aula 00 - noções de administração e gestão de pessoas p trf5 - técnico

5/28/2018 Aula 00 - No es de Administra o e Gest o de Pessoas p TRF5 - T cnico

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Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA

Teoria e Exerccios

Pro . Carlos Xavier Aula 00

AULA 00: Cultura organizacional: Conceitos.Elementos. Clima organizacional. Motivao.

SUMRIO PGINA

Apresentao do curso 2

1. Cultura Organizacional. Conceitos. Elementos 7

1.1. Clima organizacional 13

2. Motivao 19

2.1.1. Hierarquia das necessidades de Maslow 20

2.1.2. Teoria ERC de Aldefer 222.1.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor 23

2.1.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 24

2.1.5. Teoria das Necessidades de McClelland 26

2.1.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos 28

2.1.7. Teoria do Reforo 29

2.1.8. Teoria da Equidade 30

2.1.9. Teoria da Expectativa 33

3. Questes comentadas 35

4. Lista de questes 69

5. Gabarito 87

6. Bibliografia 87




Teoria e Exerccios


Apresentao do curso

Ol amigos concurseiros, tudo bem?! Vamos comear a estudar para

o concurso do TRF 5 Regio!! Mais um timo concurso que saiu esse ano! A

safra est muito boa, no ?!

E ainda tem uma vantagem: a vista para o mar! que esse o TRF

da regio nordeste do pas!

Para tcnico, o Edital fala em remunerao inicial de cerca de 4 mil

reais!! E a, quem quer? Gostou? Na verdade ela pode ser ainda maior! H

grandes possibilidades de essa remunerao sofrer um forte reajuste, j que

ela est muito defasada e os servidores vm lutando a um bom tempo por

isto!

- Enquanto voc vai pensando no salrio, deixe eu me apresentar:

Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao e mestrado em

administrao, e minha relao com os concursos pblicos j tem alguns

anos. Hoje sou servidor concursado de uma das carreiras de gesto do

Governo Federal (do IPEA), carreira responsvel pela formulao,

avaliao e disseminao de polticas pblicas. Na rea de administrao

j fui aprovado em diversos outros concursos como Administrador-Infraero

(3 lugar), Professor de Administrao da Universidade Federal de

Pernambuco (2 lugar), Professor de Administrao do SENAI (2

lugar) e Administrador CEASA-DF 2012 (1 Lugar). Tenho experincia de

ensino tanto em cursinhos preparatrios quanto em cursos de graduao e

ps-graduao nas diversas reas da Administrao.

uma satisfao poder estar disponibilizando para vocs neste

momento o curso Noes de Administrao e Gesto de Pessoas para

Analista do TRF-5, especialmente feito para o seu concurso!

Eu serei responsvel pelas aulas de Gesto de Pessoas, enquanto o




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professor Rodrigo Renn assumir a parte de noes de administrao.

Veja s: duas matrias e dois professores em um s curso totalmente

direcionado para o cargo de Tcnico Judicirio - rea Administrativa do TRF 5

Regio!

Lembro que o nosso foco ser estudar a teoria com base no Edital do

TRF-5 Regio - 2012 e buscar, sempre que possvel, entender alguma

abordagem especfica que a FCC d sobre as questes.

No final de cada aula, trarei algumas questes de provas anteriores

para que vocs possam praticar. Alm disso, as questes tambm estaro

comentadas, para que voc possa tirar todas as dvidas que tiver j no

momento da aula! Buscarei o mximo possvel de questes da FCC (banca do

concurso de vocs), mas trarei questes de outras bancas para que voc possa

praticar ainda mais!

Lembro que este curso apropriado para pessoas das mais diversas

formaes. Serve tanto para o concurseiro que j estudou esta matria antes

quanto para a pessoa que est vendo pela primeira vez. Isto porque o

contedo ser abordado de forma a dar destaque para o que mais

importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem j sabe o

assunto revisa tudo, e quem ainda no sabe vai aprender!

Este curso ser feito em uma linguagem fcil de ser compreendida e,

sobretudo, ser voltado para o concurso do TRF 5 Regio, seu Edital e

sua Banca!

Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:




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AULA ASSUNTO DATA

AULA 00

Cultura e Clima Organizacional: Conceitos.

Motivao.

Prof. Carlos Xavier

07/07/2012

AULA 01

Teorias Administrativas: Principais escolas -

caractersticas bsicas e contribuies.

Prof. Rodrigo Renn

13/07/2012

AULA 02

Liderana e Chefia. Conceitos de Gesto de

Pessoas.

Prof. Carlos Xavier

23/07/2012

AULA 03Seleo. Treinamento e desenvolvimento.

Prof. Carlos Xavier 09/08/2012

AULA 04

Comunicao como ferramenta de gesto.

Administrao Pblica: Princpios Bsicos da

Administrao Pblica; Poderes e Deveres do

Administrador Pblico.

Prof. Rodrigo Renn

15/08/2012

AULA 05

Gesto de desempenho: conceitos, objetivos,

mtodos.Prof. Carlos Xavier

20/08/2012

AULA 06

Gesto de Conflitos, mudana e aprendizagem

organizacional. Educao distncia.

Prof. Carlos Xavier

06/09/2012

AULA 07

Atendimento ao pblico. Trabalho em Equipe e

relacionamento interpessoal.

Prof. Carlos Xavier

17/09/2012

Essa uma proposta inicial. Me comprometo a adiantar as aulas o

mximo que puder, a depender de minha disponibilidade, dado que essas aulas




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esto sendo preparadas especialmentepara esse concurso!

Ainda neste sentido, lembro que o cronograma poder ser alterado

com o objetivo de facilitar a aprendizagem e a preparao para o concurso.

Alguns devem estar se perguntando: - ser que vale a pena, alm

da aula, comprar livros de administrao para estudar para este

concurso?!

Minha resposta: Estudem por minhas aulas! O foco do nosso

estudo ser o seu concurso especfico e voc gastar muito menos

dinheiro e otimizar o seu tempo se estudar por aqui.

Estudar por livros poderia at ser bom, mas para quem tem tempo e

quer estudar como acadmico. No seu caso, o objetivo passar no concurso,

e no gastar mais de mil reais de livros e muito tempo procurando.

OK... mas esta a minha opinio. Cada um fica livre para fazer como

quiser! De qualquer modo, meu desejo profundo de que voc possa passar e

assumir o cargo o mais rpido possvel!

Gostaria de deixar um ltimo recado antes de iniciarmos a aula:

Estudem com dedicao e disciplina, e estudem todas as

matrias do concurso.

Um dos maiores defeitos do concurseiro se concentrar s nas

matrias que gosta! Faa diferente!Faa um cronograma e estude todas as

matrias do concurso,religiosamente nos horrios marcados!

Estou com outros cursos abertos no Estratgia, inclusive para

Analista e Tcnico Administrativo da ANATELe para Analista do TRF 5

Regio, que muitos de vocs tambm faro.

Se for do seu interesse, veja no site:




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http://www.estrategiaconcursos.com.br/professores/3242/cursos

Ento, esto prontos para iniciarmos o contedo?

Vamos l!

Boa aula!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier




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1. Cultura organizacional: conceitos. Elementos.- O que cultura organizacional?

-Resposta: Ela o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos

por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas

na organizao.

Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado

de pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus

funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos

funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam

o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para

os objetivos organizacionais.

Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete caractersticas

essenciais que ajudam a capturar a essncia da cultura de uma organizao.

