monografia motivaÇÃo

8/7/2019 MONOGRAFIA MOTIVAO

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANADEPARTAMENTO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO

Patrcia dos Santos Caldas Silva

GESTO HUMANIZADA NO SETOR PBLICO:Um Estudo de Caso no Instituto Ansio Teixeira (IAT)

FEIRA DE SANTANA2006


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Trabalho apresentado ao curso deAdministrao da Universidade Estadual deFeira de Santana, como requisito parcialpara obteno do grau de Bacharel emAdministrao.

Orientador: Prof. Dr. Jader Cristino deSouza Silva.


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FOLHA DE APROVAO



Monografia para obteno do grau de Bacharel em Administrao

EXAMINADORES:

Prof. Jader Cristino Souza SilvaDoutor em Educao, Universidade Federal da Bahia/Michigan State UniversityUniversidade Estadual de Feira de Santana

Prof. Lus Carlos FreireDoutor em Psicologia, Universidade de BrasliaUniversidade Estadual de Feira de Santana

Prof. Eugnio Lima Mendes

Doutor em Cincia Sociais, PUCUniversidade Estadual de Feira de Santana



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AGRADECIMENTOS

minha me, em primeiro lugar, por sempre estar ao meu lado me apoiando nosmomentos mais difceis.

Aos meus familiares, especialmente minha av Flora e minha tia Ivete que forampessoas essenciais para passagem desta etapa da minha vida.

Ao meu namorado Paulo, pela fora que transmite na certeza que tudo que almejamosconseguiremos.

minha irm Paula e minhas queridas amigas Aline e Fernanda, por sempre

demonstrarem confiana e considerao em qualquer situao.

Aos meus colegas da UEFS, Fernanda, Pablo, Wellington, Leonardo, Andria, Jnior,Ctia e, especialmente, Clber e Janilda pela convivncia enriquecedora ao longodestes cinco anos, demonstrando serem bons amigos.

Ao meu estimado professor Jader Souza, por todo seu carinho, confiana e disposiopara nos ensinar a sermos, no s bons profissionais, mas pessoas melhores.

UEFS, pelas lembranas inesquecveis da minha vida estudantil.

E finalmente, Deus por sempre me guiar e me dar foras para eu continuar seguindopelo caminho das pedras.


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DEDICATRIA

Deus que ilumina minha vida todos os dias.

minha me pelo seu amor incondicional e razo da minha vida.

minha tia Ivete por proporcionar crescimento e inspirao paraconcretizar meus sonhos.

Ao meu namorado Paulo pelo seu amor e confiana no meusucesso.

minha irm Paula e a minha grande amiga Aline pela amizade eapoio durante toda a minha jornada acadmica.


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De tudo ficaram trs coisas:

A certeza de que estamos sempre comeando

A certeza de que precisamoscontinuar

A certeza que seremos interrompidos antes de terminar

Portanto, devemos:

Fazer da interrupo um caminho novo

Da queda, um passo de dana

Do medo, uma escada

Do sonho, uma ponte

Da procura, um encontro.

Fernando Pessoa


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LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1: Servidores participantes do PDGI.................................................................29

FIGURA 2: Habilidades gerenciais nos diversos nveis de administrao......................36

FIGURA 3: Caracterizao dos Entrevistados ................................................................51

FIGURA 4: Caracterizao dos Entrevistados ................................................................52


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LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Lista dos Entrevistados.................................................................................52


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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: Evoluo dos estilos gerenciais no Brasil...................................................18

QUADRO 2: Sntese das diferenas entre a organizao pblica e a privada ...............26

QUADRO 3 : Habilidades gerencias para a implantao da gesto humanizada..........46

QUADRO 4: Cronograma do perodo emprico-analtico................................................48


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RESUMO

O presente trabalho representa o projeto de monografia e traz uma proposta de

explorar um modelo de gesto com nfase nas pessoas no mbito do setor pblico.Este modelo baseia-se em uma consistente reviso de literatura, a qual traz

posicionamentos atuais que esto sendo requeridos no gerenciamento das

organizaes pblicas. Tais posicionamentos referem-se ao novo perfil necessrio para

o gestor em face da globalizao e da competitividade, alm da responsabilidade de

construir e liderar equipes de trabalho competentes e comprometidas com o sucesso

organizacional. A pesquisa d nfase, tambm, ao emergente estilo gerencial pblico

que est caracterizado nas premissas da Reforma do Estado iniciado no sculo XX,

ressaltando inclusive a grande contribuio do novo paradigma organizacional de

orientao humanista. Por fim, o Instituto Ansio Teixeira foi a unidade de anlise

escolhida para realizarmos o estudo emprico, explorando o problema de pesquisa, bem

como para suscitar implicao para novas investigaes.

Palavras-chaves: organizao pblica; modelo de gesto; paradigma humanista.


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ABSTRACT

The present study represents the monograph project and brings a proposal of

exploring an management model with emphasis in the people within of public sector.

This model bases on a solid literature revision which brings new positionings, that being

requested in the management of public organizations. Such positionings it refers to new

necessary profile for the manager in face of globalization and competitiveness, besides

the responsibility to build and to lead competent work teams and compromises with the

organization success. The research gives emphasis also to the emerging public

management model that is characterized in the premises of State Reform begins in the

century XX, emphasizing especial the great contribution of the new organizationparadigm of humanist orientation. Finally, the Ansio Teixeira Institute was the unit of

analysis chosen for us accomplish the empiric study, exploring the research problem as

well as to raise implication for new investigations.

Key-words: public organization; management model; humanist paradigm.


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SUMRIO

CAPTULO 1: INTRODUO.........................................................................................15

1.1 Contextualizao, Problemtica e Justificativa da Pesquisa.....................................15

1.2 Contexto de Estudo...................................................................................................19

1.3 Estrutura da Monografia ............................................................................................20

CAPTULO 2: A ORGANIZAO PBLICA.................................................................23

2.1 Conceito e Papel da Organizao Pblica................................................................23

2.2 A Nova Gesto Pblica no contexto da Reforma Administrativa do Estado .............27

CAPTULO 3: GESTO HUMANIZADA: TENDNCIAS GLOBAIS.............................32

3.1 O Novo Paradigma Gerencial....................................................................................33

3.2 Competncias Gerenciais Requeridas para implantao da Gesto Humanizada...34

3.3 Impactos da Gesto Humanizada no Setor Pblico..................................................38

CAPTULO 4: METODOLOGIA DE PESQUISA............................................................42

4.1 Metodologia: Estudo de Caso Simples......................................................................42

4.2 Procedimentos Metodolgicos..................................................................................43

4.2.1 Unidade de Anlise..............................................................................................43

4.2.2 Preliminares ao Estudo Emprico........................................................................43

4.2.3 Coleta do Material Emprico................................................................................444.2.3.1 As Entrevistas Semi-Estruturadas............................................................45

4.2.3.2 AObservao...........................................................................................46

4.2.3.3 A Anlise dos Documentos.......................................................................47

4.2.4 Anlise do Material Emprico................................................................................47

4.2.5 Perodo da Etapa Emprico-Anlitica...................................................................48


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CAPTULO 5: ANLISE E INTERPRETAO DO ESTUDO DE CASO......................50

5.1 Descrio e Anlise dos Dados.................................................................................50

5.2 Anlise Do Material Emprico ....................................................................................53

5.2.1 Competncia Tcnica...........................................................................................53

5.2.2 Competncia Humana..........................................................................................55

5.2.3 Competncia Conceitual ......................................................................................58

5.2.4 Clima Organizacional...........................................................................................60

CAPTULO 6: CONCLUSO E IMPLICAES DA PESQUISA...................................64

REFERNCIAS...............................................................................................................67

APNDICES....................................................................................................................70

Apndice 1: Carta de Solicitao da Pesquisa Emprica................................................70

Apndice 2: Protocolo de Entrevistas.............................................................................71

ANEXOS.........................................................................................................................75

Anexo 1: Lei delegada n 67 de 1983 ..............................................................................75


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CAPTULO 1: Introduo

Comear ...

J a metade de toda a ao.

Provrbio Grego


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CAPTULO 1: Introduo

1.1 Contextualizao, Problemtica e Justificativa da Pesquisa

Estamos vivenciando um cenrio de constantes mudanas sociais, econmicas,

polticas e tecnolgicas (VERGARA e BRANCO, 1995). Estas mudanas requerem das

organizaes um alto padro de competitividade que se estenda em nvel global. Para

alcanar estes padres de competitividade globais, as empresas precisam ter uma

significativa capacidade de atrair, reter e desenvolver talentos profissionais. As

organizaes pblicas, com suas devidas peculiaridades, tambm precisam seguir

estas estratgias para cumprirem seu papel social.

De acordo com Ferreira (1996), o desafio para enfrentar o contexto de mudana

atual est no processo de reforma do aparelho do Estado. Esse processo de

transformao e, conseqente modernizao, impe ao Estado a necessidade de rever

seus papis, funes e, especialmente, mecanismos de gesto. Alm disso, o modelo

de governo burocrtico de Max Weber, que funcionou bem durante muitas dcadas eserviu para combater o modelo patrimonialista, no se aplica mais no ambiente

globalizado.

Isso se d porque, nesse novo cenrio, o rigor no cumprimento do ritual

burocrtico e o apego s rotinas e formalidade dificultam o alcance dos objetivos

organizacionais e contribuem para a resistncia s mudanas (FERREIRA, 1996).

Sendo assim, as organizaes pblicas e privadas, para sobreviverem neste contexto,

precisam desenvolver a capacidade de anteviso e, alm disso, necessitam deagilidade e flexibilidade para adaptar-se aos novos desafios e demandas externas.

Segundo Menezes (2002), os pressupostos do novo modelo organizacional para

o setor pblico refletem a nfase na gesto de seus recursos humanos e na adoo de


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estilos de gesto mais democrticos e participativos que desenvolvam as

competncias, bem como satisfaam as necessidades dos funcionrios.

