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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES – UM DESAFIO A SER
ALCANÇADO PELAS INSTITUIÇÕES BANCÁRIAS
Por: Vera Lúcia Teixeira Pereira
Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES – UM DESAFIO A SER
ALCANÇADO PELAS INSTITUIÇÕES BANCÁRIAS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos
Por: . Vera Lúcia Teixeira Pereira
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AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu pai, sempre amoroso e
dedicado, à minha irmã pela amizade e
companheirismo, e a todas as pessoas que, direta
ou indiretamente, me apoiaram a concluir esta
monografia.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia à minha mãe querida, que,
embora não esteja mais presente entre nós, sempre
me estimulou a estudar e a trilhar pelo caminho do
bem.
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RESUMO
A motivação no ambiente de trabalho é um problema que afeta a vida de
muitas pessoas e as razões são bem variadas: falta de reconhecimento,
salário inadequado, condições insatisfatórias para exercer a atividade, política
da empresa, etc.
Esta monografia tem a finalidade de apresentar e discutir como motivar
pessoas, mais especificamente, os colaboradores que trabalham em
instituições bancárias. Para isso, foi feita uma retrospectiva sobre o processo
de reestruturação do sistema bancário nacional até os dias atuais, que explica
em grande parte os problemas que estes trabalhadores enfrentam e que
interferem diretamente na motivação.
Muito já se discutiu sobre esse tema tão polêmico. Neste trabalho, são
apresentadas algumas teorias que versam sobre o assunto, a motivação nas
empresas, se o sistema de recompensas e os programas de motivação têm
influência em motivar os trabalhadores.
No último capítulo é discutido o papel do líder, suas características,
qualidades, postura como motivador de pessoas.
Sem dúvida trata-se de um assunto muito complexo. Porém, ao final
deste trabalho são apresentadas algumas sugestões que deveriam ser
implementadas como melhoria na motivação de funcionários, em especial, os
bancários.
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METODOLOGIA
Os procedimentos metodológicos utilizados para a elaboração desta
monografia estão baseados principalmente em livros, revistas, artigos e sites
especializados na busca de informações sobre o assunto. Alguns dos autores
citados neste trabalho: Alfie Kohn, Douglas McGregor e Paulo Henrique Araújo,
entre outros.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - SITUAÇÃO PROBLEMA 10
CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 16
CAPÍTULO III – MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 33
CAPÍTULO IV – LIDERANÇA X MOTIVAÇÃO 38
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
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INTRODUÇÃO
O tema desta monografia é sobre como manter a motivação dos funcionários
que trabalham em instituições bancárias. Trata-se de um assunto de
fundamental relevância, pois a motivação dos colaboradores de qualquer
Organização passou a ser estratégica. Já está provado que gente motivada
trabalha mais feliz, torna o clima organizacional mais positivo, trata melhor
seus clientes e alcança melhores resultados. Empresas com visão de futuro
estão interessadíssimas em compreender as questões da motivação humana.
Há uma verdadeira corrida para saber o que motiva as pessoas. Psicólogos,
neurologistas, pesquisadores e administradores não param de buscar as
respostas. Existem alguns colaboradores que não sabem a sua verdadeira
missão no mundo e nem dentro da empresa. Dessa forma, eles não têm visão
futurista e não sabem nem quais são seus valores e princípios para chegarem
aos seus objetivos principais. Motivar não é manipular as pessoas com elogios
ou coisas semelhantes ou suborná-los com recompensas fantasiosas, mas é o
reconhecimento pela administração, quando as metas e objetivos são
atingidos, dando ao funcionário a certeza de realização profissional, resultando
em uma auto-estima favorável. Diante do exposto, é importante analisarmos o
que leva a motivação dos funcionários de uma empresa, especificamente os
que atuam no setor bancário, objeto deste estudo, que convive, entre outros
problemas, com jornadas de trabalho prolongadas, trabalhos desgastantes,
plano de cargos e salários que não valorizam os funcionários, pressão para
atingir metas cada vez mais difíceis de serem cumpridas. É sem dúvida, um
grande desafio a ser alcançado pelas instituições bancárias.
São objetivos deste trabalho classificar os tipos de motivação: necessidades
orgânicas, outras motivações biológicas, objetivos secundários, coerção, auto-
controle; apresentar os programas de motivação mais utilizados pelas
empresas; avaliar os fatores motivacionais, tais como, remuneração,
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benefícios, entre outros; discutir se as recompensas mudam o comportamento
ou melhoram o desempenho dos funcionários; considerar fatores internos e
externos que afetam a motivação sobre o desempenho ; destacar o papel do
líder para motivar seus funcionários e, finalmente, analisar como os problemas
que os bancários enfrentam no dia-a-dia (pressão por metas, falta de
funcionários, baixo salário de ingresso, etc.) interferem na motivação.
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CAPÍTULO I
SITUAÇÃO PROBLEMA
1.1 – Um breve histórico sobre o processo de reestruturação
do sistema bancário brasileiro
Analisando o processo de reestruturação dos bancos brasileiros,
verificamos que este passou por algumas fases no seu desenvolvimento.
Começamos pelo início da década de 60, em que centros de processamento
de dados foram criados, incorporando computadores de grande porte. A
segunda fase, que ocorreu no final da década de 70, houve a implantação do
sistema on line nos grandes bancos, sendo que a sua difusão ocorreu na
primeira metade dos anos 80. A implantação do sistema on line nas agências e
o aparecimento dos caixas eletrônicos fez com que se reduzisse o número de
funcionários, principalmente os que exerciam a função de caixas. Houve
substituição da área de processamento de dados pelos computadores centrais
e essa tecnologia empregada fez com que se instalasse computadores nas
agências, com desenvolvimento de diferentes funções. Esta rápida
informatização, coincidia com a alta desvalorização da moeda devido aos altos
índices de inflação acontecidos na década de 80. Neste período, os bancos
obtiveram muitos lucros proporcionados por esta alta inflação e isso permitiu
que novos investimentos fossem feitos na área de informática. Ao mesmo
tempo em que o processo inflacionário e a desvalorização da moeda
proporcionavam altos ganhos financeiros, exigiu-se dos bancos uma maior
agilidade operacional.
O surgimento do Plano Real mudou o funcionamento dos bancos
brasileiros; se viram obrigados a se reestruturarem internamente e a
reorganizarem as suas atividades. Em primeiro lugar, tiveram que se adaptar
ao fim das receitas oriundas do processo inflacionário. Em segundo lugar, à
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entrada de novos bancos estrangeiros no mercado. Logo, os grandes bancos
brasileiros tiveram rapidamente que se adaptar tanto à competitividade
causada pela entrada dos bancos estrangeiros quanto a um cenário de
inflação bem diferente ao registrado na década de 80, que fez com que suas
receitas diminuíssem. Estes ganhos tiveram que ser substituídos por receitas
geradas pelos serviços prestados pelos bancos, o que levou a uma mudança
de estratégia operacional. O cliente, a partir deste momento seria a garantia
da rentabilidade das instituições bancárias. Os bancos que possuíam uma boa
carteira de clientes enfrentaram essa fase sem muitas dificuldades, mas muitos
não conseguiram manter a saúde financeira sem a inflação, visto que a carteira
de clientes era pouco diversificada. Bancos privados importantes tais como o
Nacional, o Econômico e o Bamerindus são alguns exemplos. Mas isso não se
restringiu apenas aos bancos privados. Nos bancos oficiais o caso foi ainda
mais grave; uns faliram e outros foram privatizados. E isso colocou todo o setor
bancário em alerta.
