logística em cadeia de suprimento

Logística eCadeia de Suprimento

Logística eCadeia de Suprimento

ProfessoresAllan Augusto Platt

Rogério da Silva Nunes

Universidade Federal de Santa Catarina

Centro Sócio-Econômico

Departamento de Ciências da Administração

Logística e Cadeia de Suprimento

Professores

Allan Augusto Platt


Florianópolis

2007

Copyright 2007 © Departamento de Ciências da Administração CSE/UFSC.

P719l Platt, Allan AugustoLogística e cadeia de suprimento / Allan Augusto Platt,

Rogério da Silva Nunes. – Florianópolis: Departamento deCiências da Administração / UFSC, 2007.

88p.

Inclui bibliografiaCurso de Capacitação a Distância

1. Logística. 2. Administração de empresas. 3. Cadeia desuprimentos – Administração. 4. Educação a distância. I. Nunes,Rogério da Silva. II. Título.

CDU: 658.56

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

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METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

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REVISÃO DE PORTUGUÊS

Sérgio Meira (Soma)

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO

Annye Cristiny Tessaro

ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO

Allan Augusto Platt


Sumário

A p r e s e n t a ç ã o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

UNIDADE 1

Logística

Origem, evolução e conceito de Logística............................................13

Resumo.....................................................................................26

Atividades de aprendizagem....................................................................27

UNIDADE 2

Logística integrada

Introdução..................................................................................................31

Resumo.....................................................................................44


UNIDADE 3

Cadeia de suprimento

A importância da cadeia de suprimento.....................................................49

Resumo.....................................................................................62


UNIDADE 4

Estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimento

A administração da rede de suprimentos.................................................67

Resumo.....................................................................................78


Referências.....................................................................................84

Minicurrículos.....................................................................................88

Curso de Capacitação a Distância

8

Logística em Cadeia de Suprimento

9

Apresentação

Olá, seja bem-vindo(a)!

Você está iniciando o módulo de Logística em Cadeia de Su-

primentos do Curso de Aperfeiçoamento em Administração Hos-

pitalar. Você conhece a origem do termo “Logística”? Sabe onde

vem sendo empregada atualmente e com que objetivo? Então, va-

mos iniciar a apresentação de nosso Curso falando um pouco so-

bre as questões levantadas.

Mesmo com sua origem militar, a Logística – termo deriva-

do da palavra francesa loger que significa alojar – vem sendo

empregada atualmente em diversos os ramos de nossa economia, vi-

sando a racionalização nos processos relacionados ao atendimento

das solicitações de clientes e consumidores, através de uma gestão

eficaz do processamento de materiais de informações e de serviços.

Nas organizações de serviços, sua relevância deve ser ressal-

tada em função das características peculiares relacionadas a este

tipo de organização, sobretudo a produção e o consumo simultâ-

neo, com a participação do cliente no processo de produção do ser-

viço. Assim, são exigidos dos administradores logísticos a capaci-

dade de planejamento, implementação e controle de recursos como

a informação, os materiais e os serviços correlatos, bem como o

gerenciamento eficaz dos processos que utilizam estes recursos,

visando um atendimento consistente, confiável e eficaz às solicita-

ções dos clientes da organização.

Para facilitar seu entendimento sobre o módulo, este foi divi-

dido em 4 Unidades. A Unidade 1 traz o conceito de Logística e

alguns aspectos que estão por trás deste importante assunto para

as organizações. Na Unidade 2, você vai conhecer ou rever, caso já

conheça, o que vem a ser Logística integrada, seus caminhos e

atividades que a compõem. A Unidade 3 vai tratar da cadeia de

suprimentos, conceitos e relacionamentos que a acompanham.


10

E, finalmente, na Unidade 4 são identificadas estratégias de

gerenciamento da cadeia de suprimento.

Desejamos que você tire bastante proveito das idéias e con-

teúdos apresentados neste módulo, provocando seu senso crítico,

questionando e analisando a forma como vem realizando suas ati-

vidades profissionais, de modo que permita a reflexão e a inovação

na maneira de produzir seu trabalho no serviço público de saúde.

Desejamos a você bons estudos e sucesso!

Professores Allan Augusto Platt e Rogério da Silva Nunes.


11

LogísticaLogística

UNIDADE

1


12

Objetivo

Nesta Unidade você vai entender o que é Logística, sua

importância para a atividade organizacional e para o

gerenciamento eficaz de todas as atividades relacionadas ao fluxo

de informações, materiais e serviços na organização.


13

Origem, evolução econceito de Logística

Caro participante!

A proposta desta primeira Unidade é traçar um panorama so-bre a evolução da utilização da Logística nas organizações para,na seqüência, apresentar as atividades que estão incorpora-das à definição do termo e, ao final, conhecer os objetivos ebenefícios de sua prática.

Então, não perca tempo! Inicie a leitura e lembre-se que vocênão está sozinho, pois estaremos sempre com você.

Bons estudos!

Origem

Mesmo tendo a economia mundial se desenvolvido com o

auxílio de atividades e conhecimentos logísticos, no ambiente or-

ganizacional a Logística permaneceu adormecida por muito tem-

po, sendo despertada após a 2ª Guerra Mundial, onde as ativida-

des logísticas militares foram utilizadas e influenciaram significa-

tivamente os conceitos logísticos utilizados atualmente.

A Logística, segundo Fleury (2000), é paradoxal, ao ser uma

das atividades econômicas mais antiga e um dos conceitos

gerenciais mais modernos. O autor comenta que, ao abandonar o

extrativismo, o homem iniciou a organização das atividades pro-

dutivas, produção especializada com troca de excedentes com ou-

tros produtores, possibilitando o surgimento de três funções

logísticas essenciais: o estoque, a armazenagem e o transporte.

É moderna, segundo o mesmo autor, ao auxiliar as organi-

zações a se adaptarem às mudanças econômicas, como globaliza-


14

ção, aumento das incertezas, proliferação dos

produtos, menores ciclos de vida dos produtos

e maiores exigências dos clientes, e ao utilizar

as inovações tecnológicas visando gerenciar de

maneira mais eficiente e eficaz as operações

logísticas.

Heródoto, descrevendo a preparação de

Ciro para invadir a Grécia, qualificou a

Logística como sendo parte das artes milita-

res que visam garantir às tropas os meios necessários para a sua

sobrevivência no campo de batalha, incluindo melhores condições

de movimentação, abastecimento, alojamento e transporte

(FERRANTE, 1990 apud AZEVEDO 1998).

Dunnigan e Masterson (2000, p. 229) reforçam essa orienta-

ção bélica do termo: “[...] se traduz na rapidez com que um co-

mandante consegue se deslocar e obrigar suas tropas (armadas,

abastecidas e alimentadas) a realizar manobras (de ataque, defesa ou

manutenção do terreno) numa zona de combate”.

Christopher (1999) ressalta a relevância da Logística comen-

tando que a capacidade de fornecer suprimento é fator determinante

de sucesso ou fracasso numa batalha e decide, na maioria das vezes,

o destino de uma guerra.

O uso do conhecimento e práticas logísticas no campo de

batalha para o abastecimento das tropas com suprimentos diver-

sos (armas, munições, alimentos, medicamentos, entre outros.),

rapidamente foi apropriado pelas indústrias manufatureiras para

disponibilizar suas mercadorias junto aos mercados consumidores

e, mais recentemente, pelo segmento dos serviços com o intuito de

planejar e executar de forma mais eficiente suas atividades,

disponibilizando serviços mais sintonizados com as necessidades,

desejos e expectativas de seus clientes e consumidores.

Para saber mais*HeródotoHeródotoHeródotoHeródotoHeródoto – foi um historiador grego, nasci-

do no Século V a.C., em Halicarnasso (hoje

Bodrum, na Turquia). A sua criação deu-lhe o

título de “pai da história” e a palavra que uti-

lizou para o conseguir, história, que previa-

mente tinha significado simplesmente “pes-

quisa”, tomou a conotação atual de “Histó-

ria”. Fonte: Wikipédia (2007).


15

Evolução

De acordo com Ballou (1993), até meados do Século XX, a

Logística estava em estado de dormência, sem ser conduzida ou

referenciada por nenhuma filosofia administrativa, ficando suas

principais atividades sob responsabilidade de outras áreas da orga-

nização, conforme o Quadro 1:

O transporte era encontrado freqüentemente sob o comando

gerencial da produção; os estoques eram de responsabilidade de

marketing, finanças ou produção; e o processamento de pedidos

era controlado por finanças ou vendas. Isto resultava no conflito

de objetivos e de responsabilidades para as atividades logísticas.

No entanto como o ambiente organizacional nessa época era do-

minado pelo rápido crescimento e dominante posição da indústria,

fruto de uma demanda reprimida por anos de depressão e pelo pós-

guerra, foi um período marcado pela tolerância.

A partir da 2ª Guerra Mundial, o conceito e a prática da

Logística desenvolveram-se no ambiente organizacional. Novaes

(2001) atribui a este período pós-guerra como a primeira de quatro

fases evolutivas apresentadas pela Logística até os dias de hoje. De

acordo com este autor, algumas características marcaram esta fase:

origem na 2ª Guerra Mundial;

Quadro 1: Atividades-chave da Logística fragmentadas nas demais

áreas da organizaçãoFonte: adaptado de Ballou (1993, p. 28)

Atividades logísticas

Transporte

Estoques

Processamento de pedidos

Área responsável

Produção

Marketing, finanças e produção

Finanças e vendas


16

produtos padronizados para uma família com quatro oucinco integrantes;

ausência de sistemas de informação e comunicação avan-çados; e

os estoques serviam como pulmão, protegendo os distri-buidores e varejistas contra a incerteza dos fornecimentos.

A Figura 1 ilustra a primeira fase da Logística, denominada

por Novaes (2001) de atuação segmentada:

Figura 1: Primeira fase da LogísticaFonte: adaptado de Novaes (2001, p. 42)

Nas décadas seguintes (1950 e 1960) ocorreu a decolagem

para a teoria e a prática da Logística. O ambiente era propício para

novidades no pensamento administrativo. O marketing estava bem

estabelecido em muitas instituições educacionais e orientava mui-

tas organizações. As condições econômicas e tecnológicas eram tais

que também encorajaram o desenvolvimento da disciplina. Algu-

mas condições-chave foram identificadas por Ballou (1993), alte-

rações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores; pres-

são por custos no setor industrial e avanços na tecnologia de

coputadores. Veja:

alterações nos padrões e atitudes da demanda dosconsumidores: com migrações das áreas rurais paraas urbanas e dos centros das cidades para os subúrbios,bem como a maior importância dada à variedade de mer-cadorias. Como conseqüências pode-se verificar:

aumento no número de pontos de vendas;

Manufatura Varejista

Subsistemas otimizados separadamente, com estoques servindo de pulmão

Centro de Distribuição


17

surgimento serviços de entregas em áreas metropo-litanas maiores;

manutenção maior de estoques totais; e

desenvolvimento de fornecedores ou centros de dis-tribuição especializados para efetuarem entregasmais freqüentes para re-suprimento;

pressão por custos no setor industrial: no final de1950, o mundo organizacional passou por um crescimen-to econômico seguido de recessão, levando as organiza-ções à busca pela produtividade, com relevante contri-buição da Logística pela redução de custos; e

avanços na tecnologia de computadores: o aumen-to da complexidade logística com a proliferação de pro-dutos, maior quantidade de depósitos e mais serviços in-clusos na seleção de modais possibilitaram o uso maisintensivo dos computadores e softwares baseados em mo-delagem matemática: programação linear, teoria de con-trole, teoria de estoques e teoria da simulação.

A competição mundial, a falta de matérias-primas, a súbita

elevação de preços do petróleo e o aumento da inflação mundial

foram alguns dos fatores econômicos que desencadearam o aumento

dos custos de transporte e manutenção de estoques e o conseqüente

desenvolvimento da Logística a partir de 1970. (BALLOU, 1993)

A Figura 2 ilustra essa fase de integração rígida que caracte-

riza a Logística daquela época:

Figura 2: Segunda fase da LogísticaFonte: adaptado de Novaes (2001, p. 46)

Transporte Transporte Transporte

Integração formando um duto rígido, com otimização dois a dois.

manufatura Centro de

distribuição varejista

O controle de custos, a busca incessante pela produtividade e

o controle de qualidade passaram a ser as principais diretrizes de


18

melhoria, tendo como foco o cliente final, aprofundando conceitos

como melhoria contínua e trabalho em equipe (AZEVEDO, 1995)

e culminando com o desenvolvimento da filosofia implementada

pela empresa japonesa Toyota: Just-in-time*. A busca do esto-

que zero, uma das prerrogativas desta filosofia, aliada ao início de

uma integração entre os setores responsáveis pelo gerenciamento

do fluxo de materiais e informações da organização, bem como

com seus fornecedores e clientes, além do uso de tecnologias como

o EDI (Eletronic Data Interchange ou, traduzindo, Intercâmbio

eletrônico de dados) e o código de barras, caracterizaram a década

de 1980, considerada por Novaes (2001) como a 3ª fase da Logística.