Para consider-las, preciso entender que, para cada uma delas, as

organizaes podem dar muita ou pouca nfase, existindo inmeros pontos

intermedirios entre esses dois extremos. As sete caractersticas estodispostas a seguir:

1. Grau de inovao: trata-se do grau de estimulo dado aosfuncionrios para que sejam inovadores e assumam o risco da

inovao;

2. Ateno aos detalhes:trata-se da preciso, anlise e cuidadocom os detalhes que se espera dos funcionrios;

3. Orientao para resultados:trata-se do grau no qual o focoda direo est direcionado aos resultados e no aos processos

e tcnicas utilizados para alcan-los;

4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direo daorganizao considera o impacto de suas decises sobre o seu

pessoal durante o processo de tomada de decises;




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5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organizao dotrabalho est mais voltada para as equipes e no para os

indivduos;

6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade ecompetitividade das pessoas na organizao, em oposio

tranquilidade que poderia existir;

7. Estabilidade:trata-se do grau de estabilidade enfatizada pelaorganizao, que busca a manuteno do status quoao invs

do crescimento organizacional.

Devemos entender ainda que a cultura no uniforme por toda a

organizao, havendo uma cultura dominante - que representa os valoresessenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao - e

subculturas - que so valores compartilhados por grupos especficos da

organizao.

Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco

estvel e com orientao para resultados a AMBEV. Tratam-se de traos

marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro

de pesquisas da empresa substancialmente diferente daquela de uma base

de distribuio de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais

sobre a valorizao da inovao, enquanto na segunda, a necessidade de

inovao ser menor e, potencialmente, esse valor estar menos enraizado.

A culturapode ser forte ou fraca. A cultura forte aquela que

compartilhada por todos os membros da organizao, havendo pouca

divergncia de opinies sobre seus pontos principais. A cultura fraca aquela

que no est amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles

possuem vrias divergncias sobre suas questes culturais centrais. Ela pode

ser ainda adaptativa ou conservadora. Culturas adaptativas possuem

caractersticas que fazem com que elas se adaptem mais facilmente a

mudanas de padres, paradigmas, normas, comportamentos, etc. As culturas




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conservadoras so justamente o contrrio: favorecem a manuteno das

coisas do jeito que esto. Nela, as ideias certas so as que j existem, os

paradigmas devem ser mantidos, etc.

Alguns aspectos da cultura organizacional so mais facilmente

perceptveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratgia de

remunerar os executivos por meios de grandes bnus associados aos

resultados facilmente perceptvel e associvel sua orientao para os

resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionrios,

que podem deixar de fora as pessoas que no apresentam desempenho

satisfatrio, podem existir em culturas desse tipo, mas so de difcil deteco.

Voc deve ter em mente tambm que a cultura organizacional possui

diferentes dimenses. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional

como sendo composta de trs dimenses:

Material: uma dimenso relativa ao sistema produtivo daorganizao.

Psicossocial: dimenso relativa ao sistema de comunicao e forma de interao dos membros da organizao.

Ideolgica: a dimenso relativa ao sistema de valores daorganizao.

Um outro ponto bastante cobrado em concursos o iceberg da

cultura organizacional. Os aspectos visveis e invisveis da cultura

organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo,

os aspectos visveis da cultura organizacional, enquanto vrios outros aspectos

esto submersos abaixo da linha dgua. O iceberg apresentado na figura aseguir:




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Pessoal, vocs devem ter em mente ainda que o iceberg pode serestruturado em funo dos nveis dos componentes da cultura organizacional,

que so 3:

1. Artefatos: So visveis, superficiais e perceptveis.Quando eu penso em artefatos penso em

antiguidades de colecionadores, como vasos

antigos, por exemplo, que nada mais so do que

artefatos da cultura que os produziu. Assim

certeza de acertar na prova: eles so visveis!

Representam o primeiro nvel da cultura

organizacional. Smbolos, heris, lemas, eventos

da organizao so exemplos de artefatos. No caso

da AMBEV, poderamos pensar nos treinamentos

Aspectos formais e visveis

Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas da organizao Polticas e diretrizes explicitas da empresa Mtodos e procedimentos utilizados Outras questes visveis

Aspectos informais e invisveis

Valores Expectativas Padres de influncia e poder




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dados ao funcionrio para vender cada vez mais e

nos prmios em dinheiro e em benefcios para

funcionrios de alta performance.

2. Valores compartilhados: Eles no so visveis,pois esto enraizados nas pessoas. Constituem o

segundo nvel da cultura organizacional e

funcionam como justificativas para o seu

comportamento. Como j vimos, o valor de

agressividade e foco nos resultados dominante

na AMBEV. No custa nada dizer: NO se trata

de dinheiro, pessoal. A imagem s para ajudar

a memorizar!

3. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel dacultura organizacional, sendo o mais intimo,

profundo e oculto da cultura. aqui que se

encontram as crenas inconcientes, percepes,

tabus, sentimentos e pressuposies bsicas que

regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a

maneira de se fazer as coisas na organizao regida pelas pressuposies bsicas

Quanto aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionrios,

ela se d atravs de diferentes formas. As mais importantes para a

aprendizagem da cultura so as histrias, rituais, smbolos e linguagem.

Vamos ver cada uma delas:

Histrias e mitos: So constitudas pelos contos e histriassobre o fundador da organizao, memrias sobre momentos

crticos para a organizao, regras de conduta, etc. Na cultura

organizacional, os acertos e erros da organizao no passado




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so a base para a legitimao das prticas atuais.

Rituais: So sequencias de atividades repetitivas naorganizao que reforam a forma de pensar e agir vigente e os

valores organizacionais. Alguns rituais comuns so ascelebraes de aniversrios e de cumprimento das metas

organizacionais, servindo tambm para motivar, integrar os

funcionrios e reduzir os conflitos.

Smbolos materiais: A organizao fsica do local de trabalho,a arquitetura, o tamanho dos mveis e o layout do escritrio,

etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciao entre as

pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem

a comunicao no verbal da organizao.

Linguagem: a linguagem um meio de identificao efetivodas pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da

organizao. Formas de falar, grias prprias, tons de fala,

maior ou menor formalizao da linguagem, etc. fazem parte

da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os

indivduos devem estar adequados tambm linguagem

adotada.

Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organizao

como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional tambm exerce

forte impacto sobre o seu desempenho econmico. Em ambientes

bastante competitivos, onde as mudanas e incertezas so predominantes,

notvel que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre odesempenho e os resultados organizacionaisdo que o aspecto fsico da

estrutura, seus sistemas e estratgias utilizados. Se a cultura for compatvel

com esse ambiente, favorecer o bom desempenho. Se no for, poder levar a

organizao a um desempenho ruim.




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Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser

mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a

organizao a enfrentar a realidade de curto prazoque se apresenta.

Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de

longo prazo, ela poder ser modificada, apesar de se tratar de uma

mudana difcil e demorada.

As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram

muito para sofrer modificaes por conta de seu carter profundamente

arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando, h uma tendncia de

que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus traos evalores mais profundos.

Agora que voc j est craque em cultura organizacional, vamos

estudar o clima organizacional, para que voc no confunda os dois.

1.1.Clima organizacional.O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfao

dos agentes da organizao com os vrios aspectos da cultura organizacional.

um conceito que se refere ao ambiente interno da organizao. Trata-se da

manifestao de um conjunto de valores, atitudes e padres de

comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao.

Enquanto a cultura trata da essncia da organizao e

relativamente estvel, o clima organizacional a sntese das percepes

dos funcionrios sobre a organizao e o ambiente de trabalho, sendo

algo mais temporrio. Assim, as mudanas de cultura tendem a ser mais

difceis e demoradas do que a mudana do clima organizacional, que podem

ser implementadas em um prazo mais curto.




Teoria e Exerccios


O clima organizacional uma decorrncia da cultura organizacional,

tanto de seus aspectos positivos e motivadores quanto de seus aspectos

negativos e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptvel e

manejvel pela organizao do que a sua cultura.

Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional est

intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O

clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,

percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o

seu comportamento.

Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional est muitorelacionado motivao e comportamentos dos funcionrios. Um clima

positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima

negativo pode pesar e fazer com que os funcionrios passem a se sentir

menos motivados. Alm disso, funcionrios desmotivados tendem a gerar um

clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organizao.

Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como

favorvel (ou bom) ou no favorvel (ou ruim) ao bom desempenho dotrabalho. De forma diversa, as pessoas dentro da organizao podem

classificar o clima de vrias formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio,

caloroso, desafiador, pegando fogo, depressivo, ameaador, etc., sendo todos

eles classificaes igualmente vlidas!

preciso ter em conta tambm que o clima depender da cultura

como um todo, mas depender, na prtica, de vrias caractersticas do dia-a-

dia organizacional, como: o estilo de liderana, as caractersticas do lder e dosliderados, a estrutura organizacional, as polticas e valores postos em prtica,

o ramo de atividade da organizao, o momento vivido pela organizao, etc.

que podero ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem

geridos com eficcia.




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O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,

gerando um aumento da produtividade da organizao. As principais tcnicas

de pesquisa que podem ser utilizadas para medio do clima organizacional

so:

1. Questionrios peridicos;2. Pesquisas de opinio(para medir atitudes por amostragem);3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou

externos);

4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas porespecialistas internos ou externos).

As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas

variveis psicolgicas se integram aos aspectos organizacionais sob a tica do

funcionrio da organizao. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o

funcionrio percebe que est recebendo pelos esforos realizados, levando em

conta diversas dimenses do clima.

A realizao de pesquisas de clima importante para que essas

dimenses possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenhoorganizacional. Entre elas, possvel destacar, apenas para que voc

compreenda o esprito da coisa, as seguintes:

Comunicao:avaliao da satisfao quanto aos canais e asprticas de comunicao na organizao.

Integrao: trata-se da verificao de quo integradas estoas vrias reas funcionais e as pessoas da organizao.

Modelo de gesto utilizado:trata-se de uma avaliao sobrese o modelo de gesto favorece que a organizao atinja seus

objetivos com o trabalho dos seus funcionrios ou se atrapalha.

tica. Os funcionrios percebem as atitudes da organizaocomo ticas?

Estilo da liderana. A forma de agir dos lideres adequada




Teoria e Exerccios


para manter um bom clima organizacional?

Grau de disciplina. Avalia se a organizao possui disciplinargida e que influencie o clima.

O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefasrealizadas pelos funcionrios so estimulantes ou

desestimulantes.

O ambiente de trabalho. Aqui possvel entender secaractersticas do ambiente de trabalho geram atitudes positivas

ou negativas dos funcionrios perante o trabalho.

Salrios e benefcios.Trata-se de avaliar se os funcionrios sesentem satisfeitos com os salrios e benefcios recebidos da

organizao em que trabalham.

Horrio de trabalho.Os funcionrios desenvolvem um horriode trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera

insatisfaes?

Reconhecimento.Trata-se de entender qual o reconhecimentoque os funcionrios sentem que a organizao d ao seu

trabalho bem realizado.

Motivao. uma avaliao mais geral sobre se osfuncionrios acham o trabalho motivante.

Treinamento e desenvolvimento. uma avaliao sobre seos membros da organizao sentem que tm oportunidade de

aprender e se desenvolver na organizao ou de receber

treinamentos para tal.

Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensaes de grandeinstabilidade ou estabilidade no emprego esto gerando

consequncias positivas/negativas para o clima organizacional.

Carreira e sua perspectiva. A sensao dos funcionriosquanto sua carreira atual ou futura positiva ou negativa?

Qualidade e satisfao do cliente. A organizao temcompromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfao




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de seus clientes?

Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantmrelacionamentos saudveis na organizao?

Processo decisrio. A organizao possui um processodecisrio integrado, justo, gil, participativo ou o contrrio?

Identificao com a organizao. Os colaboradores seidentificam com os valores, misso, viso e estrutura

organizacionais postos em prtica?

Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscarcompreender se a imagem da empresa boa ou ruim na viso

dos colaboradores, influenciando o clima.

Estrutura organizacional. Trata-se da percepo sobre se aorganizao oferece ou no estrutura adequada realizao do

trabalho.

Estgio de vida da organizao. A organizao est numestgio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas

possibilidades para as pessoas ou est em momentos de

declnio onde as pessoas temem por seus empregos?

Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcanados soclaros e palpveis ou so obscuros e impossveis?

Foco nos resultado.Trata-se de entender se os funcionriospercebem o foco nos resultados utilizado como algo razovel ou

algo ruim.

Comprometimento individual e organizacional.Trata-se deavaliar o quanto a organizao est comprometida com os

funcionrios e o quanto estes esto comprometidos com a

organizao.

Inovaes. O clima reage bem ou mal s inovaes de todotipo impostas pelo ambiente ou propostas pela prpria

organizao?

- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?




Teoria e Exerccios


O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o

ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.

De qualquer modo, importante que a definio do padro de clima

organizacional ideal leve em considerao o que pensam os colaboradores da

organizao, assim como as necessidades da prpria organizao:

As necessidades da organizao devem ser levadas em contaporque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das

pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.

A perspectiva dos funcionrios deve ser levada em conta poisso eles que vivem o clima organizacional. A organizao noconsegue impor um padro de clima a ser respeitado na

organizao.

- Com isso, acabamos nossos estudos sobre cultura e clima

organizacionais. Vamos agora estudar sobre motivao!

2. MotivaoMotivao o processo que move algum em direo a algo,

mediante uma ao. Este processo possui trs caractersticas intrnsecas:




Teoria e Exerccios


Intensidade: qual o esforo despendido; Direo: quais os objetivos a serem alcanados; Persistncia: por quanto tempo a pessoa consegue manter

seu esforo.

Assim, podemos dizer que, no processo motivacional, as pessoas

motivadas despendem esforos na direo de seus objetivos at que eles

sejam atingidos!

Para efeito de concurso, existem alguns aspectos gerais da motivao

que so importantes. Algumas provas, por exemplo, podem buscar a

classificao das teorias em teorias de contedoe teorias de processo:

As teorias de contedo seriam aquelas que se referem aocontedo da motivao, ou seja, o que leva o indivduo a se

motivar.

As teorias de processos seriam aquelas que se referem aoprocesso motivacional e seu funcionamento.

Pessoalmente, eu no gosto dessa classificao, pois a maioria dos

autores de administrao sequer separa as teorias dessa forma, enquanto

outros classificam de formas diferentes. Alm disso, nem todas as teorias

esto propriamente classificadas na literatura.

Para a sua prova, leve que as principais teorias podem ser

classificadas da seguinte forma:

Teorias de Contedo Teorias de Processo

Teoria da Hierarquia dasnecessidades de Maslow;

Teoria ERC (ERG), de Aldefer;

Teoria da Equidade; Teoria da Definio de

Objetivos;




Teoria e Exerccios


Teoria dos dois fatores; Teoria das necessidades de

McClelland.

Teoria da Expectncia.

Vamos agora estudar essas e outras teorias.

2.1.1. Hierarquia das necessidades de Maslow

Certamente essa uma das teorias mais conhecidas sobre amotivao humana e uma das que mais caem em concursos pblicos! Segundo

essa teoria, o ser humano est constantemente buscando saciar suas

necessidades, que podem ser classificadas na seguinte ordem, das mais

bsicas para as mais altas:

1. Fisiolgicas: necessidades mais bsicas do ser humano.Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do

corpo.2. De segurana: incluem a segurana e a proteo contra danos

fsicos e emocionais;

3. Sociais (ou afetivo-sociais):so as necessidades relativas sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeio,

amizade e de pertencimento a grupos.

4. De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores deestima internos e externos pessoa. Exemplos de fatores

internos so respeito prprio, realizao e autonomia. Exemplos

de fatores externos so status, reconhecimento e ateno.

5. Autorrealizao:trata-se do mpeto de tornar-se tudo aquiloque se deseja ser. As necessidades de autorrealizao incluem

o crescimento, alcance do prprio potencial e




Teoria e Exerccios


autodesenvolvimento. Esto relacionadas com o

desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas.

