6- módulo recursos humanos, avaliaÇÃo e desempenho.pdf

8/18/2019 6- Módulo RECURSOS HUMANOS, AVALIAÇÃO E DESEMPENHO.pdf

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MÓDULO DE:

RECURSOS HUMANOS, AVALIAÇÃO E DESEMPENHO

AUTORIA:

SAMIRA BISSOLI SALEME

Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil


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Módulo de: RECURSOS HUMANOS, AVALIAÇÃO E DESEMPENHOAutoria: SAMIRA BISSOLI SALEME

Primeira edição: 2008

CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS

Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste Módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes

e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando

tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos.

Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente na aplicação didática, beneficiando e

divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilizaçãoe direitos autorais.

E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas

de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial.

Todos os direitos desta edição reservados à

ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA

http://www.esab.edu.br

Av. Santa Leopoldina, nº 840/07

Bairro Itaparica – Vila Velha, ES

CEP: 29102-040

Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil


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ApresentaçãoPrezado (a) aluno (a), seja muito bem vindo (a)!

Este material foi elaborado atendendo a nova metodologia de aprendizado para o Ensino a

Distância, para o Módulo de Recursos Humanos. .

Dentro deste conceito o curso abrange, na sua totalidade, toda a estrutura de Administração

de Recursos Humanos, onde serão abordados: aspectos históricos; cenários evolutivos;

sistematizações que agregam valores com enfoque particularizado; análise de casos reais

dirigidos à Administração de Recursos Humanos; diretrizes globalizadas e toda

complexibilidade pertinente à Administração de Recursos Humanos. Serão focados ainda,os

processos de recrutamento; seleção; avaliação de desempenho; mapeamento de

competências e outros, que se aplicam à área.

Diante desta temática, o curso foi elaborado visando atender às necessidades não somente

de profissionais que pretendem ingressar na área de Administração de Recursos Humanos,

mas também àqueles que estejam em busca permanente de especialização num campo de

interesse a todo trabalhador que exerça seus deveres a fim de exigir o cumprimento de seus

direitos.

Sinta-se livre para questionar, debater e se aprofundar por meio das participações on-line.

Através do fórum, chat ou inserção de dúvidas no ambiente de aula. Bons estudos!


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ObjetivoFornecer subsídios para a gestão de Recursos Humanos, considerando as recentes

mudanças organizacionais ocorridas no mundo globalizado. Serão apresentados ao aluno

os processos de recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal, além de análise de

cargos, higiene e segurança do trabalho e relações trabalhistas.

EmentaMudanças organizacionais no mundo globalizado; O novo papel de recursos humanos no

contexto atual; Políticas, funções e objetivos de recursos humanos; ambiente geral e

operacional de recursos humanos: filosofia e missão; O processo de recrutamento; seleção e

integração de pessoal; descrição e análise de cargos; Classificação Brasileira de Ocupações;

Avaliação de cargos; Pesquisa e política salarial; Plano de Cargos e Salários; Avaliação de

desempenho; Mapeamento de competências; Higiene e segurança no trabalho; Sindicalismo

e negociação; Relações trabalhistas.

Sobre o AutorEspecialista em Gestão de Recursos Humanos, com Aperfeiçoamento em Saúde Mental

(Fundação Osvaldo Cruz), com graduação em Psicologia, pela UFES.


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SUMÁRIOUNIDADE 1 ........................................................................................................ 8

Apresentação .................................................................................... 8

UNIDADE 2 ........................................................................................................ 9

Contextualização .............................................................................. 9

UNIDADE 3 ...................................................................................................... 13

Mudanças Organizacionais no Mundo Globalizado........................ 13

UNIDADE 4 ...................................................................................................... 17

O Novo Papel de Recursos Humanos no Contexto Atual .............. 17

UNIDADE 5 ...................................................................................................... 23

Aspectos Evolutivos da Área .......................................................... 23 Atividade Optativa 2 ........................................................................ 25

UNIDADE 6 ...................................................................................................... 26

Análise de Ambiente em Recursos Humanos ................................ 26

UNIDADE 7 ...................................................................................................... 28

Ambiente Geral e Operacional de Recursos Humanos: filosofia emissão ............................................................................................. 28

UNIDADE 8 ...................................................................................................... 30

O Processo de Recrutamento ......................................................... 30

UNIDADE 9 ...................................................................................................... 32

Recrutamento Interno e Externo ..................................................... 32

UNIDADE 10 .................................................................................................... 35

Recrutamento Misto diante das Vantagens e Desvantagens dosTipos de Recrutamento ................................................................... 35

UNIDADE 11 .................................................................................................... 39


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Etapas do Recrutamento de Pessoal ............................................. 39

UNIDADE 12 .................................................................................................... 42

Processo de Seleção de Pessoal ................................................... 42

UNIDADE 13 .................................................................................................... 45

Informações Importantes para Uso em Seleção Profissional ......... 45

UNIDADE 14 .................................................................................................... 49

Descrição e Análise de Cargos ....................................................... 49

UNIDADE 15 .................................................................................................... 53

A Classificação Brasileira de Ocupações ....................................... 53

UNIDADE 16 .................................................................................................... 59 Avaliação de Cargos ....................................................................... 59

UNIDADE 17 .................................................................................................... 62

Pesquisa e Política Salarial ............................................................ 62

UNIDADE 18 .................................................................................................... 65

Conteúdo do Plano de Cargos e Salários....................................... 65

UNIDADE 19 .................................................................................................... 67

Exemplo de Elaboração de um Plano de Cargos e Salários .......... 67

UNIDADE 20 .................................................................................................... 70

BENEFÍCIOS: SALÁRIOS INDIRETOS .......................................... 70

UNIDADE 21 .................................................................................................... 74

Benefícios: a questão do empregado ............................................. 74

UNIDADE 22 .................................................................................................... 78

Avaliação de Desempenho ............................................................. 78 PONTUAÇÃO .................................................................................................. 80

Texto Complementar ...................................................................... 87

UNIDADE 23 .................................................................................................... 90

Competências Básicas ................................................................... 90


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UNIDADE 24 .................................................................................................... 93

Mapeamento de Competências. Caso Ilustrativo ........................... 93

UNIDADE 25 .................................................................................................... 95

Higiene e Segurança no Trabalho .................................................. 95

UNIDADE 26 .................................................................................................... 98

Acidente de Trabalho ...................................................................... 98

UNIDADE 27 .................................................................................................. 103

Higiene do Trabalho ...................................................................... 103

UNIDADE 28 .................................................................................................. 107

Sindicalismo e Negociação ........................................................... 107 UNIDADE 29 .................................................................................................. 113

Relações Trabalhistas .................................................................. 113

UNIDADE 30 .................................................................................................. 116

Evitando Conflitos Trabalhistas .................................................... 116

GLOSSÁRIO .................................................................................................. 119

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 120


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UNIDADE 1 Apresentação

Objetivo: Apresentar o material a ser estudado e o conteúdo a ser desenvolvido ao longo doMódulo.

Prezado (a) aluno (a), seja muito bem-vindo (a)!

Este material foi elaborado atendendo a nova metodologia de aprendizado do Ensino a

Distância, para o Módulo de Recursos Humanos. .

Dentro deste conceito o curso abrange, na sua totalidade, toda a estrutura de Administração

de Recursos Humanos, onde serão analisados: os aspectos históricos; cenários evolutivos;

análise de casos reais dirigidos à Administração de Recursos Humanos; e toda

complexibilidade pertinente à Administração de Recursos Humanos.

Serão focados, também, os Planos de Cargos e Salários; a Classificação brasileira de

ocupações; os benefícios; os salários indiretos; os processos de recrutamento, seleção,

avaliação de desempenho, mapeamento de competências e tantos outros que se aplicam à

área.

Enfim, o curso foi elaborado visando atender às necessidades não somente de profissionais

que pretendem ingressar na área de Administração de Recursos Humanos, mas, também,

àqueles que estejam em busca permanente de especialização num campo de interesse a

todo trabalhador que exerça seus deveres a fim de exigir o cumprimento de seus direitos.


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UNIDADE 2 Contextualização

Objetivo: Contextualizar a Administração de Recursos Humanos no mercado atual detrabalho.