Menezes (2002, p 19) resume seu ponto de vista, ressaltando ainda que:

No poderia deixar de ser mencionado, como fator condicionante da paulatinamudana de estilo gerencial no Brasil, a crescente presso a que est sendosubmetido o Estado, em face do aumento da competio, inclusiveinternacional, na busca de qualidade, inovao e rpida reao aos desafios,ameaas e oportunidades existentes numa ambincia com fronteiras cada vezmais elsticas e caracterizada por rpidas transformaes. Neste contexto, ostalentos, a criatividade e a autonomia do empregado so de fundamentalimportncia, tornando-se, assim, imperativa a adoo do estilo democrtico(MENEZES 2002, pg 19).

Dessa maneira, o novo estilo de gesto decorre da necessidade de rediscutir o

papel e as formas de funcionamento do Estado, com intuito ao atendimento das

demandas atuais atravs da implantao de programas voltados para o aumento da

eficincia e melhoria da qualidade dos servios prestados (FERREIRA, 1996). A

reforma do aparelho do Estado passa a ser, portanto, orientada pelos valores de uma

cultura gerencial e propulsora da nova Administrao Pblica Gerencial.

A administrao pblica gerencial surgiu em resposta ao combate a crise do

Estado que se instalou logo em seguida a poca de grande expanso da economia

mundial, conhecida como Era Dourada. Neste perodo, desenvolveu-se a figura do

Estado-Provedor de bens e servios, tambm chamado de Estado de Bem-Estar Social

ou Welfare State, com grande expanso das funes estatais e, conseqentemente, da

Administrao Pblica (PEREIRA, 1996).

A partir dos anos 70, no entanto, o ritmo de expanso da economia mundial

diminui, e o Estado comea a ter problemas no desempenho de suas funes,

perdendo gradativamente a capacidade de atender s demandas sociais. Segundo

Pereira (1996), esta situao, aliada a um processo de crescente endividamento

pblico, acarretou mais tarde (anos 80), na chamada crise fiscal do Estado,


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caracterizada pela perda de sua capacidade de realizar os investimentos pblicos

necessrios a um novo ciclo de expanso econmica.

Assim, da crise fiscal o Estado passou crise de gesto, uma vez que apercepo dos cidados sobre a prestao dos servios pblicos comeou a se

deteriorar gradativamente, na medida em que o Estado perdia a capacidade de realizar

suas funes bsicas. Deste modo, esta crise de gesto implica na tentativa de superar

as limitaes do modelo de gesto at ento vigente, conhecido como modelo

burocrtico, transformando-o em um modo de gesto mais parecido com o do setor

privado, ficando conhecido como modelo gerencial (PEREIRA, 1996).

Para Pereira (1996), partindo de uma perspectiva histria, verifica-se que aGesto Pblica evoluiu atravs de trs modelos bsicos: a administrao pblica

patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. Essas trs formas se sucedem no tempo,

sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.

O quadro a seguir rene as principais caractersticas dos trs estilos gerenciais:


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PATRIMONIALISTA BUROCRTICA GERENCIAL

At o final do sculo XIX. Incio do sculo XX. Segunda metade do sc XX.

O aparelho do Estado funcionavacomo extenso do poder dosoberano. Ausncia de distinoentre o patrimnio pblico (respblica) e o privado (resprincipis).

Modelo baseado em regras,normas. Busca da eficinciaatravs dos princpios de:impessoalidade, formalidade eprofissionalismo. PoderRacional-legal. Controle a priori(nfase nos procedimentos).

Modelo baseado na flexibilidadepara combater a rigidezburocrtica, na reduo decustos atravs da qualidade xprodutividade.

Controle a posteriori (nfase nosresultados).

Os cargos pblicos eram ttulosde nobreza (prebendas)passveis de negociao esujeitos discricionariedade dogovernante.

Os cargos eram conseguidosatravs de sistemas de mritos ede carreiras para o combate dacorrupo e nepotismo.

Os cargos so conseguidos porconcurso pblico. H sistema deplanos de carreira, capacitao eavaliao de desempenho.

A corrupo e o nepotismo eramdominantes na administrao.

Dominao ou autoridade decarter: carismtico(o lder vistocomo um heri); tradicional(legitimidade reconhecida pelatradio); racional- legal (decorre da legalidade dasnormas, leis racionais).

Autonomia do administrador comdelegao de autoridade, fixaode metas e objetivos. Utilizaode mecanismos de competio(Competio Administrada).

Centralizao e Hierarquia Centralizao e Hierarquia Descentralizao eDesconcentrao.

Concebida para ambienteestvel.

Concebida para ambienteestvel.

Concebida para ambienteinstvel.

QUADRO 1: Evoluo dos estilos gerenciais no Brasil

FONTE: PEREIRA, 1996 (adaptado)

Diante dessas perspectivas, neste estudo, buscamos ressaltar a relevncia da

gesto no setor pblico voltado para as pessoas como fator chave para o alcance dos

objetivos organizacionais e a prpria sustentao e crescimento no contexto de

mudana. Isso ocorre pela conscincia de que so as pessoas que formulam e

implementam as estratgias organizacionais necessrias obteno dos resultados

desejados e que sua atuao constitui um elemento essencial no sucesso das

organizaes. So as pessoas, portanto, a fonte criadora e o elemento crtico no

processo de construo e crescimento organizacional (CARVALHO, 1995).


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Nesse sentido, justifica-se um estudo que busca explorar uma gesto voltada

para as pessoas, apresentada no nosso trabalho como Gesto Humanizada, suas

implicaes e possveis contribuies para o ambiente organizacional do setor pblico.

Sendo assim, o problema de nossa pesquisa : Como a gesto humanizada podecontribuir para um clima de satisfao dos funcionrios no setor pblico?

Por clima, entende-se o conjunto das percepes que os indivduos tm a

respeito da organizao em que trabalham e que influenciam o seu comportamento e

desempenho. As abordagens tradicionais nos estudos de clima organizacional tm

associado este conceito ao de motivao e, portanto, a fatores comportamentais tais

como liderana, relaes interpessoais, satisfao no trabalho, entre outros (SIQUEIRA,

1996). Desta maneira, o propsito desta pesquisa identificar, de forma mais

especfica, quais os impactos da gesto humanizada na satisfao dos funcionrios

pblicos e, conseqentemente, no desenvolvimento do potencial humano e profissional.

1.2 Contexto de Estudo

O modelo de gesto estudado e sugerido tem como contexto de estudo o

Instituto Ansio Teixeira (IAT) situado em Salvador. Dois foram os motivos da escolha: o

primeiro por ser um rgo pblico apesar de possuir peculiaridades que no so

comuns a todas organizaes pblicas e; o segundo por apresentar um modelo de

gerenciamento que se aproxima das idias aqui levantadas e que serviro para

aprofundar a discusso do nosso problema de pesquisa.

O Instituto Ansio Teixeira (IAT) foi criado pela Lei Delegada n 67, de junho de1983 como um rgo em Regime Especial da Administrao Direta, integrante da

estrutura da Secretaria da Educao e Cultura do Estado da Bahia.

O Instituto Ansio Teixeira surgiu com a finalidade de planejar e coordenar

estudos e projetos referentes a ensino, pesquisas, experimentaes educacionais e

capacitaes de recursos humanos na rea da educao. Para isso, concentra-se em


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uma ampla ao mobilizadora, promovida pela alta administrao da instituio, no

sentido de adotar uma gesto participativa, tendo como estratgia a melhoria contnua

do ambiente de trabalho de seus colaboradores e de seus processos e, portanto, um

lugar fecundo para exploramos nosso problema de pesquisa.

1.3 Estrutura da Monografia

O trabalho est estruturado, alm desta introduo, em mais cinco captulos que

achamos suficiente para abordar o problema de pesquisa escolhido. Desta forma, o

primeiro captulo apresenta o tema, a problemtica, a justificativa e os objetivos da

pesquisa, alm da explicao da escolha do contexto emprico do estudo, bem como a

estruturao da monografia.

O segundo captulo busca conceituar a organizao pblica segundo as

literaturas que se dedicam administrao pblica e gerncia, bem como salientar seu

papel na sociedade. Em seguida, analisa as transformaes do contexto em que est

inserida para identificar suas novas caractersticas e posicionamento, que auxiliaro nadefinio dos objetivos e na reformulao da estrutura organizacional pblica. No

obstante, d um destaque a reforma administrativa gerencial como instrumento de

inovao e estratgia de mudana no ambiente governamental.

No terceiro captulo, apresenta-se a idia de gesto humanizada, surgida a partir

do entendimento de estudiosos que identificam evidncias de que o novo paradigma

organizacional tem orientao humanista (LEITO e LAMEIRA, 2005). Assim, busca-se,

tambm, elencar as competncias gerenciais essenciais para a implantao da gesto

humanizada. Ademais, os impactos e as possveis contribuies da implantao da

gesto humanizada no mbito do setor pblico.

O quarto captulo faz referncia metodologia utilizada, apresentando o tipo de

pesquisa, a definio do universo e da amostra, a escolha da tcnica e do mtodo.


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Nossa escolha foi o estudo de caso simples por permitir um conhecimento amplo e

detalhado a partir do estudo profundo e exaustivo do objeto em questo (GIL, 1999).

O quinto captulo trata da anlise e interpretao do estudo de caso,apresentando a descrio dos dados coletados, a anlise de suas relaes com o

problema, os objetivos e o referencial terico, alm de sua interpretao. A

interpretao pode ser considerada como a parte mais importante de todo o relatrio,

na qual se faz a apresentao do significado mais amplo dos resultados, por meio de

sua ligao a outros conhecimentos j obtidos (GIL, 1999).

No sexto captulo, apresentam-se as implicaes e concluses da pesquisa com

finalidade de ressaltar o alcance e as conseqncias dos resultados obtidos, bem comoindicar o que pode ser feito para torn-los mais significativos. Nesta parte, tentamos ser

breve para melhor servir a finalidade, contudo suficiente para remontar as informaes

e procedimentos trabalhados. Ademais, convm ainda apontar as questes que no

puderam ser respondidas e incentivar s futuras pesquisas que possam respond-las,

sugerindo inclusive sua leitura aos estudantes, professores, profissionais e interessados

como um todo neste assunto.