Essas necessidades compem a clssica Pirmide das

Necessidades de Maslow, que apresenta as necessidades mais bsicas na

base da pirmide, enquanto as necessidades superiores encontram-se no topo

da pirmide:

possvel agregar as necessidades fisiolgicas e de segurana como

necessidades de nvel inferior, enquanto as necessidades sociais, de estima

e de autorrealizao podem ser entendidas como necessidades de nvel

superior. Segundo Maslow, as necessidades inferiores seriam satisfeitas por

estmulos externos ao indivduo, enquanto as de nvel superior seriam

satisfeitas internamente.

preciso entender que, sob a teoria das necessidades de Maslow, as

pessoas esto motivadas para suprir suas necessidadesmais inferiores que

estiverem insatisfeitas. Assim que conseguem supri-las, buscam suprir as

necessidades do nvel imediatamente superior, at que se atinjam as




Teoria e Exerccios


necessidades de autorrealizao, onde o indivduo pode buscar cada vez mais

sua prpria satisfao.

Os pontos centrais da Teoria motivacional de Maslow so:

Existem necessidades mais bsicas do que outras, formandouma pirmide;

Primeiro as necessidades mais bsicas devem ser atendidaspara que necessidades mais avanadas apaream;

Quanto mais forte uma necessidade maior a motivao paraatend-la;

As necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento,enquanto necessidades satisfeitas no motivam o

comportamento;

As necessidades requerem um processo motivacional maisrpido medida que se desce na hierarquia, em direo as

mais bsicas.

2.1.2. Teoria ERC de AldeferPartindo do desenvolvimento terico de Maslow, Clayton Aldefer

desenvolveu a teoria ERC (Existncia-Relacionamento-Crescimento), tambm

chamada de teoria ERG. Para ela, a motivao do trabalhador tambm se

relaciona com uma hierarquia de necessidades a serem satisfeitas. Assim como

a teoria de Maslow, essa teoria tambm tem pouca comprovao emprica, o

que a torna pouco utilizada.

O mecanismo de funcionamento dessa teoria difere um pouco do da

teoria de Maslow:

Para Aldefer, existiriam apenas trs necessidades, e no cinco,como Maslow acreditava;




Teoria e Exerccios


Diferentemente da hierarquia rgida das necessidades deMaslow, para a qual cada nvel s poderia ser acionado aps o

outro estar satisfeito, a teoria de Aldefer acredita que as

diferentes necessidades podem ser ativadas ao mesmo tempo. Para Aldefer, se uma necessidade de nvel mais alto for

reprimida, o desejo de satisfazer outra necessidade de nvel

mais baixo ir aumentar. Trata-se do mecanismo chamado de

frustrao-regresso.

Na teoria ERC no h uma hierarquia segundo a qual umanecessidade inferior deva estar satisfeita para que se possa

focar numa necessidade mais elevada.

- E que necessidades so essas da Teoria ERC?

Necessidades de existncia: incluem as necessidades debem-estar fsico: existncia, preservao e sobrevivncia.

Incluem as necessidades bsicas de Maslow, ou seja, as

fisiolgicas e as de segurana.

Necessidades de relacionamento: so as necessidades derelacionamentos interpessoais, ou seja, de sociabilidade e

relacionamento social. Podem ser associadas s necessidades

sociais e os componentes externos da necessidade de estima de

Maslow.

Necessidades de crescimento: so as necessidades que oser humano tem de desenvolver seu potencial e crescer. Se

relacionam com as necessidades de realizao de Maslow e com

os componentes intrnsecos das necessidades de Estima.

2.1.3. Teoria X e Teoria Y de McGregorAs Teorias X e Y so antagnicas quanto sua viso do ser humano.

Ambas foram desenvolvidas por Douglas McGregor, de acordo com sua




Teoria e Exerccios


observao do comportamento dos gestores com relao aos funcionrios.

Para a Teoria X, os funcionrios no gostam de trabalhar e devem

ter uma superviso muito prxima para orient-los, acompanh-los ou at

coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois no sentem uma motivao

natural para o trabalho.

Para a Teoria Y, os funcionrios acham o trabalho algo to natural

quanto descansar ou se divertir. Sob esta viso, uma pessoa mediana pode

aprender a aceitar responsabilidades ou at busc-las. A superviso dos

funcionrios, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, j que

eles sentiriam uma motivao natural para o trabalho.

Na prtica, no h provas de que as referidas Teorias estejam certas

ou erradas em suas premissas e consequncias quanto motivao dos

funcionrios.

2.1.4. Teoria dos Dois Fatores de HerzbergA Teoria dos Dois Fatores de Herzberg uma das teorias

motivacionais mais importantes, sendo tambm chamada de Teoria da

Higiene-Motivao.

Segundo essa teoria, a motivao para o trabalho resulta de dois

fatores:

Fatores Higinicos: referentes ao ambiente de trabalho,tambm chamados de fatores extrnsecos ou profilticos. Eles

evitam a insatisfao caso estejam presentes. Incluem

aspectos como qualidade da superviso, remunerao, polticas

da empresa, condies fsicas de trabalho, relacionamento com

colegas e segurana no emprego;




Teoria e Exerccios


Fatores Motivacionais:referentes ao prprio trabalho, sendotambm chamados de fatores intrnsecos. So responsveis

pela existncia de satisfao dos funcionrios. Incluem aspectos

como chances de promoo, oportunidades de crescimentopessoal, reconhecimento, responsabilidades e realizao.

Voc deve entender que, para a Teoria dos 2 Fatores, a satisfao

no o oposto da insatisfao.

Na verdade, na ausncia de fatores higinicos haveria a insatisfao,

enquanto na sua presena se chegaria a um ponto neutro, chamado de no-

insatisfao.

Enquanto isso, na ausncia de fatores motivacionais haveria, quanto

a esses fatores, um estado de no-satisfao. Se eles estiverem presentes

haveria um estado de satisfao.

Ou seja:

Satisfao o oposto de no-satisfao

Insatisfao o oposto de no-insatisfao

Para que o trabalhador se sinta motivado, necessrio que ele

possua fatores extrnsecos satisfeitos (para evitar a desmotivao) e

fatores motivacionais tambm satisfeitos (para que se gere a

motivao!).

Robbins (2010) destaca que essa teoria no recebeu respaldo na

literatura, havendo vrias crticas, como:




Teoria e Exerccios


1. O procedimento utilizado por Herzberg para criar essa teoriapossuiu limitaes metodolgicas;

2. A confiabilidade da metodologia questionvel devido sinterpretaes que os pesquisadores tiveram que fazer paradesenvolv-la;

3. Herzberg no utilizou uma medida geral para a satisfao emseus estudos que levaram a desenvolver essa teoria;

4. A Teoria pressupe uma relao entre satisfao eprodutividade que no foi utilizada pela pesquisa que serviu de

base para a elaborao terica.

Apesar de todas as crticas, a teoria de Herzberg foi bastantedivulgada e bastante reconhecida pelos gestores. Alm disso, uma

queridinha em muitos concursos pblicos!

2.1.5. Teoria das Necessidades de McClelland

De acordo com a teoria de McClelland existem trs necessidades queservem de base para o comportamento:

Necessidade de realizao:trata-se da busca da excelncia,da realizao em relao a determinados padres e do mpeto

pelo sucesso. Tambm conhecida pelo nome em ingls need

for achievementou sua sigla nAch.

Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuirpoder para fazer com que os outros se comportem de um modoque no o fariam naturalmente. Tambm conhecida pelo

nome em ingls need for powerou simplesmente nPow.

Necessidade de afiliao: trata-se da vontade de possuirrelacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Tambm

conhecida em ingls por need for affiliation, ou simplesmente




Teoria e Exerccios


nAff.

As principais concluses que se pode tirar dessa teoria so:

1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tembastante responsabilidade, um grau mdio de riscos e bastante

feedback;

2. Uma grande necessidade de realizao no faz de algum,necessariamente, um bom gestor. Isso acontece porque

pessoas preocupadas demais em realizar no costumam se

importar tanto em fazer com que os membros de uma equipe

melhorem seu desempenho. Os bons gerentes gerais nocostumam ter uma alta necessidade de realizao.

