aula 05 - noções de administração e gestão de pessoas p trf5 - técnico gestão do desempenho

Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5

Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 05

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AULA 05: Gesto do Desempenho: conceitos, objetivos e mtodos.

SUMRIO PGINA 1. Palavras Iniciais 2 2. Gesto do desempenho. 3 3. Avaliao de desempenho. 5 3.1. Mtodos de Avaliao de desempenho. 11 3.1.1. Escalas grficas. 13 3.1.2. Listas de verificao (checklists). 15 3.1.3. Escolha forada. 16 3.1.4. Pesquisa de campo. 18 3.1.5. Mtodo dos incidentes crticos. 19 3.1.6. Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO). 20 3.1.7. Avaliao 360 graus. 24 3.1.8. Mtodo comparativo. 26 3.1.9. Padres de trabalho. 26 3.1.10. Observao direta. 27 3.1.11. Avaliao por escrito. 27 3.1.12. Balanced Scorecard (BSC). 28 3.2. Erros no processo de avaliao do desempenho. 37 4. Questes comentadas. 39 5. Lista de questes. 58 6. Gabarito. 70 7. Bibliografia principal. 70


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1. Palavras Iniciais.

Oi meus amigos!

Sei que muitos de vocs esto ansiosos com a aproximao do

concurso, mas tenham certeza que vocs tero tempo mais do que suficiente

para se preparar na nossa matria.

Alm disso, estou tentando antecipar ao mximo as aulas: essa

mesmo era prevista para a semana que vem, mas uma satisfao entreg-la

hoje para que vocs j possam estudar no final de semana!

Isto dito, vamos ao trabalho!

Prof. Carlos Xavier

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2. Gesto do desempenho.

A gesto do desempenho uma perspectiva ampla adotada pelas

organizaes, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram

por meio de suas competncias e de sua aplicao ao trabalho, considerando

os efeitos positivos da motivao.

O seu principal objetivo maximizar o resultado do trabalho dos

colaboradores da organizao, gerando impactos reais para a realizao dos

objetivos organizacionais.

Neste sentido, a avaliao de desempenho ocupa papel central na

gesto do desempenho, j que ela possibilita a identificao do desempenho

dos funcionrios em uma organizao. Seu grande objetivo obter

informaes para possibilitar o desenvolvimento do funcionrio e de

suas competncias atravs de programas de Treinamento e Desenvolvimento.

Alm disso, a avaliao de desempenho, num mbito da gesto do

desempenho humano nas organizaes, pode ser utilizada nos diversos

processos de gesto de pessoas da organizao (Decore: Gesto de pessoas

um DRAMMA):

1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliao do

desempenho, possvel desenvolver as pessoas para o futuro!

2. Recompensar pessoas: com base na avaliao de desempenho

as organizaes podem decidir sobre como adequar as

recompensas salariais ao desempenho de cada um;

3. Agregao de novas pessoas: a avaliao de desempenho serve

como base para levantamento das necessidades da organizao

em termos de competncias que so requeridas nos

funcionrios a serem recrutados e selecionados;


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4. Monitorar pessoas: a avaliao serve como base para que os

gestores possam acompanhar o desempenho do individuo,

possibilitando a necessria interao para discusso sobre os

assuntos do trabalho;

5. Manter pessoas: a avaliao de desempenho possibilita, como

consequncia de suas vrias aplicaes, a manuteno do

capital humano na organizao.

6. Aplicao de pessoas ao trabalho: com base na avaliao de

desempenho e seus resultados, possvel verificar se as

pessoas da organizao encontram-se em cargos adequados s

suas competncias ou se elas poderiam ser aplicadas com maior

eficcia em outros cargos da organizao.

Como se v, a gesto de desempenho consiste no uso da avaliao de

desempenho para que a performance dos colaboradores da organizao seja

alada ao mximo possvel, possibilitando retorno para a prpria organizao e

para o funcionrio.

Com isso, imprescindvel que estudemos o principal foco do

tema: A avaliao de desempenho!


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3. Avaliao de desempenho.

A avaliao de desempenho busca medir o desempenho que as

pessoas tm no exerccio de suas atribuies na organizao em relao aos

padres estabelecidos, metas e resultados esperados, competncias e seu

potencial de desenvolvimento.

Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacion-lo com os

objetivos da prpria organizao. importante que a avaliao considere qual

a contribuio que o trabalho de cada funcionrio d organizao como um

todo.

Antigamente, a avaliao de desempenho era um processo mecnico

cuja execuo estava centralizada em reas da organizao que eram tidas

como especialistas na rea. Hoje em dia, ao contrrio, ela vista de forma

dinmica, abrangendo a pessoa que est sendo avaliada, o seu gerente e os

relacionamentos que ela mantm na organizao.

Apesar disso, a avaliao de desempenho pode variar bastante de

uma organizao para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o

desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliao das

competncias de um individuo em relao s competncias necessrias para o

sucesso organizacional.

De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das

pessoas na organizao no algo padronizado. A mesma pessoa no ter

sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Alm disso, pessoas

diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento

da avaliao.

Na verdade, o desempenho humano nas organizaes depende de

vrios fatores, incluindo o prprio trabalhador, o momento no tempo, as

tarefas desempenhadas, o tipo de liderana, os fatores motivacionais e


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ambientais, etc. Em outras palavras, possvel dizer que o desempenho

humano nas organizaes contingencial!

J vimos que a avaliao de desempenho pode servir em todo o

processo de gesto de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais prximos ao dia-

a-dia organizacional, a avaliao de desempenho costuma ser realizada pelas

seguintes possibilidades que ela levanta:

1. Atribuir recompensas s pessoas, como promoes, prmios,

aumentos salariais, bnus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que

as organizaes utilizam a avaliao como fundamento at

mesmo para demitir os funcionrios, apesar de no ser esse o

seu objetivo.

2. Oferecer feedback s pessoas sobre o seu desempenho no

trabalho para que elas saibam se esto indo no caminho certo

ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho.

3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na

organizao;

4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas

lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou

competncias requeridas com desempenho no cargo e

competncias apresentadas pelo funcionrio;

5. Melhorar a percepo que o avaliado tem quanto ao que os

outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho.

6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que

passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu

desempenho no trabalho;

7. Tornar possvel o funcionamento efetivo de programas de

aconselhamento e orientao aos funcionrios da organizao.


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Tendo isso em mente, importante que se entenda o processo de

avaliao de desempenho na organizao.

Ele comea com o estabelecimento do objetivo da avaliao do

desempenho, que podem ser vrios, como j vimos.

Em seguida, necessrio que se estabeleam os objetivos a serem

atingidos pelos funcionrios. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os

colaboradores que sero avaliados, estabelecendo as expectativas em relao

ao que dever ser avaliado. Neste momento, importante que os futuros

avaliador e avaliado concordem sobre a fixao das metas a serem atingidas,

para que isto sirva como uma espcie de contrato psicolgico entre as partes.

Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado ser

examinado para, em seguida, ser avaliado em relao aos aspectos definidos

no incio do processo.

Com base nessa avaliao de desempenho, a liderana dever

oferecer feedback ao funcionrio sobre a sua avaliao, discutindo os

resultados alcanados e as deficincias, o que pode servir de insumo para um

processo de treinamento e desenvolvimento do funcionrio. O resultado final

da avaliao tambm dever ser aceito tanto por avaliador quanto pelo

avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliao que foi

conduzido. Com isso, possvel que novas metas sejam fixadas para que o

processo de avaliao venha a se desenrolar em um novo ciclo.

