04 - gestão de pessoas - mpu 2010

CURSO ON-LINE – GESTÃO DE PESSOAS – MPU – ANALISTA PROFESSOR: FLÁVIO SPOSTO

1

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Aula 4 – “Gestão de Pessoas nas Organizações”

Preparatório para o MPU

Curso “Teoria e Exercícios”

Analista

Aula 4 – “Gestão de Pessoas nas Organizações” ............................................... 1

1. Gestão por competências.2

1.1 Conceito de competências individuais ..................... 2

1.2. Competências organizacionais .7

1.3. Tipologias de competências .9

1.4. Gestão de pessoas por competências . 11

Características da Gestão por competências . . 13

1.5. Estruturação de um modelo de gestão por competências . . 17

1.6. Seleção por competências.. . 21

1.7. Remuneração por Competências. . . 23

1.8. Gestão de desempenho por competências . . 25

1.9. Gestão por competências na Administração Pública . . 26

2. Desenvolvimento e treinamento de pessoal. . 27

Olá, pessoal.

Estudaremos hoje a aula 4 do curso de Gestão de Pessoas em

Organizações – Teoria e exercícios, preparatório para o cargo de

Técnico do concurso do MPU. Veremos os tópicos 9 e 10 do edital de

gestão de pessoas do MPU.


2


Para reforçar, os tópicos que estudaremos na aula de hoje

correspondem aos seguintes pontos do edital:

III GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES. 9 Desenvolvimento e

treinamento de pessoal: levantamento de necessidades,

programação, execução e avaliação. 10. Gestão por competências.

Vamos lá?

1. Gestão por competências

A gestão por competências é, hoje, a principal forma de obter

vantagem competitiva por meio da gestão de pessoas. Os modelos de

gestão por competências, que são flexíveis e voltados a resultados,

têm ganhado espaço na realidade organizacional, em substituição aos

antigos modelos de gestão de recursos humanos, que eram cartoriais

e burocratizados. Além disso, a gestão por competências é um tema

que tem sido muito cobrado em concursos recentes, razão pela qual

iremos estudá-lo em profundidade.

1.1 Conceito de competências individuais

Começaremos pelo estudo das competências individuais, também

denominadas competências profissionais. Certamente você já ouviu a

palavra competência e já a usou, pois ela faz parte do vocabulário do

senso comum. Expressões como “ela é uma médica muito

competente” ou “ele é incompetente como motorista” nos soariam

naturais. Nesta acepção, competente é a pessoa que faz bem alguma

coisa. Estudando Direito Administrativo, vemos que naquela disciplina

a “competência” tem um outro significado.

Em Administração, mais especificamente em Gestão de Pessoas,

“competência” tem um significado um pouco diferente do utilizado no

senso comum ou em outras disciplinas. “Competência” é um


3


conceito central, fundamental, estruturante, da Gestão de

Pessoas e mesmo da Administração contemporânea.

Para entendermos o conceito de competência, podemos começar

entendendo seus constituintes: Conhecimentos, Habilidades e

Atitudes. Esta tríade, muitas vezes referida como “CHAs” (as iniciais

das palavras), remete a um conceito tradicional de competência: um

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados

em favor de algum objetivo da instituição. Vejamos, então, o que

significa cada um destes três componentes da competência.

Conhecimento é o saber do indivíduo. É o “conjunto de informações

que a pessoa armazena e lança mão quando precisa” 1.

Habilidade é saber fazer. É “agir com talento, capacidade e

técnica, obtendo resultados positivos” 2.

Atitude é querer fazer. É a maneira com que encaramos

determinado trabalho. Não basta termos conhecimento e sabermos

fazer: é preciso que nossos valores e crenças sejam tais que

tenhamos disposição para agir.

Conhecimentos e habilidades estão ligados à questão técnica,

enquanto as atitudes estão ligadas a questões comportamentais,

conforme ilustra a tabela3 abaixo:

1 Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo, Makron Books, 2002, p. 18.

2 Idem, p. 19.

3 Tabela extraída de Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.

Conhecimento Saber Aspectos técnicos Habilidade Saber fazer Atitude Querer fazer Aspectos

comportamentais


4


Assim, será que um funcionário que tem um conhecimento profundo

de determinado tema vai ser considerado competente? Não

necessariamente, pois, além do conhecimento (saber), ele precisa

saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e

querer fazer são suficientes para um desempenho de sucesso? Não. É

necessário também que a organização ou empresa ofereça as

condições necessárias (condições físicas, suporte gerencial, salário

coerente, ambiente motivador etc) para a realização da atividade.

Isto é o poder fazer. Temos, portanto uma nova tríade necessária

para a realização das competências: saber fazer, querer fazer e poder

fazer.

E isso cai em prova? Claro que cai! Vejamos um exemplo:

Item 1. (Cespe / ANA 2006) As competências podem ser definidas a

partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionários e,

também, como produto de três fatores: saber fazer, querer fazer e

poder fazer.

O gabarito é certo. Essa questão era muito fácil, né?

A maior parte da literatura especializada identifica que o conceito de

competências surge em 1973, quando um psicólogo norte-americano

chamado David McClelland publica o artigo “Testing for competence

rather than intelligence” (em tradução livre, seria algo como

“testando a competência e não a inteligência”). Este artigo é o

pontapé inicial para uma série de estudos realizados nos EUA por

autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer, Boyatzis e

Mirabile. Estes são identificados como a corrente norte-americana do

estudo de competências. De acordo com ela, competência é o

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para

um desempenho superior no trabalho.


5


Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como

limitação desta corrente o fato de os conceitos se centrarem

excessivamente no indivíduo e nas “tarefas prescritas de um cargo”.

Assim, de certa maneira, ”nessa linha, a gestão por competência é

apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade

organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-fordismo” 4.

Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como

LeBortef, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as

limitações da concepção norte-americana de competência. Apesar de

seus trabalhos não serem totalmente homogêneos, alguns autores os

identificam como a corrente francesa ou corrente européia das

competências. A contribuição do francês LeBortef, que enriqueceu

bastante o conceito, centra-se na necessidade de considerarmos o

contexto de trabalho.

O conceito de competências profissionais foi cobrado assim pelo

Cespe:

Item 2. (Cespe/INSS 2008) As competências humanas ou

profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de

conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho

profissional dentro de determinado contexto organizacional.

O item está correto. Ele é uma das maneiras atuais de se definir

competência: um misto entre a concepção americana (referência ao

desempenho profissional superior) e a francesa/européia (referência

ao contexto organizacional). O item faz referência ainda aos CHAs.

Prestem muita atenção a esta definição do item acima, pessoal!

4 Fleury, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas e a organização. São Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53.


6


Esta definição do item acima é importante, e tem sido cobrada em

provas da Esaf, FCC e Cespe, então prestem atenção a ela!

Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury

e Fleury, utiliza a seguinte definição:

Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor

social ao indivíduo” 5.

Perceba que a competência profissional traz valor tanto para a

organização quanto para o indivíduo. O conceito de competência de

Fleury também já foi cobrado mais de uma vez em provas do Cespe,

então fiquem ligados!

Outra idéia fundamental ligada à emergência do modelo de gestão de

pessoas por competências é a de entrega. Enquanto os modelos

tradicionais de recursos humanos eram estruturados em função dos

cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformações do

mundo do trabalho e o surgimento da gestão por competências

tornam necessário que a organização situe o indivíduo em função das

entregas, ações que geram/agregam valor, realizadas por ele.

No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o principal autor que contribuiu

para que a noção de entrega fosse incorporada ao conceito de

competência. Para Dutra, “ao olharmos as pessoas por sua

capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para

avaliá-las, para orientar seu desempenho e para estabelecer

recompensas” 6.

5 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas, 2004, p. 30.

6 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 54.


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Uma das formas de entender as entregas é saber que elas são feitas

na forma de produtos ou serviços. Em um item recente (TST 2008), o

Cespe afirmou que “alguns teóricos da área em questão definem

competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar

e integrar recursos em produtos e serviços”. O item é correto. Veja

como ele apresenta o conceito de competência como algo que o

indivíduo faz e entrega à organização.

É importante sabermos todos estes princípios porque, na prova, o

Cespe pode combiná-los, misturá-los, de forma a criar um conceito

inteiramente novo. Assim, teremos que entender este novo conceito

proposto para avaliarmos se ele é certo ou errado.

1.2. Competências organizacionais

Devemos ressaltar que as definições que vimos até agora estão

relacionadas aos indivíduos. Existem também, para alguns autores,

as competências organizacionais, que estão presentes na

organização.

As competências organizacionais ganharam espaço no debate

organizacional a partir de 1990, quando Hamel e Prahalad, dois

“gurus” da administração, publicaram artigo que apresentou o

conceito de competências essenciais.

Para Hamel e Prahalad, todas as organizações possuem competências

organizacionais. Estas são análogas às competências individuais

(nível micro de análise), mas se referem ao desempenho da

organização (nível macro de análise). Algumas das competências

organizacionais, porém, destacam-se: são o “coração da empresa”,

as “core competences”, as competências essenciais. Elas possuem

três características principais:

• oferecem produtos e serviços diferenciados aos consumidores;


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• são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações

concorrentes;

• dão acesso a nichos do mercado.

Muitas empresas constroem sua tipologia de competências tendo a

idéia de competência essencial como eixo estruturante. Para efeito de

concursos, temos que sempre lembrar que a competência essencial

pode ser entendida como o diferencial da empresa, é a sua

vantagem competitiva.

Atenção! Vejam como o Cespe já cobrou a definição de competência

essencial:

Item 3. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes teóricas da

administração, a gestão por competências, no nível macro, é um

conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos

e gerenciais difíceis de serem imitados pela concorrência, gerando

valor distintivo e vantagem competitiva para a organização.

Item certo. Esta corrente é justamente a de Hammel e Prahalad, e a

gestão de competências referida no item corresponde exatamente ao

conceito de competências essenciais.

Outro item recente que evoca o conceito de competências essenciais:

Item 4. (Cespe/INSS 2008) As core competences, ou competências

essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa

no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo

baseado nas especialidades e especificidades de cada organização.

Como vimos, o item está correto. As competências essenciais são o

diferencial da organização.