A Figura 3 ilustra a terceira fase da Logística:

GLOSSÁRIO

*Just-in-time – ex-

pressão que signifi-

ca “no exato mo-

mento”, e se refere a

um método de pro-

dução no qual, em

cada fase do proces-

so produtivo, cada

componente, peça ou

matéria-prima, é ali-

nhado nos fluxos de

produção, na quanti-

dade e tempo exato.

Fonte: Lacombe

(2004)

A partir de 1990 surge a era da competitividade, baseada em

uma economia globalizada, cujo principal objetivo das organiza-

ções é a sobrevivência, levando a Logística a um período de trans-

formações profundas, tornando-se a “bola-da-vez” da alta admi-

nistração. (AZEVEDO, 1998) Novaes (2001) identifica uma 4ª fase

neste processo evolutivo que vem passando a Logística no ambi-

ente empresarial, caracterizando-a com os seguintes aspectos:

Logística tratada de forma estratégica;

postergação;

organizações virtuais ou agile enterprises e a indústriasem fumaça;

Figura 3: Terceira fase da Logística: integração flexívelFonte: adaptado de Novaes (2001, p.47)

Duto flexível adaptável às condições externas

fornecedor

fábrica

atacadista

varejista

consumidor


19

impacto da Logística no meio ambiente;

ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final;

formação de parcerias entre fornecedores e clientes, aolongo da cadeia;

troca de informações estratégicas e operacionais entre osparceiros; e

busca continuada de esforços visando a otimização dacadeia.

A Figura 4 ilustra a quarta fase da Logística:

Como você pode ver, os recursos tecnológicos, como o com-

putador e as telecomunicações, causaram grande impacto, possi-

bilitando a evolução da Logística, principalmente no que tange ao

gerenciamento e ao fluxo de informações, permitindo decisões mais

rápidas, diminuição do nível dos estoques, compartilhamento de

informações de previsões e maior monitoramento das operações.

Outro fator que propiciou essa evolução é a relação da

Logística com a área de Marketing, ao perceber as necessidades

cada vez mais personalizadas dos clientes em termos de produtos e

serviços, aumentando a complexidade do fluxo e armazenagem de

materiais, com uma gama cada vez mais ampla de produtos.

A necessidade de reduzir custos também implicou no desen-

volvimento de um planejamento mais eficaz no que tange aos trans-

Figura 4: Quarta fase da LogísticaFonte: adaptado de Novaes (2001, p.50)

Integração plena, estratégica e flexível ao longo de toda a cadeia de suprimento

Legenda:

A –

B –

C – D –E –

Fornecedor de matéria-prima Fornecedor de componentes Manufatura Distribuidor VarejistaA

BC

DE


20

portes, sobretudo com o aumento significativo no preço dos com-

bustíveis, levando ao desenvolvimento de mão-de-obra e de tecno-

logias especializadas neste setor.

Por último, verificamos também o aumento da preocupação

com o meio ambiente, levando ao desenvolvimento de operações

de fluxo reverso (Logística reversa*) visando o recolhimento dos

materiais e embalagens. Muitas certificações de âmbito internaci-

onal estabelecem padrões para as organizações que visam estar

em sintonia com as melhores práticas de gestão ambiental.

Ações de logística reversa você pode vislumbrar diariamente

na rotina de um hospital através do planejamento do recolhimen-

to de material esterilizado, destinação de resíduos, enfim todo o

gerenciamento e execução das rotinas envolvendo o fluxo inverso

de materiais visando reaproveitá-lo ou descartá-lo de maneira a

manter o nível de serviço oferecido adequado aos padrões de qua-

lidade e eficiência desejados.

Conceito de Logística

As atividades logísticas militares utilizadas na 2ª Guerra

Mundial influenciaram significativamente os conceitos logísticos

que são utilizados atualmente.

O Quadro 2 traz o conceito de Logística apresentado por

Christopher (1997), pelo Conselho de Administração Logística (apud

NOVAES, 2001, p. 36) e por Ballou (2001); e na seqüência a Figu-

ra 5 ilustra a visão de Logística. Veja:

GLOSSÁRIO

*Logística reversa –

é a área da Logística

que trata dos aspec-

tos de retornos de

produtos, embala-

gens ou materiais ao

seu centro produti-

vo. Fonte: http://

e q u i n o x . u n r . e d u /

h o m e p a g e / l o g i s /

reverse.pdf (2007).


21

Quadro 2: Definições de LogísticaFonte: elaborado pelos autores a partir de Christopher (1997),

Conselho de Administração Logística (apud NOVAES, 2001), Ballou(2001)

Autor

Christopher (1997)

Conselho de Administra-ção Logística (Council ofLogistics Management,1 9 9 9 )

Ballou (2001)

Definição de Logística

O processo de gerenciar estrategicamente aaquisição, movimentação e armazenagem demateriais, peças e produtos acabados (e osfluxos de informações correlatos) através daorganização e seus canais de marketing, demodo a poder maximizar as lucratividadespresente e futura por meio de atendimentodos pedidos a baixo custo.

É a parte do processo da cadeia de suprimen-tos que planeja, implementa e controla oeficiente e efetivo fluxo de estocagem de bens,serviços e informações relacionadas, do pontode origem ao ponto de consumo, visandoatender aos requisitos dos consumidores.

É o processo de planejamento, implementaçãoe controle do fluxo eficiente e economicamen-te eficaz de matérias-primas, estoque emprocesso, produtos acabados e informaçõesrelativas desde o ponto de origem até o pontode consumo, com o propósito de atender àsexigências dos clientes.

Veja a Figura 5 e imagine todo o gerenciamento de informa-

ções e de materiais entre um hospital, clínica, posto de saúde, cam-

panha de vacinação e seus fornecedores. Determinar as necessida-

des internas de recursos (alimentos, medicamentos, equipamen-

tos, serviços de manutenção, entre outros), identificar e selecionar

as fontes de fornecimento, determinar a freqüência e os prazos de

entrega, os locais de recebimento e as formas de manuseio e acondi-

cionamento, como as áreas internas podem consultar e solicitar o

materiais do estoque, como gerenciar o estoque, enfim tudo que en-

volve o suprimento, armazenagem e distribuição de recursos materi-

ais e serviços destinados a realização da atividade com qualidade, está

incluida no conceito de logística.


22

Com base nos três conceitos apresentados e diante daesquematização (Figura 5) pode-se concluir queLogística é o processo que cria utilidade de tempo elocalização aos bens e serviços de uma organização.

Figura 5: Visão de LogísticaFonte: elaborado pelos autores

FornecedorInformação

Materiais

Logística

Hospital

Transporte

Você pode perceber que os conceitos apresentam a Logística como

responsável pela administração (planejamento, implementação e con-

trole) do fluxo e armazenagem de produtos, serviços e informa-

ções não só entre fornecedores e clientes, mas ao longo de toda a

cadeia de abastecimento (envolvendo os beneficiadores de matéri-

as-primas, transportadores, depósitos, indústrias, distribuidores,

atacadistas, varejistas, prestadores de serviços e o consumidor fi-

nal), através da racionalização (velocidade, confiabilidade, redu-

ção de custos e qualidade) ao longo deste processo (tanto interna-

mente, dentro de cada organização, como entre as organizações),

visando o encantamento do consumidor (ao atender e até superar

suas expectativas). A Figura 6 ilustra esquematicamente estes fluxos:


23

Observe a Figura 6 que o fluxo de informações (identifican-

do necessidades, desejos, pedidos) parte dos clientes externos e in-

ternos de um hospital, por exemplo, disparando um processo de

atendimento que deve providenciar, inicialmente dentro da insti-

tuição e com sua indisponibilidade, junto aos seus fornecedores, o

abastecimento (fluxo de materiais) em direção aos solicitantes,

acompanhado pelo fluxo de informações que direcionará e regis-

trará o fornecimento efetuado. A contrapartida financeira vem

equilibrar os fluxos, remunerando o fornecimento.

Proveniente dessa definição verifica-se a amplitude de ativi-

dades sob a responsabilidade da Logística destinadas ao

gerenciamento e execução de todo o fluxo de materiais, serviços e

informações que os tornam disponível aos clientes e usuários finais.

Na Figura 7 você pode ver a ilustração do conceito de Logística

de forma esquemática:

Figura 6: Fluxos logísticosFonte: adaptado de Novaes (2001, p.38)

EMPRESA

FORNECEDORSUPRIMENTO PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO

CLIENTE

FLUXO DE INFORMAÇÕES

FLUXO MATERIAL

FLUXO FINANCEIRO


24

Você pode observar que a Logística exige inicialmente o

detalhamento de um projeto ou processo a ser executado, passan-

do para atividades de acompanhamento e avaliação, visando ge-

rar feedback para seus gestores.

O fluxo de informações geralmente deve ser disparado pelo

cliente, através da identificação de suas necessidades, com o con-

seqüente fluxo de material e/ou serviços vindo na direção oposta

para atender essa demanda. O fluxo de informação também acom-

panha materiais e serviços visando orientar e monitorar este fluxo.

Missão e questões logísticas

Novaes (2001) enfatiza que todos os elementos do processo

logístico devem focar na satisfação das necessidades e preferências

dos consumidores finais. Para tal, todos os integrantes dessa cadeia

logística devem conhecer as necessidades de seus clientes tanto inter-

nos (departamentos e setores) como externos (integrantes da cadeia)

ao longo do processo, gerando fluxos ágeis, confiáveis e rápidos, com

custos reduzidos.

Figura 7: Visão esquemática do conceito de LogísticaFonte: adaptado de Novaes (2001, p. 36)

Processo de planejar, implementar e controlar

Da

origemAo

destino

Fluxo e armazenagem:MateriaisInformaçõesDinheiro

Satisfazendo as necessidades e preferências dos clientes

De forma econômica, eficiente e efetiva


25

Podemos resumir afirmando que a Logística, atual-mente, visa:

prazos previamente acertados e cumpridos integral-mente, ao longo de toda a cadeia de suprimento;

integração efetiva e sistêmica entre todos os seto-res da organização;

integração efetiva e estreita (parcerias) com forne-cedores e clientes;

busca da otimização global, envolvendo a raciona-lização dos processos e a redução de custos em toda acadeia de suprimentos; e

satisfação plena do cliente, mantendo nível de ser-viço preestabelecido e adequado. (NOVAES, 2001)

Ching (1999) também identifica as principais missões da área

de Logística:

fornecer quantidade desejada de serviços aos clientes,objetivando alcançar níveis de custos aceitáveis e com-petitivos;

proporcionar subsídios e condições para que se movimen-tem da maneira mais rápida e eficaz possível; e

contribuir para a gestão comercial da companhia, pormeio da confiabilidade e eficácia da movimentação dosmateriais, bem como nos prazos e metas de atendimen-to aos pedidos efetuados pelos clientes.

Desta forma podemos identificar algumas questões logísticas

em organizações voltadas à saúde:

Qual o tamanho da demanda? Quantos pacientes pre-tendo atender?; Quais as características deste público?

Quais as necessidades dos clientes internos (médicos, en-fermeiros, funcionários, cozinheiros) e externos (paci-entes) quanto aos recursos requeridos, tempo para en-trega, etc?


26

Qual a variedade de produtos (somente um ou váriostamanhos de esparadrapos) necessária?

Onde devo instalar os estoques? Num único depósito cen-tralizado ou em vários almoxarifados?

Quais os métodos mais adequados de movimentação, ma-nuseio e armazenagem dos medicamentos, alimentos,equipamentos?

Qual o tamanho do pedido de medicamentos junto aofornecedor que possibilite atender a demanda sem in-correr em excessos que gerem prejuízo, quanto a prazode validade, deterioração e mesmo desuso?

RESUMO

Nesta Unidade, você viu que a Logística tem origem

militar e que, após a 2ª Guerra Mundial, seus conceitos de

gerenciamento foram apropriados pelas organizações em

todo o mundo.

Em seguida foi apresentado um breve panorama

evolutivo da área da Logística, a partir de meados do Sécu-

lo XX. Verificou-se que a constante dinâmica da econo-

mia, das inovações tecnológicas, da competitividade orga-

nizacional e das mudanças nos padrões de consumo foram

fatores que contribuíram para o aprimoramento e consoli-

dação de suas atividades e de seu entendimento.

Os conceitos de Logística foram apresentados, desta-

cando que esta área é responsável pelo gerenciamento das

atividades relacionadas ao fluxo de materiais, informações

e serviços, de forma racional e visando sempre atender as

necessidades dos consumidores e clientes.


27

Por último foi identificada a missão da Logística, bem

como, listadas algumas questões que fazem parte da roti-

na dos profissionais que trabalham nesta área.

Atividades de aprendizagem

Resolva as atividades de aprendizagem propostas, encami-nhe para seu tutor através do Ambiente Virtual de Aprendi-zagem e verifique como está seu conhecimento acerca doassunto. Existindo dúvidas, faça uma releitura dos principaistópicos e conceitos e, havendo necessidade, busque auxíliojunto ao seu tutor.