Com a estabilidade econômica gerada pelo Plano Real o mercado
bancário brasileiro transformou-se em uma ambiente muito favorável à entrada
de bancos internacionais e isso gerava muita expectativa devido à essa
concorrência vinda do exterior. Uma delas é a de que levasse os bancos
nacionais a um processo de internacionalização, trazendo, entre outros
benefícios, a captação de recursos em mercados internacionais; a outra seria
que a presença de novos concorrentes traria uma melhor qualidade dos
serviços oferecidos à população.
1.2 – O novo cenário do setor bancário nacional
A abertura do mercado nacional para bancos estrangeiros fez com que
acontecesse uma onda de fusões, incorporações e aquisições, envolvendo
não só a compra de bancos nacionais por estrangeiros, mas também entre os
bancos nacionais.
Analisando o processo que fez com que o setor bancário se tornasse
mais competitivo ao longo dos anos, verifica-se que a modernização
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tecnológica e a racionalização administrativa foram fatores importantes neste
novo cenário em que as receitas oriundas das altas taxas de inflação foram
substituídas pelas provenientes de serviços bancários e, com isso, a figura do
cliente foi muito valorizada. Começava uma corrida pela conquista de novos
clientes pelos bancos brasileiros e fidelizar os já existentes. A qualidade do
atendimento passou a ser o diferencial competitivo.
Os investimentos na área de informática foram primordiais para a
alteração do perfil dos bancos nacionais, especificamente dos trabalhadores
bancários. Permitiram uma maior rapidez na contabilidade, disponibilização de
informações importantes sobre clientes no que tange à concessão de créditos
e útil também na segmentação da clientela. Permitiu o redimensionamento das
instalações físicas das agências bancárias, que tiveram seu tamanho reduzido,
tanto fisicamente quanto ao número de funcionários e algumas funções foram
substituídas graças à modernização tecnológica. O grande público que antes
procurava os bancos apenas para pagar suas contas foi sendo aos poucos
conduzido para os terminais de auto-atendimento, casas lotéricas,
supermercados e outros. O atendimento nas agências passou a ser feito de
forma personalizada, de acordo com o perfil do cliente.
A venda passou a ser o foco das agências. Grande parte dos
funcionários das agências especializa-se na venda de produtos do banco.
Produtos financeiros como cartões de crédito, seguros, planos de providência
passaram a ser oferecidos aos clientes. Assim, as agências bancárias
passaram a se assemelhar mais a uma loja e passou a se exigir qualificações
dos trabalhadores bancários bem próximas ao de um vendedor. As funções
vão sendo aos poucos deixando de ser meramente técnicas para se tornarem
mais comportamentais.
Num cenário agora caracterizado por permanente lucratividade, embora
as altas taxas registradas no período inflacionário fossem reduzidas no período
de estabilização da moeda, é observado uma drástica redução no emprego
bancário. Além dos programas de ajuste, tais como fusões e incorporações,
privatização dos bancos estaduais, é possível apontar um conjunto de medidas
cujo objetivo é minimizar os custos, e que afetam diretamente os postos de
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trabalho bancário. Se intensificaram o uso intensivo das tecnologias da
informação e informática, permitindo automatizar serviços para reduzir custos,
aumentar a segurança e a qualidade dos serviços disponibilizados a uma
parcela da população. A estrutura operacional e de gestão dos bancos
também se modificou nessa fase da automação. Houve uma maior ênfase no
trabalho em equipe, com maior poder decisório para os empregados e também
para a qualidade do atendimento. Ocorreu uma tendência à diminuição dos
níveis hierárquicos para dois níveis, ou seja, as funções de gerentes e
atendentes, sendo que as funções de atendentes deverão ser eliminadas no
futuro e todos deverão desempenhar a função de gerente, constituindo equipes
de vendas e negócios, de forma que o cliente possa realizar todas as
operações com o mesmo funcionário. Outro aspecto foi a terceirização de um
volume crescente de trabalhos considerados “não bancários” como transporte,
segurança, limpeza, engenharia e manutenção de prédios e equipamentos,
restaurante. Mais tarde, serviços bancários passaram a ser terceirizados como
análise de crédito, compensação de cheques e centrais de atendimento.
A reestruturação do quadro de funcionários foi realizado por quase
todos os grandes bancos, gerando muitas demissões no setor bancário.
Medidas como a eliminação de postos de trabalho superpostos, superposição
de agências, reestruturação das formas de gestão, fusão de postos de
trabalho, bem como o uso intensivo das tecnologias de informação provocaram
uma forte redução no mercado de trabalho. Convivendo com a ameaça do
desemprego, os trabalhadores das instituições bancárias começaram a buscar
a garantia de seu emprego cumprindo padrões de desempenho e metas pré-
estabelecidas, que por muitas vezes são impossíveis de serem alcançadas.
Para cumprir suas novas funções, o bancário teve que buscar uma maior
qualificação, com amplo conhecimento do mercado financeiro, domínio de
tecnologia para realização de simulações financeiras, habilidade de
relacionamento com clientes e com a equipe. Se por um lado, houve aumento
da qualificação do profissional bancário, por outro houve aumento da carga de
trabalho e das pressões A realização dos treinamentos passou a ser feita fora
do horário de trabalho e em finais de semana e grande parte dos processos de
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requalificação, que anteriormente eram oferecidas pela empresa, passaram a
ser de responsabilidade do trabalhador e tornaram-se pré-requisitos para
promoções, novas contratações e até para manutenção do seu emprego.
1.3 – Alguns dos problemas enfrentados pelos bancários na
atualidade e que interferem na motivação
As mudanças ocorridas no cenário bancário nacional, o excesso de
trabalho, a grande pressão para cumprimento de metas, muitas vezes
inatingíveis e a utilização de práticas gerenciais fundamentadas na gestão do
medo da perda de emprego, têm levado ao adoecimento dos bancários.
Talvez mais do que qualquer outra categoria profissional, a bancária é a que
melhor parece expressar a condição moderna do desgaste humano no
processo de trabalho. A reestruturação nos bancos, na década de 90, foi
marcada por três fenômenos sociais: intenso desemprego, terceirização do
trabalho e intensificação do trabalho.
