gerais dos gestores de preferirem

determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.

3.1.6. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO).

A avaliação participativa por objetivos (AAPO) é uma técnica mais

moderna de avaliação do desempenho, sendo mais aberta à participação do

funcionário no próprio processo de avaliação - do início ao fim - o que

possibilita maior envolvimento e motivação dos funcionários para atingir os

objetivos definidos.





Você deve ter atenção. Não se trata de administração por objetivos,

mas avaliação. E ela é participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:

E aqui ressurge a velha Administração por

Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem

aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga

arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão

e aflição dos envolvidos que caracterizaram a sua

implantação na maioria das organizações.

Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, você deve ter em conta

que a APO, por si só, não era autocrática e arbitrária. Na verdade, os seus

princípios buscavam um sistema democrático e participativo na organização. O

que aconteceu na prática foi diferente: as ideias básicas de fixar objetivos

foram deturpadas pelas organizações, que passaram a conviver com um clima

negativo de cobranças excessivas e autocracia.

Entendendo esta diferença, podemos passar para a compreensão das

seis etapas da APPO:

1. Formulação de objetivos em consenso: trata-se do primeiro

passo para a realização da avaliação participativa por objetivos.

Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não são

impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente

e funcionário. Perceba como esta ideia traz em si conceitos

modernos de motivação, como os da Teoria de Fixação de

Objetivos e os da Autoeficácia.

2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos

objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser

formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os

funcionários e os gerentes tem que concordar de fato com o que

está sendo combinado. Não cabe ao gerente coagir o funcionário





para que este assine um papel concordando com os objetivos

se, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. O

processo de negociação e aceite dos objetivos em consenso

busca fazer com que o funcionário se comprometa no seu íntimo

em alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para a

busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da

Fixação de Objetivos é uma boa referência. Além dela a

Autoeficácia também se faz presente, pois o funcionário só

concordará e entrará em consenso com um objetivo se acreditar

que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra

autoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho;

3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos

necessários para o alcance dos objetivos: uma vez

definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação e

comprometimento do funcionário, deverá haver uma negociação

entre o gestor e o funcionário quanto aos recursos a serem

alocados para a realização dos objetivos. Neste sentido, os

recursos representam os meios para atingir os fins fixados,

podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para

viagens, máquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situação

na qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de uma

nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para

vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento

técnico e recursos para viajar em busca de compradores em

potencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, o

objetivo não poderá ser atingido! Por isso, é papel do gestor

proporcionar o apoio e recursos necessários para que os

objetivos possam ser alcançados;

4. Desempenho: é a realização do trabalho pelo funcionário no

sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para





Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO está

aqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégia

pessoal a ser utilizada para alcançar os objetivos, com

autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que

achar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor e

controlar o trabalho do funcionário, mas sim o de oferecer

aconselhamento e orientação, sempre com foco nos objetivos a

serem atingidos.

5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados

com os objetivos fixados: é nesta etapa que os resultados

vão sendo medidos conforme vão sendo obtidos, o que

possibilita o acompanhamento do esforço empreendido e dos

resultados alcançados. É importante que a ferramenta de

medição apresente resultados reais e que, sempre que possível,

o próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o

papel do gestor é ajudar o funcionário em sua autoavaliação,

isto é, a comparação do desempenho real com o fixado

inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximação

desta metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos;

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata-

se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. É

aqui que o funcionário deverá receber informações sobre como

está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.

Além disso, ele deve receber suporte de comunicação para

reduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a realidade. O

foco estará no aumento das consistências informacionais. Com

base nas informações repassadas e no monitoramento contínuo,

o funcionário avaliará em conjunto com o seu gerente a relação

esforço realizado/desempenho obtido.





Note que esse processo descrito nas etapas acima é um processo

interativo, ou seja, as etapas não se isolam completamente uma da outra,

acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma

sabendo que elas se misturam.

Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliação não está em

olhar o desempenho que o funcionário teve no passado e avaliá-lo, mas sim

em conseguir que um desempenho futuro seja alcançado.

3.1.7. Avaliação 360 graus.

Esta moderna técnica de avaliação de desempenho é bastante

cobrada em concursos de todas as bancas! Da FCC também! Tenha bastante

atenção!

Os modelos que discutimos anteriormente são executados por uma

pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionário

(que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliação 360 graus

busca dar maior abrangência à dinâmica de quem é o responsável pela

avaliação de desempenho.

Neste sentido, sua principal característica é que todas as pessoas que

orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliação de

desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores

e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e até

mesmo o próprio avaliado (através de uma autoavaliação), além de outras

pessoas com quem ele tenha contato no exercício de suas atividades.

A vantagem central desta técnica é fazer com que os funcionários

possam estar ajustados às demandas de todos os stakeholders interessados no

seu trabalho, seja interna ou externamente à organização.





Vamos ter uma ideia visual da técnica:

Uma das principais desvantagens da avaliação 360 graus é o fato de

que o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o conteúdo da

avaliação, dado que ele terá que lidar com a opinião de vários grupos

diferentes sobre o seu trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e

diferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele não consiga ter essa

maturidade emocional, poderá interpretar as opiniões como uma série de

críticas pessoais, o que poderá prejudicar o seu desempenho futuro e até o

clima organizacional.

