módulo estratégias de recursos humanos

ESTRATÉGIA DE

RECURSOS HUMANOS

REDE DE ENSINO FTC Faculdade de Tecnologia e Ciências

William Oliveira Presidente

Reinaldo Borba Vice-Presidente de Inovação e Expansão

Fernando Castro Vice-Presidente Executivo

MMAAATTTEEERRRIIIAAAL DDDIIIDDDÁÁÁTTTIIICCCO

Produção Acadêmica

Marcelo Nery Diretor Acadêmico

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Fábio Sales Jaqueline Sampaio Leonardo Suzart Ludmila Vargas Milena Macedo Análise Pedagógica

Caroline Fernandes Pastana Coordenação de Curso

Andréia de Sousa Lopes Autoria

Produção Técnica

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Nayane Falcão de Oliveira Editoração

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SUMÁRIO

OS SERES HUMANOS E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL 7

RELAÇÕES HUMANAS 7

O SER HUMANO, SUA EVOLUÇÃO HISTÓRICA E A RELAÇÃO COM O TRABALHO 7

MULTIDIMENSÕES HUMANAS E SUAS INTER-RELAÇÕES 10

COMUNICAÇÃO: CONCEITOS E TIPOS 12

TEORIAS E ABORDAGENS HUMANÍSTICAS 15

AMBIENTE ORGANIZACIONAL 19

A CONCEPÇÃO DE ESTRATÉGIA: O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DO RH 19

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: CONCEITOS E ABORDAGENS 23

SOCIOLOGIA DO TRABALHO 26

GOVERNANÇA CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA 31

O PROFISSIONAL, AS ORGANIZAÇÕES E O MERCADO DE

TRABALHO NA CONTEMPORANEIDADE 36

O PROFISSIONAL, AS ORGANIZAÇÕES E O MERCADO DE TRABALHO NA

CONTEMPORANEIDADE 36

GESTÃO DE MUDANÇAS 36

COMPETÊNCIAS E HABILIDADES INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS 40

CAPITAL INTELECTUAL E CAPITAL ESPIRITUAL 43

GESTÃO DA DIVERSIDADE 46

SÉCULO XXI: NOVAS TENDÊNCIAS NAS RELAÇÕES DE TRABALHO 49

COACHING E MENTORING 49

ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRA 50

SUMÁRIO

AVALIAÇÃO 360°: CONCEITOS E APLICABILIDADE 52

BALANCED SCORE CARD E GESTÃO DE PESSOAS 54

GLOSSÁRIO 57

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 59

AApprrreeessseeennntttaaaçççãããooo dddaaa DDDiiisssccciiipppllliiinnnaaa

Prezado(a) Aluno(a), seja bem-vindo à disciplina Estratégia de Recursos Humanos. Que possamos debater sobre temas interessantes que remetem

à visão estratégica dos Seres Humana nas organizações.

Buscamos apresentar temáticas inerentes à estratégia de recursos huma-

nos no ambiente organizacional, e principalmente relacionando com os co-

nhecimentos adquiridos no decorrer do curso.

Vamos conversar um pouco sobre o ser humano, sua evolução histórica

e a relação com o trabalho, visto que, o homem desde os primórdios da sua

existência buscou formas de sobrevivência. É imprescindível então, perce-

ber o ser humano em suas multidimensões, o processo de comunicação e

sua importância no ambiente de trabalho. E claro, faremos essa analogia

com o ambiente organizacional contemporâneo, suas influências e as novas

formas de trabalho.

Abordaremos como se procede a concepção da estratégia e a relação di-

reta com o fator humano na organização, processo esse, que deve estar li-

gado à aprendizagem organizacional. Trataremos também sobre as novas

tendências nas relações de trabalho no século XXI, como: terceirização e

quarteirização, avaliação 360°, e-learning, home office.

Que esse material seja instrumento instigador de busca em novos conhe-

cimentos, aprofundamento e descobertas sobre o mundo das relações hu-

manas no ambiente de trabalho.

Bom Estudo! Sucesso

Profª. Andréia de Sousa Lopes

OS SERES HUMANOS E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

RELAÇÕES HUMANAS

O SER HUMANO, SUA EVOLUÇÃO HISTÓRICA E A

RELAÇÃO COM O TRABALHO

Abordar as relações humanas em seu processo histórico e sua relação com o trabalho pressupõe

compreender o que o „homem‟, que segundo o Dicionário Aurélio (2000, p. 367) é “qualquer indivíduo per-

tencente à espécie animal que apresenta o maior grau de complexidade na escala evolutiva; o ser humano”

O ser humano em seu processo evolutivo desde a pré-história buscou diversas formas de sobre-

viver no ambiente em que vivia, independentemente das necessidades em que se encontrava. Através da

incessante interação com o ambiente foi descobrindo alternativas e recursos para que sua sobrevivência

fosse mantida por períodos cada vez mais longos.

Podemos compreender essa interação, quando se relacionando, perceberam que se reunindo em

bandos com outros semelhantes seria mais fácil defender seu território e estabelecer linhas de trabalho

definidas; com o passar do tempo esse intercâmbio desencadeou os primeiros indícios da subsistência.

Com isso, o ser humano passou a ficar mais tempo em determinado território estabelecendo assim for-

mas de melhor produzir e caçar e principalmente como melhor dividir a tarefas no grupo. Nesse ínterim,

o ser humano perpassou da

[...] passagem da vida nas cavernas naturais para cabanas construídas em pedras e madeira;

desenvolvimento de conhecimentos técnicos, aplicados na fabricação de instrumentos de pedra

[...]; passagem da vida individual-familiar para a vida em grupo, com a apropriação coletiva de áre-

as de exploração econômica e com a prática de atividades coletivas. (OLIVEIRA, 1991, p. 10)

Naturalmente, podemos trazer esse perfil do ser humano em suas descobertas e tentativas de adap-

tação ao meio em que vive para o ambiente organizacional, quando o ser humano em um ambiente novo,

busca estratégias para ajustar-se ao mesmo. Desde o processo inicial de reconhecer o ambiente, as pes-

soas e as diretrizes de trabalho até instituir formas e modelos de trabalho para melhor sentir-se naquele

ambiente, pois, naturalmente o homem deseja segurança.

ADMINISTRAÇÃO 7

FT

Numa organização então, qual seria o papel estratégico de recursos humanos na recepção ao

novo integrante?

Enfatiza-se o período histórico em que o ser humano desenvolveu a subsistência, ou seja, uma

forma de subsistir no ambiente em que definiu para manter-se. Da mesma forma, acontece no ambiente

organizacional, visto que, o ser humano, por exemplo, ao ingressar em uma nova organização busca al-

ternativas para permanecer naquele ambiente. Relacionando com a interação no ambiente organizacional,

como afirma Oliveira (1991, 1991:07): “A história do trabalho começa quando o homem buscou os meios

de satisfazer suas necessidades – a produção da vida material.”

É importante compreendermos o processo histórico evolutivo do homem para estabelecermos

uma relação com o que encontramos no ambiente organizacional contemporâneo, e assim, definir

estratégias de recursos humanos adequada às necessidades atuais.

No período agrário as relações estabelecidas nas organizações eram embasadas em decisões centra-

lizadas que mantinha o controle do trabalho. Com a Revolução Industrial e a brusca mudança das formas

de trabalho, o poder ainda era centralizado, mas com a divisão do tempo, organização racional do traba-

lho foi necessária à criação de estratégias bem definidas para execução das atividades.

Pensando então sobre essas estratégias para acompanhamento da execução de trabalho, principal-

mente no que é definido como Administração Científica, cujo precursor foi Frederick Winslow Taylor

que foi definida a divisão do trabalho.

CURIOSIDADE

Segundo Neto (2001, p. 29) Taylor, “em 1896 foi contratado pela Bethlehem Steel Works

com a missão de melhorar os métodos de trabalho empregados nos diversos setores da fábrica.”

Podemos assim, ter ideia do surgimento dos estudos sobre a divisão do trabalho.

Marchiori (2008:39) contribui apresenta de forma sucinta os processos de transformações pelos

quais as organizações passaram nos últimos anos.

Mudam as formas de produção, muda o comportamento da estrutura social. O trabalho

agora é visto como parte central dessa estrutura. Nesse contexto, vê-se a mudança e a evolução

da sociedade, que de agrícola passou para industrial, pós-industrial, e se encontra na era da

informação e do conhecimento. Avanços com certeza, sociedade em rede, novas tecnologias,

um mundo cada vez mais dinâmico, flexível e inovador.

Analisando essas intensas modificações que aconteceram no mundo, perpassamos pela conhecida

atualmente globalização, que derrubou as fronteiras entre as nações que são aproximadas pela tecnolo-

gia da informação, que faz com que as informações sejam acessadas e trocadas em alta velocidade.

Então como organização deve posicionar-se diante dessas mudanças, visto que, torna-se cada

vez mais interdependente nessa rede que constitui um processo produtivo. Para entendermos um

pouco essa rede que envolve o universo que circunda os as organizações e suas

relações, vamos analisar a figura 1 a seguir.

8 FTC EAD | Estratégia de Recursos Humanos

Colaboradores

Fornecedores

Clientes

Meio

Ambiente

Governo

ORGANIZAÇÃO

Parceiros

Informações

FIGURA 1: Elaborada pela autora

E nessa atmosfera de intensas mudanças que influenciam diretamente o ambiente organizacional,

que o setor de Gestão de Pessoas foi se adequando de acordo com as necessidades momentâneas. Per-

passando pela simples preocupação com as relações trabalhistas até atingir o interesse em promover a

qualidade de vida no trabalho. Como podemos perceber a seguir a evolução do papel da área responsável

pelas pessoas nas organizações.

Evolução da área de recursos humanos nas organizações

Departamento de pessoal

Departamento de gestão de pessoas

Equipes de gestão de pessoas


Então, nesse processo evolutivo natural da área de recursos humanos nas organizações as estra-

tégias para acompanhar essas mudanças tiveram que ser formuladas e estabelecidas para que as diretrizes

organizacionais fossem alcançadas. “Esse desafio é uma decorrência da necessidade de incorporar, defi-

nitivamente, a dimensão estratégica à gestão de pessoas.” (ROCHA, 2007, p.33)

Uma estratégia utilizada pelas organizações para alcançar as tendências de flexibilização do am-

biente de trabalho McLagan e Christo (2000) apud Rocha (2007, p.25) fala que a estratégia da gestão

flexibilizada,

ADMINISTRAÇÃO 9

FT

É envolver e emocionar as pessoas, para que haja uma ampla e intensa cooperação,

com ênfase especial para a atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho, gerências de

projetos e estruturas matriciais.

Podemos perceber claramente que no decorrer das mudanças de estratégias utilizadas pela área de

recursos humanos, desde a divisão do trabalho à gestão flexibilizada buscou-se sempre adequar-se as neces-

sidades de atingir objetivos organizacionais com as melhores estratégias de recursos humanos utilizadas.

MULTIDIMENSÕES HUMANAS E SUAS INTER-

RELAÇÕES

Percepções da multidimensionalidade do ser humano

Durante os últimos anos a humanidade destacou-se por grandes invenções tecnológicas e pesquisas

nos mais diversos campos da ciência. No entanto, esse foco no tecnicismo racional não impediu que experi-

ências humanas nos campos subjetivos colocassem em voga esses questionamentos no campo científico.

Esse movimento trouxe à tona a discussão da relevância e abrangência dos estudos sobre as dimen-

sões humanas, principalmente em relação à trindade corpo, mente, espírito e seus desdobramentos.

O ser humano é multidimensional; manifesta-se através de facetas mais visíveis ou me-

nos visíveis. A mais facilmente observável é a sua dimensão objetiva, que se manifesta através

do corpo físico-biológico. A menos observável e mais sutil é sua dimensão subjetiva. (BAR-

RETO, 2006,p. 27)

O ser humano atualmente questiona-se sobre sua existência e objetivos a serem atingidos. Questio-

namentos esses que ciência empírica evita discutir. Contudo, a ciência está serviço do ser humano, e como

ferramenta, deve estar predisposta intrinsecamente a realizar essa necessidade.

Explorar acerca da multidimensionalidade do ser humano implica então percebê-lo em sua inte-

gralidade, buscando relacionar os efeitos e transições possíveis entre o limiar das dimensões humanas,

descortinando a visão universal da realidade. Como afirma Wilber (2001, p. 13),

[...] a realidade é uma rica tapeçaria de níveis entrelaçados, abrangendo desde a ma-

téria, até o corpo, até a mente, até a alma, até o espírito. Cada um dos níveis mais elevados

„envolve‟ ou „abarca‟ dimensões menores como se fosse uma série de ninhos,

dentro de ninhos, dentro de ninhos do Ser.

O gerenciamento de pessoas e a criação de estratégias para melhor direcionar as ações do setor de

recursos humanos em uma organização devem estar relacionados diretamente a um aspecto extremamen-

te importante, que é perceber o homem em suas multidimensões e como essa inter-relação interfere no

cotidiano de um ambiente organizacional.

Compreender a óptica da multidimensionalidade do homem é visualizá-lo na sua dimensão crítica,

social, psicológica, biológica, interativa, moral, entre outras; atentando para a acuidade com que essas

dimensões incidem sobre a conduta do indivíduo na organização. Santos corrobora ao dizer que:

O ser humano, na condição de unidade fundamental, é a razão de existir de qualquer

organização e, por assim ser, se torna identidade, requisito primeiro para a sobrevivência des-


tas. Não considerá-lo na sua integralidade multidimensional talvez signifique não querer so- breviver, bem como considerá-lo menor talvez represente a adoção de uma postura suicida no

âmbito organizacional (SANTOS, 2005, p. 41).

Para tanto vamos compreender essas dimensões que compõem o ser humano, para assim relacio-

narmos sua influência no ambiente organizacional.

- Dimensão crítica: o ser humano no processo natural de crescimento e evolução questionou

do mundo à sua volta, criou, interviu no ambiente em que estava inserido, ou seja, sua per-

cepção crítica sempre foi aguçada para interpretar a realidade.

