levantamento de práticas de programação e controle operacional
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LEVANTAMENTO DE PRÁTICAS DE PROGRAMAÇÃO E
CONTROLE OPERACIONAL EM OBRAS HABITACIONAIS
QUE OTIMIZAM A PRODUTIVIDADE
Meggie Oliveira de Araujo
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de
Engenheira.
Orientador: Jorge dos Santos
Rio de Janeiro
Agosto de 2015
ii
Levantamento de práticas de programação e controle operacional em
obras habitacionais que otimizam a produtividade
Meggie Oliveira de Araujo
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO
DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRA CIVIL.
Examinado por:
________________________________________________
Prof. Jorge dos Santos, D.Sc.
________________________________________________
Profª. Ana Catarina Jorge Evangelista, D.Sc.
________________________________________________
Profª. Isabeth da Silva Mello, M.Sc.
________________________________________________
Prof. Wilson Wanderley da Silva, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
AGOSTO de 2015
iii
Araujo, Meggie Oliveira de
Levantamento de práticas de programação e controle
operacional em obras habitacionais que otimizam a
produtividade / Meggie Oliveira de Araujo – Rio de Janeiro: UFRJ/
Escola Politécnica, 2015.
xvi, 66 p.: il.; 29,7cm
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia Civil, 2015.
Referências Bibliográficas: p. 54-56.
1. Controle e programação 2. Produtividade 3. Obras
habitacionais
I. Santos, Jorge II. Universidade Federal do Rio de Janeiro,
UFRJ III. Engenheira civil
iv
“Nossos sonhos podem se tornar em realidade
se os desejarmos tanto a ponto de correr atrás deles ”.
Walt Disney
v
AGRADECIMENTOS
À Deus, pelo dom da vida e a oportunidade de aprender.
Aos meus avós, Douglas, Maria e Abigail ,por todos esses anos de dedicação e
amor. Obrigada por me acolherem em sua casa como uma filha.
Aos meus pais, Márcia e Ademir, pelo apoio incansável em todos os
acontecimentos da minha vida. Obrigada por sempre acreditarem em mim.
Aos meus irmãos Rafael e Magnis, pelo companheirismo e diversão. A minha
vida é melhor graças a vocês.
Ao meu noivo Sérgio Leandro, por toda ajuda nos estudos e na vida, pela
paciência e pela nossa família.
Ao meu tio e padrinho Mirtoni, por ter me apresentado a primeira planta baixa
da minha vida, e pelo apoio nessa caminhada.
Aos meus grandes amigos e colegas Pedro, Camila, Liz, Isabela e Juliana, pelas
madrugadas de estudo, parceria nos trabalhos e amizade. Essa caminhada foi muito mais
gostosa com vocês do meu lado.
Ao meu orientador Jorge dos Santos, pelos ensinamentos, paciência e dedicação.
Este trabalho não teria o mesmo valor sem a sua ajuda.
Aos meus colegas de trabalho e da vida, pela ajuda e apoio durante a realização
desse projeto, e paciência pelas constantes ausências.
vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheira Civil.
Levantamento de práticas de programação e controle operacional em obras
habitacionais que otimizam a produtividade
Meggie Oliveira de Araujo
Agosto/2015
Orientador: Jorge dos Santos
Curso: Engenharia Civil
Em virtude dos grandes números de obras que não cumprem os prazos de entrega, o
planejamento e o controle operacional tem ganhado cada vez mais força na construção
civil. Principalmente nas construções com destino habitacional, onde os proprietários
entram com ações judiciais por conta dos inconvenientes sofridos devido à espera do
seu lar. E isso gera mais custos para empresas, além dos custos fixos que são os
necessários para que a obra progrida. Este trabalho visa apresentar algumas práticas de
controle e programação que auxiliam na melhora da produtividade e assim, evitam
atrasos e reduzem custos.
Palavras-chave: obras habitacionais, controle e programação, produtividade
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfilment of the
requirements for degree of Civil Engineer.
Survey of programming practices and operational control in housing works that
optimize productivity
Meggie Oliveira de Araujo
August/2015
Advisor: Jorge dos Santos
Course: Civil Engineering
Due to the large numbers of works that do not meet the delivery deadlines, planning and
operational control has gained increasing strength in construction. Especially in
buildings with housing destination, where the owners come with lawsuits on behalf of
the disadvantages suffered due to waiting for your home. And it generates more costs
for companies, in addition to the fixed costs that are necessary for the work progress.