Ao final do processo avaliativo, o funcionário recebe feedback sobre o

resultado da avaliação de acordo com os diferentes “grupos” de avaliadores

(stakeholders) para que possa ter uma percepção consistente sobre o seu

desempenho, diminuindo as dissonâncias e maximizando as consonâncias.

Neste sentido, é importante que um que o feedback seja passado para

o funcionário avaliado com as devidas explicações, como uma forma de

Funcionário

(auto-avaliação)

Gerentes

Colegas

Subordinados

Fornecedores

Clientes





mostrá-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este não perceba a

avaliação como uma série de críticas vindas de todos os lados.

Assim, o resultado da avaliação de desempenho 360 graus servirá

também para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte

da área especializada em gestão de pessoas, um plano de desenvolvimento

para o funcionário.

3.1.8. Método comparativo.

É o método de avaliação de desempenho que consiste em comparar

uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere.

E como se realizam essas comparações? Na verdade, trata-se de um

cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho individuais. Com

isso, é possível o estabelecimento de padrões desejáveis e indesejáveis de

comportamento dos indivíduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho

seja também comparado a esses padrões.

3.1.9. Padrões de trabalho.

Este método é uma variação do método comparativo, uma vez que

através dele a organização estabelece metas de trabalho e administração para

que as pessoas da organização possam seguir, sendo destinadas à melhora da

produtividade. (Oberg, 1997, apud Araújo e Garcia, 2009)





3.1.10. Observação direta.

A observação direta é a simples observação do desempenho pelo

avaliador. Devo reforçar que esta técnica (assim como as outras) não exclui o

uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda é bastante

utilizada.

Araújo e Garcia (2009), aplicando esta técnica à avaliação da

participação dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que

“é bom ressaltar que a observação direta pode ser desastrosa, porque,

nesse caso, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado

comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado

em observação”.

3.1.11. Avaliação por escrito.

A avaliação por escrito é de forma indefinida, consistindo apenas em

uma avaliação escrita sem restrições de critérios a serem avaliados.

Assemelha-se aos incidentes críticos na medida em que o enfoque é dado a

uma avaliação dos pontos positivos e negativos do funcionário, mas é muito

mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente sobre o

desempenho e suas consequências, podendo, por exemplo, apresentar as

potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante.

Uma importante desvantagem é que, por não haver critérios pré-

estabelecidos, fica difícil a comparação entre diferentes classificações

atribuídas pelos avaliadores, o que não impossibilita o uso desta técnica.





3.1.12. Balanced Scorecard (BSC).

Você deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta típica

da disciplina de estratégia empresarial, sendo apresentado aqui como

ferramenta de avaliação de desempenho.

Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Araújo e

Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratégia da empresa em

indicadores para cada funcionário, alinhando o desempenho a ser realizado

com a estratégia da organização como um todo.

Por isso, resolvi trazer uma discussão mais completa sobre esse tema

em nossa aula, para você não ser pego(a) de surpresa na hora da prova!

O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a

gestão estratégica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa

em indicadores de desempenho para o monitoramento estratégico, ligando o

planejamento estratégico à gestão do dia a dia organizacional.

Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras

tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional em busca de

objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),

questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de

desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem

exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!

De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um

sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo,

traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores

e metas atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada.

O BSC dá a devida importância aos indicadores financeiros

tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a





margem de contribuição, mas também considera outras perspectivas

estratégicas para a organização, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira

Esta perspectiva, que também pode ser chamada de

perspectiva do acionista, considera que os indicadores

financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as

ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)

contribuem para o resultado da organização.

Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e

indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados

estrategicamente em busca do sucesso da organização.

Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais

objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao

acionista.

Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm

objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente

representa, para estas organizações, uma restrição e não o

foco.

2. Perspectiva do cliente

Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe

a organização e o seu impacto estratégico, geralmente ligado à

missão da organização.

É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro

categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços.





As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm

foco em seus públicos-alvo, que se encontram,

tradicionalmente, nesta perspectiva.

3. Perspectiva dos processos internos

Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior

impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da

organização.

4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou

inovação).

Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias

contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal

e dos sistemas, de motivação, de competências, etc.

É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da

organização.

Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padrão para

aplicação do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade.

A título de exemplo podemos imaginar organizações no setor público

substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de

recursos necessários. Esta perspectiva, em organizações do setor público e

sem fins lucrativos, raramente será tida como o objetivo fundamental, mas sim

como uma restrição para que os objetivos principais sejam atingidos.

A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por

perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc..

Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de

organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos





participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração

pública gerencial.

Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das

perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma

delas seja mantida. Em concursos geralmente se pede o nome das

perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocês

prevenidos(as)!

Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:

Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização

para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo

em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos

Aprendizagem e crescimento

Clientes

Financeira

Balanced Scorecard

Processos Internos





intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo,

tanto o tangível quanto o intangível!

Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais

processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e

implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e

relatórios.

Observem que, para esta ferramenta, a visão, a estratégia e a

alocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização.

Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem

fluem de baixo para cima!

- OK, E para que serve o BSC?

As principais funções do BSC são:

1. Esclarecer e atualizar a estratégia;

2. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!);

3. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a

estratégia;

4. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e

aos orçamentos anuais;

5. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;

6. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer

melhor a estratégia.

Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir

suas funções, alguns princípios devem ser observados:





1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos

operacionais.

A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se

decompor em indicadores específicos para que a empresa possa

ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a

integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da

organização.

2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia.

Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até

mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em

função da estratégia a ser adotada.

3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade

do dia a dia de todos.

A estratégia da organização precisa ser comunicada com

eficácia para todos os membros da organização, de modo que

cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia

seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-

se de uma integração da organização à estratégia.

4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo.

Todos os membros da organização devem entender que a

estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As

estratégias são definidas, implementadas, monitoradas,

corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a

estratégia funcione!

O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de

reuniões de monitoramento, encontros e momentos para





verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a

estratégia e o dia-a-dia organizacional.

5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança

executiva.

Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia,

enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar,

é fundamental a mobilização da liderança executiva para

equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a

estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-

a-dia organizacional.

Tendo estes princípios em mente, e com base nos objetivos

estratégicos definidos, é possível a utilização do BSC. Neste sentido, dois

documentos devem ser elaborados:

1. O Mapa Estratégico;

2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.

Vamos estudar melhor cada um deles?!

O Mapa Estratégico

O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito

que conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores -

que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam tornar claros

os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os objetos

centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa e efeito

podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.

Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma

pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :





Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com

clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que se

busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira!

O Painel de Desempenho / Painel Estratégico

Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito

entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de

bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos

estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é de

grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um

na implementação da estratégia com o uso do BSC.

A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,

2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboração

do mapa estratégico:





Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores

abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando

traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas.

Este mapa está incompleto, pois foi elaborado com base em

informações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua estratégia.

Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,

indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e vetores

identificados no mapa estratégico.

- Além de entender sobre avaliação de desempenho e conhecer

as técnicas, você de deve ter em mente ainda os erros que podem

acontecer nesse processo. Você já os estudou em uma aula anterior,

mas repito aqui por precaução, já que o tema está relacionado ao

assunto da aula de hoje.





3.2. Erros no processo de avaliação do desempenho.

Durante a realização da avaliação de desempenho diversos erros

podem ocorrer, afinal de contas, errar é humano!

Os principais erros que podem acontecer e que você deve ter em

mente para o seu concurso são:

Efeito Halo

É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar

avaliações positivas com base em poucos fatores

observados. Há autores que dizem que ele é efeito de

generalização (em geral!), desconsiderando o Efeito

Horn (que falarei a seguir). Tenha atenção!

Efeito Horn

É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa

pode ter de generalizar avaliações negativas com base

em poucos fatores observados.

Erro de tendência

central

É a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas

nem muito altas nem muito baixas para um candidato,

tendendo sempre a uma avaliação “média”.

Recência

É o erro que decorre do fato de que as pessoas se

lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador só

anotar as percepções sobre os candidatos após várias

entrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. A

solução é realizar anotações frequentes.

Leniência

Este erro decorre da dificuldade do examinador de

observar diferenças entre os candidatos, tendendo a

realizar uma avaliação positiva.

Severidade É o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não

consegue ver diferenças entre os candidatos, tendendo





a caracterizá-los negativamente.

Contraste

É quando o avaliador erra por se tomar como referência

de comparação. A comparação é feita ao avesso: “o que

eu tenho e o candidato não tem”

Similaridade

É o parecido com o contraste. O examinador continua se

tendo por referencia, mas busca características similares

a si próprio no candidato.

Tendenciosidade

Trata-se do erro que decorre da avaliação com base em

preconceitos ou tendências pessoais do avaliador. Ex.:

Se um candidato chega à entrevista sem fazer a barba

pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um

bom profissional.

Erro de cansaço O avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar

a errar na avaliação.

Não compreensão

dos fatores

avaliados

Se o avaliador não conhecer claramente os fatores de

avaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta, gerando

distorções no processo.

- É isso aí pessoal! Vamos então para as questões resolvidas

de nossa aula! É a hora de praticar e ver como a FCC cobra esses

assuntos na prática!

Boa continuação com os estudos!

Prof. Carlos Xavier

(www.facebook.com/professorcarlosxavier)





4. Questões comentadas

1. (FCC/TRT23/Analista-Administrativo/2011) É

considerado um dos métodos tradicionais mais completos

de avaliação de desempenho. Baseia-se no princípio da

responsabilidade de linha e da função de staff no

processo de avaliação do desempenho. Consiste em

entrevistas entre um especialista em avaliação com os

gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho

dos respectivos funcionários. Este método de avaliação

de desempenho é denominado

a) pesquisa de campo.

b) 360o.

c) escolha forçada.

d) escolha dirigida.

e) escala gráfica.

Comentário:

O método de avaliação de desempenho que consiste em utilizar um

especialista em avaliação para realizar entrevistas com os gerentes, com vistas

a avaliar o desempenho dos funcionários, é a pesquisa de campo. Ela parte do

princípio da responsabilidade de linha e função de staff.

Este método de avaliação possibilita uma maior interação entre o

especialista da área e o gerente, dando ainda a oportunidade da organização

perceber o grau de rigor ou brandura geralmente utilizado pelos seus gerentes

quando da avaliação de desempenho.