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CAPTULO 2:

A Organizao Pblica

Somente uma vida a serviodos demais vale a pena servivida

Albert Einstein


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CAPTULO 2: A Organizao Pblica

2.1 Conceito e Papel da Organizao Pblica

A organizao pblica vem sendo reformulada ao longo dos anos em sintonia

com as profundas mudanas do mercado, bem como com as novas exigncias da

sociedade. Isto se d porque a organizao pblica, como toda organizao, um

sistema social aberto que est em permanente interao com o meio ambiente,

influenciando-o e sendo por ele influenciada (CARVALHO, 1995).

Essa idia tambm afirmada em Schwella (2005, p 267) quando cita

Owusuansah e outros:

[...] O setor pblico numa sociedade moderna cada vez mais afetado peloambiente no qual opera, transformando-se em um sistema aberto comcontnuas relaes de troca, no qual tambm se testemunham mudanasrpidas nas relaes entre funcionrios pblicos e seus clientes. O ambiente

externo das organizaes do setor pblico agora pode ser caracterizado comoaltamente turbulento o que implica um conjunto de condies cada vez maisdinmicas, hostis e complexas (SCHWELLA 2005, pg 267).

Podemos, assim, definir a organizao pblica como um sistema complexo de

estruturas e redes que interatuam para resolverem problemas pblicos (MADUREIRA,

2005). Esta faz parte do conjunto de organismos que formam o aparelho do Estado que

podem ser da Administrao Direta, tais como os ministrios, as autarquias e as

fundaes, regidos pelo Direito Pblico, como tambm da Administrao Indireta comoas agncias e as empresas pblicas, as quais so regidas pelo Direito Privado. Nosso

trabalho, contudo, no faz esta diferenciao ao mencionar a organizao pblica, pois

nosso foco o processo de gesto de pessoas que melhor favorea s organizaes

pblicas condies ideais para cumprirem o seu papel social.


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Segundo Corra (1993), o papel social da organizao pblica a prestao de

servios com qualidade, responsabilidade pelo atendimento ao pblico e a economia de

seus recursos sem esquecer claro de seus princpios fundamentais como a

legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.

Nos anos 50, Musgrave enunciou a definio clssica do papel do Estado que se

enquadrava em trs grandes categorias: funo alocativa (promover os bens e servios

no fornecidos adequadamente pelo mercado); funo distributiva (promover

ajustamentos na distribuio de renda); e a funo estabilizadora (manter a

estabilidade econmica nos nveis de inflao e desemprego). Tal definio estava em

sintonia como novo contexto vivenciado pelo Estado-Provedor de bens e servios

(REZENDE, 2001).

Atualmente, presenciamos a mudana do Estado-Provedor para o Estado-

Regulador com a transferncia de muitas das funes do Estado para suas

organizaes extensivas como as autarquias, fundaes, empresas pblicas, agncias

reguladoras, entre outras. Duas aes caracterizam bem esta nova Administrao: a

Privatizao (transferncia de atividades econmicas para o setor privado) e a

Publicizao (transferncia de atividades de cunho social para o terceiro setor). Isto

ocorre, segundo Pereira (1996), para que haja maior dinamismo operacional por meio

da autonomia e descentralizao funcional.

Nesse sentido, o novo modelo gerencial do Estado busca ferramentas at ento

s encontradas nas empresas privadas com o objetivo de revitalizao e agilizao das

suas organizaes pblicas. Assim, para cumprir o seu papel social e enfrentar os

desafios e problemas organizacionais, a organizao pblica se assemelha com a

organizao privada, na medida que necessita aplicar processos administrativoscomuns ao gerenciamento como planejamento, organizao, direo e controle.

Por outro lado, segundo Kliksberg (1993), gerenciar organizaes pblicas bem

diferente de gerenciar organizaes privadas, seja quanto s suas opes, aos

problemas de compatibilizao dos objetivos e aos problemas de restries e

proibies. Percebe-se que, enquanto o executivo de negcios pode usualmente


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redefinir as metas da organizao, modificar sua estrutura e mudar seu pessoal; o

gestor pblico, paradoxalmente, deve ter habilidades que lhe permitam operar dentro de

metas e com recursos fixados por lei, de estruturas organizacionais rgidas e com

funcionrios controlados e protegidos pelo sistema jurdico, alm da constante pressoda poltica.

Outro fator, que a organizao pblica, diferentemente da privada, tem por

finalidade atender aos mais variados interesses da coletividade, essenciais ordem

social e econmica. Assim, ela destina seus objetivos e aes ao cliente-cidado, que

manifesta suas necessidades e escolhas por ser detentor de direitos e deveres

preconizados na constituio.

Para Osborne (apudMACHADO et al, 2001), a organizao pblica deve seguir

a estratgia do cliente, quer dizer, dar prioridade total para o cliente-cidado. Assim, os

gestores pblicos, conseqentemente, tero de aceitar padres de desempenho

exigidos pelos cidados, especialmente referentes transparncia e controle feitos por

eles mesmos. Para tanto, os gestores necessitaro adquirir novas competncias que

priorizem o dilogo, atravs da construo de sistemas de comunicao, redes de

parcerias, alm de aprenderem a lidar com o compartilhamento de sua administrao.

Todas estas caractersticas tornam a organizao pblica diferente da

organizao privada e que, por conseqncia, faz com que os modelos de gesto

pblica apresentem certas especificidades.

O quadro a seguir rene alguns desses aspectos:


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CRITRIO ORGANIZAO PBLICA ORGANIZAO PRIVADA

1- Forma de obteno derecurso.

Receitas derivadas de Tributos(impostos, taxas, contribuies)de carter compulsrio.

Receitas advindas depagamentos por livre eespontnea vontade dosclientes.

2- Destinatrio dos objetivos eaes executadas.

O cidado: possuidor dedireitos e deveres.

O cliente: manifesta suasescolhas no mercado.

3- Interesses atendidos Coletivos, sociais, difusos. Particulares, privados,

individualizados.

4- Mecanismo de controle dodesempenho dos dirigentes.

Controle poltico, por meio deeleies dos governantes.

Controle pelo mercado, atravsda concorrncia.

5- Caractersticas do Processode Tomada de deciso.

Decises mais lentas,

influenciadas por variveis deordem poltica.

Polticas Pblicas de acordocom os programas de Governo.

Decises mais rpidas,

buscando a racionalidade.

Polticas empresariais voltadaspara objetivos de mercado.

6- Modo de criao, alteraoou extino da pessoa jurdica.

Atravs de Lei. Atravs de instrumentocontratual ou societrio.

QUADRO 2: Sntese das diferenas entre a organizao pblica e a privada

FONTE: PEREIRA, 1996 (adaptado).

Nesse contexto, para que a organizao pblica possa cumprir com sucesso sua

funo social, ela precisa cada vez mais de funcionrios qualificados e motivados para

bem servir. Justifica-se, ento, a implementao de uma gesto voltada para as

pessoas que identifique e desenvolva as competncias (conhecimentos, habilidades,

atitudes) necessrias tanto dos funcionrios como dos gestores e que propicie,

tambm, uma cultura de valorizao, satisfao e comprometimento de todos os

colaboradores (GIACOMINI et al, 2001).

com esse propsito que a reforma administrativa surge na esfera

governamental brasileira como uma ferramenta em busca de mudana, inovao e

qualidade no setor pblico, atravs da implementao de aes estratgias

fundamentais para atrair, manter e desenvolver talentos profissionais, alm da adoo

de novos modelos de gesto organizacional.


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2.2 A Nova Gesto Pblica no contexto da Reforma Administrativa do Estado

O empenho em substituir a tradicional burocracia centralista e controladora porum conjunto de rgos flexveis, descentralizados e mais sensveis s necessidades do

pblico vem ocorrendo desde meados do sculo XX. No Brasil, as propostas de reforma

administrativa so implantadas em 1995 com o Plano Diretor da Reforma do Estado

pelo MARE Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. Este plano foi

criado com intuito de responder com presteza e efetividade s demandas sociais

advindas do processo de globalizao (SOUZA, 2002).

De modo geral, a reforma administrativa buscou atender s demandas por

reestruturao do Governo onde suas organizaes j se apresentavam desarticuladas,

desmotivadas e sem condies de dar respostas s necessidades sociais (SOUZA,

2002). Atravs deste plano, delinearam-se novas diretrizes bsicas para a gesto

pblica, como a racionalizao e conteno dos gastos pblicos, a formulao de novas

polticas de recursos humanos e a racionalizao da estrutura administrativa.

Em sntese, o que se pretende implantar o modelo de administrao pblica

gerencial, baseado na adoo dos seguintes princpios:

Focalizao da ao do Estado no cidado, o que significa o resgate da

esfera pblica como instrumento do exerccio da cidadania;

Reorientao dos mecanismos de controle para resultados - representa a

evoluo de uma lgica baseada to somente no controle da legalidade eno rito burocrtico para uma nova abordagem centrada no alcance de

objetivos;

Flexibilidade administrativa- trata de maior autonomia para as instituies

e pessoas alcanarem os objetivos preestabelecidos;


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Controle social utilizao de instrumentos de prestao social de contas

e avaliao de desempenho com intuito de possibilitar maior transparncia

das aes realizadas;

Valorizao do servidor representa, na verdade, a base do processo de

construo do novo paradigma, orientado para o cidado e realizado pelo

conjunto de servidores de forma participativa.

Segundo Ferreira (1996), a implantao do modelo de gesto pblica gerencial

no significa somente mudar sistemas, organizaes e legislao e sim criar as

condies ideais para o desenvolvimento das pessoas que conduziro e realizaro as

reformas. Neste sentido, valorizar o servidor significa estimular sua capacidade

empreendedora, sua criatividade, destacando o esprito pblico de sua misso e o seu

comportamento tico com vistas ao resgate da auto-estima, ou seja, proporcionar um

clima satisfatrio para os servidores.