Apesar de ser algo muito positivo para as organizaes, a avaliao

de desempenho tambm pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas

sentem que a avaliao serve apenas como subsdio para punio ou

premiao por um desempenho passado, elas no se convencem da

necessidade da avaliao de desempenho, e podem reagir negativamente. Por

isso, o foco da avaliao de desempenho deve ser o futuro, no perdendo de

vista o olho no retrovisor tpico de quem realmente est preocupado com a


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estrada frente. Assim, tanto a organizao quanto o colaborador podem se

beneficiar do processo de avaliao de desempenho.

Outro ponto fraco da avaliao de desempenho pode acontecer

quando a organizao no internaliza o sentido da avaliao, enfocando

apenas o preenchimento dos relatrios, e no o contedo e os porqus da

avaliao.

Alm desses problemas, avaliaes incuas, processos avaliativos

injustos, e comentrios negativos no aceitos pelos avaliados podem resultar

em situaes negativas para a organizao e para o clima organizacional, alm

de poder, at mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos

funcionrios.

Uma grande questo que gera muitas dvidas a seguinte: quem

deve realizar a avaliao de desempenho? Em cada organizao isso acontece

de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de

quem pode assumir a posio de avaliador do desempenho:

O rgo de RH: nesse caso, o prprio rgo de recursos

humanos quem realiza a avaliao de desempenho de forma

centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada

nas organizaes, mas que deve ser, cada vez mais,

abandonada. Isso porque, quando conduzida de forma

centralizada pelo rgo de RH, a avaliao de desempenho se

torna muito distante da realidade do trabalho, alm de se tornar

uma ferramenta burocrtica monopolizada por uma rea

exclusiva da organizao, o que no desejvel.

Uma comisso de avaliao de desempenho: trata-se de uma

possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comisso

centralizada na organizao, com o objetivo de avaliar o

desempenho de todos os seus funcionrios. Essa comisso pode


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ser integrada tambm por membros especficos para cada caso,

como o gerente de linha de um setor - quando um funcionrio

desse setor estiver sendo avaliado. uma prtica bastante

centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho

do colaborador, por isso bastante criticada. Alm disso, ela

traz tona a ideia da formao de um tribunal para julgar o

funcionrio, o que tende a fazer com que os funcionrios criem

animosidades para com a comisso e com o prprio processo de

avaliao de desempenho, correndo o risco de no perceb-lo

como justo quando no forem bem avaliados;

A avaliao pelo prprio funcionrio: trata-se de autoavaliao

de desempenho. O ideal seria que as organizaes estabelecem

que o prprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois

isso facilitaria a aceitao dos resultados da avaliao. Para

isso, seria necessrio que fossem estabelecidos previamente

padres de desempenho a serem utilizados como referencia.

Nesse caso especifico ainda mais importante que o individuo

concorde com os padres, para que realize uma autoavaliao

justa. Apesar de no parecer, existem organizaes onde o

prprio funcionrio avalia o seu desempenho. uma forma que

a organizao tem de fazer com que as pessoas estejam

constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do

desempenho que efetivamente esto realizando. A avaliao de

desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo

autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a

motivao e o desempenho do funcionrio.

Avaliao pelo gerente: na maioria das organizaes o gerente

quem realiza a avaliao de desempenho. como se diz: a

gesto das pessoas responsabilidade de linha e funo de

assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho


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dos funcionrios do gerente, mas ele deve (idealmente) ser

assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou

similar) na conduo da avaliao de desempenho. Desta forma,

a avaliao se torna um mecanismo interessante para que o

gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionrios,

pois ele se torna responsvel pela fixao das metas,

acompanhamento do trabalho e avaliao do desempenho.

A avaliao pelo funcionrio + gerente: trata-se de uma

abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participao

do gerente com a autogesto do desempenho pelo funcionrio,

o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua

motivao. A avaliao de desempenho realizada dessa forma

possibilita que o funcionrio se autoavalie, mas ele recebe uma

orientao prxima do gerente, que acompanha essa auto

avaliao e d feedback para o funcionrio sobre o desempenho

realmente percebido.

A avaliao pela equipe de trabalho: uma modalidade de

avaliao na qual a equipe de trabalho define previamente as

metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente,

realiza a avaliao do desempenho efetivamente realizado.

A avaliao para cima: uma modalidade de avaliao

diferente, que parte do princpio de que a equipe subordinada

quem deve avaliar o seu lder. Quando esse tipo de avaliao

posto em prtica, h a tendncia de que o estilo de liderana se

torne menos autocrtica e mais democrtica, melhorando a

fluidez da comunicao e o entrosamento da equipe.

A avaliao 360 graus: a avaliao na qual todas as pessoas

ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma

tcnica de avaliao por si s (veremos mais detalhes ainda


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nessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as

opinies de todas as pessoas que esto no entorno do individuo

em um mecanismo de avaliao que possibilita que a percepo

de cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim,

subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e at o

prprio individuo participam da avaliao, gerando informaes

mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia

levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma

grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente

aberta para receber o contedo da avaliao, dado que ele ter

que lidar com a opinio de vrios grupos diferentes sobre o seu

trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e diferente

para cada grupo de avaliadores.

Agora que j tivemos uma viso geral sobre avaliao de

desempenho, vamos estudar os mtodos que podem ser aplicados nesse

processo.

3.1. Mtodos de Avaliao de desempenho

Os mtodos de avaliao do desempenho mais tradicionais e aplicados

ao longo da histria das organizaes so os seguintes:

1. Escalas grficas;

2. Listas de verificao;

3. Escolha forada;

4. Pesquisa de campo;

5. Mtodo dos incidentes crticos.


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Alm deles, existem tambm os mtodos mais modernos e tambm

muito utilizados por organizaes contemporneas. Dentre eles deve-se

destacar:

6. Avaliao Participativa por objetivos.

7. Avaliao 360

Existem ainda outros mtodos de avaliao, considerados por poucos

autores na literatura, mas que vale pena voc ter em mente para o seu

concurso. Os seguintes devem ser destacados:

8. Mtodo comparativo;

9. Padres de trabalho;

10. Observao direta;

11. Avaliao por escrito;

12. Balanced Scorecard.

Deve-se destacar que, na prtica, esses mtodos no so excludentes

um do outro, mas sim complementares.

No que diz respeito ao seu concurso, os queridinhos da FCC so:

pesquisa de campo, incidentes crticos e avaliao 360 graus. Tenha

ateno especial a estes!

Vamos estud-los um a um nas prximas pginas!


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3.1.1. Escalas grficas.

As escalas grficas so elaboradas como uma tabela de dupla entrada

onde os fatores de avaliao ocupam as linhas e os graus de medio do

desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os

critrios de avaliao que a organizao levar em conta e os graus de

medio indicam as notas que podero ser atribudas ao funcionrio avaliado

em cada critrio.

A escolha dos fatores a serem utilizados um passo muito importante

neste modelo de avaliao. Perceba que o conhecimento dos fatores de

avaliao a serem utilizados nas escalas grficas j uma forte sinalizao

para os funcionrios sobre o que a organizao espera deles, pois representam

aquilo que valorizado pela organizao. Se, por exemplo, uma organizao

escolhe a pontualidade como um critrio de avaliao a ser utilizado, ela est

demonstrando para todos os seus funcionrios, independentemente do cargo

ocupado, que este um aspecto do comportamento que bastante desejado.

Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliao so previamente

definidos com uma descrio sumria, para que fique claro para o avaliador o

que est sendo avaliado em cada fator. Alm disso, eles so previamente

graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas

previamente padronizadas.

Aps a escolha dos fatores, a organizao deve realizar a graduao

dos graus de avaliao (notas) que podero ser atribudos aos seus

funcionrios. Geralmente so utilizados de trs a cinco graus (ex.: excelente,

bom, regular, ruim, pssimo).