A Administração de Recursos Humanos deve estar voltada ao desenvolvimento da

organização e o envolvimento das pessoas que nela trabalham, torna-se indispensável a fim

de que se viabilizem as mudanças necessárias.

À medida que se entenda que os objetivos humanos e organizacionais são paralelos e não

antagônicos, a tarefa será facilitada e todos assumirão com maior naturalidade a

necessidade de modificar-se, para que a organização se modifique como um todo. Tendo em

vista alcançar as transformações necessárias, não antagônicas.

A tarefa será facilitada e todos assumirão com maior naturalidade a necessidade de

modificar-se, para que a organização se modifique como um todo, levando em consideração

a não adoção de uma simples atitude reativa, mas, sobretudo "proativa", em face dasameaças do ambiente. Prever as dificuldades e antecipar-se a elas, promovendo a tempo as

mudanças necessárias, dar às organizações a possibilidade de gerenciar as mudanças, em

lugar de simplesmente serem gerenciadas por elas, como vítimas passivas dos desafios.

A função do gerente de recursos humanos é de vital importância nesse cenário. À medida

que ele deixe de se preocupar com as técnicas ou atividades meio e se volte para: o

diagnóstico, o planejamento, os aspectos evolutivos, as tendências inovadoras e até mesmo

o impacto da globalização, ele estará, sem duvida, facilitando a saída de um estado atual nãodesejável para outro, mais adequado e eficaz. Trata-se de uma abertura de horizontes, onde

o pensar o futuro se acha constantemente presente.


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Dessa forma, o esperado é que haja maiores probabilidades de se atingir um tipo de

administração eficaz dos insumos humanos organizacionais, em lugar da atuação apenas

eficiente do seu especialista.

Mais que uma maior agilidade na tomada de decisões e domínio da tecnologia da

informação, o profissional deste século deverá ter conhecimento e preparar-se para enfrentar

os desafios no seu ambiente de negócios, o que significa saber lidar com as alucinantes

transformações de natureza econômica ou tecnológica.

Existirá espaço para profissionais com visões generalistas que deverão buscar soluções

mais criativas, bem como para os especialistas; seja em segmentos de mercado ou área de

negócio. O ambiente empresarial será ainda mais competitivo e, portanto o reconhecimento

profissional deverá ser muito bem articulado e com um grande networking pessoal não

somente local, mas global.

Na verdade, o profissional já passou por grandes transformações nos últimos anos, mas no

século XXI, provavelmente, serão ainda mais intensas, exigindo que sua capacidade de

adaptação acompanhe esse ritmo, não somente para se diferenciar, mas para sobreviver no

mercado.

O profissional do próximo milênio terá de ser uma pessoa com grande experiência

internacional. Quanto maior for seu contato com o ambiente globalizado maior será sua

facilidade de adaptação e de entendimento dos negócios. Para isso, precisará dispor de

tempo, que virá a partir do momento em que ocorrer uma reorganização do trabalho.

Será possível trabalhar em qualquer lugar, devido ao fácil acesso às informações; para tanto

o profissional deve dominar a tecnologia, principalmente a Internet. Deverá o profissional ser

polivalente, mais generalista e menos especializado. Alguém que saiba trabalhar em equipe,

delegar funções e respeitar os companheiros de trabalho

Os executivos acreditam que as empresas mudarão de forma mais rápida e sobreviverão

apenas as flexíveis. Preparadas com aos sacolejos da economia e às mudanças de regra

com a bola rolando, esses fatores desenvolverão a flexibilidade necessária para a época.


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Os limites das organizações serão ampliados por joint ventures, esquemas de terceirização e

alianças estratégicas. Administrar o stress causado por essa revolução será a principal tarefa

dos principais executivos. O problema é que poucos admitem estarem prontos para esse

desafio.

Veja os principais pontos sobre a Administração de Recursos Humanos.

• As habilidades são cruciais no mercado de trabalho atual, e as pessoas que querem

trabalhar em empresas precisarão usar e afiar esses conhecimentos. Elas tendem a dar,

consideravelmente, menos importância às prioridades do "emprego tradicional", como

planos de carreira definidos, benefícios na aposentadoria ou contratos de longa duração.

• A terceirização é apontada por 52% dos executivos como uma alternativa de modelo

gerencial. Ela criará um ambiente corporativo mais flexível, no qual os longos planos de

carreira serão mais duvidosos, mas as oportunidades mais abundantes.

• O executivo de futuro será mais comunicador do que comandante, gerenciando pessoas

que trabalham em diferentes companhias, países e culturas, usando de coordenação e

inspiração, não ditando regras.

• A mais importante vantagem competitiva das organizações, depois do forterelacionamento com clientes e fornecedores, será sempre as pessoas. Três em quatro

executivos colocam os recursos humanos à frente de fatores como: produtividade e

tecnologia.

De acordo com um estudo da Universidade de Harvard, as cem maiores empresas

americanas cortaram cerca de 25% de sua força de trabalho entre 1980 e 1995. De acordo

com o estudo, 57% dos executivos disseram que suas empresas passaram por grandes

transformações nos últimos cinco anos.

No entanto, o que resta analisar, é que a competitividade, tanto empresarial quanto funcional,

demanda de atualizações para que o contexto permaneça atuante; o que infelizmente ou

felizmente ocorre é o aprimoramento tecnológico, prevalecendo uma reestruturação da


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capacidade produtiva funcional, onde há a ociosidade da flexibilidade com o advento

tecnológico.

Assista ao trecho do filme “Click”. Michael Newman (Adam Sandler) é um arquiteto

workaholic que descobre um controle remoto universal. Em vez de controlar objetos

eletrônicos, o objeto é capaz de controlar as situações em sua vida. Os problemas

acontecem quando o objeto começa a controlar, também, as escolhas de Michael... Reflita

sobre como o homem moderno tem intensificado a busca pela realização profissional e

deixado de lado, muitas vezes, a vida pessoal.

Analise a frase do filme Click: “esta é sua vida, você tem o controle em suas mãos. Você

pode escolher adiantar, atrasar ou interromper seus progressos...” Até que ponto o homem

tem o controle em suas mãos? Estar atualizado, ser um “profissional do milênio” requer

quais habilidades?


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UNIDADE 3 Mudanças Organizacionais no Mundo Globalizado

Objetivo: Conhecer as principais mudanças ocorridas a partir da Globalização e seusimpactos no dia a dia das organizações.

Torna-se bastante importante compreender como nasceram as atuais orientações adotadas

no decorrer do tempo, dentro das atividades conhecidas como Desenvolvimento

Organizacional. Esse conhecimento esclarece e reafirma, uma vez mais, o ponto de vista de

que a matéria é, antes de tudo, um esforço, principalmente desenvolvido por cientistas do

comportamento, notadamente por grandes psicólogos. Este fato é significativo, diante do

enfoque humanístico dado ao presente trabalho.

O Desenvolvimento Organizacional nasceu como um trabalho realizado junto a grupos de

pessoas dentro das empresas, com vista a facilitar-lhes o ajustamento às circunstâncias de

trabalho, quer sejam ambientais, tecnológicas ou humanas. Portanto, pode ser considerado

como mais uma das áreas de aplicação da Psicologia Organizacional. Foi, portanto, dentro

dos laboratórios da Psicologia, nos quais se trabalha com pequenos grupos, que nasceram

as primeiras atividades que mais tarde levariam à denominação de Desenvolvimento

Organizacional.

Diante deste enfoque evolutivo, o cenário globalizador diversifica, variando os aspectos

conforme as tendências.

Quando o conceito de empregabilidade surgiu, o foco do profissional mudou do emprego

para a carreira. Ficando determinada a necessidade de reunir competências para ser"desejável" pelas organizações. Mas agora, surge uma nova palavra que traduz essa mesma

preocupação, só que do outro lado do balcão.

A Empresabilidade é o termo que explica todos os esforços que uma empresa deve tomar

para reter e atrair talentos. Em uma pesquisa feita em 1999 pela OI Partners - Outplacement


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Internacional com 500 corporações norte-americanas, essa inquietação está refletida e, de

acordo com o levantamento, 88% delas têm como preocupação, para os próximos três anos,

manter seus melhores profissionais.

Para isso, estão dispostas a oferecer aconselhamento (80%) e gerenciamento de carreira

(75%), além de retreiná-los (80%). É interessante notar a diferença entre treinar e retreinar.