- Dimensão social: o homem é naturalmente um ser social que interage e convive com outros

seres humanos e o ambiente que o rodeia, para esse processo é necessário a interação social.

- Dimensão biológica: é percepção do homem relativa à sua constituição biológica, a todas as

reações que envolvem o processo de manter à máquina “corpo” ativa.

- Dimensão interativa: aspecto muito interessante, visto que, o homem interage, busca sempre

descobrir e redescobrir experiências relativas, conhecer novas pessoas, relacionar-se.

Dimensão

Biológica

Dimensão

Social

Dimensão

Interativa

Dimensão

Crítica


Então, o que acha dessa interação entre as dimensões humanas e suas conseqüências nas

relações do ambiente organizacional?

Vale ressaltar que área de gestão de pessoas, nas novas formas de trabalho estabelecidas atualmen-

te, deve construir suas estratégias sob a ótica da percepção das multidimensões dos seres humanos que

compõem a organização e como isso influencia os objetivos organizacionais.

É interessante relacionar a abordagem das multidimensões humanas com a teoria dos três níveis

de motivação apresentados por Chiavenato (2004), sendo eles: necessidades fisiológicas, psicológicas

de auto-realização.

Nesse aspecto podemos relacionar as necessidades fisiológicas que são afeitas à satisfação de ne-

cessidades primárias, como: alimentação, sono, atividade física, entre outras está diretamente ligada à

dimensão biológica do ser humano.

Analisando as necessidades psicológicas, que estão relacionadas às necessidades de segurança, sen-

so de pertencimento e auto-realizalção está ligada às dimensões crítica e social do ser humano, abordando

o relacionamento ser humano – ser humano, ser humano – sociedade e ser humano – ambiente.

ADMINISTRAÇÃO 11

FT

E a necessidade de auto-realização tem ligação com a dimensão interativa do ser humano, visto que,

este sempre está em busca de transformar a realidade á sua volta como forma de promover conforto, e

também, reconhecimento das pessoas á sua volta.

COMUNICAÇÃO: CONCEITOS E TIPOS

A comunicação é um fator crítico no ambiente organizacional, e por esse motivo deve ser estru-

turado de forma que contribua para o desenvolvimento da organização. Observando o papel estratégico

da área de gestão de pessoas em uma organização, esta deve construir um plano de comunicação claro e

eficiente focando a transparência das ações organizacionais.

O homem naturalmente em seu processo evolutivo buscou formas de estabelecer mecanismos de

comunicação, visto que, por características específicas desenvolveu a linguagem, o que propiciou o de-

senvolvimento social.

Sendo assim, o comunicar-se é fator crítico e indispensável em um ambiente organizacional, am-

biente este que necessita constantemente de pessoas interagindo para atingir objetivos. A comunicação

eficaz e efetiva contribui sobremaneira para o clima organizacional contribua para a realização dos inte-

resses individuais e organizacionais.

Para Matos (2006: 17),


Saber ouvir é o fator mais importante para o sucesso na comunicação e, ao mesmo tempo, um dos aspectos mais negligenciados no seu processo. De modo geral, pessoas e empresas se ocupam mais em

“falar”, em determinar seus conceitos e preceitos, expressar suas opiniões e ditar regras, do que ouvir e

estabelecer uma dinâmica de diálogo, que consiste em duas lógicas que interagem no fluxo de compreen-

são mútua, da construção do entendimento e da consolidação do relacionamento.

É interessante percebemos que os maiores problemas de comunicação em uma organização estão

relacionados à: ausência de definição de plano de comunicação, definição de estratégia de comunicação

interna e externa, e principalmente abertura aos colaboradores para exporem suam opinião sobre aspec-

tos organizacionais.

Para Chiavenato (2000), comunicação significa a troca de informações entre indivíduos tornando comum

uma mensagem. Assim, destacaremos então os aspectos constituintes do processo de comunicar-se, que são:

- Emissor: indivíduo responsável pela emissão da mensagem.

- Destinatário: aquele que vai receber uma mensagem.

- Mensagem: o que será transmitido.

- Canal de comunicação: o meio escolhido no qual a mensagem será transmitida.

- Código: o sistema de símbolos que irá representar a mensagem.

- Contexto: a conjuntura que envolve a transmissão da mensagem.

Esses são os componentes básicos de um procedimento de comunicação, cabe ressaltar, que o

motivo de maiores divergências no ambiente organizacional está ligado a outro componente da comu-

nicação – que é o ruído – qual interferência que dificulte a compreensão da mensagem de acordo com o

que o emissor gostaria de transmitir.

Por isso, é extremamente importante destacar a comunicação organizacional como componente

estratégico; padronizar esse processo e estabelecer mecanismos claros que contribuem sobremaneira para

a transparência das atividades organizacionais.

CURIOSIDADE

Segundo pesquisa realizada pela Havard Business Review nos Estados Unidos indicou que

o indivíduo despende seu tempo no trabalho da seguinte forma: 45% para escutar, 30% para falar,

16% para ler e 9% para escrever, sendo que dos 45% de escuta , apenas 25% está afeita à sua real

capacidade de ouvir (MATOS, 2006).

E falar sobre comunicação estratégica na organização é relacionar como a informação é apresenta-

da, tratada e divulgada para os clientes internos e externos. Como corrobora Marchiori (2008, p.28),

As organizações devem preocupar-se com o monitoramento das informações e a aber-

tura do diálogo com seus diferentes grupos de interesse, entendendo que seu comportamento

deve ir muito além do repasse de informações. É preciso atuar no sentido não apenas de sele-

cionar informações que façam parte do contexto vivenciado pela empresa e que tenham senti-

do para os públicos, mas olhar para a comunicação como possibilidade de (re)construção.

Então a informação deve ser disponibilizada, principalmente pela área de gestão de pessoas como

componente que colabore para a disseminação dos objetivos organizacionais e definir como essa informa-

ção será divulgada também se torna diferencial estratégico. E para observarmos como a comunicação orga-

nizacional pode adotar perspectivas diferenciadas é importante distinguir a organização formal e informal.

ADMINISTRAÇÃO 13

FT

- Organização formal: é delineada pelas normas, procedimentos e padrões organizacionais,

definindo as pessoas que irão compartilhar a execução de determinada tarefa, por exemplo.

Como corrobora Banov (2009, p. 81), “são grupos impostos e formados pela organização,

[...] o controle se dá por meio de recompensas e punições.”

- Organização informal: é construída por interesses em comum compartilhado por pesso-

as que se relacionam espontaneamente no ambiente organizacional. De acordo com (ibid.,

p.81), “são grupos formados naturalmente, espontaneamente, caracterizados pela informali-

dade, pela expressão de sentimentos.”

Delinear como as relações no ambiente de trabalho estão sendo estabelecidas – caracterizadas mais

por relações formais ou informais – tem influência direta sobre qual forma de comunicação deverá ser ado-

tado, visto que, para cada um desses grupos deve ser definida uma estratégia específica de comunicação.

FEEDBACK

Falar em comunicação é também apresentar o conceito de feedback que contribui para que fluxo da

informação seja completo, ou seja, o feedback se caracteriza exatamente pelo retorno do receptor sobre

a compreensão da mensagem recebida - “uma mensagem recebida, mas não compreendida, é o mesmo

que falar para o vazio” (MATOS, 2006, p. 22).

Como afirma (Willians, 2005, p.19) apud Flores (2009, p.04),

Feedback é importante para todos nós. É a base de todas as relações interpessoais. É o

que determina como as pessoas pensam, como se sentem, como reagem aos outros e, em gran-

de parte, é o que determina como as pessoas encaram suas responsabilidades no dia-a-dia.

O uso do feedback como ferramenta estratégica pela área de gestão de pessoas facilita o relacio-

namento interpessoal dos colaboradores, fazendo com que estes se sintam valorizados e percebidos pela

organização a qual pertencem.

O feedback pode ser realizado de algumas formas:

- Feedback positivo: é o feedback que ressalta e enaltece as atitudes positivas realizadas pelos

colaboradores, e quando as conseqüências de certa atividade não foi positiva, o feedback bus-

ca realçar os pontos positivos da ação e incentiva a tentativa de obter sucesso na próxima.

- Feedback negativo: é o feedback que foca apenas os pontos e conseqüências negativas da

ação, muitas vezes desmotivando os envolvidos no processo.


Ainda segundo (Willians, 2005, p.52) apud Flores (2009, p.06) ainda existem os feedback corretivo, insignificante e o ofensivo.

Corretivo: tem por objetivo modificar um comportamento. Quando uma pessoa não

está agindo adequadamente [...]. Insignificante: é um feedback vago ou genérico a ponto de

confundir [...] o seu propósito [...].Ofensivo: este tipo de feedback não orienta, não permite a

aprendizagem e pelo erro e não motiva.

É muito importante que gestor de pessoas tenha o feeling para definir qual o feedback mais ade-

quado à situação e à pessoal ao qual se refere.

A forma como a organização se comunica com seus colaboradores internos, consequentemente,

será a forma como seus colaboradores internos se comunicarão com os clientes. É a imagem da organi-

zação que está em risco em virtude de programa de comunicação ineficaz.

TEORIAS E ABORDAGENS HUMANÍSTICAS

AS PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DAS TEORIAS E ABORDAGEM HUMANÍSTI-

CAS NAS ORGANIZAÇÕES

Analisar como o componente estratégico na administração de recursos humanos está sendo cada

vez mais valorizado no ambiente organizacional pós-moderno pressupõe percebermos e relacionarmos

as principais contribuições das teorias humanísticas para esse processo. Sendo assim, vamos explanar

sobre essas teorias e relacionar suas principais contribuições para essa nova visão do ser humanos no

ambiente organizacional.

Para visualizarmos essas mudanças que ocorreram no ambiente organizacional, analise o quadro abaixo:

QUADRO 1 – DIFERENÇAS BÁSICAS ENTRE MODERNIDADE E PÓS-

MODERNIDADE

Modernidade

Pós-modernidade

Missão, objetivos, estratégias e funções principais Especialização Difusão

Alinhamento Funcional Burocracia

Hierarquia

Democracia

Mercado

Coordenação e controle Em organizações

Disempowerment Empowerment

Em volta das organizações

Laissez faire Industry policy

Descentralização e papel dos relacionamentos Extra organizacional

Intra organizacional

ADMINISTRAÇÃO 15

FT

Habilidade formada Inflexibilidade Flexibilidade

Planejamento e comunicação Técnicas curto prazo Técnicas longo prazo

Relação com desempenho e recompensa Individualidade Coletividade

Liderança Desconfiança Confiança

Fonte: Adaptado de McAuley; Duberley; e Johnson (2007, p. 230) baseando-se em Clegg apud Marchiori (2008, p. 41)

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

A teoria das Relações Humanas é o início da mudança de olhar dos gestores organizacionais para

com seus colaboradores. Após impor durante longo tempo as formas tradicionais de trabalho impostas

pela era clássica e o neoclássica da divisão racional do trabalho, dos estudos dos tempos e movimentos –

em que os seres humanos eram visto como meras peças no processo produtivo.

Como corrobora Chiavenato (2004, p.80),

A abordagem humanística trouxe uma revolução conceitual na Teoria Administrativa:

a ênfase antes colocada na tarefa (pela Administração Científica) e na estrutura organizacional

(pela Teoria Clássica) cede espaço para a ênfase nas pessoas que participam das organizações.

As mudanças no ambiente externo, a dinamicidade do mercado e a necessidade de acompanhar essas

tendências pelas organizações perpassam pelos seres humanos, que são peças-chaves na organização.

Foi necessária uma mudança de percepção do papel do ser humano na organização e como contri-

buir para que esse profissional sinta-se parte do “mundo organizacional”.

O embasamento necessário para surgimento da Teoria das Relações Humanas (CHIAVENATO,

2004) seriam: a necessidade de humanizar e democratizar a administração; o desenvolvimento das ciên-

cias humanas, As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e Kurt Lewin; e as conclusões das expe-

riências de Hawthorne.

Curiosidade

Kurt Lewin foi o fundador da Psicologia Social, atuou como Professor da Universidade de

Cornell e de Iowa. A Psicologia Social surgiu para fazer uma ponte entre os fundamentos da Psi-

cologia e as Ciências Sociais.

Vale destacar principalmente como a experiência de Hawthorne contribuiu para a adoção de estra-

tégias diferenciadas na relação estabelecida entre: organização – colaboradores.


As principais conclusões que essa experiência que foi aplicada na fábrica de Hawthorne entre 1927 e 1932, cujo principal objetivo era estabelecer a relação existente entre os níveis de iluminação e a eficiên-

cia dos operários, foram que: os níveis de produtividade variam de acordo com o nível de integração do

grupo; a percepção do comportamento social dos operários; o efeitos das recompensas e sanções sociais;

o processo de formação de grupos informais; a compreensão de como são estabelecidas as relações hu-

manas no ambiente de trabalho; como a definição do conteúdo do cargo influencia no desempenho da

função; e importância de ter atenção aos aspectos emocionais.

Esse foi principalmente o início da transformação do modelo estabelecido da área de administra-

ção de recursos humanos, de mero departamento de pessoal para o departamento de gestão de pessoas;

adicionando assim, a concepção de “gestão”, não bastando apenas prover colaboradores para as orga-

nizações, mas também, sendo necessário gerir essas pessoas, atentos aos indicadores apresentados pela

experiência de Hawthorne.

TABELA 1 – COMPARAÇÃO ENTRE TEORIA CLÁSSICA E TEORIA DAS RELA-

ÇÕES HUMANAS

Teoeria Clássica Teoria das Relações Humanas

Trata a organização como máquina Trata a organização como grupos de pessoas

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas

Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia

Autoridade centralizada Delegação de autoridade

Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado

Especialização e competência técnica Confiança e abertura

Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações entre as pessoas

Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas

Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p.90)

Teoria Comportamental

No processo natural de evolução do pensamento e percepção do ser humano no ambiente orga-

nizacional, primeiramente ensejado pelos estudos da Teoria das Relações Humanas, a Teoria Comporta-

mental vem acrescentar novos conceitos sobre a administração de recursos humanos nas organizações.