Estas transformações trouxeram impactos significativos, não apenas no
processo de trabalho dos bancários, mas tiveram conseqüências marcantes na
saúde dos trabalhadores. As condições físicas de trabalho, apesar das
aparências, não são adequadas. O predomínio da adaptação do ambiente de
trabalho aos critérios de beleza estética visa agradar aos clientes, e não às
condições de trabalho necessárias para o controle de lesões osteo-
musculares. Os trabalhadores que não suportam tamanha exigência física e
pressão psicológica e, por conta disso necessitam se afastar do trabalho para
tratamento de saúde, são muitas vezes tratados como preguiçosos, incapazes
de realizar suas tarefas e por fim, banidos do mundo do trabalho. Dos que
permanecem em seus postos de trabalho, exige-se mais qualificação, amplo
conhecimento do mercado financeiro, domínio da tecnologia, habilidade de
relacionamento com os clientes e com as equipes de vendas e saber lidar
com tarefas não prescritas, diferente das exigências anteriores, pelas quais
deveriam seguir fielmente os manuais. Essas novas exigências decorrentes da
qualificação introduzida pelas novas tecnologias, acarretam a perda da
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perspectiva de carreira. Os antigos bancários perdem sua qualificação e os
novos, a possibilidade desta, tornando-se facilmente substituíveis. A perda da
segurança e da qualificação para o trabalho, jornadas acima de 8 horas para
que se consiga chegar ao final de mês alcançando as metas estabelecias, a
exigência de esforço mental, trabalho estressante, desvalorização do trabalho
e insegurança no emprego também tem levado os bancários ao adoecimento
físico e psíquico.
Outros problemas que fazem parte do cotidiano do trabalhador bancário,
além dos citados anteriormente, são volume de trabalho excessivo, trabalho
repetitivo, barulho, agências lotadas, filas enormes, reclamações de chefias e
de clientes e medo do assalto.
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CAPÍTULO II
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 – O que é motivação? Por que ela é necessária?
Para muitas pessoas, o tema motivação ainda é um pouco
compreendido. Precisamos de motivação não somente em relação às
empresas e ao trabalho, mas em qualquer aspecto da existência humana.
Nestes termos, a motivação é uma energia que reside naturalmente no interior
das pessoas. É a vontade de agir, criar participar, realizar, ser útil. E essa força
poderosa está dentro de nós; pode até não ser acessada, porque reprimida,
amedrontada, não se mostra. Porém, ela está lá no interior de nosso ser,
latente, necessitando se expressar. Quando isso não ocorre, gera efeitos
nocivos: passividade, doenças, desinteresse, stress. A palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa
mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica,
induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento
humano. É uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a
vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivíduo. Dessa forma,
quando dizemos que a motivação é algo interior, ou seja, que está dentro de
cada particular erramos em dizer que alguém nos motiva ou desmotiva, pois
ninguém é capaz de fazê-lo.
Porém podemos concordar que o interior é diariamente influenciado pelo
meio externo, isso inclui pessoas e coisas. Podemos nos sentir influenciados
pelo entusiasmo de alguém que nos motiva a fazer algo. Já em determinadas
situações e dependendo do temperamento da pessoa, ou mesmo da sua
personalidade geral, pode-se oferecer certa independência ao meio externo.
Ou seja, sua força interior de motivação é alta e "não precisa" de ajuda ou
baixa e "precisa de apoio". O nível de motivação é influenciado por diversos
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fatores como a personalidade, percepções individuais do meio ambiente,
interações humanas e emoções.
O ser humano é um ser de necessidade. Nesta direção o
comportamento humano é pautado pela satisfação dessas necessidades
durante as fases do seu desenvolvimento. As necessidades humanas não são
naturais, precisam ser criadas, inventadas pelo homem.
2.2 – Algumas teorias existentes sobre motivação
Considerando que nenhum comportamento humano é carente de
justificativa, é tarefa dos estudiosos da Psicologia da Motivação estudar os
motivos, os instintos intrínsecos ao homem que o levam a agir, a se comportar
de determinada maneira e não de outra. A teoria da motivação visa mapear os
motivos humanos, tentando explicitar o comportamento observado numa forma
de linguagem inteligível no campo real do homem, através da escrita. Como o
ser humano possui tanto a capacidade de construir como a de destruir, é muito
importante para ele entender um pouco os instintos que o levam a destruir,
impedindo a continuidade do processo de construção de sua vida. Não há
como conhecer todas as explicações possíveis, pois o homem pode sempre
inventar uma nova explicação. No entanto, conhecendo-se cada vez mais
elementos que explicam o comportamento humano, pode-se ter uma maior
amplitude de possibilidades que ajudem o homem a conciliar seus desejos
internos com os limites que o meio externo lhe impõe, conciliando seus
interesses sem desrespeitar os interesses dos demais seres humanos. Assim,
o ser humano pode ter uma vida psíquica mais saudável, à medida que toma
consciência de seus instintos inconscientes.
Existem teorias diversas de explicação do comportamento. Sendo a
motivação um objeto de estudo essencial nessas teorias, é natural que cada
uma lhe tenha dedicado especial atenção. Para os comportamentalistas, a
motivação é explicada com conceitos como recompensa e incentivo, sendo a
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recompensa um objeto ou evento atrativo fornecido como conseqüência de um
comportamento particular, e o incentivo um objeto ou evento que encoraja ou
desencoraja comportamento. Então quando a um aluno é prometida uma nota
elevada, isso é um incentivo, sendo que quando a nota sai isso é uma
recompensa. A motivação para os comportamentos é vista como extrínseca.
Existe outra abordagem que foi desenvolvida como uma reação ao
comportamentalismo e à psicanálise freudiana, a humanística. Estas teorias
não explicariam adequadamente as motivações dos comportamentos. Os
humanistas, como Carl Rogers e Abraham Maslow enfatizam então fontes
intrínsecas de motivação, como as necessidades de “auto-realização”, a
“tendência realizadora” inata ou a “necessidade de autodeterminação”. Em
comum, estas diferentes explicações têm a crença de que as pessoas são
continuamente motivadas pela necessidade inata de realizar os seus
potenciais. Outra abordagem em que a motivação intrínseca terá mais
importância é a cognitivista. Os cognitivistas acham que o comportamento é
determinado pelo nosso pensamento, e não apenas pelas recompensas que
tenhamos eventualmente recebido. As pessoas reagem às suas próprias
interpretações dos eventos externos, em vez de reagirem aos eventos em si.
Assim são fatores internos que determinam o nosso comportamento.
2.2.1 – Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
A hierarquia de necessidades de Maslow foi introduzida por Abraham
Maslow e se refere a uma pirâmide que representa uma divisão hierárquica a
respeito das necessidades humanas. Na base da pirâmide estão as
necessidades de nível mais baixo, sendo que, apenas quando satisfeitas
escala-se em direção às hierarquias mais altas para atingir a auto-realização
que é o nível mais alto.
Abraham Maslow foi um psicólogo comportamental, membro da Human
Relations School, em finais da década de 50. Abraham Maslow nasceu em
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Brooklyn, licenciou-se em Wisconsin e doutorou-se na Universidade de
Columbia, onde também trabalhou no departamento de investigação. No
Jardim Zoológico de Bronx, estudou o comportamento dos primatas e, entre
1945 e 1947, foi diretor-geral da Maslow Cooperage Corporation. Em 1951,
lecionava Psicologia Social na Universidade de Brandeis. Maslow ficou
conhecido pelo desenvolvimento da Teoria da Motivação Humana.