9


1.3. Tipologias de competências

Passemos agora a algumas tipologias do conceito de competência

(tipos de competências existentes). Comecemos por Idalberto

Chiavenato, que nos ensina7 que há quatro grandes categorias, ou

tipos, de competências:

• Competências essenciais: “correspondem àquilo que cada

organização sabe fazer melhor”. Esta idéia remete à criada por

Hamel e Prahalad. Como vimos, competências essenciais são o

diferencial da organização;

• Competências de gestão: “são as competências relacionadas

com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos

etc”. Gestão é a capacidade de administrar recursos, e o que se

busca, com esta competência, é alocá-los de maneira ótima;

• Competências organizacionais: “Correspondem ao modus

vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a

organização se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por

meio do qual a organização se articula e se integra para poder

funcionar”. Ou seja, é a maneira como a organização funciona.

• Competências pessoais: “são as competências que cada

indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na

organização”.

Uma das características desta tipologia é que ela diferencia

competência organizacional de competência essencial. Nem todas as

organizações fazem isso, muitas delas, quando definem as

competências organizacionais, buscam apenas as essenciais, que

geram valor competitivo. Vale ressaltar, também, que as

mencionadas competências pessoais, nesta tipologia, referem-se às

7 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.


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competências individuais que estudamos.

Maria Rita Gramigna8, por sua vez, trabalha com quatro tipos de

competências: diferenciais, que são as que “estabelecem a

vantagem competitiva da empresa”; essenciais, “identificadas e

definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e

devem ser percebidas pelos clientes”; básicas, pertencentes ao

ambiente interno, que são as “necessárias para manter a organização

funcionando”; e terceirizáveis, que podem ser realizadas por

empresas externas. Se entendermos esta tipologia, veremos que as

competências essenciais de Prahalad e Hamel abrangem tanto as

competências diferenciais como as essenciais apresentadas por

Gramigna.

As competências de uma determinada organização são classificadas

conforme padrões de complexidade. Normalmente, os cargos ligados

a posições superiores da hierarquia, com maiores salários, estão

vinculados a trabalhos de maior complexidade. A complexidade de

um trabalho envolve a quantidade de etapas envolvidas, o nível de

relação com idéias abstratas, o grau de conhecimento requerido, a

dificuldade para a sua consecução etc. Tarefas mais complexas, via

de regra, agregam mais valor.

Conforme nos explica Joel Dutra, os antigos modelos de gestão de

pessoas estavam focados em cargos, que eram meramente a

descrição de um conjunto de atividades, e a remuneração era feita

em função do cargo ocupado. “Hoje, há uma preocupação em traduzir

as expectativas de entrega desses cargos, levando-se em

consideração uma escala crescente de complexidade” 9. Ou seja,

quanto mais a pessoa se desenvolver, mais ela irá agregar à

organização, porque poderá assumir tarefas mais complexas.

8 Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18.

9 Dutra, Joel. Gestão por Competências. São Paulo, Editora Gente, 2001, p. 29.


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O Cespe já cobrou isso:

Item 5. (Cespe/INSS 2008) As empresas que têm sistemas de

gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade

para cada uma das competências requeridas.

Item certo. As competências são classificadas conforme níveis de

complexidade. A complexidade é o nível de sofisticação da

contribuição do indivíduo à organização.

Veremos mais à frente, quando falarmos do modelo de gestão de

pessoas por competências, que uma das características da

competência na organização é o fato de ela poder ser mensurada. Se

ela é mensurável, também é mensurável o nível de complexidade da

entrega feita pela pessoa.

1.4. Gestão de pessoas por competências

Após o estudo de conceitos e tipologias relativos a competências, vou

abordar o assunto com uma visão um pouco mais ampla, para que

possamos entender como a competência tornou-se o eixo central,

estruturante, dos mais modernos modelos de gestão de pessoas.

Histórico, conceito e objetivos

Nos modelos tradicionais de administração de recursos humanos o

eixo central era o cargo, o foco estava nas funções, tarefas, normas e

na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram

unicamente as habilidades técnicas de execução das tarefas por parte

dos empregados.

Entretanto, com a evolução da economia mundial, o aumento da

competitividade e as novas exigências da sociedade, as organizações,

inclusive públicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a


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capacidade de seus funcionários de contribuir efetivamente para o

alcance dos objetivos organizacionais.

Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa

dentro dos padrões e cumprir seu horário de trabalho regularmente

se isso não estava contribuindo para a melhoria do desempenho

organizacional? É a partir dessa lógica que surgem os modelos de

gestão de pessoas por competências: vamos gerir a vida funcional de

nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar

valor efetivo ao nosso negócio e à nossa missão!

Dessa forma, “muitas organizações têm adotado a gestão por

competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços

para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da

organização (individual, grupal e organizacional), as competências

necessárias à consecução de seus objetivos” 10.

Simplificando, a Gestão de Pessoas por competências é a maneira de

administrar todos os processos de gestão de pessoas (seleção,

desenvolvimento, movimentação interna, carreira, avaliação de

desempenho, remuneração etc.) com base nas competências

organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos

objetivos da organização.

Podemos afirmar, então, que o objetivo da aplicação de um modelo

de gestão por competências é alinhar as práticas de gestão de

pessoas para que as competências humanas possam sustentar

competências organizacionais e, consequentemente, o alcance de

objetivos e metas estratégicos.

Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gestão por

competências vistos até agora?

10 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.


13


• os processos de gestão de pessoas no modelo de

competências visam ao desenvolvimento de conhecimentos,

habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental é um

grande diferencial em relação aos modelos tradicionais),

para que os funcionários possam fazer entregas efetivas à

organização;

• foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de

gestão por competências deve estar fortemente alinhado às

estratégias organizacionais).

Agora, relembre os conceitos de “entrega” e “níveis de complexidade”

vistos anteriormente. Eles são utilizados por muitos autores para

definir a gestão por competências. É o caso da seguinte definição,

que resume as idéias centrais apresentadas até agora:

“A gestão de pessoas por competências é uma visão alternativa aos

critérios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivíduo e

administrar sua atuação na organização segundo critérios de

estratificação hierárquica, atividades e funções esperadas, faz-se isso

segundo critérios de expectativas de entrega, isto é, o indivíduo seria

avaliado, e sua atuação administrada, segundo critérios de

complexidade de suas responsabilidades e contribuições ao contínuo

desenvolvimento organizacional” 11.

Características da Gestão por competências

Depois de vermos o histórico e o conceito da gestão por

competências, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo

de gestão de pessoas. Para que um modelo de gestão de pessoas por

competências seja efetivo e atinja seus objetivos é necessário que

tenha as seguintes características:

11 Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizações em aprendizagem.São Paulo. Thompson Learning, 2007.


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• Ser patrocinado pela alta cúpula (dirigentes) e estar

diretamente relacionado às diretrizes estratégicas da

organização. O modelo de gestão de pessoas por competências

é um instrumento estratégico e deve contribuir para que a

missão, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais

sejam cumpridos de maneira efetiva;

• Ser simples, prático e possível de ser operacionalizado no

contexto específico da organização. Ou seja, do que adianta um

modelo complexo e perfeito que não funciona na prática?;

• Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os

gestores e funcionários percebam seus benefícios e contribuam

para sua implementação e consolidação;

• Ter a competência como elo entre indivíduo e organização.

De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competências servem

como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da

organização. Ou seja, é a partir da entrega de uma

competência que o indivíduo contribui para o efetivo

desempenho organizacional;

• Ser um integrador entre as várias políticas e práticas de

gestão de pessoas na organização (recrutamento e seleção,

desenvolvimento, avaliação, remuneração...);

• Proporcionar benefícios tanto para a organização como para

os funcionários (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que

a competência deve agregar valor econômico à organização e

valor social ao indivíduo?).

A gestão por competências deve ser patrocinada pela alta cúpula

(dirigentes) e estar diretamente relacionada às diretrizes estratégicas

da organização. Entretanto, não entendam que o corpo de

funcionários não deve participar do modelo. Os funcionários devem


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sim compreender e apoiar o modelo, já que serão geridos a partir de

suas práticas, mas não são eles que vão nortear a sua elaboração,

isso é tarefa do corpo estratégico da organização.

Reflitamos um pouco: o grande objetivo da gestão por competências

é viabilizar que os indivíduos, por meio da mobilização de seus

conhecimentos, habilidades e posturas, contribuam para o alcance

dos objetivos organizacionais... Mas como saber se isso está

ocorrendo? ”Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais”

pode ser algo bastante subjetivo, concordam?

Pois é, com base nesse questionamento encontramos outro requisito

extremamente importante para a gestão por competências: as

entregas dos funcionários devem ser mensuráveis! Ou seja, devem

existir critérios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou não

uma competência e em qual nível de complexidade. Em geral esses

critérios são dados a partir da descrição de comportamentos

observáveis para cada nível de complexidade de uma competência,

conforme vimos no tópico anterior. Esses comportamentos funcionam

como indicadores da existência da competência.

Quando falamos nessa questão sempre vem a pergunta: mas é

possível medir comportamentos, já que a competências só se

concretiza quando algo é colocado em prática e entregue à

organização?

Rogério Leme nos ensina que, “se o comportamento pode ser

observado, então conseguimos no mínimo classificá-lo como sendo

adequado ou não, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou

ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alteração no


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ambiente, é possível sim mensurar comportamento, afinal, podemos

ver essas mudanças” 12.

Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna13 em relação à

competência gerencial de liderança. Ela divide a proficiência na

competência em quatro níveis e descreve comportamentos

observáveis para cada um deles:

Liderança – níveis de proficiência

Nível Comportamentos

1 Atua entre a execução e coordenação de trabalhos, apresentado

dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendência a

centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e

estimular a ação do grupo. Necessita ampliar sua visão sistêmica,

favorecendo assim a relação entre as partes e o todo.

2 Atua assumindo a liderança e aproveitando os espaços. Interessado,

mostra-se disponível e contribui para o alcance de bons resultados.

Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, já que algumas

vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades.

3 Atua assumindo a liderança de forma positiva. Busca resultados por

meio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em

diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter atenção

das pessoas.

4 Destaca-se pela liderança e tranqüilidade. Apresenta auto-motivação,

capacidade para energizar grupos, obter a adesão das pessoas e

facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e

com total aprovação e respeito das equipes.

12 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento.

Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16

13 Apostila do workshop “Introdução ao modelo de competências para a área pública” realizado em Brasília em 24 e 25 de março de 2008.


17


Temos quatro descrições, de acordo com o nível de complexidade.

Percebem que com uma referência desse tipo a mensuração da

competência torna-se mais prática. A partir dos comportamentos

descritos poderíamos classificar alguém em um dos níveis de

proficiência e verificar se houve uma evolução para outro nível após

uma ação de desenvolvimento, por exemplo.