GABARITO: A





2. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) O método de

avaliação de desempenho que possui enfoque sob os

pontos fortes ou fracos do avaliado e em que são

avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou

seja, sem se preocupar com alguns traços de

personalidade é denominado

a) listas de verificação.

b) escolha forçada.

c) misto.

d) incidentes críticos.

e) pesquisa de campo.

Comentário:

A técnica dos incidentes críticos é aquela que enfoca os incidentes

extremos do desempenho do funcionário, tanto positivos (representando o seu

sucesso), quanto os negativos (representando os seus fracassos).

Em outras palavras, é o que está sendo pedido pela questão.

GABARITO: D

3. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) Avaliar o

desempenho por meio do método de 360° graus implica a

seguinte condição:

a) todos os envolvidos no processo de avaliação devem

apresentar elevado grau de maturidade emocional para que

possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback





para com a população que será alvo deste processo de

avaliação.

b) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos

aqueles interessados no processo de avaliação de desempenho,

tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders).

c) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de

desempenho devem demonstrar compreensão sobre todos os

fatores de desempenho que serão avaliados.

d) os avaliadores devem passar por um processo de

treinamento que os habilitará a compreender como avaliar as

competências que serão alvo do processo de avaliação.

e) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e

demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback

ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.

Comentário:

Vamos analisar cada uma das alternativas juntos:

ALTERNATIVA A: Está errada! O público que participará da avaliação

de desempenho pode contribuir de forma efetiva a partir da posição que ocupa

em relação ao avaliado (chefe, colega, etc.). Uma avaliação da maturidade

emocional dos avaliadores não é necessária.

ALTERNATIVA B: Correta! As pessoas ao redor do avaliado poderão

participar do processo de avaliação do seu desempenho, representando os

diferentes stakeholders do processo.

ALTERNATIVA C: Está errada. Os colaboradores objeto da avaliação

não precisam demonstrar compreensão dos critérios. Eles serão avaliados de





qualquer forma. Em sentido contrário, os objetivos da avaliação e seus

resultados devem ser apresentados.

ALTERNATIVA D: Alternativa errada. Essa gera um pouco de dúvida,

pois a banca escreveu de forma dúbia. Os avaliadores não precisam passar por

um treinamento propriamente dito, mas é necessário que eles compreendam

os critérios que serão avaliados, para não incorrer em um dos erros de

avaliação.

ALTERNATIVA E: Errada. Não existe a necessidade de tal “consenso

colegiado”, como previsto na alternativa.

GABARITO: B.

4. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) Padrões de

trabalho podem ser considerados uma variação do

método comparativo de avaliação do desempenho,

porque consiste:

a) na idéia central de que o superior imediato precisa obedecer

critérios rígidos de comparação dos desempenhos dos seus

colaboradores, evitando a propensão efeito de halo. (Borudreau,

2011)

b) na definição clara dos comportamentos esperados que cada

trabalhador deverá apresentar em suas funções. (Drucker,

1964)

c) em substituir a administração do desempenho por uma

administração participativa e focada em objetivos. (Drucker,

1955)





d) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se

às outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta

forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000)

e) no estabelecimento de metas de trabalho e administração

para as pessoas da organização, destinadas a melhorar a

produtividade. (Oberg, 1997)

Comentário:

O método “padrões de trabalho” é uma variação do método

comparativo, uma vez que através dele a organização estabelece metas de

trabalho e administração para que as pessoas da organização possam segui-

los, sendo destinados à melhora da produtividade. (Oberg, 1997, apud Araújo

e Garcia, 2009). Assim, a resposta está na alternativa E.

GABARITO: E.

5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) A avaliação

de desempenho 360° tem como principal vantagem

a) garantir que todos os subordinados opinarão de forma

anônima sobre o desempenho profissional do gerente.

b) assegurar o ajustamento dos funcionários às variadas

demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros.

c) proporcionar uma adequada adaptação do funcionário

avaliado às expectativas dos dirigentes da organização.

d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho

avaliem o trabalho dos seus parceiros.





e) assegurar uma avaliação bem focalizada por parte da

comissão designada para tal pela direção.

Comentário:

Como dito durante a aula, a principal característica da avaliação 360

graus é que todas as pessoas que giram em torno do profissional avaliado

podem participar da avaliação de desempenho, incluindo seu superior, seus

colegas de trabalho, os fornecedores e cliente internos e externos com quem o

profissional se relaciona e até mesmo o próprio avaliado (através de uma

autoavaliação), além de outras pessoas com quem ele tenha contato no

exercício de suas atividades.

A vantagem central desta técnica é fazer com que os funcionários

possam estar ajustados às demandas de todos os stakeholders interessados no

seu trabalho, seja interna ou externamente à organização.

GABARITO: B.

6. (FCC/TRT8/Analista-Administrativo/2010) O método de

avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas:

entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores

que afetaram positiva ou negativamente o resultado

final; entrevista de análise complementar para obter

novas informações pertinentes; planejamento das

providências necessárias e acompanhamento posterior

dos resultados; é denominado

a) escalas gráficas.

b) pesquisa de campo.





c) listas de verificação.

d) escolha forçada.

e) método dos incidentes críticos.

Comentário:

Esta questão ficou fácil por uma única razão: dentre as técnicas

mencionadas, a única que envolve “entrevistas” é a pesquisa de campo!

Se ainda estiver com dúvida, releia a parte da aula específica sobre

este assunto!