Abraham Maslow sugeriu que muito do comportamento do ser humano
pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos. Quando
uma necessidade, em particular se torna ativa, ela pode ser considerada um
estímulo à ação e uma impulsionadora das atividades do indivíduo. Essa
necessidade determina o que passa a ser importante para o indivíduo e molda
o seu comportamento como tal. Na teoria de Maslow, portanto, as
necessidades se constituem em fontes de motivação.
O comportamento motivado pode ser encarado como uma ação que o
indivíduo se obriga a tomar para aliviar a tensão (agradável ou desagradável)
gerada pela presença da necessidade ou desejo. A ação é intencionalmente
voltada para um objeto ou objetivo que aliviará a tensão interior.
A teoria de Maslow sobre o comportamento motivado, por analogia,
poderia ser utilizada para entendermos um pouco melhor os clientes das
organizações. Poderíamos dizer que o ato de comprar um produto ou serviço é
motivado por uma tensão interna no nosso cliente, gerada por uma
necessidade. Após a compra do produto ou serviço, essa tensão é aliviada.
É importante lembrar que, embora a necessidade seja o grande motor
da decisão racional da compra, o desejo, de cunho marcadamente emocional,
desempenha um papel extraordinariamente importante no processo de
compra. É fácil perceber que podemos deixar de comprar algo que
necessitamos se não o desejarmos no momento. Também compramos coisas
que não necessitamos quando assim o desejamos.
O comportamento humano é explicado por Maslow através de cinco
níveis de necessidades. Estas necessidades são dispostas em ordem
hierárquica, desde as mais primárias e imaturas (tendo em vista o tipo de
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comportamento que estimulam) até as mais civilizadas e maduras.
Na base da pirâmide, encontra-se o grupo de necessidades que Maslow
considera ser o mais básico e reflexivo dos interesses fisiológicos e de
sobrevivência. Este é o nível das necessidades fisiológicas, que estimulam
comportamentos caracterizados pelo verbo ter.
O segundo nível da hierarquia é constituído por uma série de
necessidades de segurança. Uma vez atendidas as necessidades fisiológicas,
a tendência natural do ser humano será a de manter. Na seqüência, quando a
segurança é obtida, surgem as necessidades de pertencer a grupos, associar-
se a outras pessoas, ou seja, de se igualar. Estas necessidades são
chamadas de sociais ou de associação. O passo seguinte na escala de
necessidades é o da estima ou de “status”. Neste ponto, as necessidades de
destaque, proeminência, reconhecimento e admiração por parte do grupo são
manifestadas por ações que buscam diferenciar.
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Embora as necessidades de estima sejam difíceis de serem superadas,
dada sua dependência à receptividade de terceiros, Maslow sugere que em
alguns casos elas podem ser adequadamente satisfeitas, liberando assim os
indivíduos para atingir o nível mais alto da hierarquia. Quando isto ocorre, as
necessidades de maximizar as potencialidades e de testar a própria
capacidade farão com que as ações do indivíduo sejam dirigidas em busca do
vencer. Este é o nível das necessidades mais maduras e construtivas da
hierarquia de Maslow, conhecidas como necessidades de auto-realização.
Necessidades Fisiológicas
Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas. São também denominadas necessidades biológicas ou básicas. Alguns exemplos são:
• Alimentação (água e comida)
• Respiração
• Reprodução
• Descanso
• Abrigo
• Vestimenta
Necessidades de segurança As necessidades de segurança referem-se à estabilidade ou manutenção do que se tem. Dentre as necessidades de segurança podemos exemplificar:
• Segurança física pessoal
• Segurança financeira
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• Saúde e bem-estar
• Rede de proteção contra imprevistos
Necessidades sociais
Depois que as necessidades fisiológicas e de segurança são atendidas,
a terceira camada da pirâmide de Maslow fala de das necessidades sociais,
que se referem às necessidades do indivíduo em termos sociais.
As necessidades sociais incluem aspectos que envolvem relacionamentos
baseados na emoção, pois seres humanos precisam sentir-se aceitos e
fazendo parte de algo. Alguns exemplos destas necessidades são:
• Amizade
• Intimidade (amigos íntimos, mentores, confidentes)
• Convivência social (círculos de convivência variados)
• Família
• Organizações (clubes, entidades de classe, torcidas, gangues)
A ausência destes elementos torna as pessoas suscetíveis à solidão,
ansiedade e depressão. Muitas vezes a necessidade destes elementos pode,
sobrepor às necessidades psicológicas e de segurança. Um exemplo disse
seria alguém que se expõe de maneira perigosa financeiramente, buscando
justamente a aprovação afetiva de seus pares.
Necessidades de Auto-Estima
Após alcançar as necessidades fisiológicas, de segurança e de
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associação, o ser humano passa a perseguir a necessidade de estima, ou de
ser respeitado em busca de auto-estima e auto-respeito. A estima é um desejo
humano de ser aceito e valorizado por si e pelos outros. Note que neste caso
não é apenas a busca de uma aceitação de um grupo e sim do
reconhecimento pessoal e do grupo da sua contribuição e importância dentro
dele.
Quando não se consegue atingir esta necessidade, aparece a baixa
estima e o complexo de inferioridade.
Necessidade de Auto-Realização
São necessidades que se encontram no topo da hierarquia. Elas levam
cada indivíduo a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver
continuamente como criatura humana, ao longo da vida. As necessidades de
auto-realização estão relacionadas à autonomia, independência, autocontrole,
competência e plena realização daquilo que cada indivíduo tem de potencial e
de virtual, da utilização plena dos talentos individuais (MASLOW, apud
CHIAVENATO, 2000).
2.2.2 – Teoria dos dois fatores de Herzberg
A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick
Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiros e contadores da
indústria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais as consequências
de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos
entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem
excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na
situação de trabalho.
Nesta teoria Herzberg afirmava que:
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• A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras
e estimulantes do cargo, são os chamados “fatores motivadores”;
• A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos
colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar
as responsabilidades) são os chamados “fatores higiênicos”.
Herzberg verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a
presença de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação
do cargo; são eles os Fatores Higiênicos e os Motivacionais.
Fatores Higiênicos
Estes fatores são aqueles que referem-se às condições que rodeiam o
funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais
de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de
supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os
regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à
perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas
organizações para se obter motivação dos funcionários. Herzberg, contudo,
considera esses fatores higiênicos muitos limitados na sua capacidade de
influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Ele escolheu a
expressão “higiene” exatamente para refletir o seu caráter preventivo e
profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de
insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio.
Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma
vez que sua influência sobre o comportamento, não consegue elevar
substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários,
provocam insatisfação.