1.5. Estruturação de um modelo de gestão por competências

Agora que já vimos os principais conceitos, tipologias e características

da gestão de pessoas por competências, entenderemos como é o

processo de implantação do modelo em uma organização.

É necessário ressaltar que não existe uma única forma de

estruturação de um modelo de gestão por competências, mas que as

fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo

que em cada modelo possuam uma denominação diferente. Por isso,

mais importante que decorar as etapas é entender os objetivos de

cada uma e sua integração com os outros passos da estruturação do

modelo. Em geral, a implantação de um modelo de gestão por

competências vai seguir as seguintes fases: sensibilização, definição

de competências essenciais e organizacionais, definição das

competências individuais, mapeamento (ou avaliação) de

competências, programas de desenvolvimento de competências e

avaliação. Vamos entender cada uma dessas fases.

Fase 1. Sensibilização e conscientização.

Essa primeira fase é de extrema importância para o sucesso do

projeto. Se essa fase não for bem realizada todo o projeto corre o

risco de ser um verdadeiro fracasso. É necessário sensibilizar a alta

administração para que ela entenda perfeitamente o objetivo, os


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benefícios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a

implantação da gestão por competências na instituição.

É imprescindível também comunicar o projeto aos funcionários, para

que eles se tornem parceiros da área de gestão de pessoas e da alta

administração na implantação do modelo. Nesse momento, “é preciso

motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idéia. Elas

precisam sentir que é um recurso de desenvolvimento das pessoas e

que irão participar da construção” 14.

As pessoas só participam e apóiam aquilo que entendem e quando

percebem os benefícios a serem conquistados. Por isso, nesse

momento é necessária uma comunicação interna profissional e

efetiva, com a utilização de palestras, material gráfico (cartilhas,

folders, painéis), reuniões, intranet e quaisquer outros recursos que

possam atingir efetivamente o público-alvo. Percebemos que em

muitas organizações, especialmente no setor público, esse ponto

ainda é um desafio a ser vencido, pois a comunicação organizacional

muitas vezes é realizada de maneira amadora, sem os devidos

cuidados.

Fase 2. Definição das competências organizacionais e essenciais.

Nessa etapa, a alta administração, com o apoio da área de gestão de

pessoas, vai definir as competências organizacionais e identificar,

entre elas, quais são as competências essenciais da organização, ou

seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu

diferencial. Essas competências devem estar intimamente ligadas ao

negócio, à missão, à visão, aos valores e estratégias da organização.

Por isso, antes de definir as competências essenciais é interessante

realizar uma revisão ou validação do referencial estratégico

14 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento.

Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16


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(estudamos estes conceitos na aula 4). É importante ressaltar que

alguns autores denominam a definição das competências

(organizacionais e individuais) como mapeamento de competências.

Já outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que

cada funcionário é avaliado nas competências definidas.

Fase 3. Desdobramento das competências organizacionais até o nível

das competências individuais.

Nesse momento a pergunta a ser respondida é a seguinte: quais

competências, com os respectivos aspectos técnicos e

comportamentais, nossos funcionários devem possuir para sustentar

as nossas competências essenciais? Que conhecimentos, habilidade e

atitudes nossos funcionários devem apresentar?

Devemos perceber que as competências individuais serão diferentes

em cada setor/função da empresa. Vocês concordam que um

funcionário que trabalha na área de planejamento de uma indústria

deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que

trabalha na área de produção de um componente industrial

específico?

Essa fase, também chamada descrição das competências, representa

a definição do que a organização espera de cada funcionário em

termos de competências (técnicas e comportamentais). Em geral é

realizada por meio de reuniões ou entrevistas com o corpo gerencial

da instituição. Percebam que as competências individuais devem ser

desdobradas das organizacionais!

Fase 4. Identificação ou mapeamento das competências dos

colaboradores.

Definidas as competências requeridas, é o momento de identificar

quais as competências existentes atualmente na instituição. Alguns


20


autores chamam essa fase de diagnóstico de competências, outros

consideram que essa etapa é o mapeamento. É preciso saber onde

estamos e identificar a lacuna (gap) de competências dos

empregados em relação às competências requeridas em cada função.

Esse diagnóstico é feito em geral por meio de um questionário, que

pode ser preenchido pelo funcionário, pelo seu chefe imediato e pelos

seus pares, de acordo com a política da instituição. Essa identificação,

quando feita de maneira periódica, pode inclusive ser um insumo ou

mesmo um instrumento de avaliação de desempenho dos

colaboradores. O mapeamento pode ser feito, também, por meio de

técnicas de certificação de competências.

Fase 5. Programas de desenvolvimento de competências

Identificadas as lacunas de competências, é preciso planejar ações

para reduzi-las ou eliminá-las. Em geral essas ações são

concretizadas por meio de programas institucionais de

desenvolvimento de competências, que se desdobram nos Planos

Individuais de Desenvolvimento (PDIs).

Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gestão por

competências assumem formas diversas dos modelos tradicionais

baseados unicamente em ações formais de treinamento em sala de

aula. Na gestão por competências é dado um enfoque maior às ações

não-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no

próprio posto de trabalho), auto-instrução, observação de colegas de

trabalho, coaching e visitas técnicas a outras instituições, por

exemplo.

Fase 6. Avaliação

Um período após a execução de ações de desenvolvimento é

necessário avaliar novamente as competências dos colaboradores


21


para perceber o impacto de tais ações. Houve evolução nas

competências trabalhadas? Ainda há lacunas? Nesse momento

recomeça um novo ciclo, com a revisão das competências definidas

para a organização. Devemos lembrar que um modelo como esse não

é estático, e, portanto, deve sofrer transformações e atualizações

periódicas.

1.6. Seleção por competências.

Vamos ver como a gestão por competências se aplica a alguns

processos específicos de gestão de pessoas (seleção, avaliação,

remuneração).

Seleção é uma espécie de filtro de pessoas. É por meio delas que

identificamos indivíduos aptos ou que possuem o potencial para

integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados

resultados. A seleção pode ser externa (por exemplo, concurso

público) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os

servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar

determinada função gerencial).

Seleção por competências nada mais é do que incluir, nestes filtros,

métodos, técnicas e parâmetros que identifiquem os indivíduos que

possuem as competências necessárias para realizar determinado

trabalho.

Realizar a seleção por competências traz os seguintes ganhos para a

gestão de pessoas15:

Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho;

Focar a atenção em pessoas que efetivamente terão maior

probabilidade de sucesso no trabalho;

15 e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gestão de RH por Competências e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86.


22


Haver um certo “desinvestimento” naquelas pessoas que não

atendem aos requerimentos da companhia;

Assegurar um processo de entrevista sistemático e profundo;

Ajudar a distinguir entre aquelas competências que são mais

“treináveis” daquelas mais difíceis de se desenvolver.

Se competência é entrega, nada melhor, para a empresa, do que

selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas.

Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenças entre a

seleção tradicional e a seleção por competências16:

Aspectos analisados

na seleção

Seleção tradicional Seleção por competência

Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa

Perfil Para um cargo específico Para atender a demandas

presentes e futuras

Processo de escolha Observa a adequação para

o cargo

Observa a adequação para

uma trajetória específica

Ferramentas de

escolha

Testes de conhecimentos,

habilidades e atitudes

necessárias para o cargo

Análise da trajetória

profissional para avaliar a

maturidade profissional e o

ritmo de desenvolvimento

Contrato psicológico Contrato construído

visando a determinada

posição na empresa

Contrato construído visando

a uma carreira ou trajetória

profissional na empresa

Compromisso da

organização

Manter o cargo para o qual

a pessoa está sendo

Desenvolver a pessoa para

determinada trajetória

16 Dutra, Joel de Souza. Competências: Conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008, p. 63.


23


captada dentro da empresa

Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma trajetória

No processo seletivo, para pesquisar competências, devemos fazer

uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situação

já ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, não adianta

perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada

situação, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porém,

perguntar como ele agiu em uma situação concreta. Isso

demonstraria que competências ele utilizou na situação pesquisada.

Outra opção é realizar um teste prático e verificar se o indivíduo se

sai bem.

1.7. Remuneração por Competências.

Vocês já devem ter fixado a idéia de que os modelos mais modernos

de gestão de pessoas são estruturados em função das competências,

certo? Pois é. Todo mundo que já trabalhou sabe que um dos dias

mais felizes na vida do funcionário é o dia do pagamento! Hoje,

temos diversos modelos que buscam remunerar de acordo com as

competências do colaborador.

Nas abordagens tradicionais, a remuneração é efetuada em função de

critérios como tempo de casa, cargo ocupado, titulações acadêmicas

etc. Nas abordagens inovadoras de gestão de pessoas, a

remuneração pode ser feita em função das competências.

Vimos que competência pode ser entendida como entrega. Esta

entrega é realizada em determinado nível de complexidade. Outro

pressuposto é o de que a competência pode ser mensurada. Assim,


24


podem ser criados parâmetros para remunerar as pessoas em função

das competências.

Segundo Gil, a remuneração por competências “reforça uma

estratégia de contínuo aprendizado e aperfeiçoamento [...]. Se

utilizada com eficácia, a remuneração por competência, além de

recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos,

ajuda a organização a focalizar melhor sua missão central e o valor

do desempenho excepcional na realização desta missão” 17.

Item 6. (Cespe / INCA 2010) Na gestão por competências os

indivíduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remunerações

iguais, independentemente de suas características e habilidades

individuais.

Item errado. A gestão por competências pressupõe o alinhamento

dos processos, inclusive de remuneração e recompensas, às entregas

e ao desempenho do indivíduo. Como cada indivíduo necessariamente

possui características e habilidades próprias e específicas, as entregas

serão desiguais, então esse tipo de modelo implica em remunerações

desiguais.

E no serviço público? É possível remunerar por competências no

serviço público?

A resposta é sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendência

contemporânea é a de que uma parte da remuneração seja fixa e

uma parte seja variável. Isto, inclusive, já está em funcionamento em

alguns órgãos da administração pública federal (não vale, por

exemplo, para carreiras remuneradas por subsídio).

A parte fixa da remuneração não vai depender das competências. É

possível, porém, atrelar a parte variável da remuneração às

17 Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 2001, p. 191.


25


competências do servidor. Como isso vai ser feito, porém, depende

das especificidades de cada organização.