GABARITO: B

7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de avaliação de

desempenho, efeito halo

I. é o fenômeno que registra atitudes em que o avaliador

confunde "resultados concretamente realizados" com

"características potenciais" que identificam o avaliado.

II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores

ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.

III. é a tendência que um avaliador imprime ao processo de

avaliação quando se deixa levar por alguma característica do

avaliado, que o marcou de forma tão significativa que lhe

impede de interpretar as demais características com

neutralidade e clareza.





IV. é aquele em que o avaliador "força" sua avaliação num

ponto central da escala para não se comprometer perante o

avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua decisão.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.

b) II.

c) II e IV.

d) III.

e) IV.

Comentário:

Questão fácil, não é?! Lembre-se que eu disse na aula que o efeito

Halo pode ser considerado como uma generalização de algum critério

percebido pelo avaliador.

Assim, o único item que se relaciona com o conceito é o de número

III.

GABARITO: D.

8. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Entre os diversos métodos

para avaliar o desempenho humano nas organizações

encontra-se aquele em que o avaliador concentra-se em

determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem

está sendo avaliado, sem analisar especificamente traços

de personalidade.





Este é o método

a) de incidentes críticos.

b) de escalas gráficas.

c) comparativo.

d) de escolha forçada.

e) 360 graus.

Comentário:

O método que busca determinar os pontos fortes e fracos é o método

dos incidentes críticos!

GABARITO: A.

9. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2006) Considere as

seguintes afirmativas:

I. A avaliação de desempenho é semelhante a um "exame

vestibular". O importante é medir os conhecimentos do servidor

para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo.

II. O foco da avaliação é analisar o desempenho do servidor

com visão prospectiva. Não interessa apenas verificar se o

servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para

enfrentar novos desafios.

III. Uma avaliação adequada não pode envolver

simultaneamente mais de um nível hierárquico, evitando





sempre que o avaliado conheça em detalhes o resultado do

teste.

IV. Uma avaliação de desempenho deve envolver todos os

responsáveis por determinada área, independente do nível

hierárquico e os avaliados devem ser amplamente informados

sobre os objetivos da avaliação e o seu desempenho.

V. Numa avaliação de desempenho é importante não deixar que

o servidor conheça os objetivos finais do teste, pois isto pode

influenciar suas respostas.

Está correto o que se afirma SOMENTE em

a) II e IV.

b) II e V.

c) I, III e V.

d) III, IV e V.

e) I, II, III e IV.

Comentário:

Questão longa, antiga e duvidosa, mas nos faz refletir sobre como

resolver uma questão desse tipo da FCC.

Vamos analisar cada um dos itens:

ITEM I. Errado. Ao comparar a avaliação de desempenho a um exame

vestibular, a banca buscou deixar subentendido que a avaliação deixará

algumas pessoas passarem e reprovará outras em relação ao seu

conhecimento para o cargo. Não é este o seu objetivo.





ITEM II. Certo. O foco da avaliação de desempenho deve ser olhar

para frente e perceber se o funcionário possui as competências necessárias

para enfrentar os desafios do cargo. Se não possuir, a avaliação possibilita que

elas sejam desenvolvidas.

ITEM III. Errado. Não há qualquer objeção que a avaliação de

desempenho envolva diferentes níveis hierárquicos (a avaliação 360 graus, por

exemplo, envolve!). Além disso, é importante que os funcionários recebam

feedback da avaliação, para que possam se desenvolver a partir dela.

ITEM IV. Considerada certa. Os avaliados devem ser amplamente

informados sobre os objetivos da avaliação e o seu desempenho, como diz o

item. Apesar disso, não há uma ideia clara e uníssona na teoria administrativa

de que todos os responsáveis por determinada área devam estar envolvidos.

Sem dúvida eles podem se envolver, mas dever é outra coisa. Provavelmente

a FCC tirou isso de algum autor, fez um cópia+cola na prova e não tira de jeito

nenhum! Se ela colocar de novo, esteja atento(a)!

ITEM V. Errada. Como já foi dito, o funcionário deve conhecer o

objetivo da avaliação realizada.

Assim, os itens II e IV estão corretos.

GABARITO: A.

10. (FCC/TCE-GO/Analista/2009) A principal vantagem da

Avaliação 360° é

a) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas

que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes.





b) aumentar a influência dos funcionários no planejamento

estratégico da organização.

c) verificar com maior facilidade as contradições nas

autoavaliações dos subordinados.

d) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias

mal-intecionadas.

e) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de

outro setor da organização seja mais objetiva.

Comentário:

Veja como a FCC fez uma questão parecida em 2009 e 2011! Quem

sabe ela também não faz na sua prova?!

Como já foi dito, a avaliação 360 graus apresenta a vantagem de

facilitar a adaptação dos funcionários às demandas dos diferentes stakeholders

interessados no seu trabalho!

GABARITO: A

11. (FCC/TRF4/Analista-Administrativo/2010) No

processo de avaliação do desempenho humano, o efeito

consciente em que o avaliador força sua avaliação num

ponto da escala, para não se comprometer ou explicitar

os motivos que subsidiaram sua decisão, é denominado

efeito

a) do incidente crítico.

b) da escala gráfica.





c) halo.

d) da tendência central.

e) da escolha forçada.

