ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL - ESABMBA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

CELY MIRANDA

O DESAFIO EM MANTER FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS:Os Fatores Motivacionais para o Trabalho

VILA VELHA - ES2009

CELY MIRANDA

O DESAFIO EM MANTER FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS: Os Fatores Motivacionais para o Trabalho

Monografia apresentada à ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil, sob orientação da Professora Beatriz Christo Gobbi.

VILA VELHA - ES2009

CELY MIRANDA

O DESAFIO EM MANTER FUNCIONÁRIOS MOTIVADOS:Os Fatores Motivacionais para o Trabalho

Aprovada em_____de_____________de 2009.

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VILA VELHA - ES2009

Dedico esta, bem como todas as minhas demais

conquistas aos meus amados Filhos João Pedro e Pedro

Vinícius e de maneira muito especial a meu grande amor

João Batista Barcelos De Moura pela presença, incentivo,

força e carinho, ajudando sempre a persistir na minha

constante busca; A minha mãe pelo grande incentivo

desde o início da minha jornada escolar, não permitindo

jamais desistir. A minha irmã Celeni pelo apoio e

colaboração na elaboração desta pesquisa.

Esta vitória é muito mais de vocês do que minha!

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, pela força e coragem

durante toda esta trajetória; Ao meu amado esposo pela

compreensão nos momento de ausência durante esta

pesquisa. A minha orientadora Beatriz Christo Gobbi e

aos estimados professores; nada disso seria possível se

não fosse o imensurável apoio recebido; hoje estamos

colhendo, juntos os frutos do nosso empenho.

"A alegria está na luta, na tentativa, no sofrimento

envolvido. Não na vitória propriamente dita."

(Mahatma Gandhi)

"Fazemos nossos caminhos e lhes chamamos

destino." (Benjamin Disraeli)

RESUMO

O presente trabalho visa demonstrar os fatores que influenciam a motivação no trabalho, bem como, os desafios em manter funcionários motivados, ressaltando o diferencial da motivação em um ambiente Organizacional. Em nossos dias a Globalização torna o mercado muito competitivo eliminando fronteiras e criando um mercado único e global, o grande desafio é sem dúvida, conseguir dominar a mudança através de estratégias que permitam dominar esses novos desafios. Há uma crise geral de motivação que afeta as diversas categorias profissionais e torna-se impossível gerir qualquer atividade humana quando o trabalho perdeu completamente o sentido. Diante desse cenário, procurou-se analisar a questão da motivação em ambientes organizacionais através de um passeio por diversas teorias, pesquisas e estudo sobre o assunto, os quais mostraram uma imensa confusão diante da controvérsia entre os diversos pensadores, fato esse que acabou por gerar enganos e mal entendidos sobre o tema; o que não exime a importância destas teorias e a sua contribuição inestimável nesse processo de descoberta no âmbito das organizações. Existe ainda um mundo desconhecido no vasto campo da motivação humana, mas há a convicção de que a motivação é sim uma ferramenta de vital importância para sobrevivência das organizações e que ações embasadas em estratégias motivacionais trazem grandes benefícios às empresas e aos próprios indivíduos como pessoa que precisa manter-se vivo e motivado na constante busca pela auto-realização.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 09CAPÍTULO 1 .......................................................................................................... 111.1 MOTIVAÇÃO .................................................................................................. 11

1.1.1 Conceito ..................................................................................................... 111.1.2 Motivação: do que se trata? ..................................................................... 12CAPÍTULO 2 ........................................................................................................ 142.1 MOTIVAÇÃO: UM BREVE HISTÓRICO ............... ...................................... 14

2.1.1 Teorias Motivacionais ............................................................................. 15CAPÍTULO 3 ....................................................................................................... 313.1 O ATO DE MOTIVAR .................................................................................... 31

3.1.1 Ciclo motivacional .................................................................................... 34CAPÍTULO 4 ...................................................................................................... 35 4.1 MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................... 35

4.1.1 Comportamento humano e motivação.................................................... 364.1.2 Satisfação no trabalho ............................................................................ 414.1.3 O papel da liderança na motivação ........................................................ 444.1.4 Planos de incentivos e benefícios .......................................................... 494.1.4.1 Compensação salarial................................................................................. 51

4.2 CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO ................................................ 52

CAPÍTULO 5 ........................................................................................................ 555.1 O QUE REALMENTE MOTIVA AS PESSOAS? ............................................. 55

5.1.1 O que não é motivação ............................................................................ 59CAPÍTULO 6 .................................................................................................. 626.1 PERSPECTIVAS E DESAFIOS....................................................................... 62

6.1.1 Qualidade de vida no trabalho.................................................................. 65CONCLUSÃO ...................................................................................................... 67

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................... 70ANEXOS....................................................................................................................74

INTRODUÇÃO

Palavras chave: Motivação – estratégias motivacionais - fatores motivacionais.

A princípio o homem era motivado pela simples questão da sobrevivência; com a

evolução do homem e da sociedade agregaram-se mais valores a estas

necessidades tornando-as mais complexas. Através da evolução tecnológica

verificou-se que o avanço quanto aos resultados obtidos pelas modernas tecnologias

só resultariam em ganhos de produtividade quando conjugados a mudanças no

modo de administrar o comportamento organizacional. Assim, visando maiores

resultados para empresa através da maximização do desempenho humano a ciência

da Administração tem sido significativamente enriquecida com vários estudos e

teorias motivacionais, uma rápida visão dessas teorias poderá ser muito útil para

melhor compreensão da questão motivacional nas organizações.

O tema proposto, pela sua especificidade, mesmo após já ter vivenciado e adquirido

o hábito de ler uma enorme quantidade de teorias provenientes dos mais diversos

autores, tornou-se muito interessante. Inaugurar uma pesquisa em torno de um tema

tão complexo demonstrou-se tarefa bastante árdua e, inicialmente frutífera, ficou

nítido que a leitura de artigos de diferentes autores, o que permite um ótimo grau de

aproximação ao tema proposto, esconde ou ao menos mitiga a confusão

argumentativa encontrada em um conjunto de pesquisas voltadas ao mesmo tema.

Ao precisar reconstruir essa linha argumentativa, tem-se a impressão de ingressar

em um verdadeiro labirinto: a leitura de estudos mais recentes impele à leitura dos

mais antigos, que por sua vez acabam por desenvolver uma análise crítica do tema

passando-se à citação de casos absolutamente contraditórios entre si, num caminho

irregular em que argumentos não se concatenam, datas avançam e retrocedem e

idéias ressurgem após uma verdadeira ginástica intelectual.

O que iniciou com uma intenção de compreender melhor os meados da motivação

humana, acreditando-se talvez na existência de uma fórmula mágica capaz de

9

manter o estado motivacional do individuo, tornou-se uma interessante descoberta

acerca das peculiaridades existentes no âmbito das organizações e a sua estreita

relação com o individuo. As resumidas linhas que se seguem objetiva explicitar

algumas das dificuldades iniciais e as razões pelas quais a presente pesquisa tomou

os rumos por fim consolidados.

As pessoas passam a maior parte do tempo no trabalho, portanto o local de trabalho

tem extrema relevância no provimento das satisfações humanas. No entanto, apesar

de tantos estudos e pesquisas ainda encontra-se pessoas desmotivadas, Por que

isso ocorre? Como manter as pessoas motivadas para o trabalho? O que motiva as

pessoas? Diferem os indivíduos quanto à importância dada as diversas

necessidades? Essas necessidades são estáveis? Esse estudo tem a finalidade de

responder essas questões tão importantes no âmbito das relações de trabalho e que

tanto influem nos resultados da empresa, Portanto o objetivo principal consiste em

conhecer os diversos fatores que determinam o comportamento no trabalho, a fim de

identificar aqueles que exercem maior influência sobre o indivíduo, bem como,

descobrir como manter uma motivação continuada no trabalho.

Para compreender melhor o complexo mundo da motivação realizou-se um breve

histórico sobre o tema proposto através de um passeio pelas diversas teorias

buscando identificar os fatores que podem influenciar a moral dos trabalhadores, por

meio da pesquisa de caráter exploratório, baseada na fundamentação teórica de

vários autores que versam sobre os aspectos do comportamento humano e a

motivação no trabalho, somando-se à contribuição de textos e artigos publicados em

revistas, informativos, trabalhos científicos e outros. Por fim, a apreciação de

modelos de sucesso para propiciar a visualização da importância da motivação nos

resultados organizacionais.

Um dos grandes desafios atuais das organizações está em manter seus funcionários

motivados, conseguir que a motivação não desapareça e fazer com que o indivíduo

continue vendo sentido no que faz; o desaparecimento desse sentido pode ser

atribuído ao descaso das organizações quanto à motivação para o trabalho. A

motivação humana guarda sutilezas e complexidades que não podem ser

desprezadas.

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CAPÍTULO 1

1.1 MOTIVAÇÃO

1.1.1 conceito

Motivação vem da palavra “móbil” que significa mover e “ções” que significa ação.

Segundo o Dicionário Aurélio:

Motivação – Ato ou efeito de motivar, exposição de motivos ou causas, conjunto de fatores, os quais agem entre si, e determinam a conduta de um individuo (móbil+ções). Motivar – Dar motivo a, causar, despertar o interesse por (aula, conferencia, atividade, etc.), ou de (alguém), incitar, mover, estimular. Motivo – causa, razão, Fim, Intuito.

Para Michaelis,Motivação mo.ti.va.ção sf (motivar+ção) 1 Ato de motivar. 2 Exposição de motivos. 3 Psicol Espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento. 4 Sociol Processo de iniciação de uma ação consciente e voluntária.

Nesse sentido, a palavra “motivação” tem origem no latim e é decomposta desta

forma: motivus = movimento+ation = processo ou condição. Henri Pieron no seu

Dicionário de Psicologia (1972, p. 278) define a motivação no sentido psicológico,

como um “fator psicológico, consciente ou não, que predispõe o indivíduo a efectuar

certos acções ou a tender para certos objectivos”.

De acordo com Maximiano (2000), a palavra motivação (derivada do latim motivus,

movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou

motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou

comportamento humano. Portanto motivação pode ser definida como um motivo que

leva a ação é tudo aquilo que leva a pessoa a determinado comportamento.

Desta forma, a motivação pode surgir como uma força que predispõe um indivíduo a

agir de certa maneira, tendo em vista a consecução de determinado objetivo.

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Outrossim, é uma energia que se dissipa, como um comportamento que tem por

base algum motivo ou estímulo, desejo que impulsiona alguém numa dada direção –

esta incitação pode ser biológica ou social.

“Com o passar do tempo, a motivação adquiriu diferentes interpretações, sem que

nenhuma delas possa ser considerada como errada, ou destrua os argumentos da

outra” (BERGAMINI, 2008, p. 42).

Para Dubrin (apud BERGAMINI, 2008), a motivação é uma das mais poderosas

forças, na medida em que as pessoas se esforçam para atingir uma meta que trará

satisfação de suas necessidades. Para ele o auto-interesse representa uma “força

motriz”.

Gooch e McDowell (apud BERGAMINI, 2008, p.106), “é uma força que se encontra

no interior de cada pessoa e que pode estar ligada ao desejo”

Segundo Levy-Leboyer (apud BERGAMINI, 2008, p. 108), “Por motivação entende-

se ao mesmo tempo a direção e amplitude das condutas”.

BERGAMINI (2008, p.108), “A motivação pode e deve ser considerada como uma

força propulsora que tem suas fontes freqüentemente escondidas dentro de cada

um”.

Para Murray (apud BERGAMINI, 2008, p. 108), “Trata-se, portanto, de uma fonte de

“energia” que impele o indivíduo à ação”.

1.1.2 motivação: do que se trata?

Trata-se de um tema bastante complexo e polêmico que, embora tenha sido

reconhecido como um problema atual, ele não apareceu hoje; muitas pesquisas,

estudos e teorias foram desenvolvidos na tentativa de explicar os fatores da

motivação humana. Algumas Teorias e abordagens tiveram maior impacto que

12

outras, porém todas tiveram seu espaço e contribuíram de forma relevante, embora

seus resultados não tenham sido realmente conclusivos.

Como bem esclarece Bergamini (2008, p. 2), “a primeira causa dos problemas

motivacionais do presente tem sido denominar de motivação aquilo que nada tem a

ver com ela. Usou-se, por muito tempo, considerar qualquer problema humano no

trabalho como sendo causado pela falta de motivação dos empregados”. De acordo

com a autora, todo o esforço do conhecimento do homem e da motivação humana

também tem sua história, e o exame das diferentes etapas dessa história, poderá

esclarecer muitas dúvidas e enganos com relação ao assunto.

As relações humanas estão presentes no ambiente organizacional, daí a importância

do investimento cada vez maior por parte dos gestores na busca constante para

maior envolvimento e comprometimento das pessoas com a organização. É de suma

importância que as pessoas se mantêm motivadas. Portanto como em outras áreas

do pensamento administrativo, as idéias sobre motivação evoluíram desde os

primórdios da Ciência da Administração. (REIS1, 2001).

1Psicólogo formado pela Universidade Gama Filho do Rio de Janeiro. É Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade de Marília de São Paulo. Relatos do livro “Os Fatores Motivacionais para o Trabalho” referente ao seu Programa de Mestrado em Administração.

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CAPÍTULO 2

2.1 MOTIVAÇÃO: UM BREVE HISTÓRICO

Desde os tempos de Platão e do Bhagavad-Gita, os desejos já representavam para

os filósofos uma espécie de “força motivadora” controlável pela razão. Na Teoria da

evolução de Darwin o homem era concebido como animal empenhado na luta pela

sobrevivência era o desejo visto apenas de forma mecanicista controlado pelo

organismo. Nesse contexto a intensidade do desejo era medida pelo tempo de

privação, não havendo qualquer interesse com a influência das diferenças

individuais na determinação da intensidade do motivo.

Através das pesquisas de Freud aceitou-se a idéia de que qualquer ato simples

pode ser diversamente motivado e acabou-se de vez com a idéia de que os motivos

são racionais. Com suas experiências Freud conseguiu comprovar que embora haja

diferenças culturais, a motivação provocada traz grandes resultados no sentido de

induzir à busca de um bom desempenho e realização perfeita.

Antes da Revolução Industrial a estratégia motivacional se baseava no uso de

ameaças e punições, além de lançar mão das recompensas como promessa ao

maior desempenho; o aspecto fundamental era a punição e a motivação consistia no

uso do medo e dos incentivos financeiros. Com a Revolução Industrial investiu-se

muito na eficiência dos procedimentos industriais acreditando obter retornos

compensadores, procurou-se despertar o estímulo interno através de novos planos

salariais e de benefícios, assim as ameaças e punições foram substituídas pelo

dinheiro. Nesta fase acreditava-se que a remuneração estava acima de qualquer

outra forma de incentivo, parecia perfeitamente claro que, pagando bem todos os

problemas do indivíduo estariam resolvidos. Portanto, esta situação de aumento de

produtividade por funcionário gerou insegurança por parte dos trabalhadores que

preferiram ganhar menos, mas ter o seu emprego garantido; é a busca da segurança

de não perder a sua fonte de sustento.

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2.1.1 Teorias Motivacionais

As primeiras teorias que estudaram a motivação humana tinham um ponto em

comum: encontrar um modelo único para todos os trabalhadores e qualquer

organização, cada uma dentro do seu posicionamento em relação aos seres

humanos. Acreditava-se num fator padrão que influenciava a motivação humana. A

escola Clássica introduziu o sistema fechado em que o homem era tratado como

máquina. Taylor desenvolveu um trabalho baseado na especialização e na tarefa,

era a forma mecanicista de agir onde o operário não tinha que sugerir apenas

executar de forma eficiente tarefas repetitivas. Acreditava-se que o salário constituía

fonte de motivação, o trabalho era executado unicamente por recompensas

financeiras, assim procurava motivar os funcionários em troca de incentivos salariais

relacionados à produtividade de cada um, pois a visão que se tinha é que eram

preguiçosos e ineficientes, e só poderiam ser motivados por esses benefícios. Surge

aí a concepção do homem economicus.