1. Que fatores na economia mundial atualmente poderão influ-enciar o desenvolvimento da Logística no futuro?

2. De acordo com o conceito e os objetivos logísticos apresenta-dos, em que a Logística pode contribuir para que sua organiza-ção atenda e até supere as necessidades e expectativas do seucliente final?

3. Tente responder às questões apresentadas por Ching (1999)no final da Unidade, em relação a sua organização.

Finalizamos a Unidade 1, na qual trouxemos ao seu conhe-cimento o conceito de Logística e os principais assuntos quecircundam este tema. É importante que você tenha compre-endido todos os conceitos trazidos a respeito do tema, paraque possa dar continuidade ao estudo.

Para facilitar sua compreensão, sugerimos que você organi-ze sua rotina, separando um tempo para se dedicar aos es-tudos, pois na modalidade a distância o principal responsá-vel pela aprendizagem é você.

Bons estudos!

Logística IntegradaLogística Integrada

UNIDADE

2


30

Objetivo

Nesta Unidade, você será levado a conhecer o conjunto de

atividades que englobam a Logística, bem como o caminho

para o gerenciamento integrado de suas atividades.


31

Introdução

Caro participante!

Nesta Unidade você vai conhecer as atividades que englobama Logística, bem como o caminho para o gerenciamento inte-grado, que tem por objetivo ligar as diversas atividades logísticasexistentes numa organização.

É importante que você leia atentamente, anote suas dúvidas efaça contato com seu tutor para discutir o assunto.

Fique atento! Não basta entender somente a teoria aqui apre-sentada, mas, sim, fazer a relação entre a teoria e a práticano seu ambiente de trabalho e como esse assunto pode con-tribuir com seu trabalho na organização em que atua.

Na Unidade anterior, apresentamos um pouco sobre a histó-

ria e a evolução da Logística, seus conceitos e questões abordadas

em sua área de atuação. Através de sua evolução, é possível enten-

der o seu dinamismo, influenciado pelas mudanças constantes do

mercado e da economia, redirecionando constantemente sua abor-

dagem gerencial. A Figura 8 ilustra esta evolução:

Figura 8: Evolução da LogísticaFonte: Ching (1999, p. 21)

Fragmentação1960,,,

Integração parcial1980...

Integração total2000...

Estudo da demandaCompras

Planif. de pedidosPlanif. produção

Planif. de materiaisArmazenagem

Manipulação de materiaisTransporte

Estoq Prod. AcabadosPlanif. distribuição

Processo de pedidosEmbalagem industrial

Serviço ao cliente

ADMINISTRAÇÃODE MATERIAIS

DISTRIBUIÇÃOFÍSICA

LOGÍSTICAINTEGRADA


32

Pudemos verificar que no início as atividades logísticas eram

gerenciadas de maneira fragmentada, por diversos departamentos

da organização. A partir dos anos 1970 surge um delineamento de

uma área de logística, reunindo as várias atividades sob uma úni-

ca responsabilidade gerencial, visando aprimorar o gerenciamento

do fluxo de materiais e informações na organização. Atualmente

temos um conceito que extrapola as fronteiras organizacionais

propiciando uma interação mais eficiente e eficaz entre os parcei-

ros de uma cadeia de suprimentos (fornecedores, clientes, trans-

portadores, operadores logísticos, etc).

Atividades logísticas

Para que você entenda melhor a amplitude das atividades

logísticas, veja o Quadro 3, adaptado de Ballou (2001), que ilustra

o conjunto de atividades que estão inclusas no conceito de Logística

Integrada, relacionado ao gerenciamento do fluxo de materiais,

informações e serviços:

Atividades chave

Padrões de serviço aos clientes, cooperandocom Marketing ao:

determinar as necessidades e desejos dosclientes com relação aos serviços logísticos;

determinar a resposta do cliente ao serviço; e

estabelecer os níveis de serviço aos clientes.

Transporte:

seleção do modo e serviços de transportes;

consolidação de cargas;

roteirização de transportadores;

programação de veículos;

seleção de equipamentos;

processamento de reclamações; e

auditoria de taxas.

Atividades de apoio

Armazenagem:

determinação de espaço;

layout de estocagem e projeto de docas(dock);

configuração de armazém; e

localização de estoques.

Manuseio de materiais:

seleção de equipamentos;

políticas de substituição de equipamen-tos;

procedimentos de realização (picking) depedidos; e

armazenamento e recuperação deestoque.

Quadro 3: Atividades Logísticas (continua)Fonte: elaborado a partir de Ballou (2001)


33

Veja o detalhamento das atividades logísticas apresentadas

no Quadro 3:

Padrão de serviço ao cliente: definir como será a po-lítica de fornecimento de medicamentos, equipamentos,alimentos, determinando horários e locais de entrega,volumes a serem transportados, como serão recolhidos,entre outros são definidos em um plano que configuraráo nível de serviço desejado entre clínica, hospital, posto desaúde e seus fornecedores, evitando variações no proces-so que poderão prejudicar as operações de atendimento.

Transporte: todas as atividades relacionadas ao plane-jamento, execução e controle do transporte estãoinseridas nesta atividade logística que tem como objeti-vo garantir que o fornecimento não seja interrompido,chegue com qualidade, e que seja adequado ao orçamen-to da instituição.

Quadro 3: Atividades logísticas (conclusão)Fonte: elaborado a partir de Ballou (2001)

Atividades chave

Gestão de estoques:

políticas de estocagem de matérias-primas eprodutos acabados;

previsão de vendas de curto prazo;

composto (mix) de produtos nos pontos deestocagem;

número, tamanho e localização dos pontos deestocagem; e

estratégias de just-in-time, “empurrar” e“puxar” produção.

Processamento de pedidos:

procedimentos de interface entre vendas epedidos de inventário;

métodos de transmissão de informações depedidos; e

regras de elaboração de pedidos.

Atividades de apoio

Compras:

seleção de fonte de suprimento;

oportunidade (timing) de suprimento; e

quantidade de compra.

Embalamento de proteção. Projeto para:

manuseio;

estocagem; e

proteção contra perdas e danos.

Cooperação com as Operações para:

especificação de quantidades agregadas; e

seqüenciamento e tempo do resultado daprodução.

Manutenção da informação

coleta, armazenamento e manipulaçãode informações;

análise de dados; e

procedimentos de controle.


34

Gestão de estoque: determinar e controlar a quanti-dade de itens em estoque que viabilize o pleno atendi-mento das necessidades de um hospital, clínica, posto desaúde ou programa de vacinação sem incorrer em des-perdício por solicitar ou manter itens a mais do que onecessário.

Processamento de pedidos: como viabilizar que asinformações de necessidades de recursos sejam transmi-tidas rapidamente e consistentemente, tanto dentro dainstituição (entre os setores) como com seus fornecedo-res, possibilitando que os pedidos sejam atendidos den-tro dos prazos acordados.

Armazenagem, manuseio e embalagem: envolvemas atividades que irão garantir qualidade aos recursos de-mandados, seja na guarda, na forma de movimentação emanuseio, seja nos tipos de embalagem que os acondicio-narão e o manterão dentro das especificações desejadas.

Compras: realizar junto as áreas demandantes especificaçõescorretas que permitam que os recursos adquiridos aten-dam as necessidades da organização de saúde, identifi-cando potenciais fornecedores que atendam os requisitostanto relativos aos produtos como referentes aos servi-ços logísticos de entrega (prazo, local, custo), além daspróprias cotações e aquisições são algumas das ações es-peradas por esta atividade logística.

Cooperação com as operações: determinar de acor-do com o “plano de operações” de um hospital (cirurgiasrealizadas, por exemplo) quais as necessidades de recur-sos que deverão ser disponibilizados, visando agilizar osprocedimentos de médicos e assistentes nas cirurgias, porexemplo.

Manutenção da informação: possuir dados e informa-ções referentes a programas de vacinação já realizados,porexemplo, permitirão análises mais aprofundadas que irãofacilitar o planejamento de programas futuros, minimizandoperdas e auxiliando na alocação de recursos mais adequa-dos às ações vindouras.


35

A classificação entre atividades-chave e de suporte, segundo

o autor, deve-se ao fato de as primeiras sempre ocorrerem no cir-

cuito crítico (ciclo do pedido) “cliente-pedido-estoque-transporte”,

além de contribuírem com a maior parcela dos custos logísticos

totais. Já as atividades de suporte, não estão presentes em todas as

organizações.

Lambert, Stock e Vantine (1998) acrescentam ainda outras

atividades:

localização de instalações: estudos de localização vi-sando melhorar o nível de serviço ao cliente;

suporte de peças de reposição e serviços: são as ati-vidades relacionadas ao pós-vendas e que visam propor-cionar suporte adequado ao cliente, constituindo parteda Logística reversa através do acionamento de serviços deassistência técnica, manutenção de estoques estratégicosde peças de reposição, retirada de produtos com defeitos erealização de medidas de desempenho, que irão possibili-tar o gerenciamento de programas de manutenção de equi-pamentos de clínicas e hospitais, minimizando possíveisproblemas com a interrupção no uso dos mesmos;

reaproveitamento e remoção de refugos: visa con-trolar e destinar os subprodutos dos processos, como olixo hospitalar, por exemplo; e

administração das devoluções: está ligada ao trata-mento dos produtos rejeitados ou para troca e assistên-cia técnica.

Você pode verificar que as três últimas atividades estão rela-

cionadas com mais uma ação incorporada pela Logística, que

concerne ao gerenciamento do fluxo de retorno dos materiais, tam-

bém denominada de Logística reversa, fruto de preocupação de

muitas organizações, tanto na assistência ao cliente para obter o

máximo proveito dos produtos e serviços adquiridos, como na

destinação de materiais e mercadorias inservíveis ao cliente.


36

Quadro 4: Atividades logísticas em organizações prestadoras de serviçosFonte: elaborado pelos autores

Serviço

Eventos

Hospitais

Serviços deabastecimento

Posto de Saúde

Atividades

Localização, layout, fluxo de pessoas, controle de estoquede materiais de apoio, planejamento e controle de horári-os, planejamento e controle de translados.

Localização, layout, controle de estoque de materiais deapoio, planejamento e controle do atendimento (plan-tões, número de profissionais, especialidades, etc.) egestão de filas.

Localização, controle de estoque de materiais de apoio,planejamento e controle de manutenção preventiva ecorretiva.

Localização, layout, controle de estoque de materiais deapoio, planejamento e controle do atendimento (horários,prazos e duração).

O Quadro 4 ilustra como organizações de serviços também

possuem atividades logísticas:

Logística Integrada

Muitas organizações ainda desconhecem o potencial aumento

de eficiência e eficácia em seus resultados quando as atividades do

nível de serviço logístico são organizadas e realizadas em sincronia,

de forma econômica e ajustadas às demandas dos clientes e con-

sumidores (Figura 9).

Lambert, Stock e Vantine (1998) colocam que o conceito de

gestão da Logística Integrada concerne ao tratamento das diver-

sas atividades como um sistema único, eliminando a fragmenta-

ção de um gerenciamento por atividade, com respectivos orçamen-

tos, prioridades e medições. Os autores ressaltam ainda que sem a

abordagem integrada o estoque tende a se acumular nas interfaces

críticas do negócio, como entre o Fornecedor e o setor de Com-

pras; entre este e a Operação; entre a Operação e a Distribuição;


37

etc. Além disso salientam que a integração intensifica a utilização

dos ativos de transporte e armazenagem, eliminando a duplicação

de tarefas nos departamentos. Esta integração irá facilitar a posi-

ção competitiva da organização direcionando os recursos e esfor-

ços logísticos de acordo com os componentes do mix de marketing

que veremos abaixo:

Produto (ou serviço): quais produtos (e/ ou serviços)serão postos à venda? Qual o mix de produtos a serofertado em cada região?

Promoção: Quais políticas de promoção e descontos se-rão oferecidas para cada produto em cada região?

Preço: qual o nível de preço será praticado para cadaproduto em cada região? e

Praça: Como o produto será distribuído? Quais locaisserão atendidos? Qual a periodicidade de atendimento?Qual o nível de serviço quanto a disponibilidade de pro-duto por região ou tipo de cliente?

Figura 9: Modelo conceitual de Logística integradaFonte: adaptado de Lambert e Stock (1993, p. 43)

Promoção

Transporte

Embalagem

Processamento de Pedidos

Produto

Preço

Estoque

Logística

Armazenagem

Enquanto a área de Marketing desenvolve atividades relaci-

onadas ao desenvolvimento do produto, estabelecimento de preço

e como promovê-lo, o delineamento das alternativas para torná-lo


38

disponível (canais de distribuição) é uma decisão conjunta com a

área de logística e seu composto de atividades.

As atividades logísticas apresentadas, de acordo com o hori-

zonte do planejamento e o impacto de suas decisões, podem ser

organizadas hierarquicamente. Veja no Quadro 5 como as ativi-

dades logísticas possuem amplitude operacional (ações de curto

prazo necessárias a realização da operação no dia-a-dia), táticas

(de aplicação no médio prazo e de cunho gerencial, que irão

impactar nas ações e resultados operacionais) e estratégicas (abran-

gendo um horizonte de planejamento maior que servirá de base

para a realização das atividades táticas e operacionais, sendo de

responsabilidade da alta direção).