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Fatores Motivacionais
Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às
tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores
motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de
aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis
normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de
realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por
meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio
e significado para o trabalhador. Quando os fatores motivacionais são ótimos,
elevam substancialmente a satisfação; quando são precários, provocam
ausência de satisfação. Herzberg toma o meio social, a organização, como a
fonte motivadora do indivíduo. Toma o indivíduo como meio e transforma os
seus desejos na necessidade da organização. A organização através dos
fatores motivacionais manipula o indivíduo, motiva-o. Reduz a auto-realização
à realização da tarefa. O indivíduo se motiva no trabalho pelos fatores que se
relacionam diretamente com o trabalho.
Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que:
• a satisfação no cargo, é a função do conteúdo ou atividades
desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados Fatores
Motivacionais;
• a satisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas
e do contexto geral do cargo: são os chamados Fatores Higiênicos.
2.2.3 – Teoria X, Y e Z de McGregor
Douglas McGregor foi um dos pensadores mais influentes na área das
relações humanas. McGregor propôs que a Administração deve criar
condições tais que os membros da organização possam melhor alcançar seus
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próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização.
Seguindo suas teorias para se obter uma administração de recursos humanos
de qualidade, seria necessário adaptar os objetivos e necessidades à natureza
humana ao invés de mudar a natureza humana para se adequar ao controle e
autoridade, como a abordagem humanística queria.
Ele se mostra preocupado com o estilo de produtividade com que os
homens tinham, com o trabalho alienado, com tanta exploração do trabalhador.
McGregor, em sua "Teoria X e Y", explica que, quando existem desmotivação,
acomodação, subutilização, inadaptação e desorientação, os gerentes, em vez
de buscarem a causa em si próprios, vão atribuí-las aos empregados.
As teorias X e Y, desenvolvidas na década de 50, podem ser analisadas como
duas formas de se visualizar o comportamento humano dentro da empresa. As
teorias podem ser observadas pelos seguintes aspectos: Teoria X:
subserviência e controle. Teoria Y: potencialidades e desenvolvimento pessoal.
A TEORIA X
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático, que pretende que
as pessoas façam exatamente aquilo que a organização pretende que elas
façam, do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de
Fayol e a Burocrática de Weber, já que ela defende o isolamento, pois as
interações sociais prejudicam a produtividade.Os trabalhadores não lutam
pelos objetivos da empresa.
Já na teoria Y, veremos que as pessoas têm necessidade de estar
juntas, de serem reconhecidas. De acordo com essa teoria o trabalho somente
será produtivo se for encontrado algo que compense as deficiências mais
comuns, tais como julgamento errôneo, passividade e irresponsabilidade. Sua
administração era através de controles externos impostos às pessoas.
A Administração segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos:
Taylor considerava que o homem era influenciado por recompensas salariais,
econômicas e materiais, ou seja, ele via no operário da época um indivíduo
limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício da
27
empresa, que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do
tempo padrão.
A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos
previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a
atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados.
Suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da
empresa. Para orientar o comportamento, é importante corrigir as condutas
problemáticas, no caso como castigo e recompensar as condutas desejadas.
Porém, as recompensas são mais eficazes que as punições. O castigo tende a
suprimir temporariamente, em vez de eliminar definitivamente comportamentos
indesejáveis, ao passo que a recompensa fixa o comportamento.
Taylor percebeu que o trabalhador mais competente perdia estímulo e
interesse, pois recebia salário igual ao operário que produzia menos. Por isso
criou condições para pagar mais aos operários que produzissem mais.
Fayol já dizia que os trabalhadores devem ser pagos com salários adequados.
Alguns aspectos da Teoria X:
1 - O ser humano não gosta de trabalhar, e trabalha o mínimo possível.
As pessoas trabalham mais por dinheiro e recompensas (como diz a escola
clássica) e sempre querem maiores recompensas. O motivo principal que
conserva as pessoas produtivas no seu trabalho é o medo de serem
dispensadas ou demitidas.
Taylor já tinha observado que há malandragem em todos os postos de
trabalho.
Lembramos que naquele tempo existia uma superexploração no operariado,
com o trabalho alienado e não tinham boas condições de trabalho, como no
começo da revolução industrial que chegavam a trabalhar 16 horas em pé
sem ir ao banheiro ou beber água e ainda só tinham 15 minutos para o
almoço.
28
2- Por essa razão a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada,
orientada, ameaçada com castigos a fim de fazer o devido esforço para
alcançar os objetivos da organização. Hoje as pessoas têm que trabalhar com
metas.
3 – Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens
formais sempre que possível. As pessoas esperam e dependem de orientação
superior, não querem pensar por si mesmas.
4- O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais
opõem-se, em geral, aos objetivos da organização. Eles procuram querer mais
direitos e isso prejudica a empresa, já que dá prejuízo.
5 – O homem persiste a mudanças. Por o trabalho ser tão especializado (como
queria a teoria clássica, cientifica e burocrática), quando lhe é fornecido algo
diferente do que faz, ele se torna inseguro. Quando uma pessoa é submetida
há muito tempo a um mesmo estímulo, sua sensibilidade pode reduzir-se. A
pessoa então perde a capacidade de percebê-lo.
O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e
deve adequar-se ás suas características individuais em mudança.
6- A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores
associados ao trabalho, exibindo pouca ambição.
TEORIA Y
Através do ambiente organizacional adequado, o desenvolvimento dos
recursos humanos é muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado,
exigindo dos gerentes a descoberta de como utilizar o potencial representado
pela força de trabalho disponível do que pelos limites da natureza humana.
Sua idéia contradizem as formulações de Taylor, reconhecendo as dificuldades
das relações interpessoais no ambiente de trabalho, as variáveis que afetam o
comportamento e a satisfação das necessidades individuais.
A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático, através do qual
administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação
quanto aos objetivos.
29
A teoria Y surgiu com o desenvolvimento das ciências sociais (que
mostrava uma preocupação com as modificações sociais em que se passava
naquela época, e principalmente com o homem, que estava tendo uma
profunda modificação no seu modo de vida). Era baseada nos valores
humanos e sociais, deixando de ver o homem como meramente um ser
mecanicista e passando a vê-lo também como um ser social.
A teoria Y contradiz a Taylor por ele dizer que um operário médio
produzia muito menos do que era capaz, com o equipamento disponível, daí a
necessidade de ajustar o trabalhador à máquina.
A Administração deve proporcionar condições para que as pessoas
reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de
desenvolvimento e responsabilidade.
Os administradores têm que criar meios para que os funcionários se
sintam motivados a trabalhar, já que assim também, eles possam produzir
mais e melhor, mas levando em conta uma melhor condição de trabalho para o
homem.
As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de
aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais em que
convivem.
Devem criar condições organizacionais e métodos de operações por
meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços
em direção dos objetivos da empresa. Fazer com que o objetivo do funcionário
também seja o objetivo da empresa.
Hoje grandes empresas investem nos funcionários, dando a eles cursos
e oficinas de acordo com suas funções. O motivo principal que conserva as
pessoas produtivas no seu trabalho é o desejo de realizarem os seus objetivos
social e pessoal.
Alguns aspectos da Teoria Y:
1 – as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. O esforço físico e
mental no trabalho é tão natural como o lazer ou descanso.