3. As necessidades de poder e afiliao esto intimamente ligadasao sucesso gerencial. Os melhores gestores so aqueles que

possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de

afiliao. Pode-se considerar que uma grande motivao pelo

poder requisito para a eficcia administrativa.

Trata-se, como se v, de uma teoria com bastante suporte, mas quepossui dificuldades em se operacionalizar, dado que custoso e demorado

conseguir identificar as necessidades do indivduo sob esta teoria, j que elas

so subconscientes.

2.1.6. Teoria do Estabelecimento de ObjetivosO foco central da Teoria do Estabelecimento de Objetivos, originada

dos estudos de Edwin Locke que o estabelecimento de objetivos a maior

fonte de motivao para o trabalho de um funcionrio.




Teoria e Exerccios


Sob a perspectiva dessa teoria, o objetivo, uma vez estabelecido,

direciona o funcionrio para o seu atingimento, dizendo para ele o que precisa

ser feito e qual o esforo que dever ser gasto para isso.

Alguns pontos chamam a ateno sobre a Teoria do Estabelecimento

de Objetivos:

1. O desempenho melhorado por objetivos especficos, nopor ideias genricas como d o mximo de si;

2. Objetivos difceis podem melhorar o desempenho mais doque os objetivos fceis, desde que eles tenham sido aceitos

pelo funcionrio.3. Outro ponto que melhora o desempenho o feedback, pois

este serve como um guia para o comportamento e ajuda a

perceber as discrepncias entre o objetivo e o desempenho. Ele

funciona especialmente bem quando no for externo, mas sim

autogerenciado pelo funcionrio. Nesse ultimo caso, o

funcionrio teria acesso a informaes sobre seu prprio

desempenho e no precisaria de ningum lhe dando feedback,

pois ele prprio poderia gerenci-lo;

4. O comprometimento com o objetivo um dos pressupostosda Teoria, pois o funcionrio precisa acreditar queconsegue

atingir o objetivo e precisa tambm querer alcan-lo. O

comprometimento tende a ser maior quando o compromisso

pblico, quando se podem controlar os resultados e quando os

objetivos so autoestabelecidos em vez de ditados por

terceiros.5. As caractersticas das tarefasque favorecem uma melhoria

de desempenho pelo estabelecimento de objetivos so as

seguintes: tarefas simples(e no complexas), conhecidas(e

no novas) e independentes (e no interdependentes). Para

tarefas que dependam do grupo, e no do indivduo, o ideal




Teoria e Exerccios


estabelecer objetivos para o grupo.

6. A cultura nacional tambm exerce grande influncia sobre amotivao advinda do estabelecimento de objetivos. Em pases

com cultura voltada ao desempenho individual, como EstadosUnidos e Canad, o estabelecimento de objetivos difceis tende

a motivar mais, enquanto em culturas coletivistas e com grande

distncia do poder, como o Brasil e a Frana, objetivos

moderadamente difceis podem ser mais apropriados.

- Para a sua prova, preciso ter em conta ainda que o

estabelecimento de objetivos pode trazer desvantagens, como o foco excessivo

nos padres e resultados e a falta de percepo das mudanas que acontecemno ambiente.

Em resumo, para essa teoria, estabelecer objetivos especficos e

desafiadores o melhor que os gestores podem fazer para gerar a motivao

necessria para que os funcionrios melhorem o seu desempenho no trabalho.

2.1.7. Teoria do ReforoEstabelece que o comportamento do indivduo ser resultado de

estmulos do ambiente (os reforos).

A aplicao da Teoria do Reforo na gesto , em grande parte,

decorrente dos estudos de Skinner sobre o condicionamento operante. Para

ele, se as pessoas fossem submetidas a consequncias positivas em

decorrncia de um comportamento desejado, elas tenderiam a adotar esse

comportamento de forma mais frequente.

Assim, no se trata, em sentido estrito, de uma teoria motivacional,

uma vez que no considera aspectos internos ao individuo diretamente, mas

apenas seu comportamento como resposta a estmulos ambientais que podem




Teoria e Exerccios


ser controlados pela organizao.

2.1.8. Teoria da EquidadeA teoria da equidade fcil de aprender e possui uma abordagem

bastante intuitiva. Segundo ela, as pessoas comparam os benefcios

(resultados) que obtm atravs de determinado nvel de esforo

(investimentos), com os benefcios e esforos empreendidos por outras

pessoas. Ao comparar, as pessoas podem se perceber em uma das seguintes

situaes:

Injustia por ser sub-recompensado: quando a relaoresultados/investimentos do funcionrio menordo que a que

ele observa em terceiros. O funcionrio acha que merecia mais

recompensas.

Equidade ou justia: quando a relaoresultados/investimentos do funcionrio igual observada em

terceiros. Injustia por ser sobrerrecompensado: quando a relao

resultados/investimentos do funcionrio maior do que a que

ele observa em terceiros. O funcionrio acha que recebe mais

recompensas do que merece.

Quando os funcionrios percebem que esto passando por algum tipo

de injustia, possvel esperar que eles escolham uma dentre as seguintes

alternativas como forma de restaurar o senso de equidade percebida:

1. Modificar os insumosque investe na atividade (por exemplo,realizar menos esforos para que receba benefcios de acordo

com o esforo realizado);

2. Modificar as recompensas (por exemplo, fazendo com que




Teoria e Exerccios


ganhe mais comisso por vender mais peas em uma loja,

independentemente de perceber que o cliente vai devolver as

mercadorias por no lhe servirem);

3. Rever sua autoimagem (por exemplo, quando o funcionrioachava que produzia muito e deveria receber mais por isso e

passa a achar que, na verdade, no produz tanto quanto

pensava antes. Assim, o que recebe de volta da empresa passa

a lhe parecer justo);

4. Rever a percepo que possui de terceiros (por exemplo,quando o funcionrio achava que recebia o mesmo que um

colega que trabalhava muito menos, ele pode passar a pensar

que, no fundo, o colega dele no trabalha to pouco assim, a

fim de justificar a mesma remunerao);

5. Buscar outra referncia(por exemplo, quando o funcionrioacha que a pessoa com quem ele est se comparando no

comparvel sua situao por algum motivo, levando o mesmo

a se comparar com outro indivduo);

6. Abandonar a situao (por exemplo, pedir para sertransferido de funo ou at mesmo pedir demisso).

Para a Teoria da Equidade, existem diferentes pontos de referencia

que os funcionrios podem adotar quando esto fazendo essas comparaes.

Eles so os seguintes:

Prprio-interno: o ponto de comparao, nesse caso, oprprio funcionrio, quando ocupava outra posio dentro da

mesma organizao;

Prprio-externo: o ponto de comparao, nesse caso, oprprio funcionrio quando ocupava uma posio dentro de

outra organizao;




Teoria e Exerccios


Outro-interno: o ponto de comparao, nesse caso, outrofuncionrio que ocupa uma funo dentro da mesma

organizao;

Outro-externo: o ponto de comparao, nesse caso, outrofuncionrio que ocupa uma funo em outra organizao.

Para terminar a viso dos pontos mais importantes dessa teoria com

foco no seu concurso, temos que considerar que a sua evoluo tem se

concentrado em buscar compreender o que seria a equidade, ou justia, na

percepo do funcionrio. Nesse sentido, so trs as dimenses de justia (que

compem uma quarta e ltima dimenso) conforme relacionado a seguir:

1. Justia atributiva (ou distributiva): refere-se percepode que o resultado obtido foi justo. o conceito clssico

enfocado pela Teoria da Equidade.

2. Justia processual:trata da percepo de justia no processoutilizado para determinar o resultado recebido. Envolve o

sentimento dos funcionrios de que eles exercem algum

controle sobre os processos e de que explicaes so dadas

para as recompensas oferecidas pela organizao.

3. Justia interacional: a percepo do funcionrio de que tratado com dignidade e respeito. Est ligada justia nas

interaes entre funcionrios e gestores.