Treinar é dar ao funcionário uma competência que ele ainda não tem. Retreinar é rever

essas competências e a forma como o profissional exerce uma determinada função.

Dar ao colaborador condições para que possa avaliar o próprio trabalho e desenvolver uma

carreira ascendente, com motivação, são sinais de empresabilidade. Tudo o que uma

empresa pode oferecer para que um profissional sinta-se feliz em trabalhar nela. Sem essas

condições, é bem provável que o executivo saia à procura do concorrente mais próximo.

Dessa maneira, empresabilidade e competitividade não são, de forma alguma, as mesmas

coisas. A competitividade, normalmente analisa a empresa em relação às empresas do seu

setor, enquanto na empresabilidade, todo o mercado é seu concorrente, onde qualquer outra

organização que ofereça melhores condições de trabalho para alguém competirá com as

outras. Ter os melhores profissionais com certeza implica ser mais competitivo.

Para a organização, ter uma boa imagem é fundamental na disputa por talentos. Quando a

organização é conhecida por não incentivar a carreira, não permitir crescimento profissional,

significa não ser o melhor lugar para se trabalhar, consequentemente o profissional vai

escolher qualquer outra proposta. Muitas empresas então atentas para esse quadro.

Atualmente, a padronização de recursos de tecnologia está muito forte. Hoje o diferencial do

profissional está mais focalizado no capital intelectual, sendo que quanto mais deter, maiores

serão os ganhos. Além disso, reter talentos é uma forma de construção de conhecimento

organizacional. O entra e sai de diretores impede que se crie uma cultura gerencial, que

sejam feitas coisas novas, que um plano vá para frente e ainda, esta rotatividade

desestrutura a empresa.


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As empresas que mais têm despertado a atenção de profissionais são as empresas

relacionadas com a nova economia, que apesar dos altos e baixos da Nasdaq (Bolsa de

Valores do setor tecnológico), as e-companies aparecem como de alta empresabilidade. A

maioria das e-companies, apresentam o desafio de criar uma cultura empresarial, com novasideias, permitindo maior participação nas decisões estratégicas, onde o contato com a

tecnologia e a modernidade, também é outro ponto forte, pois mesmo se a empresa não tiver

sucesso, tiver participado de um projeto de e-company eleva o nível de empregabilidade.

Outro aspecto que aumenta a empresabilidade dessas empresas é a possibilidade de ficar

rico do dia para a noite. Geralmente quem vai para a nova economia recebe um pacote de

ações (stock options). Se a empresa crescer, ele cresce junto, ou seja, é uma compra de

risco, que sugere a imagem de quem arrisca na bolsa, muito embora sempre vá existir o tipo

de profissional que vai continuar colocando o dinheiro na poupança. (que deseje trabalhar

em grandes corporações).

Atentas às mudanças organizacionais no contexto globalizado, grandes corporações vêm

tentando mudar para acompanhar a revolução imposta pela Internet; muitas empresas estão

se transformando em pontocom, o que pode contribuir para segurar o profissional

interessado nessa tecnologia, possibilitando a identificação do colaborador interno,

possibilitando a reinvenção do negócio frente a novas tecnologias.

As empresas com percepção e-company, estarão alinhadas com o futuro, ou que desejarem

isso, serão aquelas orientadas para esse novo cenário econômico, que permitirem aos

funcionários o acesso a tecnologia e que incentivarem a criatividade em suas estruturas.

Enquanto não se tornam pontocom, muitas organizações oferecem carreiras atraentes,

permitindo ao profissional atuar em mais de uma divisão, ou até em outro país. Benefícios

flexíveis, também, pode ser uma alternativa, mas é preciso criar um ambiente positivo naempresa, por meio de um conjunto de ações que envolvam o funcionário, consolidando-o

como se fosse dono do negócio. Para que isso realmente ocorra, é preciso ter uma

comunicação transparente e praticas gerenciais que respeitem as pessoas.


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Mas o empenho de cada um na performance da empresa é reconhecido e recompensado por

intermédio do PAP (Performance and Partner). Trata-se de um programa que atrela o

desempenho financeiro da organização à performance individual. Por meio dele, é calculado

um bônus pago a todos os empregados no final do ano.


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UNIDADE 4 O Novo Papel de Recursos Humanos no Contexto Atual

Objetivo: Esclarecer acerca do novo papel de RH diante das mudanças citadas na unidadeanterior.

Aquela antiga unidade de empresa que tomava as decisões de selecionar, admitir, treinar,

promover, autorizar férias, enfim, monitorar e monopolizar todas as ações e informações de

recursos humanos na empresa está, aos poucos, chegando ao fim. Chegou, de fato, a Era

da descentralização das ações da unidade de recursos humanos. Todas essas atividades

estão sendo delegadas aos seus verdadeiros responsáveis - os líderes das unidades da

empresa, ou até, em alguns casos, terceirizadas.

A influência da vida e morte sobre as pessoas, que antes a unidade de administração de

recursos humanos possuía, abriu seu espaço para a influência nas estratégias da

organização, com a adoção de programas inteligentes, que agreguem valor para a empresa.

Na realidade, as pessoas do setor de recursos humanos tornaram-se consultores internos,

quando se trata de: qualidade, produtividade, competitividade, desenvolvimento e resultados.

A Empresa Única

O conceito de Empresa Única pode ser visto como uma mudança de paradigma na relação

empresa x funcionário. Cada pessoa é uma empresa completa. Uma empresa com

presidente, diretor, funcionários e com produtos a serem fornecidos. A habilidade para

administrador da Empresa Única tem que ser muito superior àquela necessária para

administrar uma empresa normal. O motivo é simples: O administrador da Empresa Única

administra uma VIDA.


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O EMPREGO ESTÁ ACABANDO! São manchetes comuns nos dias de hoje. Mas não está

acabando só no Brasil. O fenômeno é mundial. Tudo indica que, em curto e em médio prazo,

o emprego, conhecido até hoje; com carteira assinada, legislações trabalhistas e tudo mais,

irá acabar.

No entanto, não há motivo para alarme nem desespero. O TRABALHO não acabará nunca.

O que mudará é a relação entre o trabalhador (Empresa Única) e a empresa. O que passará

a existir entre a empresa e a Empresa Única será um sistema de parceria, onde os parceiros

jogarão o jogo do “ganho-ganhas”. Como toda parceria, certamente haverá um contrato entre

as partes e que poderão ser diferentes a cada caso. Deixarão de existir as figuras do patrão

carrasco e do trabalhador coitado. Todos serão conscientes de seus direitos e deveres,

cumprindo o acordo estipulado entre as partes. Não haverá mais a necessidade de uma

justiça trabalhista, que por muitas vezes é extremamente paternalista. O âmbito jurídico será

restringido ao contrato entre a empresa e a Empresa Única.

Qualidade Global

A Qualidade Global, a exemplo da Qualidade Total, não é mérito de ninguém e ao mesmo

tempo é mérito de todos. São utilizados conceitos e técnicas tão antigas quanto às de Inácio

de Loyola, que desenvolveu técnicas para orações espirituais.

Conceitos já abordados por Stephen Covey, baseados em princípios. Técnicas de meditação

e relaxamento, já utilizadas há séculos pela medicina chinesa e a medicina védica. Também

são utilizados recursos mais modernos como os desenvolvidos por Richard Bandler em PNL

(Programação Neurolinguística) e DHE (Design Human Engineering). Conceitos como os de

Inteligência Emocional e Lógica, os conceitos e ferramentas da Qualidade Total. Se existe

algum mérito nesse trabalho, ele fica restrito ao fato da percepção de que técnicas, conceitos

e ferramentas, que aparentemente não tinham conexão, passam a integrar uma metodologia,

aberta por excelência, multidimensionada e com um único propósito. Utilizar todas as

ferramentas possíveis para melhoramento e refinamento do Ser Humano. Não para uma

Empresa, Município, Estado ou País, mas a caminho de uma melhoria da HUMANIDADE.


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Os Programas de Gestão de Pessoal.

Com o passar dos tempos os programas de recursos humanos foram sendo sofisticados e,

com o seu tecnicismo exagerado, passaram a não mais serem compreendidos pelas

pessoas. Esses mesmos programas tornaram-se cada vez mais confidenciais, reforçando o

distanciamento das pessoas.

