estratÉgias genÉricas de recursos humanos adaptado e atualizado por vaner do prado, 2011....

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE RECURSOS HUMANOS

Adaptado e Atualizado por Vaner do Prado, 2011.Lençóis Maranhenses

ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUÇÃO

Circulação entre firmas do trabalhador assalariado.

Engajamento mais permanente.

Feito de forma cooperativa ou conflitual.

Análise do funcionamento do mercado de trabalho.

Análise do uso da mão-de-obra pelas firmas.


BERNARD GAZIER (1993) considerava oito opções de base à partir das contribuições da economia do

trabalho e da economia das organizações.

UM QUADRO DE ESTRATÉGIAS GENÉRICAS


QUADRO DE OPÇÕES ESTÁTICAS

MÃO-DE-OBRA ELEMENTAR

MÃO-DE-OBRA DIVERSIFICADA

CAPTAÇÃO Localização ou Relocalização

Vantagem Salarial e Diferencial

FIXAÇÃO Paternalismo

e atitude Fordista

Estabilização do Conjunto e Organização

Fonte: GAZIER (1993)

1 2

3 4


CAPTAÇÃO (1):

Localização ou Relocalização

- Procura por trabalhadores, menos organizados em

associações, minimização dos custos do trabalho.


CAPTAÇÃO (2):

Vantagem salarial diferencial

-Atração de trabalhadores com aumento de salários modulares.

- Trabalhadores para locais de difícil acesso ou em condições isoladas e insalubres.

- Seguir os salários do mercado em suas flutuações.

- Situar os salários e condições de trabalho acima dos patamares de mercado.


CAPTAÇÃO (2):

Vantagem salarial diferencial

-Captação de trabalhadores “cativos”.- Os trabalhadores podem permanecer na empresa

que os recrutam por toda a vida.- Contar com possibilidades de buscar fora (externo) caso as condições ambientais se

alterem. (tanto do ponto de vista do empregado como da empresa).


FIXAÇÃO (3):

Paternalismo e Atitude Fordista

-Uma série de dispositivos visam estabilizar um coletivo de trabalhadores (ex. Fordismo).

- Elevação de salários e benefícios sociais em comparação com categorias semelhantes.


FIXAÇÃO (4):

Estabilização do Conjunto e Organização

-Atração de mão-de-obra diversificada. - Preparação a partir da captação para as

carreiras.- Criação de um mercado interno.


QUADRO DE OPÇÕES DINÂMICAS

VALORIZAÇÃO INDIVIDUAL DO

INDIVÌDUO

VALORIZAÇÃO COLETIVA DO

INVESTIMENTO

CARREIRA COM PREDOMINÂNCIA

EXTERNA À FIRMA

Lógica do tipo A Especializações

ReciclagensDistritos e Redes

CARREIRA COM PREDOMINÂNCIA

INTERNA À FIRMA

Modelo de Competência

Lógica do tipo J Rotação e

Polivalência

Fonte: GAZIER (1993)

5 67 8


A perspectiva se complexifica.

Este segundo quadro expõe aberturas de

trajetórias e multiplicação dos atores.

Torna os trabalhadores um “Potencial

Humano”.

g

Escolhas são feitas de um ponto de

vista mais dinâmico.


As opções de 5 e 8 mostram sob forma de opções estratégicas as

lógicas :

A (AMERICANA)

J (JAPONESA)


CARREIRA EXTERNA À FIRMA (5) Lógica do tipo A (Especializações e Reciclagens)

Os quadros de trabalhadores podem passar a impressão de rigidez, para trabalhadores

rotineiros.

Porém pela qualificação (Especializações) e Reciclagem (Atualizações) permite, ao contrário,

uma transferibilidade.


CARREIRA EXTERNA À FIRMA (5) Lógica do tipo A (Especializações e Reciclagens)

A aprendizagem técnica (modelo alemão) permite ao detentor da qualificação transitar por

várias firmas.

Mais utilizada pelas grandes empresas européias.


CARREIRA INTERNA À FIRMA (8) Lógica do tipo J (Rotação e Polivalência)

As referências são primeiro internas á firma.

Política de acumulação de competências coletivas pressupõe a rotação da Polivalência.

A busca de uma aprendizagem permanente e progressiva (práticas japonesas).


CARREIRA EXTERNA À FIRMA (6) Distritos e Redes

Prevê uma mão-de-obra que circule de firma em firma.

Que seja objeto de uma valorização coletiva em seu potencial.

Identifica-se esta estratégia nas tecnópolis, Clusters e distritos industriais.

Mão-de-obra muito qualificada e móvel, pronta para a reconversão à iniciativa empresarial.


CARREIRA INTERNA À FIRMA (7) Modelo de Competência

Individualização de salários e carreiras. Planos individuais de aposentadoria,

complementos, salários... Empregados escolhem “Menus“ de seu

tratamento e, portanto, com menos riscos de descontentamento, com opções de remuneração.


CARREIRA INTERNA À FIRMA (7) Modelo de Competência

Está lógica dificilmente pode se estender as escolhas técnicas.

Em troca pode-se fazer as escolhas de horários.


Alguns pontos:•Esses dois

quadros apresentam

uma gama de possibilidades e dificuldades

para (empresas,

países e tratamento da mão-de-obra).

•Esses quadros não

são prescritivos.

•Podem oferecer esclarecimentos

sobre conseqüências e

vantagens das opções em custo

e longo prazo.


TRÊS CONTRIBUIÇÕES PODEM SER PERCEBIDAS:

•Um largo leque de

meios mobilizadores

•Coerências nem sempre

garantidas

•As opções atualmente

variadas disponíveis

em matéria de estratégias de

RH


DAS TRÊS CONTRIBUIÇÕES ALGUNS PONTOS IMPORTANTES:

•Ingenuidade em ignorar que persiste a utilização de mão-de-obra pouco

qualificada e tarefas repetitivas; (caixas de supermercados, construção civil, call center). Estratégias 1 e 2.



•A persistência de desemprego não torna necessária a modulação de salários, pois a simples oferta de emprego atrai muitos candidatos.

Estratégia 2.



•Quem sabe recrutar operadores qualificados pela simples vantagem

salarial pode ser vantajoso, pelo menos no curto prazo.

Estratégia 2.



•Desfazer-se de trabalhadores “obsoletos” e substituí-los por mais jovens e mais adaptáveis as novas

técnicas. Estratégia 2 e 5.



•Salário não tem a mesma posição e não se opera segundo as mesmas

modalidades de uma empresa ou grupo de assalariados para outro.



•A autonomia das escalas de salários é mais forte nas Estratégias 7 e 8.



•A Estratégia 6, tende ao recrutamento familiar ou da comunidade, depois

dispensa ajudando os trabalhadores a se instalarem por conta própria, ou

como empresário ou como formador.



•Certas tendências à contradições entre as estratégias.



•No modelo de competência, há por um lado valorização do indivíduo e do

investimento no potencial humano, e pelo outro avaliações sistemáticas, e

colocações em concorrências permanente uns com os outros.


ALGUMAS CONCLUSÕES POSSÍVEIS:

•Vantagens de curto prazo

podem revelar-se

incompatíveis com

orientações de longo

prazo

Demitir maciçamente não

é certamente a melhor estratégia

de estabilizar a equipe de trabalho.

A contribuição dos quadros é no sentido de situar opções disponíveis

assim como os componentes necessários.


OBRIGADO!!!!

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