A preocupação com o fator remuneração ambiente de trabalho, treinamento, clima

organizacional estava longe de se referir ao fator humano, mas apenas a busca da

eficiência na produtividade. O principal objetivo da administração científica era

garantir a máxima prosperidade para o empregador e ao mesmo tempo para cada

empregado e isso traduzia numa revolução mental de ambas as partes; para Taylor,

sem essa revolução mental a administração científica não existe. E ainda, como

Murrell (1977), menciona: “Taylor descreve uma investigação científica sobre o que

chamou de estudo rigoroso dos motivos que influenciam o homem”.

Murrell (1977) também destaca o quanto as idéias de Taylor e seus seguidores

provocaram controvérsia e oposição. Ele foi freqüentemente culpado quando houve

aplicações errôneas de suas idéias, segundo as quais, desumanizaram o

trabalhador e ignorava os conceitos psicológicos da época. Em particular era

criticado pela sua crença no dinheiro como motivador. A esperança de Taylor

consistia em tornar possível dar ao trabalhador uma existência decente através da

crescente produtividade no trabalho.

15

Tendo em vista a necessidade de focar o ser humano, várias teorias foram

desenvolvidas. A Teoria das relações humanas foi o ponto de partida, com ênfase

totalmente nas pessoas pela preocupação em humanizar e democratizar as

organizações. Surge assim uma nova concepção do ser humano com a visão do

homem social através do estudo realizado por Elton Mayo em uma fábrica em

Chicago, conhecida como “A Experiência de Hawthone”. O resultado dessa

experiência mostrou outra face do indivíduo onde não era mais visto como parte de

um processo movido apenas por estímulos salariais, mas sim um ser social com

personalidade complexa, movido pelas interações sociais, grupais, motivado por

necessidades sociais, psicológicas e expectativas grupais. Passando por todas as

fases da experiência percebe-se nitidamente que as condições físicas do ambiente

já não eram tão importantes em detrimento às condições sociais e psicológicas.

As pesquisas realizadas na fabrica de Hawthone talvez tenha sido um dos estudos

mais importante do comportamento humano nas organizações e o grade fator que

pode ter contribuído com esse resultado foi a credibilidade adquirida pela empresa

Western Eletric Junto aos seus empregados por sua constante preocupação com o

bem estar dos mesmos. Uma das importantes conclusões da referida pesquisa

resulta no fato de perceber a impossibilidade de considerar apenas um fator diante

de tantas outras variáveis possíveis de influenciar a capacidade produtiva.

Outra grande descoberta foi à preponderância do fator psicológico no

comportamento das pessoas e a importância de manter ambientes agradáveis de

trabalho sem a pressão constante que gera ansiedade por parte dos empregados e

o desenvolvimento social do grupo, o que possibilitou o desenvolvimento do

companheirismo entre colegas de trabalho, pois embora as modificações

experimentais não tenham fornecido grandes resultados físicos, seu significado

social foi indiscutível. Um importante aspecto que essa pesquisa veio demonstrar é

que muitos dos comportamentos dos operários traziam, de certa forma, atitudes

formadas por algum fator subjetivo.

Enquanto o modelo tradicional procurava motivar os trabalhadores para tarefas

repetitivas, o modelo das relações humanas buscava justamente o contrário: mostrar

que esse tipo de atividade desmotiva cada vez mais o empregado e que só através

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das relações sociais a motivação seria fortalecida. Para ela as pessoas são

motivadas pela “necessidade de reconhecimento”, de “aprovação social”.

Conforme aponta Dubrin (apud BERGAMINI, p. 7), “o desafio para os gerentes era

reconhecer as necessidades dos trabalhadores e a poderosa influência que os

grupos de trabalho podem ter sobre a produtividade individual e organizacional”.

Como qualquer outra pesquisa científica esta também sofreu várias críticas, sendo

ressaltado que a fábrica de Hawthorne era um lugar muito desagradável para se

trabalhar e não havia consideração típica da indústria. Carey (apud Murrell, 1977,

p.76) “assinala que as conclusões formuladas estão em acentuada discrepância com

as provas apresentadas e que mesmo estas são precárias”. Segundo o autor a

opinião geral parece ser a de que o efeito Hawthorne, que desfruta de aceitação

quase que universal, foi estabelecida sobre alicerces bem frágeis (MURRELL, 1977).

Para explicar a motivação do comportamento Lewin elaborou, por volta de 1935, à

teoria de campo que partia de duas premissas:

• O comportamento é resultado de uma totalidade de fatos e eventos coexistentes.

• A inter-relação ente os fatos e eventos criam um campo dinâmico chamado

ambiente psicológico que corresponde aos padrões organizados de

comportamentos e percepções do indivíduo em relação a seu ambiente.

Essa teoria explica como cada indivíduo vê de forma diferente as vivências com o

meio ao longo da vida, desta forma cada ser humano tem a sua própria forma e

particularidade em encarar as coisas, as pessoas, as situações.

Já no final da década de 1940 surgem novas proposições sobre motivação humana

com o advento da teoria comportamental (ou teoria Behaviorista). Para explicar o

comportamento organizacional ela fundamenta-se no comportamento individual das

pessoas sendo necessário o estudo da motivação humana. A Teoria

Comportamental definiu estilos de administração caracterizando as organizações

como sistemas sociais cooperativos que tem por base a racionalidade e concebe a

organização como sistema de decisões, pois para ela todo indivíduo é tomador de

decisão baseando-se nas informações que recebe do ambiente, absorvendo-as de

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acordo com suas convicções e assim assumindo uma postura de acordo com suas

opiniões e ponto de vista. O tomador de decisões agindo dentro de racionalidade

limitada de informações, buscando sempre soluções satisfatórias e nunca ótimas

conduz ao conceito de “Homem administrativo”. Essa abordagem recebe grande

influencia das ciências comportamentais e mais especificamente da psicologia

organizacional. (CHIAVENATO, 2003, p. 345-352).

A Teoria comportamental defendia a valorização do trabalhador em um

empreendimento baseado na cooperação, sua proposta era fornecer uma visão mais

ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem de certa maneira,

sendo assim para compreender o comportamento organizacional se baseava no

comportamento individual das pessoas. Desta forma, as teorias das necessidades

de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg foram de grande importância

nessa corrente tratando das necessidades do comportamento humano.

A primeira explicação importante sobre motivação é representada pela teoria das

necessidades segundo a qual o comportamento é motivado por um estado de

carência que leva as pessoas à busca incansável dessa satisfação. Segundo

Maximiano (2000, p. 350), “a noção de que as necessidades humanas estão

organizadas numa espécie de ordem ou hierarquia desempenha um papel

importante no estudo do comportamento humano nas organizações”. Uma das mais

importantes e conhecidas teorias que se baseia nessa premissa foi proposta por

Abraham Maslow, é a chamada Hierarquia das necessidades humanas, em que as

necessidades são visualizadas em forma de uma pirâmide em níveis de importância

e influencia, onde cada vez que satisfeita as necessidades de um desses níveis,

surge à seguinte para servir de centro da organização do comportamento. Em sua

concepção quando uma necessidade é satisfeita ela deixa de ser motivadora de

comportamento, passa a ser motivada pela ordem seguinte das necessidades,

portanto para motivar um indivíduo é preciso saber em que ponto se situa na

pirâmide; é esse o aspecto mais criticado visto que os indivíduos podem sentir

diversas necessidades ao mesmo tempo ou até mesmo abrir mão de uma

necessidade de nível inferior por outra de nível mais elevado. (CHIAVENATO, 2003,

p. 329). Conforme essa teoria dificilmente atinge-se o topo da pirâmide, pois sempre

haverá novos objetivos e sonhos.

18

Figura 1: A Pirâmide das Necessidades de Maslow Fonte: CHIAVENATO (2003)

De acordo com Hersey e Blanchard (1977), a intenção de Malow não foi dizer que

essa hierarquia tem aplicação universal, segundo ele seria um modelo típico que

atua na maior parte do tempo. Compreendeu-se assim que havia numerosas

exceções a essa tendência geral, e ao discutir o predomínio de uma categoria de

necessidades com relação à outra não se desejou dar a impressão de que um nível

de necessidade precisa ser inteiramente satisfeito antes de o nível seguinte surgir

como mais importante, pois, na realidade, todas as pessoas tendem a ser

parcialmente satisfeitas e parcialmente insatisfeitas em cada nível e a maior

satisfação tende a ser nos níveis fisiológico e de segurança. Portanto, a hierarquia

das necessidades de Malow não pretende ser um esquema de tudo ou nada, mas

um esquema de predição com grande ou pequena probabilidade do comportamento.

A teoria de Maslow foi recebida com aprovação por numerosos psicólogos, mas

como um ato de fé, uma vez que para verificá-la poucas pesquisas se fizeram, assim

define Murrell (1977, p. 81): “é comprovadamente fácil interpretar situações com o

seu modelo, mas algo mais espinhoso testar realmente sua validade”.

Influenciado por MasloW Frederick Herzberg desenvolveu a Teoria dos dois fatores

para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho, conhecido

como Teoria Motivação-Higiene. Segundo Herzberg Existem dois fatores que

orientam o comportamento das pessoas: Os fatores higiênicos ou extrínsecos e os

fatores motivacionais ou intrínsecos; o primeiro está relacionado com o ambiente

que rodeia o indivíduo, envolvem as condições físicas de trabalho e estão fora do

controle das pessoas; eles apenas evitam a insatisfação no trabalho mas

isoladamente não gera motivação, são destinados simplesmente como forma

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Necessidades Secundárias.

Necessidades Primárias.

preventiva de evitar a insatisfação e manter o equilíbrio do ambiente, pois eles criam

um clima psicológico e material saudável, como bem define Maximiano (2000, p.

359): “ o ambiente de trabalho produz satisfação com o próprio ambiente”, são os

benefícios sociais, salários, tipos e chefia ou supervisão, condições físicas e

ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, o clima de relacionamento

entre a empresa e funcionários, regulamentos internos, etc.

Os fatores motivacionais ou intrínsecos estão relacionados com o conteúdo do

cargo, ou seja, com aquilo que o indivíduo faz, portanto estão sob o controle do

indivíduo. São aqueles que quando são ótimos provocam satisfação e quando são

precários evitam a satisfação; envolvem: crescimento individual, reconhecimento

profissional, auto-realização, etc. Assim, de acordo com essa teoria não basta boas

condições de trabalho para induzir um estado de motivação, para isto é preciso que

o indivíduo esteja satisfeito com seu trabalho, conforme define maximiano (2000,

p.360), “o conteúdo do trabalho produz satisfação com o próprio trabalho”.

Segundo Maximiano (2000), a base da Teoria dos dois fatores é a premissa de que,

em situações de trabalho, somente os fatores intrínsecos produzem a satisfação, os

fatores extrínsecos influenciam apenas o estado de satisfação com as condições

dentro das quais o trabalho é realizado, eles reduzem a insatisfação. Portanto, de

acordo com essa teoria é a combinação de ambiente e conteúdo do trabalho que faz

funcionar o motor interno, um sem o outro tende ser ineficaz. O principal aspecto é a

proposição de que a satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de um

mesmo continuum, mas dois processos diferentes influenciados por diferentes

fatores. (FIGURA 2)

AUSÊNCIA PRESENÇAFatores Motivacionais

__________________________________________ Não satisfação Satisfação

Fatores Higiênicos

__________________________________________

Insatisfação Não satisfação

Figura 2: O oposto de satisfação não é insatisfação, de acordo com a Teoria dos dois fatores. Fonte: MAXIMIANO (2000).

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Há aqueles que pensam que as idéias de Herzberg são indiscutíveis e aqueles que

não concordam fazendo diversas críticas: Metodologia de pesquisa falha, resultados

de pesquisa não confirmados, teoria evasiva e outras. House e Wigdor (apud

MURREL, 1977, p. 85) chegaram a conclusão de que: “a teoria bifatorial é uma

supersimplificação das relações muito complexas entre motivação, satisfação e

desempenho do serviço”.

A implantação do modelo de Herzberg exige que os administradores sigam algumas

práticas gerenciais como enriquecimento de cargo, eliminação de certos controles

de cargo, maior responsabilidade e autoridade para o trabalhador. Assim, de acordo

com Reis (2001) o trabalho de Herzberg é muito mais uma teoria de satisfação no

trabalho do que propriamente uma teoria motivacional, sendo que muitos autores

ainda não conseguiram provar que exista alguma relação entre a satisfação e

motivação no trabalho.

Douglas McGregor foi outro estudioso que se interessou pelos fatores que evolvem

a motivação humana buscando compreendê-los na forma como ocorre no âmbito

das organizações. A proposta que liga as necessidades de Maslow à realidade foi

apresentada por ele em 1960 Nas Teorias X e Y. Em suas pesquisas fez críticas ao

modelo das relações humanas no sentido de que se tratava de uma forma

sofisticada de manipular os trabalhadores e também como no modelo tradicional o

conceito de motivação se resumia tão simplesmente ao fator remuneração e

interação social. Ele propõe um exame das suposições sobre a motivação dos

gerentes e se preocupou em sua teoria em classificar os estilos de administração:

por um lado classifica a teoria do modelo tradicional como: “O modelo de

gerenciamento segundo a Teoria X” se compara ao estilo “cenoura-e-chicote” 2se

baseia na compensação e punição das pessoas para atingir os objetivos

organizacionais. Por outro lado, classifica a teoria voltada para os recursos humanos

como: “Modelo de gerenciamento segundo a teoria Y” que se baseia na valorização

do ser humano como pessoa. Assim, de acordo com McGregor, na visão da teoria X

o trabalhador tem aversão ao trabalho e só o faz pela necessidade, sempre que

puder irá evitá-lo, as pessoas não gostam de assumir responsabilidades e sua

2 “Cenoura-e-Chicote”: é o estilo de gerência que parte do princípio que as pessoas são indolentes, não gostam de trabalhar e evitam trabalho, sendo preciso instigá-las.

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dependência torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina preferindo ser

dirigidas, são preguiçosas, sem ambição e resistente a mudanças;

A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais. (CHIAVENATO, 2003, p. 337)

Na abordagem da teoria Y, McGregor, em oposição à teoria anterior, baseia-se em

concepções e premissas atuais e sem preconceitos; afirma que o trabalho é simples,

algo semelhante à diversão ou ao descanso, desta forma as pessoas acabem tendo

desejo de trabalhar e não o enxerga com antipatia; nesse caso, as pessoas não são

preguiçosas por natureza, o trabalhador motivado é capaz de atingir as metas

organizacionais, as pessoas têm capacidade de imaginação e criatividade na

solução de problemas, procuram e aceitam responsabilidades e desafios, são

esforçadas e se o trabalho for realizado em ambiente agradável e adequado obtêm

muita satisfação: “A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e

baseado nos valores humanos e sociais.” (CHIAVENATO, 2003, p. 339).

Diante do exposto Há de se concordar com Murrell (1977), quer exista ou não

validade nessa teoria um fato irrefutável é que o tipo de gestão “cenoura-e-Chicote”

não funciona mais, deverão ser encontradas novas alternativas, o que estão fazendo

algumas empresas tendo a Teoria Y como guia.

A teoria ERC (existência, relacionamento e crescimento) tem suas origens nos

estudos de Clayton Alderfer que partiu da hierarquia das necessidades de Maslow,

redefiniu as cinco necessidades e agrupou em três:

• Necessidade existencial: necessidades de sobrevivência;

• Necessidades de relacionamento: necessidade de relacionamentos

interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social;

• Necessidades de crescimento: Desejo de crescimento interno das pessoas.

Incluem as necessidades de estima e a de auto-realização.