1.8. Gestão de desempenho por competências

A Gestão de desempenho por competências é um dos mais modernos

sistemas de gestão do desempenho, ainda pouco utilizado nas

organizações brasileiras. O foco, tanto na contratação (acordo) de

metas como na avaliação, é nas entregas dos funcionários, na sua

real contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais, a

partir da mobilização de seus conhecimentos, habilidades e atitudes.

Adotar a gestão por competências implica avaliar as competências

das pessoas segundo critérios de performance associados ao

desenvolvimento dos indivíduos na organização18. Nesse modelo, o

desempenho passa a ser conceituado como “o conjunto de entregas e

resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio” 19.

Como vimos, a avaliação de desempenho nesse modelo é feita por

meio do mapeamento das competências dos funcionários. Busca-se

identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existência

de lacunas de competências que possam justificar um desempenho

insatisfatório e agir para que esses gaps sejam sanados ou

minimizados. A utilização de um modelo de gestão por competências

costuma ter como conseqüência um processo de remuneração por

competências, com as características vistas no tópico que tratou

desse assunto.

A utilização de um modelo de gestão do desempenho baseado em

competências integra desempenho às estratégias organizacionais.

18 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68.

19 Dutra, 2004, p.69


26


“Nesse modelo, a gestão tem seu momento inicial com a formulação

da estratégia da organização, na qual são definidos o negócio, a visão

de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organização realiza um

diagnóstico de suas competências essenciais e define os indicadores

de desempenho no nível corporativo. Esse diagnóstico permitirá

identificar as lacunas entre as competências necessárias à

consecução dos objetivos organizacionais e as competências

internamente disponíveis. Assim, é gerado um outro diagnóstico das

competências profissionais (individuais), que fornecerá subsídios para

as decisões de investimento em desenvolvimento ou em captação de

competências” 20.

Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliação e

retroalimentação do desempenho.

1.9. Gestão por competências na Administração Pública

As primeiras práticas de gestão de pessoas por competências foram

concretizadas no setor privado, mas, nos últimos anos, várias

organizações governamentais vêm desenvolvendo e formalizando

seus próprios modelos de gestão por competências.

A Administração Pública brasileira pode e deve

implementar modelos de gestão por competências. O Decreto

Presidencial no

5.707, de 200621, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento

de Pessoal, define gestão por competência como a “gestão da

capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho

das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da

20 Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gestão por competências em organizações de governo. Brasília: ENAP, 2005, p.25

21 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm


27


O Banco Central, o STJ e o TCU são exemplos de órgãos públicos

localizados no nível federal e que possuem modelos de gestão por

competências implementados. Há dezenas de órgãos com modelos

em fase de implementação. Como a Administração Pública está

sujeita a regras específicas e detalhadas para gerenciar a pessoas, a

implantação completa de um modelo de gestão por competências no

setor público ainda é um grande desafio.

2. Desenvolvimento e treinamento de pessoal

As organizações podem captar competências externamente, pela

contratação de pessoas ou recursos, ou aperfeiçoá-las internamente.

Uma das maneiras de aperfeiçoá-las é por meio do Treinamento,

Desenvolvimento e Educação (TD&E).

TD&E é um sistema de gestão de pessoas. Vamos entender, agora, a

diferença entre estes três conceitos?

Treinamento é voltado para as competências relacionadas a tarefas

e atividades do trabalho atual. São ações bastante específicas,

voltadas aplicação imediata em tarefas a serem realizadas..

Programas de treinamento são desenhados em função das

necessidades atuais da organização.

Desenvolvimento refere-se ao crescimento profissional do

indivíduo, à sua carreira futura, ou seja, ele pode desenvolver

competências que hoje ainda não utiliza. São ações educacionais

voltadas para o futuro do indivíduo.

Esse assunto é fácil, mas já foi cobrado muitas vezes, vejam só:

Item 7. (Cespe / MPE-TO 2006) Acerca das diferenças entre

treinamento e desenvolvimento de pessoas, é correto afirmar que o

treinamento volta-se à capacitação do indivíduo para o exercício de


28


novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo

melhorar o desempenho do indivíduo no cargo atualmente ocupado

por ele.

Item errado. É o contrário, pessoal. Treinamento tem foco nas

atividades e tarefas atualmente executadas pelo indivíduo, enquanto

desenvolvimento tem a ver com o futuro do indivíduo.

Educação tem um horizonte temporal maior, de médio e longo

prazo. É um conceito abrangente, que, na nossa vida, pode se referir

a qualquer processo de aprendizado, mas que, no contexto

profissional, refere-se a competências futuras. Educação tem a ver

com a necessidade de aprendizado contínuo.

O Cespe já cobrou assim a Educação:

Item 8. (Cespe / Inmetro 2009) Educação são programas ou

conjuntos de eventos educacionais de média e longa duração que

objetivam a formação e a qualificação profissional contínuas dos

empregados.

8. Item certo. Educação são programas de médio e longo prazo,

como cursos técnicos, graduação e pós-graduação.

Antes de seguir para o próximo assunto, vamos reforçar estas diferenças,

com o quadro a seguir, proposto por Vargas e Abbad22, em que há

definições destes conceitos, com a inclusão de mais dois, que se referem a

ações mais específicas ainda: informação e instrução.

22 Borges Andrade, Abbad e Mourão (org.), p. 143.


29


2.1. Levantamento de necessidades, programação, execução e

avaliação.

O sistema de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) é

composto por um ciclo com quatro subsistemas, ou quatro etapas:

levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação.

Vejam como esse ciclo já foi cobrado:

Item 9. (Cespe / FCPTN 2006) O processo de treinamento inicia-se

com a etapa do diagnóstico, quando são levantadas as necessidades

de treinamento, e termina com a etapa da avaliação, quando é feita a

verificação dos resultados obtidos no processo.

9. Item certo. Seguindo a definição de etapas do edital do MPU,

podemos entender que o processo de treinamento tem quatro

etapas: levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico

ou análise de necessidades), programação, execução e avaliação.


30


Este ciclo é preconizado, por exemplo, pela norma ISO 10.015. A

figura abaixo ilustra estas etapas.

A primeira etapa é o levantamento de necessidades de treinamento -

LNT. O LNT consiste em identificar as lacunas (diferenças) entre as

competências atualmente existentes e as competências necessárias,

obtíveis por treinamento. É com base nessas necessidades, nessas

lacunas, que iremos estruturar o treinamento na etapa seguinte. O

gap ou diferença seriam justamente as necessidades.

Estas necessidades de treinamento são identificadas pela LNT, mas a

LNT pode usar diferentes fontes de informação. Por exemplo, número

de erros nos processos, notas da avaliação de desempenho ou

mesmo faltas. O Cespe já trouxe essas fontes da seguinte maneira:

Item 10. (Cespe / Sebrae 2007) Planos de expansão da empresa,

atuação com novos produtos ou serviços, produção com qualidade

inferior, baixa produtividade, grande volume de desperdício e altos

índices de absenteísmo são indicadores da necessidade da ações

educacionais.


31


10. Item certo. São formas tradicionais de definição de necessidades

de ações educacionais. Tais indicadores podem ser utilizados para

compor o levantamento de necessidades de treinamento.

O LNT, que em modelos mais modernos é denominado análise de

necessidades de treinamento ou avaliação de necessidades de

treinamento, é uma etapa fundamental, porque ele consiste em um

diagnóstico da situação, do problema. Por meio desse levantamento,

saberemos quantas pessoas precisam ser treinadas, em quais áreas,

e para desenvolver quais competências. É esse processo que dispara

o subsistema seguinte, a programação, que deve ser realizada

justamente em função nas necessidades.

A segunda etapa do ciclo de TD&E é denominada programação.

Consiste na elaboração do planejamento instrucional. O planejamento

instrucional é a etapa na qual as ações educacionais são formatadas.

Inclui a definição dos objetivos instrucionais, estratégias de ensino,

estratégias de avaliação, planejamento e produção de materiais

didáticos etc.

Na programação, é realizado o desenho instrucional, que consiste na

elaboração de objetivos instrucionais, meios para alcançá-los (aulas,

atividades práticas) e modo de saber se foram alcançados

(avaliação). Os treinamentos são sistemas instrucionais, que incluem

estruturação precisa desses três elementos do desenho instrucional.

Em seguida, temos a terceira etapa, a execução. É quando a ação de

TD&E efetivamente ocorre. Para que a aprendizagem ocorra, a

execução requer uma série de atividades pedagógicas e logísticas. Se

o curso for presencial, é necessário uma sala de aula, com projetor,

computador, materiais para as atividades práticas. Se o curso for a

distância, é necessário montar os ambientes virtuais, disponibilizar as


32


atividades, interagir com os alunos. A execução é a etapa conduzida

pelo professor (ou tutor, em cursos a distância).

Finalmente, temos a avaliação, que é o fechamento do ciclo. Nesta

etapa, são avaliados os resultados obtidos pela ação educacional.

O Cespe definiu assim a etapa de avaliação de treinamento:

Item 11. (Cespe / Antaq 2009) A avaliação de treinamento pode ser

definida como uma coleta sistemática de informações descritivas e

valorativas necessárias para tornar eficazes as decisões relacionadas

à seleção, à adoção, à valorização e à modificação de várias

atividades instrucionais.

11. Item certo. A avaliação de treinamento busca coletar dados

acerca da ação ofertada para identificar pontos que deram certo e

pontos que requerem melhorias. A coleta de tais informações deve

ser utilizada para aperfeiçoar o processo de escolha de atividades

instrucionais.

A avaliação se dá em cinco níveis:

Avaliação de reação: Trata-se de um formulário entregue ao final do

treinamento, que pergunta a satisfação das pessoas com o professor,

com as condições da sala e outros aspectos do treinamento. É o nível

mais imediato de avaliação, que mensura efeitos de curto prazo.

Busca identificar as opiniões e satisfações dos participantes acerca do

treinamento;

Avaliação de aprendizagem: verifica a diferença nos repertórios,

conhecimentos e capacidades dos participantes antes e depois dos

treinamentos. Pode ser medida por meio de provas ou testes.

Avaliação de mudança de comportamento: os treinamentos são

realizados para que as pessoas modifiquem seus comportamentos.


33


Não basta que tenham gostado do treinamento (avaliação de reação

positiva), não basta que tenham aprendido (tiraram boas notas nas

avaliações de aprendizagem), é necessário que transfiram as novas

competências para o trabalho, que executem as atividades em um

nível superior de desempenho.

Esta avaliação é realizada alguns meses após o final do treinamento,

para dar tempo para a pessoa voltar ao trabalho e aplicar as novas

competências. Verifica se houve mudança de comportamento dos

indivíduos após o treinamento.