Comentário:

O que a questão pede, em outras palavras, é o erro de tendência

central. Relembrando:

Ele é a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas nem

muito altas nem muito baixas para um candidato, tendendo sempre a uma

avaliação “média”. Em outras palavras, ele “força” um ponto médio para não

se comprometer!

GABARITO: D.

12. (FCC/DPE-SP/Agente-Administrador/2010) Com

relação à avaliação de desempenho nas organizações,

considere as afirmativas abaixo.

I. Deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo

ocupado, como também o alcance de metas e objetivos.

II. Deve observar o desempenho do indivíduo no cargo e não a

impressão dos colegas a respeito dos seus hábitos pessoais

observados no trabalho.

III. A responsabilidade pela avaliação deve ser do avaliador,

cabendo ao avaliado apenas responder às questões.

IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do

indivíduo dentro da organização.





V. É amplamente utilizada pelos gerentes para punir os

funcionários com mau desempenho.


a) I, III, IV e V.

b) I, II e IV.

c) III e V.

d) I, II e III.

e) II, IV e V.

Comentário:

Vamos analisar cada um dos itens dessa questão:

ITEM I. Certo. A avaliação de desempenho deve se preocupar com os

esforços realizados no desempenho do cargo e também com o alcance dos

resultados (metas e objetivos).

ITEM II. Certo. A avaliação de desempenho está focada no indivíduo e

no cargo, não em impressões de hábitos pessoais tida por colegas.

ITEM III. Errado. Numa perspectiva mais moderna, tanto avaliador

quanto avaliado se envolvem no processo de avaliação. Na pior das hipóteses,

o avaliado deve ser, no mínimo, informado sobre os objetivos da avaliação e

receber feedback sobre a avaliação realizada.

ITEM IV. Certo. O foco da avaliação de desempenho é melhorar o

desempenho futuro, e não punir o passado.

ITEM V. errado. O foco da avaliação de desempenho é melhorar o

desempenho futuro, e não punir o passado. Apesar disso, sabe-se que alguns





gerentes utilizam a avaliação para punir funcionários, ou até demiti-los. Como

isso não se dá (ou não deveria se dar) de maneira ampla, como proposto pela

questão, e não encontra abrigo nas teorias de gestão de pessoas como algo

correto, este item está errado.

GABARITO: B.

13. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) O método

de avaliação de desempenho mais adequado para

assegurar o ajustamento de funcionário às demandas que

ele recebe do ambiente interno e externo à organização é

a advinda da

a) comissão de avaliação de desempenho.

b) avaliação para cima.

c) avaliação 360°.

d) autoavaliação.

e) avaliação gerencial.

Comentário:

Pegaram a mesma questão e inverteram o comando da questão com

a alternativa... precisa mesmo explicar? Olhe as outras questões sobre

avaliação 360 graus!

GABARITO: C.





14. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) São

práticas de gestão de pessoas que podem influenciar

positivamente o profissional terceirizado:

a) Efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e

fornecer feedback para a empresa contratante.

b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para

os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau

desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punição.

c) Separar claramente as áreas de uso comum dos

terceirizados, como banheiros e refeitórios, daquelas que são

exclusivas dos empregados.

d) Tratar o terceirizado como um profissional que impõe um

custo adicional para a empresa e que, portanto, sua

produtividade deve ser maior do que a dos empregados.

e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado

especificamente para a execução das tarefas dentro da

organização.

Comentário:

Como vimos durante a aula, a avaliação de desempenho dos

funcionários pode influenciar positivamente o funcionário quando ele entende

que a avaliação serve para que ele possa se desenvolver, e não puni-lo.

A mesma lógica serve para os terceirizados. Assim, a alternativa A

está correta!

GABARITO: A.





15. (FCC/TRF2/Analista-Administrativo/2007) Na

avaliação de desempenho humano nas organizações,

concentrar-se na determinação dos grandes pontos fortes

e fracos de quem está sendo avaliado, apontando

comportamentos extremos e sem analisar

especificamente traços de personalidade, refere-se ao

método

a) comparativo.


c) de incidentes críticos.


e) 360 graus.

Comentário:

Meus amigos! Mais uma questão da séria “questões repetidas”. A

banca usa o mesmo conceito e coloca de uma forma diferente, invertendo

alternativas ou trocando o comando da questão pelas alternativas.

Neste caso, a resposta é a alternativa C, pois o comando fala

textualmente características diretas da técnica de incidentes críticos.

GABARITO: C.

16. (FCC/TRE-MS/Técnico-Administrativo/2007) Quanto à

avaliação de desempenho

I. é uma atividade cotidiana de gerência.





II. é bem-sucedida nas organizações, se adotada formalmente.

III. tem maiores chances de efetividade quando é baseada em

comportamentos.

IV. tem maiores chances de sucesso quando considera

características pessoais do avaliado.

V. deve ser concebida como um instrumento de gestão.

VI. é uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais.

É correto o que se afirma APENAS em

a) I, III e V.

b) III, IV e V.

c) II, IV e VI.

d) II, III e V.

e) IV, V e VI.

Comentário:

Vamos analisar cada um dos itens:

ITEM I. Certo. A avaliação de desempenho é uma atividade da

gerência (responsabilidade de linha), devendo ser executada normalmente no

cotidiano da organização.

ITEM II. Errado. Afirmativa um tanto confusa. Mecanismos formais de

avaliação são importantes para o desenvolvimento do funcionário, mas não

garantem o sucesso da avaliação.