Sabe-se, no entanto, que todo processo de mudana organizacional em longo

prazo, ademais as organizaes pblicas, em especial, apresentam ainda resistncias

s mudanas e efetiva implementao dos modelos e ferramentas de gesto

contemporneos (COELHO, 2004). Sendo assim, a viso de poder centralizado,

burocracia elevada, atendimento insatisfatrio e funcionrios desinteressados

prevalecem ainda no senso comum.

A reforma administrativa apresenta-se, desta forma, como um instrumento

estratgico de mudana e inovao, em busca de uma gesto eficiente e eficaz de

recursos e problemas pblicos e do atendimento s necessidades essenciais dasociedade (SCHWELLA, 2005). No intuito de atingir tais objetivos, os recursos humanos

tem sido o principal alvo da Reforma Administrativa atravs de uma Administrao

Pblica Gerencial que se espelha nos princpios de qualificao competitiva; aplicados,

tambm, nas gestes empresariais (VIEIRA, 2000). Isto se d porque funcionrios

capacitados e motivados que se vem diante de oportunidades de pensar e no


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apenas de executar tarefas trazem mais qualidade nos servios oferecidos pelo setor

pblico.

A formao profissional, neste contexto, realada por meio de investimentosem conhecimentos e em habilidades profissionais (COELHO, 2004). Vrios so os

programas e planos de formao para atualizao, reciclagem ou aperfeioamento de

gestores e funcionrios pblicos elencados na reforma administrativa. Podemos citar o

Programa de Desenvolvimento Gerencial Integrado (PDGI), desenvolvido pelo Governo

do Estado da Bahia, que foi iniciado em sintonia com a Reforma do Estado em 1997.

O PDGI ofereceu cursos com o objetivo de capacitar gestores do Estado,

segundo uma perspectiva sintonizada com as novas tendncias de gesto. Devido aosucesso obtido, seus cursos foram transformados de extenso para ps-graduao lato

sensu, sendo oferecidos os cursos de Gesto Organizacional Pblica, Gesto em

Segurana Pblica, entre outros (SAEB, 2001). At o ano de 2000, o programa

capacitou quase dois mil servidores, conforme demonstra a figura abaixo:

670

494

63

534

1997 1998 1999 2000

FIGURA 1: Servidores participantes do PDGI, 1997 a 2000.

FONTE: SAEB/SRH, 2001


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Essa poltica de desenvolvimento dos recursos humanos abrange, tambm, outro

desafio enfrentado pela organizao pblica: a atratividade e a reteno dos talentos

profissionais.

Como descreve Coelho (2004, p 104):

As organizaes pblicas tm sido foradas a encontrar maneiras de competircom o setor privado no recrutamento dos poucos talentos remanescente nomercado. Por razes polticas, uma organizao pblica no pode oferecersalrios extremamente altos e incentivos exorbitantes. Uma organizaopblica pode, por outro lado, estimular um sentimento de orgulho no serviopblico e fazer investimentos ativos no desenvolvimento pessoal e profissionalde um indivduo (COELHO 2004, pg 104) [...]

A dificuldade das organizaes pblicas em atrarem e manterem profissionais

capazes de atender demandas exigentes e com qualidade um dilema que atinge

diretamente ao alcance dos objetivos organizacionais. E por isso que deve ser

encarado como a pedra fundamental na estratgia poltica e organizacional da reforma

administrativa (MADUREIRA, 2005).

Conclui-se, portanto, que a modernizao da gesto de pessoas no setor pblico

essencial para combater a perda de competitividade por talentos para o setor privado.

Oportunidades de crescimento e de novos desafios o que buscam os profissionais

qualificados, especialmente, os recm graduados. Estes devem ser, portanto, um dos

objetivos a seguir pelas organizaes pblicas para atrair e manter seus talentos

profissionais.

A partir dessa perspectiva, emerge a compreenso da necessidade de um novo

estilo gerencial voltado para as pessoas que em nosso trabalho denominamos degesto humanizada. Esta tem sido considerada como significativa ferramenta para

mudana e inovao na relao de trabalho, especialmente por apresentar uma

orientao humanista (CARVALHO, 1995; COELHO, 2004; LEITO e LAMEIRA, 2005;

MENEZES, 2002). Assim, como no nosso problema de pesquisa contempla esta noo,

importante dedicarmos o prximo captulo ao aprofundamento e compreenso deste

assunto.


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CAPTULO 3:

Gesto Humanizada:

Tendncias Globais

No dia em que deixarmos de exercer aomximo nossa capacidade, matamosuma parte do Cristo, do Einstein e do daVinci que temos em ns

Henry Miller


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CAPTULO 3: Gesto Humanizada: Tendncias Globais

3.1 O Novo Paradigma Gerencial

As relaes humanas no trabalho tm sido caracterizadas, ao longo da histria,

pela submisso dos dirigidos aos dirigentes (MENEZES, 2002). Devido s rpidas

mudanas, muitos dos pressupostos utilizados, h uma dcada atrs, tornaram-se

inadequados ao atual contexto organizacional. Assim, enfoques mecanicistas,

correspondentes s primeiras teorias organizacionais, que privilegiam o poder e

controle nas relaes de trabalho no so mais eficazes perante as novas situaes

empresariais que requerem mudana e inovao (ARAJO, 2001 e MENEZES, 2002).

Nesse sentido, identificada uma transformao paradigmtica organizacional

emergente que comea exigir novas formas de lidar com as pessoas dentro das

organizaes, ou seja, com orientao humanista (CARVALHO, 1995; COELHO, 2004;

LEITO e LAMEIRA, 2005; MENEZES, 2002). Na perspectiva humanista, e no mbito

da economia neoliberal, o homem deixa de ser meio, mero fator de produosubordinado aos interesses do capital e da tcnica, para ser o fator essencial de todo

processo produtivo. Ademais, reivindica-se a satisfao das necessidades humanas tais

como a dignidade e a valorizao do indivduo no trabalho (LEITO e LAMEIRA, 2005).

O processo evolutivo do estilo gerencial passa a ser, portanto, voltado para as

pessoas e, assim, mais descentralizado e participativo, em contraposio rigidez

burocrtica, buscando o aperfeioamento contnuo a fim de satisfazer as necessidades

do indivduo e da organizao como um todo (MENEZES, 2002). Percebe-se assim, nonovo modelo gerencial, uma perda gradual da importncia dos chefes tradicionais que

so valorizados pelas competncias tcnicas e o poder de influncia atravs da

superviso constante e coao, para dar lugar ao gestor lder voltado para o resgate da

humanizao no ambiente de trabalho (ARAJO, 2001).


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Segundo Viveiros (1997), o conceito de liderana, voltado para o amplo exerccio

do poder - dar ordens e manter o controle - j est superado: liderana depende dos

liderados. A cada dia, percebe-se que as pessoas s se esforam se seu trabalho

resulta na satisfao de suas necessidades e proporciona oportunidade de demonstraro mximo de suas capacidades.

Viveiros (1997, p 57) salienta ainda que:

O lder s pode obter resultados com e atravs das pessoas, se tivercapacidade de selecionar e desenvolv-las, comunicar-se, motiv-las e tomardecises que estimulem a sua realizao. Com uma liderana adequada, as

pessoas podem realizar muito, mesmo se lhes faltem planos e controles, comestes propsitos as pessoas tornam-se excepcionais (VIVEIROS 1997, pg 57).

Desta forma, a conscientizao de que a mudana organizacional passa primeiro

pelas pessoas fundamental. Paradoxalmente, deve-se salientar que no se humaniza

uma organizao com decretos e regulamentos (ARAJO, 2001). Provoca-se primeiro

a mudana nas pessoas para depois se mudarem os mtodos e processos. Alm disso,

necessrio promover uma vontade interior nas pessoas para a mudana; pois, s

assim, a organizao garantir os melhores e mais eficazes resultados.

A gesto humanizada - objeto de nossa pesquisa - apresenta-se, portanto, como

uma evidncia do novo paradigma organizacional. Esta tem como intuito propor uma

mudana do perfil do gestor em substituio ao estilo autocrtico para tornar-se um

lder e poder captar e desenvolver a capacidade criativa e os talentos que a

organizao dispe. Este novo paradigma com orientao humanista se estende,

tambm, as organizaes pblicas, tornando-se o elemento construtivo dos novosestilos de gerenciamento pblico, a fim de contemplar as novas exigncias da

sociedade.

Sendo assim, a construo e a implantao do modelo gerencial humanizado no

setor pblico requerem o desenvolvimento de novas e mltiplas competncias do gestor

que caracterizem o perfil do gestor-lder. Este perfil de liderana, portanto, dinmico e


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multifacetado que transforma o gestor em um agente de mudanas via a arte de liderar

pessoas, mobilizando energias para a qualidade dos servios pblicos (FERREIRA,

2001). Para termos uma melhor compreenso desta perspectiva, aprofundaremos este

tema no tpico seguinte.

3.2 Competncias Gerenciais requeridas para a implantao da Gesto Humanizada

A atual ruptura paradigmtica exige um reposicionamento por parte dos gestores

para poderem enfrentar as novas situaes advindas da globalizao e dos avanos

tecnolgicos (ARAJO, 2001). Tal reposicionamento reflete-se em novas formas de

pensar e agir em busca do desenvolvimento de uma nova relao de trabalho. Esta

dever ser baseada na confiana, no respeito e no compartilhamento das decises,

construdos no tempo e no espao, a fim de todos trabalharem comprometidos e

satisfeitos (FERREIRA, 2001).

Segundo Menezes (2002), uma das condies para a mudana e inovao a

presena de uma liderana capaz de tornar as pessoas aptas a enfrentarem os desafios

de adaptao e, assim, maior garantia da sobrevivncia e do sucesso organizacional. A

responsabilidade do lder, portanto, a busca da manuteno da motivao da equipe e

o incentivo mudana no trabalho de modo a melhorar a flexibilidade, inovao e

prontido de respostas para a busca de solues e o alcance dos objetivos

organizacionais (ARAJO, 2001).