Percebe-se que as possibilidades de avaliao ficam limitadas pelo

instrumento construdo, tanto em termos dos fatores a serem avaliados quanto

em relao s notas que se pode atribuir.


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Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo

tambm muito criticado, quando reduz os resultados da avaliao a expresses

numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos para

proporcionar valores objetivos para a avaliao das pessoas. o caso em que

os graus recebem valores numricos, como timo = 5, bom=4, regular =3,

sofrvel=2, e fraco=1. Por outro lado, Arajo e Garcia (2009) argumentam

que esta tcnica envolve tanto uma avaliao qualitativa quanto quantitativa.

Assim, a avaliao numrica seria algo natural, e no um ponto negativo.

- Carlos, e o que eu levo para o concurso?

- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dvida,

lembre-se que h autores que dizem que a atribuio de nmeros aos fatores

algo ruim, enquanto outros dizem que algo normal!

Apresento, a seguir, um exemplo de formulrio de avaliao de

desempenho pelo mtodo das escalas grficas:

Nome do funcionrio: Data:

Fator Bom (3) Regular (2) Ruim (1)

Assiduidade

Sempre est

presente.

s vezes falta

Falta com

frequncia


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Responsabilidade

Sempre cumpre

responsabilidades.

Costuma cumprir

responsabilidades

Descumpre

responsabilidades

com frequncia.

Qualidade do

trabalho

Trabalho de

excelente

qualidade.

O trabalho

costuma ser bom.

Apresenta trabalho

de baixa

qualidade.

3.1.2. Listas de verificao (checklists).

Este mtodo pode ser considerado uma simplificao do mtodo das

escalas grficas. Consiste em considerar uma relao de fatores de

desempenho na avaliao de cada funcionrio. Com base nesta relao, o

gestor dever assinalar uma avaliao quantitativa para cada fator avaliado.

A lista de verificao funciona como uma lista de compras, mostrando

ao avaliador cada um dos critrios que ele deve utilizar para avaliar o

desempenho do funcionrio.

A seguir, apresento um exemplo de formulrio para uso nesta tcnica:


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Nome do funcionrio: Data:

Nota atribuda

(1 pssimo/5 timo)

Fator a ser avaliado

1 2 3 4 5

Assiduidade

Pontualidade

Qualidade do trabalho

Capacidade de liderana

Iniciativa pessoal

Criatividade

Relacionamento com colegas

3.1.3. Escolha forada.

Este mtodo busca avaliar o desempenho do funcionrio com base em

um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral que, em cada

bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do

funcionrio, deixando de lado as demais.

Esta tcnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e

a subjetividade do mtodo da escala grfica, assim como do erro de


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generalizao, tpico daquele mtodo. Deste modo, este mtodo mais

objetivo e eficaz do que o da escala grfica.

O essencial desta metodologia que as frases presentes em cada

bloco devero caracterizar possveis desempenhos do funcionrio, para que se

escolha aquela que mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases

deixar algumas outras sem ser escolhidas, da o nome escolha forada dado

a este mtodo de avaliao de desempenho.

Trata-se, deste modo, de um mtodo no comparativo, pois no h

uma comparao direta entre um comportamento esperado e o

comportamento real, em gradaes. Neste sentido, Arajo e Garcia (2009)

argumentam que o papel do avaliador de considerar o resultado do

desempenho do indivduo na tarefa e no a sua personalidade. Eles destacam

ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de no permitir um

entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados no

traduzam a realidade.

Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta:

Quanto ao nmero de frases em cada bloco de avaliao, h quem

diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012)

ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a nica restrio real

que precisa ser mais de uma frase em cada bloco!

Alm disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase

dever ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que podero ser escolhidas

at duas frases que representem o funcionrio, ou ainda a frase que mais

representa o desempenho e a que mais se distancia.

A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para

avaliao de desempenho por escolha forada. Perceba que a sua elaborao

complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.


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Nome do Funcionrio: Data:

Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionrio em cada

Bloco:

Bloco 1:

( ) muito produtivo

( ) muito socivel

( ) Tem dificuldade com nmeros

( ) proativo a maior parte do tempo.

Bloco 2:

( ) Conhece suas rotinas de trabalho

( ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes

( ) Possui facilidade para tomar decises

( ) No assume riscos

3.1.4. Pesquisa de campo.

Este mtodo tradicional de avaliao de desempenho tido como um

dos mais completos, pois considera o princpio de responsabilidade de linha e

funo de Staff da gesto de pessoas, ou seja, a gesto de pessoas deve ser

conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e reas da

organizao com o apoio de uma rea especializada em gesto de pessoas.


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Na pesquisa de campo acontece a aplicao desse princpio

avaliao de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do

funcionrio em conjunto com um especialista em avaliao de desempenho

(staff). Esta avaliao se d a partir de entrevistas realizadas pelo especialista

em avaliao com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tpicos previstos

em formulrio prprio.

Arajo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliao refora

a validade do processo de avaliao de desempenho, diminuindo a

tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administrao da

organizao conhea o grau de brandura ou severidade existentes nos

avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento.

Voc deve saber ainda que este mtodo se desenvolve em quatro

etapas:

1. Entrevista para anlise inicial;

2. Entrevista para anlise complementar;

3. Planejamento de medidas necessrias;

4. Acompanhamento dos resultados.

s memorizar. Imagino muito bem a FCC fazendo uma questo

sobre isso e pedindo que voc identifique qual das alternativas no faz parte

do processo de avaliao de desempenho pela pesquisa de campo!

3.1.5. Mtodo dos incidentes crticos.

Nesse mtodo, o avaliador deve identificar os incidentes crticos do

desempenho do funcionrio, que representam as caractersticas mais extremas


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e memorveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos

(representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso).

Este tipo de avaliao no se preocupa com o desempenho tido como

normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste

sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliao aproxima-se da tcnica

de administrao por excees de Taylor.

Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os

pontos fortes e fracos do funcionrio, no se importando com alguns

aspectos de sua personalidade.

Um ponto importante a ser destacado aqui que, em geral, no

recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os

incidentes crticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsvel

pela avaliao pode optar por atualizar a ficha de incidentes crticos do

funcionrio ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou

semanalmente.

Alm disso, deve ser destacado tambm que a organizao precisa

estar atenta para evitar injustias com base na aplicao deste mtodo, dado

que ele pode ser influenciado por tendncias gerais dos gestores de preferirem

determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.

3.1.6. Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO).

A avaliao participativa por objetivos (AAPO) uma tcnica mais

moderna de avaliao do desempenho, sendo mais aberta participao do

funcionrio no prprio processo de avaliao - do incio ao fim - o que

possibilita maior envolvimento e motivao dos funcionrios para atingir os

objetivos definidos.


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Voc deve ter ateno. No se trata de administrao por objetivos,

mas avaliao. E ela participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:

E aqui ressurge a velha Administrao por

Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem

aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga

arbitrariedade, autocracia e contnuo estado de tenso

e aflio dos envolvidos que caracterizaram a sua

implantao na maioria das organizaes.

Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, voc deve ter em conta

que a APO, por si s, no era autocrtica e arbitrria. Na verdade, os seus

princpios buscavam um sistema democrtico e participativo na organizao. O

que aconteceu na prtica foi diferente: as ideias bsicas de fixar objetivos

foram deturpadas pelas organizaes, que passaram a conviver com um clima

negativo de cobranas excessivas e autocracia.

Entendendo esta diferena, podemos passar para a compreenso das

seis etapas da APPO:

1. Formulao de objetivos em consenso: trata-se do primeiro

passo para a realizao da avaliao participativa por objetivos.

