gestao de pessoas aula 04

NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS TRF 5ª REGIÃO - 2012

Prof.ª Elisabete Moreira “A dor é inevitável, o sofrimento é opcional”

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TRF 5ª REGIÃO - 2012

NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS PROFª. ELISABETE MOREIRA

SUMÁRIO

1. Gestão de Pessoas. Conceitos. Estratégias de RH. 2. Seleção. 3. Treinamento 4. Gestão de desempenho: conceitos, objetivos, métodos. 5. Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos. Clima organizacional. 6. Motivação. 7. Liderança e Chefia. 8. Gestão de conflitos. 9. Aprendizagem organizacional. 10. Educação a distância. 11. Gestão da Mudança Organizacional. 12. Qualidade no Atendimento ao Público. 13. Trabalho em Equipe e relacionamento interpessoal.

1. Gestão de Pessoas

A área de Recursos Humanos é uma especialidade que surgiu do crescimento e complexidade das

tarefas organizacionais. Estuda e estabelece o conjunto de políticas e práticas de uma organização para orientar o

comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho, oferecendo os meios e os serviços de apoio.

É interdisciplinar, contingencial, situacional, adaptável, flexível e sistêmica (sistema aberto).

Evolução de Gestão de Pessoas

A área de gestão de pessoas acompanhou a evolução das organizações, apresentando em cada período as seguintes características:

• Estrutura piramidal, centralizadora, funcional, burocrática, rígida, inflexível, mecanicista; Era Industrial Clássica: de 1900 a 1950

• Cultura com foco no passado, tradicional, teoria X, pessoas como recursos e instrumentos de produção e fornecedores de mão-de-obra;

• Ambiente estável, previsível, com poucas mudanças; • Departamento de Pessoal ou de Relações Industriais.

• Estrutura matricial, com unidades de negócios, flexível, inovadora, dinâmica; Era Neoclássica: de 1950 a 1990

• Cultura com foco no presente, na competitividade, na mudança e transição; • Pessoas como recursos que precisam ser administradas; • Departamento de Recursos Humanos.

• Estrutura descentralizada, virtual, em rede, equipes multifuncionais, atividades provisórias, baseada em missões e objetivos, flexível, inovadora, dinâmica, adhocrática e orgânica;

Era da Informação: após 1990

• Cultura com foco no futuro, competitividade, mudança, transição, turbulência, conhecimento e criatividade, teoria Y;

• Pessoas inteligentes e proativas, fornecedoras de conhecimento e competências, como parceiros; • Departamento de Gestão de Pessoas.

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• Antes de 1930: uma na fase pré-jurídico-trabalhista;

Evolução da gestão de pessoas nas empresas brasileiras:

• Década de 1960: foi surgindo um novo RH, com uma nova visão, com enfoque voltado mais para mudanças, produtividade e gestão de processos;

• No ano 2000: uma fase de Gestão Estratégica.

• Objetivo societário: ser socialmente responsável frente aos desafios da sociedade;

Objetivos: (fora dela)

• Objetivo organizacional: ser um prestador de serviços a toda a organização;

• Objetivo funcional: manter a contribuição em um nível apropriado;

• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais, mantendo e retendo-os para que possam contribuir para a organização.

• Hoje deve ser visto como um consultor de áreas específicas, cuja responsabilidade é da linha e a função de staff.

Formas de Atuação

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• Responsabilidade de linha: a administração do pessoal cabe ao gerente que decide pelas admissões, promoções, avaliação de desempenho.

• Função de Staff: o órgão de RH proporciona orientação, regras, regulamentos sobre como administrar seus subordinados. Presta serviços especializados como recrutamento, seleção, treinamento, informações e recomendações para que a linha tome decisões.

Processos de RH

• Movimentação: inclui captação, internalização, transferências, promoções, expatriação, recolocação.

• Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho.

• Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades.

Estratégias de RH – como diferencial competitivo:

Hoje, a área de RH deve realizar o planejamento estratégico alinhando-se à missão, visão, valores, objetivos e estratégias organizacionais. Realizar análise externa e interna, integrar os cargos aos novos perfis e desenvolver programas de treinamento, desenvolvimento e educação com vistas à obtenção de resultados estratégicos.

• A área deve ser vista a partir das seguintes perspectivas: foco estratégico (longo prazo), operacional (dia-a-dia) e atividades de processo – pessoa.

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As pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares.

• Visa a desenvolver:

• Capital humano - Talento que agrega valor.

• Capital social: capital humano em rede, formal ou informal, gerado através das redes de relacionamentos entre os indivíduos e instituições (baseadas na confiança, cooperação e inovação, facilitando o acesso à informação e ao conhecimento).

• Gestão do conhecimento: capital intelectual – ativos intangíveis da organização – habilidades, competências e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a missão e visão.

• Competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders, gerando vantagem competitiva.

• A Gestão Estratégica de RH deve proporcionar motivação que agem no médio e longo prazo, que afetam a maneira de encarar o trabalho, a partir das seguintes ações:

1. Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais;

2. Estimular relacionamentos confiantes e colaborativos;

3. Propiciar condições financeiras, físicas e psicológicas que permitam qualidade de vida;

4. Propiciar motivação centrada no compromisso com as metas e objetivos estratégicos da organização e da equipe.

• Uma gestão eficaz de RH satisfaz e motiva o trabalhador, pois ele pode estar satisfeito, mas não necessariamente motivado.

• A AERH deve trabalhar os líderes e o sistema de valores com as seguintes premissas no âmbito organizacional:

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- Credibilidade: credibilidade a todos os membros da estrutura; - Sintonia: plano bem sintonizado com as necessidades sentidas em todos os níveis da organização; - Respeito: deve existir um sentimento de respeito mútuo.

• Desenvolvimento mútuo: permite à empresa e às pessoas atuarem em realidades cada vez mais complexas;

Valores Subjacentes em Gestão de Pessoas:

• Satisfação mútua: ajuste entre os objetivos estratégicos da organização e o projeto profissional e de vida das pessoas;

• Consistência no tempo: a gestão de pessoas deve oferecer parâmetros estáveis no tempo, para que a empresa e as pessoas possam situar-se em diferentes circunstâncias.

É necessário transparência, simplicidade na formulação dos critérios e flexibilidade para construir um bom modelo.

• Administração de Estratégias de Recursos Humanos: como parceiro estratégico, deve elaborar políticas e práticas alinhadas à estratégia organizacional, identificando os talentos críticos e as competências críticas para a geração de vantagens competitivas.

Papéis assumidos pelo RH estratégico:

• Administração de Infraestrutura da empresa: especialista administrativo, provedor de serviços e soluções, desenvolvendo sistemas eficientes e eficazes capazes de reter os empregados talentosos, fornecendo assistência especializada, conectados ao negócio da organização.

• Administração da Contribuição dos Funcionários: defensor dos funcionários, como mediador das relações, criando e gerindo atividades capazes de ouvir responder e atender as demandas, defendendo um tratamento justo e ético, a partir de processos que criem condições ambientais satisfatórias.

• Administração da Transformação e Mudanças: agente de mudanças – catalisador e condutor de processos de mudança na organização, da cultura organizacional, da arquitetura organizacional, desenvolver expertise nas melhores práticas e prover consultoria de mudança.

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Os profissionais de RH precisam desempenhar papéis múltiplos e agir em parceria com os gerentes de linha e outros, para construir um sistema de gestão de pessoas que possa contribuir para a vantagem competitiva.

TESTES

146. (FCC / TCE/PR / 2012) Pesquisas na área acadêmica apontaram a produtividade como produto de duas variáveis: Tecnologia (20%) e Desempenho humano (80%); e que o desempenho humano por sua vez, é conseguido por meio das variáveis: Conhecimento (30%) e Motivação (70%). Na área de Gestão de Pessoas, o caminho ideal para atingir índice de ideias de desempenho humano e, por consequência, de produtividade inicia-se pela implementação de: a) motivações forçadas e estrutura rígida. b) hierarquia flexível e promoções pessoais. c) confrontos e punições. d) treinamento e meritocracia.

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e) ações e políticas.

149. (FCC / TCE/PR / 2012) Fazer o planejamento e a previsão da força de trabalho para determinar as vagas a serem preenchidas é uma das etapas do processo de: a) treinamento. b) seleção e recrutamento. c) registro de pessoal. d) avaliação de desempenho. e) análise do clima organizacional. 213. (FCC / TRF 2ª / 2012) Numa visão estratégica de recursos humanos, a soma dos conhecimentos, informações e experiência de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim de gerar riqueza e vantagem competitiva, é: a) capital social. b) inteligência emocional. c) empowerment. d) downsizing. e) capital intelectual. 214. (FCC / TRF 2ª / 2012) Gestão estratégica de pessoas é: (A) o processo de educação gerencial e desenvolvimento do componente crítico-criativo. (B) a definição da arquitetura organizacional compatibilizada com os pontos fortes da organização e oportunidades de mercado. (C) a formulação de políticas de gestão de pessoas alinhadas à cultura e ao clima da organização. (D) o alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização. (E) a definição das funções críticas que as pessoas passam a desempenhar num cenário estratégico.

2. Seleção

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Formas de Seleção:

• Seleção de estágio único: utilização de uma única técnica de seleção

Processo de Seleção

• Seleção sequencial de dois estágios: as informações colhidas no primeiro estágio são insuficientes, visa aumentar a eficiência.