4. Justia organizacional: o resultado das trs dimenses dajustia tomadas em conjunto. Trata-se da percepo, pelo

funcionrio, de que o ambiente de trabalho justo como um

todo para se trabalhar. A tendncia se olhar a equidade cadavez mais com foco na justia organizacional.




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2.1.9. Teoria da ExpectativaA Teoria da Expectativa (tambm chamada de Expectncia ou Teoria

Contingencial da Motivao), de Victor Vroom, uma das teorias da motivao

mais amplamente aceitas para o contexto organizacional atual.

Sua ideia central a seguinte: os funcionrios ficaro motivados para

um trabalho quando acreditarem que seu esforo gerar o desempenho

esperado pela organizao e que esse desempenho far com que ele receba

recompensas da organizao, que serviro para a satisfao de suas metas

pessoais.

Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em trs

pontos centrais. Assim, as relaes que influenciam a motivao do funcionrio

na organizao so as seguintes:

1.Relao esforo-desempenho (Expectncia/Expectativa):trata-se da crena do funcionrio de que seu esforo gerar o

desempenho esperado e que esse resultado ser percebido pela

organizao em sua avaliao de desempenho;2.Relao desempenho-recompensa (Instrumentalidade):

trata-se da crena de que ao atingir os objetivos fixados para

si, o funcionrio receber recompensas da organizao, como

remunerao varivel, bnus, folgas, etc.;

3.Relao recompensa-metas pessoais (Valncia): trata-sedo grau em que as recompensas que o funcionrio recebe da

organizao servem para que ele possa atingir suas prprias

metas pessoais.

- Vou dar um exemplo para voc, amigo(a) concurseiro(a):

Se uma pessoa deseja ter renda para fazer ao menos uma viagem

internacional por ano, pode ficar motivada para estudar para um concurso




Teoria e Exerccios


atendidas as seguintes condies:

1. Se acreditar que o esforo de estudar far com que faa boasprovas (esforo-desempenho);

2. Se acreditar que, fazendo uma boa prova, estar concorrendoem um concurso justo, sem fraudes, e que isso levar

nomeao e consequente recepo de benefcios do trabalho

como renda e frias (desempenho-recompensa);

3. Se acreditar que, uma vez nomeado, ter recompensasorganizacionais (renda, frias, etc.) o suficiente para atingir a

meta pessoal de realizar ao menos uma viagem internacional

por ano (recompensa-metas pessoais).

Entendeu agora?! Ficou fcil, no foi!?

- Por hoje ficamos por aqui com a teoria! Espero que voc

tenha gostado da aula, e que paticipe do curso!

Vejo voc na prxima aula!

Um abrao!

Prof. Carlos Xavier.

www.facebook.com/professorcarlosxavier




Teoria e Exerccios


3. Questes comentadas1. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e

tabus so componentes

a) das variveis estratgicas no controlveis.

b) dos objetivos e metas.

c) do planejamento estratgico organizacional.

d) da gesto por competncias.

e) da cultura organizacional.

Comentrio:

A cultura organizacional composta por diversas coisas. So

pressuposies bsicas, valores compartilhados, artefatos e padres de

comportamento aprendidos e socialmente aceitos. As histrias, rituais,

smbolos materiais e linguagem utilizada pela organizao tambm so parte

da cultura organizacional, servindo inclusive para que ela seja transmitida aos

funcionrios.Assim, valores, ritos, mitos e tabus so componentes da cultura

organizacional!

GABARITO: E

2.(FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relao gesto doclima organizacional.

I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes

da cultura das organizaes.

II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma

cultura na organizao como um todo.




Teoria e Exerccios


III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado

pelo comportamento dos indivduos na organizao.

IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno,

que varia segundo a motivao dos agentes.

V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais

tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser

administradas tanto a curto quanto a mdio prazo.

a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Comentrio:

ITEM I. Errado. Na verdade, o clima organizacional reflexo da

cultura como um todo, e no apenas de aspectos conflitantes.

ITEM II. Est certo. o que acabei de dizer no item anterior!

ITEM III. Certo. O clima organizacional tanto influencia quanto

influenciado pelo comportamento das pessoas e sua motivao, de maneira

cclica.

ITEM IV. Certo. O clima organizacional permite que o ambiente

interno seja mapeado, uma vez que mais facilmente perceptvel pela

organizao.ITEM V. Certo. Mudanas na cultura organizacional acontecem entre

um prazo de mdio a longo, apesar de a cultura tender a manter a sua

personalidade. J a mudana do clima organizacional pode acontecer em

prazos mais curtos, atravs de intervenes especficas da organizao.

GABARITO: E.




Teoria e Exerccios


3.(FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008) Considere as afirmaessobre o conceito de clima organizacional.

I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis

psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso

transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas

avaliam recompensas e todas as diferentes formas de

reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas

contribuies que esto prestando ao exercer diferentes

funes.

II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar osvalores, normas e crenas mobilizados pelos membros da

organizao em suas relaes com as lideranas.

III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes

dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas

funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos

humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira),

modelo de gesto adotado pela organizao, natureza dotrabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de

identificao com a organizao e clareza de objetivos.

IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes

de todos os membros da organizao, alm de parceiros e

clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando

em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas.

V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao

fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores

internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao

das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores.




Teoria e Exerccios


So verdadeiras APENAS as afirmaes

a) I, II e V.

b) III.

c) I e III.

d) I e IV.

e) I, III e V.

Comentrio:

ITEM I. Certo. A pesquisa de clima de fato permite ligar as variveis

psicolgicas s organizacionais, considerando as transaes do tipo

recompensaxesforos.

ITEM II. Errado. A alternativa muito restritiva ao falar apenas nas

relaes com as lideranas, quando existem diversos outros aspectos que

podem ser avaliados nas pesquisas de clima organizacional.

ITEM III. Certo. So varias as dimenses das pesquisas de clima

organizacional. Todas as variveis relacionadas no item, de fato, podem ser

medidas por meio de uma pesquisa de clima.

ITEM IV. Errado. As pesquisas de clima organizacional so realizadas

em mbito interno da organizao, no devendo incluir parceiros e clientes,

por exemplo. A questo tentou confundir voc com um tipo de avaliao de

desempenho!

ITEM V. Errado. Realmente, no tem nada a ver! Ele mistura o

assunto clima organizacional com a Matriz SWOT.

GABARITO: C.




Teoria e Exerccios


5.(FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011) Em relao gestode clima organizacional no ambiente corporativo,

INCORRETO afirmar:

a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores,atitudes e padres de comportamento, formais e informais,

existentes em uma organizao.

b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar

aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da

organizao e orientam os planos de ao para melhoria do

clima e da produtividade da empresa.

c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a

cultura com as aes efetivas da organizao, integrar os

diversos processos e reas funcionais, otimizar a comunicao e

identificar as satisfaes e insatisfaes do pblico interno.

d) A gesto de clima organizacional refere-se ao

comprometimento dos funcionrios determinarem, com o auxlio

de especialistas na rea de comportamento, de relacionamento

social e de RH, um resultado padro ideal da satisfao de seus

colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo empresa.

e) O padro ideal de satisfao refere-se a aspiraes pessoais,

motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao,

horrio de trabalho, relacionamento hierrquico e profissional,

dentre outros fatores que podem ser acrescidos pesquisa do

clima organizacional.

Comentrio:

Ateno, pois a questo busca a alternativa incorreta!

Vamos procur-la:

ALTERNATIVA A: CERTA! O clima tudo isso mesmo!

ALTERNATIVA B: CERTA! O conceito de clima organizacional, quando

aplicado organizao, buscar a melhoria do clima e da produtividade, como




Teoria e Exerccios


diz a alternativa!

ALTERNATIVA C: CERTA! Esta alternativa traz diversas variveis que

influenciam o clima organizacional. Ao modificar essas variveis, se est

aplicando o conceito de clima! a perspectiva da FCC!ALTERNATIVA D: ERRADA! A RESPOSTA! Est bastante confusa ao

longo da alternativa, deixando margem para interpretaes duplas, mas fica

completamente errada ao chegar ao final e falar em mapeamento do ambiente

EXTERNO.A realizao de pesquisas de clima feita no ambiente interno!