Os objetivos a serem atingidos pelo funcionrio no so

impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente

e funcionrio. Perceba como esta ideia traz em si conceitos

modernos de motivao, como os da Teoria de Fixao de

Objetivos e os da Autoeficcia.

2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos

objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser

formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os

funcionrios e os gerentes tem que concordar de fato com o que

est sendo combinado. No cabe ao gerente coagir o funcionrio


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para que este assine um papel concordando com os objetivos

se, na verdade, este no est comprometido com os mesmos. O

processo de negociao e aceite dos objetivos em consenso

busca fazer com que o funcionrio se comprometa no seu ntimo

em alcana-los. Assim, ele certamente se motivar mais para a

busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da

Fixao de Objetivos uma boa referncia. Alm dela a

Autoeficcia tambm se faz presente, pois o funcionrio s

concordar e entrar em consenso com um objetivo se acreditar

que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra

autoeficcia, melhorando, por si s, o desempenho;

3. Negociao com o gestor para a alocao de recursos

necessrios para o alcance dos objetivos: uma vez

definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitao e

comprometimento do funcionrio, dever haver uma negociao

entre o gestor e o funcionrio quanto aos recursos a serem

alocados para a realizao dos objetivos. Neste sentido, os

recursos representam os meios para atingir os fins fixados,

podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para

viagens, mquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situao

na qual seja fixado o objetivo de vender 100 avies de uma

nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para

vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento

tcnico e recursos para viajar em busca de compradores em

potencial. Se estes recursos no estiverem disponveis, o

objetivo no poder ser atingido! Por isso, papel do gestor

proporcionar o apoio e recursos necessrios para que os

objetivos possam ser alcanados;

4. Desempenho: a realizao do trabalho pelo funcionrio no

sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para


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Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO est

aqui. O funcionrio deve escolher livremente a estratgia

pessoal a ser utilizada para alcanar os objetivos, com

autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que

achar mais apropriada. O papel do gerente no o de impor e

controlar o trabalho do funcionrio, mas sim o de oferecer

aconselhamento e orientao, sempre com foco nos objetivos a

serem atingidos.

5. Contnuo monitoramento e comparao dos resultados

com os objetivos fixados: nesta etapa que os resultados

vo sendo medidos conforme vo sendo obtidos, o que

possibilita o acompanhamento do esforo empreendido e dos

resultados alcanados. importante que a ferramenta de

medio apresente resultados reais e que, sempre que possvel,

o prprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o

papel do gestor ajudar o funcionrio em sua autoavaliao,

isto , a comparao do desempenho real com o fixado

inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximao

desta metodologia com a Teoria da Fixao de Objetivos;

6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: trata-

se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO.

aqui que o funcionrio dever receber informaes sobre como

est caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.

Alm disso, ele deve receber suporte de comunicao para

reduzir dissonncias entre o que ele percebe e a realidade. O

foco estar no aumento das consistncias informacionais. Com

base nas informaes repassadas e no monitoramento contnuo,

o funcionrio avaliar em conjunto com o seu gerente a relao

esforo realizado/desempenho obtido.


Teoria e Exerccios



Note que esse processo descrito nas etapas acima um processo

interativo, ou seja, as etapas no se isolam completamente uma da outra,

acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma

sabendo que elas se misturam.

Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliao no est em

olhar o desempenho que o funcionrio teve no passado e avali-lo, mas sim

em conseguir que um desempenho futuro seja alcanado.

3.1.7. Avaliao 360 graus.

Esta moderna tcnica de avaliao de desempenho bastante

cobrada em concursos de todas as bancas! Da FCC tambm! Tenha bastante

ateno!

Os modelos que discutimos anteriormente so executados por uma

pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionrio

(que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliao 360 graus

busca dar maior abrangncia dinmica de quem o responsvel pela

avaliao de desempenho.

Neste sentido, sua principal caracterstica que todas as pessoas que

orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliao de

desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores

e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e at

mesmo o prprio avaliado (atravs de uma autoavaliao), alm de outras

pessoas com quem ele tenha contato no exerccio de suas atividades.

A vantagem central desta tcnica fazer com que os funcionrios

possam estar ajustados s demandas de todos os stakeholders interessados no

seu trabalho, seja interna ou externamente organizao.


Teoria e Exerccios



Vamos ter uma ideia visual da tcnica:

Uma das principais desvantagens da avaliao 360 graus o fato de

que o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o contedo da

avaliao, dado que ele ter que lidar com a opinio de vrios grupos

diferentes sobre o seu trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e

diferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele no consiga ter essa

maturidade emocional, poder interpretar as opinies como uma srie de

crticas pessoais, o que poder prejudicar o seu desempenho futuro e at o

clima organizacional.

Ao final do processo avaliativo, o funcionrio recebe feedback sobre o

resultado da avaliao de acordo com os diferentes grupos de avaliadores

(stakeholders) para que possa ter uma percepo consistente sobre o seu

desempenho, diminuindo as dissonncias e maximizando as consonncias.

Neste sentido, importante que um que o feedback seja passado para

o funcionrio avaliado com as devidas explicaes, como uma forma de

Funcionrio

(auto-avaliao)

Gerentes

Colegas

Subordinados

Fornecedores

Clientes


Teoria e Exerccios



mostr-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este no perceba a

avaliao como uma srie de crticas vindas de todos os lados.

Assim, o resultado da avaliao de desempenho 360 graus servir

tambm para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte

da rea especializada em gesto de pessoas, um plano de desenvolvimento

para o funcionrio.

3.1.8. Mtodo comparativo.

o mtodo de avaliao de desempenho que consiste em comparar

uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere.

E como se realizam essas comparaes? Na verdade, trata-se de um

cruzamento dos resultados das avaliaes de desempenho individuais. Com

isso, possvel o estabelecimento de padres desejveis e indesejveis de

comportamento dos indivduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho

seja tambm comparado a esses padres.

3.1.9. Padres de trabalho.

Este mtodo uma variao do mtodo comparativo, uma vez que

atravs dele a organizao estabelece metas de trabalho e administrao para

que as pessoas da organizao possam seguir, sendo destinadas melhora da

produtividade. (Oberg, 1997, apud Arajo e Garcia, 2009)


Teoria e Exerccios



3.1.10. Observao direta.

A observao direta a simples observao do desempenho pelo

avaliador. Devo reforar que esta tcnica (assim como as outras) no exclui o

uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda bastante

utilizada.

Arajo e Garcia (2009), aplicando esta tcnica avaliao da

participao dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que

bom ressaltar que a observao direta pode ser desastrosa, porque,

nesse caso, o avaliador pode dar a interpretao que desejar a determinado

comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou at um olhar do alunado

em observao.

3.1.11. Avaliao por escrito.

A avaliao por escrito de forma indefinida, consistindo apenas em

uma avaliao escrita sem restries de critrios a serem avaliados.

Assemelha-se aos incidentes crticos na medida em que o enfoque dado a

uma avaliao dos pontos positivos e negativos do funcionrio, mas muito

mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente sobre o

desempenho e suas consequncias, podendo, por exemplo, apresentar as

potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante.

Uma importante desvantagem que, por no haver critrios pr-

estabelecidos, fica difcil a comparao entre diferentes classificaes

atribudas pelos avaliadores, o que no impossibilita o uso desta tcnica.


Teoria e Exerccios



3.1.12. Balanced Scorecard (BSC).

Voc deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta tpica

da disciplina de estratgia empresarial, sendo apresentado aqui como

ferramenta de avaliao de desempenho.

Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Arajo e

Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratgia da empresa em

indicadores para cada funcionrio, alinhando o desempenho a ser realizado

com a estratgia da organizao como um todo.

Por isso, resolvi trazer uma discusso mais completa sobre esse tema

em nossa aula, para voc no ser pego(a) de surpresa na hora da prova!

O Balanced Scorecard (BSC) uma importante ferramenta para a

gesto estratgica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa

em indicadores de desempenho para o monitoramento estratgico, ligando o

planejamento estratgico gesto do dia a dia organizacional.

Esta ferramenta parte do princpio de que as medidas financeiras

tradicionais no captam a totalidade do esforo organizacional em busca de

objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),

questes financeiras e no financeiras podem servir como medidas de

desempenho. At mesmo os sistemas de mensurao organizacionais podem

exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!

De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um

sistema de integrao da gesto estratgica de curto, mdio e longo prazo,

traduzindo viso de futuro, misso e estratgia organizacional em indicadores

e metas atribuveis a cada indivduo, de forma integrada.

O BSC d a devida importncia aos indicadores financeiros

tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ao e a


Teoria e Exerccios



margem de contribuio, mas tambm considera outras perspectivas

estratgicas para a organizao, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira

Esta perspectiva, que tambm pode ser chamada de

perspectiva do acionista, considera que os indicadores

financeiros so medidas objetivas para acompanhar como as

aes estratgicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)

contribuem para o resultado da organizao.

Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e

indicadores de curto e mdio prazo, a serem monitorados

estrategicamente em busca do sucesso da organizao.

Geralmente nesta perspectiva que se encontram os principais

objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao

acionista.

Organizaes pblicas e sem fins lucrativos raramente tm

objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente

representa, para estas organizaes, uma restrio e no o

foco.

2. Perspectiva do cliente

Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe

a organizao e o seu impacto estratgico, geralmente ligado

misso da organizao.

possvel enquadrar os interesses dos clientes em quatro

categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios.


Teoria e Exerccios



As organizaes pblicas e sem fins lucrativos geralmente tm

foco em seus pblicos-alvo, que se encontram,

tradicionalmente, nesta perspectiva.

3. Perspectiva dos processos internos

Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior

impacto sobre a satisfao do cliente e os resultados da

organizao.

4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou

inovao).

Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias

contnuas na organizao em termos de capacitao do pessoal

e dos sistemas, de motivao, de competncias, etc.

aqui que se encontram os principais ativos intangveis da

organizao.

Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padro para

aplicao do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade.

A ttulo de exemplo podemos imaginar organizaes no setor pblico

substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de

recursos necessrios. Esta perspectiva, em organizaes do setor pblico e

sem fins lucrativos, raramente ser tida como o objetivo fundamental, mas sim

como uma restrio para que os objetivos principais sejam atingidos.

A perspectiva do cliente, no setor pblico, poderia ser substituda por

perspectiva do cidado, do pblico interessado, dos participantes, etc..

Geralmente nesta perspectiva que est o foco principal deste tipo de

organizao, que dever incluir a perspectiva dos pblicos interessados e dos


Teoria e Exerccios



participantes. uma viso moderna, alinhada com o modelo de administrao

pblica gerencial.

Como vimos, para efeito de adaptao do modelo, o nome das

perspectivas pode mudar, mas o importante que a ideia central de cada uma

delas seja mantida. Em concursos geralmente se pede o nome das

perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocs

prevenidos(as)!

Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:

Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organizao

para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo

em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos

Aprendizagem e crescimento

Clientes

Financeira

Balanced Scorecard

Processos Internos


Teoria e Exerccios



intangveis necessrios para um bom desempenho. O BSC considera tudo,

tanto o tangvel quanto o intangvel!

Como vimos, a proposta do BSC centrada sobre os principais

processos gerenciais da organizao relacionados elaborao e

implementao da estratgia, como planejamento dos recursos, oramentos e

relatrios.

Observem que, para esta ferramenta, a viso, a estratgia e a

alocao dos recursos vm de cima para baixo na organizao.

J a implementao, a inovao, o feedback e a aprendizagem

fluem de baixo para cima!

- OK, E para que serve o BSC?

As principais funes do BSC so:

1. Esclarecer e atualizar a estratgia;

2. Divulgar a estratgia de toda a empresa (comunicar!);

3. Alinhar as metas das unidades e dos indivduos com a

estratgia;

4. Conectar os objetivos estratgicos s metas de longo prazo e

aos oramentos anuais;

5. Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas;

6. Conduzir avaliaes do desempenho peridicas para conhecer

melhor a estratgia.

Para que a organizao consiga utilizar o BSC com eficcia e atingir

suas funes, alguns princpios devem ser observados:


Teoria e Exerccios



1. Princpio 1: Traduzir a estratgia em termos

operacionais.

A estratgia deve se desdobrar em metas e estas devem se

decompor em indicadores especficos para que a empresa possa

ser administrada estrategicamente. Este princpio traduz a

integrao entra a estratgia e os nveis ttico e operacional da

organizao.

2. Princpio 2: Alinhar a organizao estratgia.

Toda a organizao deve estar alinhada estratgia. At

mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em

funo da estratgia a ser adotada.

3. Princpio 3: Transformar a estratgia em uma atividade

do dia a dia de todos.

A estratgia da organizao precisa ser comunicada com

eficcia para todos os membros da organizao, de modo que

cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratgia

seja concretizada. Assim como nos princpios anteriores, trata-

se de uma integrao da organizao estratgia.

4. Princpio 4: Estratgia um processo contnuo.

Todos os membros da organizao devem entender que a

estratgia um processo contnuo, e no estanque. As

estratgias so definidas, implementadas, monitoradas,

corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a

estratgia funcione!

O acompanhamento deve ser contnuo e o estabelecimento de

reunies de monitoramento, encontros e momentos para


Teoria e Exerccios



verificao do andamento da estratgia facilita a ligao entre a

estratgia e o dia-a-dia organizacional.

5. Princpio 5: Mobilizar as mudanas atravs da liderana

executiva.

Como o ambiente est em constante mudana e a estratgia,

enquanto processo contnuo, est sempre buscando se adaptar,

fundamental a mobilizao da liderana executiva para

equilibrar a tenso entre a mudana necessria para que a

estratgia seja cumprida e a estabilidade necessria para o dia-

a-dia organizacional.

Tendo estes princpios em mente, e com base nos objetivos

estratgicos definidos, possvel a utilizao do BSC. Neste sentido, dois

documentos devem ser elaborados:

1. O Mapa Estratgico;

2. O Painel de Desempenho / Painel Estratgico.

Vamos estudar melhor cada um deles?!

O Mapa Estratgico

O mapa estratgico busca estabelecer uma relao de causa e efeito

que conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores -

que podem levar ao resultado pretendido. Estas relaes buscam tornar claros

os vnculos mais significativos das relaes estabelecidas entre os objetos

centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relaes de causa e efeito

podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.

Para ilustrar, localizei um mapa estratgico parcial levantado em uma

pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :


Teoria e Exerccios



Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com

clareza a relao de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que se

busca o lucro, dentro da perspectiva financeira!

O Painel de Desempenho / Painel Estratgico

Enquanto o mapa estratgico mostra a relao de causa e efeito

entre diferentes objetos do mapa, o painel estratgico, enquanto quadro de

bordo da estratgia, busca traduzir em metas, indicadores e aes os objetivos

estratgicos e sua localizao no mapa estratgico. Este documento de

grande importncia para deixar claro a toda a organizao o papel de cada um

na implementao da estratgia com o uso do BSC.