ITEM III. Considerado certo. Essa é daquelas para você decorar e

pronto. A FCC tirou de algum lugar essa frase e aceitou como correta. Não há

uma corrente de pensamento consolidada que diga isso.

ITEM IV. Errado. Por “características pessoais” a FCC vem entendendo

que são características que não se relacionam com o aspecto profissional.

Deste modo, elas realmente não devem ser consideradas na avaliação de

desempenho. Por isso o item está errado.

ITEM V. Certo. A avaliação de desempenho é um instrumento de

gestão que serve para diversas coisas na organização, em especial o

desenvolvimento da capacidade do funcionário.

ITEM VI. Errado. A avaliação de desempenho é uma ferramenta de

gestão de pessoas/RH, mas seu objetivo central é o de promover o

desempenho futuro, não a promoção de aumentos salariais. Apesar disso,

lembre-se que ela pode ser utilizada como base para aumentos salariais.

GABARITO: A.





5. Lista de questões

1. (FCC/TRT23/Analista-Administrativo/2011) É

considerado um dos métodos tradicionais mais completos

de avaliação de desempenho. Baseia-se no princípio da

responsabilidade de linha e da função de staff no

processo de avaliação do desempenho. Consiste em

entrevistas entre um especialista em avaliação com os

gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho

dos respectivos funcionários. Este método de avaliação

de desempenho é denominado

a) pesquisa de campo.

b) 360o.

c) escolha forçada.

d) escolha dirigida.

e) escala gráfica.

2. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) O método de

avaliação de desempenho que possui enfoque sob os

pontos fortes ou fracos do avaliado e em que são

avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou

seja, sem se preocupar com alguns traços de

personalidade é denominado

a) listas de verificação.

b) escolha forçada.





c) misto.

d) incidentes críticos.

e) pesquisa de campo.

3. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) Avaliar o

desempenho por meio do método de 360° graus implica a

seguinte condição:

a) todos os envolvidos no processo de avaliação devem

apresentar elevado grau de maturidade emocional para que

possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback

para com a população que será alvo deste processo de

avaliação.

b) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos

aqueles interessados no processo de avaliação de desempenho,

tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders).

c) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de

desempenho devem demonstrar compreensão sobre todos os

fatores de desempenho que serão avaliados.

d) os avaliadores devem passar por um processo de

treinamento que os habilitará a compreender como avaliar as

competências que serão alvo do processo de avaliação.

e) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e

demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback

ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.





4. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) Padrões de

trabalho podem ser considerados uma variação do

método comparativo de avaliação do desempenho,

porque consiste:

a) na idéia central de que o superior imediato precisa obedecer

critérios rígidos de comparação dos desempenhos dos seus

colaboradores, evitando a propensão efeito de halo. (Borudreau,

2011)

b) na definição clara dos comportamentos esperados que cada

trabalhador deverá apresentar em suas funções. (Drucker,

1964)

c) em substituir a administração do desempenho por uma

administração participativa e focada em objetivos. (Drucker,

1955)

d) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se

às outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta

forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000)

e) no estabelecimento de metas de trabalho e administração

para as pessoas da organização, destinadas a melhorar a

produtividade. (Oberg, 1997)

5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) A avaliação

de desempenho 360° tem como principal vantagem

a) garantir que todos os subordinados opinarão de forma

anônima sobre o desempenho profissional do gerente.





b) assegurar o ajustamento dos funcionários às variadas

demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros.

c) proporcionar uma adequada adaptação do funcionário

avaliado às expectativas dos dirigentes da organização.

d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho

avaliem o trabalho dos seus parceiros.

e) assegurar uma avaliação bem focalizada por parte da

comissão designada para tal pela direção.

6. (FCC/TRT8/Analista-Administrativo/2010) O método de

avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas:

entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores

que afetaram positiva ou negativamente o resultado

final; entrevista de análise complementar para obter

novas informações pertinentes; planejamento das

providências necessárias e acompanhamento posterior

dos resultados; é denominado

a) escalas gráficas.

b) pesquisa de campo.

c) listas de verificação.


e) método dos incidentes críticos.





7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de avaliação de

desempenho, efeito halo

I. é o fenômeno que registra atitudes em que o avaliador

confunde "resultados concretamente realizados" com

"características potenciais" que identificam o avaliado.

II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores

ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.

III. é a tendência que um avaliador imprime ao processo de

avaliação quando se deixa levar por alguma característica do

avaliado, que o marcou de forma tão significativa que lhe

impede de interpretar as demais características com

neutralidade e clareza.

IV. é aquele em que o avaliador "força" sua avaliação num

ponto central da escala para não se comprometer perante o

avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua decisão.


a) I e II.

b) II.

c) II e IV.

d) III.

e) IV.





8. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Entre os diversos métodos

para avaliar o desempenho humano nas organizações

encontra-se aquele em que o avaliador concentra-se em

determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem

está sendo avaliado, sem analisar especificamente traços

de personalidade.

Este é o método

a) de incidentes críticos.


c) comparativo.

d) de escolha forçada.

e) 360 graus.

9. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2006) Considere as

seguintes afirmativas:

I. A avaliação de desempenho é semelhante a um "exame

vestibular". O importante é medir os conhecimentos do servidor

para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo.