ALTERNATIVA E: CERTA! Trata-se de algumas das variveis que

influenciam o clima e que podem ser avaliadas em uma pesquisa de clima.

GABARITO: D.

6.(FCC/AL-SP/AGENTE TCNICO/2010) Com relao aoclima organizacional de uma empresa, considere as

afirmativas abaixo.

I. Uma mesma situao ser, em determinado momento,

percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de

colaboradores de uma organizao.II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado

pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e

atenda aos anseios dos colaboradores da organizao.

III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do

clima organizacional de comum acordo com os colaboradores,

que so representados, no processo, por equipes formadas por

colaboradores indicados pelo quadro funcional.

IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe

representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente

alinhada aos objetivos da direo.

V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a

direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao




Teoria e Exerccios


dos interesses dos colaboradores da organizao.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) I, II, III e V.

b) I e III.c) I, III e V.

d) II, III e IV.

e) II e V.

Comentrio:

Vamos analisar cada um dos itens:

ITEM I. Certo. natural que as pessoas percebam as coisas de

maneiras diferentes, apesar de ser a mesma situao.

ITEM II. Errado. A direo da empresa no pode simplesmente

determinar o padro ideal de clima organizacional sem que ele agrade aos

funcionrios, uma vez que so esses ltimos que vivem e tambm

influenciam e so influenciados pelo clima.

ITEM III. Certo. A direo deve estar de comum acordo com os

funcionrios para determinar o clima. Alm disso, so os prprios funcionrios

que tem que indicar seus representantes para esse fim. isso que deve ser

entendido por quadro funcional.ITEM IV. Errado. A equipe representativa dos colaboradores no

precisa, necessariamente, estar alinhada aos interesses da direo. O que

necessrio que esta equipe e a direo entrem em acordo!

ITEM V. Errado. Nem 8, nem 80, diria minha av! O importante

que a organizao alinhe os seus prprios objetivos (atravs da sua direo),

com os interesses dos colaboradores. Se o foco for apenas satisfazer os

interesses dos colaboradores a organizao no estar buscando os prprios

interesses!

GABARITO: B.

7.(FCC/2010/DPE/ADMINISTRADOR) O climaorganizacional mostra-se positivo quando




Teoria e Exerccios


correto o que consta APENAS em

a) I e II.

b) II, III e IV.

c) III e IV.d) I, II e IV.

e) I e III.

Comentrio:

Vamos analisar cada um dos itens:

ITEM I. Certo. A cultura um conjunto de valores, expectativas,

comportamentos aprendidos, etc., aprendidos e compartilhados por meio de

lendas, rituais, cerimnias, histrias, smbolos materiais, linguagem, etc.

ITEM II. Certo. A cultura inclui vrios elementos em diferentes nveis,

todos includos no item em apreo.

ITEM III. Errado. Cultura organizacional, na verdade, corresponde s

prioridades que se d no desempenho da funo, incluindo todos os aspectos

mencionados.

ITEM IV. Errado. A cultura organizacional pode ser utilizada para

alcanar os objetivos da organizao.

GABARITO: A.

9.(FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de culturaorganizacional composto de trs dimenses: material,

psicossocial e

a) tcnica.

b) ideolgica.

c) conceitual.

d) sinergia.

e) de papis.

Comentrio:

As trs dimenses da cultura organizacional, segundo Kanaane




Teoria e Exerccios


(1999), so: a material, psicossocial e a ideolgica.

GABARITO: B

10. (FCC/ANALISTA/BACEN/2006) As culturas no setransformam totalmente em outras culturas. Uma vez

existentes, sempre mantero traos desenvolvidos,

valores essenciais, o que corresponde

a) s competncias da cultura.

b) empatia da cultura.

c) s crenas da cultura.

d) personalidade da cultura.

e) s habilidades da cultura.

Comentrio:

Os traos e valores essenciais da cultura, que sero mantidos

independentemente de eventuais mudanas culturais representam a

personalidade da cultura.

GABARITO: D.

11. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gesto da mudana dacultura organizacional de uma empresa

a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no

pensamento e no comportamento das pessoas.

b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s

estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser

modificados.

c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas

em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados.

d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao

nunca se interessam pela mudana.




Teoria e Exerccios


e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso

de todos os setores.

Comentrio:

Certamente no poderamos dizer que a mudana da cultura impossvel, ento as alternativas B e D esto, desde j, eliminadas.

A alternativa E fala que a mudana cultural exige consenso. Isto est

errado.

A alternativa C diz que os pressupostos no podem ser alterados.

Isso tambm est errado.

A alternativa A diz que a mudana difcil e d uma boa razo:

difcil mudar coisas implcitas no pensamento das pessoas. Est certa!

GABARITO: A.

12. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Em tempos deturbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de

uma empresa deve ser

a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para

tornar a organizao mais eficiente.b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais

importante do que a adaptao da organizao s mudanas

externas.

c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda

organizao confrontada com os desafios da globalizao.

d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e

normas da organizao que podem ser mobilizados para

enfrentar os desafios do ambiente externo.

e) constantemente atualizada atravs da introduo de

tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais

voltados avaliao de competncias.

Comentrio:




Teoria e Exerccios


A cultura organizacional possui grande estabilidade, s podendo ser

modificada no mdio-longo prazo. Assim, ambientes de turbulncia e

instabilidade no curto prazo no devem motivar grandes mudanas culturais,

mas sim a mobilizao da cultura, em seus aspectos mais adequados ao caso,de modo a enfrentar os desafios que o ambiente proporciona.

GABARITO: D

13. (FCC/DPE-SP/AGENTE/2010) Pode-se concluir dadefinio de cultura organizacional como produto do

aprendizado pela experincia comum de um grupo que

a) o importante identificar as regularidades observadas no

comportamento dos indivduos.

b) sempre existem valores dominantes numa organizao que

caracterizam sua cultura organizacional

c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as

polticas da organizao.

d) as normas que envolvem os grupos de trabalho sodeterminantes da sua cultura.

e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao,

distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.

Comentrio:

A cultura organizacional pode ser considerada sob o lado da cultura

dominante, que representa os valores mais profundamente compartilhados por

toda a organizao, e sob a perspectiva das subculturas, que so culturas que

esto dentro da cultura organizacional geral e distinguem grupos de pessoas,

departamentos, etc.

Assim, como previsto pela alternativa E, possvel dizer que pode

haver culturas diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro

de uma cultura mais ampla.




Teoria e Exerccios


GABARITO: E.

14. (FCC/MP-PE/TCNICO/2012) A teoria da hierarquiadas necessidades parte do princpio de que as pessoas

so motivadas continuamente pela satisfao de suas

necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As

necessidades que tm relao com as possibilidades de

desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas

so conhecidas por:

a) auto-realizao.

b) estima e prestgio.

c) sociais.

d) segurana.

e) fisiolgicas e de sobrevivncia.

Comentrio:

A teoria da hierarquia das necessidades analisada pela questo a

Teoria da Pirmide de Necessidades de Maslow.

Nessa teoria, as necessidades que se relacionam com odesenvolvimento de capacidades e talentos das pessoas so as necessidades

de autorrealizao.

GABARITO: A.

15. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Dentre as teorias damotivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que

os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os

funcionrios a fim de motiv-los e, numa segunda viso,

acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis,

no precisam ser coagidas ou controladas para ter um




Teoria e Exerccios


bom desempenho, a teoria

a) da motivao e higiene.

b) da hierarquia das necessidades.

c) X e Y.d) dos motivos humanos.

e) do reforo positivo e de averso.

Comentrio:

A teoria da motivao que sugere que os gerentes devem coagir e

controlar os funcionrios para motiv-los a Teoria X, uma vez que, para ela,

os funcionrios so preguiosos e no gostam de trabalhar.