Hoje, frente à necessidade de se ter pessoas num processo de parceria dentro das

organizações, a opção deve ser pela adoção de métodos mais simples, porém eficazes, a fim

de facilitar o entendimento e a participação dos empregados nesse processo.

Os programas de gestão de pessoal valorizavam sobremaneira o trabalho individual. Os

programas de avaliação de desempenho, os de recompensa salarial, os de sugestões, todos

visavam à contribuição e a valorização individual. Numa era de competitividade, esses

programas não servem mais. Por outro lado, os programas de gestão de pessoal estavam

divorciados do planejamento estratégico da empresa. Por exemplo, as pessoas eram

avaliadas e recompensadas pelo seu desempenho individual.

Não seriam incomuns avaliações favoráveis de profissionais com as respectivas

recompensas monetárias, quando, por outro lado, a empresa perdia mercado qualidade e

produtividade. Esses programas não mais condizem com as necessidades atuais das

empresas.

Não é de hoje que se diz que os recursos mais importantes de uma organização são os

humanos. Portanto, as premissas devem ser a da real valorização das pessoas. Mesmo

numa era de forte tendência, principalmente nas indústrias, de mecanização. Como é

possível o alcance de resultados sem a devida contribuição dos profissionais? As exigências

sobre as pessoas são cada vez maiores; elas trabalham com equipamentos que custam

alguns milhões de reais e, portanto, os programas devem ser compatíveis com esses novos

níveis de exigências.

Se a cada dia novas exigências de conhecimentos são requisitos essenciais para as pessoas

trabalharem, os programas devem estimular e facilitar a busca de novos conhecimentos.


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Surgem novas necessidades de estabelecimento de programas de qualificação do

trabalhador, não de forma paternalista e sim de forma participativa. Surge a necessidade de

adoção de programas de desafios à busca da qualificação e revisão, por completo, dos

programas de treinamento pessoal.

O repensar dos programas de gestão de recursos humanos deve estimular e criar o

ambiente favorável para a realização do trabalho em equipe. Deve levar as pessoas a

refletirem e atuarem nas necessidades das empresas.

Devem estar intimamente ligadas ao planejamento estratégico da empresa, para favorecer a

busca dos objetivos traçados. Portanto, os programas de avaliação devem avaliar o trabalho

em equipe.

Os velhos programas de Administração de Salários devem passar por um reexame em seus

conteúdos e em suas formas de aplicação para que sejam estabelecidas políticas que

favoreçam recompensas de remuneração aos profissionais pelos resultados obtidos pela

empresa e pela equipe de trabalho.

O programa de Administração de Salários, antes isolado das estratégias empresariais, deve

estar hoje intimamente relacionado com a competitividade da empresa. Com a participação

dos empregados nos lucros ou resultados das empresas, a política de aumentos horizontais,

ou seja, por mérito, pode perfeitamente não mais ser adotada com grandes vantagens pelas

organizações. Primeiro, porque com salário único para cada cargo, a empresa mais

facilmente segue a legislação de "igual salário para igual função".

Segundo, porque o aumento por mérito concedido em determinada época, não garante a

continuação de desempenho positivo por parte do empregado no futuro, enquanto que,

através da remuneração variável, se não houver desempenho positivo, não será concedida a

participação nos lucros ou resultados. Em terceiro lugar, porque o aumento por mérito eleva

o custo fixo salarial, o que pode levar a empresa a não suportar esse agravo em época de

crise, enquanto que a participação nos lucros, segundo a legislação vigente, não se

incorpora ao salário.


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As empresas precisam admitir e reter os talentos profissionais, mudando a prática de

adoção de recompensas mérito, pela adoção de normas de participação das pessoas nos

resultados. Isso provoca o comprometimento das pessoas, a busca por essa conquista.

Assunto que será explorado, com maior profundidade, mais adiante.

O velho lema "manda quem pode, obedece quem tem juízo" ou ainda "faça o que eu mando,

e não faça o que eu faço" devem ser abandonados. Os sistemas arcaicos do poder piramidal,

cujas decisões são tomadas em seu topo, são incongruentes com processos participativos.

As organizações necessitam da contribuição de todos os seus integrantes, para a busca e

manutenção da competitividade. Toda a contribuição é válida e importante nesse processo. A

árvore é o melhor símbolo para exemplificar a nova estrutura organizacional emergente.

Numa Era em que se busca a harmonia do trabalho em equipe, a devida valorização de

todas as pessoas é essencial. Devem ser banido de vez o que ainda resta de segregações

sociais dentro das empresas, cujo maior símbolo é o restante diferenciado. Expressões como

"peões", "chão de fábrica", devem igualmente ser retiradas do vocabulário empresarial.

O que emperra o processo de obtenção de melhores resultados, de uma maneira geral, nas

empresas, é que mesmo possuindo bons produtos e com equipamento de última geração,

seus sistemas, estruturas, programas e ações de gestão de pessoal, impedem a obtenção de

resultados mais significativos. Como existe lucro, programas e estruturas deficientes são

cultuados e perpetuados. Algumas vezes, não há mais tempo para adoção de novos

programas, porque a empresa sucumbiu.


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Atividade Dissertativa 1

Reflita sobre a sentença abaixo e, a partir dela, elabore uma dissertação acerca da relação

entre os “recursos humanos” nas organizações.

"Assim como uma árvore real extrai seu alimento tanto através das raízes como das folhas,

também a energia numa árvore sistêmica flui em ambas as direções, sem que haja uma

harmonia, interdependente, para sustentar o funcionamento de todo". A sinergia entre as

pessoas é necessária para a busca do sucesso empresarial e as estruturas devem ser

coerentes com esse objetivo.


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UNIDADE 5 Aspectos Evolutivos da Área

Objetivo: Apresentar as características do profissional e da empresa, na área de RH,antigamente e nos dias atuais.

Com o aparecimento da globalização, surgiu um mundo novo para a área de recursos

humanos, onde as empresas tiveram que se adaptar a uma nova realidade; nessa nova

realidade a área de recursos humanos tem papel fundamental. Passar a olhar o funcionário

como ser humano.

De certa forma, as empresas não veem o funcionário como parte humana do seu negócio e

sim, como um ser integrante, mecanizado e doutrinado para desenvolver algo determinado.

Frente a este enfoque, a área de recursos humanos é considerada um respeitável centro de

custos, para a maioria das empresas.

Infelizmente para a maioria das empresas, deixar de investir em máquinas ou em recursos

para investir em pessoas não é investimento e sim despesas. Esse procedimento tem queser mudado, uma vez que um investimento bem aplicado em pessoas resulta em retorno

garantido para a empresa.

A grande rotatividade e flexibilidade nas informações estão sendo vitais precursores, na

mudança gradativa da área de recursos humanos, que está sendo reestruturada, reduzida e

enxugada com aplicação permanente de programas de: melhoria, reengenharia e outras

tendências da administração moderna das empresas, que estão sendo acompanhadas por

mudanças paralelas e equivalentes na gestão de pessoas. Prevalecendo este enfoque, oprofissional da área de recursos humanos passou a desempenhar um novo paradigma que

no passado não se atinha, conforme apresentado na tabela 1.1.


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Por outro lado, é de extrema importância analisar o potencial de mudanças das empresas,

onde são facilmente identificáveis através de suas características, conforme tabela 1.2


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A administração de Recursos Humanos está se ligando cada vez mais ao planejamento

estratégico da empresa e desenvolvendo meios para que as pessoas alcancem seus

objetivos, considerando que tudo pode ser melhorado e desenvolvido ainda mais; o que

reflete uma visão voltada para o cliente, comparando suas operações e processos produtivos

com outras empresas que alcançaram o sucesso.

Atividade Optativa 2

Pesquise alguma empresa local, em sua região de trabalho ou estudo. Liste, dentre as

características citadas no quadro 1, quais as que estão presentes na organização por você

escolhida. Classifique, desse modo, o modelo de gestão utilizado.


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UNIDADE 6 Análise de Ambiente em Recursos Humanos

Objetivo: Definir o campo de atuação de RH no ciclo de análise de ambiente, a fim deminimizar ameaças e encontrar oportunidades de crescimento organizacional.