A Teoria Comportamental também é conhecida como Teoria Behaviorista e vem propor mudança de

concepção sobre a imposição de formas de trabalho embasadas em prescrições, normas e procedimentos.

O foco da Teoria Comportamental é direcionar o olhar sobre o comportamento

individual, e consequentemente, a formação do comportamento organizacional. Nesse ponto, a essa

Teoria traz a corroboração da Teoria das Necessidades de Maslow com seus estudos sobre

Motivação para estudar como esse processo tem influências nos resultados organizacionais. Também

abordou a Teoria dos dois fatores de Herzberg.

Dessa forma, podemos perceber a mudança estratégica de visualizar o ser humano no ambiente

organizacional, visto que, buscou-se analisar com profundidade aspectos humanos e individuais e sua

influência na produtividade dos colaboradores.

ADMINISTRAÇÃO 17

FT

Gerindo pessoas estrategicamente

Na atualidade, com as contribuições das Teorias já estudadas e outras que surgem contribuindo

para expandir modelos de gestão cada vez mais voltados para pessoas.

Assim, falar em contemporaneidade na administração de recursos humanos é falar na gerência es-

tratégica de pessoas. Como gerir estrategicamente as pessoas no ambiente organizacional para estes como

indivíduos e a organização como um todos atinjam seus objetivos.

As estratégias utilizadas são:

- A implantação de programas de qualidade de vida, visando proporcionar ao colaborador um

ambiente saudável para o desenvolvimento de suas atividades.

- A remuneração com participação nos lucros, que é uma forma de motivar seus colaboradores

a atingirem resultados, visto que, estes também irão ser revertidos para eles.

- A flexibilidade nos horários de trabalhos, principalmente as empresas que trabalham

com pesquisa e desenvolvimento, já que, pressupõe o trabalho no campo da criatividade.

- A atenção à higiene e segurança no trabalho com a implantação de programa de adequação ergo-

nômica do ambiente de trabalho, proporcionando mais conforto e segurança ao colaborador.

Essas e outras estratégias utilizadas pelas organizações atualmente visa proporcionar a junção entre a

satisfação do colaborador e o alcance dos objetivos organizacionais – gestão estratégica de recursos humanos.

Atividades

Complementares

1. Fale sobre o processo evolutivo do ser humano nas organizações.

2. Qual a importância de conceber as multidimensões humanas para uma eficaz admi-

nistração de recursos humanos?

3. Qual o papel da comunicação na gestão estratégica de pessoas nas organizações?


4. Qual seria função do feedback para os colaboradores no cotidiano da gestão de suas

atividades?

5. Comente sobre as contribuições da Teoria das Relações Humanas e a Teoria Com-

portamental para uma gestão estratégica de recursos humanos?

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

A CONCEPÇÃO DE ESTRATÉGIA: O

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DO RH

O primeiro ponto para a introdução de uma gestão estratégica nas organizações é conceber o que

estratégia e suas contribuições para um modelo de gestão.

Quando refletimos sobre estratégia imaginamos a definição de etapas que são definidas para atingir

algum objetivo. Mas, não basta só definir bem as etapas, é importante também executá-las com eficiência

e eficácia – muito mais importante que fazer as coisas bem é realizar as coisas certas (Peter Drucker, 1994).

Ou seja, é um passo muito importante definir as estratégias (etapas) para alcançar determinado

objetivo, mas o foco deve ser também executar cada etapa dessa estratégia, com efeito.

Segundo Oliveira (2004, p.08),

A palavra estratégia significa literalmente “a arte do general”, derivada do grego strate-

gos, que significa “chefe do exército” e, durante séculos, foi utilizada pelos militares significan-

do o caminho a ser dado a guerra, visando a vitória militar.

ADMINISTRAÇÃO 19

FT

Dessa forma, podemos conceber com clareza o surgimento da estratégia organizacional e impor-

tância de ela ser executada com destreza.

CURIOSIDADE

É interessante notar que diversas teorias aplicadas à administração de empresas surgiram de

estratégicas utilizadas na gestão militar em guerras.

Para apresentar a definição de estratégia por alguns autores:

- Para Drucker (1994) apud Oliveira (2004, p. 09), “é uma perspectiva, uma maneira como a

empresa responde às seguintes perguntas: O que é nossa empresa? Qual é a missão? O que

ela deveria ser?”.

- Para Chandler (1962) apud Oliveira (2004, p. 09), “é algo a vir, serve para determinar os obje-

tivos a longo prazo, prepara a organização para a ação, a adotar políticas.”

- Para Ansoff (1990) apud Oliveira (2004, p. 09), “é o fio condutor entre o passado e o presente”.

- Para Quin (1986) apud Oliveira (2004, p. 09), “é um padrão ou plano que integra, de forma

coesa, os principais objetivos, políticas e ações de uma organização.

Como vimos nas definições de estratégia apresentadas, deve-se focar políticas, ações que norteiem

as atividades que organização realiza para alcançar sucesso organizacional.

PESSOAS

ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

ORGANIZAÇÃO


Relacionando com a estratégia de recursos humanos, podemos definir como: as ações, políticas, pla-

no de ação que proporcionará a gestão eficiente e eficaz de seres humanos no ambiente organizacional.

De acordo com Mascarenhas (2008, p.11), o planejamento estratégico de recursos humanos deve

adquirir três perspectivas:


A busca do alinhamento das características executivas e das práticas de gestão de pessoas às estraté- gias empresariais [...]; a previsão de demandas relacionadas às forças de trabalho, dadas certas orientações

estratégicas, situações organizacionais e condições ambientais [...]; e inserção do modelo de gestão de

pessoas aos esforços de alinhamento entre estratégia e estrutura organizacional.

Ou seja, posicionar estrategicamente um planejamento de administração de recursos humanos im-

plica atender aos seguintes pontos:

- A organização tem ciência do perfil e da demanda de colaboradores necessários para atingir

seu objetivo estratégico?

- A força de trabalho disponível atende as necessidades organizacionais ou precisa de capacita-

ção e adequação de competências, habilidades e atitudes?

- O modelo de gestão da organização está de acordo com o plano estratégico definido para

alcançar o objetivo estratégico organizacional?

Estes são três questionamentos básicos quando falamos sobre estratégia de recursos humanos, pois

aborda pontos-chaves: pessoas, perfil da força de trabalho e modelo de gestão.

CURIOSIDADE

Você sabe a definição de objetivo estratégico? Vamos ver... Objetivo estratégico “define pre-

cisamente a meta pretendida de modo que cada gerente possa elaborar detalhados planos de traba-

lho para garantir o cumprimento da meta.” (Organização Internacional do Trabalho, 2008, p. 35)

Sendo assim, a área de administração de recursos humanos deve compartilhar todo o processo de

planejamento estratégico organizacional, para que as estratégias adotadas na gestão estratégica de recur-

sos humanos estejam alinhadas à missão e visão da organização.

A estratégia definida terá impacto direto nos resultados obtidos. Para que possamos compreender

esse processo, vamos analisar a tabela a seguir.

TABELA 2 – COMPORTAMENTO PARA ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

DISTINTAS

Comportamento repetitivo, previsível

Versus comportamento inovador, criativo

Comportamento focado no curto prazo Versus comportamento focado no longo prazo

Comportamento cooperativo,

interdependente

Versus comportamento independente,

autônomo

Comportamento com pouca ênfase na

qualidade

Versus comportamento com muita ênfase na

qualidade

Comportamento com ênfase na quantidade Versus comportamento com pouca ênfase

na quantidade

Fonte: Adaptado de Mascarenhas (2008, p.12)

Como podemos perceber na tabela acima o comportamento assumido tem influência direta efeitos

ADMINISTRAÇÃO 21

FT

alcançados. Uma organização deve definir com clareza seus objetivos estratégicos para que área de admi-

nistração de recursos humanos acompanhe o alinhamento estratégico traçado.

E para que a área de gestão estratégica de pessoas defina com clareza seus objetivos, deve estar

atenta ao seguinte aspecto – para que um objetivo estratégico seja bem delineado é preciso que ele seja:

- Específico: que os objetivos especifiquem os resultados que desejam alcançar.

- Mensuráveis: que seja possível medir o nível de cumprimento do objetivo estabelecido.

- Alcançáveis: que o objetivo seja possível e atingível.

- Realista: será possível atingir os objetivos com os recursos disponíveis?

- Associados ao Tempo: definir claramente quando deve ser alcançado os objetivos fixados.

Seguindo essas etapas, a área de administração de recursos humanos conseguirá tranquilamente defi-

nir as melhores estratégias de gestão de pessoas para o desenvolvimento das atividades organizacionais.

A depender dos encaminhamentos definidos pela gestão estratégica de recursos humanos e com os

resultados obtidos, diversos cenários podem ser apresentados, e diante disso a área de recursos humano

pode adotar „rituais‟ de adequação dos colaboradores a filosofia estratégica da organização.

TABELA 3 – TIPOS MAIS FREQUENTES DE RITUAIS NAS ORGANIZAÇÓES

Rituais de Iniciação Têm seu foco na doutrinação de funcionários

novos ou recém promovidos.

Rituais de reconhecimento Têm seu foco no reconhecimento daqueles que

apresentaram bom desempenho, contribuindo ao

sucesso do grupo.

Rituais de degradação Têm seu foco na difamação ou remoção daqueles

que apresentaram desempenho ruim.

Rituais de renovação Têm seu foco no reforço de laços sociais ou

chamar a atenção da coletividade a uma

questão específica.

Rituais de integração Têm seu foco na solidificação de laços pessoais entre

os participantes que, muitas vezes, pertencem a

níveis de status sociais diferentes.

Rituais de redução de conflitos Têm seu foco na reconstituição de laços sociais

por ocasião de momentos estressantes que

possam ter abalado relacionamentos.

Fonte: Adaptado de Mascarenhas (2008,p.23)

Sendo assim, a depender da adequação necessária ao realinhamento de determinada estratégica,

podem ser utilizado alguns desses rituais. Cada ritual tem o propósito de contribuir para retificar possíveis

desvios de comportamento dos colaboradores.


É importante que, na adoção de qualquer um dos perfis citados, a área de recursos humanos escla- reça a importância da aplicação desse ritual, o porque dele está sendo aplicado e com que objetivo. Tudo

isso contribuirá para que o colaborador tenha noção da seriedade com que é realizada a gestão estratégica

de recursos humanos e seu acompanhamento.

Assim a área de recursos humanos pode adotar determinadas estratégias operacionais.

TABELA 4 – ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS DE GESTÃO DE PESSOAS

Administração do desempenho Com base em que premissas a organização

valorizará o desempenho?

Remuneração Como a organização definirá e administrará os

critérios dos sistemas de remuneração?

Relações com funcionários Quais os papéis na gestão de pessoas? Como serão os

princípios nas relações com sindicatos? Que formatos

e conteúdos de contrato de trabalho promoveremos?

Treinamento e desenvolvimento Qual a relevância desses processos para

nossa organização?

Recrutamento e seleção Quais são os princípios e os objetivos que devem ser

perseguidos com esses processos?

Comunicação com funcionários Qual ênfase gostaríamos de dar à transmissão e

internalização de valores corporativos?

Gestão da cultura e da mudança Em quais abordagens da mudança

organizacional acreditamos?

Fonte: Adaptado de Mascarenhas (2008, p.41)

Dessa forma, unindo a definição do ritual ideal à o nível organizacional e a estratégia operacional

aplicada, podemos assim, alinhar a estratégia organizacional e de recursos humanos focando no aspectos

organizacionais de competitividade e lucratividade.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: CONCEITOS

E ABORDAGENS

Abordamos os aspectos relacionados a formação e posicionamento estratégico de recursos huma-

nos no ambiente organizacional, em como devemos delinear as ações e atividades que área de recursos

humanos para a promoção de uma organização competitiva.

Quando falamos em aprendizagem organizacional, primeiramente é importante conceituar o que é

aprendizado. Segundo o Dicionário Aurélio (2000, p.54), aprendizado é “o ato ou efeito de aprender” e

aprender é “tomar conhecimento de; tornar-se apto ou capaz de alguma coisa”.

ADMINISTRAÇÃO 23

FT

A organização no dia-a-dia de atividades constrói naturalmente constrói conhecimento, fruto do

aprendizado adquirido com os acertos e erros na execução de tarefas. No entanto, sabemos que uma

organização deve minimizar ao máximo o índice de erros, visto que, um erro, diante da competitividade

voraz do mercado pode ocasionar danos seríssimos à organização.

O primeiro passo para que uma organização estabeleça a cultura do aprendizado é preciso quebrar

paradigmas, abrir-se a ouvir seus colaboradores e aprender com exemplos que o mercado demonstra.

Segundo Naddeo (2008, p.11) “paradigma (do grego Parádeigma) significa modelo. É

um padrão, um conjunto de valores, uma teoria, que serve, por um determinado período de tempo,

como embasamento para justificar uma série de eventos.”

Uma organização que pretende adotar a postura de aprender continuamente com suas atividades

visando melhorar continuamente seus métodos, técnicas e relacionamentos no ambiente de trabalho,

deve analisar seus paradigmas, e sendo necessário, rompê-los.

E como definir o paradigma no qual a organização está inserida. Perpassamos pelos paradigmas

cartesiano e estamos agora diante do chamado “novo paradigma”.

- Paradigma cartesiano: originado pelas idéias de René Descartes definia que todo pensamento

deveria ser estruturado de forma ordenada por meio de análise, verificação e enumeração de

parâmetros estabelecidos. Dessa forma, todos os eventos deveriam ser analisados minuciosa-

mente analisando sua veracidade e sua possibilidade de justificativa.

CURIOSIDADE

René Descartes (1596-1650) foi filósofo, físico e matemático francês, sendo

reconhecido principalmente por seus estudos realizados na área científica. Ficou conhecido o

fundado da “filosofia moderna” e também, “o pai da matemática moderna”. Alguns

pensadores afirma que inau- gurou o “racionalismo”.