Essa teoria opõe-se à Teoria de Maslow em alguns pontos: para Adelfer não há

aquela rigidez Hierárquica, a transferência de um nível para o outro não depende da

satisfação do nível inferior, pois ele acredita que a satisfação das necessidades não

22

é seqüencial, mas sim simultânea, a pessoa pode ser motivada por necessidades de

diferentes níveis; por outro lado, a frustração de necessidades de um nível mais

elevado conduz ao retorno das necessidades de nível inferior mesmo que estas

tenham sido satisfeitas anteriormente, é o chamado princípio de frustração-

regressão. A Teoria ERC reconhece que a importância de cada categoria pode

variar para cada um em individual. O gestor deve reconhecer que as pessoas têm

necessidades múltiplas, portanto devem ser satisfeitas simultaneamente, caso

contrário, não há motivação eficaz.

Douglas Mcclelland, Psicólogo americano, em sua Teoria da Motivação Pelo Êxito e/ou Medo apresentou três necessidades como responsáveis pelo comportamento

humano. Para ele as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas

ao longo da vida, iniciando tão logo começa a interagir com o ambiente. Os

principais vetores da necessidade para que um ser humano pudesse obter

satisfação, eram:

• Necessidade de Realização (nR): representa a necessidade de êxito

competitivo;

• Necessidade de Poder (nP): representa a necessidade de controlar ou

influenciar outras pessoas;

• Necessidade de Afiliação (nA): representa a necessidade de

relacionamentos afetuosos e cordiais entre indivíduos; (REIS, 2001, p.

43).

A base da Teoria afirma que quando um indivíduo consegue algo através de algum

motivo, o mesmo meio será utilizado para resolver outros problemas. Isto caracteriza

o estilo da pessoa. Defende ainda que, cada indivíduo tem nível de necessidade

diferente do outro, mas nunca haverá a inexistência de qualquer uma delas, sempre

existirá um traço, principalmente da realização (motivação pelo êxito) que é

aprendida na infância. O autor estabelece pontos importantes a serem avaliados,

tais como o esforço do indivíduo a buscar Feedbacks, a eleição de modelos a ser

seguido, o estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e o maior controle

do indivíduo para seus desejos. A necessidade de realização foi a que recebeu

maior atenção de Mcclelland e foi definida com uma disposição relativamente

estável para o êxito. De acordo com McClelland (apud REIS, 2001, p. 43) “cada

indivíduo tem tendência a desenvolver certas forças motivacionais como produto do

23

ambiente no qual vive, afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu

trabalho e encaram suas vidas”.

Baseado em outros estudos ele mostrou o quanto o desenvolvimento econômico de

um país depende da necessidade de realização de seus cidadãos. Um estudo em

Winterbottom (1953) apontou pela primeira vez a possível ligação entre a motivação

de realização e o desenvolvimento econômico, utilizando para tal pesquisa a

comparação com medição do nível de realização “n realização”3·.

Esse estudo abre espaço para a hipótese de Max Weber; segundo ele a reforma

protestante levou ao maior desenvolvimento econômico, portanto maior realização.

Em particular, sublinha Weber:

Que os primeiros homens de negócios calvinistas não podiam desfrutar do dinheiro produzido por seu trabalho, gastando-o em benefício pessoal, porque seus escrúpulos de comodismo e de ostentação não permitiam; e assim, a maioria das vezes, voltavam a investir os lucros nos negócios, o que foi uma razão de sua prosperidade. Então, qual o motivo que os impeliu a tão prodigiosas façanhas de organização e desenvolvimento mercantil? Weber acha que esse homem “nada retira para si mesmo de sua riqueza, exceto o sentimento irracional de ter feito bem o seu trabalho (WEBER apud MCCLELLAND, 1972, p. 74).

É exatamente assim que David Mcclelland define o motivo de realização ao codificá-

lo para sua expressão na fantasia.

Foi criado um mecanismo social pelo qual a nova visão religiosa do mundo pôde afetar, especificamente, a socialização e, por conseguinte, a motivação da nova geração (MCCLELLAND, 1972, p. 76).

A hipótese levantada por Weber embora razoável e lógica, como qualquer hipótese

de uma pesquisa Científica, passou pela investigação e diversas provas chegando à

convicção de que o motivo de realização é um importante fator que afeta o índice de

desenvolvimento econômico.

Mcclelland obteve reconhecimento à medida que suas idéias têm influenciado na

definição do clima organizacional das empresas; para ele embora seja importante o

conhecimento da motivação, esta não é única a ser considerada, pois o clima

3 Abreviatura de necessidade de realização.

24

também exerce grande influência mediante afiliação e o poder de realização. De

acordo com Mcclelland (apud REIS, 2001) o clima organizacional pode ser

determinado pelos estilos de administração, liderança e estrutura, e é importante

criar um clima que satisfaça as necessidades do indivíduo integrando assim os

objetivos organizacionais e individuais.

Segundo Reis, pode-se considerar que a abordagem de Mcclelland está

intimamente ligada às necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow e

corresponde aos fatores motivacionais de Herzberg. (REIS, 2001, p. 49).

Desenvolvida inicialmente pelo psicólogo norte-americano Burrhus Frederic Skinner

(considerado como um dos pais da psicologia comportamental), baseou sua teoria

em análises das condutas observáveis, dividiu o processo de aprendizagem em

respostas operantes e estímulos de reforço. Baseou suas pesquisas em termos de

reforços positivos (recompensas) contra reforços negativos (punição). A Teoria do

Reforço passa a idéia de que se o comportamento traz conseqüências positivas

tendem a ser repetidos, caso contrário, será repelido na mesma intensidade.

Skinner é o principal representante da teoria behaviorista, onde demonstra que o

aprendizado ocorre em função de mudança de comportamento manifesto, essa

mudança de comportamento ocorre como resposta individual a estímulos

(recompensa) que ocorrem no meio, essa resposta gera uma conseqüência. Quando

um padrão particular é reforçado (recompensado) o indivíduo é condicionado a

reagir. O reforço é o elemento chave da teoria de Skinner. A teoria cobre também

reforços negativos.

O conceito chave do pensamento de Skinner é o condicionamento operante que foi

somado ao reflexo condicionado formulado pelo cientista Russo Ivan Pavlov. O

reflexo condicionado, chamado condicionamento respondente, é uma reação a um

estímulo casual, “reflexo” ou “involuntário” e o condicionamento operante, que está

relacionado com o comportamento operante é “voluntário”, aquele mecanismo que

premia uma determinada resposta de um indivíduo até que ele fique condicionado a

associar a necessidade a ação.

25

A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o

primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito

gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a

um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o

ambiente é modificado e produz conseqüências que agem de novo sobre ele,

alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.

O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo

comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento

fundamental de modelagem é o reforço4.

Segundo Skinner o comportamento é controlado pelo ambiente e os genes. Em sua

teoria salientou a eficiência do reforço positivo sugerindo que ao contrário do modelo

repressivo de punições o uso das recompensas e reforço positivo traria resultados

significativamente mais eficazes. Portanto, a Teoria do reforço de Skinner baseou-se

nos princípios de que o comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer

novamente. Reforço intermitente é particularmente efetivo; As informações devem

ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam

reforçadas ("moldagem") e os reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos

similares (generalização de estímulo) produzindo condicionamento secundário.

Os principais tipos de reforços abordados por Skinner são:

1. POSITIVO: todo estímulo que quando está presente aumente a probabilidade de

que se produza uma conduta.

2. NEGATIVO: todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade

de que se produza a conduta.

3. EXTINÇÃO: a qual se apresenta quando um estímulo que previamente reforçava

a conduta deixa de atuar.

4. CASTIGO: igual ao da extinção funciona para reduzir a conduta.

Segundo Bergamini (2008) a ação empreendida nesses condicionamentos não pode

ser chamada de motivada, pois dentro dessa teoria, a reação representa um

comportamento que foi incorporado num sistema de hábitos, independente da

4Reforço: Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a resposta desejada.Ação que evita uma conseqüência indesejada. Francisco n° 95, dia 19 de maio de 2006.

26

consciência ou vontade dos controlados; Deci (apud BERGAMINI, 2008, p. 60) deixa

bem claro sua posição quando declara “as pessoas não são máquinas, esperando

para serem programadas, ou selvagens, para serem domesticadas”, considera o

homem como um “organismo que explora, desenvolve e enfrenta desafios”.

De acordo com Chiavenato o modelo proposto por Victor H. Vroom mostra que o

nível de produtividade depende de três forças, que são:

Expectativas que são os objetivos individuais de cada pessoa;

Recompensas que é a relação verificada entre a produtividade e os objetivos

alcançados,

Relações entre expectativas e recompensas.

Esses três fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir em quaisquer

circunstâncias em que se encontre. (CHIAVENATO, 2003, p. 537).

Esse modelo visualiza a motivação como esforço gradativo baseado em escolhas de

alternativas cujo resultado do comportamento intermediário influenciará na

consecução do objetivo final, portanto o indivíduo percebe a possibilidade de

alcançar seus objetivos individuais e a capacidade individual de influência no seu

próprio nível de produtividade para a consecução dos mesmos. Desta forma, de

acordo com Vroom o processo da motivação se dá em função dos objetivos, das

escolhas e das expectativas individuais na consecução dos objetivos a que se

propõe. Nesse contexto verifica-se que só existe empenho se há a possibilidade de

atender às suas expectativas individuais; só há esforço se existe a expectativa de

atingir o resultado.

O modelo desenvolvido por Vroom foi enriquecido por Lawler III, onde ressalta além

do esforço individual, o conhecimento, o potencial e talento individual na consecução

dos resultados. Esta performance dependerá do grau de satisfação que atribuirá o

valor daquilo que irá receber. Na concepção de Lewin a motivação depende então

de três fatores:

• Valencia (valor x recompensa) – é o atrativo de certas recompensas ou

resultados de acordo com determinado desempenho. A valência pode

27

descrever o nível de um desejo particular, ou o grau de importância do

objetivo para o indivíduo.

• Instrumentalidade (desempenho x recompensa) – refere-se à estimativa da

recompensa com relação a determinado resultado. É a crença de que o

desempenho permite alcançar a recompensa.

• Expectativa (esforço x desempenho) – refere-se à relação entre o esforço

praticado e o resultado obtido. A crença de que o esforço produz o

desempenho. A Teoria das expectativas é demonstrada no diagrama abaixo:

Valência x Expectativa

Motivação

Ação

Resultados

Figura 3: Modelo de Valencia x expectativa Fonte: MAITLAND (2000).

A Teoria da Equidade que também pode ser chamada de Teoria do Equilíbrio tem

como base a percepção pessoal do indivíduo no que se refere ao senso de justiça

na sua relação de trabalho com a empresa; parte do princípio de que a motivação

depende do equilíbrio entre o que o indivíduo oferece a empresa em desempenho e

as recompensas recebidas em função desse esforço. Essa noção emerge da

chamada teoria da dissonância a qual sustenta que quando existe uma dissonância

cognitiva, o indivíduo deve perseguir sua pronta remoção. Adams, citado por lobos5,

define que existe inequidade para uma pessoa ”toda vez que esta percebe que a

5Professor do Departamento de Administração Geral e Relações Industriais da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas.

28

relação existente entre seus investimentos e resultados e os investimentos e

resultados de outra pessoa são desiguais”.

De acordo com essa teoria os indivíduos tendem a comparar com outros nas

diversas situações que conhecem procurando identificar a equidade dos fatos. O

indivíduo faz uma avaliação subjetiva que nem sempre poderá corresponder ao fato

real, e desta avaliação depende a motivação, o desempenho e a satisfação das

pessoas. Caso em uma comparação o indivíduo encontre alguma inequidade,

podem sentir-se injustiçados e apresentarem comportamento de rebeldia, ou por

outro lado, procuram comportar-se de forma a repor a equidade, como por exemplo,

sublimar o sentimento, ou seja, passa acreditar que aquilo não seria muito bom para

ela justificando-se assim sua decepção. A teoria da equidade tem como foco

principal a recompensa em forma de dinheiro.

De acordo com Hersey e Blanchard (1977), embora, na opinião de McGregor e

outros autores, administração baseada nas suposições da Teoria X já não seja

adequada, é ainda muito praticada. Grande número de pessoas em seu trabalho são

tratadas como pessoas imaturas. Argyris seria o primeiro a admitir que poucos se

desenvolvem até a maturidade completa, se é que alguém o faz. Examinando a falta

de esforço e apatia de alguns empregados no trabalho, Argyris procura saber se isso

se deve apenas a preguiça individual. Sugere que não, isso se deve às práticas de

administração utilizadas que impedem os indivíduos de amadurecer, são

estimulados a serem passivos, dependentes e subordinados.

A tendência para conservar pessoas imaturas são características da organização

formal onde se preza o poder, a autoridade, a hierarquia, ordem e o controle. A

especialização torna o trabalho repetitivo, rotineiro, e não apresenta qualquer

desafio. A administração cria papéis infantis para os trabalhos, e tais papéis frustram

o desenvolvimento natural. Argyris, como McGregor, desafia a administração a criar

um clima de trabalho em que todos tenham oportunidade para crescer e amadurecer

como indivíduos, como membros de um grupo, através da satisfação de suas

necessidades, ao mesmo tempo em que trabalham pelo triunfo de sua organização.

Aqui está implícita a crença de que o homem pode ser basicamente motivado e,

portanto, a administração baseada na Teoria Y será mais produtiva para o indivíduo

29

e para a organização. Um número cada vez maior de companhias está começando a

ouvir o desafio apresentado por Argyris.

Seria praticamente impossível compreender no que reside a motivação humana sem

considerar as descobertas feitas pela psicanálise através da pesquisa do

desencadeamento lógico das próprias experiências de vida do indivíduo, aqui são

valorizadas as emoções.

É assim que se começa a compreender que os objetivos atualmente perseguidos pelas pessoas têm, todos eles, uma história de vida e não podem ser verdadeiramente conhecidos enquanto não se cheque a ligá-los, de maneira coerente, a toda uma sucessão de experiências anteriores, registradas numa importante instância psíquica que é o inconsciente. [...] Aquilo que é realmente importante na determinação de uma orientação comportamental está submerso e é, portanto, inacessível à observação experimental, contrapondo-se a tudo aquilo que até então havia sido demonstrado pelo estudo do comportamento humano dentro dos laboratórios experimentais. (BERGAMINI, 1990, p. 31)

Diante de todo histórico apresentado pode-se perceber que as teorias que

apresentaram apenas um fator de motivação foram se tornando insuficiente como

explicação, como declara Bergamini (2008, p. 8), “muitas evidências mostraram que

não é suficiente considerar apenas o homem em si para concluir a respeito daquilo

que se motiva”. È algo muito mais complexo do que o apresentado pelas teorias.

Desta forma buscaram-se novas alternativas passando-se a considerar o ser

humano no trabalho como pertencente a um grupo de pessoas motivadas por vários

fatores diferentes procurando determinar assim a identidade pessoal e motivacional.

“A motivação começa a ser concebida como um potencial de força guardado no

interior de cada um, que tem função de energizá-lo” (BERGAMINI, 2008, p. 10).

30

CAPÍTULO 3

3.1 O ATO DE MOTIVAR

Na opinião de Sayles e Strauss (1975), um dos grandes problemas de qualquer

organização reside em motivar seus empregados para consecução dos objetivos

totais. Assim considera cinco abordagens para motivar pessoas:

• Seja Forte – é uma abordagem tradicional que se baseia na autoridade. Na

base dessa abordagem está a suposição de que as pessoas trabalham

unicamente para ganhar dinheiro, portanto são forçadas pelo receio de perder

o emprego. Com as mudanças sociais e na família, essa abordagem tornou-

se menos eficaz e o problema desta como forma de motivação, é que ela

ignora o fato de que as pessoas não são máquinas inertes e passivas e que

estão sempre reagindo de um modo que a administração não pretende. Ela

motiva as pessoas a produzirem só o mínimo necessário para não serem

despedidas; a produção é menor do que poderia ser e acima de tudo, cria

frustrações e outros efeitos derivados indesejáveis. A reação coletiva de um

grupo de trabalhadores à frustração pode ter um efeito devastador sobre a

organização inteira.