Nesse sentido, a competncia gerencial o aspecto essencial porque atravs

dela que se processa o contedo de mudana, o saber tcnico e a culturaorganizacional (VERGARA e BRANCO, 1995). Competncia, aqui, compreendida como

os conhecimentos e experincias aplicveis em uma organizao e confirmados pelo

nvel de formao profissional e pelo domnio das funes exercidas (SOUZA, 2002).


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No sculo XX, Robert Katz (apudSILVA, 2004) enunciou pelo menos trs tipos

de habilidades essenciais para que o gerente possa executar eficazmente suas tarefas:

HABILIDADE TCNICA consiste na utilizao dos conhecimentos, mtodos,

tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas

especficas, atravs de sua instruo, comunicao, experincia e educao;

HABILIDADE HUMANA consiste na capacidade de trabalhar com pessoas,

compreender suas atitudes, necessidade e motivaes, atravs de uma liderana

eficaz;

HABILIDADE CONCEITUAL consiste na habilidade de compreender as

complexidades da organizao e do seu ambiente interno e externo, bem como

promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela, ou seja,

permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos

organizacionais.

Ademais, Katz, em seu modelo de competncias gerenciais, observa que

conforme o gerente sobe na escada hierrquica, a importncia da habilidade tcnica

diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Isto ocorre,

pois, para um gerente de primeira linha, o qual est diretamente ligado ao trabalho

operacional, o conhecimento tcnico muito mais importante do que para um diretor da

alta administrao. E este, por sua vez, necessita utilizar muito mais sua competncia

conceitual para a formulao de objetivos e adequao da organizao aos cenrios

futuros almejados (SILVA, 2004).

O diagrama a seguir ilustra essa idia:


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ADIMINISTRAO

SUPERIOR

Habilidades

Conceituais

GERNCIA

INTERMEDIRIA

Habilidades

Humanas

GERNCIA DE

PRIMEIRA LINHA

Habilidades

Tcnicas

FIGURA 2: Habilidades gerenciais, nos diversos nveis de administrao (adaptado)

FONTE: SILVA, 2004.

Vergara e Branco (1995) observam que, enquanto no passado a competncia

gerencial estava associada posse de habilidades especficas (tcnicas, humanas e

conceituais), no presente ela parece envolver tambm o desenvolvimento de atitudes,

valores e vises de mundo, de modo a permitir aos gestores apreender e lidar com umagrande variedade de foras dentro e fora das organizaes.

Assim sendo, a competncia - no modelo de gesto humanizada - volta-se para a

viso humanstica, fazendo com que o gestor passe a ter uma compreenso mais

ampla da natureza e das motivaes humanas, bem como da influncia do ambiente

social externo organizao sobre o comportamento das pessoas (CARVALHO, 1995).

Desta forma, para a efetiva implementao da gesto humanizada, o gestor deve reunir

competncias, ou seja, a capacidade de utilizar conhecimentos, habilidades e atitudesno exerccio da liderana.

De acordo com Bennis (1996), a liderana algo que se ensina, pois est

diretamente ligada ao carter e capacidade interpessoal e intrapessoal na interao

de sujeitos. E se diferencia da gerncia, pois esta a cincia e quela arte de uma


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caracterstica desenvolvida. A liderana , portanto, dimenso da ao humana em prol

da eficcia organizacional (FERREIRA, 2001).

Segundo Ferreira (2001), podemos constatar diversos tipos de lideranas nasorganizaes pblicas, baseadas no modo de gerir sua equipe de trabalho:

Coercitivo o lder impe decises, exige obedincia dos demais. Prov

especificaes detalhadas do trabalho, determina a atividade, d instrues, faz

uma planificao global do trabalho;

Orientador o lder participa aos membros da equipe a orientao geral dotrabalho, dialoga, mas ele quem toma a deciso final. capaz de interpretar o

pensamento da equipe, preocupando-se com o desenvolvimento das pessoas.

Antecipa negociaes. Educa e estimula, sugerindo processos alternativos;

Autoritrio o lder centraliza as tarefas, controla e coage para trabalhar. D

ordens. Cria sua prpria direo e controla o que esto fazendo. Mantm-se

psicologicamente longe da equipe, no participa da sua vida. Procura impor sua

vontade, arbitrariamente. Apia-se na capacidade de competir obedincia.

Comanda, manipula, manobra;

Paternalista o lder motiva a equipe por meio de promoes e recompensas.

Apresenta o problema, pede idias aos colaboradores, mas quem decide ele;

Democrtico o lder confia e delega responsabilidade, d liberdade equipe

para ser inovadora. Elogia e participa da vida da equipe, fazendo parte damesma. Apresenta o problema e as limitaes para que, coletivamente, a equipe

decida. Aceita conselhos, recomendaes e sugestes dos seus colaboradores.

Implementa uma liderana participativa.


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Educador o lder estabelece uma gesto estratgica, com metas e guias.

dialgico e interativo. Dedica-se a um trabalho operativo na promoo de

mudanas qualitativas.

Nesse propsito, o gestor lder ideal orientador de resultados de processo,

democrtico e tambm educador, pois consegue traar e atingir metas e objetivos com

as equipes que lideram (FERREIRA, 2001). Isso se d, porque o lder ideal recusa a

idia de que a efetividade no trabalho depende exclusivamente de comando e

formalidade, buscando obter o empenho das pessoas atravs do desenvolvimento de

seus talentos como elemento-chave para assegurar o sucesso organizacional

(CARVALHO, 1995).

Desta forma, est claro que a motivao e comprometimento dos funcionrios

so fatores decisivos para a sobrevivncia e o sucesso da organizao. Para tanto,

necessrio o desenvolvimento de competncias gerenciais que contemplem o perfil do

gestor lder para que este promova relacionamentos mais humanos no trabalho atravs

do compartilhamento das decises e formao de equipes, alm da valorizao e do

desenvolvimento do potencial dos funcionrios.

Assim, a implantao da gesto humanizada no setor pblico traz, sem sombra

de dvidas, impactos diretos no modo de pensar e executar as tarefas tanto dos

dirigentes quanto dos dirigidos. Tais impactos, no entanto, s mostraro resultados

positivos se a gesto humanizada for efetivamente preconizada nas polticas e prticas

gerenciais pblicas, ultrapassando os obstculos intrnsecos na estrutura burocrtica e

tornando-se imperativa na cultura organizacional.

3.3 Impactos da Gesto Humanizada no Setor Pblico

O grande propsito da implantao da gesto humanizada no setor pblico,

como dito anteriormente, a preocupao do gestor em ressaltar a humanizao no

ambiente organizacional. Esta preocupao reflete-se na busca do equilbrio entre a


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satisfao das necessidades dos funcionrios e os objetivos organizacionais, que no

caso da organizao pblica, a excelncia e qualidade no servio pbl ico.

Diante disso, percebe-se que a implantao da gesto humanizada trarmudanas significativas no gerenciamento relativas s competncias do gestor pblico

e ao clima de satisfao para os funcionrios pblicos. Isto ocorre, porque a gesto

humanizada afetar sensivelmente o somatrio das percepes, opinies, atitudes e

comportamentos individuais.

A partir da substituio do tradicional gerente burocrtico para o gestor lder, a

deciso compartilhada, o trabalho em equipe, a liberdade de expresso e de

criatividade, a delegao de responsabilidades e a menor formalidade no ambiente detrabalho sero os objetivos preconizados pela gesto humanizada com o intuito de

atender algumas das necessidades humanas.

Nesse contexto, as novas competncias para o gestor se resumem em atitudes e

comportamentos ideais, como descreve Souza (2002, p 86):

[...] atitudes que possibilitem o uso do poder e da autoridade para obtercomportamentos administrativos desejveis; nessa dimenso pode-se, alm demuitos fatores, considerar o empreendedorismo que, visto como a capacidadede inovao, leva ao desenvolvimento de atributos pessoais, tais como acriatividade, a perseverana, a capacidade de assumir riscos, a motivao paraa realizao, a responsabilidade pelos resultados, habilidades norelacionamento pessoal, liderana e viso de futuro (SOUZA 2002, pg 86).

Ademais, no que tange ao estudo do clima organizacional, Lobo (2003) ressalta

que os motivos, as atitudes e os comportamentos constituem fortes indicadores daconfigurao do clima. Tais percepes so abrangentes e incluem salrios, benefcios

extra-salariais, condies de trabalho, sociabilidade, estima, autoconfiana e auto-

realizao.

Nesse sentido, Herzberg (apud LOBO, 2003) estabelece certas relaes

significativas, considerando que: as motivaes e percepes dependem de condies


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extrnsecas ao trabalho e que, quando no existem, geram insatisfao baixos

salrios, insegurana, baixo status, gerenciamento retrgrado e fraca superviso, falta

de qualidade nas relaes interpessoais com os companheiros, subordinados e

superiores; e as motivaes e percepes dependem de fatores intrnsecos aotrabalho que, quando existem, constituem fortes indcios de satisfao realizao,

reconhecimento, responsabilidade, progresso. Alm do gosto pela responsabilidade e

resoluo de problemas, necessidade de afiliao e desejo de interao social

( MCCLELLAND APUDLOBO 2003, p 78).

A este propsito, Vsquez (apud LOBO, 2003) afirma que quando o clima

predominante de apoio, permitindo realizar expectativas e necessidades individuais,

resultar em comportamentos facilitadores de uma maior execuo das tarefas. Sendo

assim, a gesto humanizada contribuir para o surgimento de fatores extrnsecos com a

mudana das atitudes e habilidades do gestor com a proposta de um estilo mais

democrtico e voltado efetivamente para as pessoas; contribuindo, tambm, para as

relaes interpessoais no ambiente de trabalho. Bem como, para o clima de satisfao

atravs dos fatores intrnsecos com a valorizao do servidor e do seu trabalho

desempenhado, alm do exerccio da boa liderana.