Politicamente falando, todo profissional de administração de recursos humanos, com visão

empreendedora, tem que ser detentor do mecanicismo do negócio da empresa. Desta forma,

o profissional, tende a priorizar suas atividades analisando os ambientes: externo ou interno,

possibilitando adequar: as oportunidades, as ameaças, os pontos fortes e os pontos fracos,

conforme organograma abaixo.


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A maioria das organizações empresariais tem como foco principal a necessidade de domínio

de mercado, através do ramo de atuação, almejando o maior número de produtivo, decorrido

do marketing utilizado e veiculado.

Da mesma forma que o marketing estuda a medida ideal para atender às necessidades

demográficas e geográficas, a administração de recursos humanos desenvolve um

planejamento estratégico, visando determinar as previsões das necessidades de recursos

humanos requeridas pelo negócio. Em sua grande maioria as necessidades do negócio

equalizam conforme segue:

• Aumento do "Headcount” (Contagem de Cabeça)

• Mudanças organizacionais (Novos perfis gerenciais e outros)

• Qualificação de mão de obra para atender a tecnologia.

• Capacitação da área de administração de recursos humanos com enfoque

mercadológico.

Como em toda organização, o planejamento estratégico sofre desníveis decorrentes de

ambientes internos e ambientes externos, é de extrema importância o policiamento na

análise de capacidade instalada versus metas estratégicas; objetivando a análise quantitativa

atual, perfil profissional atual versus desejado, suprimento interno, níveis de satisfação e

motivação, custo de pessoal. Tudo isso deve ser visto pelo profissional de RH.

Verificando a análise do ambiente e do mercado de trabalho, temos que ressaltar a

conjuntura econômica, a legislação, políticas salariais, mercados de trabalho e quadro

educacional. As metas estratégicas são decorrentes do confronto entre resultados da análise

da capacidade instalada e do mercado de trabalho com as necessidades requeridas pelas

estratégias do negócio


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UNIDADE 7 Ambiente Geral e Operacional de Recursos Humanos: filosofia e missão

Objetivo: Apresentar a filosofia e a missão dos Recursos Humanos na empresa, entendidacomo foco da gestão de pessoas.

A figura abaixo apresenta a gerência de recursos humanos como aspecto principal seguido

pelos fornecedores de recursos humanos (ambiente interno) e os aspectos determinadores

(ambiente externo).

A empresa acredita que a excelência empresarial e sua capacidade de reagir a desafios e

ameaças externas dependem do dinamismo, entusiasmo e empenho das pessoas que nela

trabalham.


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Quando se está envolvido numa mudança no setor de administração, tende-se a fazer a

estrutura hierárquica mais permeável, intensificando a comunicação e a interação, em todos

os sentidos. A política de "Portas Abertas" deverá ser estimulada e espera-se, com isso,

melhorar o grau de entusiasmo e participação de todos.

Para que isso se concretize, deverão ser preenchidas condições prévias: conhecimento

profissional aprimorado e atualizados. Identificados com os objetivos da empresa e

desempenho eficaz no respectivo cargo. Todas as exigências profissionais estarão

amparadas por uma política de desenvolvimento.

A empresa sempre dará preferência e oportunidade de progresso profissional, àqueles

funcionários competentes, em relação: à qualificação profissional, ao entusiasmo, à

criatividade e engajados com os objetivos da empresa.

A finalidade principal é desenvolver e aperfeiçoar programas que facilitem as relações entre

as empresas e seus funcionários e crie um clima propício ao desenvolvimento, à motivação e

à produtividade.

A administração dos recursos humanos é de responsabilidade indelegável de toda a chefia.

O Gerente, como responsável direto pelos recursos, deverá escolher manter, orientar e

auxiliar no desenvolvimento de sua equipe de trabalho, dentro das políticas da empresa.

O Gerente é o responsável pela conciliação entre os objetivos pessoais do funcionário e os

da empresa. Assim, a empresa deposita no "Administrador de Recursos Humanos" a

responsabilidade de que o ambiente de trabalho seja realizador, produtivo e criativo.

Cabe, também, ao funcionário, grande parcela de responsabilidade na administração de RH.

É responsabilidade de cada um, o desenvolvimento da qualificação individual, em função de

sua vontade de se aprimorar e à organização, cabe proporcionar clima adequado e facilitadordo processo, assim como à chefia, cabe compartilhar e estimular o desenvolvimento.


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UNIDADE 8 O Processo de Recrutamento

Objetivo: Definir o processo de recrutamento, no que se refere às fontes e meios utilizados para tal.

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O órgão de

recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a

devida tomada de decisão, por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como o

recrutamento é uma função de "Staff", suas providências dependem de uma decisão da

linha, que é oficializada através de uma espécie de ordem de serviço, geralmente

denominada requisição de empregado ou requisição de pessoal, conforme pode ser

observado no quadro abaixo.

Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que

pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. Os detalhes envolvidos no

documento dependem do grau de sofisticação existente na área de Recursos Humanos.

Fontes e Meios de Recrutamento

As fontes de recrutamento constituem uma bateria completa de instrumentos ou uma

variedade de lugares que devem ser familiares ao recrutador. Uma das qualificações do bom

recrutador consiste na versatilidade com que ele trata as várias fontes. Essa versatilidade, de

trato com a comunidade, lembra que a função mais próxima ao do recrutador é a de

Relações Públicas.

O mercado de recursos humanos apresenta fontes diversificadas que devem ser

diagnosticadas e localizadas pela Empresa que passa a influenciá-las, através de uma


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multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender às suas

necessidades.

O mercado de recursos humanos é constituído por um conjunto de candidatos, que podem

estar aplicados empregados (trabalha em alguma empresa) ou disponíveis

(desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão

procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão

interessados em procurar emprego).

Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, estão trabalhando em

alguma empresa. Daí, os dois meio de recrutamento interno e o recrutamento externo.


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UNIDADE 9 Recrutamento Interno e Externo

Objetivo: Diferenciar recrutamento interno e externo.

Recrutamento Interno

O primeiro passo na procura de pessoal é o recrutamento dentro da Empresa, que não deve

ser confundido com o recrutamento através dos funcionários. Esta política, se adotada

efetivamente, oferece diversas vantagens que mais frequentemente superam suas

limitações.

É o recurso mais lógico, porque é a fonte de recrutamento mais próxima e com menor custo.

• Pode-se obter informações mais precisas sobre os candidatos, uma vez que se conhece

seu desempenho anterior através de uma avaliação sistemática;

• Estimula-se a preparação para a promoção, promovendo-se medidas especiais de

treinamento e criando-se um clima sadio de progresso profissional;

• Melhora-se o moral interno;

• Melhoram-se as relações públicas.

Recrutando dentro da empresa, a direção tem maior oportunidade de observar o

comportamento dos atuais membros da organização, mediante adequação para a promoção.

É válido somente se a promoção for feita na base da habitualidade e do desempenho.

Promover funcionários de dentro da empresa é uma política que servirá para atrair o pessoal

mais competente e capaz, que ainda não faz parte do quadro funcional propiciando uma

competitividade maior nos ambientes, interno e externo.


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Apesar das limitações da fonte interna, concorda-se geralmente que a melhor política de

administração é o olhar primeiro para dentro da organização. Se essa fonte falhar, o

recrutamento externo estará na ordem do dia.

Recrutamento Externo

O recrutamento é externo quando, havendo determinada vaga, a organização procura

preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas

técnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou

potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver uma, ou mais,

das seguintes técnicas de recrutamento:

• Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros

recrutamentos;

• Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;

• Sites de RH de divulgação Curricular;

• Contatos com sindicatos e associações de classe;

• Contatos com universidades, escolas, agremiações estudantis, diretórios acadêmicos,

centros de integração empresa/escola, etc.;

• Conferências e palestras em universidades e escolas;

• Contatos com outras empresas, que atuam no mesmo mercado, permitindo a cooperação

mútua;

• Anúncios em jornais, revistas, agência de empregos, etc.;

• Viagens para recrutamento em outras localidades.

As técnicas de recrutamento, citadas, são as mais adequadas para a organização abordar e

divulgar, a existência de uma oportunidade de trabalho, junto às fontes de recursos


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humanos. São, também, denominadas veículos de recrutamento, pois são,

fundamentalmente, meios de comunicação.