J para a Teoria Y, os funcionrios gostam de trabalhar e de assumir

responsabilidades, assim, uma superviso branda faz com que eles se sintam

melhor e apresentem melhor desempenho.

Como vimos, o comando da questo faz referncia s Teorias X e Y

de McGregor.

GABARITO: C

16. (FCC/BACEN/ANALISTA/2006) Para Herzberg, osfatores que determinam a motivao so a realizao, o

reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o

avano e o crescimento. Em outra dimenso esto os

fatores que determinam a desmotivao, quando no so

atendidos de acordo com as expectativas dos

empregados, ou fatores de higiene. pertinente, ento,

afirmar que:

I. o contedo de uma tarefa mais importante para a

motivao dos trabalhadores do que a ambincia em que ela se

desenvolve.

II. a concesso, em nveis adequados, de fatores higinicos,

como segurana, salrio e status, importante para evitar que




Teoria e Exerccios


os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal

concesso, motivao.

III. para que os trabalhadores se sintam motivados a

desempenhar as suas tarefas preciso que se d constanteateno a fatores como reconhecimento, responsabilidade e

desenvolvimento individual, alm da definio adequada da

tarefa em si.

correto o que consta em

a) I e II, apenas.

b) I, II e III.

c) I e III, apenas.

d) II, apenas.

e) II e III, apenas.

Comentrio:

Vamos analisar cada um dos itens, tendo em conta a Teoria dos Dois

Fatores de Herzberg:

ITEM I. Certo. O contedo da tarefa um fator intrnseco e

motivador, enquanto o ambiente de trabalho um fator extrnseco e que

apenas evita a desmotivao, no chegando a motivar.ITEM II. Errado. De fato, a concesso de fatores higinicos como os

citados importante para evitar desmotivao. Apesar disso, eles no chegam

a gerar motivao!

ITEM III. Certo. Para que os trabalhadores se sintam motivados

importante que possuam fatores intrnsecos e extrnsecos satisfeitos. isso

que est dito na questo. Est certo!

GABARITO: C.

17. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) Na gestocontempornea, uma poltica de motivao dos

funcionrios deve




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a) proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho,

reduzindo assim as emoes fortes.

b) compreender e tolerar os erros, priorizando o bem estar de

todos na sociedade e na organizao.c) garantir estabilidade e segurana no trabalho, por meio de

programas de benefcios pessoais e principalmente corporativos.

d) levar em considerao a existncia das diferenas individuais

e culturais dentro da organizao.

e) controlar e punir os comportamentos individualistas e a

transgresso de normas e expectativas da organizao.

Comentrio:

Trata-se de uma questo bastante rara em provas da FCC, pois pede

aspectos bem genricos sobre o tema. Aqui preciso voc pensar sobre

como as organizaes devem buscar motivar os funcionrios hoje em dia

(viso contempornea). Vamos ver cada uma das alternativas:

ALTERNATIVA A. Errada. As organizaes devem, na verdade,

proporcionar um nvel de desafios adequado a cada um para que os

funcionrios se sintam motivados.

ALTERNATIVA B. Errada. Priorizar o bem estar no deve ser o foco. Aorganizao no um clube de campo. Ela deve priorizar os resultados.

ALTERNATIVA C. Errada. A estabilidade no deve ser garantida no

modelo ocidental de gesto (apesar disso, os japoneses consideram que a

estabilidade muito importante!). Apesar da dvida, a estabilidade no

poderia ser garantida por meio de programas de benefcios, como proposto

pela questo.

ALTERNATIVA D. Certa! As organizaes devem considerar que cada

pessoa diferente, por isso deve ser tratada de forma diferente inclusive na

fixao de seus objetivos pessoais, pois eles devem ser adequados s

capacidades de cada um!

ALTERNATIVA E. A transgresso de normas e expectativas deve ser

tolerada quando seu grau de impacto negativo for pequeno. Pequenas




Teoria e Exerccios


transgresses s normas podem, inclusive, gerar grandes inovaes

organizacionais!

GABARITO: D.

18. (FCC/TRT8/ANALISTA/2010) Indivduos cujanecessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar

pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as

coisas melhores e situaes onde possam assumir a

responsabilidade de encontrar solues para os

problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das

Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas

cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de

a) poder.

b) afiliao.

c) realizao.

d) autoestima.

e) segurana.

Comentrio:A Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland divide as

necessidades em:

Necessidade de realizao:trata-se da busca daexcelncia, da realizao em relao a

determinados padres e do mpeto pelo sucesso.

Tambm conhecida pelo nome em ingls need for

achievementou sua sigla nAch.

Necessidade de poder: trata-se da necessidadede possuir poder para fazer com que os outros se

comportem de um modo que no o fariam

naturalmente. Tambm conhecida pelo nome em

ingls need for powerou simplesmente nPow.




Teoria e Exerccios


Necessidade de afiliao:trata-se da vontade depossuir relacionamentos interpessoais prximos e

amigveis. Tambm conhecida em ingls por

need for affiliation, ou simplesmente nAff.Assim, fica claro que o que a questo busca a descrio da

necessidade de realizao.

GABARITO: C.

19. (FCC/SEFAZ-SP/AGENTE/2006) A teoria de motivaono trabalho de Herzberg dividida em duas categorias:

fatores motivadores e fatores de higiene. correto

afirmar:

a) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento so

fatores de higiene.

b) Fatores motivadores tm relao com o ambiente e fatores

de higiene tm relao com o trabalho em si.

c) Reconhecimento do desempenho um fator de higiene.

d) Dinheiro, status e segurana so fatores motivadores.e) Fatores motivadores tm relao com o trabalho em si e

fatores de higiene tm relao com o ambiente.

Comentrio:

Vocs ainda se lembram?! A Teoria de Herzberg aquela que divide

os fatores do trabalho em dois: os fatores higinicos, que so aqueles

relacionados ao ambiente de trabalho e impedem a insatisfao, e os fatoresmotivacionais, que so os ligados diretamente ao trabalho e que geram a

satisfao.

Assim, no h muitas dvidas a serem sanadas, pois a alternativa E

retrata sem rodeios a diviso desses fatores.




Teoria e Exerccios


GABARITO: E.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa de prestaode servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas

metas de contratos elevadas em um tero por um novo

grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de

pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram

indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar

mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo,

foram tomadas algumas medidas que provocaram altamotivao na maioria dos funcionrios e permitiram que

as metas definidas fossem alcanadas.

Com base nessa situao hipottica e luz das teorias

motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a

medidas que permitem o alcance desses resultados

positivos.

20. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os dirigentes devem terusado como principal estratgia a ameaa de demisso

daqueles que no se engajassem nas novas metas.

Comentrio:

A ameaa de demisso gera uma piora nos fatores extrnsecos ao

trabalho, gerando insatisfao. Neste caso, no seria possvel esperar melhoria

no desempenho, por isso a alternativa est errada.

GABARITO: ERRADO.




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21. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Podem ter sidodefinidas metas individuais a partir de estudo realizado

acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se

uma expectativa de resultado um pouco maior que a atento apresentada pelo empregado.

Comentrio:

Metas de melhoria de desempenho, quando tidas como factveis pelos

funcionrios, podem gerar motivao para o trabalho e melhoria no

desempenho.

No caso em questo, as metas foram estipuladas a partir de estudo

realizado sobre o desempenho prvio de cada candidato, o que garante uma

aderncia das metas realidade.

GABARITO: CERTO.

22. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) As metas individuaispodem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da

administrao ter sido a definio de estratgias de

punio para aqueles que no alcanassem os resultados

esperados.

Comentrio:

As metas individuais devem ser ampliadas em funo da capacidadede execuo de cada um, para que possam parecer factveis aos colaboradores

e, ao mesmo tempo, possam representar desafios individuais.

Alm disso, estratgias de recompensas positiva

aula 00 - noções de administração e gestão de pessoas p trf5 - técnico

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