Mudança organizacional: A ideia é que os novos comportamentos das

pessoas provoquem mudanças na organização. Este tipo de avaliação

verifica se houve alterações em processos de trabalho, indicadores

duros, estrutura organizacional ou outras mudanças na organização,

decorrentes do treinamento.

Valor final: Último nível da avaliação, verifica a contribuição do

treinamento para os objetivos mais importantes da organização

(normalmente este nível da avaliação tem um viés econômico, ou de

lucro). É a avaliação da influência do treinamento nos resultados dos

indicadores mais importantes para a organização.

3. Exercícios

Vamos agora resolver um simulado de itens do Cespe sobre esses

assuntos. Os primeiros da lista são os que vimos em aula.

Concentrem-se e vamos lá!

Item 1. (Cespe / ANA 2006) As competências podem ser definidas a

partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionários e,

também, como produto de três fatores: saber fazer, querer fazer e

poder fazer.


34


Item 2. (Cespe/INSS 2008) As competências humanas ou

profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de

conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho

profissional dentro de determinado contexto organizacional.

Item 3. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes teóricas da

administração, a gestão por competências, no nível macro, é um

conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos

e gerenciais difíceis de serem imitados pela concorrência, gerando

valor distintivo e vantagem competitiva para a organização.

Item 4. (Cespe/INSS 2008) As core competences, ou competências

essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa

no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo

baseado nas especialidades e especificidades de cada organização.

Item 5. (Cespe/INSS 2008) As empresas que têm sistemas de

gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade

para cada uma das competências requeridas.

Item 6. (Cespe / INCA 2010) Na gestão por competências os

indivíduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remunerações

iguais, independentemente de suas características e habilidades

individuais.

Item 7. (Cespe / MPE-TO 2006) Acerca das diferenças entre

treinamento e desenvolvimento de pessoas, é correto afirmar que o

treinamento volta-se à capacitação do indivíduo para o exercício de

novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo

melhorar o desempenho do indivíduo no cargo atualmente ocupado

por ele.

Item 8. (Cespe / Inmetro 2009) Educação são programas ou

conjuntos de eventos educacionais de média e longa duração que


35


objetivam a formação e a qualificação profissional contínuas dos

empregados.

Item 9. (Cespe / FCPTN 2006) O processo de treinamento inicia-se

com a etapa do diagnóstico, quando são levantadas as necessidades

de treinamento, e termina com a etapa da avaliação, quando é feita a

verificação dos resultados obtidos no processo.

Item 10. (Cespe / Sebrae 2007) Planos de expansão da empresa,

atuação com novos produtos ou serviços, produção com qualidade

inferior, baixa produtividade, grande volume de desperdício e altos

índices de absenteísmo são indicadores da necessidade da ações

educacionais.

Item 11. (Cespe / Antaq 2009) A avaliação de treinamento pode ser

definida como uma coleta sistemática de informações descritivas e

valorativas necessárias para tornar eficazes as decisões relacionadas

à seleção, à adoção, à valorização e à modificação de várias

atividades instrucionais.

(Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de

competências tem sido uma iniciativa presente nas organizações

públicas, julgue os itens subseqüentes.

Item 12. Um dos objetivos do mapeamento de competências é

identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a

discrepância entre as competências necessárias para concretizar a

estratégia corporativa e as competências internas existentes na

organização.

Item 13. Entre as estratégias que podem ser utilizadas para

identificar as competências organizacionais e humanas, incluem-se a

pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da


36


organização, as entrevistas, a observação, os grupos focais e o

questionário estruturado.

(Cespe / TCU 2008) Tendo em vista o modelo integrado de gestão

por competências, julgue os itens que seguem.

Item 14. A gestão por competências é mais abrangente que o

simples levantamento das necessidades de treinamento, englobando

novas competências exigidas nas organizações modernas, tais como:

aprender a aprender; raciocínio criativo e resolução de problemas;

desenvolvimento da liderança; e autogerenciamento da carreira.

Item 15. Competências funcionais de uma organização são aquelas

que a diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a

razão de sua sobrevivência e devem ser desempenhadas em todas as

áreas, por grupos e pessoas da organização, embora em níveis

diferenciados.

Item 16. As competências essenciais são aquelas específicas de cada

uma das áreas vitais de uma empresa e são desempenhadas por

grupos e pessoas de cada uma delas.

Item 17. Entre as características das organizações com foco na

gestão por competências incluem-se a utilização de abordagens

organizacionais flexíveis, o foco nos clientes, o desmembramento da

estrutura organizacional tradicional — redução de níveis hierárquicos

— e as equipes matriciais.

(Cespe / TCU 2008) Para a implantação de um sistema de gestão de

pessoas por competências, é importante considerar alguns conceitos

e orientações. Com relação a estes, julgue os itens subseqüentes.

Item 18. As competências individuais podem ser corretamente

classificadas em gerais, que devem ser desempenhadas por todos os


37


colaboradores, e específicas, que são próprias da natureza e da área

de atuação do profissional.

Item 19. Competências representam combinações sinérgicas de

conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho

profissional em determinado contexto.

Item 20. A competência de uma organização é constituída dos

seguintes elementos e suas interações: inovação e tecnologia;

estrutura e processos; pessoas e cultura.

(Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de mudança na cultura

de vários órgãos, a legislação em vigor já permite a incorporação de

alguns parâmetros da gestão por competências em instituições

públicas. A partir dessa afirmação, julgue os próximos itens.

Item 21. As técnicas de implantação da gestão por competências no

setor privado não podem ser transportadas diretamente para o setor

público, pois necessitam adequar-se às particularidades da gestão

pública.

Item 22. A gestão por competências pressupõe maior autonomia

para o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação no setor público,

tendo em vista a rigidez organizacional própria desse setor.

Item 23. Os resultados esperados da gestão por competências são

diferentes para o setor público e o privado, pois o setor privado visa à

aprendizagem e ao desenvolvimento de competências

organizacionais; e o setor público visa à aprendizagem e ao

desenvolvimento de competências individuais.

Item 24. (Cespe / Inmetro 2009) Na gestão por competências, pode

ocorrer a captação pela seleção externa de competências e sua

integração ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo


38


recrutamento e pela seleção, no nível individual, e no meio

organizacional, por meio de alianças estratégicas.

(Cespe/ANA 2006) Em relação à gestão por competências, julgue os

próximos itens.

Item 25. A gestão por competências, por ser considerada

ultrapassada pelas modernas técnicas de gestão, caiu em desuso nas

organizações do conhecimento, tendo sido substituída pela gestão por

objetivos e processos.

Item 26. É consensual entre os diversos autores a noção de que as

competências individuais não formam a base das competências

organizacionais e que a aprendizagem não é capaz de promover o

desenvolvimento das mesmas.

Item 27. Gestão por competências, muito mais do que uma forma

de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas

empresas. Por meio dela é possível orientar as ações das pessoas no

intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que

atinge as suas metas e os seus objetivos traçados.

Item 28. (Cespe / MPS 2009) O modelo de gestão por competências

é considerado um fator motivacional, já que incentiva o

desenvolvimento profissional dos colaboradores.

Item 29. (Cespe / MPS 2009) Uma das vantagens da gestão por

competências é a possibilidade de se trabalhar com os recursos

humanos estratégicos.

(Cespe/INSS 2008) Acerca de gestão de competências, julgue os

itens seguintes.


39


Item 30. A identificação das competências já existentes na

organização é um processo sofisticado, não se valendo para isso de

instrumentos como a avaliação de desempenho.

Item 31. O desenvolvimento de competências serve de pilar para a

busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos

moldes, do modelo organizacional.

Item 32. A transferência e a consolidação de competências ocorrem

independentemente do relacionamento com outras pessoas.

Item 33. A definição das competências essenciais da organização

garante que a empresa se torne mais competitiva.

Item 34. (Cespe/INMETRO 2007) O mapeamento de competências

possibilita a identificação das competências institucionais e individuais

instaladas na empresa, bem como a definição das competências

pessoais necessárias para se concretizarem as estratégias e metas

corporativas.

Item 35. (Cespe/INMETRO 2007) Instrumento amplamente utilizado

no setor privado, a gestão por competências não se inclui entre as

técnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor

público.

Item 36. (Cespe/Anvisa 2004) A gestão de competências nas

organizações pressupõe o adequado mapeamento de conhecimentos,

habilidades e atitudes, individuais e organizacionais.

Item 37. (Cespe/Anvisa 2004) Autores modernos do tema gestão de

competências, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a

competência ou o desempenho individual exercem influência na

competência ou desempenho da organização, não sendo influenciados

pelo desempenho organizacional.


40


Item 38. (Cespe / STF 2008 / adaptado) O desempenho competente

no trabalho depende de complexas relações entre características do

indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes — saber fazer e

saber ser —, motivação — querer fazer — e de condições ambientais

externas de suporte organizacional — poder fazer.

Item 39. (CESPE/TJ-AP 2004) O desenvolvimento de competências e

habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional.

(CESPE/Anvisa 2004) Na década passada começou a tomar forma um

modelo estruturado de gestão de pessoas que tem como

peculiaridade considerar a participação dos funcionários como sendo

essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie

vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse é o chamado

Modelo de Gestão por Competências, que é uma tendência apontada

na gestão de pessoas para os próximos dez anos e à qual 33 % das

empresas participantes da Pesquisa RH2010 já se adaptaram.

Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n.º 4,

out./dez./2001, p.16 (com adaptações).

Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens

subseqüentes.

Item 40. Na acepção atual vinculada à gestão por competências, o

significado de competência está associado a características individuais

observáveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou

efetivo no trabalho ou em outra situação de vida.

Item 41. A implantação de um modelo de gestão por competências

tem características botton-up, pois é pela emersão das competências

individuais que se formam as competências organizacionais e,

conseqüentemente, o mapa estratégico da organização.


41


Item 42. No que se refere às competências humanas, o conceito

deriva da tríade denominada CHA (controle, hábitos e antecedentes).

Item 43. No modelo de gestão por competências, percebe-se uma

tendência de redução da oferta de treinamento pelo processo formal

e pontual, do tipo cardápio, em favor da prática de se incentivar o

despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da

aplicação de técnicas de aprendizado no local de trabalho (on the

job).