Na maior parte, essas técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente. Os fatores

custo e tempo são extremamente importantes na escolha da técnica ou do veiculo mais

indicado para o recrutamento externo.

De modo geral, quanto maior a limitação de Tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se

recrutar um candidato, tanto maior será o Custo da técnica de recrutamento a ser aplicada.

Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a

organização pode dispor de candidatos a um custo menor de processamento.


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UNIDADE 10 Recrutamento Misto diante das Vantagens e Desvantagens dos Tipos de Recrutamento

Objetivo: Diferenciar os tipos de recrutamento existentes, em ternos de vantagens edesvantagens..

Diante das vantagens e desvantagens de ambos os tipos de recrutamento, interno e externo,

muitas organizações optam por fazer recrutamento misto. A seguir, serão analisados esses

fatores.

Vantagens do Recrutamento Interno

As principais vantagens que o recrutamento interno pode proporcionar são:

• É a fonte mais próxima;

• É a mais econômica e a mais rápida para a empresa;

• Já se conhece o candidato;

• Apresenta maior índice de validade e de segurança;

• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados;

• Aumenta a moral interna, melhorando as relações públicas internas;

• Permite ampliar a competitividade interna, possibilitando uma elevação cultural e

profissional entre o grupo.


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Desvantagens do Recrutamento Interno

Todavia, o recrutamento interno apresenta algumas desvantagens:

- Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento parapoderem ser promovidos;

- Pode gerar conflitos de interesses;

- Quando efetuado continuamente, podem levar os empregados a uma progressiva limitação

às políticas e diretrizes da organização;

- Não pode ser feito em termos globais, dentro da empresa;

- Reduz a inovação de trabalho;

- Pode provocar o ressentimento dos funcionários, que participaram do processo e não foram

aprovados;

- O pessoal interno tem seus defeitos conhecidos.

Vantagens do Recrutamento Externo

O recrutamento externo oferece as seguintes vantagens:

• Permite a diversidade profissional na empresa, ou seja, "sangue novo", permitindo a

possibilidade de novas experiências para a organização;

• Renova e enriquece os recursos humanos da organização;

.Aproveita os investimentos de qualificação profissional do candidato externo, visando

diminuição no treinamento e ao mesmo tempo absorve processos diferenciados e técnicas

inovadoras utilizadas pelo ambiente externo.

No entanto, o recrutamento externo apresenta algumas desvantagens:


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• Quanto maior o nível de particularização do perfil da vaga, maior será a demora no

recrutamento.

• É mais caro e exige invenções e despesas imediatas com anúncios, contatos externos, etc..

• A segurança na recolocação externa é menor, devido não ocorrer o conhecimento

generalizado do candidato.

Recrutamento Misto

Uma empresa não deve fazer um único recrutamento (interno ou externo), pois um deve

complementar o outro. Quando se faz um recrutamento interno, em algum ponto daorganização surge sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo, a

menos que seja cancelada. Porém, sempre que se faz recrutamento externo, alguma

oportunidade, algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar

desafios e oportunidades em outras organizações, que lhe pareça melhor.

Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução

eclética tem sido preferida. O recrutamento misto é aquele que aborde tanto fontes internas

como externas dos recursos humanos.

O recrutamento misto pode ser abordado em três alternativas de sistemas:

1. Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso àquele não

apresente resultados desejáveis. A empresa necessita de pessoal já qualificado em

curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos

externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, mas considerando, de início, os

critérios acerca das qualificações necessárias;

2. Inicialmente é feito o recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não

apresente resultados desejáveis, a empresa dá prioridade a seus empregados à altura

e, em seguida, parte para o recrutamento externo;


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3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, é o caso em que a

empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através

de Input ou através da transformação de recursos humanos. Geralmente uma boa

política de pessoal dá igualdade de condições entre eles. Com isso, a empresaassegura-se de não estar descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo

em que provoca condição profissional saudável.

Antes de dar continuidade aos seus estudos é fundamental que você acesse sua

SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.


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UNIDADE 11 Etapas do Recrutamento de Pessoal

Objetivo: Conhecer as etapas de determinação de necessidades de pessoal, preparação darequisição de pessoal, estudo do mercado de trabalho e execução de recrutamento.

O êxito de uma organização depende, fundamentalmente, de seu acerto em escolher

pessoas certas. Não seria exagerado afirmar que uma empresa incapaz de selecionar,

desenvolver e promover seus próprios diretores e funcionários; está condenada ao fracasso.

O acerto na contratação da pessoa qualificada para o trabalho é fundamental para o êxito de

qualquer instituição. Os erros são onerosos, seja pela baixa produtividade, pela qualidade

medíocre ou pela falta de criatividade; isto é, uma empresa cujos sistemas de direção para a

contratação e desenvolvimento de pessoal forem medíocres, certamente, perderá sua

capacidade competitiva.

O preenchimento de vagas deve ser tratado como um assunto estratégico, pois deve existir

congruência entre a estratégia, a estrutura organizacional e o planejamento das carreirasindividuais.

Se a sintonia entre esses três pontos não atingir condições ótimas, será difícil a consecução

tanto dos projetos institucionais quanto dos objetivos de qualidade da vida trabalhista. Não se

pense que sacrificando esta última seja possível conseguir que a estratégia chegue a bom

termo, pois somente em circunstâncias favoráveis, e em médio prazo, que os resultados

poderão se manter aparentemente bons, mas, na maioria dos casos, se mantêm abaixo das

expectativas.

O recrutamento é um processo de procurar empregados. Esta procura se faz com base nas

requisições de pessoal emitidas pelos supervisores, levando em conta os requisitos ou

critérios de seleção adotados pela empresa, e que constam das políticas de pessoal. Esta


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procura de gente se faz num mercado de trabalho onde, de um lado competem os

empregadores e de outro competem os próprios profissionais.

Os empregadores competem em termos de salário, condições de trabalho e benefícios

oferecidos. Os candidatos competem em termos de qualificação pessoal, o que inclui

habilidade, conhecimento, experiência, personalidade.

Etapas do Recrutamento

O recrutamento envolve muitas etapas preparatórias, pois se deve procurar olhar o que a

Companhia e o Mercado têm a oferecer e para os passos que serão dados a fim de

aproximar o candidato qualificado ao cargo claramente definido.

1. Determinação de Necessidades de Pessoal

O primeiro passo do processo de recrutamento é a previsão de necessidades de

pessoal em curto prazo. A previsão é feita de acordo com os objetivos, os orçamentos

ou as tendências da empresa; permite tempo para o melhor e o mais qualitativo

recrutamento. A previsão é encaminhada por todos os supervisores ao recrutador,

para que o mesmo planeje seu trabalho.

2. Preparação da Requisição de Pessoal

Uma boa requisição, minuciosa e especifica, ajuda bastante; não só para determinar

as qualificações do candidato ideal, como, também, para identificar as fontes de

recrutamento, indicando onde procurar.

3. Estudo do Mercado de Trabalho

Uma vez prevista a vaga, é feita a requisição. O próximo passo consiste em examinar

as condições do mercado.

Existe uma interação entre o mercado de trabalho e a estrutura de cargos na

Empresa. Um pode até, de certa forma, modificar o outro.


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4. Execução de Recrutamento

Chegando à etapa final da preparação do recrutamento. Foi decidido que caminho

tomar, que fonte procurar com que tipo de apelo. Resta agora pôr em execução as

medidas propostas e depois medir os resultados.

Em algumas empresas, pode ocorrer que pessoas diferentes façam o planejamento e a

execução do recrutamento.


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UNIDADE 12 Processo de Seleção de Pessoal

Objetivo: Apresentar o processo de seleção e as etapas de seu desenvolvimento..

Inicialmente é preciso ponderar que a seleção faz parte de um processo que engloba várias

etapas, sendo que essas etapas estão relacionadas entre si, numa interdependência mútua,

o que de certa forma caracteriza a própria organização, do ponto de vista da empresa como

um todo. Núcleo que se une para o desenvolvimento de um objeto.

Sendo assim, seleção em Recursos Humanos se define pela tentativa da escolha certa, do

homem certo, para o cargo certo, ou genericamente, na escolha entre os candidatos

recrutados, aqueles mais adequados para o cargo existente na organização, visando manter

ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, e, também, a eficácia da organização.