II. O foco da avaliação é analisar o desempenho do servidor

com visão prospectiva. Não interessa apenas verificar se o

servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para

enfrentar novos desafios.

III. Uma avaliação adequada não pode envolver

simultaneamente mais de um nível hierárquico, evitando





sempre que o avaliado conheça em detalhes o resultado do

teste.

IV. Uma avaliação de desempenho deve envolver todos os

responsáveis por determinada área, independente do nível

hierárquico e os avaliados devem ser amplamente informados

sobre os objetivos da avaliação e o seu desempenho.

V. Numa avaliação de desempenho é importante não deixar que

o servidor conheça os objetivos finais do teste, pois isto pode

influenciar suas respostas.

Está correto o que se afirma SOMENTE em

a) II e IV.

b) II e V.

c) I, III e V.

d) III, IV e V.

e) I, II, III e IV.

10. (FCC/TCE-GO/Analista/2009) A principal vantagem da

Avaliação 360° é

a) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas

que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes.

b) aumentar a influência dos funcionários no planejamento

estratégico da organização.





c) verificar com maior facilidade as contradições nas

autoavaliações dos subordinados.

d) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias

mal-intecionadas.

e) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de

outro setor da organização seja mais objetiva.

11. (FCC/TRF4/Analista-Administrativo/2010) No

processo de avaliação do desempenho humano, o efeito

consciente em que o avaliador força sua avaliação num

ponto da escala, para não se comprometer ou explicitar

os motivos que subsidiaram sua decisão, é denominado

efeito

a) do incidente crítico.

b) da escala gráfica.

c) halo.

d) da tendência central.

e) da escolha forçada.

12. (FCC/DPE-SP/Agente-Administrador/2010) Com

relação à avaliação de desempenho nas organizações,

considere as afirmativas abaixo.

I. Deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo

ocupado, como também o alcance de metas e objetivos.





II. Deve observar o desempenho do indivíduo no cargo e não a

impressão dos colegas a respeito dos seus hábitos pessoais

observados no trabalho.

III. A responsabilidade pela avaliação deve ser do avaliador,

cabendo ao avaliado apenas responder às questões.

IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do

indivíduo dentro da organização.

V. É amplamente utilizada pelos gerentes para punir os

funcionários com mau desempenho.


a) I, III, IV e V.

b) I, II e IV.

c) III e V.

d) I, II e III.

e) II, IV e V.

13. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) O método

de avaliação de desempenho mais adequado para

assegurar o ajustamento de funcionário às demandas que

ele recebe do ambiente interno e externo à organização é

a advinda da

a) comissão de avaliação de desempenho.

b) avaliação para cima.





c) avaliação 360°.

d) autoavaliação.

e) avaliação gerencial.

14. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) São

práticas de gestão de pessoas que podem influenciar

positivamente o profissional terceirizado:

a) Efetuar a avaliação periódica do trabalho do terceirizado e

fornecer feedback para a empresa contratante.

b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para

os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau

desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punição.

c) Separar claramente as áreas de uso comum dos

terceirizados, como banheiros e refeitórios, daquelas que são

exclusivas dos empregados.

d) Tratar o terceirizado como um profissional que impõe um

custo adicional para a empresa e que, portanto, sua

produtividade deve ser maior do que a dos empregados.

e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado

especificamente para a execução das tarefas dentro da

organização.





15. (FCC/TRF2/Analista-Administrativo/2007) Na

avaliação de desempenho humano nas organizações,

concentrar-se na determinação dos grandes pontos fortes

e fracos de quem está sendo avaliado, apontando

comportamentos extremos e sem analisar

especificamente traços de personalidade, refere-se ao

método

a) comparativo.


c) de incidentes críticos.


e) 360 graus.

16. (FCC/TRE-MS/Técnico-Administrativo/2007) Quanto à

avaliação de desempenho

I. é uma atividade cotidiana de gerência.

II. é bem-sucedida nas organizações, se adotada formalmente.

III. tem maiores chances de efetividade quando é baseada em

comportamentos.

IV. tem maiores chances de sucesso quando considera

características pessoais do avaliado.

V. deve ser concebida como um instrumento de gestão.

VI. é uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais.





É correto o que se afirma APENAS em

a) I, III e V.

b) III, IV e V.

c) II, IV e VI.

d) II, III e V.

e) IV, V e VI.





6. GABARITO

1-A 6-B 11-D 16-A

2-D 7-D 12-B

3-B 8-A 13-C

4-E 9-A 14-A

5-B 10-A 15-C

7. Bibliografia Principal

• ARAÚJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gestão de Pessoas: estratégias e

integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

• BOAS, Ana A. V. Andrade, Rui O. B. de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2009.

• CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P do. SERAFIM, Oziléa C. G.

Administração de Recursos Humanos. 2 ed. Vol. 1. São Paulo: Cengage

Learning, 2012.

• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

• IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene. MARTINS,

Kátia R. G. Mapa Estratégico e Painel de Desempenho: um estudo numa

empresa da grande Florianópolis. Gestão & Regionalidade - V. 23, N. 67, Mai.-

Ago. 2007.

• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:

conceitos, metodologia, práticas. 30 ed. São Paulo: Atlas, 2012.

aula 05 - noções de administração e gestão de pessoas p trf5 - técnico.pdf

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