Como corrobora Naddeo (2008, p. 13),

[...] podemos associar o paradigma cartesiano a uma linha de produção imaginária de

uma fábrica, na qual cada profissional entendesse apenas de uma parte do processo, cuidasse

somente dessa parte e não soubesse que, mesmo sendo importante, ela era apenas uma etapa

da linha, que na verdade era algo maior e muito mais complexo.


Ou seja, o paradigma cartesiano compartilha de todos os princípios partilhados na Administração Científica e Clássica da Administração. No entanto, já percebemos que paradigma foi alterado em virtude

das transformações de mercado e dos estudos de diversos teóricos.

O chamado “novo paradigma” abarca a idéia de que numa organização deve haver profissionais

especialistas, mas que tenham visão e dimensão da importância que sua atividade tem para a constituição

do todo. Assim, o colaborador começa ter noção das responsabilidades que tem na organização e sente

pertencente ao processo de crescimento e competitividade desta.

QUADRO 2 - PARADIGMA CARTERSIANO X NOVO PARADIGMA

PARADIGMA CARTESIANO

NOVO PARADIGMA

Lógica linear: uma causa – um efeito Não linear: diversas causas – diversos efeitos

Fragmentação: conhecimento de uma parte

do processo

Estrutura em rede: conhecimento de todo

o processo

Fonte: Adaptado de Naddeo (2008, p. 14)

APRENDER A APRENDER

As organizações necessitam apreender esse conceito do “aprender a aprender”, com os sucessos, e

também com os fracassos. E para que uma organização tenha noção do seu potencial, é interessante que

esta saiba o reconhecer seus pontos fracos e fortes.

Uma ferramenta que contribui sobremaneira para que a organização dimensione os pontos que

precisam reforçar e pontos que necessita enaltecer, é análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas,

Ameaças), muito utilizada na elaboração do planejamento estratégico organizacional. A análise FOFA

aborda a diferenciação entre fatores internos e externos que influenciam a organização.

QUADRO 3 – ANÁLISE FOFA

ANÁLISE INTERNA

ANÁLISE EXTERNA

FORÇAS OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS AMEAÇAS

Fonte: Elaborado pela autora

Aprender é conseqüência da análise constante das relações intra-organizacional e extra-organziacional,

relacionando seus efeitos no relacionamento interpessoal, na execução das atividades e nos resultados orga-

nizacionais. E principalmente no tange à responsabilidade da gestão estratégica, é fazer com que seu colabo-

rador – “reconhecer seus limites e assumir, para si, a responsabilidade por ultrapassá-los. Identificar a maior

lacuna existente na sua formação para melhor realizar seu trabalho e buscar supri-la.” (Naddeo, 2008, p. 18)

E para que a organização interaja como esse processo de aprendizagem contínua é importante que

esta busque adaptar-se as mudanças. As organizações no século XXI vivem num ambiente de constante

mudanças e interações, aprender com essas variáveis é fator diferencial – “antecipar-se às mudanças sig-

nifica ter visão estratégica” (Naddeo, 2008, p. 64).

ADMINISTRAÇÃO 25

FT

Quando falamos sobre aprendizagem organizacional, é interessante diferenciarmos dois processos

que ocorrem concomitantemente, que são: a aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional.

- A aprendizagem individual é afeita aos métodos realizados pelo ser humanos para adquirir

novos conhecimentos e desenvolver competências. “Nesse ponto, destacamos aspectos rela-

cionados à memorização, desenvolvimento cognitivo, e também à inteligência emocional.”

CURIOSIDADE

Inteligência Emocional é um conceito disseminado pela Psicologia que relaciona e expõe a ca-

pacidade do ser humano de reconhecer seus próprios sentimentos, limites e também os das pessoas

com as quais se relaciona, proporcionando maior facilidade no relacionamento intra e interpessoal.

Quando abordamos a aprendizagem organizacional estamos relacionando o aprendizado individu-

al reunido na coletividade – organização. Sendo assim, como contribui Naddeo (2008, p. 74),

Como uma organização é constituída por muitos cérebros humanos, isto é, por muitas pessoas di-

ferentes entre si, ela pode perfeitamente aproveitar a riqueza dessa diversidade para construir a realidade

que deseja, transformando as informações recebidas e transmitidas por seus funcionários em conheci-

mento capaz de alterar o cenário em que se encontra.

A área de recursos humanos deve contribuir para desenvolver a abordagem da aprendizagem contí-

nua, processo diretamente ligado à implantação de uma cultura organizacional que favoreça esse aspecto.

Sendo assim, é importante estar atenta aos seguintes aspectos:

- Estar aberto às mudanças;

- Trabalhar com inovação e criatividade;

- Organizar as idéias;

- Promover ambiente flexível;

- Acompanhar as tendências de mercado.

SOCIOLOGIA DO TRABALHO

A organização é um ambiente de interação e relacionamento entre as pessoas que a compõe. São

relações sociais estabelecidas no dia-a-dia das organizações.

Para Castro (2009: 28),

O fenômeno social é produto da interação que se concretiza numa configuração – am-

biente físico, complexo cultural, momento histórico –, alicerçando em valores e padrões, ob-

jetivando uma finalidade psicossocial, econômica, políticas, cultural, conectada com os papéis

sociais dos participantes, tendo em vista não só a estabilidade estrutural, mas também as con-

tínuas transformações e respectivos fatores.

Para que possamos fazer a análise da interação social existente no ambiente organizacional é inte-

ressante identificarmos os fatores que compõem o complexo interativo de uma organização.


QUADRO 4 – FATORES DE IDENTIFICAÇÃO

FATORES

IDENTIFICAÇÃO

Quem? Seres humanos.

O que? Relações do trabalho; administração,

produção, controle, execução, profissão,

grupos, associações.

Onde? Organizações – empresa.

Quando? História/hoje: dimensão temporal.

Por quê? Porque das relações do trabalho na empresa

advém as condições para sobrevivência,

bem-estar, atendimento e promoção da

demanda de produtos, lucro, crescimento

e expansão da empresa.

Como? Com estrutura e organização.

Com que meios? Com recursos humanos, instrumentais,

financeiros, materiais, técnicos, voltados para

todas as fases da produção, visando atender

ao consumo e promovê-lo.

Fonte: Adaptado de Castro (2009, p. 30)

Na análise sociológica do ambiente organização é importante delinear claramente estes fatores de

identificação, pois, estes proporcionam o acompanhamento das relações estabelecidas desde a dimensão

individual à dimensão organizacional.

O ser humano além de estabelecer relações interpessoais no ambiente organizacional, traz consigo

também, o histórico de relações estabelecidas nos diversos níveis de interação que faz durante a vida;

as relações construídas na escola, na família, na sociedade, e assim, desempenha papéis diferenciados a

depender do tipo de relação que esteja estabelecendo.

São assim estabelecidos contatos sociais que variam apenas de ambiente e posicionamento que o

ser humano adota, a depender das necessidades.

QUADRO 5 – CONTATOS SOCIAIS

TIPO

REALIZAÇÃO

Direto Sem intermediário, face a face

Indireto Com intermediário

Primário Com envolvimento total

Secundário Com envolvimento parcial

ADMINISTRAÇÃO 27

FT

Categórico Por meio de estereótipos

Simpático Confirma ou rejeita o estereótipo

Fonte: Adaptado de Castro (2009, p. 40)

Esse processo de contato social também acontece especificamente no ambiente organizacional e

pode ocorrer nas diversas formas anteriormente apresentadas. No entanto, cabe a gestão estratégica de

recursos humanos, buscar formas de que esse contato seja estabelecido da melhor maneira possível no

ambiente organizacional.

Normalmente nas organizações os contatos são estabelecidos de forma direta – face a face – e

nesse aspecto temos que perceber os efeitos positivos e negativos dessa interação. A depender da organi-

zação e do modelo de gestão, o contato direto pode ser prejudicial à formação da imagem organizacional

para um novo colaborador.

Sendo assim, cabe a área de recursos humanos buscar alternativas e ensejar o primeiro contato organi-

zacional seja estabelecido de forma indireta. Comumente, algumas organizações criaram o Programa de Boas-

vindas – em que o novo colaborador é recepcionado por outro colaborador que lhe apresenta a organização.

Dessa forma são estabelecidos processos sociais no ambiente organizacional, que a depender da

forma como é direcionado pode favorecer ou prejudicar as novas relações a serem construídas.

QUADRO 6 – PROCESSOS SOCIAIS

TIPO REALIZAÇÃO

Cooperação Aproxima os indivíduos na ação conjunta ou

no parcelamento de tarefas, visando ao

objetivo proposto.

Competição Luta inconsciente e contínua contra oponente

não individualizado, objetivando bens

ecológicos e econômicos.

Conflito Luta consciente e intermitente pela

conquista de status.

Acomodação Solução provisória do conflito.

Assimilação Solução definitiva do conflito.

Fonte: Adaptado de Castro (2009, p.41)

Assim, podemos perceber com o primeiro social estabelecido na organização pode desenca-

dear processos sociais diferenciados. A área de recursos humanos deve sempre promover processos

sociais de cooperação – que busca incentivar os indivíduos a desenvolverem atividades em grupo

-, mas, sabemos que em determinado momentos o incentivo ao processo social de competição, no

entanto, atendendo ao aspecto de que ele deve ser „consciente”, ou seja, promover a competitividade

saudável entre os colaboradores.


Nas organizações são estabelecidas as chamadas relações sociais organizadas (Castro, 2009:41), “as relações sociais organizadas possuem finalidade(s) definida(s), uma vez que caracterizam grupos social

constituído para atingi-la(s). As relações sociais estabelecidas nas organizações são estabelecidas focando

o desenvolvimento das atividades organizacionais.

CURIOSIDADE

Organização é o conjunto das relações entre os membros de um grupo – e entre grupos –

conformado com uma estrutura. O grupo organizado compreende valores, padrões, modelos e

normas que embasam o comportamento de seus membros. CASTRO, 2009: 49)

Assim, Chiavenato (2008) sugere um programa de socialização do colaborador visando receber o

novo colaborador e apresentá-lo a organização da qual fará parte.

QUADRO 7 – OS PRINCIPAIS ITENS DE UM PROGRAMA DE SOCIALIZAÇÃO

ASSUNTOS ORGANIZACIONAIS

1. A missão e os objetivos globais da organização

2. As políticas e diretrizes da organização

3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais

4. Produtos e serviços oferecidos pela organização

5. Regras e procedimentos internos

6. Procedimentos de segurança no trabalho

7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

BENEFÍCIOS OFERECIDOS

1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições

2. Dias de pagamento e de atendimento salariais

ADMINISTRAÇÃO 29

FT

3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização

RELACIONAMENTO

1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho

DEVERES DO NOVO PARTICIPANTE

1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário

2. Visão geral do cargo

3. Tarefas

4. Objetivos do cargo

5. Metas e resultados a alcançar

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008:187)

Trabalho e Lazer

Quando abordamos as relações sociais estabelecidas nas organizações, vale ressaltar uma tendência

pós-moderna que é também a relação trabalho e lazer. Como já falamos, na atualidade outros aspectos

estão sendo considerados pela gestão estratégica de recursos humanos, somado isso podemos citar o

lazer como um desses fatores.

A associação que fazemos ao trabalho é de: obrigação, esforço e desgaste físico, mental e emocio-

nal. A depender de como são estabelecidas as relações sociais de trabalho o tempo livre – o lazer – é mo-

mento ainda mais esperado pelo colaborador. Não é só um momento de relaxamento, mas sim, o ocasião

em que o colaborador imagina-se “livre” da organização.

QUADRO 8 – CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS

TRABALHO LAZER

Atividades nas quais o esforço é dirigido

para produção de bens e serviços

Descanso

Desenvolver-se em lugar determinado Diversão

Contar com tempo determinado para

execução

Participação em atividades sociais que

contribuem para o desenvolvimento cultural,

artístico, cívico, enfim, da personalidade Fonte: Adaptado de Castro (2009, p. 212)

Vale assim, ressaltar o destaque que essas funções sociais desempenham na vida do indivíduo, ca-

bendo a área de recursos humanos perceber a função social do trabalho e do lazer e como essa relação

influencia o desempenho do colaborador.


GOVERNANÇA CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Diante dos diversos temas que já abordamos até o momento, vale destacar que na gestão estratégica

de recursos humanos é importante que falemos sobre a governança corporativa; já que, a governança é

fator crítico nas organizações.

Segundo a Organização Internacional do Trabalho (2008, p 11),

[...] a boa governança reforça a capacidade das organizações de representar os interesses

dos seus membros, com credibilidade e eficácia, e impacta positivamente sua capacidade de

crescer e desenvolver-se.”

Sendo assim, a governança se constitui em fator estratégico para que a organização desenvolva

suas atividades embasada em modelos de gestão que promovam a confiança tantos dos colaboradores

internos quanto dos clientes.

Segundo Nascimento, Bianchi e Terra (2007, p.08) apud Rocha (2009, p.04),

A governança corporativa é um conjunto de mecanismos que serve para monitorar, por

meio deste controle, a gestão e o desempenho das organizações; ou ainda, pode ser definida

como uma forma de esforço contínuo em alinhar os objetivos das alta administração aos interes-

ses dos acionistas ou proprietários, pela adoção de práticas mais eficazes de monitoramento.

A governança corporativa é uma ferramenta que visa contribuir para o acompanhamento da gestão

estratégica organizacional, ou seja, como já falamos, não é só importante definir as estratégias, mas tam-

bém, e principalmente, o monitoramento das ações organizacionais estabelecidas.

Nesse sentido, a governança corporativa pressupõe o envolvimento dos stakeholders, todos os

agentes envolvidos num processo produtivo organizacional, como forma de promover a interação e o

alcance dos objetivos conjuntos.

Almeida (2001) apud Rocha (2009, p.04) corrobora,

Tradicionalmente a governança corporativa se preocupou em resolver conflitos de inte-

resse entre administradores e acionistas. Entretanto, os conflitos de interesse ocorrem também

entre uma gama mais ampla de agentes, os stakeholders.[...] Assim, a governança corporativa

possui como desafio minimizar os potenciais conflitos de interesse entre agentes.