• Seja Bom - Essa abordagem remove algumas inconveniências da anterior.

Pode ajudar recrutar operários, torná-los mais susceptíveis a aceitar seus

trabalhos através da elevação da moral proporcionando melhores condições

de trabalho, benefícios adicionais, elevação de salários, supervisão decente e

justa. Pode-se classificar duas formas: de “Paternalismo” e “Administração

Higiênica”. O Paternalismo argumenta-se no princípio de que se a

administração é boa para os empregados eles trabalharão arduamente por

lealdade e gratidão, porém, pode desencadear ressentimento em vez de

gratidão, uma vez que, as pessoas não gostam de se sentirem dependentes

preferem conseguir as coisas por si, em vez de ganhá-las. O argumento da

administração higiênica é uma versão mais sutil do paternalismo, ignora a

31

questão da gratidão; acredita-se que os benefícios, boas condições de

trabalho e uma supervisão amigável tornam empregados satisfeitos e assim

eles produzem mais. Tal política pode até proporcionar um ótimo ambiente de

trabalho e um nível considerável de satisfação no ambiente, mas pouca

satisfação, senso de entusiasmo e criatividade.

• Barganha implícita - Uma das formas mais comuns de motivação hoje é a

barganha; Proporciona a atmosfera do “viver e deixar viver”, mas raramente

fornece qualquer motivação para “aumentar” a produção.

• Competição – A competição pode proporcionar muitas formas de satisfação.

A possibilidade de ganhar uma promoção ou aumento de salário proporciona

uma meta significativa no trabalho, mas representa limitada eficácia como

motivação onde existe pouca oportunidade de crescimento e promoção ou

onde a antiguidade prevalece. Por outro lado, a competição excessiva pode

destruir o trabalho em equipe, levar à frustração e a uma quantidade de

efeitos indesejáveis. Em suma, a excessiva competição pode produzir mais

danos do que bem; ao contrário, quando usada com moderação e junto com

outras formas de motivação, ela pode ser útil.

• Motivação interiorizada – É a abordagem que procura a satisfação das

necessidades de forma a interiorizar a motivação no sentido de que as

pessoas apreciem desempenhar um bom trabalho. Sob muitos pontos de

vista é considerada a melhor forma de motivação, pois possibilita as pessoas

satisfazerem suas necessidades e desenvolverem suas personalidades. Mas

raramente pode vir sozinha é mais apropriada a trabalhos que exigem mais

compromisso pessoal.

Alhures ao contexto pode-se concluir que, sem dúvida, os esforços para tornar a

empresa um bom lugar de se trabalhar são de certa forma recompensados com

melhores funcionários e relações de trabalho maias harmoniosas. Porém,

proporcionam pouca motivação direta aos trabalhadores para que se esforcem além

do mínimo. Assim, proporciona uma resposta parcial ao problema de como motivar

os trabalhadores eficazmente (SAYLES & STRAUSS, 1975).

32

Um fator que deve ser levado em consideração quanto à motivação refere-se ao

conceito de auto-estima. Gostar de si mesmo e valorizar-se são fatores que

garantem a auto-motivação. Uma pessoa auto-motivada procura fazer o melhor para

agradar a si, acredita no seu potencial e sempre encontra uma saída mesmo em

situações difíceis, ao passo que, pessoas com baixa estima reclamam de tudo e não

conseguem encontrar na própria personalidade fatores que dêem forças para

desempenhar um bom trabalho. Pessoas desmotivadas demonstram baixo nível de

confiança em si mesmo, e acabam projetando sobre a organização essa descrença

a respeito de si mesma, isso explica o fato dos indivíduos recém-admitidos estarem

plenamente motivados, eles carregam a expectativa de que nessa empresa poderá

encontrar fatores complementares à satisfação destas carências. Portanto, um dos

fatores que deveria ser desenvolvido nas organizações é a capacidade de obter e

manter a auto-estima, melhorando assim a qualidade de vida e conseqüentemente a

produtividade.

De acordo com Bergamini (2008), ninguém pode motivar ninguém, as

pessoas já trazem dentro de si expectativas próprias capaz de ativar a busca de

objetivos já estabelecidos, portanto, como bem mostrou em seu artigo na RAE em

12/1986:A preocupação mais correta não deve ser aquela que busca o que fazer para motivar pessoas, mas especialmente a que esteja voltada para estratégias que busquem evitar que elas desmotivem. Parece que só assim, aquele alto nível de expectativas que impele as pessoas do “menos” para “mais”, rumo aos seus próprios caminhos, não se desgastará como o decorrer do tempo. E haverá um renascimento a cada ato motivacional. (BERGAMINI, 1986, p. 8).

Inúmeras estratégias foram criadas para motivar pessoas que acabaram se

mostrando ineficazes e representando um tipo de coerção e controle conforme

explica Levy-Leboyer (apud BERGAMINI, 2008, p. 34) “assim como não se muda

uma sociedade por decreto, não se motivam indivíduos com regulamentos e

punições, com cenouras e bastões”. Se o impulso motivacional é interno e individual

preso às características de personalidade, não se podem procurar fórmulas

genéricas para o assunto, mas particularizá-lo em cada momento e para cada

pessoa.

33

3.1.1 Ciclo motivacional

A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva e esse ciclo é formado de fases

que se alternam e se repetem. Segundo Lewin, (apud CHIAVENATO, 2003), o

organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um

estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de

tensão que conduz a um comportamento ou ação para alcançar a satisfação da

necessidade e o equilíbrio é recobrado assim que esta necessidade é satisfeita,

caso contrário ocorre uma frustração. O indivíduo poderá tentar satisfazer uma

necessidade impossível, através da satisfação de outra necessidade complementar

ou substitutiva o que irá reduzir ou evitar a frustração, é a chamada compensação

das necessidades. Portanto, a satisfação da necessidade está diretamente

proporcional ao estado de equilíbrio e toda necessidade não satisfeita é motivadora

de comportamento. (CHIAVENATO, 2003). A figura 4 expõe o ciclo motivacional:

Figura 4. - Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação de necessidade.Fonte: CHIAVENATO (2003)

Figura 5. - Ciclo motivacional resultando em frustração ou compensação.Fonte: CHIAVENATO (2003).

34

Equilíbrio

Estímulo ouincentivo

Necessidade

Comportamento ou ação

Satisfação

Equilíbrio

Estímulo ouincentivo

Necessidade

Tensão

Tensão

Comportamento ou ação

Barreira

CAPÍTULO 4

4.1 MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

O comportamento humano nas organizações é bastante imprevisível, isso se deve

ao fato de surgir de necessidades humanas profundamente arraigadas e dos

sistemas de valores. Os conceitos essenciais do comportamento organizacional

estão relacionados com a natureza das pessoas e das organizações que resulta

numa visão holística do comportamento organizacional.

As pessoas representam o sistema social interno da organização. Sobre elas

existem quatro conceitos básicos:

• Diferenças individuais: Todas as pessoas são diferentes. Desde o

nascimento, cada pessoa é única e as experiências adquiridas tendem a

torná-las ainda mais diferentes.

• A pessoa como um todo: Os diferentes traços humanos podem ser

estudados separadamente, mas são sistemas que constrói o todo do

individuo. As pessoas funcionam como seres humanos totais.

• O comportamento motivado: Segundo a psicologia moderna o

comportamento normal tem certas causas que podem estar relacionado às

necessidades ou às conseqüências de suas ações. As pessoas não se

motivam por aquilo que se pensa que elas desejariam ter, mas por aquilo que

elas mesmas querem.

• Valor da pessoa (Dignidade Humana): Este conceito é mais uma filosofia

ética do que conclusão científica. O conceito de dignidade humana rejeita a

velha idéia de usar os empregados como instrumentos econômicos. A ética

acha-se refletida na consciência da humanidade e relacionada às

conseqüências de nossos atos em relação a nós mesmos e aos outros.

(DAVIS; NEWSTROM, 1992, p. 5-17).

Diante da complexidade nas organizações no que se refere ao comportamento dos

indivíduos no trabalho é interessante atentar-se para a importância das relações

35

humanas nesse setor, embora tenha existido desde os primórdios da vida humana,

essa preocupação científica é relativamente nova.

A motivação para o trabalho representa o estado psicológico de disposição favorável

em atingir uma determinada meta, portanto como diz Maximiano (2000, p.347),

precisamos compreender os motivos que influenciam o desempenho das pessoas,

“Uma vez que o desempenho depende da motivação, a compreensão dos

mecanismos da motivação para o trabalho é de extrema importância no estudo da

administração das organizações”. De acordo com Jersey e Blanchard, ao lado do

planejamento e da organização, a motivação desempenha um grande papel na

determinação do nível de realização dos empregados, o que influi na consecução

dos objetivos da organização de forma eficiente. Em sua pesquisa sobre motivação

William James6 concluiu que se a motivação for baixa, a realização dos empregados

será tão reduzida quanto no caso de baixa capacidade, sendo assim a motivação é

uma função extremamente importante da administração.

4.1.1 Comportamento humano e motivação

O comportamento humano é geralmente motivado por um desejo de atingir algum

objetivo e esses nem sempre são conscientemente conhecidos pelo indivíduo. Os

impulsos que motivam padrões distintos de comportamento são, em grande parte,

inconscientes e, portanto não facilmente suscetíveis de exame e avaliação.

Sigimund Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importância da motivação

inconsciente. Segundo Hersey e Blanchard (1977, p. 12):

As pessoas diferem não apenas em sua capacidade, mas também em sua “vontade”, ou “motivação”. A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos. Os motivos são às vezes definidos como necessidades, desejos ou impulsos no interior do indivíduo. Os motivos são dirigidos para objetivos, e estes podem ser conscientes ou inconscientes. [...] Fundamentalmente, os motivos, ou necessidades, são as molas da ação.

Os indivíduos têm centenas de necessidades que competem pelo seu

comportamento, aquela com maior força é a determinante. Existe a tendência para

redução da força de um motivo se este for satisfeito ou sua satisfação for bloqueada, 6 William James: da Universidade de Harvard

36

pois, segundo Abraham Maslow, quando uma necessidade é satisfeita, já não é

motivador de comportamento. Quando ocorre o bloqueio de uma necessidade há a

tendência do indivíduo vencer esse obstáculo e parte para diversas outras tentativas

de satisfação da mesma, caso não tenha resultado positivo, pode encontrar

objetivos substitutos que satisfaçam a necessidade. Não conseguindo objetivo

alternativo que reduza a força da necessidade, continua o bloqueio da realização do

objetivo, onde gera a frustração que pode levar ao comportamento destrutivo.

Existem dois fatores que influem na força da necessidade, que são expectativa7 e

disponibilidade8. Embora estejam inter- relacionados a expectativa tende a influir nos

motivos ou necessidades e a disponibilidade na percepção que as pessoas têm dos

objetivos. Deve-se acentuar que não é importante o fato de os objetivos que

satisfaçam uma necessidade serem realmente disponíveis, pois é a percepção, ou

interpretação da realidade que influi no comportamento real da pessoa. A realidade

é aquilo que a pessoa percebe e isso influi na expectativa. Se a expectativa é

grande, aumentará a força do motivo (HERSEY & BLANCHARD, 1977).

Segundo Balcão e Cordeiro, conforme já foi provado, um grupo unido e coeso

representa mais em termos de eficiência na consecução dos objetivos das empresas

do que grupos isolados, no entanto embora a administração saiba desta

necessidade, receiam a ameaça que ela representa. Acima desta, encontramos

outra necessidade de extremo valor para a organização e para o indivíduo que são

as necessidades do ego, estão relacionadas com o amor próprio: autoconfiança,

competência, conhecimento, independência; necessidades relacionadas com a

própria reputação: status, reconhecimento, aprovação, respeito. São raramente

satisfeitas e a organização industrial típica oferece poucas oportunidades de

satisfação dessas necessidades egoístas para as pessoas de níveis mais baixos da

hierarquia. (BALCÃO; CORDEIRO, 1979). Por último, chegamos às necessidades

de auto-realização; poucos conseguem atingir esse nível:

Está claro que as condições da vida moderna dão apenas oportunidades limitadas para que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham expressão. A privação que a maioria das pessoas experimenta com respeito

7 Expectativa é a probabilidade percebida de satisfazer determinada necessidade de um indivíduo, a partir de suas experiências passadas.8Disponibilidade refere-se às limitações percebidas no ambiente.

37

a necessidades de nível inferior desvia suas energias para a luta pela satisfação daquelas necessidades. Assim as necessidades de auto-realização permanecem inativas. (BALCÃO & CORDEIRO, 1979, p. 52).

Podemos concluir, portanto, que é de suma importância que os indivíduos tenham

condições de satisfazer tais necessidades, caso contrário, isso se refletirá nos

resultados da empresa como conseqüência da insatisfação e desmotivação de seus

empregados. Contudo, a motivação analisada pelo prisma das necessidades

humanas funciona razoavelmente bem em determinadas circunstâncias, ou seja,

enquanto o indivíduo estiver lutando pela subsistência ele pode facilmente ser

controlado, sendo que, quando o mesmo atingir o nível mais alto, essa teoria não

funciona, pois essa filosofia administrativa de direção e controle é inútil para a

motivação de pessoas cujas necessidades importantes sejam sociais e egoísticas.

Todavia, quando privadas de satisfazer no trabalho as necessidades que

consideram importantes as pessoas se comportam exatamente como especificado

na teoria X: com indolência, passividade, irresponsabilidade, etc. Diante dessa

realidade necessitou de novos conceitos de administração baseados em definições

mais adequadas a respeito da motivação e da natureza humana. Assim McGregor

mostrou que as pessoas não são preguiçosas e indolentes, elas se tornam assim

por experiência vivida e cabe à organização criar condições para que os indivíduos

desenvolvam por si só capacidade de motivação, potencial de desenvolvimento e

capacidade de assumir responsabilidades.

Em suas conclusões a respeito das teorias mencionadas, Balcão e Cordeiro

ressaltaram o quanto Há obstáculos a superar para a criação de uma organização

baseada na aplicação integral e efetiva dessa teoria, tendo em vista o quanto o

homem se manteve amarrado às teorias tradicionais estando acostumados a serem

dirigidos e manipulados. Enquanto a teoria X se baseava no controle extremo do

comportamento humano, a teoria Y baseava-se no autocontrole e na auto direção.

Depois de usar o primeiro método por gerações, é difícil acreditar que a

administração esteja preparada para o segundo. No entanto idéias inovadoras e

inteiramente condizentes com a teoria Y estão sendo empregadas e com sucesso.

De acordo com Balcão e Cordeiro, Qualquer instituição econômica é uma

organização social em miniatura, representando um pequeno segmento da

38

sociedade com seus conflitos e tensões existentes em qualquer grupo social. Com o

desenvolvimento social e tecnológico esses conflitos e desajustamentos estão

tomando novas proporções e formas cada vez mais inquietantes. Logo, torna-se

imprescindível entender a natureza da organização humana e das tensões a que

seus membros são submetidos.

Em qualquer organização existe um conjunto de relações a unir pessoas onde cada

um tem o seu papel, estando tão ligados a ponto de que qualquer mudança afetá-lo

de forma inesperada. Além destas, podemos verificar aquelas a que chamamos de

organização informal que são diversas e variam muito quanto à instabilidade,

podendo ser compreendidas ou modificadas, mas nunca extintas, e estas estão

sempre interferindo na organização. Outra característica importante das

organizações se refere ao status, já pelo organograma podemos evidenciar essa

hierarquia de poder que evidencia o status de um sobre o outro. Podemos perceber

ainda a diferença de status entre homens e mulheres, quanto à espécie do trabalho,

o prestigio que acompanha a idade em anos ou tempos de companhia; e às

diferenças relacionadas ao salário, pois se considera até certo ponto, o dinheiro

como medida de valor. Até mesmo a mobília do ambiente de trabalho pode adquirir

significado de status, e, qualquer mudança que prejudique os símbolos de status

pode criar problemas para a moral. As pessoas tendem a buscar prestígio apenas

até certo limite pré-determinado, por isso a motivação de prestígio muitas vezes

aparece em pessoas jovens que ainda não atingiram seu status na vida.