A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,

2007) apresenta um destes painis (parcial) como consequncia da elaborao

do mapa estratgico:


Teoria e Exerccios



Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores

abordados pelo mapa estratgico e seus objetivos relacionados, buscando

traduzi-los em metas, indicadores e aes a serem tomadas.

Este mapa est incompleto, pois foi elaborado com base em

informaes de uma empresa real, que no quis divulgar toda a sua estratgia.

Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,

indicadores e aes para cada um dos objetivos estratgicos e vetores

identificados no mapa estratgico.

- Alm de entender sobre avaliao de desempenho e conhecer

as tcnicas, voc de deve ter em mente ainda os erros que podem

acontecer nesse processo. Voc j os estudou em uma aula anterior,

mas repito aqui por precauo, j que o tema est relacionado ao

assunto da aula de hoje.


Teoria e Exerccios



3.2. Erros no processo de avaliao do desempenho.

Durante a realizao da avaliao de desempenho diversos erros

podem ocorrer, afinal de contas, errar humano!

Os principais erros que podem acontecer e que voc deve ter em

mente para o seu concurso so:

Efeito Halo

a tendncia que uma pessoa pode ter de generalizar

avaliaes positivas com base em poucos fatores

observados. H autores que dizem que ele efeito de

generalizao (em geral!), desconsiderando o Efeito

Horn (que falarei a seguir). Tenha ateno!

Efeito Horn

o oposto do efeito Halo. a tendncia que uma pessoa

pode ter de generalizar avaliaes negativas com base

em poucos fatores observados.

Erro de tendncia

central

a tendncia que a pessoa pode ter a no atribuir notas

nem muito altas nem muito baixas para um candidato,

tendendo sempre a uma avaliao mdia.

Recncia

o erro que decorre do fato de que as pessoas se

lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador s

anotar as percepes sobre os candidatos aps vrias

entrevistas, mais provvel que incorra nesse erro. A

soluo realizar anotaes frequentes.

Lenincia

Este erro decorre da dificuldade do examinador de

observar diferenas entre os candidatos, tendendo a

realizar uma avaliao positiva.

Severidade o reverso da moeda da lenincia. Aqui o avaliador no

consegue ver diferenas entre os candidatos, tendendo


Teoria e Exerccios



a caracteriz-los negativamente.

Contraste

quando o avaliador erra por se tomar como referncia

de comparao. A comparao feita ao avesso: o que

eu tenho e o candidato no tem

Similaridade

o parecido com o contraste. O examinador continua se

tendo por referencia, mas busca caractersticas similares

a si prprio no candidato.

Tendenciosidade

Trata-se do erro que decorre da avaliao com base em

preconceitos ou tendncias pessoais do avaliador. Ex.:

Se um candidato chega entrevista sem fazer a barba

pode ser tido como preguioso, mesmo que seja um

bom profissional.

Erro de cansao O avaliador, quando cansado pela rotina, pode comear

a errar na avaliao.

No compreenso

dos fatores

avaliados

Se o avaliador no conhecer claramente os fatores de

avaliao, poder avali-los de forma incorreta, gerando

distores no processo.

- isso a pessoal! Vamos ento para as questes resolvidas

de nossa aula! a hora de praticar e ver como a FCC cobra esses

assuntos na prtica!

Boa continuao com os estudos!

Prof. Carlos Xavier

(www.facebook.com/professorcarlosxavier)


Teoria e Exerccios



4. Questes comentadas

1. (FCC/TRT23/Analista-Administrativo/2011)

considerado um dos mtodos tradicionais mais completos

de avaliao de desempenho. Baseia-se no princpio da

responsabilidade de linha e da funo de staff no

processo de avaliao do desempenho. Consiste em

entrevistas entre um especialista em avaliao com os

gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho

dos respectivos funcionrios. Este mtodo de avaliao

de desempenho denominado

a) pesquisa de campo.

b) 360o.

c) escolha forada.

d) escolha dirigida.

e) escala grfica.

Comentrio:

O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em utilizar um

especialista em avaliao para realizar entrevistas com os gerentes, com vistas

a avaliar o desempenho dos funcionrios, a pesquisa de campo. Ela parte do

princpio da responsabilidade de linha e funo de staff.

Este mtodo de avaliao possibilita uma maior interao entre o

especialista da rea e o gerente, dando ainda a oportunidade da organizao

perceber o grau de rigor ou brandura geralmente utilizado pelos seus gerentes

quando da avaliao de desempenho.

GABARITO: A


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2. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) O mtodo de

avaliao de desempenho que possui enfoque sob os

pontos fortes ou fracos do avaliado e em que so

avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou

seja, sem se preocupar com alguns traos de

personalidade denominado

a) listas de verificao.

b) escolha forada.

c) misto.

d) incidentes crticos.

e) pesquisa de campo.

Comentrio:

A tcnica dos incidentes crticos aquela que enfoca os incidentes

extremos do desempenho do funcionrio, tanto positivos (representando o seu

sucesso), quanto os negativos (representando os seus fracassos).

Em outras palavras, o que est sendo pedido pela questo.

GABARITO: D

3. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) Avaliar o

desempenho por meio do mtodo de 360 graus implica a

seguinte condio:

a) todos os envolvidos no processo de avaliao devem

apresentar elevado grau de maturidade emocional para que

possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback


Teoria e Exerccios



para com a populao que ser alvo deste processo de

avaliao.

b) os responsveis pela avaliao sero representados por todos

aqueles interessados no processo de avaliao de desempenho,

tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders).

c) os colaboradores alvo deste processo de avaliao de

desempenho devem demonstrar compreenso sobre todos os

fatores de desempenho que sero avaliados.

d) os avaliadores devem passar por um processo de

treinamento que os habilitar a compreender como avaliar as

competncias que sero alvo do processo de avaliao.

e) a prtica do consenso em colegiado entre stakeholders e

demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback

ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.

Comentrio:

Vamos analisar cada uma das alternativas juntos:

ALTERNATIVA A: Est errada! O pblico que participar da avaliao

de desempenho pode contribuir de forma efetiva a partir da posio que ocupa

em relao ao avaliado (chefe, colega, etc.). Uma avaliao da maturidade

emocional dos avaliadores no necessria.

ALTERNATIVA B: Correta! As pessoas ao redor do avaliado podero

participar do processo de avaliao do seu desempenho, representando os

diferentes stakeholders do processo.

ALTERNATIVA C: Est errada. Os colaboradores objeto da avaliao

no precisam demonstrar compreenso dos critrios. Eles sero avaliados de


Teoria e Exerccios



qualquer forma. Em sentido contrrio, os objetivos da avaliao e seus

resultados devem ser apresentados.

ALTERNATIVA D: Alternativa errada. Essa gera um pouco de dvida,

pois a banca escreveu de forma dbia. Os avaliadores no precisam passar por

um treinamento propriamente dito, mas necessrio que eles compreendam

os critrios que sero avaliados, para no incorrer em um dos erros de

avaliao.

ALTERNATIVA E: Errada. No existe a necessidade de tal consenso

colegiado, como previsto na alternativa.

GABARITO: B.

4. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) Padres de

trabalho podem ser considerados uma variao do

mtodo comparativo de avaliao do desempenho,

porque consiste:

a) na idia central de que o superior imediato precisa obedecer

critrios rgidos de comparao dos desempenhos dos seus

colaboradores, evitando a propenso efeito de halo. (Borudreau,

2011)

b) na definio clara dos comportamentos esperados que cada

trabalhador dever apresentar em suas funes. (Drucker,

1964)

c) em substituir a administrao do desempenho por uma

administrao participativa e focada em objetivos. (Drucker,

1955)


Teoria e Exerccios



d) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se

s outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta

forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000)

e) no estabelecimento de metas de trabalho e administrao

para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a

produtividade. (Oberg, 1997)

Comentrio:

O mtodo padres de trabalho uma variao do mtodo

comparativo, uma vez que atravs dele a organizao estabelece metas de

trabalho e administrao para que as pessoas da organizao possam segui-

los, sendo destinados melhora da produtividade. (Oberg, 1997, apud Arajo

e Garcia, 2009). Assim, a resposta est na alternativa E.