Assim, as organizações buscando implantar a governança corporativa pode seguir como estratégias

ADMINISTRAÇÃO 31

FT

para sua implantação a formação de conselhos e comitês de gestão. Essa formação contribui para que as

informações sejam disseminadas de forma mais igualitária e com transparência.

- Conselho: tem como função o aconselhamento nas decisões estratégicas da organização, fa-

zendo análise de desempenho organizacional, estabelecendo orientações para implantação de

novas linhas estratégicas e aprovando a entrada de novos membros.

- Comitês: uma organização pode determinar a formação de diversos comitês cada um com

foco determinado. Sua principal função é ajudar o conselho a cumprir suas responsabilida-

des, envolvendo o desenvolvimento de decisões políticas.

Essas duas estruturas são peças-chaves na construção de um modelo de governança corporativa

sólido e que atenda ao seu objetivo, que é a integração da cadeia produtiva de uma organização.

Universidade Corporativa

Com a importância do constante aprimoramento dos processos produtivos e consequentemente

dos colaboradores, algumas organizações já desenvolvem programas de treinamento e desenvolvimento,

visando manter seus colaboradores atualizados com as novas ferramentas que possibilitem a melhor exe-

cução de suas atividades.

Sabemos também, que a capacitação dos colaboradores de uma organização deve focar um pro-

cesso contínuo e planejado. Qual o objetivo estratégico da organização e nesse aspecto, analisar se os

colaboradores podem adotar essa postura – se estão preparados para tal.

A universidade corporativa é uma tendência mundial de desenvolvimento recursos humanos nas

organizações. É apenas uma resposta à mudanças intensas pelas quais passa o mercado contemporâneo.

Segundo Gouveia e Trigo (2004) definem a universidade corporativa,

Como sendo uma entidade dentro da organização encarregada de

proporcionar aos seus colaboradores as competências e entendimento que estes necessitam

para ajudar a orga- nização a atingir seus objetivos de negócio (a médio e longo prazo).

Podemos perceber a Universidade Corporativa como uma evolução de programa de treinamento

e capacitações desenvolvidos pelas organizações. Objetiva estabelecer uma forma mais uniformizada e

institucionalizada de conhecimentos, técnicas e habilidades para seus colaboradores.

Sendo assim, a universidade corporativa é uma unidade organizacional estrategicamente projetada

para integrar o desenvolvimento dos recursos humanos e alcance do seu desempenho de forma conjunta,

consequentemente, da própria organização.


EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Quando falamos em universidade corporativa, é importante também destacarmos o conceito de edu-

cação corporativa. Educação corporativa pressupõe a criação de um programa de educação continuada.

Segundo Mundin (2002:63) apud Silva (p.02) “a educação continuada consiste em um processo de aperfei-

çoamento e atualização dos conhecimentos, visando melhorar a capacitação técnica e cultural do profissional”.

Ainda de acordo com Mundin (2002:63) apud Silva (p.02),

O principal objetivo da educação corporativa é evitar que o profissional se desatualize

técnica, cultural e profissionalmente, e perca sua capacidade de exercer a profissão com com-

petência e eficiência, causando desprestígio á profissão, além do sentimento de incapacidade

profissional. A Educação Corporativa é, portanto, o conjunto de práticas educacionais

planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do funcionário, com a

finalidade de ajudá-lo a atuar mais efetiva e eficazmente na sua vida institucional.

Ou seja, a educação e a universidade corporativa visa construir um ambiente de interação buscan-

do incentivar a promoção à busca de novos conhecimentos, sempre promovendo o aprimoramento das

atividades organizacionais.

A fórmula deve ser:

UNIVERSIDADE CORPORATIVA

+

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

=

DESENVOLVIMENTO DO COLABORADOR

DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL

Figura 4: Elaborada pela autora

De acordo com Gouveia e Trigo (2004), a educação corporativa tem como principais caracterís-

ticas: ser pró-ativa, organizar-se de forma centralizada, dirigir-se a setores específicos, preocupa-se em

aprofundar formas de ação, e tem como metas a elaboração e democratização do conhecimento e estí-

mulo da aprendizagem organizacional.

Já a universidade corporativa, como afirma Gouveia e Trigo (2004), deve estar atenta aos seguintes

aspectos: integrar os objetivos de desenvolvimento da formação definidos às necessidades estratégicas da or-

ganização, envolver os colaboradores, líderes e gestores, considerar a formação dos colaboradores um proce-

dimento estratégico contínuo, e também, desenvolver alianças com outras instituições de Ensino Superior.

Pacheco (2005:104) destaca pontos importantes para a serem considerados na constituição de uma

Universidade Corporativa.

Ser estratégica; desenvolver a empregabilidade dos colaboradores; assegurar vantagem

competitiva por meio do desenvolvimento dos seus profissionais; ter uma organização e atua-

ção proativas; catalisar as ações; buscar o aprendizado organizacional; transformar-se em cen-

tro de resultados; propiciar a educação continuada; ter o papel de facilitador e multiplicados; e

dar sentido ás ações de capacitação e desenvolvimento.

Assim, a Universidade Corporativa desempenha papel chave em uma organização que preze pelo

ADMINISTRAÇÃO 33

FT

desenvolvimento de seus colaboradores, ressaltando que caracteristicamente as universidades corporati-

vas são dirigidas pela área de recursos humanos da organização.

QUADRO 9 – PRINCÍPIOS DE SUCESSO DE UM SISTEMA DE EDUCAÇÃO

CORPORATIVA

COMPETITIVIDADE - Valorizar a educação como forma de desenvolver o

capital intelectual dos colaboradores, transformando-se em fator de diferenciação da empresa

perante os concorrentes, ampliando, assim, sua capacidade de competir por meio do

desenvolvimento das competências críticas.

PERPETUIDADE - Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvi-

mento e realização do potencial existente em cada colaborador, mas também como um processo

de transmissão da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa.

CONECTIVIDADE - Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo cone-

xões e intensificando a comunicação e a interação. Ampliar a quantidade e a qualidade da rede de

relacionamentos com o público interno e externo.

DISPONIBILIDADE - Estruturar atividades e disponibilizar recursos educacionais de fácil

uso e acesso, propiciando condições favoráveis para que colaboradores se engajem na aprendiza-

gem a qualquer hora e em qualquer lugar.

CIDADANIA - Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa, formando agen-

tes sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de

construí-la e modificá-la, e de atuar pautados por postura ética e socialmente responsável.

PARCERIA - Entender que desenvolver continuamente as competências dos colaboradores

é uma tarefa complexa, exigindo que se estabeleçam parcerias internas (com líderes e gestores) e

externas (instituições de nível superior, por exemplo).

SUSTENTABILIDADE - Ser um centro gerador de resultados para a empresa, procurando

sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar fontes alternativas de recursos que

permitam um orçamento próprio e auto-sustentável.

Fonte: Adaptado de Eboli (2004) apud Mascarenhas (2008:216)

Esses princípios importantes quando a área de recursos humanos de uma organização propõe a

criação de uma Universidade Corporativa, abordando de forma clara para direção da empresa as estraté-

gias a serem adotadas para atendimento aos princípios propostos.

Atividades

Complementares

1. Qual a relação estabelecida entre estratégia organizacional e a gestão estratégica

de recursos humanos?


2. Comente sobre o paradigma cartesiano e o novo paradigma e suas contribuições para

a mudança de concepção de administração de recursos humanos nas organizações?

3. Qual a relação estabelecida entre o primeiro contato social na organização e suas

conseqüências no processos sociais?

4. Qual a importância da governança corporativa para uma gestão estratégica de recur-

sos humanos transparente?

5. Qual a relevância da universidade corporativa como promotora do desenvolvimento

de colaboradores?

ADMINISTRAÇÃO 35

FT

O PROFISSIONAL, AS

ORGANIZAÇÕES E O

MERCADO DE TRABALHO NA

CONTEMPORANEIDADE

O PROFISSIONAL, AS ORGANIZAÇÕES

E O MERCADO DE TRABALHO NA

CONTEMPORANEIDADE

GESTÃO DE MUDANÇAS

Já abordamos alguns temas importantes para a gestão estratégica de recursos humanos nas organi-

zações. Vale ressaltar, que analisamos a importância de compreender o processo evolutivo do ser humano

e suas relações, a comunicação como ferramenta organizacional, enfim, conteúdos que ensejam o quão é

importante gerir mudanças.

Nesse sentido, as organizações estão inseridas em um cenário em constante mudança, como cor-

robora Naddeo (2008, p. 63), quando afirma que,

Num mercado competitivo como o dos dias de hoje, não é mais possível garantir que

um produto ou o serviço de uma empresa seja o melhor do seu segmento por muito tempo.

Também não é mais suficiente saber que o cliente está satisfeito com o que a empresa tem lhe

oferecido para ter garantia de boa margem de lucro ao final de um período.

Percebamos então, o quão é importante a gestão de mudanças para uma organização, visto que,

seus resultados impactam diretamente na competitividade e lucratividade de uma organização.

Lima (2003: 20) aponta “a relevância do componente comportamental individual para o conceito

de mudança, e a importância da interação deste com os componentes “estrutura”, “tecnologia” e “es-

tratégia”. Interessante o quanto é importante, no âmbito da gestão de mudança, focar o “olhar” para o

“fator humano, o “indivíduo” como centro desse processo.

Araújo (1982:24) apud Lima (2003, p.20), conceitua mudança como:

Qualquer alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal in-

terno ou externo à organização, que tenha o apoio ou a supervisão da administração superior,

e atinja integradamente os componentes, estrutural, tecnológico e estratégico.

Ou seja, gerir uma mudança está diretamente ligada a estratégia or-

ganizacional, assim, a área de recursos humanos deve estar especialmente

atenta se as táticas definidas no processo de gestão de mudança está em

consonância com o objeitvo estratégico organizacional.

Sobre a mudança também de comportamento dos colaboradores

para enfrentar as instabilidades do ambiente externo, Porras e Robertson

(1992:724) apud Lima (2004: 21) afirma que,


Mudança no comportamento dos membros da organização é a essência da mudança organizacional e, além disso, qualquer mudança de sucesso irá persistir sobre longo tempo so-

mente se, em resposta às mudanças nas características organizacionais, os membros alterarem

seu comportamento no trabalho de maneira apropriada.

Ainda como corrobora Rodriguez (org.) (2005, p. 51), “mudança é algo intensamente pessoal. Para

que a mudança ocorra em qualquer organização, cada indivíduo deve pensar, sentir e fazer algo diferente.

Assim, vamos imaginar como a gestão estratégica de recursos humanos pode contribuir para o

sucesso no gerenciamento de uma crise, por exemplo. Temos considerar como primeiro aspecto, a im-

portância da comunicação, principalmente a comunicação com transparência. Sugerimos os seguintes

para uma boa gestão da mudança:

1. Comunicar claramente a situação – a crise em que a organização está inserida;

2. Convocar os colaboradores para comunicar a gravidade da crise;

3. Definir a ações a serem efetuadas para minimizar os efeitos da crise;

4. Definir os responsáveis pela execução das ações delineadas;

5. Deixar todos os envolvidos no processo ciente dos acontecimentos.

Esses são cinco, os passos básicos para que a gestão da mudança na organização seja enfrentada

com equilíbrio e clareza para todos os componentes organizacionais.

Para contribuir vamos conhecer mais algumas definições de mudança organizacional.

QUADRO 10 – DEFINIÇÕES TEÓRICAS SOBRE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

DFINIÇÃO ENCONTRADA

REFERÊNCIA

Qualquer modificação, planejada ou não, nos componentes

organizacionais formais e informais mais relevantes

(pessoas, estruturas, produtos, processos e cultura);

modificação que seja significativa, atinja a maioria dos

membros da organização e tenha por objetivo a melhoria

do desempenho organizacional em reposta às demandas

internas e externas.

Bressan (2001)

Toda alteração, planejado ou não, ocorrida na organização,

decorrente de fatores internos e/ou externos à mesma, que

traz algum impacto nos resultados e/ou relações entre as

pessoas no trabalho.

Bruno-Faria (2003)

Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica,

cultural, tecnológica, humana ou de outro componente,

capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto

da organização.

Wood Jr. (2000)

ADMINISTRAÇÃO 37

FT

Atividades intencionais proativas e direcionadas, para

obtenção das metas organizacionais.

Robbins (1999)

Acontecimento temporal estritamente relacionado a uma

lógica, ou ponto de vista individual, que possibilita às pessoas

pensarem e falarem sobre a mudança que percebem.

Nadler et alii (1994)

Alteração significativa, articulada, planejada e

operacionalizada por pessoal interno ou externo à

organização, que tenha o apoio e supervisão da administração

superior, e atinja integradamente os componentes de cunho

comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico.

Araújo (1982)

Fonte: Adaptado de Lima (2004, p. 23)

Com as definições apresentadas, podemos perceber que as mudanças podem vir tanto do ambiente

interno quanto do ambiente externo. A gestão da mudança também perpassa por administrar mudanças

planejadas a serem implantadas no ambiente organizacional.

E para que possamos expandir essa percepção dos variados tipos de mudanças organizacionais,

vamos analisar o quadro abaixo.

QUADRO 11 – TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

REFERÊNCIA

TIPOS DE MUDANÇA

Silva (1999) Incremental/organizacional

Aumento da eficiência e do uso dos

recursos, mudança na arquitetura da

empresa.

Transformacional/institucional

Questionamento e mudança da missão,

natureza e objetivo da organização.

Weick e

Quinn (1999)

Contínua

Mudança constante, cumulativa e

evolutiva. Podem ser pequenos

avanços que ocorrem cotidianamente

em toda organização, cujo acúmulo

pode propiciar uma mudança

significativa na organização.

Episódica

Mudança pouco freqüente, descontínua

e intenciona, que ocorre durante

períodos de divergência, quando as

empresas saem de sua

condição de equilíbrio.

Robbins (1999) 1ª ordem

Mudança linear e contínua. Não

implica mudanças fundamentais nas

pressuposições dos funcionários

2ª ordem

Mudança multidimensional, multinível,

descontínua e radical, que envolve

reenquadramento de pressupostos


sobre o ambiente e sobre aspectos

que podem causar melhorias

na empresa.

sobre a empresa e o ambiente

em que ela se insere.