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2- O empenho em alcançar objetivos é função das recompensas atribuídas ao
êxito da tarefa.
Aqui recompensa já se torna um motivação. Controle externo e ameaça de
castigo não são os únicos meios de suscitar esforços no sentido dos objetivos
organizacionais. A recompensa representa o atrativo que vai desencadear o
esforço inicial.
3- Em condições apropriadas, o ser humano, em média, aprende não só a
aceitar, mas a procurar responsabilidades.
4- Movido pela auto-orientação e pelo autocontrole, o indivíduo se colocará a
serviço dos objetivos que se empenhou a alcançar dentro da organização.
5- As pessoas não são resistentes às necessidades da empresa.
As pessoas podem se adaptar a novas tarefas. Um individuo por poder
desempenhar vários papeis, participa de diversas organizações e grupos,
suportando, por isso, um grande número de normas diferentes. A dinâmica de
grupo pode ser um instrumento de influência dos membros para ultrapassar as
resistências à mudança.
6- As capacidades de imaginação e de criatividade na solução de problemas é
distribuída entre as pessoas.
TEORIA Z
Antes de sua morte, McGregor estava desenvolvendo a teoria Z, que
sintetizava as teorias X e Y nos seguintes princípios:
- emprego para a vida
- preocupação com os empregados
- controlo informal
- decisões tomadas por consenso
- boa transmissão de informações do topo para os níveis mais baixos da
hierarquia
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A Teoria Z, na verdade é hoje uma prática, prática esta que redescobre
o HOMEM, a partir do momento que lhe abre a imaginação, permite liberdade
de expressão e participação na vida das empresas.
A Teoria Z enfatiza que o sucesso das administrações está ligada à
motivação humana e não simplesmente na tecnologia dos processos
produtivos. As máquinas são ferramentas sofisticadas a serviço do homem
precisando sempre de aperfeiçoamentos do próprio homem.
A Teoria Z coloca o homem frente a frente à porta que ele sempre quis
abrir e passar.
Vejamos alguns aspectos:
o homem quer participar, o maior patrimônio é próprio homem;
o homem é criativo;
o homem quer ser original;
o homem quer liberdade;
o homem quer ter iniciativa;
o homem é responsável;
o homem quer estabilidade;
o homem busca uma qualidade de vida melhor sempre;
o homem está sempre insatisfeito;
o homem não é individualista;
a coerência e a estabilidade do grupo é a segurança do indivíduo.
Estes conceitos hoje difundidos pela "Teoria Z", são tirados do cotidiano
das organizações orientais e também já dos ocidentais, e o resultado é a
conquista de estabilidade no emprego, remuneração mais condizente,
satisfação de participação nos problemas e sucesso das organizações.
Na Teoria Z, o conceito de hierarquia de linha não foi esquecido, porém
já não representa tanto peso na balança da administração. Qualquer
empregado ou melhor um grupo de empregados se reúne e questiona: os
métodos, os processos, as rotinas, os obstáculos, os custos, etc. e sugere
32
mudanças, mudanças estas que racionalizam a vida comum do dia-a-dia e a
melhoria individual das partes melhora o todo.
A Teoria Z, nasceu no Oriente, mas isto não é uma experiência
doméstica e localizada, já temos suficientes informações que esta teoria tem
caráter mundial, as aspirações humanas são universais independente da
localização geográfica e/ou cultura.
33
CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
3.1 - Por que a motivação interessa à empresa e ao
trabalhador?
Nas organizações, a motivação precisa ser encarada como forma de
valorizar o funcionário, que deve se sentir parte integrante da empresa e não
somente um seguidor de regras. Nenhuma organização pode funcionar sem certo grau de
comprometimento de seus colaboradores. O comprometimento está de certa
forma relacionado a fatores motivacionais no ambiente organizacional. A
motivação no trabalho manifesta-se pela orientação do empregado para
realizar com presteza as tarefas até atingir o resultado esperado.
As pessoas possuem objetivos que almejam e agem de acordo com
suas percepções. A motivação se desenvolve somente depois de se ter um
objetivo a concretizar. O objetivo é que dá impulso, ou seja, mobiliza as
energias de um indivíduo e gera a intenção de se concretizar algo.
Com base no exposto, levanta-se uma questão: o objetivo da empresa
coincide com o objetivo do trabalhador? A empresa quer a capacidade e a
responsabilidade de um trabalhador que é visto como ativo intelectual, mas
estará disposta a dialogar com franqueza com este trabalhador sobre seus
próprios objetivos que não se reduzem apenas à realização profissional?
Infelizmente, em muitas organizações é mais comum encontrar um grande
contingente de pessoas que não nutrem a menor motivação por aquilo que
fazem, e os bancários estão fortemente incluídos neste universo. Eles não
experimentam quase nenhuma satisfação ou realização pessoal gerada pelo
que executam em seu trabalho diário. O trabalho, neste caso, passa a ser
entendido como uma forma de angariar recursos para que possam sentir-se
felizes fora dele. Porém devemos entender que a motivação se refere a uma
diversidade de interesses; as pessoas não fazem as mesmas coisas pelos
34
mesmos motivos, pois cada um tem pensamentos diferentes, idéias diferentes,
gostos diferentes. O ambiente de trabalho deve ser tal que as pessoas tenham
prazer naquilo que fazem e, assim, alcancem níveis mais elevados de
realização pessoal. É preciso identificar qual a necessidade que a pessoa tem
para assim motivá-la.
3.2 - O sistema de recompensas tem influência na motivação?
Em termos de comportamento organizacional, alguns estudos propõem
que o interesse dos funcionários pelas recompensas externas tem grande
poder para determinar um desempenho satisfatório, como por exemplo, bônus
salarial, incentivos, entre outros.
Segundo Chiavenato (2005), as organizações dispõem de um sistema
de recompensas a fim de balizar o comportamento das pessoas que dela
participam. Este sistema inclui o pacote total de benefícios que a organização
coloca à disposição de seus membros, bem como os mecanismos e
procedimentos pelos quais são distribuídos. Não se trata apenas de salários,
férias, prêmios, promoções, mas também outras menos visíveis como garantia
de segurança no emprego, etc.
3.2.1 - Salário Fixo
O salário fixo ainda predomina na maior parte das organizações, pois
facilita a obtenção de equilíbrio interno e externo das remunerações,
proporciona uma base lógica para a distribuição dos salários e focaliza a
atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo que elas estão
à disposição da organização. Numa era de competitividade a remuneração fixa
tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas a obterem um
comportamento eficaz na busca de metas e resultados excelentes.
35
3.2.2 - Salário Variável
Algumas empresas americanas e européias deixaram de adotar a
remuneração fixa e passaram a remunerar os trabalhadores pelos resultados
alcançados que são rateados entre a organização e as pessoas que ajudaram
a alcançá-los. Funciona seja no lucro ou prejuízo. O trabalhador receberá mais
se a empresa lucrar e receberá menos se o lucro for menor e nada receberá se
não houver lucro.