Pode-se ressaltar também outro fator que aparece nas relações organizacionais,

refere-se ao poder, que é a capacidade para induzir o comportamento ou nele influir.

Existem dois tipos: o de posição e o pessoal. Aquele em que o indivíduo influi no

comportamento do outro por causa de sua posição na organização, refere-se à

posição de poder, por outro lado, aquele que o indivíduo influencia através de sua

personalidade e de comportamento, tem poder pessoal. Algumas pessoas têm os

dois, outras, nenhum. Alfred Adler9 interessou-se muito pelo motivo do poder.

Segundo ele, essa capacidade para manipulação é intrinsecamente uma fonte de

prazer. Depois da infância, o motivo de poder novamente adquire grande

9Alfred Adler – durante muito tempo foi colega de Freud.

39

importância para indivíduos que sentem de algum modo incapazes de conseguir o

respeito e o reconhecimento das pessoas.

Outra questão a ser destacada é a competência que, de acordo com Robert W.

White (apud HERSEY e BLANCHARD, 1977, p. 44), “uma das molas da ação de um

ser humano é o desejo de competência”. A competência supõe controle dos fatores

ambientais. As pessoas motivadas não desejam esperar passivamente, mas querem

ser capazes de manipular o ambiente e fazer com que as coisas aconteçam. Esse

conceito de competência está muito ligado ao de expectativa. Como tende a exercer

influência nos motivos, as pessoas com sentimentos fracos desse fator nem sempre

estarão motivadas para buscar novos desafios ou aceitar riscos. O sentimento de

competência em certo momento tende a estabilizar-se, assim em certa idade essa

não exerce tanta força no indivíduo, sendo que este não buscará objetivos que estão

fora do seu alcance.

Segundo alguns autores motivação e necessidade são sinônimos, pois quanto maior

a necessidade a ser suprida, maior a motivação. A satisfação passa a ser

considerada oposta a motivação, pois quanto maior a satisfação, menor a

motivação. Assim Bergamini (2008) conclui que quanto mais satisfeita uma

necessidade, menos ela energiza o comportamento.

Certas necessidades que o trabalho satisfaz são instrumentais para realização de

outras e há necessidades que são terminais, isto é, satisfazem em si mesmas. A não

satisfação de uma necessidade leva a um estado psicológico de frustração que pode

desencadear comportamentos de resignação ou agressão na busca do equilíbrio.

Aposição assumida pela teoria dos instintos leva a uma reformulação na maneira de

ver o comportamento motivacional, segundo a qual, a conduta motivacional humana

não depende do mundo exterior, ela se prende à individualidade de cada um com

relação a carências anteriores. Assim se explica o fato de em situações idênticas,

gerar condutas diferentes em pessoas diferentes. Portanto, como bem define

Bergamini (2008, p.121), “o objetivo motivacional é, então perseguido a cada

momento em particular e a direção da busca será prioritariamente determinada por

um fator interno e individual”.

40

4.1.2 Satisfação no trabalho

Segundo Sayles e Strauss, a Revolução Industrial provocou uma revolução

dramática não somente naquilo que fez, mas como fez. Foi uma Revolução não só

na Tecnologia, mas também nas relações humanas, pois à medida que aumenta a

complexidade da Tecnologia mais dependente as pessoas se tornaram e mais

críticos também os problemas do trabalho. A Revolução Industrial tornou a

organização maior e o chefe mais distante. A especialização trouxe suas vantagens

economicamente, mas também trouxe muitas desvantagens, como o aborrecimento

e a perda do sentimento de importância pessoal, de realização, de orgulho do

trabalho. “A revolução industrial produziu maravilhas no sentido de tornar a vida

mais fácil para todos nós, mas a um alto custo em termos de recompensas e

satisfações que os indivíduos derivam dos seus trabalhos” (SAYLES e STRAUSS,

1975, p. 23).

A questão do papel que o trabalho desempenha na vida humana não interessa

somente à administração, é uma questão muito mais abrangente que merece

destaque e mereceu debates infindáveis, os quais ainda não têm respostas

definitivas. Não podemos criar uma receita padronizada quanto aos fatores que

proporcionam satisfação no trabalho, pois vários estudos já comprovaram não haver

uma receita básica, tudo depende das expectativas que o trabalhador desenvolve

em relação a ele e o papel que o trabalho desempenha na vida do indivíduo tem

cunho muito individual. Um grupo defende o argumento de que seres humanos

maduros requerem níveis elevados de satisfação de necessidades egoísticas e auto-

realização nos seus trabalhos; para estes o trabalho tem que oferecer desafios,

autonomia e independência, caso contrário pode sofrer frustrações. O fato de muitos

indivíduos ocuparem cargos aborrecidos, sem sentido, pode levar a problemas

sociais graves. De acordo com Salles e Strauss (1975, p. 41):

Moral baixo e motivação insuficiente podem levar à ineficiência e baixa produtividade. Em resumo, segundo o argumento, a existência de empregos não compensadores cria uma situação crítica, que é danosa ao indivíduo, à organização que o emprega e à sociedade em geral.

41

Por outro lado, o argumento oposto defende que muitas pessoas se ajustam

facilmente ao trabalho grosseiro, concentram sua vida fora dos trabalhos e nada

esperam dele, portanto não se decepcionam caso esse lhe ofereça poucos desafios

e senso de criatividade. Assim, alguns ressaltam que muitas pessoas nem

desejariam um alto nível de desafios e autonomia no trabalho, mesmo que isso

fosse possível, provavelmente são imaturos, isso não devido ao trabalho, mas ao

ambiente familiar onde aprenderam desde criança serem dependentes sem

pretensão de mudar. Pesquisas de atitude sugerem que a maior parte das pessoas

espera relativamente pouco do trabalho e, assim, ajusta-se um tanto facilmente.

De acordo com, Sayles e Straus, possivelmente a satisfação no trabalho seria maior

se pudéssemos retornar às condições pré-industriais, mas o custo disso seria perder

a eficiência tecnológica moderna e redução do nosso padrão de vida e poucos

estariam dispostos a pagar esse preço.

Sayles e Strauss (SAYLES & STRAUSS, 1975, p. 45) concluem:

A administração pode desempenhar o seu papel somente por meio da motivação das pessoas para que persigam os objetivos daquela. Mas é impossível compreender a motivação sem considerar o que as pessoas desejam e esperam dos seus empregos.

Desde que as pessoas despendem cerca de um terço de suas horas do dia no trabalho, não é surpresa que elas devam esperar que ele satisfaça muitos tipos de necessidades – físicas, sociais e egoísticas – e que, além disso, essas necessidades possam ser satisfeitas de muitas maneiras diferentes – fora do trabalho, em torno do trabalho e através do trabalho. Apesar de haver alguma evidência de que essas necessidades possam ser hierarquizadas, está bem claro que as várias formas de satisfação de necessidades podem ser substituídas entre si. Há um debate interessante sobre a importância da satisfação auferida no trabalho, como oposta às satisfações derivadas de outros aspectos da vida.

Porém mantemos uma posição no meio do caminho, o trabalho representa uma das

mais importantes atividades na vida de um homem, aqueles que não ocupam

empregos satisfatórios raramente desfrutam de uma vida satisfatória; a ausência

disso pode levar em muitos casos à baixa produtividade, atritos no trabalho, sendo

do interesse da administração reduzir tal insatisfação; mesmo onde isso não seja

verdadeiro, a administração tem o seu grau de responsabilidades social em prover

oportunidades no trabalho que sejam psicologicamente significativas. Independente

disso deve-se levar em consideração que o trabalho não é o único objetivo do

42

homem e nem a satisfação no mesmo o único objetivo da administração. Assim, a

conclusão segura que se pode ter é de que as pessoas diferem não só na

importância que atribuem ao trabalho, mas também que os próprios trabalhos

diferem nos tipos de satisfação que oferecem.

As novas tecnologias anunciaram a promessa de maior satisfação no trabalho. Uma

das mais valorizadas fontes de satisfação em muitos trabalhos criados pelas novas

tecnologias é o senso de estar executando um trabalho que é obviamente

importante (SAYLES & STRAUSS, 1975).

Diante desse contexto, vale ressaltar as pesquisas realizadas em 1950, por Eric Trist

e seus colegas; a vista disso procurou compreender quais as condições que levam

ao comprometimento do indivíduo ao seu trabalho chegando a conclusão de que o

trabalho deve apresentar seis propriedades para estimular o comprometimento

daquele que realiza:

1. A variedade e o desafio;

2. Aprendizagem contínua;

3. Uma margem de manobra e a autonomia;

4. O reconhecimento e o apoio;

5. Uma contribuição social que faz sentido;

6. Um futuro desejável.

“Para que um trabalho tenha sentido, é importante que quem realize saiba para onde

ele conduz; em outras palavras, é essencial que os objetivos sejam claros e

valorizados e que os resultados tenham valor aos olhos de quem realiza”. (MORIN,

2001, p.18)

As pessoas efetivamente se envolvem, “vestem” a camisa, quando se emocionam

pelo que fazem, percebem a possibilidade de criar, inovar, fazer diferente. A

satisfação no trabalho é dinâmica, uma vez que pode deteriorar-se tão rapidamente

quanto desenvolver-se. Portanto os administradores devem prestar atenção sempre

nas atitudes de seus empregados.

A satisfação com o trabalho representa uma parcela da satisfação com a vida. A

natureza do ambiente de alguém fora do trabalho influencia seus sentimentos no

trabalho. Portanto a satisfação está muito ligada às expectativas individuais do

43

indivíduo como relação à organização. O conhecimento das forças motivacionais

ajuda os administradores a compreenderem as atitudes expectativas de cada

empregado no trabalho, pode então lidar com o empregado de maneira particular.

A satisfação no trabalho é um fator crítico dentro do tema comportamento organizacional. Necessita, portanto, ser compreendido, acompanhado e trabalhado de modo a evitar os problemas potenciais da insatisfação que podem vir a prejudicar a vida das organizações. (DAVIS e NEWSTROM, 1992. p. 125).

Nestas circunstancias, a insatisfação pode levar a aumento do absenteísmo,

rotatividade de pessoal, faltas e outros comportamentos indesejáveis. Portanto é

interessante fomentar a satisfação dos funcionários promovendo maior envolvimento

no trabalho, o que leva a trabalhadores dedicados e produtivos.

4.1.3 O papel da liderança na motivação

Outro elemento de grande relevância nas organizações, de acordo com Balcão e

Cordeiro, é a relação do individuo e o seu chefe. As pessoas estão sempre

procurando estar atento em antecipar os desejos, evitar erros e conseguir elogio,

portanto os processos de comunicação vertical são de extrema importância para que

as informações sejam passadas de forma clara evitando-se assim deturpações ou

dubiedade. Entretanto, é interessante avaliar a influência dos vários estilos de

liderança com relação ao líder/seguidor.

No estilo transacional a influência ocorre apenas do líder para o seguidor.

Predomina a autoridade burocrática, a legitimidade de poder, e o controle é exercido

sobre forma de condicionamento através de prêmios e punições. Ao passo que, no

estilo transformacional, a influência flui dos dois lados, ambos se influenciam. Este é

considerado o estilo de líder eficaz, em que procura desenvolver as necessidades

que vão do nível inferior para o nível superior de maturidade motivacional e oferece

recursos para que os demais possam “lidar com suas próprias necessidades”, o

seguidor não precisa mudar seu estilo pessoal de comportamento. No último estilo, o

chamado laissez-faire passa-se a ausência de liderança (BERGAMINI, 2008).

44

Os sistemas de organizações, baseados no autoritarismo força o indivíduo a

adaptar-se à organização sem dar espaço para que esta se adapte ao indivíduo e

mata qualquer iniciativa; é aquela do tipo “ordens são para ser cumpridas e não

questionadas”. Nesse modelo, à medida que as organizações crescem se tornam

mais complexas, percebe-se um aumento de pressão nos níveis mais baixos,

restrições de liberdade de ação, decisão, iniciativa e muitos casos de ritmo

acelerado de mudança. Isso pode afetar o equilíbrio das relações desenvolvendo

ansiedades e tensões cada vez maiores. .(BALCÃO & CORDEIRO, 1979).

O líder surge como conseqüência das necessidades de um grupo, dentro de uma

determinada situação que deseja operar.

Segundo McGregor, narrado por Balcão e Cordeiro, para a satisfação de suas

necessidades o subordinado depende do comportamento e das atitudes de seus

superiores de forma que o mesmo deverá se sentir seguro quanto à satisfação dos

seus desejos caso execute o que dele se espera, como conseqüência disso exigirá

oportunidades de auto- realização. Existem três aspectos que influencia os

sentimentos de segurança do subordinado em sua relação de dependência com os

superiores: A mais importante “atmosfera criada pelo superior” demonstra que aos

subordinados só é possível a segurança quando pensam contar com a aprovação

integral de seu superior, caso contrário, eles não confiarão que suas necessidades

serão satisfeitas o que quer que faça. Na falta de aprovação qualquer atitude do

superior será vista como suspeita, tendo em vista que os subordinados se sentem

temerosos e inseguros.

O segundo requisito para a segurança é o conhecimento. O subordinado precisa

saber o que a organização espera dele e se ele está respondendo a esta

expectativa. De outra forma, através de erros de comissão ou de omissão poderá

impedir a satisfação de suas próprias necessidades. Conhecer é poder,

principalmente porque diminui a dependência no desconhecido e no imprevisível.

O terceiro aspecto que influencia a segurança do subordinado é a disciplina

coerente; cada subordinado precisa ter a segurança de que pode contar com o apoio

e o incentivo de seu superior quando estiver certo e punição quando estiver errado.

45

Só que esta disciplina deve ser estabelecida num clima de aprovação para que não

ocorra uma resposta oposta à desejada.

Da mesma forma, McGregor apresenta as condições que permitem ao subordinado

realizar seu potencial. A primeira delas é a oportunidade de expressar suas idéias e

de contribuir com sugestões, pois o subordinado obterá verdadeira satisfação ao

saber que se consideram suas opiniões e idéias na procura de soluções. A segunda

é a oportunidade de assumir responsabilidades assim que esteja pronto para elas. O

desejo de assumir responsabilidade é fenômeno genuíno de maturação, portanto

conferir responsabilidade, bem como aceitá-la requer uma relação confiante e

segura com os superiores. A terceira condição é o direito de apelar ao chefe de seu

superior imediato, pois existem ocasiões em que os subordinados divergem das

opiniões de seus superiores de forma radical e sincera por motivos que lhe parecem

lógicos, daí a importância de garantir a liberdade de recorrer a alguém de hierarquia

superior, o que contribuirá com o seu sentimento de independência. Segundo o

autor essas condições são as mínimas que poderão influenciar no fracasso ou

sucesso da relação subordinado-superior. (BALCÃO & CORDEIRO, 1979).

Vários estudos foram realizados na tentativa de explicar e defender os diversos tipos

de liderança, bem como mostrar as característica de cada uma. Portanto, diante da

diversidade administrativa apresentando situações cada vez mais complexas torna-

se imprescindível rever as formas de liderança formal da decisão. Desse modo uma

nova perspectiva vem surgindo dando importância aos membros do grupo e não

apenas o líder. A realidade atual começou a desafiar a eficiência da liderança

altamente diretiva e importância cada vez maior foi dada aos problemas de

motivação e de relações humanas.

Segundo Balcão e Cordeiro, antes de definir como liderar determinado grupo o

administrador deverá considerar determinadas variáveis de personalidade que

podem influenciar o comportamento dele mesmo e de cada indivíduo, assim como o

conjunto de expectativas do subordinado às atitudes de seu chefe com relação a ele.