Sabe-se, no entanto, que muitas das condies citadas para a construo do

clima de satisfao no dependem somente de uma gesto intermediria. preciso que

as prticas gerenciais motivacionais sejam incentivadas pelas polticas e estratgias

das organizaes pblicas, pois para que toda mudana organizacional d certo, deve-

se partir de cima para baixo na estrutura hierrquica.

No prximo captulo, daremos inicio fase metodolgica, a fim de constatar as

evidncias tericas colocadas e aprofundarmos nossa investigao a partir do estudoemprico. Para tanto, daremos destaque ao mtodo utilizado, suas ferramentas e

objetivos que melhor se adequam finalidade de nossa pesquisa.


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CAPTULO 4 Metodologia de

Pesquisa

O que vale a pena ser feitovale a pena ser bem-feito

N. Poussin


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CAPTULO 4: Metodologia de Pesquisa

4.1 Metodologia: Estudo de Caso Simples

Esta monografia trata de uma pesquisa qualitativa que possui como estratgia

metodolgica o estudo de caso. A pesquisa qualitativa se preocupa com um nvel de

realidade que no pode ser quantificado, respondendo a questes bastante particulares

e por isso foi a abordagem metodolgica que escolhemos para nossa pesquisa.

Como explica Minayo (2004, p 22):

[...] ela trabalha com o universo de significados, motivaes, aspiraes,crenas, valores e atitudes, o que corresponde a um espao mais profundo dasrelaes, dos processos e dos fenmenos que no podem ser reduzidos operacionalizao de variveis (MINAYO, 2004; pg 22).

O mtodo do estudo de caso foi escolhido por melhor se adequar finalidade dapesquisa, pois com o estudo de caso podemos descrever a situao do contexto onde

est sendo feita a investigao e explicar as variveis causais que afetam-na (GIL,

1999). O estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de

poucos objetos, de maneira que permite o seu amplo e detalhado conhecimento (GIL,

1999).

A nossa pesquisa foi caracterizada como sendo um estudo de caso simples, pois

foi delimitada apenas uma unidade de anlise. Nesta unidade, iremos explorar nosso

problema de pesquisa (Como a gesto humanizada pode contribuir para um clima

de satisfao dos funcionrios no setor pblico?), a fim de corroborar com nossa

reviso de literatura e poder fazer descobertas e questionamentos at ento no

levantados.


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4.2 Procedimentos Metodolgicos

4.2.1 Unidade de Anlise

Segundo Yin (2004), a unidade de anlise est relacionada com a definio do

que o caso , podendo ser ela um indivduo, uma deciso, um programa ou sobre a

implantao de um processo ou uma mudana organizacional. A definio da unidade

de anlise est ligada maneira pela qual as questes de estudo foram definidas.

Nesse sentido, procuramos escolher uma unidade de anlise que fosse um lugar

fecundo para conseguirmos responder nosso problema de pesquisa, aprofundando na

compreenso do conceito de gesto humanizada e como sua implantao pode

contribuir para o clima de satisfao dos funcionr ios pblicos.

Desta forma, realizamos o estudo de caso simples junto ao Instituto Ansio

Teixeira uma organizao pblica, tendo como foco seu estilo de gerenciamento. Este

rgo escolhido est localizado em Salvador e foi criado pela Secretaria da Educao e

Cultura do Estado da Bahia com a finalidade de promover a capacitao eaperfeioamento dos profissionais da rea de educao. Escolhemos, dentre as

estruturas hierrquicas do instituto, a Diretoria de Formao e Experimentao

Educacional encarregada de fomentar, executar e coordenar experimentaes

educacionais e tecnolgicas em unidades escolares, bem como acompanhar e avaliar

seus resultados para apurar sua validade.

4.2.2 Preliminares ao Estudo Emprico

Inicialmente, a organizao escolhida foi contactada atravs da diretora geral Sr.

Iara Vieira via e-mail, com pedido de solicitao para a realizao da pesquisa,

demonstrando inclusive como seria enriquecedor para ambos um estudo acadmico na


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rea de gesto de pessoas. Alm de ressaltar a grande contribuio desta organizao

pelo seu reconhecimento essencial para a sociedade.

Aps a resposta favorvel, enviamos um outro pedido formalizado por uma carta,e procuramos marcar a primeira entrevista no local, esclarecendo inclusive a garantia

do sigilo em todo processo investigatrio. Solicitamos, tambm, a indicao de quatro

funcionrios, que deveriam fazer parte da mesma equipe de trabalho, ou seja, ligados a

uma nica gestora-lder, para serem entrevistados no dia e hora marcados.

No dia combinado, a pesquisadora foi recebida pela diretora de formao e

experimentao educacional que, primeiramente, buscou-se iniciar uma conversa de

carter informacional, levantando dados gerais sobre a instituio, tais como a misso,a estrutura hierrquica, projetos desenvolvidos, etc. Logo em seguida, iniciou-se a

entrevista, baseada no protocolo analtico planejado em busca de informaes mais

detalhadas relativas pesquisa monogrfica e, satisfeitas estas, passaram-se para as

entrevistas com os funcionrios.

Procurou-se passar uma relao de harmonia e segurana, atravs do carter

descontrado da pesquisadora e o destaque da garantia que os nomes dos

entrevistados no seriam expostos nos questionrios e que seu contedo no seria

levado publicao de forma leviana. Desta forma, acreditamos que estes cuidados

permitiram que os entrevistados se sentissem vontade, expondo sem receios suas

percepes sobre a organizao.

4.2.3 Coleta do Material Emprico

Para contemplar o material emprico, utilizou-se, como instrumentos de coleta de

dados, as entrevistas semi-estruturadas, a observao direta e a anlise de

documentos referentes organizao. De acordo com Yin (2004), a interpretao dos

dados dever ser feita em estudos de caso por analogia de situaes, buscando


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responder s questes por que e como inicialmente formuladas. J a anlise, ser

feita relacionando-se as informaes obtidas com as proposies estabelecidas no

incio da elaborao do projeto de pesquisa.

4.2.3.1 As Entrevistas Semi-Estruturadas

As entrevistas permitem a obteno de dados referentes a percepes, posturas

e atitudes dos servidores relativamente ao nosso problema de pesquisa explorado. As

entrevistas semi-estruturadas foram escolhidas por permitirem uma conduo mais

flexvel do processo de obteno dos dados. Ademais, a tcnica de entrevista admite a

realizao de correes de curso ao longo da abordagem e que possam ser prestados

esclarecimentos acerca do procedimento em andamento (BERGUE, 2005).

Para realizar-se as entrevistas foram elaborados dois questionrios um para o

lder e outro para os liderados, com aproximadamente 16 questes cada, divididos em

quatro tpicos que achamos suficientes para responder nossa problemtica. No

primeiro tpico, buscou-se levantar dados gerais dos entrevistados; no segundo e

terceiro, informaes acerca das competncias gerenciais, tomando-se como inspirao

os trs estilos de competncias, proposto por Katz (SILVA, 2004) em seu modelo

gerencial analisado em nosso referencial terico.

No ltimo tpico, foi colocada uma questo complementar sobre clima, para

levantarmos mais dados de forma especfica e assim obter maior embasamento ao

responder nosso problema de pesquisa. No total foram entrevistadas cinco (5) pessoas

todas do mesmo setor e equipe de trabalho. A primeira a ser entrevistada foi a lder quelevou aproximadamente 1h e 40 min para responder ao questionrio e, logo em

seguida, passou-se entrevistar os liderados que duraram em mdia 30 min cada

entrevista, totalizando um total de 3h e 40min para a finalizao.

O quadro a seguir rene as habilidades referenciais tomadas para a anlise da

gesto humanizada:


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DIMENSES PARA A

GESTO HUMANIZADA

HABILIDADES DO GESTOR

Competncia Tcnica

Capacidade de comunicar idias

Capacidade de trabalhar com equipes

Capacidade de formar substitutos

Capacidade de resolver conflitos

Competncia Humana

Prticas de valorizao do ser humano

Relacionamento interpessoal

Capacidade de estimular pessoas

Empatia

Competncia Conceitual

Capacidade de pensar estrategicamente

Capacidade reflexiva

Capacidade empreendedora

Viso Sistmica

QUADRO 3 : Habilidades gerencias para a implantao da gesto humanizada

FONTE: Elaborado pela autora

4.2.3.2 A Observao

Essa tcnica de coleta de dados pode ser realizada em diferentes nveis (desde

a observao direta at mesmo a participante). Essa abordagem, aliada s entrevistas,permite conhecer em maior profundidade a realidade em que as atividades so

desenvolvidas pelos servidores. A partir desta modalidade de coleta, podero ser

levantados dados com detalhes que alcanam desde aspectos mais objetivos

relacionados com o processo de trabalho e ambiente fsico, at as relaes pessoais,

tenses e vetores de poder (BERGUE, 2005).


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Nessa perspectiva, a pesquisadora pde fazer a observao sobre dois

aspectos. O primeiro no que tange ao ambiente fsico, notando diferenciais na estrutura

fsica, tais como espao para lazer (rea verde, quadra esportiva), refeio

(restaurante) e entretenimento (biblioteca e auditrio), alm da definio do espao detrabalho e a presena de recursos facilitadores como data-show e computadores

individuais. E o segundo relacionado ao processo de trabalho e a relao interpessoal,

observando a informalidade no trato entre os colegas e com o superior, a falta de receio

em falar das percepes negativas da organizao e a obrigatoriedade da assinatura do

ponto como um controle retrgrado e propulsor de insatisfaes no clima

organizacional.

4.2.3.3 A Anlise dos documentos

A anlise documental constitui a forma mais bsica de obteno de dados

secundrios, no excluindo que podero ser extrados tambm, a partir da anlise,

dados primrios (BERGUE, 2005). Esses dados podero ser obtidos atravs da leitura

de peridicos publicados sobre a empresa, relatrios gerenciais, arquivos de registrosfuncionais, etc., assumindo juntamente com a observao, um carter mais objetivo e

concreto.