Este sistema de remuneração pode funcionar como fator favorável à
motivação, dando ênfase à auto-realização pessoal, pois premia o bom
desempenho.
3.2.3 - Remuneração por competência
Para que os programas de recompensas tenham eficácia é preciso o
comprometimento dos funcionários. A remuneração por competência varia de
acordo com o desempenho, pois o salário não é fixo e todos os funcionários
podem receber ganho adicional. Tal remuneração é vista como um fator
motivador, pois estimula o envolvimento com as metas da empresa.
Algumas vantagens deste tipo de remuneração:
• Facilidade na identificação dos pontos fortes e fracos de cada
funcionário;
• O treinamento torna-se útil para cada funcionário;
• Os funcionários sentem-se mais motivados.
Agora, apresentamos algumas desvantagens:
• Funcionários menos competentes podem sentir-se inseguros;
• A diferença salarial entre funcionários que exercem a mesma função
pode causar insatisfação;
• Pode gerar angustia e ansiedade.
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3.3 - Algumas considerações sobre as recompensas
As pessoas põem seus esforços onde são recompensadas. Desta
forma, um bom plano de incentivos deve ser articulado para focalizar a atenção
das pessoas onde realmente interessa à empresa.
O salário não é motivador. Ele produz uma motivação temporária,
fazendo-se necessário construir outros motivadores, como oportunidades de
realização no trabalho.
Recompensas também punem. Recompensas e punições são dois lados
da mesma moeda; a recompensa pode ter um efeito punitivo potencial quando
a pessoa deixa de ganhá-la. Recompensas podem causar rupturas nas
relações, pois têm forte potencial para reduzir o espírito de equipe e encorajar
as pessoas a buscar recompensas por si próprias. Podem levar também a um
desempenho restrito, na medida em que os indivíduos tendem a focalizar e
direcionar seu desempenho apenas com o intuito de obter ganhos. E,
finalmente, as recompensas podem reduzir interesse e motivação, pois os
incentivos financeiros reduzem o sentimento de que a pessoa está fazendo um
bom trabalho espontaneamente.
Diante desse quadro, a adoção de planos de incentivos financeiros deve
ser utilizado com bastante cautela, porém devem fazer parte de um programa
compreensivo e global de administração, com objetivos específicos,
comprometimento e apoio gerencial.
3.4 - Programas de motivação mais utilizados pelas empresas
As empresas já perceberam que a sua produtividade está diretamente
relacionada com o bem-estar de seus colaboradores. E, para manter seus
funcionários produzindo, está valendo quase tudo: shows, palestras,
apresentações de teatro, exercícios de alongamento, aulas de artes marciais,
sessões de massagem, etc. Estas iniciativas melhoram, sem dúvida, o
relacionamento entre os funcionários. Algumas empresas verificam um
37
crescimento nos resultados dos colaboradores e, conseqüentemente, para a
organização. Este trabalho, chamado de endomarketing, vem desbancando o
sistema tradicional de gerenciamento, e tem como principal objetivo privilegiar
o ser humano dentro da organização. Mas para que funcione adequadamente,
é necessário levar em conta alguns aspectos diretamente relacionados ao
trabalho: o que fazer, como fazer e o que receber.
Empresas que motivam seus funcionários nos quesitos saúde,
relacionamento profissional e pessoal estão cada vez mais percebendo que
esta qualidade de vida agrega muitos benefícios às empresas. Os
colaboradores se sentem mais motivados, reconhecem que a empresa está
preocupada com seu bem-estar, o que aumenta sua produtividade; há uma
redução de custos com relação às doenças de trabalho; estreita-se o
relacionamento interpessoal dentro da empresa, facilitando processos; os
funcionários se sentem estimulados a buscar, em seguida, um maior
aperfeiçoamento profissional.
Os programas de motivação são válidos, importantes, e dão solidez à
cultura organizacional, porém, é no dia-a dia que as pessoas demonstram as
suas habilidades, o seu conhecimento e, principalmente, as atitudes
vencedoras e motivadas. O grande desafio é reforçar continuamente os
comportamentos e as atitudes positivas dos funcionários. Diante disso, vemos
que manter a motivação em alta não é tarefa simples.
38
CAPÍTULO IV
LIDERANÇA X MOTIVAÇÃO
4.1 – O papel do líder como motivador
Como o tema desta monografia versa sobre motivação dos
colaboradores, faz-se necessário tratar da liderança, já que ambos se
completam e dependem um do outro. A liderança se faz presente em diversas
áreas. O líder deve possuir características como a sensatez, confiança,
sobriedade, ética, moral. Numa organização, para o bom funcionamento da
mesma, é necessária a distribuição de tarefas dos mais diversos tipos e que
serão desenvolvidas por inúmeras pessoas. Uma boa liderança traz maior
eficiência tanto na parte administrativa da organização quanto em processos
de relacionamento com clientes internos externos. O líder é visto como aquele
que pode beneficiar todo o grupo, mas também a cada pessoa que compõe
esse grupo. Quando o líder é aceito, há uma tendência natural de crescimento
na produção. O grupo expõe toda a sua confiança nele no momento em que
vai representá-lo perante a alta gerência da organização. No entanto, se não
for bem aceito, sem conseguir a confiança do grupo, não conseguirá êxito no
desempenho do seu papel dentro da empresa. Quanto maior for o número de
seguidores, tanto maior será a influência do líder delegando poderes aos
funcionários para realizar as atividades dentro da empresa. O bom líder facilita
o bom desempenho do funcionário através de treinamentos pessoais
adequados e fornece os equipamentos necessários para as atividades dentro
da empresa.
O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as
condições externas para elevar a satisfação profissional. Deve saber como
motivar seus funcionários, com a devida atenção individual, pois cada um tem
necessidades diferentes e, portanto, não devem ser tratados da mesma forma.
Metas devem ser estabelecidas e dar o feedback sobre seu progresso. Os
funcionários devem participar de decisões que os afetem, com o objetivo de
39
motivá-los a aumentar a produtividade, o compromisso de trabalhar metas.
Aliás, sobre o uso da palavra gerente, o consultor Warren Bennis faz uma
distinção clara descrevendo comportamentos de gerentes e líderes:
Ø “O gerente administra; o líder inova.
Ø O gerente é uma cópia; o líder é original.
Ø O gerente focaliza-se em sistemas e estruturas; o líder focaliza-se nas
pessoas.
Ø O gerente apóia-se no controle; o líder inspira confiança.
Ø O gerente tem uma visão a curto prazo; o líder tem uma perspectiva a
longo prazo.
Ø O gerente pergunta como e quando; o líder pergunta o quê e por quê.
Ø O gerente tem os olhos sempre nos limites; o líder tem seus olhos
sempre no horizonte.
Ø O gerente limita; o líder dá origem.
Ø O gerente aceita o status quo; o líder o desafia.
Ø O gerente é o clássico bom soldado; o líder é a sua própria pessoa.
Ø O gerente faz certo as coisas; o líder faz a coisa certa.”