Item 44. (Cespe / TCU 2008) Buscando-se gerar resultados, por

intermédio de pessoas, discute-se muito o conceito de competência,

que, atualmente, é adotado na gestão por competências e contempla

dimensões que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista

em seu estudo da organização informal, como, por exemplo: os

padrões de relações e atitudes.

(Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de

competências tem sido uma iniciativa presente nas organizações

públicas, julgue os itens subseqüentes.

Item 45. Um dos objetivos do mapeamento de competências é

identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a

discrepância entre as competências necessárias para concretizar a

estratégia corporativa e as competências internas existentes na

organização.

Item 46. Entre as estratégias que podem ser utilizadas para

identificar as competências organizacionais e humanas, incluem-se a

pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da

organização, as entrevistas, a observação, os grupos focais e o

questionário estruturado.


42


Item 47. (Cespe / Ipea 2008) A remuneração por competência

objetiva relacionar a remuneração às exigências do cargo.

Item 48. (Cespe/TST 2008) Alguns teóricos da área em questão

definem competência como a capacidade do funcionário de combinar,

misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

Item 49. (Cespe/TST 2008) A gestão por competências é um

instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das

competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua

elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo

corpo de funcionários da organização.

Item 50. (Cespe/INSS 2008) As competências traduzem a forma de

contribuição das pessoas para as organizações interagirem com seu

ambiente.

Item 51. (Cespe/INMETRO 2007) A gestão por competências

consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e

desenvolver competências profissionais desejáveis à organização.

Item 52. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado)Segundo os conceitos

modernos de gestão por competências, formação superior em

administração, domínio da língua inglesa e conhecimento avançado

em informática caracterizam completamente as competências

individuais de um empregado.

Item 53. (Cespe / Iema 2007) O objetivo da política de

desenvolvimento de recursos humanos é a promoção de treinamentos

padronizados, com conteúdo idêntico para todos os membros da

organização.

Item 54. (Cespe / Iema 2007) As atividades de treinamento e

desenvolvimento devem ser aplicadas apenas quando forem


43


apresentadas deficiências na avaliação de desempenho do

funcionário.

Item 55. (Cespe / Embasa 2010) Ao se planejar um programa de

formação/treinamento profissional, não é necessário que a seleção de

métodos obedeça ao princípio do desenvolvimento de pessoas.

Ações de indução de aprendizagem em ambientes organizacionais

M.R. M., Vargas, G. Abbad, Bases conceituais em treinamento,

desenvolvimento e educação. TDeE. p. 143. In: Borges-Andrade, G.S.

Abbad; Mourão. l. Treinamento, desenvolvimento e educação em

organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas.

Porto Alegre: Artmed, 2006, v. 1, p. 143 (com adaptações).

(Cespe / Inmetro 2009) Com base na figura apresentada, que

relaciona os conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação

em organizações e trabalho, e acerca de treinamento e


44


desenvolvimento para educação continuada, julgue os itens

subsequentes.

Item 56. Instrução refere-se à criação de eventos informais de

aprendizagem.

Item 57. Treinamento é o conjunto de experiências e oportunidades

de aprendizagem proporcionado pela organização e que apoia o

crescimento pessoal do empregado.

Item 58. Dos materiais instrucionais de apoio aos processos de

ensino-aprendizagem excluem-se os bancos eletrônicos de dados,

ainda que estejam presentes em exercícios e em outras estratégias

instrucionais interativas.

Item 59. Da educação corporativa moderna exclui-se a tarefa de

oportunizar a educação continuada, pois, atualmente, exige-se que os

trabalhadores busquem, por iniciativa própria, esse tipo de educação.

Item 60. (Cespe / TJRR 2006) Treinamento e desenvolvimento são

preocupações constantes dos gestores de pessoas. Treinamento é o

conjunto de atividades voltado à educação e orientação para a

carreira futura do funcionário.

Item 61. (Cespe / FCPTN 2006) Diferentemente do treinamento, o

desenvolvimento é um processo de curto prazo que busca melhorar o

desempenho do funcionário no cargo que ele ocupa.

(Cespe / Inmetro 2009) No que concerne ao treinamento e à

competência de aprender a aprender nas organizações, julgue os

itens seguintes.

Item 62. O suporte à transferência de treinamento é definido como o

apoio material, financeiro e psicossocial oferecido pela organização ao


45


egresso de um treinamento, para que ele aplique as novas

aprendizagens no trabalho.

Item 63. A aprendizagem mediada pela Internet amplia o acesso das

pessoas ao treinamento em organizações, bem como a disseminação

de novos conhecimentos, habilidades e atitudes a pessoas externas à

organização, como fornecedores, parceiros e público em geral.

Item 64. Análises de necessidades de treinamento, desenvolvimento

e educação em organizações objetivam a análise de necessidades

organizacionais de capacitação de pessoal.

Item 65. Por não ser possível isolar a influência exercida unicamente

pelo treinamento nos indicadores de mudança organizacional e no

valor final dessa mudança, a avaliação do efeito de treinamentos no

nível dos resultados organizacionais é pouco relevante para a

organização.

(Cespe / Banco da Amazônia 2010) As organizações, cada vez mais,

acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus

profissionais, o que colabora para que haja investimento no

desenvolvimento dos profissionais e constantemente recursos são

viabilizados para que eles possam manter-se capacitados. Com

relação a treinamento, desenvolvimento, educação e aprendizagem

nas organizações, julguem os itens que se seguem.

Item 66. A avaliação de treinamento no nível de reação envolve

comprovar a mudança de comportamento das pessoas treinadas no

local de trabalho, como, por exemplo, se estão colocando em prática

um novo método de trabalho abordado durante o treinamento.

Item 67. Os processos de aprendizagem na organização que trazem

melhorias no desempenho no trabalho podem ocorrer de forma

induzida ou informal.


46


Item 68. O critério de escolha dos participantes de programas de

treinamento, desenvolvimento e educação deve ser baseado no

interesse demonstrado pelo empregado.

(Cespe / Antaq 2009) As organizações cada vez mais acreditam e

apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus profissionais, o

que se traduz em mais investimentos em formação e capacitação de

pessoal. Com relação a treinamento, desenvolvimento, educação e

aprendizagem nas organizações, julgue os itens seguintes.

Item 69. Dentro de uma organização, a aprendizagem das práticas

relevantes para o exercício de suas funções por um trabalhador só

ocorre se esse for submetido a situações formais de instrução ou

treinamento.

Item 70. A avaliação de desempenho do trabalhador no cargo, após

o treinamento, tem por objetivo avaliar o grau de satisfação inicial do

treinando com o treinamento e com as condições do treinamento.

Item 71. O fato dos alunos terem assimilado o conteúdo do curso e a

qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam

resultados de treinamento no nível da aprendizagem.

Item 72. A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, é

que eles sejam mensuráveis, específicos, que estabeleçam datas

limite e visem a obter resultados relevantes para aspectos essenciais

do trabalho.

Item 73. Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado

treinamento, é imprescindível levar em consideração os

conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias ao

desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados já realizam,

quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro.


47


Item 74. (Cespe / Sebrae 2007) Um programa de educação

corporativa consiste de duas etapas: planejamento das atividades —

conteúdo, carga horária, recursos instrucionais —, e execução das

atividades.

Item 75. (Cespe / Inmetro 2007) As universidades corporativas

representam a forma mais visível da ampliação de enfoque efetuada

por algumas organizações que adaptaram a visão de suas áreas de

treinamento e desenvolvimento para o contexto da educação

corporativa.

Item 76. (Cespe / MS 2008) Enquanto ações de treinamento

relacionam-se diretamente ao solucionamento imediato de problemas

de desempenho, ações de educação, em contextos organizacionais,

preparam os indivíduos para novas atribuições.

Item 77. (Cespe / INSS 2008) Para o levantamento de necessidades

de treinamento, são utilizados como subsídios dados e informações

decorrentes de resultados de avaliação de desempenho, problemas

de pessoal e de produção.

(Cespe / INCA 2010) Com relação às atividades de treinamento e

desenvolvimento de pessoas nas organizações, julgue os itens que se

seguem.

Item 78. Diferenças ou carências de conhecimentos, habilidades e

atitudes, relacionadas às atribuições do cargo ocupado, podem ser

corrigidas por meio de treinamento.

Item 79. Antes da globalização, os empregados tinham posturas

proativas e investiam no seu próprio desenvolvimento; hoje, diante

das novas exigências do mercado e dos cenários trabalhistas criados

por esse fenômeno, os empregados têm assumido uma posição de


48


espera, aguardando que a empresa invista no seu desenvolvimento

para enfrentar a concorrência.

Item 80. Para evitar o desperdício de recursos, o desenvolvimento

deve estar centrado no processo, e não nas pessoas, pois o que

importa, nesse caso, é o cargo daquele que vai receber o

investimento da organização.

Item 81. (Cespe / TJDFT 2007) A abordagem de Kirkpatrick sugere

quatro níveis de avaliação: reações, aprendizagem, comportamento

no cargo e resultados (organizacionais). Com base nesse modelo, se

um treinando reage favoravelmente ao treinamento (reações),

aprenderá o que está descrito nos objetivos do curso e aplicará

corretamente as novas aprendizagens no trabalho (comportamento

no cargo), o que, conseqüentemente, provocará mudanças nos

resultados organizacionais. Entretanto, muitas pesquisas nacionais e

estrangeiras mostraram que nem sempre há correlações positivas

entre esses níveis.

Item 82. (Cespe / TJDFT 2007) Considere que o fragmento de

questionário apresentado abaixo tenha sido utilizado para avaliar o

impacto do treinamento no trabalho do egresso de um treinamento

sobre prevenção à lavagem de dinheiro em uma instituição bancária.

Nessa situação, é correto afirmar que se trata de um questionário de

avaliação de impacto em largura.

Itens de avaliação de impacto do curso Prevenção

à Lavagem de Dinheiro Avaliação

Conceituar lavagem de dinheiro.

Descrever as três etapas do processo de lavagem de

dinheiro.


49


Descrever as modalidades usuais de lavagem de

dinheiro, apontando aquelas mais freqüentemente

relacionadas ao ambiente bancário.

Identificar indícios de lavagem de dinheiro.

Fragmento de questionário adaptado do original de Coelho, 2004.

Item 83. (Cespe / TST 2003) O treinamento — um dos principais

instrumentos da administração de recursos humanos — envolve

algumas etapas fundamentais, tais como: levantamento de

necessidades de treinamento, programação de treinamento,

implementação e avaliação dos resultados.