A entrevistadora pde ter conhecimento acerca de dados estatsticos sobre a

abrangncia do pblico-alvo do programa da Instituio e do plano de ao que foi

realizado juntamente com a equipe de trabalho, alm de buscar informaes mais

gerais no siteda instituio.

4.2.4 Anlise do Material Emprico

Aps a coleta de todo o material, a autora desta monografia passou a fase de

transcrio. A transcrio e reviso de cada entrevista duraram em torno de 10 horas,


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tempo considerado suficiente para que houvesse o mximo cuidado fidelidade dos

dados obtidos. Ademais, houve a preocupao dos dados serem transcritos

literalmente, demonstrando na pesquisa o carter direto e real das respostas.

4.2.5 Perodo da Etapa Emprico-Analtica

Por ltimo, a fim de ilustrao, o perodo de coleta, transcrio e anlise do

material ocorreu no ms de novembro de 2006. Conforme visualizado no quadro a

seguir, as duas primeiras semanas serviram para a coleta de dados (por meio das

entrevistas semi-estruturadas, observaes e anlises dos documentos da organizao)

como tambm para a transcrio das entrevistas. J as duas ltimas semanas serviram

para a interpretao e anlise dos dados, levando parte final dos captulos empricos

por meio das implicaes e concluso da pesquisa monogrfica.

PERODOS CORRESPONDENTES/

Ms de Novembro (semanas)Etapas do Estudo Emprico1 2 3 4

Coleta de Dados

Transcrio dos dados

Interpretao e Anlise do

material emprico

QUADRO 4: Cronograma do perodo emprico-analticoFONTE: Elaborado pela autora

A partir de ento, iremos para o prximo captulo, onde daremos aprofundamento

interpretao e anlise dos dados empricos para tentarmos responder ao nosso

problema de pesquisa.


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CAPTULO 5

Anlise e Interpretao do

Estudo de Caso:

Instituto Ansio Teixeira

No tenho tempo de desfraldaroutra bandeira que no seja a dacompreenso e do entendimentoentre as pessoas

Elis Regina


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Captulo 5: Estudo de Caso no Instituto Ansio Teixeira (IAT)

5.1 Descrio e Anlise dos Dados Obtidos

Neste captulo, daremos incio fase de anlise e interpretao do estudo

emprico, buscando responder como a gesto humanizada pode contribuir para um

clima de satisfao dos funcionrios no setor pblico. Para sabermos como pode

contribuir precisamos explorar, preliminarmente, uma organizao pblica que possua

uma gesto humanizada e seus efeitos para o clima de satisfao. Desta forma,

procuramos investigar uma equipe de trabalho, na qual haja uma liderana voltada para

as pessoas com um estilo democrtico e participativo, bem como os liderados e suas

percepes atravs de entrevistas semi-estruturadas.

As entrevistas foram realizadas pela prpria autora desta monografia, sendo

realizada face a face no dia e horrio previamente acordado. Como mencionado, as

entrevistas caracterizaram-se como sendo do tipo semi-estruturadas, ou seja, com

questes abertas que no decorrer das entrevistas permitiram um aprofundamento emoutros questionamentos levantados acerca de nossa problemtica. Antes de ir a campo,

o protocolo de entrevistas foi conferido e validado pelo professor-orientador desta

monografia.

Como j descrito no captulo metodolgico, o protocolo de entrevista foi

estruturado em cinco categorias para anlise que, assim focamos, pois pesquisas

sinalizam que essas categorias so importantes para o gestor humanizador.

A primeira categoria buscou informaes gerais dos entrevistados, a fim de

elencar alguns atributos que pudssemos caracterizar nossa amostra. Assim,

identificamos nossos entrevistados por: idade, sexo, grau de escolaridade, categoria

profissional, tempo de trabalho na organizao e tempo de experincia no setor pblico.

Dos cincos entrevistados, em relao ao sexo, todos foram do sexo feminino; com


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relao idade, a faixa etria foi de 35 a 65 anos; no que tange ao grau de

escolaridade e a categoria scio-profissional, todos possuam nvel superior e apenas 2

ps-graduao, destas uma tinha lato sensu em liderana organizacional e a outra

mestrado em educao; 1 era professora aposentada e diretora; 3 eram coordenadoraspedaggicas, sendo 2 pedagogas e 1 professora formada em letras com ingls, e 1

tcnica pedaggica, formada em pedagogia. Em relao ao tempo de trabalho no

instituto, 2 tinham de 2 anos e meio a 3 anos e 3 possuam de 8 meses a 1 ano e meio

de tempo na casa. Por fim, concernente ao tempo de servio pblico, 4 possuam de 24

anos a 30 anos de servio correspondentes ao tempo de magistrio e 1 tinha 2 anos e

meio como lder pedaggica.

IDADE

20%

40%

40%

De 35 a 40 anos De 41 a 50 anos

Mais de 51 anos

Nivel Profissional

60%

40%

Superior com Especializao

Superior sem Especializao

FIGURA 3: Caracterizao dos Entrevistados


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Tempo de Servio Pblico

20%

80%

2 a 3 anos mais de 5 anos

Tempo na Organizao

40%

60%

8 meses a 2 anos 2 anos e meio a 3 anos

FIGURA 4: Caracterizao dos Entrevistados

importante frisar que todos os entrevistados estavam vinculados mesma

diretoria de formao e experimentao educacional, ademais houve a idia

interessante de entrevistar pessoas da equipe de trabalho que exerciam tambm papel

de liderana em suas funes, quer dizer, os liderados entrevistados tambm possuam

uma viso, mesmo que setorial/funcional, de lderes, o que acabou contribuindo paracompreender diversas vises e verses acerca do fenmeno explorado, bem como

corroborar para pontos levantados em nossa reviso de literatura.

Diretoriado IAT

Nome Fictcio dosentrevistados

Categoria scio-profissional

Total deEntrevistados

Entrevistado 1 F1 Diretora

Entrevistado 2 F2CoordenadoraPeda ica

Entrevistado 3(F3)Tcnica

Pedaggica

Entrevistado 4(F4)CoordenadoraPedaggica

Diretoria deFormao e

ExperimentaoEducacional

Entrevistado 5 F5CoordenadoraPeda ica

05

TABELA 1: Lista dos Entrevistados


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A partir do referencial terico, podemos inferir que as habilidades consideradas

para uma gesto humanizada se classificam em trs dimenses: competncia tcnica,

competncia humana e competncia conceitual. Sendo que, uma no sucede a outra,

pois todas so importantes para o gerenciamento humanizado no setor pblico.

Sendo assim, a partir da segunda categoria, comeamos a buscar informaes

que pudessem responder nosso problema de pesquisa, baseadas no captulo terico

sobre gesto humanizada, especificamente nas competncias gerencias. Assim, no

segundo tpico formulamos questes com relao s habilidades do gestor em

comunicar idias, trabalhar em equipe, formar substitutos e a capacidade de resolver

conflitos. No terceiro, nos referimos ao relacionamento interpessoal, capacidade de

estimular pessoas, empatia e sobre as prticas de valorizao do ser humano. Na

quarta categoria, enfatizamos sobre a habilidade reflexiva, de pensar estrategicamente,

empreendedora e de viso sistmica.

5.2 Anlise do Material Emprico

Como vimos, buscamos identificar como uma gesto humanizada pode contribuir

para um clima de satisfao para os funcionrios no setor pblico. Para tanto, a gesto

humanizada prope resgatar o elemento humano atravs do desenvolvimento e/ou

aprimoramento de habilidades gerenciais que, baseado no modelo de Katz (SILVA,

2004), achamos essenciais para a efetiva implantao da gesto humanizada. Assim,

partimos do pressuposto que as trs competncias (tcnica, humana e conceitual),

quando reunidas, permitem ao gestor uma melhor compreenso do ambiente interno,

considerando a natureza e as motivaes humanas, como tambm a influncia dasforas sociais externas sobre o comportamento das pessoas e, conseqentemente, no

clima de satisfao.


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5.2.1 Competncia Tcnica

Nesta categoria de anlise, procuramos levantar informaes que estivessemrelacionadas com as habilidades, conhecimentos e atitudes para a execuo das

tarefas especficas que conduzissem a gesto humanizada, atravs da comunicao,

experincia, educao e trabalho grupal. Para tanto, a resposta primeira pergunta

sobre o formato de trabalho foi unnime, isto , 100% das entrevistadas afirmaram que

trabalhavam em equipe. Ademais, no tange ao papel do lder neste processo, foi

colocado a nfase na comunicao e participao tanto para o dilogo como para o

planejamento da execuo dos projetos de trabalho. Como frisou a entrevistada F1:

[...] aqui nosso formato de trabalho dialgico, procuro mostrar-me aberta aouvir e discutir situaes (...). Sempre fazemos nosso plano de ao com aparticipao de todos (ENTREVISTADA F1).

Em relao resoluo de conflitos, 80% das entrevistadas colocaram que

tambm se d atravs do dilogo para tentar resolver da melhor forma possvel. Para

entrevistada F1, nos conflitos relacionados, especialmente entre os colegas de trabalho,

necessrio inicialmente procurar saber quais os motivos do desentendimento de

modo individual, para depois poder interferir e colocar sugestes para atenuar ou sanar

as causas geradoras e assim retornar ao relacionamento amistoso.

Ademais, procurou-se saber das oportunidades de aprendizagem e a maioria

respondeu que ocorria no dia a dia, no decorrer do trabalho, uma ajudando a outra a

resolver alguma dificuldade de acordo com as experincias individuais, conhecimentomtuo e atividades integradoras. Percebemos, assim, uma forma de aprendizagem que

permite a troca de experincias e prticas de modo voluntrio; contribuindo para um

maior engajamento no relacionamento interpessoal e, portanto, favorece no clima de

satisfao. A entrevistada F4 ressalta:


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Sempre que tenho alguma dificuldade no tenho receio em pedir ajuda a minhacolega (....) no quer dizer que ela melhor do que eu e sim que, naquela tarefaou problema, ela tem maior conhecimento ou experincia (...) aqui nspregamos pela ajuda mtua (ENTREVISTADA F4).