Quanto melhor o administrador compreende esses fatores, com maior precisão

poderá determinar que tipo de comportamento, de sua parte, permitirá aos

subordinados agir com maior eficiência.

46

O Administrador poderá permitir maior liberdade dos subordinados se existirem às

seguintes condições:

• Se eles tiverem necessidades relativamente grande de liberdade.

• Se tiverem disposição para assumir responsabilidades pela tomada de

decisões.

• Se eles tiverem grande segurança na incerteza.

• Se estiverem interessados no problema e sentirem que é importante.

• Se compreenderem e identificarem o problema com os objetivos da

organização.

• Se aprenderem a esperar participação nas decisões.

Se as condições acima não existirem, o administrador não terá alternativa a não ser

usar pessoalmente a sua autoridade total, pois em cada situação o indivíduo deverá

sentir-se preparado para enfrentá-la, caso contrário não servirá como estímulo

motivacional. De outra forma, o efeito restritivo dessa forças dependerá do grau de

confiança dos subordinados para seu chefe, pois se o indivíduo aprendeu a confiar

nele e a respeitá-lo ele poderá variar seu comportamento que não será visto como

chefe autoritário nas ocasiões em que tomar pessoalmente uma decisão e quando

passar essa decisão ao grupo não será visto como tentativa de livrar-se da

responsabilidade.Num clima de confiança e respeito mútuos, as pessoas tendem a sentir-se menos ameaçadas por desvios da prática usual, o que torna possível maior grau de flexibilidade nas relações (BALCÃO; & CORDEIRO, 1979. p. 185).

Em 1964, Hollander propõe a teoria das trocas onde destaca como importante fator

de eficácia na liderança o equilíbrio que deve ocorrer entre as expectativas do

subordinado e as repostas comportamentais oferecidas por seu líder.

Concomitantemente House e Mitchel propõem a teoria caminho-objetivo, segundo a

qual o líder não só deve conhecer os objetivos dos subordinados, mas tornar um

facilitador na consecução dos mesmos. O papel do líder é de um agente a quem

cabe desbloquear a força motivacional contida no interior do seu seguidor, como

explica Bergamini (2008): a perspectiva mais natural de compreender a motivação

humana é aquela em que leva em consideração a história particular de cada um, o

que se chama de realidade motivacional; assim é imprescindível que o líder conheça

47

bem a cada um dos seus seguidores, dispensando-lhes uma consideração

individualizada.

A motivação nas organizações está muito ligada à interação líder/seguidor. A

eficácia do líder está relacionada com a forma positiva pelo qual o seguidor o vê. O

líder eficaz consegue facilitar a auto-estima e autoconsciência, portanto o nível de

motivação além de estar ligado ao indivíduo e ao seu trabalho, tem estrita relação

com a competência e sensibilidade do líder.

Bergamini (2008) deixa bem claro o papel da liderança na motivação quando afirma

que o administrador eficaz deve influenciar o comportamento de seus subordinados;

é aquele que se apóia no seu poder de manipular as variáveis extrínsecas para

chegar aos resultados propostos, pois quando o padrão de comportamento de uma

pessoa corresponde as nossas expectativas com relação a sua função, pode-se

dizer que ela está motivada, ao passo que, aqueles que acreditam que podem

motivar as pessoas entendem que elas devem ser chefiadas e não lideradas.

No sentido mais amplo, o líder precisa conhecer as expectativas pessoais dos seguidores, interpretando para eles a realidade, de tal forma que isso consiga ajudá-los a chegar aos objetivos que almejam. É quase certo que a crise organizacional está ligada à crise de liderança, e esta, por sua vez, liga-se necessariamente à crise da motivação pessoal (BERGAMINI, 2008 p. 210).

Com os processos de globalização e as rápidas mudanças tecnológicas enfrentadas

pelas organizações, tornou-se imprescindível preparar os líderes para agirem de

forma que garanta aumentar a motivação dos subordinados, de sorte que não basta

ter habilidade interpessoal, é indispensável também que ele saiba utilizá-la.

Outro aspecto se refere ao medo do Feedback, tanto por parte dos líderes quanto de

seus seguidores, Jackman e Strober (apud BERGAMINI, 2008, p. 195) destaca sua

importância em seu artigo quando afirma “a organização lucra quando seus

executivos buscam feedback e são capazes de lidar com críticas”. “O hábito de pedir

feedback transforma o ambiente tornando-o mais aberto e honesto, o que favorece a

motivação e o envolvimento de cada um e de todos no ambiente organizacional”.

48

Meyer, M. C. (apud BERGAMINI, 2008, p. 211), entrevistou 320 pessoas durante

aproximadamente onze anos, chegou à conclusão que as pessoas chegam ao novo

trabalho cheio de expectativas motivacionais e com o passar dos anos ele vai

perdendo esse potencial. Para ela:

a falta de Feedback construtivo; o comportamento inconsistente daqueles que diretamente podem afetar o seu sucesso”. “A falta de sensibilidade às necessidades individuais, a negação de informações necessárias, falta de apoio comportamental e psicológico”. Finalmente, fala do respeito da “intromissão no espaço psicológico e espaço de trabalho do seguidor”. “Os líderes devem, sobretudo evitar desmotivar seus seguidores pelo desrespeito às suas expectativas pessoais.

Liderar é buscar resultados pela motivação. Desta forma, o líder completo é aquele

que é capaz de buscar resultados não negligenciando a motivação, nesses termos,

manter a motivação dos subordinados hoje é um dos grandes desafios da liderança.

4.1.4 Planos de incentivos e benefícios

Os sistemas motivacionais são todos os tipos de incentivos e recompensas

oferecidas aos trabalhadores com o intuito de conseguir o desempenho necessário à

consecução dos objetivos organizacionais como: enriquecimento do trabalho,

autogestão nos grupos de trabalho, remuneração por resultados e os programas de

incentivos.

Segundo a concepção dos estruturalistas tanto as recompensas sociais quanto

materiais são importantes para o trabalhador, sendo as primeiras, determinantes de

status e de seu equilíbrio emocional, enquanto a segunda atua no sentido

ascendente de mobilidades social. Porém, diante do novo cenário mundial nos

perguntamos: as recompensas funcionam? Pesquisas indicam que elas apenas

asseguram a submissão temporária, quando se trata de produzir mudanças

duradouras de atitude de comportamento, tanto as recompensas quanto as punições

são ineficazes. Assim, a crença nas recompensas como incentivo à produtividade

não se confirmaram, destarte que descobriram o contrário, estas compram

temporariamente a aceitação, e assim parece que os problemas estão resolvidos.

49

É difícil a compreensão por parte dos administradores da observação feita por

Herzberg, que as punições e recompensas constituem os dois lados de uma mesma

moeda. A recompensa tem caráter punitivo por que tanto quanto punição declarada,

é manipulador. Além do mais, não receber uma recompensa esperada é o mesmo

que ser punido, assim, quanto mais a recompensa é desejada, mais desmoralizada

é a sua falta.

Heinrch Rattner em seu artigo na RAE ( 1966 ) aborda esse assunto de forma muito

clara, segundo ele nos últimos tempos muitas empresas introduziram melhorias

diretas nas condições de vida do empregado, chamadas de “benefícios”, cujo

objetivo é conseguir a adesão dos empregados, sua melhor integração e

conseqüentemente níveis mais altos de produção. Segundo o autor a finalidade

dessa prática é “mudar a relação puramente econômica em que o salário, símbolo

de alienação, seria completado ou substituído por um “benefício”. Os incentivos

representam o reconhecimento da administração pelo desempenho do empregado,

sendo que a grande maioria tem natureza de recompensa ou estímulo material. O

reconhecimento e auto-estima são necessidades importantes para qualquer pessoa

e esses programas procuram atender essas necessidades.

Qual a eficácia e o efeito desses elementos sobre a motivação? De acordo com

Maximiano (2000), o resultado depende dos incentivos oferecidos estarem em

sintonia com os motivos internos dos trabalhadores. Qualquer estímulo pode ser

eficaz desde que compatível com as necessidades, interesse e aptidões da pessoa

a quem é oferecido. O que se percebe é que os gerentes estão criando um ambiente

de trabalho no qual as pessoas se sentem controladas e não um ambiente que leve

à investigação, aprendizado e progresso. A maneira mais segura de destruir a

cooperação, e, portanto a excelência organizacional é forçar as pessoas a

competirem por recompensas, reconhecimento, ou compará-las umas com as

outras. Nada ameaça tanto a organização do que indivíduos orientados para o

incentivo tentando lisonjear aquele que o distribui. Absolutamente, o pagamento por

desempenho realmente “impede a habilidade dos gerentes de administrar”.

50

4.1.4.1 Compensação salarial

Um erro comum em matéria de Psicologia de motivação é a chamada ilusão do

dinheiro, segundo a qual os empregados são motivados unicamente pelo dinheiro.

Não existem bases sólidas para suposição de que pagar mais às pessoas as

encoraje a fazer um trabalho melhor, ou até mesmo, em longo prazo, trabalhar mais.

Como bem argumentou Herzberg, não é porque pouco dinheiro irrita e desmotiva

que mais dinheiro conseguirá aumentar a satisfação, e tão pouco a motivação. No

entanto a psicologia moderna defende que tanto empregadores como os

subordinados ignoram os motivos reais daquilo que querem, assim, ignorando aquilo

queiram ou tendo motivos reais que não podem ser satisfeitos provavelmente

apresentarão exigências econômicas com o fim de suprir seus egos frustrados.

Quando a organização oferece ao indivíduo condições para que atenda

exclusivamente as necessidades fisiológicas o mesmo buscará na compra

compulsiva a satisfação de suas necessidades não satisfeitas, portanto solicitará

sempre mais dinheiro. Apesar de o dinheiro ter capacidade limitada de satisfazer

necessidades de níveis mais altos, torna-se o centro do interesse se é o único meio

disponível. Através dos estudos de Gardner e Houser, em todos os casos conclui-se

que a motivação do ego predomina sobre a motivação econômica. (BALCÃO,

CORDEIRO, 1979).

Segundo Sayles e Strauss (1975, p. 38), engana-se a administração, algumas

vezes, quanto à demanda dos trabalhadores por dinheiro, tendo este vários sentidos

em termos de satisfação de necessidades. Em primeiro lugar os operários podem

considerar o salário alto como forma de compensação parcial pela ausência de

outras formas de satisfação de necessidades. E, segundo, o dinheiro tem valor

simbólico. Os ganhos monetários são tangíveis, os psíquicos não o são. É evidente

que poucas pessoas estão interessadas pelo dinheiro em si, mas apenas como meio

para ser usado na satisfação de outros motivos. Quanto mais um indivíduo se volta

para as necessidades de estima e auto-realização, menos importante se torna o

dinheiro em sua obtenção.

51

Segundo Reis (2001), os incentivos financeiros foram duramente criticados por

Herzberg, para ele o salário é um fator higiênico que satisfaz a necessidade de

sobrevivência e ressaltou que nos casos daqueles bem sucedidos se deve a fatores

secundários como o aumento do conteúdo e responsabilidade do trabalho, desta

forma o dinheiro apenas reforçaria a motivação recebida pelo reconhecimento e

conquista pessoal.

A prática tem mostrado que as pessoas que trabalham motivadas apenas por

recompensas extrínsecas têm apresentado desempenho pior do que aquelas

intrinsecamente motivadas, isso leva a crer que as pessoas não estão vendo sentido

na tarefa pela qual estão sendo remuneradas. Por outro lado a preocupação com

altos picos de produção levam á baixa qualidade, visto que, as pessoas se ocupam

somente com maiores resultados financeiros dentro do menor prazo possível e

assim o trabalho perde a sua importância real.

Pode-se entender que as recompensas extrínsecas matam a verdadeira motivação

que vem da necessidade interior de cada um. Nesse aspecto, os próprios

pesquisadores eram pegos de surpresa, eles acreditavam que as recompensas

produziriam a melhoria no trabalho, mas descobriram o contrário; as recompensas

compram temporariamente a aceitação, e desta forma parece que os problemas

estão resolvidos.

Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se à questão da equidade; as

pessoas precisam sentir que as recompensas que estão recebendo são

equivalentes ao seu trabalho e essa mensuração é algo muito delicado. Outro alerta

foi dado por Kohn (apud BERGAMINI, 2008, p. 61), “quanto mais recompensas são

dadas, mais parecem ser necessárias”, por isso engana- se quem pensa que, seja

qual for o prêmio mal não faz; não se pode esquecer que quando se retira algo que

foi anteriormente concedido com um bem, é visto como punição. De acordo com a

Psicologia social, qualquer comportamento provocado por estímulos externos não é

chamado motivado e sim condicionado.

52

4.2 CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO

Podemos definir relações humanas no sentido literal como o estabelecimento e

manutenção de contatos com seres humanos, tal qual acontece no nosso dia a dia.

Segundo Balcão e Cordeiro, paralelamente ao significado literal surge outro

significado para essa expressão:

Modernamente, entende-se por relações humanas uma atitude que deve prevalecer no estabelecimento e manutenção dos contatos entre pessoas. Essa atitude deve ser assentada no princípio do reconhecimento dos seres humanos como entes possuidores de uma personalidade própria que merece ser respeitada {...} Praticar relações humanas significa muito mais do que estabelecimento e ou mantermos contatos com outros indivíduos, significa estarmos condicionados nessas nossas relações, pois uma atitude, um estado de espírito ou uma maneira de ver as coisas que nos permita compreender o nosso interlocutor respeitando a sua personalidade, cuja estrutura é sem dúvida diferente da nossa. (BALCÃO & CORDEIRO, 1979, p. 52).

Portanto a falta dessa atitude pode gerar um clima de resistência, incompreensão,

ressentimento, falta de iniciativa e espírito colaborativo. Desta forma, cabe ao

administrador estabelecer um clima positivo dentro da organização de forma a

direcionar seus subordinados para a consecução dos objetivos da empresa

reconhecendo que cada indivíduo mais do que um simples executor de tarefas é um

ser humano, que embora preferisse que comportassem de acordo com a nossa

lógica e expectativa, isso nem sempre acontece, pois sentimentos, sensibilidades e

emoções são qualidades inerentes aos seres humanos.

Os motivos inconscientes também têm o poder de dinamizar o comportamento das

pessoas nas mais variadas situações, isso ocorre também em situações de trabalho.

O inesperado que muitas vezes é desconhecido é, portanto, inadministrável

podendo comprometer à consecução dos objetivos racionais e conscientemente

planejados; Esses comportamentos irracionais têm muitas vezes sua origem em

algum tipo de problemática individual inconsciente de cada pessoa, não tendo

origem em acontecimentos presentes que podem gerar distorções comportamentais

e dificultar a convivência entre as pessoas por serem de difícil compreensão. Essa

situação torna o ambiente de trabalho desagradável e penoso, pois a interação

pessoal não flui positivamente. Os conflitos se não resolvidos de forma produtiva

53

poderão custar caro no futuro, podem ser destrutivos tanto para as pessoas quanto

para as organizações (BERGAMINI, 2008).

Bergamini (2008, p. 181), evidencia a relação conflito e motivação quando diz “no

caso do conflito, o comportamento motivacional é ativado, visando a redução de

tensões intrapsíquicas que surgem devido ao não-atendimento de uma ou várias

necessidades”. Segundo a autora são várias as situações organizacionais que

podem gerar conflito, a primeira é atribuir a alguém uma atividade sem sentido que

pode bloquear o atendimento de sua auto-realização, não sendo levadas em conta

suas expectativas motivacionais próprias.

Outro aspecto importante para o ajustamento é a autonomia, Deci, E. L (apud

BERGAMINI, 2008, p. 182) defende esse fato quando diz que “as pessoas precisam

sentir que o seu comportamento é verdadeiramente escolhido por elas, e não

imposto por alguma força externa”.