Nadler et alii

(1994)

Incremental/contínua

Continuidade do padrão existente.

Pode ter dimensões diferentes,

mas é realizada dentro do contexto

atual da empresa.

Descontinuada

Mudança do padrão existente, que

ocorre em períodos de desequilíbrio e

envolve uma ou várias reestruturações

de características da empresa.

Porras &

Robinson (1992)

1ª ordem

É uma mudança linear e contínua,

que envolve alterações nas

características dos sistemas, sem

causar quebras em aspectos-chave

para a organização.

2ª ordem

È uma mudança multidimensional,

para a organização, multinível, radical

e descontínua, que envolve quebra

de paradigmas organizacionais.

Greenwood &

Hinings (1996)

Convergente

Ajuste fino na orientação

organizacional existente.

Radical

Ruptura com a orientação existente

e transformação da organização.

Fonte: Adaptado de Lima (2004:26)

Como corrobora Kotter (1996) apud Mascarenhas (2008:225), quando aborda a mudança organi-

zacional em oito etapas.

QUADRO 12 – MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM 8 ETAPAS

1. ESTABELECER UM SENSO DE URGÊNCIA

- Examinar as forças de mercado e competição.

- Identificar e discutir crises, crises potenciais ou oportunidades.

2. CRIAR UMA COALISÃO-GUIA

- Formar um grupo com poder suficiente para liderar a mudança.

- Desenvolver o grupo para que trabalhem como uma equipe.

3. DESENVOLVER UMA VISÃO E UMA ESTRATÉGIA

- Criar uma visão capaz de direcionar os esforços de mudança.

- Desenvolver estratégias para implementar essa visão.

4. COMUNICAR A VISÃO DA MUDANÇA

- Usar todos os veículos possíveis para comunicar constantemente a nova visão e estratégias.

- Fazer da coalisão-guia uma espécie de modelo no qual os demais funcionários possam

se espelhar.

ADMINISTRAÇÃO 39

FT

5. EMPODERAR A AÇÃO

- Livrar-se de obstáculos.

- Mudar os sistemas e as estruturas que solapam a nova visão.

- Encorajar a tomada de risco e as idéias, ações e atividades não-tradicionais.

6. GERAR GANHOS DE CURTO PRAZO

- Planejar aperfeiçoamentos visíveis no desempenho, ou “vitórias”.

- Criar essas “vitórias”.

- Reconhecer e recompensar visivelmente as pessoas que viabilizam tais “vitórias”.

7. CONSOLIDAR A EVOLUÇÃO E PRODUZIR MAIS

- Usar a credibilidade aumentada para transformar todos os sistemas, estruturas e políticas

que não estejam alinhadas à nova visão.

- Contratar, promover e desenvolver pessoas que possam implementar a nova visão.

- Revigorar o processo com novos projetos, temas e agentes de mudanças.

8. ANCORAR AS NOVIDADES NA CULTURA

- Criar melhor desempenho por meio de comportamentos orientados aos clientes

e à produtividade.

- Articular as conexões entre os novos comportamentos e o sucesso organizacional.

- Desenvolver meios para garantir o desenvolvimento e a sucessão da liderança.

Fonte: Adaptado de Mascarenhas (2008)

Interessante notar que, não basta apenas sabermos gerir uma mudança, defini-la, mas também,

compreender que tipo de mudança a organização está passando. Por quê? Vamos analisar:

- A área de recursos humanos necessita ter noção de que posição está ocupando, principalmen-

te em níveis de maturidade empresarial;

- A área de recursos humanos precisa, em conjunto com a alta gerência, conhecer que tipo de

mudança a organização está enfrentando, para;

- Definir quais serão as melhores estratégias para superar e gerir de forma otimizada o processo

de mudança.

COMPETÊNCIAS E HABILIDADES INDIVIDUAIS E

ORGANIZACIONAIS

Segundo alguns autores o surgimento do conceito de competência e gestão de competências nas

organizações é uma conseqüência da mudança de concepção da abordagem sobre gestão e avaliação de

desempenho. Sim, é importante avaliarmos o desempenho, mas podemos também propor a melhor

gerência das competências componentes do ambiente organizacional.

Assim, como afirma Rocha-Pinto (2007, p.37),


A gestão de competências pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que al- meja atingir no longo prazo e, mais do que isso, adote uma estratégia coerente e possa identificar e

desenvolver, em seus funcionários, as competências para alcançar os propósitos organizacionais.

E segundo Mascarenhas (2008, p.177)

Na abordagem da gestão das competências, a noção de “competência individual” surge em

substituição ao tradicional conceito de “qualificação para o posto de trabalho” como base para o

desenvolvimento de modelos integrados de gestão de pessoas que sejam mais abrangentes e fle-

xíveis pautados em valores e expectativas que caracterizariam organizações em aprendizagem.

A gestão da competência vem exatamente ao encontro de um tema já abordado, que é a aprendizagem

organizacional. Ou seja, gerir as competências dos colaboradores pressupõe a compreensão da área de recur-

sos humanos e da organização como um todo de que esta deve promover a aprendizagem organizacional.

Competência (ibid., p.38), está relacionada à pessoa – seus conhecimentos, habilidade, atitudes – e

à tarefa, associada a resultados. Ou seja, é a expansão do conceito de colaborador deve exatamente obter

a qualificação mínima para executar sua atividade. Essa abordagem da qualificação para o cargo pretendi-

do, objetiva delimitar o campo de atuação do colaborador. Atualmente, as organizações estão buscando

colaboradores, no mínimo, com visão multifuncional.

E chegamos a abordagem, também, do conceito de habilidade, apresenta-se nas organizações o de-

sejo que seus colaboradores reúnam, competências, habilidades e atitudes. Como corrobora Ruas (2004,

p.39) apud Mascarenhas (2008, p.181),

O conceito de competência também assimila a idéia de capacidade. Capacidades seriam

conhecimentos, habilidades e atitudes desenvolvidas em diversas situações (como o processo

de formação básica do indivíduo, a formação superior, a experiência prática etc.) e passíveis de

serem mobilizadas em situações específicas do trabalho,

Segundo o Dicionário Aurélio (2000, p.359), ser hábil é alguém que é “competente, apto, capaz,

que tem aptidão para alguma coisa”. Interessante notar que, a habilidade é conseqüência de competências

adquiridas e então, transformadas em atitudes – ações.

O desafio das organizações, e principalmente da área de recursos humanos, é fazer a gestão ade-

quada e efetiva das competências de seus colaboradores. Assim, apresenta-se atualmente o conceito de

competência organizacional.

Uma competência organizacional pode ser definida como “uma articulação de recursos or-

ganizacionais, um aprendizado da organização, um saber-fazer coletivo e complexo, especialmente

no que diz respeito à coordenação de diversas habilidades de produção e à integração de múltiplas

correntes de tecnologia (Prahalad e Hamel 1997, p.239 apud Mascarenhas 2008, p.185).

Abordar o conceito de competência organizacional compreende exatamente as estratégias que a área de

recursos humanos implementa buscando a valorização das competências dos colaboradores da organização.

Segundo Le Boterf (2003, p.229) apud Mascarenhas (2008, p.185),

A competência de uma empresa ou de suas unidades não equivale às somas das compe-

tências de seus membros. Nesta área, o valor do capital [de competências] depende não tanto de

seus elementos, mas da “qualidade da combinação ou da articulação” entre esses elementos.

Esse conceito traz em si um contexto bastante interessante de ser analisada, a “combinação ou

articulação” dos elementos componentes de uma organização é imprescindível para que as competências

ADMINISTRAÇÃO 41

FT

sejam revertidas em resultados. Então, vale ressaltar que a área de recursos humanos desempenha esse

papel estratégico de articular a(s) competência(s) organizacional(ais).

Assim, a gestão estratégica de recursos humanos deve pensar em instrumentos, ferramentas e ações que

possibilitem a valorização das competências dos seus colaboradores e consequentemente da competência or-

ganizacional. Um exemplo de ambiente propício para isso é a empresa criar uma área de Pesquisa e Desenvolvi-

mento, que possibilita principalmente também, o estudo e aprimoramento das competências organizacionais.

QUADRO 13 – COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL

RECURSOS HUMANOS - As competências dos indivíduos que compõem as equipes de

desenvolvimento (entre os quais especialistas em serviços de RH e em tecnologia cuja expertises

seriam complementares), incluindo seus relacionamentos.

RECURSOS TECNOLÓGICOS - As tecnologias utilizadas por esses especialistas, isto é,

os sistemas informáticos e as aplicações tecnológicas disponíveis às equipes de desenvolvimento.

RECURSOS ORGANIZACIONAIS - A estrutura da gestão de pessoas (entre os quais

os sistemas de remuneração, de comunicação e a estrutura do poder), importante em virtude da

influência que exerce na maneira como o trabalho é realizado nessa organização.

Fonte: Mascarenhas (2008:186)

E sobre as estratégias utilizadas pela gestão de recursos humanos nas organizações que busca valo-

rizar suas competências, apresenta-se a remuneração por competência.

QUADRO 14 – DIFERENÇAS ENTRE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL E POR

COMPETÊNCIA

REMUNERAÇÃO

TRADICIONAL

REMUNERAÇÃO POR

COMPETÊNCIA

Pagamento do salário previamente

estabelecido pelo cargo

Pagamento mensal ou anual

varia de acordo com a avaliação do desempenho

O salário é fixo O salário não é fixo

A avaliação de desempenho não afeta a

remuneração da pessoa

A avaliação de desempenho afeta diretamente

a remuneração da pessoa

Apenas os executivos podem receber bônus

relacionado com metas pré-negociadas

Todos os colaboradores podem receber ganho

adicional conforme o desempenho alcançado

Não motiva nem estimula envolvimento

com o negócio da empresa

Funciona como fator motivador e estimula

o envolvimento com as metas da empresa

Fonte: Chiavenato (2008:326)


Atribui-se atualmente entre: competência, remuneração e resultados, ou seja, o colaborador que apresenta resultados consequen-

temente num programa de remuneração por competência

(variável) obterá melhores ganhos.

É papel chave da gestão estratégica de recursos humanos condi-

zente com a realidade da organização e que estimule à competitividade

“saudável” entre os colaboradores; o que trará lucro para estes, enquan-

to indivíduos, e também para a organização.

CAPITAL INTELECTUAL E CAPITAL ESPIRITUAL

CAPITAL INTELECTUAL

Falamos em gestão da mudança e as possíveis formas de gerenciamento desse processo. Vale desta-

car, o quão é importante a gestão estratégica dos recursos humanos na administração dos procedimentos

necessários à superação de possíveis situações de crises.

Nesse ínterim, é imprescindível, ressaltar o papel das pessoas nesse processo definirem

qual o capital intelectual construído pela organização para que possa lidar não somente com crises,

mas com projetos de expansão, dentre outros.

Pensar sobre a construção do capital intelectual da organização é atualmente, uma preocupação imi-

nente. Mas, para falarmos em capital intelectual e importante compreender o conceito de conhecimento.

Como afirma Chiavenato (2008:52) “o conhecimento é o saber. Constitui o resultado de aprender

a aprender, aprender continuamente e o conhecimento é a moeda do século XXI.”

Sendo assim, o conhecimento pode subdivido em:

- Explícito: como afirma Chiavenato (2008, p.399) é o conhecimento “objetivo,

claramente descritível e possível de ser codificado em documentos, práticas e treinamento”.

- Tácito: (idid., p.399) é o conhecimento “altamente subjetivo, difícil de comunicar, registrar,

documentar ou ensinar aos outros.”

É importante destacar que conhecimento organizacional deve ser explícito, para que seja

possível documentar as normas, procedimentos e aprendizados adquiridos com as experiências do

cotidiano organizacional.

Naturalmente compreendemos que em determinados momentos o conhecimento disseminado no

ADMINISTRAÇÃO 43

FT

ambiente seja tácito, no entanto, o foco das organizações através da área de recursos humanos é transfor-

mar o conhecimento tácito produzido na organização em conhecimento explícito.

Conhecimento

Organizacional

Conhecimento

Explícito

Conhecimento

Individual

Conhecimento

Tácito

Figura 5: Adaptado de Chiavenato (2008:400)

Então, para compor o capital intelectual organizacional é importante visar os aspectos apresenta-

dos na figura e a inter-relação existente entre ele nas relações estabelecidas no ambiente organizacional.

Como afirma Bautzer (2006:03),

O conhecimento, material intelectual bruto, transforma-se em capital intelectual a partir

do momento em que passa a agregar valor aos produtos/serviços da organização, ou seja, a

partir do processo de socialização do conhecimento. E esse capital é, em alguns casos, mas

valioso do que o próprio capital humano.

O ponto-chave para a área de recursos humanos é relacionar com os conhecimentos individuais,

organizacionais, explícitos e tácitos, significam para a gestão estratégica de recursos humanos visando

incentivar a compreensão dos colaboradores sobre esse aspecto.

O capital intelectual pode ser definido como a junção entre (Chiavento, 2008):

- Capital humano: a força de trabalho que compõe a organização e a ligação com a arquitetura

organizacional.

- Capital interno: é a composição dos procedimentos, processos e sistemas administrativos da

organização.

- Capital externo: é a relação estabelecida entre os clientes, fornecedores e percepção e constru-

ção da imagem da organização.

Conectar esses capitais que compõe o capital intelectual da organização proporciona a área de recursos hu-

manos definir as melhores estratégias de relacionamento, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.

CAPITAL ESPIRITUAL

Seguindo essa abordagem contemporânea sobre a gestão de capitais intangíveis na organização,

vamos abordar um tema recente na literatura, mas altamente comentado entre teóricos das organizações.

Que é o capital espiritual.


É interessante notar, que quando falamos em capital espiritual na organização, estamos falando sobre aspectos inerentes às relações humanas, principalmente, no a relação do ser humano consigo mesmo.