Quadro 5: Hierarquia e exemplos de decisões logísticasFonte: Ballou ( 2001, p. 42)

Tipo deDecisões

Localização

Transportes

Processamentode Pedidos

Serviços aocl iente

A r m a z e n a g e m

Compras

Estratégica

Número delocais, tamanhoe localização

Seleção dem o d a i s

Seleção e projetodo sistema decolocação depedidos

Estabe lec imentode padrões

Leiaute, seleçãode local

Pol í t icas

Tática

Posic ionamentodos estoques

Sazonalidade domix de serviço

Regras deprior idadespara pedidos dec l i e n t e s

Escolha sazonalde espaço

C o n t r a t a ç ã o ,seleção defornecedor

Operacional

Roteir ização,aceleração edespacho.

Quantidades etempo de reabas-t e c i m e n t o

Aceleração depedidos

P r e e n c h i m e n t ode pedidos

Liberação depedidos

Nível de Decisões

As decisões logísticas passam pela quantificação e racionali-

zação de custos dos níveis de serviços logísticos relacionados ao

lote de compra, ao inventário, às tecnologias para o processamento

de pedidos, ao transporte e à armazenagem. Gerenciá-los de for-


39

Este assunto você vai

estudar na Unidade 3

ma integrada trará eventualmente maiores custos para algumas

das atividades, porém irá permitir um planejamento e controle mais

amplos e integrados, com reduções nos custos logísticos totais con-

forme você pode verificar na Figura 10:

Figura 10: Processo Integrado da Cadeia de SuprimentosFonte: Adaptado de Lambert (1998, p. 43)

Preço

CustoEstoque

PraçaServiço ao Cliente

CustoCompras

CustoArmazenagem

CustoTransporte

CustoTecnologia de

Informação

Produto

Promoção

Segundo Bowersox e Closs (2007), a Logística eficiente está

embasada na coordenação de um projeto de rede, informação, trans-

porte, estoque, armazenagem, manuseio e embalagem.

O desafio está em administrar cada uma destas atividades, visan-

do atender às demandas estabelecidas, eliminando duplicação e des-

perdício, através de um gerenciamento integrado, tanto na orga-

nização como entre sus fornecedores, que ocasionará em redução

de custos além de ganhos na qualidade dos processos e da imagem

da instituição perante a comunidade.

A Figura 11 ilustra o conceito de Logística Integrada, visto

anteriormente:


40

Funções Logísticas

Ching (1999) ressalta que para uma organização desfrutar

dos benefícios da Logística em sua estratégia, deve desenvolver uma

visão estrutural integrada da sua cadeia logística, composta por

três grandes grupos, conforme a Figura 12:

Figura 11: A Logística integradaFonte: adaptado de Bowersox e Closs (2007, p. 44)

Figura 12: A cadeia de Logística tradicionalFonte: AZEVEDO (2002, p. 87)

Fornecedores

Supri-mento

Apoio à manufatura

Distribuição física

Clientes

Fluxo de materiais

Fluxo de informações


41

Logística de Suprimentos

Esta função reúne as atividades de compras de matéria-pri-

ma, processamento de pedidos, categorização e gerenciamento de

fornecedores, envolvendo toda dinâmica de solicitações e entrega

de medicamentos, alimentos, equipamentos e materiais para que

possam suprir as operações da instituição. Ching (1999) ressalta

ainda que na Logística de suprimentos devem ser alinhados os pla-

nos estratégicos de fornecedores e instituições, direcionando recur-

sos para a otimização das operações e a redução de custos.

Logística de Produção

De acordo com Ching (1999), nesse grupo o importante é a

sincronia da produção com as demandas dos clientes. A agilidade

nas operações de suprimento, aumento da freqüência das entre-

gas, redução do tamanho e padronização dos lotes transportados,

compromisso pela qualidade, envolvimento em atividades inter-

nas do cliente e garantia e confiabilidade de prazos são ações que

Figura 13: Logística de suprimentosFonte: elaborada pelos autores


42

proporcionarão a realização desses objetivos (Tubino, 1999 apud

AZEVEDO, 2002). Neste caso, podemos incluir as atividades que

irão possibilitar que seringas, esparadrapos, fios de sutura, entre

outros materiais, sejam solicitados pela ala cirúrgica e que possam

de acordo com o tipo de cirurgia, dispor dos itens corretos e quan-

tidades adequadas no momento da operação.

Logística de Distribuição

Envolve as relações entre a instituição, clientes e consumi-

dores, sendo responsável pela distribuição física do produto acaba-

do até os pontos de consumo. As atividades de planejamento e exe-

cução de um programa de vacinação ou de saúde comunitária en-

volvem várias atividades logísticas como o acesso às informações

sobre características da demanda (manutenção da informação), a

determinação da sistemática de realização de pedidos de acordo

com as necessidades das regiões atendidas (processamento de pe-

didos), a determinação e a manutenção de estoques de vacinas,

seringas, remédios, ... que viabilizem o atendimento desta deman-

da (gestão de estoques), a forma como serão armazenados, movi-

mentados, embalados e transportados (armazenagem, movimen-

tação, embalagem e transporte).

Ching (1999) salienta que devem ser formadas alianças com

parceiros a fim de atender às necessidades dos clientes e minimizar

os custos de distribuição. A sincronização entre demanda, fabrica-

ção, distribuição e transporte, com o intuito de repor os produtos

acabados de acordo com as necessidades dos consumidores é o prin-

cipal objetivo desta função de distribuição (Figura 14).


43

Figura 14: Logística de distribuiçãoFonte: elaborado pelos autores

Como resultados esperados de um gerenciamento integrado

das atividades logísticas no setor hospitalar, Bowersox e Closs

(2007) apontam:

resposta rápida: capacidade de atender às exigênciasde serviço ao cliente;

padronização do tempo de atendimento: a variânciaé ocasionada por acontecimentos inesperados, comoatrasos no recebimento dos pedidos dos clientes, inter-rupções na fabricação, avarias nas mercadorias, entre-gas em local incorreto, etc;

estoque mínimo: ou seja, reduzir os custos com esto-ques sem comprometer a prestação de serviço ao cliente;

otimização dos custos de movimentação: o trans-porte, como um dos custos logísticos mais significativos,tem na consolidação da movimentação, através da utili-zação do maior carregamento na maior distância possí-vel, a possibilidade de reduzir o custo unitário transpor-tado. As atividades desta função precisam estar alinha-das internamente e com os fornecedores para que o flu-xo de informação e de materiais não seja interrompido;


44

qualidade: a Logística deve ser executada segundo pa-drões rígidos, evitando o erro, que acarretará em desfa-zer o serviço para refazê-lo; e

apoio ao ciclo de vida: acompanhar as necessidadesdos clientes em relação aos produtos comercializados,como o recolhimento de embalagens e de material tóxi-co, programas de retirada do mercado (Logística reversa),além do fornecimento de peças de reposição.

Olá! Você viu, ao longo desta Unidade, o conjunto de ativi-dades logísticas e a necessidade de gerenciá-las de formaintegrada. O resultado disso é fundamental para as organi-zações, visto que posteriormente possibilitará a elas umaintegração externa com seus fornecedores e clientes, suge-rindo resultados melhores em termos de investimentos, re-dução de custos e desempenho do serviço oferecido aosclientes: é a gestão da cadeia de suprimentos, que você veránas próximas Unidades.

RESUMO

Nesta Unidade você viu que a Logística caminha para

uma fase de integração de suas atividades. Estas, que com-

põem o nível de serviço logístico, são: serviço ao cliente, trans-

portes, administração de estoques, fluxo de informações e

processamento de pedidos, compras, armazenagem, manu-

seio de materiais, embalagem, cooperação com a produção/

operações, manutenção da informação, localização de insta-

lações, suporte de peças de reposição e serviços.

Verificou também que essas atividades logísticas são

realizadas nas interfaces com os fornecedores, denomina-

da Logística de suprimentos, no apoio à manufatura


45

(Logística de produção) e na entrega de produtos acabados

(Logística de distribuição).

Encerrando, foram apresentados os resultados que de-

vem ser alcançados com o gerenciamento integrado das

atividades logísticas: resposta rápida, variância mínima,

estoque mínimo, consolidação da movimentação, qualida-

de e apoio ao ciclo de vida.


Nesta Unidade, você teve a oportunidade de conhecer oconjunto de atividades logísticas e a necessidade degerenciá-las de forma integrada. É importante que você façaas atividades sugeridas e encaminhe para seu tutor atravésdo Ambiente Virtual de Aprendizagem, existindo dúvidas,busque auxílio junto ao seu tutor.

1. Observe a sua organização. Verifique os fluxos de informa-ção e de materiais que acontecem. Descreva-os e verifique se háatividades que se repetem. Identifique o(s) sistema(s) de infor-mação utilizado(s). Tente identificar quais os maiores proble-mas que acontecem. Analise e veja se esses fluxos podem seraprimorados.

2. Dentre as atividades logísticas apresentadas, quais as que po-deriam contribuir para uma melhor operação em sua organi-zação?

3. Você acha que as atividades logísticas numa organização deserviços (pode ser a sua) devem ser gerenciadas de forma inte-grada? Justifique sua resposta.

Cadeia de suprimentoCadeia de suprimento

UNIDADE

3


48

Objetivo

Nesta Unidade, você será levado a conhecer o conceito

de cadeia de suprimento e sua importância para as

organizações, compreender o conceito de canal de

distribuição e analisar as características e as principais

decisões na cadeia de suprimento.


49

A importância da cadeiade suprimento

Olá, caro participante!

Preparado para iniciar a Unidade 3 deste módulo? Aqui vocêvai encontrar conceitos relacionados à cadeia de suprimen-tos, além de fatores decisivos à sua estruturação, tais comodecisões relativas à localização das instalações, distribuiçãofísica, estoques, transporte, fluxo de informações, estimati-vas e previsões e relacionamentos.

Você já teve oportunidade de observar que nenhuma opera-ção de transformação existe isoladamente? As operaçõesdesenvolvidas por uma organização fazem parte de uma redemaior, que conecta as operações de diferentes organizações.

Podemos citar como exemplo o papel. A folha de papel quevocê utiliza para apresentar um relatório, o prontuário depaciente ou a prescrição de um medicamento faz parte darede de fornecimento que começa com uma árvore.

Assim, se todos tivessem a consciência que uma folha depapel é resultante do processo de transformação de váriasorganizações interligadas, será que os cestos de lixo teriamtanto papel? O processo tem início no abate de uma árvore,prossegue com o processamento da madeira, com a obten-ção da celulose, com a fabricação do papel, com a impres-são feita na gráfica e, finalmente, com o preenchimento dafolha. Será que todos têm a noção de que existem tantasorganizações diferentes viabilizando o formulário que pre-enchemos?

Este é o ponto principal nesta Unidade: buscaremos esta-belecer a perspectiva da rede de suprimento para compre-ender como é importante a gestão da cadeia de suprimentodas operações. Em especial, vamos discutir os impactos queo gerenciamento da rede de suprimento causa à sociedadee a necessidade de projetar as relações entre organizaçõesde maneira integrada, a fim de minimizar os custos sociais


50

na aquisição e utilização dos materiais necessários aos pro-cessos de transformação e atendimento de usuários.

É importante que você fique atento a todos os conceitos,anotando suas dúvidas e fazendo as atividades sugeridas aofinal desta Unidade. E caso encontre dificuldades na compre-ensão de algum conceito ou ainda na resolução das ativida-des, não deixe de buscar ajuda junto ao seu tutor.

Cadeia de suprimento significa supply chain em inglês, e tal

termo costuma ser muito utilizado no Brasil. Apesar do uso cor-

rente do termo em inglês, adotaremos cadeia de suprimento.

De acordo com Bertaglia (2006, p. 4):

Cadeia de suprimento corresponde ao conjunto de proces-

sos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de

acordo com a concepção dos clientes e consumidores e

disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data

(quando) que os clientes e consumidores os desejarem.

Neste conceito existem alguns aspectos que precisam ser des-

tacados para a sua compreensão.

Em primeiro lugar, destacamos que materiais são recursos

necessários à operacionalidade de qualquer organização,

manufatureira ou de serviços, pública ou privada. Uma organiza-

ção necessita de alguns recursos para existir e atuar no ambiente

em que se propõe; entre eles estão os materiais.

É mais fácil visualizar a necessidade de matérias-primas em

organizações manufatureiras. Facilmente percebemos que o aço

se transforma em tesoura em uma organização de cutelaria e que

precisamos de tesouras em procedimentos de serviços de saúde.

No entanto, é comum observarmos notícias de falta de materiais

prejudicando o atendimento de pessoas e é importante estabelecer

que estamos analisando todo o caminho que os materiais percor-

rem para chegar ao usuário.


51

Um segundo aspecto é a noção de agre-

gar valor de acordo com a concepção dos

usuários. A idéia de que um processo deve

adicionar valor para o usuário foi introduzida

por Taiichi Ohno na Toyota, por volta de 1950,

e esta noção passou a considerar desperdício

qualquer atividade que não seja relevante do

ponto de vista do usuário. Esta é a base do que

se convencionou chamar de Just in Time e de

Sistema Toyota de Produção, exigindo um

questionamento de cada processo buscando a melhoria e agrega-

ção de valor.