O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de

seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros o clima

motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, animação, interesse,

colaboração etc., todavia, quando há baixa motivação entre os membros seja por

frustração ou barreiras à satisfação das necessidades o clima organizacional tende a

abaixar caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia,

insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade,

tumulto, inconformidade etc., típicos de situações em que os membros se defrontam

abertamente com a organização (como nos casos de greves, piquetes etc.).

Assim o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das

necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral, e desfavorável

quando proporciona a frustração daquelas necessidades. Pode-se dizer que o clima

organizacional influencia e é influenciado pelo estado motivacional das pessoas,

portanto é um reflexo direto dos níveis motivacionais.

54

CAPITULO 5

5.1 O QUE REALMENTE MOTIVA AS PESSOAS?

Segundo Balcão e Cordeiro:

O problema da motivação é o problema da mobilização de energia. Em que circunstâncias os homens empreendem grandes esforços, suportam fadiga, vencem obstáculos? Vemos que isso acontece somente quando motivos fortes impelem os interessados a atingir um fim desejado. Os motivos são a base dinâmica das greves, das operações tartaruga e da sabotagem por parte dos trabalhadores; dos lock-outs, da espionagem e das atividades anti sindicais por parte dos empregadores. Para entender essas ocorrências, devemos compreender melhor os motivos de cada uma das partes. (BALCÃO & CORDEIRO, 1979, p. 320)

Sirota, Mischkind e Meltzer (apud BERGAMINI, 2008, P.10) resumiram muito bem o

assunto quando declararam em seu artigo: “Na verdade, talvez não exista mais

poderosa tática de motivação do que dar liberdade para que as pessoas

competentes façam seu trabalho da maneira que acharem melhor”.

Segundo Bergamini (2008), a motivação para o trabalho depende do significado que

cada um atribui a ele e não se pode negar que em condições favoráveis as pessoas

exercem naturalmente seu poder criativo atendendo seu próprio referencial de auto-

identidade e auto-estima. Weten (apud BERGAMINI, 2008, p. 11) na sua

interpretação das idéias de Maslow diz que “as pessoas ficam frustradas se não

puderem fazer uso de todo o seu talento ou buscar seus interesses verdadeiros”

Essa é a verdadeira Motivação conforme a autora.

É inapropriado afirmar que uma regra geral explicaria o problema da motivação, pois

uma simples ação pode ter inúmeras explicações. Conforme expõe Bergamini

(2008), isso consolida a crença de que os determinantes do comportamento estão

no interior das pessoas, como a personalidade, predisposições emocionais,

intelectuais e culturais, bem como a sua escala de valores. Portanto, “não existe

uma causa que por si só cubra todos os tipos de ações motivadas” (BERGAMINI,

2008, p. 19). A autora conclui portanto que “è perfeitamente aceitável considerar que

55

a Psicodinâmica motivacional seja um fator interno ao indivíduo, isto é, tenha seu

início e fim no interior de cada pessoa” ( BERGAMINI, 2008, p. 29).

Segundo Pinder (apud BERGAMINI, 2008) não se pode associar o problema de

desempenho unicamente como falta de motivação, pois deve-se levar em conta as

habilidades pessoais de cada indivíduo. A motivação tem como principal

característica ser um potencial de força, cuja origem é intrínseca, Deci (apud

BERGAMINI, 2008) afirma que essa característica leva a pessoa a exercer suas

atividades simplesmente pelo prazer que a própria atividade proporciona. Trata–se

de dar à pessoa a liberdade de liberar seu potencial motivacional e criativo

respeitando suas forças interiores de necessidade e descartando qualquer tipo de

controle extrínseco.

Assim pode–se vislumbrar o que realmente significa uma pessoa motivada. Como

reconhece Minarik (apud BERGAMINI, 2008, p. 37) “a motivação interior impulsiona

o indivíduo a utilizar suas aptidões”, isto representa a auto- realização decorrente do

aproveitamento integral das próprias potencialidades. Deci (BERGAMINI, 2008,

p.63) conclui: “qualquer ocorrência que diminua a sensação de autonomia das

pessoas que as faz sentir-se controladas, deve diminuir a motivação intrínseca”.

Portanto de acordo com Bergamini (2008), o pensamento mais convincente sobre a

motivação considera a constante busca dos seres humanos o crescimento rumo a

auto-realização, tornando-se o trabalho “parte do eu”, aquele pelo qual se tem

orgulho, não é robotizado ou subdividido nas suas partes mínimas.

Segundo alguns autores, a motivação está muito ligada às expectativas futuras das

pessoas baseadas nas informações atuais que possui; nesse aspecto as pessoas

sabem o que buscam e como poder chegar lá, é a chamada motivação consciente.

DuBrin (apud BERGAMINI, 2008), destaca claramente as vantagens da motivação

interior sobre a exterior; segundo o autor tornar o trabalho mais interessante

favorecerá na satisfação das necessidades de “competência e autodeterminação”

que são fatores da motivação intrínseca. Para ele a motivação extrínseca além de

56

desviar a motivação no trabalho também influencia no baixo desempenho das

pessoas que pouco valorizam seu trabalho.

As pesquisas e estudos realizados até então partiam do pressuposto de que quanto

mais se recompensa pelo esforço maior seria a satisfação de cada um; Esse recurso

além de ser mais simples e rápido pode até trazer resultados logo de imediato,

porém não é o mais eficaz e duradouro na manutenção da verdadeira motivação.

Segundo Bergamini (2008), a ênfase dada à compensação para o bom desempenho

foi tão acentuada que a possível satisfação pelo trabalho acabou sendo confundido

com a própria motivação para executá-lo; sobre esse aspecto Levy-Leboyer (apud

BERGAMINI, 2008, p. 106) aponta que a motivação e a satisfação não estão

necessariamente ligadas “explicar a motivação pela satisfação dos trabalhadores

constitui um erro ou, pelo menos, uma grosseira aproximação”.

Destarte, de acordo com a autora, o desafio não é relacionar uma lista de agentes

motivacionais, nem mesmo classificá-los por ordem de importância, mas, sobretudo,

descrever os diferentes processos psicológicos interiores responsáveis pela

motivação.O principal aspecto que merece relevância é que a motivação pessoal para o trabalho torna-se uma tendência natural, na medida em que ela atende algum objetivo ou desejo próprio atual ou futuro de quem trabalha [...] Portanto, [...] Uma pessoa não consegue jamais motivar alguém; o que ela pode fazer é estimular a outra pessoa. Quando se quer que alguém siga certa orientação no curso de determinada ação, é necessário que a direção esteja diretamente ligada á força de um desejo que seja valorizado por ela. (BERGAMINI, 2008, p. 106).

Diante do exposto, pode-se concluir que nada se pode fazer para motivar uma

pessoa, a não ser que ela esteja disposta a seguir na direção que se pretende levá-

la e todo desempenho depende da aptidão e da motivação para executá-lo.

Bergamini (2008) ressaltou as dificuldades enfrentadas na busca da motivação dos

trabalhadores destacando a concepção de Handy (1978) sobre o assunto onde o

autor diz que “se pudéssemos compreender e então prever os modos como os

indivíduos são motivados, poderíamos influenciá-los, alterando os componentes

desse processo de motivação”. Como destacou a autora, numa retrospectiva

histórica vemos o esforço de diversos autores em explicar e entender os meados da

57

motivação bem como as maneiras pelas quais o indivíduo poderia ser motivado, no

entanto conclui novamente com o pensamento de Handy onde afirma que “talvez

devêssemos sentir alívio quanto ao fato de que não foi encontrada qualquer fórmula

garantida de motivação” segundo ela “Isso protege a pessoa, diminuindo sua

vulnerabilidade aos controles dos acontecimentos externos, não confrontáveis”

(BERGAMINI, 2008 p. 109).

Nesse sentido, sobre a real motivação Bergamini deixa bem claro que não existe um

protótipo engessado e definido, segundo ela “as pessoas entram em ação por várias

razões diferentes [..] parece mais correto falar em motivação real quando ela for

compreendida como categoria de ação gratuita, sem ter uma causa claramente

perceptível de imediato” (BERGAMINI, 2008, p. 109).

Segundo Tjosvold. D; Tjosvold M (apud BERGAMINI, 2008, p. 123): “As

organizações que permitem o atendimento dos interesses e aspirações pessoais

desenvolvem a auto-estima e apoio vital para a saúde e o bem-estar psicológico”.

Elas também melhoram consideravelmente a produtividade devido à forma

individualizada que consideram cada um. Se a pessoa se sente valorizada no seu

trabalho a sua motivação será com certeza muito maior. Como reconhece Minarik

(apud BERGAMINI, 2008, p. 125), “a motivação interior impulsiona o indivíduo a

utilizar suas aptidões”. O autor ainda acrescenta que “a realização desse desejo

pode ser tanto facilitada como bloqueada, a partir do modo como funciona o

ambiente de trabalho”.

De acordo com os autores mencionados, é necessário criar um clima que favoreça a

produtividade e a criatividade, pois a motivação já existe no interior de cada um,

basta desbloqueá-la para que ela mostre a sua força. Admite-se, portanto que, não

conseguindo motivar as pessoas, torna-se necessário adaptar aquilo que elas fazem

conforme as orientações de sua motivação interna. Nesse seguimento, Minarik

(apud BERGAMINI, 2008, p. 182), alerta que “a individualização dos postos de

trabalho, baseadas na utilização das aptidões de cada um é uma fase difícil no

processo do desbloqueio da motivação”.

58

De acordo com a autora essa estratégia pode causar uma verdadeira reviravolta

interna nas organizações geridas de acordo com seus valores e representa uma

significativa evolução no aproveitamento da força motivacional, mas é uma operação

delicada.A verdadeira motivação representa, portanto, um desejo natural das pessoas que se engajam nas atividades desse trabalho por amor a ele mesmo, tendo em vista a satisfação que ele pode oferecer. [...] Os empregados estão em busca de cargos que tenham algum significado e permitam sua própria auto-realização. [...] Em situações de trabalho as pessoas querem ser respeitadas como indivíduos, bem como valorizadas pelo reconhecimento das suas realizações, da sua lealdade e da sua dedicação (BERGAMINI, 2008, p. 187 e 188).

Desse modo, qual é essa força propulsora que leva o ser humano a realizar projetos,

postergá-los, ou mesmo deixar de cumpri-los? A motivação - vontade, determinação

e esforço na consecução de uma meta está diretamente relacionada à definição de

objetivos na vida, conclui uma pesquisa da International Stress Management

Association no Brasil (Isma-BR), apresentada em agosto no Congresso da

Associação Americana de Gerenciamento em Chicago. Estudiosos do Mundo se

debruçam sobre o tema para tentar entender o que faz uma pessoa ir para frente e

outra, com o mesmo potencial, estacionar.

“Ninguém consegue se motivar se não sabe o que quer”, resume a psicóloga Ana

Maria Rossi (2009, p. 56), Presidente da Isma-BR. O primeiro passo para agir é,

portanto conhecer os objetivos e desejos. E, na seqüência, estabelecer aonde se

quer chegar .

5.1.1 O que não é motivação

Como se pode perceber, o termo motivação tem recebido diversos conceitos e

definições, o que vem trazendo grande confusão quanto ao seu real conteúdo. Para

alguns é preciso aprender motivar as pessoas; segundo estes o impulso à motivação

vem de fora do indivíduo. Outros acreditam que ninguém motiva ninguém; estes

defendem uma ação gratuita e espontânea do indivíduo que age conforme os

preceitos interiores a si.

59

Embora se reconheça que as ações dos indivíduos sejam impulsionadas tanto por

força externas quanto internas não se podem confundir os dois tipos de

comportamento, pois são qualitativamente diferentes. Quando os determinantes são

agentes externos, o comportamento é concebido como Movimento, neste caso,

desaparecendo a variável externa, cessa o movimento. Quando a ação tem origem

em potenciais internos e próprios à pessoa, é chamado de Motivação, assim,

enquanto não é suprida a necessidade, a pessoa continua a agir por si mesma.

Na ânsia de decifrar a motivação, vários autores partiram da caracterização e estudo

do movimento, que tem sua origem nas teorias comportamentais. Essas teorias

exemplificaram bem o que deve ser considerado como Movimento e não Motivação.

Essa posição pode trazer conseqüências indesejáveis e perigosas como a falsa

compreensão das pessoas que estão realmente motivadas e pode ainda induzir as

organizações a erros grosseiros.

Alguns autores também procuraram alertar quanto às dificuldades encontradas

quanto à busca da compreensão dos processos de motivação; nesse processo é

interessante observar o quanto às pessoas tem facilidade em atribuir a outros,

objetivos que na realidade são delas mesmas, como por exemplo, aquilo que os

supervisores julgam motivar seus subordinados não é compatível com aquilo que

eles julgam estar buscando.

De acordo com Bergamini, assim que se consiga diagnosticar aquilo que as

pessoas buscam, a partir de suas necessidades e expectativas pessoais, o passo

seguinte seria dar condições de supri-las. “A possibilidade de aproveitamento das

habilidades, capacidades e expectativas pessoais é, sem dúvida, um aspecto dos

mais relevantes no processo motivacional” (BERGAMINI,1986, p. 7).

Diante do exposto pode se concluir que o indivíduo nunca estará inteiramente

satisfeito, A motivação humana é complexa, constante e infinita; não é possível

concretizar todas as necessidades e potencialidades, e a satisfação destas não

amortece nem acomoda o homem à vida, mas ao contrário, predispõe o indivíduo a

uma busca maior pela auto-realização. “Sempre haverá um passo a mais a ser dado

rumo ao desenvolvimento pleno do eu” (BERGAMINI, 1986, p. 8).

60

A segurança no emprego é outro fator que vem sendo considerado como grande

fator motivacional, o que não é verdade segundo Bergamini (2008), esses

empregados fazem apenas o suficiente para não perderem o emprego, portanto

sentem-se mais confortáveis e satisfeitos, mas não motivados. Segundo a autora a

estabilidade no emprego pode levar com grande freqüência a acomodação à rotina.

“A segurança é um fator extrínseco e nada tem a ver com a verdadeira motivação”

(BERGAMINI, 2008, p. 66). De acordo com Dubrim (apud BERGAMINI, 2008), as

recompensas extrínsecas podem ser desmotivadoras à medida que faz com que as

pessoas não dêm importância à tarefa, fazendo–a rápido para obter a recompensa.

61

CAPITULO 6

6.1 PERSPECTIVAS E DESAFIOS

Apesar dos esforços da administração em motivar seus empregados, até há pouco

tempo ela não reconhecia a motivação como conceito, a ética fundamental era a

punição, a idéia de motivar consistia no uso do medo e dos incentivos financeiros. A

principal característica dos últimos anos foi à tentativa dos psicólogos de explicarem

o comportamento motivado com objetivo de propiciar maior êxito nas organizações;

é talvez o grande desafio da atualidade, manter uma força de trabalho motivada,

saudável e preparada para a competição acirrada em que vivemos, ainda, a

capacidade das organizações responderem à demanda por parte de seus

empregados com relação à melhor qualidade de vida.

As pessoas têm muitas necessidades; embora existam as diferenças individuais, é

possível predizer os motivos de maior predominância entre os empregados.

Algumas pesquisas interessantes foram realizadas na indústria norte-americana

procurando a resposta referente ao que os empregados esperam de seus empregos.

O resultado foi um tanto antagônico, demonstrou que os administradores parecem

pensar que os incentivos destinados a satisfazer necessidades fisiológicas e de

segurança tendem a ser mais importantes, quanto o que os trabalhadores realmente

desejavam são incentivos ligados a motivos de sociabilidade e reconhecimento.