(Cespe / HCGV 2004) Uma vez elaborado o programa de capacitação,

inclusive escolhidas adequadamente as estratégias de ensino, para os

colaboradores lotados na gerência de atendimento, o próximo passo a

ser dado pelo gestor e sua equipe concerne à avaliação dos efeitos

dos treinamentos em questão. Julgue os itens seguintes, quanto à

avaliação de programas de treinamento.

Item 84. Os resultados de uma avaliação de treinamento permitem

corrigir eventuais falhas nas etapas de levantamento de

necessidades, planejamento instrucional e execução do treinamento.

Item 85. A avaliação de treinamento pode ser de natureza somativa,

quando os resultados obtidos permitem a alteração do treinamento

em desenvolvimento, e formativa, quando os resultados servem

apenas para a melhoria de futuros programas de capacitação.

Item 86. Avaliações de reação ou satisfação devem ser aplicadas, no

mínimo, dois meses após a realização dos programas de treinamento.


50


Item 87. Avaliações de valor final visam estimar a relação

custobenefício de um determinado conjunto de programas de treina-

mento.

4. Gabarito

1. Item certo. Item visto em aula.





6. Item errado. Item visto em aula.

7. Item errado. Item visto em aula.





12. Item certo. Mapeamento de competências é a fase em que as

lacunas de competências ( diferença entre as competências

existentes e as necessárias) são identificadas.

13. Item certo. A definição e identificação de competências é um

processo amplo, e deve basear-se no máximo de evidências

possíveis, inclusive questionários, grupos focais, entrevistas com


51


14. Item certo. Levantamento de necessidades de treinamento é

simplesmente realizar a identificação de lacunas nas competências

necessárias para a realização das tarefas atualmente existentes.

Gestão por competências, por outro lado, é um modelo que deve

abranger todos os processos de gestão de pessoas (desempenho,

seleção, remuneração etc), subordinando tais processos à lógica da

gestão dos conhecimentos, habilidades e atitudes.

15. Item errado. O item descreveu as competências essenciais (core

competences).

16. Item errado. Competências essenciais são aquelas diferenciais da

organização, e não de áreas específicas.

17. Item certo. A gestão por competências abrange técnicas

modernas, voltadas para organizações que atuam em ambientes

mutáveis. Assim, tais técnicas estão voltadas para flexibilidade e

adoção de estruturas organizacionais inovadoras.

18. Item certo. As competências individuais ou profissionais podem

ser classificadas como gerais, quando devem ser abrangidas por

todos os funcionários, e específicas, quando estão ligadas a áreas ou

espaços ocupacionais específicos.

19. Item certo. Prestem atenção a esta definição, pessoal!

20. Item certo. Este item está tratando das competências

organizacionais, não das individuais ou profissionais!

21. Item certo. Existem diversas diferenças no modelo de gestão por

competências, quando comparamos administração pública e iniciativa

privada. A gestão de por competências é um modelo de gestão de

pessoas que busca alinhar os processos de gestão de pessoas

(treinamento e desenvolvimento, contratação, remuneração etc) às


52


competências, e estas aos objetivos e estratégias organizacionais.

Quando vamos aplicar este modelo à gestão pública, temos que

adaptá-lo, pois ela está sujeita a regras especiais de contratação,

movimentação e remuneração de colaboradores.

22. Item certo. O gabarito é certo e infelizmente esta é a realidade

do serviço público brasileiro, que ainda é rígido e sujeito a barreiras

organizacionais diversas. A gestão por competências pressupõe uma

liberdade e autonomia do indivíduo para se desenvolver e colaborar,

enquanto o serviço público ainda é calcado em regras burocráticas.

23. Item errado. Tanto no setor público como no privado, a gestão

por competências abrangerá o desenvolvimento de competências dos

profissionais (individuais) e o desenvolvimento de capacidades,

recursos, sistemas, processos e competências próprias do ente

coletivo organização (competências organizacionais).

24. Item certo. Quando a organização tem um gap ou lacuna de

competência no nível individual (pessoas da organização que

deveriam ser mais competentes), a lacuna pode ser solucionada por

meio interno (desenvolvimento das competências dos servidores já

existentes, seleção interna etc) ou por meio externo (contratação de

novos colaboradores). Se a lacuna é de uma competência no nível

organizacional, podemos estar falando de processos, sistemas,

melhores práticas ou até segredos de mercado, e alianças

estratégicas com outras empresas podem ajudar a solucionar esse

tipo de lacuna.

25. Item errado. O modelo de gestão por competências é um modelo

atual e moderno, que traz uma alternativa aos modelos tradicionais

de gestão de pessoas. Além disso, é um modelo que está sendo

implantado nos mais diversos tipos de organizações, públicas e


53


privadas. É um erro gravíssimo dizer que a gestão por competências

está ultrapassada.

26. Item errado. Item mal-formulado. Existe uma distinção entre as

competências invididuais e as competências organizacionais. Não é

consenso entre os autores acerca de as primeiras formarem a base

das segundas. Também é incorreto afirmar que a aprendizagem é

incapaz de promover o desenvolvimento das competências.

27. Item certo. É uma forma diferente de caracterizar a gestão por

competências. Esta, além de um conjunto de ferramentas, é uma

filosofia, um conjunto de valores que dizem que a organização quer

se relacionar de uma forma diferente, inovadora, com seus

colaboradores. O modelo pressupõe que haverá um vínculo entre as

competências individuais e o alcance dos objetivos organizacionais.

28. Item certo. O modelo de gestão por competências inclui as

atitudes e componentes motivacionais e humanos.

29. Item certo. A gestão por competências permite o alinhamento

entre os processos humanos e as estratégias organizacionais.

30. Item errado. A afirmativa está errada porque a identificação das

competências já existentes na organização não é necessariamente

um processo sofisticado. Pelo contrário, o ideal é que seja um

processo simples e prático. Além disso, pode sim ser utilizada a

avaliação de desempenho para medir qual é o domínio de

determinadas competências pelos servidores.

31. Item errado. O desenvolvimento de competências é uma vertente

inovadora que visa à melhoria do desempenho organizacional e ao

alcance dos objetivos estratégicos da instituição, e não à manutenção

do modelo organizacional vigente.


54


32. Item errado. O indivíduo, em uma organização, necessariamente

faz parte de contexto, no qual se relaciona com outras pessoas. As

competências não existem isoladamente, e sim em contextos

específicos. Portanto, o item é errado porque as competências

dependem também dos relacionamentos interpessoais.

33. Item errado. Conforme vimos no item anterior, as competências

essenciais são o diferencial da empresa, são fonte de vantagem

competitiva. O item é errado porque não basta a mera definição

formal de tais competências para que a empresa se torne mais

competitiva. Preste atenção à palavra “garantir”, do item. Será que

se os dirigentes de uma empresa sentarem-se e definirem, em um

papel, uma lista de competências essenciais, isso automaticamente

garantirá que a empresa se torne mais competitiva? É claro que não.

Será preciso que a empresa tome uma série de outras medidas para

implantar o modelo de gestão por competências.

34. Item certo. O mapeamento de competências é uma técnica para

identificar quais as competências individuais (nas pessoas) e

organizacionais (nos processos, sistemas e diferenciais da

organização, inclusive competências essenciais) atualmente

existentes. No processo, também definimos quais as competências

necessárias para alcance das metas e estratégias corporativas, então

a diferença entre as competências existentes e as necessárias é o gap

ou lacuna de competência.

35. Item errado. Inúmeros órgãos públicos têm implantado modelos

de gestão por competências. Cito de cabeça o TCU, o Banco Central,

o Banco do Brasil, o STJ. O fato é que a gestão por competências

precisa ser adaptada à administração pública. Como esta opera por

regras próprias, diferentes da administração privada, local onde

surgiu a gestão por competências, a aplicação deste modelo à


55


administração pública impõe desafios aos processos de seleção,

movimentação e gestão do desempenho dos servidores.

36. Item certo. Na implantação do modelo de gestão por

competências a fase de mapeamento (identificação) das

competências é fundamental. Em um primeiro momento serão

identificadas as competências organizacionais e depois as individuais,

que lhe darão sustentação. Vejam que na questão a banca não cita

“mapeamento de competências” e sim mapeamento “ de

conhecimentos, habilidades e atitudes”. Se associarmos que o

conceito mais básico de competência abrange exatamente essa tríade

(CHA) não teremos dificuldades em perceber que o examinador está

referindo-se exatamente ao mapeamento de competências.

37. Item errado. O item é errado por causa do último trecho: “não

sendo influenciados...”. Nos conceitos modernos de competência, o

desempenho organizacional, que faz parte do contexto em que o

indivíduo está inserido, influencia de maneira importante o

desempenho individual. Uma das premissas dos modelos de

competências é que os indivíduos e as organizações se influenciam

mutuamente. Além disso, quando vocês forem resolver itens de

prova, prestem bastante atenção ao “não”. Muitas questões, como a

que vimos, apresentam uma assertiva verdadeira, seguida por uma

idéia falsa.

38. Item certo. A competência depende de múltiplos fatores, tais

como os CHAs e o contexto adequado. Comparem este item com o

anterior, duas vezes em que foi cobrada a tríade saber fazer, querer

fazer e poder fazer.

39. Item certo. Um dos pressupostos da gestão por competências é

que o desempenho (conhecimentos, habilidades e atitudes,

mobilizados em um contexto em favor de um resultado) individual


56


está vinculado, por meio do modelo de competências, aos resultados

organizacionais, ao desempenho organizacional, alcance das metas

mais importantes. É assim que esse modelo se propõe a mudar o

vínculo entre indivíduos e organizações.

40. Item certo. Competências são conhecimentos, habilidades e

atitudes que podem ser mensurados, de forma a predizer

desempenho superior em determinado contexto. O item tem uma

certa ambiguidade, por causa da expressão “ou em outra situação de

vida”. Normalmente, em uma questão desse tipo, imaginaríamos que

o desempenho superior ou efetivo deve ser realizado no contexto

profissional ou de trabalho. Porém podemos sim adotar esse mesmo

conceito de forma mais ampla, para outras situações da vida que

exijam a presença de tais competências.

41. Item errado. O que ocorre no modelo de gestão por

competências não corresponde a um modelo botton-up (construído

de baixo para cima). Na gestão por competências primeiramente

definem-se as competências organizacionais a partir dos referenciais

estratégicos e, depois, derivam-se as competências individuais, ao

contrário do que foi afirmado na questão.

42. Item errado. A tríade CHA representa os componentes das

competências humanas. CHAs são conhecimentos, habilidades e

atitudes, e não o que afirma o item.