GABARITO: E.

5. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2011) A avaliao

de desempenho 360 tem como principal vantagem

a) garantir que todos os subordinados opinaro de forma

annima sobre o desempenho profissional do gerente.

b) assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas

demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros.

c) proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio

avaliado s expectativas dos dirigentes da organizao.

d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho

avaliem o trabalho dos seus parceiros.


Teoria e Exerccios



e) assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da

comisso designada para tal pela direo.

Comentrio:

Como dito durante a aula, a principal caracterstica da avaliao 360

graus que todas as pessoas que giram em torno do profissional avaliado

podem participar da avaliao de desempenho, incluindo seu superior, seus

colegas de trabalho, os fornecedores e cliente internos e externos com quem o

profissional se relaciona e at mesmo o prprio avaliado (atravs de uma

autoavaliao), alm de outras pessoas com quem ele tenha contato no

exerccio de suas atividades.

A vantagem central desta tcnica fazer com que os funcionrios

possam estar ajustados s demandas de todos os stakeholders interessados no

seu trabalho, seja interna ou externamente organizao.

GABARITO: B.

6. (FCC/TRT8/Analista-Administrativo/2010) O mtodo de

avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas:

entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores

que afetaram positiva ou negativamente o resultado

final; entrevista de anlise complementar para obter

novas informaes pertinentes; planejamento das

providncias necessrias e acompanhamento posterior

dos resultados; denominado

a) escalas grficas.

b) pesquisa de campo.


Teoria e Exerccios



c) listas de verificao.

d) escolha forada.

e) mtodo dos incidentes crticos.

Comentrio:

Esta questo ficou fcil por uma nica razo: dentre as tcnicas

mencionadas, a nica que envolve entrevistas a pesquisa de campo!

Se ainda estiver com dvida, releia a parte da aula especfica sobre

este assunto!

GABARITO: B

7. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de avaliao de

desempenho, efeito halo

I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador

confunde "resultados concretamente realizados" com

"caractersticas potenciais" que identificam o avaliado.

II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores

ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.

III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de

avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do

avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe

impede de interpretar as demais caractersticas com

neutralidade e clareza.


Teoria e Exerccios



IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num

ponto central da escala para no se comprometer perante o

avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua deciso.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.

b) II.

c) II e IV.

d) III.

e) IV.

Comentrio:

Questo fcil, no ?! Lembre-se que eu disse na aula que o efeito

Halo pode ser considerado como uma generalizao de algum critrio

percebido pelo avaliador.

Assim, o nico item que se relaciona com o conceito o de nmero

III.

GABARITO: D.

8. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Entre os diversos mtodos

para avaliar o desempenho humano nas organizaes

encontra-se aquele em que o avaliador concentra-se em

determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem

est sendo avaliado, sem analisar especificamente traos

de personalidade.


Teoria e Exerccios



Este o mtodo

a) de incidentes crticos.

b) de escalas grficas.

c) comparativo.

d) de escolha forada.

e) 360 graus.

Comentrio:

O mtodo que busca determinar os pontos fortes e fracos o mtodo

dos incidentes crticos!

GABARITO: A.

9. (FCC/TRF1/Analista-Administrativo/2006) Considere as

seguintes afirmativas:

I. A avaliao de desempenho semelhante a um "exame

vestibular". O importante medir os conhecimentos do servidor

para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo.

II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor

com viso prospectiva. No interessa apenas verificar se o

servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para

enfrentar novos desafios.

III. Uma avaliao adequada no pode envolver

simultaneamente mais de um nvel hierrquico, evitando


Teoria e Exerccios



sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do

teste.

IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os

responsveis por determinada rea, independente do nvel

hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados

sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho.

V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que

o servidor conhea os objetivos finais do teste, pois isto pode

influenciar suas respostas.

Est correto o que se afirma SOMENTE em

a) II e IV.

b) II e V.

c) I, III e V.

d) III, IV e V.

e) I, II, III e IV.

Comentrio:

Questo longa, antiga e duvidosa, mas nos faz refletir sobre como

resolver uma questo desse tipo da FCC.

Vamos analisar cada um dos itens:

ITEM I. Errado. Ao comparar a avaliao de desempenho a um exame

vestibular, a banca buscou deixar subentendido que a avaliao deixar

algumas pessoas passarem e reprovar outras em relao ao seu

conhecimento para o cargo. No este o seu objetivo.


Teoria e Exerccios



ITEM II. Certo. O foco da avaliao de desempenho deve ser olhar

para frente e perceber se o funcionrio possui as competncias necessrias

para enfrentar os desafios do cargo. Se no possuir, a avaliao possibilita que

elas sejam desenvolvidas.

ITEM III. Errado. No h qualquer objeo que a avaliao de

desempenho envolva diferentes nveis hierrquicos (a avaliao 360 graus, por

exemplo, envolve!). Alm disso, importante que os funcionrios recebam

feedback da avaliao, para que possam se desenvolver a partir dela.

ITEM IV. Considerada certa. Os avaliados devem ser amplamente

informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho, como diz o

item. Apesar disso, no h uma ideia clara e unssona na teoria administrativa

de que todos os responsveis por determinada rea devam estar envolvidos.

Sem dvida eles podem se envolver, mas dever outra coisa. Provavelmente

a FCC tirou isso de algum autor, fez um cpia+cola na prova e no tira de jeito

nenhum! Se ela colocar de novo, esteja atento(a)!

ITEM V. Errada. Como j foi dito, o funcionrio deve conhecer o

objetivo da avaliao realizada.

Assim, os itens II e IV esto corretos.

GABARITO: A.

10. (FCC/TCE-GO/Analista/2009) A principal vantagem da

Avaliao 360

a) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas

que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes.


Teoria e Exerccios



b) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento

estratgico da organizao.

c) verificar com maior facilidade as contradies nas

autoavaliaes dos subordinados.

d) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias

mal-intecionadas.

e) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de

outro setor da organizao seja mais objetiva.

Comentrio:

Veja como a FCC fez uma questo parecida em 2009 e 2011! Quem

sabe ela tambm no faz na sua prova?!

Como j foi dito, a avaliao 360 graus apresenta a vantagem de

facilitar a adaptao dos funcionrios s demandas dos diferentes stakeholders

interessados no seu trabalho!

GABARITO: A

11. (FCC/TRF4/Analista-Administrativo/2010) No

processo de avaliao do desempenho humano, o efeito

consciente em que o avaliador fora sua avaliao num

ponto da escala, para no se comprometer ou explicitar

os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado

efeito

a) do incidente crtico.

b) da escala grfica.


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c) halo.

d) da tendncia central.

e) da escolha forada.

Comentrio:

O que a questo pede, em outras palavras, o erro de tendncia

central. Relembrando:

Ele a tendncia que a pessoa pode ter a no atribuir notas nem

muito altas nem muito baixas para um candidato, tendendo sempre a uma

avaliao mdia. Em outras palavras, ele fora um ponto mdio para no

se comprometer!

GABARITO: D.

12. (FCC/DPE-SP/Agente-Administrador/2010) Com

relao avaliao de desempenho nas organizaes,

considere as afirmativas abaixo.

I. Deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo

ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos.

II. Deve observar o desempenho do indivduo no cargo e no a

impresso dos colegas a respeito dos seus hbitos pessoais

observados no trabalho.