O processo de seleção passa por algumas etapas que estão baseadas nas informações do

cargo pretendido que são: análise, descrição, avaliação e classificação, isto no contexto de

análise do cargo. Em outra dimensão o aspecto salarial, em administração de salários, e o

conjunto de técnicas e procedimentos, utilizados para atrair o candidato, fazem parte do

recrutamento.

Nesse sentido, o selecionador deve buscar a maior gama de informações possíveis para que

a sua escolha possa realmente ter uma pequena margem de erro; para a função; para o

requisitante e para o próprio candidato à vaga. Todos esses aspectos devem ser utilizados

para que o processo de seleção se torne algo positivo para ambas as partes, selecionador e

selecionado. Esses aspectos, de certa forma, funcionam como um espelho da organização,

no que se refere aos planejamentos e execuções de suas atividades; para os candidatos que

estão interessados em ingressar na empresa.


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Desta forma, a seleção depende de algumas etapas que a antecedem. O recrutamento está

diretamente ligado a seleção e sua função é, basicamente, criar um sistema de informações,

através do qual a empresa divulga e oferece ao mercado de RH a oportunidade de emprego

que pretende oferecer à comunidade; que pode ser interna e externa à empresa.

A função do recrutamento visa então, suprir a matéria-prima básica para seu funcionamento,

que é a seleção de pessoal. O recrutamento interno tenta buscar no seu corpo de

funcionários candidatos, reais ou potenciais, que sirvam à vaga que está disponível; esta

visão pode proporcionar maior confiabilidade nos empregados da organização, valorizando-

os e demonstrando o reconhecimento por seu trabalho. Essa possibilidade de recrutamento

interno, por fim, pode gerar melhor desempenho dos funcionários. Já o recrutamento externo,

busca suprir o seu quadro de matéria-prima com candidatos disponíveis no mercado e de

outras empresas, e como conseqüência, a entrada de recursos humanos novos na

organização.

É importante pensar que o recrutamento nunca ocorre de uma única forma, ele normalmente

é misto, ou seja, se o recrutamento for interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga

precisa ser substituído, em sua posição atual, gerando uma vaga que precisa ser preenchida.

Em seguida ao recrutamento, é preciso ter noção da descrição e análise do cargo pretendido(esses tópicos serão analisados adiante) e essas funções envolvem o posicionamento das

pessoas nos cargos e a avaliação do seu desempenho para determinada função. O

selecionador deve ser informado sobre quais os tipos de atribulações o candidato deve ter

para aquela vaga e quais qualificações serão necessárias para um bom desempenho na

função oferecida.

Tendo em vista todas essas etapas podemos colocar com certeza que a seleção bem

realizada é um processo pelo qual a empresa passa, para a aquisição de pessoasqualificadas para suprir seu quadro de funcionários.

O processo de seleção deve resguardar a objetividade e a precisão de seu processamento;

deve ser realista e comparativo entre dias variáveis; o requisito do cargo (requisitos que o

cargo exige de seu ocupante) e o perfil das características dos candidatos que se


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apresentam. Uma vez feita essa comparação o que pode acontecer é ter vários candidatos

em condições aproximadas e equivalentes para serem indicadas as vagas.

Nesses casos a seleção não pode impor, ao departamento que oferece a vaga, a aceitação

dos candidatos aprovados no processo de comparação, pode apenas prestar serviços

especializados, como aplicar técnicas de seleção e recomendar os candidatos que julgar

mais adequado ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de

responsabilidade do requisitante do cargo, assim o selecionador serve mais como um staff

para os departamentos.

Ao ter as informações do cargo e as características que o ocupante deverá possuir o próximo

passo do selecionador, é a escolha de técnicas de seleção mais adequada para a situação,

podendo ser: entrevista de seleção; provas de conhecimento ou capacidade; testes

psicométricos; testes de personalidade e técnica de simulação.

Dependendo da complexibilidade e necessidade de exatidão, o processo seletivo poderá ser

composto por até quatro passos:

1. Entrevista Preliminar: serão dirigidas (com roteiros) ou não dirigidas (livres).

2. Técnicas de Conhecimento: Provas de Capacitação (gerais ou específicas) ou testespsicométricos (aptidões gerais ou específicas).

3. Teste de Personalidade: Personalidade: Expressivos (PMK, Grafologia), Projetivos

(árvore, TAT Roschart), Inventários (motivação, frustração de interesses); Técnicas de

Simulação: Psicodrama,

4. Dramatização e Dinâmica de Grupo.


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UNIDADE 13 Informações Importantes para Uso em Seleção Profissional

Objetivo: Mostrar de que modo os recursos da dinâmica de grupo e do marketing pessoal podem ser utilizados, de forma positiva, na seleção profissional.

Dinâmica de Grupo

Fazer desenhos, moldar bichos, montar, etc., quem diria que, sair-se bem em brincadeiras

como essas podem carimbar definitivamente o passaporte de entrada no mercado detrabalho.

Aparentemente esquisitas essas técnicas são cada vez mais utilizadas nas dinâmicas de

grupo e chegam a eliminar 70% dos candidatos, porque funcionam como um funil na

seleção, é a prova de fogo do processo porque precede à entrevista final.

A dinâmica de grupo geralmente tem três etapas: o aquecimento, a apresentação individual e

a técnica situacional. Na primeira etapa, são usadas técnicas para integrar o grupo e fazer

com que os participantes deixem o nervosismo de lado. A apresentação é a chance de expor

as qualidades do avaliado e analisar-se quão envolvente é o discurso.

A técnica situacional nada mais é do que o reflexo de um dia no trabalho, onde se verifica

liderança, espírito de equipe e até a má vontade dos participantes.

O candidato que for para uma dinâmica com o discurso pronto não terá sucesso, porque não

adianta querer adivinhar o que o avaliador está buscando, na verdade quem se destaca é o

candidato que supera seus defeitos para se colocar perante o grupo, "não é competir, massaber se vender".

Levando-se em conta os diferentes processos de seleção que se instalam hoje nas

empresas, onde a procura pela melhoria dos testes e técnicas de entrevistas está cada vez


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mais sofisticada, a pergunta que aparece com frequência é, por que a seleção e o

recrutamento sempre são alvos de críticas?

Talvez a resposta não esteja nos instrumentos utilizados, mas sim no enfoque ideológico

dado pelo sistema de recrutamento e seleção.

As empresas normalmente têm seu próprio sistema de recrutamento e seleção, que está de

acordo com um conjunto de estratégias, procedimentos e uso de instrumentos da

organização, é justamente na estruturação desse sistema que passa pelas experiências

profissionais e formação teórica das pessoas que atuam na área.

De forma resumida, aprende-se que o processo de recrutamento e seleção é a qualidade

que está diretamente relacionada ao planejamento que é feito. Inicialmente é preciso ter

certeza da necessidade de um novo funcionário, ajudar o requisitante a refletir, fazendo o

máximo de perguntas possíveis, como por exemplo, se não seria melhor uma reengenharia

para o preenchimento da vaga? Não se poderia configurar melhor o cargo? E assim por

diante. É necessário se perguntar, também, qual retorno é esperado desse profissional, se

ele trará lucro e satisfação para ambas as partes.

Feitas as investigações convenientes parte-se para o processo de pesquisa de campo. Inicia-

se pelo arquivo de candidatos e segue-se em busca de fontes de recrutamento não

onerosos, como: palestras em Universidade, cadastro de empresas de recolocação,

pesquisas de currículos junto a entidades de RH, Câmara do Comercio, Sindicatos,

empresas congêneres, associações de classe e afins.

A indicação dos empregados não deve ser descartada. Frustradas essas possibilidade as

fontes de recrutamento onerosas serão necessárias. Jornais, publicações específicas ou

empresas especializadas (headhunting).

O recrutamento deve se tornar um processo para atrair bons candidatos e a seleção é o

processo de análise, de comparação e de decisão. Uma vez no processo de seleção, a

forma de se fazê-lo deve estar preparada de modo especifico. Pode-se eleger, nesta fase,

apenas entrevistas, acrescentar testes psicológicos, provas práticas, dinâmica de grupo.


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Cabe ainda lembrar que a organização tem uma cultura própria, assim como subculturas que

devem ser respeitadas.