Para isso, vamos analisar uma nova concepção de quebra de paradigmas sobre a visão da espiritualidade

no ambiente de trabalho.

Como afirma Burkhard e Moggi (2009, 19),

[...] um processo de Gestão do Capital Espiritual de uma organização deve contemplar

o desenvolvimento da empresa em todos os níveis (identidade, relações, processos e recursos),

e a empresa só se desenvolve se as pessoas que a compõem também se desenvolvem em todos

os níveis [...] e vice-versa.

QUADRO 15 – QUATRO DIMENSÕES DA ESPIRITUALIDADE NO TRABALHO

VELHO PARADIGMA

PARADIGMA EMERGENTE

Fragmentação Totalidade

Auto-absorção Foco relacional

Ênfase nos valores materiais Inclusão de valores espirituais

Propósito instrumental do trabalho Propósito desenvolvimental do trabalho

Fonte: Adaptada de HOGAN, L. S. A. A framework for the practical application of spirituality at work. In: BIBERMAN, J.; WHITTY, M. D. (Ed.). Work and spirit: a reader of new spiritual paradigms for organizations. Chicago: University of Scranton Press, 2000,

p. 56 apud VASCONCELOS (2008:07)

É perceptível atualmente que o tema espiritualidade, em seu conceito de ligação com alguma

energia superior, independente de religião está cada vez mais em voga. No ambiente organizacional

não está sendo diferente.

Como já citamos, as pessoas estão procurando organizações nas quais desejam trabalhar, que te-

nham relação com ações de responsabilidade social e ambiental, que promovam também a qualidade de

vida, e que principalmente, não fuja aos seus princípios de ética e moral.

Em conseqüência desses aspectos que teóricos trazem o tema capital espiritual como forma

de despertar esse debate, e sobretudo, pensarmos sobre qual o papel da área de recursos humanos

diante dessa tendência.

Destacamos a compreensão das características individuais e inerentes do ser humano,

e não fugindo à regra, abordar as relações entre colaboradores no ambiente organizacional, também

é hoje, falar em espiritualidade.

ADMINISTRAÇÃO 45

GESTÃO DA DIVERSIDADE

Os seres humanos nascem e vivem num ambiente de diversidade.

A humanidade é um dos maiores símbolos de diversidade. Direcionando

essa perspectiva para o ambiente organizacional é evidente que este seja

também um ambiente que reflita a diversidade.

São pessoas que têm histórias de vida diferenciadas, gostos, aptidões,

desejos distintos; o ambiente organizacional é uma instituição social que

reúne essas pessoas e todo seu histórico nas diversas esferas. Gerir essa

diversidade é cada vez mais um desafio para as organizações contemporâneas, visto que, a diversidade

aflora com considerável intensidade nos últimos anos.

Alves e Galeão-Silva (2004, p.23) apud Mascarenhas (2008, p.260), analisa os benefícios da diversi-

dade nas organizações tem ligação com:

Redução de custos com turn-over e absenteísmo – especialmente entre as

minorias atraídas; atração de funcionários talentosos para a empresa provenientes das

minorias; sensibi- lização para as novas culturas que formam o mercado; aumento da

criatividade e da inovação

na empresa; aumento da criatividade e da inovação na empresa; aumento da capacidade de

resolução de problemas; aumento da flexibilidade do sistema administrativo.

Sendo assim, é importante destacar o conceito de diversidade. Para o Dicionário Aurélio (2000, p.

242) é a “multiplicidade de coisas diversas”. Essas são as organizações, esses múltiplos olhares, percep-

ções e formas de conceber as ações organizacionais.

Desenvolver estratégias voltadas à gestão da diversidade é propor à organização:

- Compreender o ambiente externo que é um espelho da diversidade intra-organizacional.

- Analisar o perfil da organização, enquanto colaboradores, políticas de gestão e relacionamento;

- Definir qual será o plano de gestão da diversidade organizacional e que aspectos serão valorizados.

- Disseminar os aspectos da diversidade valorizados pela organização.

Utilizando essas estratégias a gestão da diversidade abarca os pontos primordiais no processo de integra-

ção organizacional. Assim, uma proposta disseminada atualmente é a concepção de equipes de trabalho, onde se

busca unir numa mesma equipe perfis diferenciados de colaboradores e assim desenvolver atividades comuns.

De acordo Mascarenhas (2008:261) pode-se conceituar equipes de trabalho como,

Uma instância social que integra os indivíduos à organização. Segundo definições co-

muns, esta seria composta por duas ou mais pessoas com papéis mais ou menos determinados,

porém interdependentes, com objetivos comuns e, frequentemente, temporários.

É uma tendência das organizações contemporâneas a inserção

do conceito de equipes de trabalho para o ambiente

organizacional, visto que, percebemos cada vez mais em processos

seletivos a busca por profissionais multifuncionais e sejam adaptáveis.

Com o efeito da globalização e a disseminação de empresas multi-

nacionais essa abordagem de equipes de trabalho tornou-se necessário,

pois, era necessário reunir num mesmo ambiente de trabalho pessoas

FT


de diferentes culturas e nacionalidades. Assim, a área de recursos humanos desempenha papel fundamental, elaborando estratégias que possibilitem a interação entre os colaboradores na organização, como:

- Criação de espaços de relaxamento na organização para que os colaboradores possam ter um

momento informal no ambiente de trabalho.

- Promoção de treinamentos em locais fora da organização.

- A utilização do programa de socialização (já citado) do novo colaborador.

E para organizações que ampliam essa concepção de equipes de trabalho, já existe o conceito com-

plementar de comunidades de prática.

Reúne informalmente indivíduos (de uma ou mais organizações) que

compartilham interesses em comum e estão expostos a uma problemática para a qual buscam

continuamente por soluções por meio da integração de seus conhecimentos.

As comunidades de prática pressupõem uma ação mais estendida das equipes de trabalho e são

percebidas comumente em organizações que praticam pesquisa e desenvolvimento, pois, a interação com

a sociedade, organizações não-governamentais, instituições governamentais, dentre outras,

expandem essa perspectiva de atuação organizacional.

Portanto, podemos apresentar um modelo genérico de gestão da diversidade que pode contribuir

para que a organização estabeleça estratégias adequadas á sua realidade.

QUADRO 16 – MODELOS GENÉRICOS DE GESTÃO DA DIVERSIDADE

VALORIZAÇÃO DAS DIFERENÇAS - “A gestão da diversidade que valoriza as di-

ferenças, criando condições de tratamento especial para atender as diferentes necessidades dos diferentes grupos sociais sub-representadas, proporciona a preservação da identidade social dos

indivíduos, mas pode também gerar mais facilmente reações desfavoráveis por parte dos que não

são por ele beneficiados.”

DISSOLUÇÃO DAS DIFERENÇAS - “A gestão da diversidade com base na dissolução

das diferenças nega a identidade social dos indivíduos, mas privilegia a meritocracia como quesito

para avaliação de desempenho dos mesmos, entendendo ser esta uma questão de defesa pela justiça

baseada na equidade.

Fonte: Adaptado de Pereira e Hanashiro (2007. p.11) apud Mascarenhas (2008, p. 269)

Dessa maneira, de acordo com o modelo de gestão organizacional a empresa pode optar como vai

gerir a diversidade no ambiente de trabalho se: valorizando as diferenças, ou apenas buscando a dissolu-

ção das diferenças. E assim, em conjunto com a área de recursos humanos definir as estratégias a serem

elaboradas para cada situação.

ADMINISTRAÇÃO 47

FT

Atividades

Complementares

1. Como a gestão da mudança pode contribuir para a organização lidar com situações

de instabilidade?

2. Qual a importância da gestão de competências para a valorização do colaborador

na organização?

3. Como você percebe as contribuições das novas visões sobre o capital intelectual na

gestão estratégica de recursos humanos?

4. Como você percebe o surgimento do conceito de capital espiritual para gestão estra-

tégica de recursos humanos nas organizações?

5. Estabeleça a relação entre gestão da diversidade e formação de equipes de trabalho

como estratégias que contribuem para o sucesso organizacional.


SÉCULO XXI: NOVAS TENDÊNCIAS NAS RELAÇÕES DE TRABALHO

COACHING E MENTORING

Abordando as novas tendências nas relações de trabalho e forma como as pessoas estão direcio-

nando suas vidas profissionais, surge os conceitos de coaching e mentoring. E nas organizações a administra-

ção de carreira como forma de proporcionar aos colaboradores o acompanhamento de sua carreira.

O coaching e mentoring surgem também da concepção de acompanhamento de desempenho nas or-

ganizações e daí se estendem para práticas de acompanhamento de profissionais que necessitam de um

direcionamento na carreira.

De acordo com Mascarenhas (2008, p.210),

Coach é um termo inglês que significa treinador, técnico ou preparador. Em uma organi-

zação, ser um coach é o papel que você assume ao se comprometer em orientar e apoiar alguém

em seu processo de desenvolvimento.

Ou seja, o coaching é aquela pessoa designada para acompanhar um colaborador no cotidiano de

suas atividades, visando o aprimoramento de suas competências e habilidades. Ocorrendo também com

colaboradores que estão em processo de ascensão na organização, passando assim, por um tempo de

adaptação à nova atividade, acompanhado de uma pessoa com mais experiência designada para tal.

Ainda para Reis (2009, p.05), “coaching é uma atividade es-

pecializada que ajuda as pessoas a atingir metas, sendo também um

trabalho que envolve uma profunda reflexão sobre tudo o que é

importante na vida.”

É também, segundo Araújo (1999) apud Reis (2009, p.05),

“coaching é uma relação de parceria que revela e liberta o potencial

das pessoas, de forma a maximizar o desempenho delas. É ajudá-

las a aprender, ao invés de ensinar algo a elas.”

O coach então:

- Acompanha seu tutelado na execução de suas atividades;

- Orienta em processos de melhoria na execução das atividades;

- Discute com o tutelado, possibilidades de crescimento na organizacional;

- Direciona a aprendizagem do tutelado;

- Articula métodos e instrumentos para aprimoramento do seu tutelado.

O mentoring torna-se uma extensão do coaching no sentido de, terminado um processo de orien-

tação com determinado colaborador (tutelado) alguns coaching, em virtude da aproximação criada com

o colaborador, estende, ainda que informalmente, esse processo de aconselhamento do seu tutelado,

tornando-se assim, seu mentor.

ADMINISTRAÇÃO 49

FT

De acordo com Souza (2008, p.03) o metoring,

É um trabalho essencialmente profissional de acompanhamento de carreira pessoal, de

forma técnica, emocional e estratégica com o objetivo de ajudar um determinado profissional

a alcançar seus resultados da melhor forma possível.

Para Mascarenhas (2008:211) afirma que,

Todo processo de coaching e mentoring requer a construção de relacionamentos mais

ou menos duradouros e caracterizados pela confiança e pela influenciação mútua. Nesse pro-

cesso, o coach e o mentor atuam como líderes transformacionais, capazes de influenciar a

definição da realidade dos liderados.

O acompanhamento dispensado por um coaching ou mentoring deve pressupor exatamente o re-

lacionamento com o seu tutelado. É estreitar a aproximação entre o mentor/coach e o liderado para que a

cumplicidade partilhada possa contribuir para o crescimento profissional do colaborador.

Para a Gestão de Pessoas, quando se fala no uso do mentoring enquanto possibilidade de desen-

volvimento de carreiras, o que precisamos ter por consideração é que esse processo possibilita o de-

senvolvimento de pessoas em, pelo menos, três dimensões a considerar: o desenvolvimento pessoal, o

profissional e o de carreira, na empresa em questão. (Bernhoeft, 1994 apud Souza, 2008, p.03)

Assim a área de recursos humanos deve contribuir para o desenvolvimento do coaching e mento-

ring seja direcionado da melhor forma possível para os colaboradores e para a organização.

O coach deve assumir três posturas (Mascarenhas, 2008):

1. Se comprometer com a definição e acompanhamento do programa de desenvolvimento de

competências do seu tutelado.

2. Contribuir para o incremento dos aspectos motivacionais importantes à aprendizagem.

3. Deve assumir função diferenciada no que diz respeito o processo intrínseco de aprendi-

zagem do liderado.

Como é uma tendência contemporânea das organizações buscarem cada vez mais formas de pro-

porcionar aos seus colaboradores possibilidades de crescimento pessoal e profissional.

ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRA

Já abordamos anteriormente os conceitos de coaching e mentoring como formas de acompanha-

mento de colaboradores no direcionamento de sua carreira. Administrar carreira é um tema

bastante abordado nas organizações atualmente.

Visto que, foram alteradas as percepções da relação colaborador-organização, no sentido, de o cola-

borador também buscar organizações que contribuam para seu crescimento pessoal e profissional, assim,

atribui-se métodos de administração de carreiras.

Assim Chiavenato (2008, p. 227) contribui ao dizer que, “carreira significa a sequência de posições

e atividades desenvolvidas por uma pessoa ao longo do tempo em uma organização.”

Dessa forma, a carreira construída por um colaborador denota a trajetória construída por este, em


organização por um tempo determinado. É interessante notar, que cada vez mais profissionais estão buscando construir suas carreiras nas organizações de forma sistematizada, refletindo sobre como poderá

contribuir para a organização, mas também, como essa contribuirá para seu crescimento profissional.

O profissional que deseja administrar sua carreira precisa:

- Definir seu objetivo organizacional;

- O que busca quando está em uma organização;

- Como as pessoas poderão contribuir para seu crescimento profissional;

- Construir um planejamento pessoal e profissional;

- Buscar um acompanhamento: coaching ou mentoring.

Seguindo essas etapas, o profissional já pode estabelecer uma linha de ação para que a administra-

ção de sua carreira aconteça de forma eficaz e efetiva. E a organização? Como pode contribuir?

A área de recursos humanos pode estabelecer estratégias de direcionamento de seus colaboradores.

Pode iniciar, indicando um coach ou mentor para que seu profissional possa ter um acompanhamento na or-

ganização. E ainda, estabelecer o plano de carreira baseado na descrição de cargos e salários da organização.