As entrevistadas tambm sinalizam para a importncia da lder no processo de

aprendizagem e maior engajamento no ambiente de trabalho. Para as entrevistadas F2

e F4, o lder funciona como um elemento motivador, incentivando os funcionrios a

contriburem com suas experincias profissionais atravs de uma auto-imagem de

humilde detentor de conhecimento que prioriza seu compartilhamento.

Outra questo levantada foi sobre o posicionamento do lder com discordncias

suas decises, a maioria das entrevistadas salientou que, em muitos casos, no

poderia ser resolvido por mero dilogo, pois o lder no setor pblico est limitado

estrutura burocrtica, no tendo ele total autonomia de suas decises. A entrevistada

F2 explica:

o gestor responde hierarquicamente (...) parece que o lder no trabalho, ele no ele (...) dono da situao! Ele no tem o poder de barganha como na empresa

privada (ENTREVISTADA F2).

Como vemos, o gestor no setor pblico tem sua autonomia limitada o que inibe

seu potencial de liderana e compromete na construo do clima de satisfao para os

funcionrios. Assim, percebe-se que o gestor pblico precisa ultrapassar barreiras que

esto intrnsecas na estrutura organizacional para a pleno exerccio da gesto

humanizada. Para isso, o desenvolvimento integrado de competncias tcnicas,

humanas e conceituais se torna fundamental.

Nesse propsito, a entrevistada F4, resume bem as competncias de um lder.

Para ela, o lder deve gerar resultados, ter diplomacia e a concepo de todo o

processo organizacional, habilidades que se encaixam nos trs estilos do modelo de

competncias, enfatizado em nosso trabalho.


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5.2.2 Competncia Humana

A competncia humana se destaca na gesto humanizada por se caracterizar

pela compreenso das necessidades, interesses e atitudes dos liderados, quer dizer,

a capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas; permitindo, assim ao

gestor, motivar e liderar a sua equipe de trabalho - principais objetivos da gesto

humanizada. A partir desta perspectiva, buscamos conhecer, primeiramente, a relao

lder-liderado e como essa relao impacta emocionalmente os correlacionados.

Em resposta a esses questionamentos, a entrevistada F1 colocou que procura

ter um relacionamento aberto, sem a imposio de autoridade, e sim como uma

facilitadora com o intuito de solucionar problemas, dar sugestes criativas e inovadoras,

promovendo uma relao amistosa e de apoio com os liderados. Para a entrevistada

F2, ela salienta que um dos grandes desafios do gestor pblico saber conciliar as

decises superiores - sem impor seu poder de mando - com as necessidades da equipe

de trabalho. Sobre isso a entrevistada F5 coloca:

Por causa da estrutura burocrtica, o que vemos no setor pblico lideres dediversos estilos, do formal e autocrtico ao democrtico e participativo (...) umpouco de cada a depender da situao (ENTREVISTADA F5).

Como vemos, o perfil do lder numa organizao pblica tende, muitas vezes, a

priorizar caractersticas da liderana baseada na dominao racional-legal, quer dizer,

no exerccio da autoridade formal decorrente de normas institudas (PEREIRA, 1996).Apesar disso, percebemos tambm que tal relao de poder de mando pode ser

amenizada e melhor exercida atravs do desenvolvimento de habilidades que busquem

maior compreenso das atitudes e necessidades humanas, ou seja, o resgate da

humanizao no ambiente burocratizado.


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Nessa linha, o relacionamento interpessoal ter resultados positivos para a

motivao e satisfao dos funcionrios no ambiente laboral. Sobre isso, a entrevistada

F1 coloca que h um sentimento de integrao e maior engajamento que cultivado

atravs de encontros como almoos, jantares, reunies e outros entretenimentos queso realizados dentro da organizao, como tambm fora, em outros locais como

hotis, restaurantes ou na casa de algum colega de trabalho.

Em seguida, passou-se para a prxima questo analtica, que demonstrou ser

conveniente e oportuno, perguntar de forma direta qual era o estado de esprito em

trabalhar naquela organizao pblica e se a entrevistada sentia-se estimulada em

trabalhar l. A maioria das entrevistadas colocou que se sentia bem e satisfeita em

trabalhar naquela instituio, no entanto 60% responderam que precisa haver mais

estmulos por parte da prpria estrutura governamental. A entrevistada F4 posicionou-

se bem diante desta questo:

a mquina burocrtica do governo carrega uma estrutura desumanizada (...)temos que assinar o ponto, no podemos chegar um pouco atrasadas e quandod o horrio, temos que sair correndo, deixar tudo que estamos fazendo paraassinar o ponto, mesmo quando precisamos sair mais tarde (ENTREVISTADA

F4).

O que pde ser observado que a maioria das entrevistadas demonstrou

insatisfao em relao obrigatoriedade e atrelamento de seu controle atravs da

assinatura do ponto, o que muitas vezes causa desconcentrao na execuo e

finalizao das tarefas. Percebe-se, assim, o que compromete um clima de satisfao

no setor pblico, especialmente nesta organizao, no a atuao do lder e sim

mecanismos de controle e limitaes impostas, seja por lei ou no, pela administraogovernamental.

Nesse sentido, percebemos que a gesto humanizada ter uma papel

fundamental na escolha e implementao de alternativas de controle que estejam de

acordo com as diretrizes legais, bem como com as necessidades do grupo, para que o

modelo imposto no atinja negativamente no clima de satisfao dos funcionrios.


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Finalmente, em resposta a ltima questo, foi ressaltada a importncia de

prticas de valorizao do ser humano, bem como de ser servidor pblico. Este ponto

foi bastante enriquecedor, pois alm de ser um dos pontos chaves de nossa pesquisa,

foi o qual levantou maiores questionamentos e sugestes para o tema. Assim,questionou-se a viso do servidor em relao a seu trabalho e objetivo, colocando que

muito dos servidores no tem internalizado para quem e para qu presta o servio, isto

, qual sua misso juntamente com a organizao pblica. Como descreve a

entrevistada F5:

muitos servidores no tm viso do todo (...) tarefeiro, se limita suas tarefas,

no provoca mudanas (...) eu sei que como servidora tenho que servir sociedade com qualidade, mas quem tem compromisso acaba ficandosobrecarregado (...) um sofredor, pois no tem adeptos (ENTREVISTADA F5).

Diante dessa reflexo, nos deparamos com outro grande desafio a ser

enfrentado pelo gestor: a tnue internalizao da misso dos servios pblicos pelos

servidores. Essa constatao mais comum que se imagina e isso decorre da falta de

prticas de valorizao do elemento humano dentro da organizao pblica, bem como

da importncia da boa execuo de seu trabalho para a sociedade.

Sobre esse assunto, foi sugerido pelas entrevistadas F1 e F2 a criao de um

rgo humanizador na estrutura burocrtica do governo que se voltasse para a difuso

de prticas de valorizao do servidor pblico, com intuito de desenvolver seu potencial

humano e profissional, sem esquecer claro do papel do gestor como mentor do

processo.

5.2.3 Competncia Conceitual

A gesto humanizada, como toda a forma de gerenciamento, tambm requer um

alto nvel de compreenso conceitual por parte do gestor. Assim, a competncia


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conceitual consiste na habilidade do gestor em compreender e lidar com a

complexidade de toda a organizao e de formular estratgias, ou seja, formas pelas

quais a organizao se relaciona com o ambiente externo. Atravs dela, permite-se que

as pessoas se comportem em sintonia com os objetivos gerais da organizao e noapenas com os objetivos e as necessidades do seu grupo imediato.

Como j vimos, na proposta de Katz (SILVA, 2004), a competncia conceitual

essencial na subida hierrquica, isto , quanto mais elevado seu cargo mais ser

necessria exercer e/ou desenvolver a capacidade conceitual. Sendo assim, buscou-se

identificar se o gestor possua habilidades para pensar estrategicamente, de forma

reflexiva e empreendedora, bem como se utilizava de viso sistmica no processo

administrativo.

No primeiro questionamento, todos assinalaram que trabalhavam em prol do

atingimento de metas organizacionais e atravs de planos de ao. Em segundo,

tambm houve unanimidade em afirmarem que a gestora possua uma postura

inovadora e criativa, especialmente na resoluo de problemas, o que proporciona

maior garantia na escolha da estratgia a ser seguida para o alcance dos resultados. A

entrevistada F2 ressalta:

no sobreviveramos sem inovao e criatividade (...) deve haver a lideranasituacional, ou seja, saber agir de acordo com cada situao e conjuntura (..)alm disso, deve haver a viso do todo para se obter os melhores resultados(ENTREVISTADA F2).

Nesse propsito, os gestores pblicos inovadores, tambm tm o papel de

fazerem todo o possvel para localizar e aproveitar os outros inovadores naorganizao, com vistas a criar um ambiente em que os funcionrios possam desafiar o

saber tradicional e no qual aprenda-se com os erros cometidos.

Em relao aos fatores que do maior segurana e preciso na tomada de

deciso, foi ressaltado a importncia da prvia anlise e discusso pelo grupo sobre os


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dados e informaes obtidos sobre a situao, quer dizer, uma reflexo para a tomada

de deciso. As entrevistadas F1 e F5 colocaram que, quando isso no ocorre, devido

aos ditames legais e burocrticos que limitam a tomada de deciso a seguir normas e

procedimentos que excluem a possibilidade da discusso. Como relata a entrevistadaF5:

nossas discordncias se do por concepes diferentes, mas sabemos que sea lder toma uma atitude que desagrada por causa das limitaes burocrticasimpostas (ENTREVISTADA F5).

Assim, vemos mais uma vez, que os condicionantes ao exerccio das habilidades

e atitudes da gesto humanizada no setor pblico referem-se entraves da prpriaestrutura governamental que muitas vezes no permite prticas essenciais para a

satisfao dos funcionrios como o compartilhamento de responsabilidades e a

autonomia decisorial.

Por fim, fica claro que necessrio ao gestor pblico desenvolver habilidades

conceituais que favoream a tomada de deciso, tanto

monografia motivaÇÃo

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