Marketing Pessoal

Embora seja uma ferramenta comprovadamente eficaz para conquistar novos clientes e

obter credibilidade no mercado, o marketing pessoal não deve ser usado para criar uma

imagem fantasiosa; como presenciado atualmente. Ele só atinge seu principal objetivo se for

um canal de divulgação das competências técnicas de um profissional.

Não é aconselhável, portanto, utilizar-se dessa estratégia para uma exposição da vida

pessoal; mas sim para uma projeção social do profissional e do trabalho que oferece. O uso

inadequado pode acabar vulgarizando a pessoa e comprometendo seu reconhecimento

profissional.

Assim, antes de partir para a divulgação de seu trabalho, é importante que alguns pontos

sejam alcançados:

• Descobrir em que, realmente, se é competente, para que se possa oferecer ao mercado

resultados concretos.

• Estudar muito, em instituições credenciadas e por conta própria, a fim de que possam ser

acrescentadas ao currículo novas informações técnicas, metodológicas e processos do

meio de especialização.

• Compartilhar as próprias competências com colegas de classe, entidades, associações

ou equipes de trabalho. Dessa forma, além de aprender, o profissional conquista o

respeito e o reconhecimento dos colegas, no meio em que atua.

• Identificar clientes que tenham valores pessoais e profissionais semelhantes aos seus.

Assim o trabalho flui com mais empatia, rapidez e consistência, trazendo ganhos

imediatos e duradouros para ambos.


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• Preparado tecnicamente e com os objetivos bem traçados, o profissional pode e deve

utilizar as técnicas do Marketing Pessoal, as quais ajudarão a se tornar conhecido e,

sobretudo, reconhecido pelo mercado. Algumas atitudes devem, entretanto, ser evitadas

ou observadas para ajudar na construção dessa estratégia.

• A participação em eventos sociais não deve ser explorada para divulgar o profissional.

Essa estratégia pode acabar provocando o desgaste da imagem diante do mercado.

Essas exposições só traduzem em resultados positivos quando têm afinidade com a

atuação profissional da pessoa.

• A atuação em seminários, congressos e outros eventos devem ser bem reduzidos.

Algumas pessoas "exageram" na participação, interrompendo sempre os palestrantes

com perguntas pouco interessantes, apenas para marcar presença. Além de inadequada,

a postura impede que o profissional adquira mais conhecimentos com o ponto de vista

dos outros participantes.

• A publicação de textos técnicos em jornais e revistas deve seguir critérios rígidos de

redação e de conteúdo. O ideal é contratar uma assessoria de comunicação para orientar

a melhor forma de apresentação de seus estudos técnicos e como lidar com a imprensa.

• A apresentação pessoal é fundamental. O vestuário usado deve ser adequado ao meio

em que trabalha ou ao ambiente social em que está inserido. É muito deselegante

participar de encontros formais com roupas ousadas, assim como é dispensável

vestimentas muito sofisticadas em ocasiões despojadas.

Muitas pessoas desejam resultados muito imediatos com o Marketing Pessoal. Mas o

profissional deve investir primeiro em casa, para que depois de consolidada, possa então,

difundir sua imagem no mercado.

É preciso saber que tudo contribui para formar a imagem do profissional; o que vai desde sua

postura ética até os valores que defende na sociedade. Não se pode arriscar, quando não há

conteúdo técnico para oferecer.


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UNIDADE 14 Descrição e Análise de Cargos

Objetivo: Conceituar descrição e análise de cargos.

A análise do trabalho é o conjunto de processo que leva ao conhecimento do cargo nas suas

partes integrantes. Ela culmina com a descrição do cargo, que lhe é um autêntico retrato

escrito.

Conhecido o cargo, isto é, analisado e descrito, pode-se, em sequência avaliar os cargos,

classificá-los e ministrar uma política salarial; só pela descrição do cargo é possível saber as

qualidades humanas exigidas para o seu exercício, com vistas ao recrutamento, ao

treinamento, à avaliação do mérito, etc.

O cargo é o ponto de toque entre o trabalhador e a empresa, já que sua inter-relação se

passa através do cargo e em razão do cargo. A pessoa constitui objeto da administração

porque exerce um cargo na empresa. Em função do cargo, a empresa: remunera; procura

um trabalhador para o cargo que está vago; treina-o para atender às exigências do cargo;

avalia o desempenho do trabalhador e assim por diante.

Com efeito, como estabelecer a remuneração de um trabalho se não se sabe no que

consiste? Como treinar um trabalhador para um serviço não especificado? De que maneira

selecionar um candidato sem saber para qual função? O que é e o que compõe o cargo para

o qual a pessoa está sendo escolhida? Indagações como essas cabem em todas as áreas,

tornando indispensável à descrição do trabalho em qualquer atividade da administração de

recursos humanos.

A análise e a descrição têm a grande importância de conceder o conhecimento ao conteúdo

do cargo de cada empregado, sem o que, a administração de RH. seria impossível. Não se

tendo descrito os trabalhos, remuneram-se um cargo sem conhecê-lo, recruta-se uma


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pessoa para um cargo cujo conteúdo se desconhece; dá-se treinamento sem saber se os

seus conhecimentos serão úteis; é como caçar no escuro. Apenas alguns poucos caçadores

acertam o tiro nessas condições.

E, em verdade, que lealdade se pode esperar de um empregado a que é tratado como se

estivesse fazendo uma coisa quando, de fato, está prestando um serviço completamente

diferente; o que se pode esperar de um trabalhador que é remunerado por um serviço

diferente do que exerce; deixando de considerar uma função e não levando em conta uma

responsabilidade? A descrição é, assim, uma atitude de honestidade. Tratar cada um por

aquilo que exatamente ele faz. Assim, a Administração de RH encontra uma base sadia para

desenvolver-se.

A análise de descrição do trabalho não constitui uma atividade fim. Descritos todos os

cargos, não se podem esperar reflexos sensíveis na mão de obra, senão em casos isolados.

Mas a análise do trabalho é condição para que se possam exercer atividades fim com

segurança, ou seja, com base na realidade. Sem o conhecimento prévio dos cargos, com

efeito, a administração de recursos humanos agiria abstratamente.

Para analisar um trabalho, o analista de remuneração observa três momentos sucessivos:

Pesquisa; Estudo dos dados recolhidos na pesquisa; Descrição dos dados apurados noestudo.

A pesquisa, em racionalização, significa "observação informada por um método". Observar é

uma atitude normal; todos observam todas as coisas, a todo o momento. Mas só se está

pesquisando, quando a observação obedece a um método. Este método visa indicar "o que"

e "como" observar.

No primeiro momento, ele indicará todos os elementos sobre os quais deva recair a

observação, para que ela seja completa; imediatamente depois dará a dimensão do exato

significado dos elementos que observamos. Para tanto, duas perguntas se impõem: uma visa

à finalidade do elemento observado, e outra os meios de que se serve para atingi-la. Esta

existência se amolda a circunstâncias tais, que lhe permitem atingir esse algo.


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O trabalho humano compreende dois componentes: atividade e responsabilidade onde, duas

pessoas podem ter atividades idênticas, mas responsabilidades diferentes. Assim,

encontram-se numa sala dois digitadores, trabalhando em máquinas da mesma natureza; as

máquinas são do mesmo tipo e marca, o mobiliário é idêntico; a atividade, pois, érigorosamente igual. Entretanto, um é chefe do outro. Ao que é chefe, a empresa deu a

responsabilidade pela disciplina do trabalho, pela pontualidade na devolução das matérias

digitadas; pela limpeza e ordem na sala de digitação. Ao outro digitador, obedecer a um

deles, o chefe do setor, em atenção à diferença de responsabilidade.

Tem como atividade o analista de remuneração, a coleta das atividades e responsabilidades

através de entrevista. Na primeira entrevista limita-se a duas perguntas básicas para a coleta

de dados.

• "O que é que você faz?"

• "O que mais você faz?"

A primeira pergunta não é necessária quando o analista, ao chegar ao local de trabalho para

a entrevista, compreende, pela simples visão, o que a pessoa faz; por exemplo, um

ascensorista - não é preciso indagar o que ele faz, porque está evidente. Mas na segunda

pergunta justifica, por si só, a entrevista, porque é p

6- módulo recursos humanos, avaliaÇÃo e desempenho.pdf

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