Percebe-se desta forma que os administradores não compreendem que aquilo que

hoje as pessoas desejam de seus empregos está longe de ser o mesmo que

desejavam há décadas. As grandes mudanças sociais e no trabalho propiciaram, de

certa forma, a garantia das necessidades fisiológicas e de segurança; como muitas

destas necessidades estão garantidas as pessoas começaram a se preocupar mais

com motivos sociais, de reconhecimento e auto-realização. Sendo assim, dada à

mudança de prioridades as organizações atuais devem criar um tipo de ambiente

que satisfaça e motive mais do que necessidades fisiológicas e de segurança

(HERSEY & BLANCHARD, 1977).

62

Em nossa sociedade atual existe uma expectativa implícita de que as necessidades

fisiológicas e de segurança serão satisfeitas, portanto, são mais suscetíveis de

motivação de outras necessidades. Segundo William H. Haney (apud HERSEY e

BLANCHARD, 1977, p. 178), “A administração deve voltar-se para o nível atual de

maturidade do subordinado, com o objetivo geral de ajudá-lo a desenvolver-se, exigir

cada vez menos controle e a obter autocontrole cada vez maior”.

De acordo com Drucker (apud MURRELL, 1977, p. 150):

Essa nova concepção está fazendo com que se ofereça aos administradores aquilo a que chamou “despotismo psicológico esclarecido”, em vez da “cenoura-e-chicote”. Afirma Drucker que os psicólogos industriais, a maioria dos quais professa sua fidelidade à Teoria Y e usa termos tais como “criatividade” e "auto-realização”, estão procurando controlar a motivação através da manipulação psicológica, e que a manipulação se baseia nos pressupostos da Teoria X, na qual o medo da fome ou de perda de emprego ou o incentivo de recompensas materiais estão sendo substituídos pelo temor da alienação psicológica. Todas as diferentes técnicas que foram propostas ajudarão a administração a manipular os empregados, a fim de se conseguir maior produção; e isto, afirma Druker, é “despotismo psicológico, o qual, seja esclarecido ou não, constitui um emprego seriamente errado da Psicologia.

Isso pode ser um exagero, mas provavelmente existe alguma verdade nele. O fato é

que, cada teoria é apresentada como se fosse a resposta definitiva do problema.

Existe uma nova geração de psicólogos muito interessados no desenvolvimento de

alguma teoria surpreendente e não acreditam que exista uma solução única para o

problema da motivação, mas uma série de remédios progressivos sem abandonar o

que provou ser útil no passado. O importante é que isso seja visto como um

processo em curso e não fixado nesta ou naquela teoria. Essa nova abordagem está

começando a ser chamada “qualidade da vida de trabalho”. (WILSON apud

MURRELL, 1977).

Finalmente, segundo Murrell(1977), existem três importantes áreas a ser

consideradas quando se estuda a motivação no trabalho; a social, organizacional e

financeira. É como um tripé, uma não se sustenta sem a outra. O pé social é o

reconhecimento de que a empresa é uma comunidade social onde as pessoas vêem

trabalhar para fazer parte desta e não apenas para ganhar dinheiro. O

organizacional envolve a participação do trabalhador, o enriquecimento do serviço,

etc., o financeiro, significa o quinhão que cabe a cada um de acordo com seu valor

63

para a empresa. O problema que se verifica ao longo da história e estudos sobre a

motivação, é que em algum momento a atenção se concentrou apenas num desses

pés havendo um total desequilíbrio. O futuro da motivação no trabalho dependerá de

que todos três sejam fortes.

Para muitos autores, o fracasso da maioria das empresas não está na falta de

conhecimento técnico e sim na maneira como lidam com as pessoas. Por mais que

tenha feito nessa área no mundo globalizado de hoje as empresas não têm

encontrado estratégias adequadas que continue atraindo e recompensando sua

força de trabalho.

Todas as estratégias motivacionais que desconsiderarem as diferenças individuais

estão fadadas à inoperância. As pessoas são seres individuais e únicos e não

mudam de uma hora para outra sua personalidade, assim, justifica-se a variedade

de hipóteses e teorias ao longo do tempo na busca de explicar as variações do

comportamento humano, que segundo Bergamini (2008, p. 25), “jamais se

conseguirá esgotar todas as possíveis origens e causas desse comportamento.”

Apesar das dificuldades que as organizações têm enfrentado com as pessoas elas

não podem abrir mão desse desafio de atrair e mantê-las desempenhando suas

atividades com eficácia e satisfação, além do desafio de buscar o potencial produtivo

e criativo existente no interior de cada um transformando-o em comportamento

natural, espontâneo e produtivo (BERGAMINI, 2008).

Só mais recentemente que as empresas têm percebido que elas, mais do que os

empregados, são afetadas pela falta de motivação, pois têm objetivos quantitativos e

qualitativos a serem atingidos que podem ser prejudicados pela falta de motivação

de seus empregados. As pessoas desmotivadas custam caro à organização

(BERGAMINI, 2008).

Outros autores são unânimes quanto ao direcionamento das pessoas no mundo

globalizado e em constante mudança em que vivemos. Kilmann, R. H, Kilmann, I. e

associates acreditam que “a crescente dinâmica do mundo atual produz incerteza,

ansiedade e medo”. Bergamini (2008) ressalta a importância de estar sempre alerta

64

para criar condições de ajudar as pessoas a darem sentido à incessante mudança e

a constante pressão à sua volta.

Kernberg, O F, ressalta a importância da manutenção da identidade na declaração

“A empresa precisa possuir um tipo de ideologia que respeite as diferenças

individuais e a complexidade das relações humanas” (apud BERGAMINI, 2008, p.

201). Segundo Bergamini:

essa é a condição que permite deixar espaço para uma atitude mais madura, caso contrário, terá pessoas pouco amadurecidas, portanto, comportamentalmente improdutivas. [...] Mais que tudo, o autoconhecimento é importante na vida de cada um [...] naturalmente, as condições características do ambiente das organizações não parecem muito favoráveis à ânsia de conhecimento e reafirmação da identidade de seus empregados (BERGAMINI, 2008, p. 203)

Sem dúvida, conhecer e valorizar os dons de cada pessoa torna-as mais criativas,

competitivas e eficazes. As organizações que tem lutado contra o senso de

alienação, isolamento e desconfiança, inspiram em contrapartida o senso de

autoconfiança, satisfação e segurança.

6.1.1 Qualidade de vida no trabalho

As pessoas passam grande parte de sua vida dentro das organizações, portanto o

trabalho ocupa uma posição de grande importância em sua vida. Para alguns é visto

como um fardo pesado, algo indesejado que acaba impedindo de viver. Para outros,

algo que dá sentido à vida, eleva seu status, define identidade pessoal e impulsiona

ao seu crescimento como pessoa. Segundo Rodrigues ( 2008, p. 13):

O trabalho é indesejado, justamente porque na atual sociedade, com muita freqüência, ele se configura de uma forma totalmente fragmentada e sem sentido, burocratizado, cheio de normas e rotinas, ou então, cheio de exigências e conflitivo com a vida social ou familiar. [...] “Fala-se de tédio, de alienação e falta de tempo.

Muitas pessoas acabam tendo o trabalho simplesmente como um meio de

sobrevivência, não tendo alternativa de avaliar se ele atende às suas expectativas

motivacionais e este acaba perdendo o sentido como referencial de auto-estima.

65

Como concluíram diversos autores, a motivação precisa estar sendo sempre

positivamente estimulada a fim de liberar todo o potencial da pessoa, portanto é

papel do líder propiciar meios adequados para o desenvolvimento deste como um

todo, daí a importância de lançar mão da qualidade de vida como uma importante

aliada na tentativa de resgatar a auto-estima e a motivação humana fundamentais

para criar um ambiente de trabalho saudável, humano, produtivo e eficaz.

A busca pela qualidade de vida vai além de oferecer para os empregados um alto

salário ou a ocupação de um cargo importante. O propósito principal consiste na

satisfação pessoal do indivíduo na execução de suas tarefas dentro das

organizações. Como se sabe, muitas pessoas acabam adoecendo por causa do

trabalho; Por que o trabalho se tornou fonte de stress? Como se percebe, a

preocupação com satisfação, motivação e bem estar do indivíduo no trabalho vem

sendo abordado há muito por vários estudiosos em suas diversas pesquisas e

teorias já abordadas nesse trabalho.

No entanto, de acordo com Moscovici (apud RODRIGUES, 2008, p. 21) “Na

organização moderna é mantido um imenso descompasso entre o progresso

tecnológico e o progresso social em termos de qualidade de vida”, assim surge o

interesse para o estudo da qualidade de vida no trabalho que para Nadler & Lawler

(apud RODRIGUES, 2008, p. 75), “é a grande esperança das organizações para

atingirem altos níveis de produtividade, sem esquecer a motivação e satisfação do

indivíduo”. No entanto deve se atentar para que a QVT seja considerada como uma

gestão dinâmica, visto que, as organizações e as pessoas mudam constantemente.

66

CONCLUSÃO

Como se verifica, muitas pesquisas foram realizadas, muitos estudos e teorias

desenvolvidas, gerando assim muitas controvérsias diante do vasto e complexo

território do comportamento humano, teorias estas que não se anulam, mas

complementam-se mostrando uma visão mais abrangente do comportamento

humano; nesse turbilhão de informações uma coisa ficou clara e certa: o indivíduo

motivado produz mais e melhor, portanto a motivação exerce grande influência nos

resultados da empresa. O que dizer sobre essa força que impulsiona os indivíduos e

como manter essa chama acesa a fim de conseguir a completa realização dos

objetivos organizacionais? Inúmeros estudiosos nas diversas áreas tentaram

penetrar nos meados da motivação, não é de estranhar a controvérsia entre as

diversas teorias, e que os mesmos pareçam não concordar entre si, pois, todos

pensaram saber o que significa, mas quando solicitados a defini-la ou medi-la

mostraram-se completamente perdidos.

Pode-se concluir que nada foi provado, nada foi concluído continua a grande

polêmica e muito ainda há a se pesquisar nesse campo. Não existem receitas

prontas e definidas para resolver os problemas da falta de motivação, isso não é

fácil, pois os indivíduos são seres diferentes, cada um com sua história, sua cultura,

personalidade e não há como moldar o comportamento humano a um protótipo

definido. A motivação se manifesta de várias maneiras, em diferentes momentos,

por diversos fatores e em níveis diferentes de importância a cada momento de

indivíduo para indivíduo. As pessoas não são iguais e nem fazem as mesmas coisas

pelas mesmas razões. Portanto é indispensável respeitar o ser humano, mantendo

intacta sua maneira espontânea de ser.

No comportamento humano ainda há um universo desconhecido, perguntas não

respondidas, muito a conhecer sobre os aspectos da motivação e seu papel dentro

das organizações, por isso continuará sendo assunto de grande interesse em

pesquisas e estudos.

67

É inegável a contribuição das diversas teorias, cada uma com sua particularidade

que nos aproxima das conclusões expostas e nos apresenta caminhos mais fáceis

de propiciar maior motivação para os trabalhadores. Não se determinou o que

realmente motiva, porém mostrou claramente o que não motiva, sabemos, por

exemplo, que um ponto em comum entre tantos estudos, é que aquilo que está fora

das pessoas nada tem a ver com a elevação da motivação do indivíduo, é uma

janela que se abre para as conclusões a que propomos, pois se não se pode motivar

os empregados, pelo menos não se deve desmotivá-los.

Para uma melhor compreensão dos elementos e circunstâncias que ensejaram o

presente trabalho, destacamos ainda as dificuldades encontradas pelas

administrações em aceitar que nada se pode fazer para motivar ou administrar a

motivação de seus funcionários, pois havia o mito de uma fórmula mágica onde se

obtém resultados rápidos e a crença de que a principal função dos líderes ou

gerentes seria motivar seu pessoal. Descobrimos, portanto, a impossibilidade de

chegar a esta fórmula cuja previsibilidade fosse inquestionável, ficou claro que a

motivação não depende de fatores externos, mas tão somente da própria pessoa e

de seus motivos intrínsecos, pois cada indivíduo se motiva por razões distintas.

Percebemos então a importância das organizações abrirem-se a novos paradigmas

revendo seus antigos conceitos de forma a guiar-se por uma nova visão do potencial

energético para a satisfação motivacional no trabalho propiciando ambientes

saudáveis com maior qualidade de vida para seus empregados. Optar por uma

estratégia de maior flexibilidade, em lugar de gerir as pessoas apenas por

condicionamentos extrínsecos, fazendo com que os objetivos individuais e

organizacionais caminhem lado a lado. Embasada nesse cenário instigamos a

reflexão da definição dada por Bergamini (2008): “A motivação representa uma fonte

autônoma de energia, não responde a qualquer tipo de controle do mundo exterior”.

O presente trabalho, compilando a bibliografia mais consistente sobre o tema,

oferece ao estudioso e ao gestor administrativo a compreensão mais ampla do

complexo mundo que envolve a sinergia motivacional, a importância de manter

pessoas motivadas no trabalho e qual o papel da organização nessa busca. Diante

dos problemas enfrentados pelos administradores em geral e de profissionais de

68

RH, sabe-se da importância desse tema, sugere-se um questionamento mais

aprofundado acerca da importância em criar meios e ambientes favoráveis de

trabalho que propiciem o crescimento e desenvolvimento profissional com maior

autonomia e liberdade de criação. Isso se traduz na liberdade do funcionário

executar o seu trabalho à sua maneira, tudo isso aliado ao maior investimento em

qualidade de vida

Os resultados obtidos pela pesquisa da edição especial 2009 “Melhores empresas

para você trabalhar” deixam claro o que já foi comprovado nessa pesquisa:

constatou-se que as melhores oferecem muitos incentivos extrínsecos a seus

funcionários, mas o que realmente faz o pessoal feliz tem a ver com a identidade em

relação ao negócio e à cultura da empresa, essa questão está diretamente ligada

aos valores, à ética da empresa. Outro fator em destaque como fator motivacional é

a possibilidade de crescimento através de novos desafios, as melhores empresas do

país valorizam seu público interno e apostam no estímulo e no apoio ao

desenvolvimento para formar times cada vez mais competitivos e engajados. Por

outro lado, foram ressaltados alguns fatores de desmotivação a serem melhorados:

falta de feedback por parte da chefia, de incentivo para troca de conhecimentos e

critérios claros para promoção. As melhores apresentam alto índice de felicidade no

trabalho, que está diretamente relacionado com o nível de motivação dos

empregados, que por sua vez tem ligação direta com os fatores intrínsecos de

motivação aliado às expectativas do funcionário; Os índices apresentados pelas

empresas classificadas demonstram claramente a importância da motivação para os

resultados da empresa e quais os fatores exercem maior influência nesse aspecto

confirmando os resultados desse estudo. (Anexos 1 -10).

Motivação é a diferença que faz diferença. Não há truque para vencer, o que existe

é uma atitude cotidiana. Quando existe a motivação o indivíduo faz acontecer.

69

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALVES, Bianca, A motivação humana e as organizações: Uma abordagem Fenomenológico-Existencial, Disponível em:

http://www.existencialismo.org.br/jornalexistencial/biancamotivacao.htm. Acesso em

12 mai. 2009.

BALCÃO, Yolanda Ferreira & CORDEIRO, Laerte Leite. O comportamento Humano na Empresa - Uma Antologia. 4. ed. Rio de Janeiro: FGV – Instituto de

Documentação Editora Fundação Getúlio Vargas, 1979.

BERGAMINI, Cecília Whitaker, O que não é motivação, RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 21, n.4, p. 3-8, Out/Dez. 1986.

BERGAMINI, Cecília Whitaker, Motivação: Mitos, crenças e mal-entendidos, RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.30, n.2, p.23-34, Abr/Jun.

1990.

BERGAMINI, Cecília Whitaker, Liderança: A administração do sentido, RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.34, n.3, p.102-114, Mai/Jun.

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73

ANEXOS

1ª Classificada – As 10 melhores empresas para você trabalhar

74

2ª Classificada

75

3ª Classificada

76

4ª Classificada

77

5ª Classificada

78

6ª Classificada

79

7ª Classificada

80

8ª Classificada

81

9ª Classificada

82

10º Classificada

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