Destaca-se atualmente a tendência ao autogerenciamento da carreira, ou seja, os colaboradores

estão definindo como vão desenhar sua carreira profissional. No entanto, a área de recursos humanos,

pensando estrategicamente no gerenciamento dos seus colaboradores, deve propor um plano de carreira

para seus colaboradores.

A organização que promove um programa de administração de carreira para seus colaboradores,

desperta nestes, percepções positivas acerca da organização a qual faz parte, criando até mesmo um pro-

cesso de “fidelização” do seu colaborador.

Cria na organização, uma perspectiva de relações mais equilibradas, delineadas e fortes, colaboran-

ADMINISTRAÇÃO 51

FT

do para uma maior “solidez” organizacional; pois, diminui rotatividade de pessoal, que é um dos fatores

que mais prejudica a produtividade organizacional

QUADRO 16 – 5 DIMENSÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRA

PLANEJAMENTO DE CARREIRA - É o processo pelo qual a empresa identifica futu-

ras necessidades de promoções e implementa os meios para preenchê-las.

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA - Envolve o planejamento e a gestão da carrei-

ra, bem como os meios e recursos para preparar as pessoas.

GESTÃO DA CARREIRA - É o processo pelo qual uma organização seleciona, avalia, dá

atribuições e desenvolve as pessoas que nela trabalham para obter um grupo de pessoas qualifica-

das a atender ás necessidades atuais e futuras.

AUTOGERENCIAMENTO DA CARREIRA - É o processo pelo qual cada pessoa pas-

sa a fazer a gestão da sua própria carreira assumindo totalmente a responsabilidade de se atualizar

e reciclar constantemente a fim de manter sua empregabilidade.

EMPREGABILIDADE - É a condição de uma pessoa manter-se empregada e constante-

mente procurada e convidada pelas organizações do mercado.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008, p. 228)

Portanto, a administração de carreiras não está apenas da dimensão da responsabilidade organi-

zacional, mas também, cabe ao colaborador ter postura pró-ativa para que desperte na organização o

interesse em possibilitar o seu crescimento na organização.

AVALIAÇÃO 360°: CONCEITOS E APLICABILIDADE

Um modelo atualmente bastante utilizado, principalmente, pelas grandes organizações para ava-

liar o desempenho individual e organizacional é o: método de avaliação 360º, também conhecido como

avaliação em rede.

De acordo com Chivenato (2008, p.261), a avaliação 360º, “refere-se ao contexto geral que envolve

cada pessoa. Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm

alguma forma de interação com o avaliado”.

A avaliação 360º pressupõe não só uma avaliação dos colaboradores, mas acaba

abarcando uma avaliação organizacional, visto que, envolve todos os componentes e setores da

organização, ver figura 6 na página 51.

Dessa maneira, a avaliação 360º implica relacionar todos os envolvidos num processo produtivo,

sendo que, cada um vai se auto-avaliar e ser avaliar os outros. Ela pode ser realizada através de formulá-

rios de entrevista impressos, ou também, um formulário digital que seja disponibilizado na intranet.

Vale ressaltar, que em qualquer processo de avaliação organizacional, e principalmente, a avaliação

360º é imprescindível que a área de recursos humanos comunique claramente o processo que será im-

plantado e qual o seu objetivo. Assim, num é importante destacar:


Outros

Gerentes

Gerente

Executivos

Colega do mesmos nível

Avaliação

(auto-avaliação)

Colega do mesmos nível

Subordinado Subordinado

Subordinado

Figura 6: Adaptado de Chiavenato (2008:261)

- Comunicação é fator indispensável num processo de avaliação, a transparência contribui para

que a avaliação 360º atinja seu objetivo.

- Deixar claro os objetivos da realização da avaliação para que os colaboradores a compreen-

dam como uma ferramenta que proporcione o crescimento individual e organizacional.

- Os instrumentos da avaliação devem configurados de acordo com o perfil da organização para

que isso se reflita nos resultados.

- O sigilo no tratamento das informações disponibilizadas pelos colaboradores contribui para a

transparência do processo.

- A divulgação dos resultados da pesquisa é importante para que os colaboradores percebam os

pontos fracos, e também, seus pontos fortes.

Precisa-se desmitificar para os colaboradores o processo de avaliação apenas como uma forma de

detectar as falhas, e assim, definir quem será demitido ou admitido. Cabe a área de recursos humanos

com as estratégias citadas incutirem na cultura organizacional, como uma ferramenta que proporcione o

crescimento individual e coletivo.

De acordo com Braga et. al. (2007, p.06),

Um programa formal de avaliação de desempenho tem como princípios objetivos: tor-

nar dinâmico o planejamento da empresa; conseguir melhorias na empresa voltadas à produ-

tividade, qualidade e satisfação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e

financeiros; estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização; obter o compro-

metimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa.

O momento de aplicação de uma avaliação de desempenho, a exemplo da avaliação 360º, propõe também

um momento que possibilita até mesmo, a revisão dos objetivos estratégicos da organização. Envolve analisar

os resultados na perspectiva de suas interações com clientes, fornecedores e instituições das diversas esferas.

ADMINISTRAÇÃO 53

FT

No modelo apresentado por Keith Smith da Ohio State University Entension, são levados em con-

sideração num processo de avaliação 360º, os seguintes pontos:

- Cooperação;

- Comparecimento e produtividade;

- Iniciativa;

- Dependência;

- Atitude;

- Avaliação/julgamento;

- Habilidades específicas do trabalho;

- Comunicações (oral e escrita);

- Produtividade;

- Relacionamento interpessoal;

- Habilidades organizacionais;

- Segurança.

Esses pontos retratam os aspectos centrais de uma avaliação 360º, que busca abran-

ger as diversas perspectivas as quais as organizações e colaboradores estão envolvidos.

Podemos destacar como pontos positivos da avaliação 360º:

- A avaliação tem a concepção de diversas perspectivas.

- Possibilita melhor fluxo da informação na organização.

- Cria a cultura da auto-avaliação enquanto organização.

- Analisa também as relações ambiente interno x ambiente externo.

E como pontos negativos:

- Exige transparência e sigilo.

- É uma avaliação complexa e exige envolvimento de toda a organização.

- Pode gerar conflitos organizacionais, depender de como são divulgados os

resultados.

- Pode ser percebida como instrumento que contribuirá para definir que está

aquém em níveis de produtividade organizacional.

BALANCED SCORE CARD E GESTÃO DE PESSOAS

Nessa perspectiva de abordar as tendências em gestão estratégica de recursos humanos nas organiza-

ções, destacamos também a abordagem do Balanced ScoreCard e sua inter-relação com a gestão de pessoas.

É bastante relevante ao discutirmos sobre Balanced SocoreCard que uma organização para ter um

acompanhamento através dessa ferramenta:

- Ter elaborado um planejamento estratégico;

- Definir seus objetivos estratégicos;

- Estabelecer indicadores de avaliação;

- E conhecer as perspectivas de aplicação do Balanced ScoreCard.


QUADRO 17 – PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

FINANÇAS - Envolve os indicadores, e as medidas financeiras e contábeis permitem avaliar

o comportamento da organização frente a itens como lucratividade, retorno sobre investimento,

valor agregado ao patrimônio e outros indicadores.

CLIENTES - Inclui indicadores e medidas como satisfação do cliente, participação no mer-

cado, aquisição e retenção de clientes, bem como valor agregado aos produtos/serviços.

PROCESSOS INTERNOS - Inclui indicadores que garantem a qualidade intrínseca aos pro-

dutos e processos, inovação e criatividade, capacidade de produção, logística e otimização dos fluxos.

APRENDIZAGEM/CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL - Considera as pessoas

em termos de capacidades, competências, motivação, empowerment, alinhamento e estrutura or-

ganizacional em termos de investimentos no seu futuro.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008, p. 360)

O nosso foco está na perspectiva da aprendizagem/crescimento organizacional, exatamente, em

que indicadores a área de recursos humanos definirá para melhor gerir seus colaboradores.

Assim, como contribui Mascarenhas (2008, p. 247),

Essa metodologia permite que sejam alinhadas dimensões da função de gestão de pes-

soas da empresa aos seus objetivos de longo prazo. Esse alinhamento é então avaliado por

meio de diversos indicadores quantitativos, contrariando o mito segundo o qual seria impossí-

vel encontrar indicadores mensuráveis em gestão de pessoas.

Atribui-se então indicadores que possam demonstra como a gestão de pessoas contribui para o

desenvolvimento organizacional

A área de recursos humanos pode definir como indicadores para o acompanhamento na perspec-

tiva de aprendizagem/crescimento organizacional pode ser:

- Colaboradores x produtividade;

- Número de capacitações/treinamentos oferecidos/

- Clima organizacional;

- Avaliação de desempenho.

Esses são alguns indicadores que atrelados e alinhados aos objetivos estratégicos contribuem para

que uma organização tenha sucesso. É muito importante ressaltar, que todas as outras perspectivas do

Balanced ScoreCard – finanças, clientes e processos internos - dependem do fator primordial de uma

organização – pessoas.

Ou seja, as pessoas definem como serão estabelecidos os demais indicadores nas outras perspecti-

vas, tornando assim, a aprendizagem/crescimento organizacional, um fator crítico.

Já sabemos que a gestão estratégica de recursos humanos é indispensável para as organizações que

estão atentas aos novos modelos de gestão de pessoas nas organizações. Cada vez mais, as ferramentas

antes apresentadas apenas em teoria estão sendo obrigadas a serem colocadas em prática para que seus

colaboradores permaneçam na organização.

ADMINISTRAÇÃO 55

Atividades

Complementares

1. Como o coaching e mentoring podem tornar-se uma ferramenta estratégica para

gestão de recursos humanos?

2. Qual a importância da administração de carreira para a estabilidade organizacional

em termos de gestão de pessoas?

3. Relacione administração de carreira e o autogerenciamento de carreira para um

profissional.

4. Quais as contribuições da avaliação 360º para a gestão estratégica de

recursos

humanos?

5. Como você compreende a importância da perspectiva aprendizagem/crescimento

organizacional para o Balanced ScoreCard?

FT


Glossário

Ambiente organizacional: local onde as pessoas estabelecem relacionamento no âmbito profissional refere-se ao ambiente interno de uma organização.

Aprendizagem: tem relação com o processo de apreender conhecimentos, através de observação,

estudo, prática, entre outras formas.

Avaliação: processo de analisar algo/alguém sob aspectos pré-definidos para se obter uma noção

geral de capacidades e resultados.

Ciências Humanas: ramo da ciência que estuda os aspectos sociais que envolvem as relações

humanas.

Capital Espiritual: a concepção de visão espiritual disseminada em um ambiente organizacional

por seus colaboradores.

Capital Intelectual: constituição do capital interno de seus colaboradores e organização são os

conhecimentos construídos coletivamente.

Colaboradores: definição que surge para substituir a idéia de empregado ou funcionário nas orga-

nizações; traz a nova concepção de as pessoas são peças-chaves nos processos organizacionais.

Conhecimento: são as informações adquiridas por indivíduo que pressupõe conclusões e avalia-

ções acerca das informações apresentadas.

Comunicação: processo de troca de informação entre seres humanos. É o ato de comunicar-se.

Competitividade: processo comumente percebido no mercado, onde organizações, pessoas, pro-

dutos e serviços disputam reconhecimento.

Competência: define a aquele indivíduo que sabe executar determinada atividade.

Comportamento: é o conjunto de ações e atitudes de um indivíduo, o qual define como as pessoas

irão percebê-lo.

Desempenho: resultados obtidos em conseqüência de alguma atividade realizada.

Dimensão: tem o objetivo de delimitar, tem relação com medida e tamanho, esfera de limitação

de um espaço determinado.

Diversidade: aquilo que espelha dessemelhança, diferenças, divergências ou multiplicidade de coi-

sas ou pessoas.

Feedback: processo de informar uma determinada pessoa sobre o desempenho sobre determina-

da ação/atividade que foi realizada.

Feeling: é o sentir de um ser humano acerca de alguma atitude, ação e opinião que deve emitir

diante de uma situação.

Gestão: processo de gerenciar, administrar, dirigir ou controlar uma organização

Governança: a forma como é estabelecida a gestão de uma organização e sua cadeia produtiva.

Globalização: Segundo o Dicionário Aurélio (2000), é um processo característico da

segunda metade do século XX que traduz a integração/aproximação das economias do mundo e

troca de informação intensa entre os países.]

ADMINISTRAÇÃO 57

FT

Habilidade: determina a aptidão para executar uma atividade especifica.

Informação: compilação, processamento e organização de dados para que seja transformada em

conhecimento para fins úteis.

Mercado: lugar onde são negociados produtos, serviços e atualmente se complementa com idéia

de lugar onde é negociado conhecimento.

Motivação: reunião de fatores psicológicos que direciona um indivíduo á execução de determinada

atividade.

Multidimensões: conjunto de diversas dimensões que se relacionam, se sobrepõem e se comple-

tam e interagem.

Organização formal: organização estabelecida e formada baseada em normas e princípios.

Organização informal: formação que ocorre naturalmente no ambiente organizacional principal-

mente por relações de afinidades.

Planejamento estratégico: ferramenta utilizada pelas organizações que busca definir quais serão

as ações organizações a curto, médio e longo prazo.

Recursos humanos: termo utilizado para designar o conjunto de pessoas que trabalham em uma

organização.

Remuneração: pagamento, gratificação e benefícios oferecidos ao indivíduo que tem estabelecida

a relação: empregado-empregador.

Subsistência: existir, a forma como as pessoas existem em determinado ambiente extraindo dele

os meios necessários para sua sobrevivência.

Ser humano: animal que compõe a espécie Homo sapiens, racional e que tem como principal ca-

racterística a habilidade de comunicar-se através de linguagem criada.

Stakeholders: todos os componentes da cadeia produtiva de uma organização – cliente, fornece-

dores, colaboradores, entre outros.

Tendências: que dá idéia de direção, encaminhamento. Nas relações de mercado, pode ser defini-

do como o que “vem por aí” em termos de produtos ou serviços.

Trabalho: atividade coordenada e remunerada desempenhada por indivíduo em uma organização.


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