Um terceiro aspecto no conceito é a noção de rede e de

conectividade entre organizações. Imagine que em Minas Gerais

exista extração de minério, que no Rio Grande do Sul exista uma

fábrica de tesouras e que um posto de saúde no Piauí necessite de

tesouras. Como é possível estabelecer o fluxo da mina ao posto de

saúde? Quantas organizações estão envolvidas? Como é possível

comprometer-se com prazos de atendimento? Como estão organi-

zadas as operações para que seja possível viabilizar o atendimento

de tal necessidade?

É dessa necessidade que emerge a noção de corrente, carac-

terizando cada organização como um elo. Para Slack et alii (1999),

a rede deve ser dividida em lado do fornecimento e lado da

demanda.

No lado do fornecimento uma operação tem seus forne-cedores de peças ou informações ou serviços. Estes for-necedores têm seus próprios fornecedores, que por suavez também têm seus próprios e assim por diante.

No lado da demanda a operação tem clientes. Estes po-dem não ser os clientes finais dos produtos ou serviçosda operação e, ainda, podem ter seu próprio conjunto declientes e assim por diante.

Para saber mais*TTTTTaiichi Ohnoaiichi Ohnoaiichi Ohnoaiichi Ohnoaiichi Ohno (1912 - 1990) – é considera-

do o maior responsável pela criação do Siste-

ma Toyota de Produção. Formou-se em Enge-

nharia Mecânica e entrou para a Toyota

Spinning and Wearing em 1932. Em 1943, foi

transferido para a Toyota Motor Company,

onde exerceu diversas funções até assumir o

cargo de vice-presidente executivo em 1975.

Fonte: Wikipédia (2007)


52

A Figura 15 ilustra essa concepção:

Analisar a rede de relacionamentos e de transações entre as

organizações ajuda a identificar pontos críticos de fornecimento e

as dificuldades que serão enfrentadas no suprimento dos materiais

necessários à operacionalidade organizacional. Auxilia, ainda na

elaboração de estratégias de longo prazo que aperfeiçoem o funci-

onamento da rede, gerando melhor qualidade no atendimento às

necessidades dos usuários.

Relacionamentos na cadeia

de suprimentos

Como você deve ter percebido, o estudo da cadeia de supri-

mento implica em compreender as funções dos diferentes agentes

envolvidos nas operações. Bowersox e Closs (2007) explicam os

relacionamentos pelo lado da demanda com a noção de canal de

distribuição*. A função do canal de distribuição é desenvolver

atividades que viabilizem acesso dos usuários ao produto ou servi-

ço que está sendo oferecido. Assim estes canais desenvolvem ativi-

Figura 15: Rede total e imediata de suprimentosFonte: Slack et alii (1999, p. 146)

GLOSSÁRIO

*Canal de distribui-

ção – estrutura de

unidades organiza-

cionais dentro da or-

ganização, e agentes

e firmas comerciais

fora dela, atacadis-

tas e varejistas, por

meio dos quais uma

mercadoria, um

produto ou um ser-

viço são comerciali-

zados. Fonte: Baker

(Apud BOWERSOX e

CLOSS, 2007, p. 89)

A rede total de suprimentosA rede imediata de suprimentos

Aoperação

Lado dofornecimento da rede

Fornecedoresde segunda

camada

Clientesde segunda

camada

Fornecedoresde primeira

camada

Clientesde primeira

camada

Lado dademanda da rede


53

dades de armazenagem, transporte, pesquisa e prospecção de mer-

cado, com a finalidade de facilitar o acesso, diminuindo tempo de

suprimento, tamanho de lotes e melhorando a qualidade da infor-

mação acerca das quantidades necessárias de fornecimento.

Os participantes típicos do canal de distribuição são:

fabricantes: produtores de bens de consumo e deinsumos industriais;

mineração: extratores de matérias primas;

agricultura: plantadores de alimentos e de insumos ne-cessários a outras organizações;

atacadistas: adquirem de fabricantes e agricultores eabastece os varejistas; e

varejistas: comercializam bens e serviços junto ao usu-ário final.

Os participantes especializados são:

transporte: dedicado ao transporte de bens e serviços;

armazenagem: dedicado à guarda de materiais;

montagem: dedicado à montagem dos produtos comer-cializados; e

comercialização: dedicado à comercialização dos bensou serviços, mais comum na comercialização de safrasagrícolas.

De acordo com Bowersox e Closs (2007), canal de distribui-

ção é o meio através do qual as transações de transferência de pro-

priedade de bens e serviços ocorrem. Ou seja, de acordo com a

American Marketing Association:

Canal de distribuição é a estrutura de unidadesorganizacionais dentro da empresa, agentes e firmascomerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meiodas quais uma mercadoria, um produto ou serviço sãocomercializados. (BAKER, 1990, p. 47)


54

Assim, temos que um canal de distribuição é um grupo de

organizações interessadas que assumem a propriedade de produ-

tos ou viabilizam sua troca durante o processo de comercialização,

do fornecedor inicial até o comprador final.

A Figura 16 ilustra esse relacionamento:

Figura 16: Canais genéricos de distribuiçãoFonte: Bowersox e Closs (2007, p. 90)

Por fim, para exemplificar como ocorrem as transações apre-

sentamos a cadeia de suprimento de alimentos (Figura 17):

Fazendas ematérias-

primas

Fabricantes e usuáriosindustriais

Atacadistas

Varejistas

Consumidores e governo


55

Conforme você pode observar na Figura 17, temos os partici-

pantes típicos e os especializados envolvidos em uma série de tran-

sações para atender aos usuários. Um deles poderia ser, por exem-

plo, o hospital universitário de uma universidade qualquer.

Figura 17: Participantes dos canais de distribuição em uma cadeia de

suprimento de alimentosFonte: Bowersox e Closs (2007, p. 91)

InsumosFornecedores deinsumos agrícolas

Produtoresagrícolas

Entrepostoslocais

Entrepostosfinais

Processadoresvarejistas

Fabricantes

Mercados deimportação

Compras degoverno

Mercados deexportação

Atacadistasespecializados

Atacadistasinconstitucionais

Atacadistasintegrados

Distribuidores/atacadistas integradosde alimentos e serviços

Varejistas dealimentos e serviços

Varejistasespecializados

Lojas devarejo

Consumidores

ProduçãoAgrícola

Entrepostos

Processamentoinicial

Manufatura

Atacado

Varejo

Consumo


56

Decisões relevantes na

cadeia de suprimento

As cadeias de suprimento podem envolver relacionamentos

muito complexos. Na Figura 17 você viu, por exemplo, que impor-

tação de produtos pode ser uma atividade da cadeia de suprimen-

to. Esta atividade tem crescido de importância em muitos proces-

sos com materiais nacionais e importados compondo cada vez mais

os produtos, mas trataremos a seguir das decisões relativas à loca-

lização das instalações, distribuição física, estoques, transporte, flu-

xo de informações, estimativas e previsões e relacionamentos.

Localização das instalações

Trata-se de uma decisão importante da cadeia de suprimen-

to definir a localização das organizações que compõem a rede, o

que tem um impacto significativo nos custos e nos fluxos logísticos

e exige estudos acerca da localização dos clientes, dos fornecedores

e das facilidades de transporte.

Imagine, por exemplo, que as matérias-primas e os fornece-

dores primários localizem-se em Roraima, que o mercado consu-

midor esteja predominantemente em Goiás. Qual a melhor locali-

zação para uma organização que desejasse intermediar essa tran-

sação? É preciso analisar algumas variáveis para responder esta

questão, incluindo qualificação de mão-de-obra e incentivos fis-

cais. A análise deve contemplar aqueles aspectos referentes à infra-

estrutura de transporte (existência de ferrovias, rodovias ou

aerovias, custo do frete e regularidade das rotas), à análise do vo-

lume necessário de transporte para viabilizar a operação e à sobre-

vivência ambiental da organização, que resulta da satisfação dos

usuários em relação ao serviço prestado.


57

Distribuição física

Um segundo aspecto é a definição da distribuição física

dos bens e serviços das organizações que compõem uma determi-

nada rede de suprimento. O fluxo de bens e serviços precisa ser

projetado a partir da análise dos canais de distribuição. A organi-

zação pode optar por entregar seus produtos diretamente aos usu-

ários finais, pode optar por entregar ao varejista para que ele re-

passe aos usuários finais, ou a um distribuidor para que ele repasse

ao varejista e este ao usuário final. É importante salientar que cada

elo na cadeia representa adicionamento de valor e, conseqüente-

mente, aumento no preço final do produto para o usuário.

Há quem opte pelo caminho mais longo? Há, e não são pou-

cos os exemplos. Os medicamentos, por exemplo, costumam ser

distribuídos pelos fabricantes para os centros de distribuição, tam-

bém chamados de distribuidores, que repassam para as farmácias,

que são os varejistas, e estes, por fim, atendem aos usuários finais.

Existem vários motivos para que essa opção ocorra, mas a

explicação passa pela análise da viabilidade da operação, pelos cus-

tos envolvidos e pelo nível de serviço que o fabricante espera pres-

tar aos usuários. A opção por criar centros de distribuição e vare-

jistas para atender ao usuário final costuma diminuir o tempo de

atendimento e, em caso de medicamentos, o tempo de atendimen-

to é uma variável de extrema importância. Por outro lado, cria

estoques em vários elos da cadeia, gerando custos que tendem a

ser repassados para o preço final dos produtos.

Estoques

Outra decisão relevante, e decorrente das anteriores, é a re-

lativa a estoques. A decisão de guardar materiais em diferentes

estágios da cadeia de suprimento representa definir o volume de

capital que ficará investido em materiais à espera de consumo.

A análise é operacional, pois se está definindo políticas de atendi-

mento de usuários, e financeira, pois dinheiro investido em esto-

que pode faltar para outras atividades da organização e sempre se


58

corre o risco de perder o investimento em estoque por deteriorar

ou perder a validade do material a ser usado. Há, ainda, a decisão

de onde deve ficar o estoque: no varejista, no distribuidor ou no

fabricante? A concentração do estoque em um destes níveis repre-

senta quem compromete mais e quem compromete menos sua dis-

ponibilidade financeira.

Transporte

Outra decisão relevante é o transporte. O Brasil possui de-

ficiências em sua infra-estrutura de transporte e definir a forma

como circularão os produtos até o usuário final pode representar

um custo significativo, ou perda significativa na qualidade do aten-

dimento aos usuários.

De acordo com o Centro de Estudos de Logística (COPPEAD,

2007), 12% das rodovias brasileiras são pavimentadas e 88% não o

são. Quanto à avaliação da malha rodoviária brasileira, 11% foi

considerada em ótima condição, 14% em boa condição, 38% foi

considerada deficiente, 24% ruim e 12% péssima. Há também defi-

ciências significativas na infra-estrutura de transporte ferroviário,

aéreo e aquaviário no Brasil e, portanto, decidir em relação ao meio

de transporte a ser utilizado pode ser decisivo na viabilização dos

custos de uma transação.

Fluxo de informações

Outra decisão relevante diz respeito ao fluxo de informa-

ções. A tecnologia da informação desempenha hoje papel funda-

mental para a confiabilidade das transações. Os sistemas de infor-

mação do tipo ERP* oferecem muitos recursos referentes à quali-

dade das informações. Superando os fichários manuais, onde ha-

via apenas o controle do estoque físico, os sistemas de informação

atuais permitem visualizar estoques virtuais, ou seja, reservas,

encomendas, estoque remoto e, principalmente, fornecem uma

maior confiabilidade na informação sobre o saldo físico real a qual-

quer momento e a qualquer usuário habilitado no sistema.

GLOSSÁRIO

*ERP (Enterprise

Resource Planning)

– é uma arquitetura

de software que fa-

cilita o fluxo de in-

formações entre to-

dos os departamen-

tos da organização e

suas atividades, tais

como fabricação,

logística, finanças e

recursos humanos. É

um sistema amplo de

soluções e informa-

ções. Fonte: http://

www.softdata.com.br/

erp


59

Há, então, a necessidade de definir a sistemática de fluxo de

informações privilegiando os sistemas integrados hoje existentes.

No entanto, existem vários fornecedores, diferentes algoritmos*

de funcionamento e diferentes custos de aquisição e manutenção

dos sistemas.

Estimativas e previsões

As decisões relativas às estimativas e previsões possuem im-

pacto significativo na cadeia de suprimento. A questão básica é: quan-

tos atendimentos serão realizados amanhã? O dimensionamento da

cadeia de suprimento se dá em função do volume de transações (de-

manda), e errar a estimativa de demanda pode acarretar o repasse

do erro para todos os elos da cadeia.