4.2 – Teorias sobre liderança
As teorias sobre liderança, segundo BERGAMINI (1990) podem ser
classificadas em três grupo:
a) TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE: características
marcantes de personalidade possuídas pelo líder, como por exemplo:
físicos (estatura, peso, aparência), intelectuais ( adaptabilidade,
entusiasmo, autoconfiança), sociais (cooperação, habilidade de
interpretação e administração) e relacionadas com as tarefas (impulso
de realização, persistência e iniciativa).
40
b) TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA: maneiras e estilos de se
comportar adotados pelo líder. Possui três estilos: autocrática (o líder
centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo), liberal (o líder
delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o totalmente à vontade
e sem controle algum), democrática (o líder conduz e orienta o grupo e
incentiva a participação das pessoas).
c) TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANÇA: adequação do
comportamento do líder às circunstâncias da situação.
O estilo de comportamento do líder no exercício de funções de chefia
deve possibilitar manter um bom ambiente de trabalho dos subordinados. O
líder deve conhecer as pessoas de que se rodeia, possuir a capacidade de
adaptação às diversas situações, não deixando, no entanto, de ser coerente.
Deve proporcionar ao seu liderado o apoio necessário à motivação no trabalho.
Explicando melhor: não cabe ao líder influenciar o liderado a alcançar um dado
objetivo. A motivação deve ser intrínseca ao trabalhador. Ao líder, cabe o papel
de facilitador. Entretanto, não é sempre que o líder irá encontrar uma equipe
voluntariamente motivada. Muitas vezes ele precisará saber criar um ambiente
no qual o trabalhador possa despertar o seu potencial motivacional. Por isso,
todo esforço no sentido de não desmotivar um trabalhador é fundamental no
processo de liderança. Se, por um lado, é muito difícil motivar alguém, por
outro lado é muito fácil desmotivar uma pessoa. Logo, precisa estar
constantemente preocupado em manter a motivação do seu liderado. Depois
de alcançar esse primeiro grande objetivo como líder, isto é, não desmotivar
funcionários, ele deve proporcionar algumas condições de trabalho que
permitam ao profissional dar o máximo de si. Eis algumas:
v Auxiliar na alavancagem da energia motivacional dos liderados, isto é,
desenvolver um ambiente no qual o trabalho onde seus funcionários
possam acionar sua motivação intrínseca.
41
v Criar um ambiente de trabalho onde reine a confiança, a transparência,
onde não haja receio de compartilhar idéias e onde ninguém esteja
sempre certo.
v Proporcionar condições de trabalho baseadas na meritocracia,
reconhecendo e premiando toda contribuição de valor real para o
negócio.
v Ter um responsável pela equipe disposto a apostar em seus
funcionários: delegando, dando oportunidades de desenvolvimento,
permitindo que as pessoas percorram o caminho que considerem mais
propício ao seu crescimento.
O líder contribui para o desenvolvimento de seus funcionários
observando e identificando o talento particular de cada um, alocando o
funcionário no lugar onde possa render mais, delegando e exigindo rendimento
e resultados em proporção ao investimento de confiança e aos recursos
aplicados. Depois disso, compartilha os benefícios obtidos ou os prejuízos a
serem assumidos.
42
CONCLUSÃO
Como foi apresentado, existe uma ampla variedade de material sobre
motivação. Apesar de toda pesquisa e literatura existentes, ainda não
contamos com uma grande teoria que possa abranger a maior parte das
descobertas. O importante é que para o trabalhador estar motivado é preciso
que ele se sinta útil e fazer seu trabalho com prazer. Tudo isso está ligado à
realização no trabalho e na vida como um todo. Podemos dizer então que as
organizações que são capazes de oferecer oportunidades e perspectivas que
levem o trabalhador a sentir-se motivado pelo seu trabalho, trazem,
juntamente, propostas e soluções para os conflitos decorrentes da
insatisfação, da desqualificação do trabalho e da própria desmotivação muitas
vezes gerados pelos membros.
Percebe-se, então, que a motivação reside basicamente numa árdua
luta de cada um, realizada através de uma cuidadosa análise de suas
necessidades interiores. Ninguém, portanto, possui uma fórmula mágica.
Porém, alguns pontos críticos devem ser tratados, como por exemplo:
v Reconhecer o esforço dos funcionários, valorizando o bom
desempenho;
v Negociar metas individuais com todos os funcionários;
v Conciliar, na medida do possível, o interesse do funcionário em
trabalhar no setor/tarefa de sua preferência;
v Propiciar um ambiente de trabalho seguro e descontraído;
v Identificar quais os aspectos ou fatores do ambiente de trabalho estão
influenciando negativamente na vida familiar dos funcionários;
43
v Melhorar a comunicação interna.
Com relação aos colaboradores das instituições bancárias, objeto deste
estudo, sugerimos abaixo algumas ações que poderiam ser implantadas como
melhorias :
Ø Revisão do Plano de Cargos e Salários, com especial atenção aos
salários iniciais, cujo objetivo é a permanência de funcionários novos
que apresentem grande potencial, evitando serem absorvidos pelo
mercado;
Ø Implementação de uma política de incentivo e reconhecimento que deve
ir além de verbas fixas por funcionários, atrelada à sua atuação e ao seu
desempenho. Reconhecer os funcionários com melhores desempenhos,
remunerando financeiramente (salário variável), como por exemplo, nas
vendas de produtos e serviços, o que amenizaria parcialmente os
efeitos prejudiciais das excessivas metas;
Ø Revisão do quadro de pessoal, levando-se em conta os serviços
executados dentro de uma agência bancária, proporcionando melhores
condições de trabalho e otimização dos resultados;
Ø Finalmente, revisão da política de metas da empresa, adequando-a à
real necessidade da mesma e em conformidade com a real capacidade
das unidades bancárias, o que contribuiria para a minimização de
pressões e stress, com conseqüente racionalização dos serviços e
motivação dos funcionários.
44
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47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
SITUAÇÃO PROBLEMA
1.1 – Um breve histórico sobre o processo de reestruturação
do sistema bancário brasileiro 10
1.2 – O novo cenário do setor bancário nacional 11
1.3 – Alguns dos problemas enfrentados pelos bancários na
atualidade e que interferem na motivação 14
CAPÍTULO II
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 – O que é motivação? Por que ela é necessária? 16
2.2 – Algumas teorias existentes sobre motivação 17
2.2.1 – Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow 18
2.2.2 – Teoria dos dois fatores de Herzberg 23
2.2.3 – Teoria X, Y e Z de McGregor 25
CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
3.1 – Por que a motivação interessa à empresa e ao trabalhador? 33
3.2 – O sistema de recompensas tem influência na motivação? 34
48
3.2.1 – Salário Fixo 34
3.2.2 – Salário Variável 35
3.2.3 – Remuneração por competência 35
3.3 – Algumas considerações sobre as recompensas 36
3.4 – Programas de motivação mais utilizados pelas empresas 36
CAPÍTULO IV
LIDERANÇA X MOTIVAÇÃO
4.1 – O papel do líder como motivador 38
4.2 – Teorias sobre liderança 39
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
ÍNDICE 47