III. A responsabilidade pela avaliao deve ser do avaliador,

cabendo ao avaliado apenas responder s questes.

IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do

indivduo dentro da organizao.


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V. amplamente utilizada pelos gerentes para punir os

funcionrios com mau desempenho.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) I, III, IV e V.

b) I, II e IV.

c) III e V.

d) I, II e III.

e) II, IV e V.

Comentrio:

Vamos analisar cada um dos itens dessa questo:

ITEM I. Certo. A avaliao de desempenho deve se preocupar com os

esforos realizados no desempenho do cargo e tambm com o alcance dos

resultados (metas e objetivos).

ITEM II. Certo. A avaliao de desempenho est focada no indivduo e

no cargo, no em impresses de hbitos pessoais tida por colegas.

ITEM III. Errado. Numa perspectiva mais moderna, tanto avaliador

quanto avaliado se envolvem no processo de avaliao. Na pior das hipteses,

o avaliado deve ser, no mnimo, informado sobre os objetivos da avaliao e

receber feedback sobre a avaliao realizada.

ITEM IV. Certo. O foco da avaliao de desempenho melhorar o

desempenho futuro, e no punir o passado.

ITEM V. errado. O foco da avaliao de desempenho melhorar o

desempenho futuro, e no punir o passado. Apesar disso, sabe-se que alguns


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gerentes utilizam a avaliao para punir funcionrios, ou at demiti-los. Como

isso no se d (ou no deveria se dar) de maneira ampla, como proposto pela

questo, e no encontra abrigo nas teorias de gesto de pessoas como algo

correto, este item est errado.

GABARITO: B.

13. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) O mtodo

de avaliao de desempenho mais adequado para

assegurar o ajustamento de funcionrio s demandas que

ele recebe do ambiente interno e externo organizao

a advinda da

a) comisso de avaliao de desempenho.

b) avaliao para cima.

c) avaliao 360.

d) autoavaliao.

e) avaliao gerencial.

Comentrio:

Pegaram a mesma questo e inverteram o comando da questo com

a alternativa... precisa mesmo explicar? Olhe as outras questes sobre

avaliao 360 graus!

GABARITO: C.


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14. (FCC/TRT3/Analista-Administrativo/2009) So

prticas de gesto de pessoas que podem influenciar

positivamente o profissional terceirizado:

a) Efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e

fornecer feedback para a empresa contratante.

b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para

os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau

desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punio.

c) Separar claramente as reas de uso comum dos

terceirizados, como banheiros e refeitrios, daquelas que so

exclusivas dos empregados.

d) Tratar o terceirizado como um profissional que impe um

custo adicional para a empresa e que, portanto, sua

produtividade deve ser maior do que a dos empregados.

e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado

especificamente para a execuo das tarefas dentro da

organizao.

Comentrio:

Como vimos durante a aula, a avaliao de desempenho dos

funcionrios pode influenciar positivamente o funcionrio quando ele entende

que a avaliao serve para que ele possa se desenvolver, e no puni-lo.

A mesma lgica serve para os terceirizados. Assim, a alternativa A

est correta!

GABARITO: A.


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15. (FCC/TRF2/Analista-Administrativo/2007) Na

avaliao de desempenho humano nas organizaes,

concentrar-se na determinao dos grandes pontos fortes

e fracos de quem est sendo avaliado, apontando

comportamentos extremos e sem analisar

especificamente traos de personalidade, refere-se ao

mtodo

a) comparativo.

b) de escalas grficas.

c) de incidentes crticos.

d) escolha forada.

e) 360 graus.

Comentrio:

Meus amigos! Mais uma questo da sria questes repetidas. A

banca usa o mesmo conceito e coloca de uma forma diferente, invertendo

alternativas ou trocando o comando da questo pelas alternativas.

Neste caso, a resposta a alternativa C, pois o comando fala

textualmente caractersticas diretas da tcnica de incidentes crticos.

GABARITO: C.

16. (FCC/TRE-MS/Tcnico-Administrativo/2007) Quanto

avaliao de desempenho

I. uma atividade cotidiana de gerncia.


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II. bem-sucedida nas organizaes, se adotada formalmente.

III. tem maiores chances de efetividade quando baseada em

comportamentos.

IV. tem maiores chances de sucesso quando considera

caractersticas pessoais do avaliado.

V. deve ser concebida como um instrumento de gesto.

VI. uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais.

correto o que se afirma APENAS em

a) I, III e V.

b) III, IV e V.

c) II, IV e VI.

d) II, III e V.

e) IV, V e VI.

Comentrio:

Vamos analisar cada um dos itens:

ITEM I. Certo. A avaliao de desempenho uma atividade da

gerncia (responsabilidade de linha), devendo ser executada normalmente no

cotidiano da organizao.

ITEM II. Errado. Afirmativa um tanto confusa. Mecanismos formais de

avaliao so importantes para o desenvolvimento do funcionrio, mas no

garantem o sucesso da avaliao.


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ITEM III. Considerado certo. Essa daquelas para voc decorar e

pronto. A FCC tirou de algum lugar essa frase e aceitou como correta. No h

uma corrente de pensamento consolidada que diga isso.

ITEM IV. Errado. Por caractersticas pessoais a FCC vem entendendo

que so caractersticas que no se relacionam com o aspecto profissional.

Deste modo, elas realmente no devem ser consideradas na avaliao de

desempenho. Por isso o item est errado.

ITEM V. Certo. A avaliao de desempenho um instrumento de

gesto que serve para diversas coisas na organizao, em especial o

desenvolvimento da capacidade do funcionrio.

ITEM VI. Errado. A avaliao de desempenho uma ferramenta de

gesto de pessoas/RH, mas seu objetivo central o de promover o

desempenho futuro, no a promoo de aumentos salariais. Apesar disso,

lembre-se que ela pode ser utilizada como base para aumentos salariais.

GABARITO: A.


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5. Lista de questes

1. (FCC/TRT23/Analista-Administrativo/2011)

considerado um dos mtodos tradicionais mais completos

de avaliao de desempenho. Baseia-se no princpio da

responsabilidade de linha e da funo de staff no

processo de avaliao do desempenho. Consiste em

entrevistas entre um especialista em avaliao com os

gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho

dos respectivos funcionrios. Este mtodo de avaliao

de desempenho denominado

a) pesquisa de campo.

b) 360o.

c) escolha forada.

d) escolha dirigida.

e) escala grfica.

2. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) O mtodo de

avaliao de desempenho que possui enfoque sob os

pontos fortes ou fracos do avaliado e em que so

avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou

seja, sem se preocupar com alguns traos de

personalidade denominado

a) listas de verificao.

b) escolha forada.


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c) misto.

d) incidentes crticos.

e) pesquisa de campo.

3. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia/2011) Avaliar o

desempenho por meio do mtodo de 360 graus implica a

seguinte condio:

a) todos os envolvidos no processo de avaliao devem

apresentar elevado grau de maturidade emocional para que

possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback

para com a populao que ser alvo deste processo de

avaliao.

b) os responsveis pela avaliao sero representados por todos

aqueles interessados no processo de avaliao de desempenho,

tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders).

c) os colaboradores alvo deste processo de avaliao de

desempenho devem demonstrar compreenso sobre todos os

fatores de desempenho que sero avaliados.

d) os avaliadores devem passar por um processo de

treinamento que os habilitar a compreender como avaliar as

competncias que sero alvo do processo de avaliao.

e) a prtica do consenso em colegiado entre stakeholders e

demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback

ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.

Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico T

aula 05 - noções de administração e gestão de pessoas p trf5 - técnico gestão do desempenho

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