Imagine, por exemplo, uma estimativa de vinte cirurgias por

semana em um hospital qualquer. Este dimensionamento implica

em uma determinada quantidade de sangue disponível no banco

de sangue, em um determinado volume de seringas, agulhas, equi-

pamentos de curativos, pessoal qualificado (médicos, enfermeiros,

anestesistas, entre outros), medicamentos para o pré e pós-opera-

tório, no dimensionamento da sala de cirurgia e no número de lei-

tos disponíveis para as unidades de tratamento intensivo, semi-

intensivo e quartos. Suponha, agora, que o volume de atendimen-

tos foi subdimensionado e o mesmo hospital receba duzentos pedi-

dos de cirurgia por semana. Além de deixar de atender uma quan-

tidade significativa de pessoas, teríamos um estresse nos funcio-

nários, pois seriam compelidos a atender ao máximo possível de

usuários, e, principalmente, um desgaste do hospital junto à opi-

nião pública. Os usuários reclamariam muito do atendimento, que

seria taxado de ineficiente, dos prazos que teriam que esperar pelo

atendimento e do não atendimento, comprometendo significati-

vamente a imagem do hospital junto à comunidade.

Imagine, ainda, que o hospital, em meio a um grande esfor-

ço para atender sua comunidade, consiga adequar suas instala-

ções para atender a duzentas cirurgias por semana. Qual seria o

impacto na cadeia de suprimentos? Os fornecedores conseguiriam

GLOSSÁRIO

*Algoritmo – con-

junto de regras lógi-

cas e matemáticas

bem determinadas

para resolver um

problema mediante

um número finito de

passos. Fonte:

Lacombe (2004)


60

suprir materiais para este incremento significativo de atendimen-

to? Haveria seringas, curativos, sangue e medicamentos para aten-

der a todos? Não esqueça que os usuários estariam responsabili-

zando o hospital pela falta de atendimento, mas os elos anteriores

da cadeia é que poderiam estar enfrentando problemas no supri-

mento, erro decorrente do erro no dimensionamento da demanda.

Relacionamentos

Por fim, estão os relacionamentos da organização com os

diferentes agentes que compõem a cadeia de suprimento. Existem

diferentes comportamentos e interesses no relacionamento entre

estes agentes.

O primeiro aspecto que destacamos de possível conflito são

os lotes em que cada elo da cadeia viabiliza sua atividade econô-

mica. Voltando à analogia do papel: quantas folhas de papel saem

de uma árvore? O elo da cadeia de suprimento que cuida da extra-

ção da árvore tem esta como unidade; o estoque do extrativista

será uma, duas ou mais árvores, enquanto que o usuário final des-

ta cadeia terá o estoque em folhas de papel e freqüentemente não

possui a menor noção de quantas folhas saem por árvore. Você

sabe quantas folhas de papel saem por árvore?

E, assim, temos que faz parte do relacionamento entre os di-

ferentes elos da cadeia de suprimento a quebra dos lotes, ou seja, a

negociação da quantidade da transação em cada elo da cadeia de

suprimento.

A diferença entre lotes implica em negociar estoques. Va-

mos admitir que a quantidade de folhas de papel necessária ao pron-

tuário do hospital seja equivalente à meia árvore, quem ficará com

a outra metade?

Existem várias alternativas para solucionar essa questão, e

você pode tentar desenvolver algumas destas alternativas. A ten-

dência no momento é que haja um contrato entre fornecedor e


61

comprador regulando as condições das transações; definindo as-

pectos relevantes da transação, como é caso do prazo de entrega,

quem arca com o custo do frete e, variações na quantidade dos

pedidos; tentando estabelecer vínculos permanentes; e visando a

fidelização do usuário e/ou do fornecedor. Este processo, que im-

plica em compartilhamento de custos e de informações, costuma

ser chamado de parceria.

Saiba mais...

Artigos e casos publicados pela Associação Brasileira de Logística,

em http://www.aslog.org.br.

O Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade Federal

do Rio de Janeiro, mantém no Centro de Estudos em Logística (CEL)

uma série de pesquisas sobre o panorama logístico do Brasil. Acesse

http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-

panorama_logistico8.htm e conheça algumas pesquisas sobre a

realidade logística do país.

A equipe de professores da COPPEAD publicou o livro:

FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K.F.; WANKE, P. (Org.). Logística e

Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2004.

Este livro é o resultado de pesquisas realizadas pelo Centro de Estu-

dos em Logística do Instituto COPPEAD de Administração da Univer-

sidade Federal do Rio de Janeiro (CEL/COPPEAD-UFRJ) entre 2000 e

2003. Os textos refletem o amadurecimento da Logística e do

gerenciamento de cadeias de suprimento em organizações brasileiras,

em diferentes áreas relacionadas ao planejamento, execução e controle

do fluxo de produtos e dos recursos associados à sua movimentação.

A obra é referência para aqueles que desejam se manter atualizados

sobre o desenvolvimento da Logística empresarial no Brasil.


62

RESUMO

Nesta Unidade você conheceu a importância da cadeia

de suprimento e o conceito de rede de operações, também

conhecido pelo termo supply chain. O conceito chama a

atenção para a noção de que as operações de diferentes or-

ganizações estão interligadas e necessitam de

gerenciamento integrado pelo lado do fornecimento e pelo

lado da demanda.

Também apresentamos o conceito de canal de distribui-

ção, os participantes típicos e os participantes especializados

que agregam valor às operações da cadeia de suprimento.

Discutimos, ainda, as principais decisões relevantes na

cadeia de suprimento: localização das instalações, distri-

buição física, estoques, transporte, fluxo de informações,

estimativas e previsões e relacionamentos entre os agentes

que compõem uma cadeia de suprimento.

Por fim, destacamos entre os relacionamentos dos di-

ferentes agentes a origem das parcerias entre organizações.


63


Preparado para testar seus conhecimentos? Faça as Ativi-dades e verifique seu aprendizado. Caso você tenha algumadúvida, leia novamente a Unidade ou, se achar necessário,busque auxílio junto ao seu tutor.

1. Explique o que é uma cadeia de suprimento.

2. Descreva a cadeia de suprimento de um produto de sua roti-na diária identificando varejista, distribuidor e produtor na ca-deia deste produto.

3. Existe algum centro de distribuição em sua cidade? Descrevao centro de distribuição mais próximo e identifique três varejis-tas e três produtores que transacionam com este centro.

Estratégias de gerenciamentoda cadeia de suprimento

Estratégias de gerenciamentoda cadeia de suprimento

UNIDADE

4


66

Objetivo

Nesta Unidade você vai explorar as estratégias de

gerenciamento da cadeia de suprimentos, distinguir rede de

suprimentos total de rede de suprimentos imediata e analisar

as estratégias de verticalização e horizontalização da rede.


67

A administração darede de suprimentos

Chegamos à última Unidade deste módulo.

O enfoque agora é a rede de suprimentos de uma organiza-ção, onde aspectos referentes a sua administração, redesde suprimento total e imediata, estratégias de verticalizaçãoe horizontalização serão tratados.

É importante que você faça uma relação entre todas as Uni-dades e anote os pontos chaves de cada uma, sendo que,ao final deste módulo, já poderá aplicar os conhecimentosadquiridos em seu ambiente de trabalho, assim como discu-tir com colegas a importância de se conhecer a Logística emcadeia de suprimentos de uma organização e como aconte-ce seu funcionamento.

Não se esqueça de fazer as Atividades de aprendizagemcontidas ao final da Unidade. Surgindo dúvidas, busque sem-pre o auxílio do tutor ou ainda retome a leitura quantas ve-zes achar necessário. Outra sugestão são as indicações depesquisas, no Saiba mais, a fim de que você possa aprofun-dar ainda mais seu conhecimento no tema e ajudar nas ati-vidades de sua organização.

Bons estudos!

O conceito de rede de suprimento e de canal de distribuição

que vimos na Unidade anterior mostrou a necessidade de

gerenciamento da rede de suprimento e dos diferentes agentes a fim

de otimizar a qualidade do atendimento aos usuários e minimizar

os custos, viabilizando o investimento na melhoria do serviço.

Assim, a organização precisa desenvolver a noção de que ela é

parte de uma rede de suprimentos da qual fazem parte seus clientes,

os clientes de seus clientes (e assim por diante), seus fornecedores,

os fornecedores de seus fornecedores (e assim por diante) e estar

consciente da interdependência das operações entre todos eles.


68

A administração da rede de suprimentos é definida, por Jones

(1990), como a administração do fluxo de bens e serviços valoriza-

dos pelo cliente final, desde a fonte da matéria-prima até que o

produto esteja efetivamente nas mãos do consumidor final. Este

fluxo pode atravessar diversas fronteiras, que podem ser entre de-

partamentos, entre organizações ou entre regiões e países.

Slack (1993) classifica a rede de suprimentos em três níveis.

A rede total, a rede imediata de relações cliente-fornecedor e a rede

interna, com fluxo de informações e materiais entre departamen-

tos, células ou setores de operação.

A rede de suprimentos total

Com a administração da rede total surgem alguns benefícios

apontados por Jones (1990) e Slack (1993):

Foco no serviço ao cliente final: devido aos fornece-dores trabalharem tradicionalmente baseados em pedi-dos e previsões apenas de seu cliente imediato (não ne-cessariamente o usuário final), podem ocorrer desviossignificativos quanto ao desempenho da rede, do pontode vista do cliente final, causados, por exemplo, por po-líticas de estocagem e estratégias locais que visemotimizações em operações isoladas e não otimizações glo-bais da rede, com evidente efeito negativo nasustentabilidade da rede total.

Identificação dos participantes-chave: na procurade um melhor entendimento da rede como um todo épossível identificar e examinar aqueles nós da rede quemelhor contribuem para proporcionar ao cliente final oaspecto de serviço que ele valoriza, assim como localizarpossíveis elos que, não cumprindo seu papel adequada-mente, prejudicam o desempenho geral da rede. Estaidentificação pode permitir identificar meios e métodospara alterar o nível de contribuição destes para o desem-penho global da rede.


69

A rede de suprimentos imediata

De todos os elos consumidor/fornecedor em uma rede de su-

primentos, os mais importantes para a maioria das organizações

são aqueles com seus próprios fornecedores e clientes imediatos.

Não adianta um perfeito entendimento da rede total se os elos ime-

diatos são negligenciados. De fato, a vantagem do conhecimento

de como a rede global opera é administrar mais efetivamente os

elos imediatos. (SLACK, 1993)

Macbeth (1987), reportando pesquisa realizada entre organi-

zações líderes, afirma que as organizações mais efetivas o foram

em função de sua habilidade em obter vantagem competitiva ba-

seada no estabelecimento estratégico de importantes relações com

fornecedores, relações que possibilitam às suas organizações com-

petirem efetivamente.

Para Speckman (1988), as práticas de fornecimento mudam

lentamente por causa dos clientes, em geral, terem relutância em

mudar atitudes e percepções estabelecidas. Harmon (1994) aponta

que os benefícios da parceria com fornecedores são imensos; no

entanto, na maioria das organizações, o relacionamento entre cli-

ente e fornecedor parece estar longe da confiança mútua. Este autor

indica que, na verdade, na maioria das vezes o programa com for-

necedores limita-se a qualificar e avaliar o fornecedor através do

resultado ou desempenho em critérios estabelecidos através de

check-list*.

Segundo Merli (1994), uma nova lógica na gestão de forne-

cedores, o comakership*, traduz a relação de fabricação conjun-

ta entre cliente-fornecedor, sendo hoje considerado um fator

prioritário na estratégia industrial. Merli (1994) focaliza sua aná-

lise exclusivamente nas relações com os fornecedores da rede ime-

diata, mas chama a atenção para a importância estratégica da ges-

tão de suprimentos. O autor menciona como principais compo-

nentes deste novo tipo de relacionamento:

GLOSSÁRIO

*Check-list – lista

detalhada de itens a

serem checados na

produção de even-

to, em procedimen-

tos de segurança,

etc. Fonte: Ferreira

(2004)

*Comakership – o

termo pode ser tra-

duzido como "Co-fa-

bricação", onde o

fornecedor partici-

pa ativamente, en-

volvendo-se com as

várias fases do pro-

jeto, como seu pla-

nejamento, custos e

qualidade, pois pos-

sui a garantia de

contratos de forne-

cimento de longo

prazo.


70

o gerenciamento comum nos procedimentos de negócios;

a avaliação estratégica e tecnológica dos fornecedores;

o co-design de produto e processo;

parceria nos negócios com os fornecedores mais impor-tantes;

ampliação dos fornecimentos sincronizados; e

os sistemas de garantia de qualidade globais.

Austin (2007) relaciona os aspectos que devem ser analisa-

dos em uma relação de parceria. Para o autor, as questões propos-

tas servem para compreender melhor o relacionamento entre cli-

ente e fornecedor e para identificar afinidades e conflitos. Estas

questões são agrupadas em blocos referentes a 7 “Cs”: Clareza do

propósito, Compromisso, Conexão, Congruência, Criação de va-

lor, Comunicação e Contínuo aprendizado.

As questões propostas por Austin (2007) são apresentadas

no Quadro 6:

Quadro 6: Questões de diagnóstico do relacionamento

em parcerias (continua)Fonte: elaborado pelos autores a partir de Austin (2007)

Aspectos

Clareza do propósito

Compromisso

Questões

Qual o propósito da colaboração?