43. Item certo. Os programas de desenvolvimento ligados a modelos

de gestão por competências assumem formas diversas dos modelos

tradicionais baseados unicamente em ações formais de treinamento

em sala de aula. Na gestão por competências é dado um enfoque

maior às ações não-formais de desenvolvimento, como o treinamento

on the job (no próprio posto de trabalho), auto-instrução, coaching

(tutoria) e visitas técnicas a outras instituições, por exemplo.


57


44. Item certo. Este item retoma o conceito de organização informal.

Organização informal é aquela que decorre de comportamentos

humanos, padrões de relações humanas, atitudes individuais etc. O

conceito de competência, tal com entendido atualmente, contempla

dimensões da organização informal, tal com as atitudes e posturas.

45. Item certo. Mapeamento de competências é a fase em que as

lacunas de competências (diferença entre as competências existentes

e as necessárias) são identificadas.

46. Item certo. A definição e identificação de competências é um

processo amplo, e deve basear-se no máximo de evidências

possíveis, inclusive questionários, grupos focais, entrevistas com

dirigentes, estudo de processos de trabalho etc.

47. Item errado. Remuneração por competências significa atrelar a

remuneração dos servidores à gestão por competências. Nada a ver

com exigências do cargo, como afirma o item.

48. Item certo. A competência pode ser associada à capacidade que o

indivíduo tem de, no ambiente organizacional, mobilizar seus CHAs

para transformar recursos em produtos e serviços úteis para a

organização.

49. Item errado. É o tipo de questão que até começa bem, mas traz

um erro grave no final. A primeira frase não apresenta nenhum erro,

apesar de trazer um conceito um pouco restrito de gestão por

competências. Mas a segunda afirmativa vai contra uma das

principais premissas do modelo de Gestão por Competências: a

necessidade de ter sua elaboração norteada pelas estratégias

organizacionais, pela alta administração! Relembrando, nesse modelo

o foco é na capacidade efetiva de contribuição do indivíduo para o

desempenho organizacional. Como o indivíduo vai contribuir para o


58


desempenho organizacional se as competências que ele deve

desenvolver não estiverem vinculadas aos objetivos da organização?

Dessa forma, é um erro fatal dizer que a elaboração do modelo de

gestão por competências é guiada pelo direcionamento operacional

do corpo de funcionários, que é exatamente o oposto de

direcionamento estratégico da alta administração!!!

50. Item certo. Para que as organizações interajam com o ambiente,

elas precisam de pessoas competentes e que realizem as atividades

internas que são importantes para a elaboração de produtos e

serviços que serão fornecidos aos clientes externos.

51. Item certo. As “atividades sistematizadas” podem ser entendidas

como as práticas de gestão de pessoas e as “competências

profissionais desejáveis à organização” são exatamente aquelas que

permitirão o alcance de seus objetivos.

52. Item errado. Nada a ver, né, pessoal? O item define, previamente

e de maneira universal, as competências individuais. Estas

competências precisam ser definidas de acordo com as estratégias da

organização, de acordo com o contexto do trabalho e com o perfil e

características das atividades a serem realizadas. Pode ser que em

alguns locais essas competências sejam insuficientes, o que uma

caracterização incompleta das competências necessárias.

53. Item errado. O treinamento não pode ser idêntico para todo

mundo. O treinamento tem foco nas necessidades de treinamento de

cada indivíduo, de cada área ou atividade. Pessoas que realizam

tarefas e atividades diferentes farão treinamentos diferentes.

54. Item errado. Um dos princípios das formas atuais de

desenvolvimento de competências, inclusive da educação corporativa,

é que as ações de T&D devem acontecer pensando não apenas


59


quando há deficiências, mas sim pensando também no futuro, na

carreira do indivíduo e nas tarefas que surgirão.

55. Item errado. Os métodos selecionados devem obedecer aos

princípios de desenvolvimento de competências adotado no modelo

de treinamento e desenvolvimento.

56. Item errado. Instruções são orientações baseadas em objetivos

instrucionais, como manuais e cartilhas.

57. Item errado. Treinamento refere-se a ações educacionais de curta

e média duração, voltando para o aperfeiçoamento nas tarefas que o

trabalhador já realiza.

58. Item errado. Materiais instrucionais podem incluir bancos de

dados, sistemas e outros materiais de apoio à realização de cursos e

ações de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E).

59. Item errado. A educação corporativa deve buscar oferecer

também iniciativas de educação continuada, inclusive incentivos para

conclusão de ensino médio, graduação e pós-graduação.

60. Item errado. Treinamento tem foco nas atividades e tarefas

desenvolvidas no presente pelo funcionário, enquanto

desenvolvimento refere-se ao futuro, ao crescimento profissional.

61. Item errado. O desenvolvimento não é de curto prazo e não visa

a melhorar o desempenho no cargo atualmente ocupado. Ele visa ao

futuro do indivíduo, ou seja, tem foco nos cargos futuros.

62. Item certo. O item trabalha com o conceito de transferência de

treinamento, que significa transportar, para o local de trabalho, as

competências desenvolvidas no treinamento. Isso porque não adianta

nada o trabalhador aprender, adquirir novas competências, e

continuar fazendo o seu trabalho do mesmo jeito que fazia antes.


60


Para haver transferência é necessário suporte à transferência, ou

seja, apoio material, financeiro e psicossocial para que o egresso do

treinamento mude a forma como realiza as atividades.

63. Item certo. Cada vez mais a internet, o e-learning e a educação a

distância têm sido usados para apoiar o treinamento e

desenvolvimento de competências.

64. Item errado. Análise (ou levantamento) de necessidades de

treinamento busca a identificação e análise das necessidades

individuais (não organizacionais) de capacitação.

65. Item errado. Os modelos clássicos de avaliação de treinamento

prevêem o isolamento dos efeitos do treinamento em diferentes

níveis, inclusive mudança organizacional (por exemplo, melhoria em

processos organizacionais decorrente do treinamento) e valor final.

66. Item errado. A avaliação de treinamento no nível reação

preocupa-se com a opinião dos treinandos acerca de diferentes

dimensões da ação educacional. A mudança de comportamento seria

a transferência do treinamento.

67. Item certo. A aprendizagem pode ocorrer de forma induzida ou

espontânea, no local de trabalho ou em um contexto mais

estruturado de treinamento.

68. Item errado. O interesse demonstrado pelo empregado deve,

sim, ser considerado, mas o principal critério devem ser as lacunas

ou necessidades de competências da organização.

69. Item errado. A aprendizagem em organizações ocorre em

diferentes contextos, tais como a realização prática do trabalho, a

observação de colegas, a experimentação etc.


61


70. Item errado. O objetivo descrito no item se aproxima do conceito

de avaliação de reação. Uma avaliação após o retorno do trabalhador

ao cargo normalmente objetiva verificar se houve mudança de

comportamento e melhoria de desempenho decorrente do

treinamento.

71. Item errado. Qualidade da relação entre professor e aluno indica

resultados de treinamento no nível “reação”.

72. Item certo. Objetivos de treinamento devem ser claros,

específicos, mensuráveis, e de preferência devem ser mensurados

(avaliados) ao longo da ação.

73. Item errado. Treinamento é focado nas tarefas que os

empregados já realizam. Se queremos pensar nas tarefas e

atividades que eles podem vir a realizar no futuro, estamos falando

de desenvolvimento.

74. Item errado. Um programa de educação corporativa tem um ciclo

com quatro etapas: levantamento de necessidades, programação,

execução e avaliação.

75. Item certo. É isso mesmo, pessoal. As universidades corporativas

são a forma que muitas empresas adotaram para aplicar os princípios

de educação corporativa, modernizando a abordagem anterior de

T&D.

76. Item certo. Ações de treinamento referem-se a tarefas já

realizadas, a problemas imediatos, enquanto desenvolvimento e

educação referem-se ao futuro.

77. Item certo. Levantamento das necessidades de treinamento é a

primeira etapa do ciclo de TD&E, quando são identificadas lacunas de

desempenho e competências. Para esse levantamento, podem ser


62


usadas inúmeras fontes, tais como resultados da avaliação de

desempenho.

78. Item certo. Lacunas referentes ao cargo atualmente ocupado ou

às tarefas realizadas podem ser sanadas por meio de treinamento.

79. Item errado. É o contrário, certo, pessoal? Antes da globalização

as pessoas tinham uma postura passiva, reativa, de espera. Com a

nova configuração das organizações, exige-se atualmente uma

postura proativa, em que o trabalhador busca constantemente

desenvolver suas competências.

80. Item errado. Quem vai receber o investimento do

desenvolvimento não é o cargo, e sim a pessoa. O desenvolvimento

vai além do cargo.

81. Item certo. Kirkpatrick formulou um modelo clássico de avaliação

de treinamento com quatro níveis. O modelo pressupõe relação entre

os níveis, mas muitas pesquisas práticas têm mostrado que nem

sempre há correlação entre os níveis.

82. Item errado. A avaliação de impacto pode ser em largura (quando

refere-se a desempenhos genéricos) ou em profundidade (quando é

construída com base nos objetivos instrucionais, objetivos específicos

do treinamento, desempenhos similares aos simulados no

treinamento). No caso desse item, temos itens específicos, portanto

avaliação em profundidade.

83. Item certo. Este item apresentou as quatro etapas ou

subsistemas do treinamento. O levantamento de necessidades de

treinamento é a primeira etapa, em que são identificadas lacunas de

competências a serem sanadas por treinamento. Na programação,

são definidos os objetivos instrucionais, meios, formas de avaliação,

enfim, é o planejamento. Implementação é a execução do


63


treinamento e avaliação é a etapa final, na qual verifica-se o alcance

dos objetivos previamente definidos.

84. Item certo. O objetivo da avaliação de treinamento é realimentar

o sistema, corrigir falhas nas demais etapas (levantamento,

programação e execução).

85. Item errado. É o contrário, inverteu os conceitos de avaliação

somativa e formativa.

86. Item errado. A avaliação de reação deve ser aplicada

imediatamente ao final do treinamento, no último dia, ainda em sala

de aula. É a avaliação de impacto que deve ser aplicada alguns

meses após a finalização do treinamento.

87. Item certo. Avaliações de valor final, último nível da avaliação de

treinamento, buscam identificar o retorno (financeiro e não

financeiro) propiciado pelo treinamento à organização. Este retorno é

a contribuição do treinamento para as atividades finalísticas da

organização.

04 - gestão de pessoas - mpu 2010

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