• Seleção sequencial de três estágios: três decisões tomadas, baseadas em três técnicas de seleção.

• Seleção sequencial em quatro ou mais estágios: maior número de técnicas seletivas.

Bases para Seleção

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• Análise do Cargo: levantamento dos aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo;

• Incidentes críticos: anotação dos chefes sobre os fatos e comportamentos que produzam melhor ou pior desempenho;

• Requisição dos empregados: dados, preenchidos pelo chefe, especificando os requisitos e características que o candidato deverá possuir;

• Análise do cargo no mercado: atividade nova que a empresa não tenha definição, a partir de empresas similares;

• Hipótese de Trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser realizada, faz-se uma previsão aproximada do conteúdo do cargo.

Técnicas de Seleção:

• Tipos: Padronizada (estruturada, direta), Padronizada apenas quanto às perguntas (check-list), Diretiva (não especifica as questões, mas as respostas desejadas); Não-diretiva.

a) Entrevista

• Aspectos do processamento da entrevista:

• Conteúdo da entrevista: aspecto material, refere-se ao conjunto de informações que o candidato fornece, como formação, experiência, condição socioeconômica, aspirações pessoais..

• Comportamento do candidato: aspecto formal, refere-se a maneira como o candidato se comporta e reage dentro da situação, a forma de pensar, sentir.

• A entrevista deve durar o tempo suficiente, variando a depender do candidato.

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b) Testes de Conhecimento/capacidade:

• Avalia o grau de conhecimento ou habilidade. Maneira: oral, escritos ou por realização (teste prático); Área: geral ou específica; Forma: tradicional (dissertativa ou expositiva) e objetiva e mistas.

• Avalia desenvolvimento mental e aptidões. Teoria multifatorial de Thurstone (Fatores, V, W, N, S, M, P, R); Teste de Inteligência Emocional (ter consciência dos sentimentos, saber usá-los, gerenciar temperamento, ser otimista e solidário, empatia) e Psicomotores (habilidade de manipular objetos e ferramentas) .

c) Testes psicológicos (de aptidão):

d) Testes (psicológicos) de Personalidade

• Analisam traços de personalidade, determinados pelo caráter ou temperamento. Podem ser:

:

1. Genéricos de personalidade (psidiagnósticos)

Expressivos: a) Psicodiagnóstico Miocinético – PMK

b) Wartegg.

Projetivos: a) Teste Zulliger (teste Rorschach);

b) Teste de Árvore, de Karl Koch;

c) Teste da Figura Humana, de Machover

d) Teste TAT: Teste de apercep.temática

e) Teste Szondi.

2. Testes Específicos de personalidade: Equilíbrio emocional; Frustrações; Inventários de interesses e motivações.

Características dos testes Psicológicos: • Preditor – capacidade de prognosticar o desempenho futuro; • Validade – capacidade de aferir a variável humana; • Precisão – aplicado várias vezes a uma mesma pessoa, apresenta o menor desvio-padrão.

Visa atuar do tratamento individual para o tratamento em grupo e do verbal para a execução e ação social.

e) Técnicas de Simulação:

– Teste Situacional (role playing) que tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia, observando-se a rapidez e a eficácia na tomada de decisão.

f) Teste Grafológico: interpreta através da escrita os diversos traços de personalidade.

g) Seleção por Competências: Orientação para resultados; Capacidade de trabalhar em equipe; Liderança; Relacionamento interpessoal; Pensamento sistêmico; Comunicabilidade; Empreendedorismo; Negociação; Capacidade de inovar; Percepção de tendências; Multifuncionalidade; Visão por processos;

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Conhecimento da realidade externa; Garra, ambição; Por a mão na massa; Habilidade de lidar com paradoxos; Domínio do inglês e do espanhol;

Avaliação dos Resultados da Seleção

• Eficiente: saber entrevistar, aplicar testes de conhecimento válidos e precisos, trabalhar os custos de pessoal, de operação e adicionais de maneira a fazer bem as coisas.

• Eficaz: trazer os melhores talentos e tornar a empresa melhor com as novas aquisições.

• A eficácia do processo de provisão é medida pelo Quociente de Seleção:

QS = Nº candidatos admitidos X 100

Nº candidatos examinados

• Á medida que o quociente de seleção diminui, aumenta a eficiência e seletividade, sofrendo influência pelas condições de oferta e procura no mercado de RH.

Resultados para a Organização: adequação das pessoas ao cargo e satisfação do pessoal, rapidez na integração do novo empregado, redução da rotatividade;

Resultados para as pessoas: aproveita o máximo as habilidade e características de cada pessoa, eleva a satisfação das pessoas.

• É importante que o processo seja participativo e descentralizado, que os gerentes de linha e as equipes estejam envolvidos com o processo seletivo, como gestores de pessoas.

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