Ambos os parceiros têm clareza do propósitoda parceria?

Em qual dos estágios de colaboração arelação se encaixa e qual o desejo dos partici-pantes?

Os parceiros superaram a síndrome dafilantropia?

Qual o nível de compromisso da organiza-ção com a parceria e como é demonstrado?

Qual o investimento feito na parceira(humano e institucional)?

Qual o conjunto de parcerias de cadaorganização e como esta se situa?

Este conjunto de parcerias é compatívelcom a capacidade de colaboração de cadauma?


71

Aspectos

Conexão

Congruência

Criação de valor

Comunicação

Contínuo aprendizado

Questões

Os indivíduos estão conectados/envolvidos com os propósitosda colaboração?

Qual o nível e a qualidade da interação entre os líderes dasorganizações?

Em que medida as interações ocorrem em outros níveis nasorganizações parceiras?

Em que medida cada parceiro conhece bem a missão, estraté-gias e valores do outro?

Quais são as áreas de possível sobreposição?

Como cada parceiro ajuda o outro a alcançar sua missão?

Em que medida a colaboração é uma ferramenta estratégicapara o outro parceiro?

Os parceiros compartilham uma visão sobre o futuro?

Quais recursos de uma parceira são valiosos para a outra?

Quais benefícios específicos serão advindos da colaboração?

Os benefícios são maiores que custos e riscos?

Que valor social pode ser gerado através da aliança?

Quais novos recursos, capacidades e benefícios podem sercriados pela colaboração?

Existem benefícios para ambos os lados e de forma equilibrada?

Qual o nível de respeito e confiança existente entre as partes?

A comunicação é aberta, franca e construtiva?

Como a comunicação entre os parceiros é gerenciada?

Cada parceiro tem um responsável pela gestão da relação?

Como a aliança é comunicada internamente na organização?

Há potenciais dissidentes? E como poderiam ser convencidos?

Como a aliança é comunicada externamente?

A parceria é adequadamente divulgada?

O que cada parceiro tem aprendido ao trabalhar com o outro?

Como este aprendizado tem sido incorporado na colaboração?

Há um processo para avaliar o aprendizado dessa colaboração?

Quadro 6: Questões de diagnóstico do relacionamento em parcerias (conclusão)Fonte: elaborado pelos autores a partir de Austin (2007)

Muitas questões podem ser destacadas no Quadro 6, e outras

certamente poderiam ser feitas para ampliar a análise. No entanto,

nossa intenção é propiciar a você um roteiro básico, a partir do qual

você complementará ou suprimirá questões necessárias à análise.


72

Gostaríamos de destacar, no entanto, a necessidade de avali-

ar o funcionamento com mais de uma dimensão; e os sete aspec-

tos propostos por Austin (2007) fornecem elementos para uma

avaliação abrangente.

Estratégia de verticalização

Slack et alli. (1999) define verticalização como o grau de pos-

se de uma organização da rede da qual faz parte. Assim, uma or-

ganização pode ser proprietária de mais de um elo na corrente ad-

quirindo clientes ou fornecedores de sua atividade.

Existe uma palavra-chave para decidir em relação à

verticalização: incerteza. Sempre que uma organização identificar

instabilidade em suas relações do ambiente imediato ela tenderá a

analisar a possibilidade de verticalização.

É claro que esta análise depende da situação que a organiza-

ção ocupa na rede. Se aquela é de grande porte e com fornecedores

e/ou clientes de menor porte que o seu, tenderá a querer comprar o elo

onde identificar maior risco à sua estabilidade. Por outro lado, se for

menor, tenderá a querer vender ou retirar-se da cadeia.

O importante é que quando identificamos uma tendência de

verticalização em determinada cadeia de suprimento podemos per-

ceber que o equilíbrio da cadeia e dos relacionamentos nela exis-

tentes estão sendo alterados e que tal alteração cria novos requisi-

tos de sobrevivência a todos os elos da cadeia.

Imagine que você é usuário de uma farmácia e costuma ad-

quirir ali os medicamentos necessários. Imagine, a seguir, que o

Laboratório X adquire esta farmácia e elimine das suas prateleiras

qualquer medicamento produzido pelo Laboratório Y. Se você for

usuário de medicamentos produzidos pelo Laboratório Y terá que

optar entre procurar outra farmácia, não tão conveniente quanto

esta, ou passar a adquirir os medicamentos do Laboratório X.


73

Entre as estratégias de verticalização, tem tido bastante des-

taque em tempos recentes a terceirização. Nesta, a organização

opta por diminuir sua participação na rede e concentrar suas ati-

vidades em um foco mais restrito, contratando fornecedores para

atividades que tradicionalmente realiza.

Existem exemplos de terceirização em produtos e serviços e

há quem considere uma tendência tal procedimento de

verticalização. Imagine a farmácia do exemplo anterior demitin-

do o vigilante e contratando uma organização fornecedora de vi-

gilância ou o Laboratório X deixando de realizar os processos de

fabricação da tampa dos remédios e passando a comprar a tampa

de um fornecedor.

Assim como precisa ser analisada a contribuição da aquisi-

ção de elos na cadeia de suprimentos, precisa ser analisada a con-

tribuição da terceirização. Há conveniências e inconveniências tan-

to de um lado quanto do outro. A estratégia de aquisição represen-

ta um maior controle sobre os elos da corrente; ou seja, um maior

controle ambiental para diminuir incertezas de previsões e estima-

tivas. No entanto, a predominância excessiva de um elo sobre os

demais pode inviabilizar toda a corrente ao impor condições que

impeçam a sobrevivência dos demais.

Na terceirização, há um aumento na dependência com os

fornecedores e o aumento exacerbado e descontrolado deste pro-

cesso pode reduzir drasticamente o controle da organização e

inviabilizar sua atuação ambiental.

Estratégia de horizontalização

Assim como ocorre a aquisição de elos da cadeia na estraté-

gia de verticalização, podemos ter a estratégia de expansão lateral

junto a concorrentes.

Existem várias alternativas de realizar essa expansão lateral,

e algumas delas têm propiciado muito noticiário em tempos re-


74

centes. A aquisição de outras organizações, segundo Fahey e

Randall (1999), apresenta as seguintes vantagens:

é de realização mais rápida do que o desenvolvimentointerno, pois a organização adquirida já é um empreen-dimento em andamento;

em comparação com o desenvolvimento interno, o com-prador em perspectiva dispõe de mais informações paraavaliar a operação. Além das informações oferecidas aocomprador no processo de negociação e das informaçõesque podem ser obtidas junto a clientes, fornecedores econcorrentes, as companhias de capital aberto apresen-tam demonstrações financeiras auditadas e formuláriosgovernamentais disponíveis; e

ao adquirir uma organização há um risco menor de re-petir erros já ocorridos na história da organizaçãoadquirente.

Fahey e Randall (1999) destacam as desvantagens da aquisi-

ção de outras organizações:

o adquirente nunca dispõe de tantas informações quan-to gostaria e freqüentemente recebe notícias inespera-das e indesejáveis após o fechamento do negócio;

as aquisições podem ser muito caras e o impacto podeser significativo na distribuição de lucro para os acionis-tas ou na capacidade de investimento para manter ouaprimorar a qualidade do serviço prestado; e

a integração entre adquirida e adquirente pode ser muitodifícil, implicando muitas vezes em destruição mais doque em agregação de valor.

Outra estratégia de horizontalização é a criação de joint

venture*. A estratégia consiste na formação de uma aliança, es-

tabelecendo um relacionamento formal, interorganizacional e

colaborativo entre duas ou mais organizações. De acordo com Fahey

e Randall (1999), as alianças estratégicas podem abranger acordos

de longo prazo de fornecimento ou comercialização, pesquisa e

GLOSSÁRIO

*Joint venture – as-

sociação de organi-

zações, não definiti-

va, para explorar

d e t e r m i n a d o ( s )

negócio(s), sem que

nenhuma delas per-

ca sua personalida-

de jurídica. Fonte:

Lacombe (2004)


75

desenvolvimento conjunto ou, no caso das joint ventures, a cria-

ção de uma nova entidade com um propósito específico.

A justificativa para a criação das joint ventures é a mini-

mização de custos, a melhoria da posição competitiva da organi-

zação no ambiente e a transferência de conhecimento organizaci-

onal. Fahey e Randall (1999) citam como exemplo a associação

entre a Merck e a Johnson & Johnson para a comercialização de

produtos farmacêuticos. No caso, a Merck comercializa seus pro-

dutos de balcão a um preço inferior e a Johnson & Johnson am-

plia o sortimento de produtos e consegue atuar em uma faixa mais

ampla de mercado.

Outra alternativa de horizontalização é a fusão, quando duas

organizações fundem-se em uma. Neste caso, não há uma predo-

minância evidente entre uma e outra e, freqüentemente, há a alte-

ração da razão social de ambas. O exemplo mais notório, e contro-

vertido, no Brasil foi a criação da AMBEV, resultante da fusão das

organizações Brahma e Antárctica.

Guarita (2002) apresenta a evolução das fusões e aquisições

de organizações no Brasil no período 2000 a 2002. De acordo com

o autor, a partir de 1994, quando da implementação do Plano Real,

o mercado de fusões e aquisições começou a deslanchar. A década

de 1990 representou para o Brasil o início de uma nova era econô-

mica, em que o país deixou de ser uma economia fechada para se

tornar uma economia aberta e globalizada. Essa mudança de per-

fil econômico incentivou o desenvolvimento das operações de fu-

sões e aquisições de organizações no cenário mundial.

Fatores como a necessidade de ganhos em escalas de produ-

ção, atuação em outras regiões geográficas, surgimento de novos

produtos e busca de sinergias financeiras e tecnológicas levaram

grandes conglomerados organizacionais a atuar em outros países

que não os de sua origem, por meio de aquisições, parcerias e joint

ventures com organizações locais. Em 1990, foram fechados 186

negócios no Brasil; em 1998, 480; e em 1999, 493. Entre 1990 e

1994, 32% dos negócios efetivados envolveram capital estrangeiro

contra 52% no período de 1995 a 1999.


76

De acordo com Guarita (2002), entre os inúmeros casos de

fusões e aquisições ocorridos no Brasil entre 1995 e 2000 podem

ser destacados: Kolynos, Banco Real, Banco Noroeste, Banco

Boavista, Banco Francês e Brasileiro, Companhia Siderúrgica Tu-

barão, Tintas Coral, Clevite do Brasil, Iochpe-Maxion, Aracruz,

Lacta, CGCL Laticínios, Arno, Unimar, Tigre, Paulista de Seguros,

Salgema, Celite, Plascar, Pão Pulmann, Arisco, Metal Leve, Cofap,

Banespa e AmBev.

Nível de serviço

A síntese das estratégias de gerenciamento é avaliar o im-

pacto dessas opções no atendimento aos usuários. A qualidade com

que o fluxo de bens e serviços é gerenciado é o nível de serviço.

Para Ballou (1993), o nível de serviço logístico é fator-chave

do conjunto de fatores que as organizações oferecem aos seus usu-

ários para assegurar sua fidelidade. Definir o nível de atendimento

aos usuários significa avaliar fatores tais como:

tempo decorrido entre o recebimento de um pedido noalmoxarifado do fornecedor e o despacho do mesmo apartir do depósito;

lote mínimo de compra ou qualquer limitação no sorti-mento de itens de uma ordem recebida pelo fornecedor;

porcentagem de itens em falta no almoxarifado a qual-quer instante;

proporção de pedidos preenchidos com exatidão;

porcentagem de usuários atendidos ou volume de ordensentregue dentro de um intervalo de tempo desde a re-cepção do pedido;

porcentagem de solicitações dos usuários que podem seratendidas completamente assim que chegam noalmoxarifado;


77

proporção de itens que chegam ao usuário em condiçõesde uso;

tempo dependido entre a colocação de um pedido do usu-ário e a entrega dos bens solicitados; e

facilidade e flexibilidade com que o usuário pode gerarum pedido.

Como você pode observar ao examinar tais fatores, melho-rar o nível de atendimento dos usuários implica necessaria-mente em avaliar os custos da qualidade do serviço presta-do; e esta é a questão final que convidamos você a refletir.Atender bem ao usuário requer uma série de requisitos quepodem ser desenvolvidos e treinados e uma estrutura deatendimento, que requer análise criteriosa, a fim viabilizar oprosseguimento das operações da organização e da cadeiade suprimentos.

Saiba mais...

Artigos a respeito das estratégias de gestão da cadeia de suprimentos:

Gestão da cadeia de suprimentos e o papel da tecnologia de infor-

mação em: http://www.cezarsucupira.com.br/artigos1112.htm

Supply Chain Management em: http://www.numa.org.br/conheci-

mentos/conhecimentos_port/pag_conhec/supply_chain_v5.html.

Gestão integrada da cadeia de suprimento em: http://

www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/

0196_IAM%202003%20Dias&Pitassi&Joia.pdf.

Um blog dedicado a cadeias de suprimento em: http://

blogblogs.com.br/tag/cadeia%20de%20suprimento.


78

RESUMO

Nesta Unidade vimos as estratégias de gerenciamento da

rede de suprimentos. Inicialmente, distinguimos a rede de

suprimentos total da rede de suprimentos imediata, destacando

a importância das parcerias e o diagnóstico do relacionamento

do processo de colaboração entre fornecedor e usuário.

Em seguida, apresentamos a estratégia de verticalização

que as organizações podem adotar como estratégia de

gerenciamento da cadeia de suprimentos. A verticalização

representa a opção da organização possuir mais de um elo

da cadeia de suprimento aumentando o controle sobre a rede

ou a opção de terceirizar atividades a fim de priorizar a ope-

ração de seu interesse.

Apresentamos, ainda, a estratégia de horizontalização,

onde a organização opta pela expansão lateral e associa-se

ou adquire organizações que atuam no mesmo nível da ca-

deia de suprimento. Vimos como estratégia de horizonta-

lização a aquisição, joint ventures e fusão de organizações.

Por fim, avaliamos o impacto dessa estratégia no nível

de serviço ao usuário e apresentamos os fatores que costu-

mam ser utilizados para avaliar o desempenho das estraté-

gias de gerenciamento da cadeia de suprimentos.


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Leia a Portaria n° 843, de 2 de junho de 2005, do Ministérioda Saúde e faça a atividade sugerida. Nossa intenção é pro-porcionar uma atividade que se assemelhe ao máximo pos-sível à sua realidade profissional e deste modo facilite o seuaprendizado.

Analise como o conteúdo deste curso pode auxiliar na implan-tação da sistemática proposta. Detenha-se, em especial, à aná-lise dos artigos 3º e 4º.

Edição Número 105, de 03/06/2005

Ministério da Saúde Gabinete do Ministro

PORTARIA Nº 843, DE 2 DE JUNHO DE 2005

Cria a Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos e dáoutras providências.

O MINISTRO DE ESTADO DA SAÚDE, INTERINO, no uso dasatribuições que lhe confere o art. 87, parágrafo único, inciso II, daConstituição Federal, e

Considerando o atendimento das diretrizes da Política Nacional deSaúde;

Considerando o disposto na Resolução nº 338, de 6 de maio de2004, do Conselho Nacional de Saúde, a qual aprovou a PolíticaNacional de Assistência Farmacêutica, com definição de seus prin-cípios e eixos estratégicos;

Considerando que a Política Nacional de Assistência Farmacêuti-ca é parte integrante da Política Nacional de Saúde, envolvendoum conjunto de ações voltadas à promoção, proteção e recupera-ção da saúde e garantindo os princípios da universalidade, daintegralidade e da eqüidade;


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Considerando que as ações de Assistência Farmacêutica são de ca-ráter intersetorial e devem estar inseridas nos diferentes níveis decomplexidade da atenção à saúde;

Considerando a necessidade de reorganização do sistema oficial deprodução de medicamentos, com a adoção de estratégias para aracionalização da produção oficial;

Considerando a garantia de fornecimento de medicamentos aosprogramas considerados estratégicos, principalmente daqueles cujaprodução envolve exclusivamente a capacidade instalada do par-que fabril oficial;

Considerando a necessidade de adoção de medidas estruturantespara os laboratórios farmacêuticos oficiais e de estratégias con-juntas para o aprimoramento e otimização da gestão;

Considerando a necessidade de capilarizar as iniciativas de fomen-to ao desenvolvimento tecnológico e às ações de pesquisa e desen-volvimento;

Considerando a possibilidade de ampliação e organização dasinterfaces no âmbito dos acordos internacionais e de transferênciade tecnologia adotados pelo País; e

Considerando a necessidade de fortalecimento do desenvolvimen-to regional, com a formação de núcleos setoriais de ampliação daeconomia local, nas regiões de estabelecimento dos laboratóriosfarmacêuticos, resolve:

Art. 1º Criar a Rede Brasileira de Produção Pública de Medica-mentos.

Art. 2º A Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentosserá formada pelos laboratórios farmacêuticos oficiais do Brasil,mediante adesão institucional, baseada em protocolo harmoniza-do e pactuado no âmbito do Comitê Gestor da Rede em tela.

Parágrafo único. A adesão à Rede pressupõe a garantia da autono-mia institucional dos laboratórios oficiais e a perspectiva deconcretização das ações de Assistência Farmacêutica no âmbitodo Sistema Único de Saúde.

Art. 3º São objetivos fundamentais da Rede Brasileira de Produ-ção Pública de Medicamentos:

I – desenvolver ações que visem à reorganização do sistema ofici-al de produção de medicamentos, com a adoção de estratégias paraa racionalização da produção oficial;


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II – desenvolver ações coordenadas e cooperadas que visem ao supri-mento de medicamentos demandados pelo Sistema Único de Saúde;

III – adotar, em seu âmbito, ações coordenadas que visem ao su-primento regular e adequado de matérias-primas e de insumosnecessários à produção oficial de medicamentos;

IV – desenvolver ações que visem à garantia de fornecimento demedicamentos aos programas públicos considerados estratégicos,principalmente daqueles cuja produção envolve exclusivamente acapacidade instalada do parque fabril oficial;

V – adotar, em seu âmbito, medidas estruturantes para os laborató-rios farmacêuticos oficiais integrantes da Rede, bem como estraté-gias conjuntas para o aprimoramento e otimização da gestão;

VI – desenvolver ações que visem à capilarização das iniciativasde fomento ao desenvolvimento tecnológico e das ações de pesqui-sa e desenvolvimento.

VII – desenvolver ações voltadas à ampliação e à organização dasinterfaces no âmbito dos acordos internacionais e de transferênciade tecnologia adotados pelo País, nos quais estejam envolvidos oslaboratórios farmacêuticos oficiais integrantes da rede; e

VIII – desenvolver ações de fortalecimento do desenvolvimentoregional, nas áreas de abrangência dos laboratórios farmacêuticosoficiais integrantes da Rede.

Art. 4º Criar o Comitê Gestor da Rede Brasileira de Produção Pú-blica de Medicamentos a quem compete:

I – gerir e promover ações que garantam a plena implementaçãoda rede, segundo as diretrizes do Sistema Único de Saúde e da Po-lítica Nacional de Assistência Farmacêutica e o atendimento dosobjetivos fundamentais definidos para a Rede;

II – assegurar as condições de desenvolvimento das ações da Rede;

III – estabelecer os critérios e os mecanismos necessários à ade-são dos laboratórios farmacêuticos oficiais à Rede;

IV – elaborar e aprovar o regimento interno da Rede;

V – estabelecer os critérios técnicos para a avaliação das solicita-ções de investimentos nos laboratórios farmacêuticos integrantesda Rede, em consonância com os objetivos fundamentais defini-dos no artigo 3º desta Portaria;

VI – criar, no limite de sua competência, comissões consultivas edefinir sua organização, composição e normas de funcionamento;


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VII – promover as ações de articulação intersetorial necessárias aoatendimento dos objetivos da Rede, no limite de sua competência;

VIII – planejar, propor, estabelecer e coordenar o desenvolvimen-to das ações exigidas para a efetivação dos objetivos da Rede;

IX – estabelecer e coordenar a implementação de normas exigidaspara o desenvolvimento das ações voltadas à efetivação dos objeti-vos da Rede;

X – definir e coordenar o estabelecimento de mecanismos de con-trole e acompanhamento e avaliação das ações referentes ao aten-dimento dos objetivos fundamentais da Rede;

XI – orientar a formulação e definir a aplicação de indicadores deresultados e do impacto das ações da Rede;

XII – estabelecer diretrizes, coordenar a elaboração demetodologias e a divulgação de estudos e dados estatísticos, entreoutras informações, que auxiliem o desenvolvimento da Rede comoinstrumento de racionalização e otimização da produção oficial demedicamentos; e

XIII – garantir as informações regulares e adequadas ao Ministroda Saúde e às demais instâncias gestoras do Sistema Único de Saúdesobre a implementação das ações da Rede e dos resultados obtidos.

Parágrafo único. Compete às comissões consultivas analisar, estu-dar e se manifestar sobre assuntos que lhes forem submetidos peloComitê Gestor da Rede.

Art. 5º O Comitê Gestor da Rede Brasileira de Produção Públicade Medicamentos será coordenado pelo Ministério da Saúde e teráa seguinte composição:

I – 5 (cinco) representantes do Ministério da Saúde, sendo 4 (qua-tro) titulares e 1 (um) suplente;

II – 2 (dois) representantes da Agência Nacional de Vigilância Sa-nitária – ANVISA, sendo 1 (um) titular e 1 (um) suplente;

III – 3 (três) representantes da Associação dos Laboratórios Far-macêuticos Oficiais do Brasil – ALFOB, sendo 2 (dois) titulares e 1(um) suplente;

IV – 2 (dois) representantes do Conselho Nacional de Secretáriosde Saúde – CONASS, sendo 1 (um) titular e 1 (um)suplente; e

V – 2 (dois) representantes do Conselho Nacional de Secretários Muni-cipais de Saúde – CONASEMS, sendo 1 (um) titular e 1 (um) suplente.


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Parágrafo único. Os membros do comitê gestor serão indicadospelos órgãos e entidades definidos neste artigo e designados peloMinistro de Estado da Saúde.

Art. 6º As decisões do Comitê Gestor da Rede Brasileira de ProduçãoPública de Medicamentos serão publicadas na forma de Resoluções.

Art. 7º Os recursos de investimento do Ministério da Saúde parafomento à modernização e ampliação da capacidade produtiva doslaboratórios farmacêuticos oficiais dar-se-ão, prioritariamente,para aqueles laboratórios integrantes da Rede.

§ 1º Compete ao Comitê Gestor da Rede Brasileira de ProduçãoPública de Medicamentos emitir parecer sobre as solicitações deinvestimentos dos laboratórios farmacêuticos que a integram, asquais deverão observar os marcos legais estabelecidos no âmbitodo Ministério da Saúde para apresentação, apreciação, aprovaçãoe acompanhamento de projetos.

§ 2º Uma vez atendidas as prioridades de investimento nos labo-ratórios farmarcêuticos oficiais integrantes da Rede de que trataesta Portaria, as solicitações de investimentos para fomento à mo-dernização e ampliação da capacidade produtiva dos laboratóriosfarmacêuticos oficiais não integrantes da Rede Brasileira de Pro-dução Pública de Medicamentos serão avaliadas pelo Comitê Gestorda Rede, o qual emitirá parecer baseado nos critérios de que tra-tam os parágrafos 1º e 2º deste artigo.

Art. 8º Fica revogada a Portaria nº 9/SCTIE/MS, de 16 de outu-bro de 2003.

Art. 9º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.

ANTÔNIO ALVES DE SOUZA

Caro cursista!

Finalizamos o módulo de Logística em cadeia de suprimen-tos, que faz parte do curso de aperfeiçoamento em Admi-nistração Hospitalar. Gostaríamos de parabenizá-lo e espe-ramos que este conhecimento tenha sido muito proveitoso.

Ao longo das 4 Unidades você foi apresentado a diversosconceitos relacionados à cadeia suprimentos de uma orga-nização, onde foram abordados, mesmo que de forma su-perficial, os principais aspectos deste importante tema, mui-to debatido nos dias de hoje.


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Enfim, oferecemos uma visão panorâmica e introdutória dotema, concentrando a atenção na Administração Hospitalar.

Esperamos ter contribuído para seu conhecimento e quevocê possa transmiti-lo a outras pessoas, assim como aplicá-lo no seu ambiente de trabalho.

Foi um prazer estar com você.

Sucesso!

REFERÊNCIAS

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88

Allan Augusto Platt

Formado em Administração de Empresas

pela Escola Superior de Administração e

Gerência (ESAG) da Universidade do Estado de

Santa Catarina (UDESC). Mestre e Doutor pelo

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de

Produção da Universidade Federal de Santa

Catarina (UFSC). Trabalha com Logística desde

1997, quando administrou esta área no Centro de Distribuição

Direta da Cia. Cervejaria Brahma em Florianópolis. Desde então

tem realizados estudos nesta área, tornando-se pesquisador e

professor de cursos de Graduação e Pós-Graduação em várias

instituições de ensino superior. Atualmente é professor do Curso

de Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.


Graduado em Administração Pú-

blica (1986) e Administração de Empre-

sas (1986) pela Universidade Federal do

Rio Grande do Sul (UFRGS). Mestre em

Administração (1992), ênfase Produção e Sistemas, pela Uni-

versidade Federal do Rio Grande do Sul e Doutor em Adminis-

tração (1998) pela Universidade de São Paulo (USP). A expe-

riência profissional inclui atuação docente na Universidade

Federal de Santa Maria (UFSM), Fundação Escola de Comér-

cio Álvares Penteado (FECAP) e Centro Universitário Nove de

Julho, entre outras instituições de educação superior; Presidente

da Comissão de Avaliação Institucional da Universidade Fede-

ral de Santa Maria; avaliação institucional no INEP/MEC; e

em projetos empresariais na área de produção e materiais. Atu-

almente é professor Adjunto do Departamento de Ciências da

Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.

logística em cadeia de suprimento

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