This paper aims to present some control and programming practices that help in the
improvement of productivity and thus avoid delays and reduce costs.
Keywords: housing works, control and scheduling, productivity
viii
SUMÁRIO
ÍNDICE DE TABELAS ................................................................................................ xi
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................ xii
LISTA DE SIGLAS ...................................................................................................... xv
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 1
1.1 Apresentação do Tema ................................................................................... 1
1.2 Objetivo ........................................................................................................... 1
1.3 Justificativa da Escolha do Tema .................................................................. 1
1.4 Estrutura da Monografia ............................................................................... 2
2 OBRAS HABITACIONAIS - CONTEXTUALIZAÇÃO ................................... 3
2.1 Obras Habitacionais de Interesse Social ...................................................... 4
2.2 Outros Tipos de Obras Habitacionais .......................................................... 5
2.3 Características das Empresas que Atuam neste Segmento ........................ 6
3 PLANEJAMENTO, CONTROLE E REPLANEJAMENTO DE OBRAS
HABITACIONAIS ......................................................................................................... 8
3.1 Aspectos Gerais ............................................................................................... 8
3.2 Estruturas de planejamento utilizadas pelas construtoras ....................... 11
3.2.1 Planejamento Desenvolvido por Pessoal Próprio ......................................... 12
3.2.2 Planejamento Desenvolvido por Pessoal Terceirizado ................................. 14
3.2.3 Planejamento desenvolvido de forma mista .................................................. 15
ix
3.3 Controle e Replanejamento ......................................................................... 15
3.4 Dificuldades, Facilidades e Consequências na Produtividade das Obras 17
4 PRODUTIVIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL ............................................. 19
4.1 Produtividade - Visão Geral ........................................................................ 19
4.2 Produtividade na Construção Civil ............................................................ 20
4.3 Produtividade em obras habitacionais ....................................................... 21
4.4 Fatores que influenciam a produtividade ................................................... 24
4.5 Medição de produtividade de mão de obra ................................................ 26
5 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE .......................................................... 29
5.1 Aspectos Gerais ............................................................................................. 29
5.2 Medição e Monitoramento dos Indicadores ............................................... 31
5.3 Indicadores Médios da Construção Civil ................................................... 33
6 ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 35
6.1 Características dos empreendimentos em estudo ...................................... 35
6.2 Características da Construtora Envolvida no Estudo .............................. 35
6.3 Materialização do Planejamento e Controle no Canteiro de Obras ........ 36
6.4 Indicadores de Produtividade...................................................................... 36
6.5 Estudo Comparativo .................................................................................... 38
6.6 Resultado e Considerações Finais ............................................................... 44
7 CONCLUSÕES ..................................................................................................... 52
x
7.1 Considerações finais ..................................................................................... 52
7.2 Sugestão para trabalhos futuros ................................................................. 53
Bibliografia .................................................................................................................... 54
Anexos ............................................................................................................................ 57
xi
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 – Indicadores de Produtividade de formas de escada – Fonte TCPO 13ª edição
................................................................................................................................. 34
Tabela 2 - Indicadores médio de produtividade na construção Habitacional – Fonte
TCPO 13ª Edição e tabela Badra ............................................................................. 34
Tabela 3 - Indicadores de referência de produtividade adotados pela empresa ............. 37
Tabela 4 – Índices de produtividade aferidos nas obras em estudo ............................... 38
Tabela 5- Comparativo de indicadores ........................................................................... 45
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Classificação das habitações (NBR12721:2005) ............................................ 6
Figura 2 – Classificação das habitações (NBR12721:2005) ............................................ 6
Figura 3 – Principais causas de atrasos (CARDOSO, 2010) ............................................ 9
Figura 4 - Fases do ciclo de vida de um projeto (QUALHARINI, 2015) ...................... 10
Figura 5 – Processos de Planejamento, segundo Guia PMBOK, 5ª edição ................... 11
Figura 6 - Ciclo PDCA .................................................................................................. 17
Figura 7– Ilustração de Processo – (Autor, 2015) .......................................................... 19
Figura 8 – Principais itens responsáveis pela dificuldade em investimento em máquinas
e equipamentos. Fonte: FGV - 2010 ....................................................................... 23
Figura 9 – Distribuição de escolaridade na construção civil no ano de 2003. Fonte:
FGV - 2010 .............................................................................................................. 24
Figura 10 - Distribuição de escolaridade na construção civil no ano de 2003. Fonte:
FGV - 2010 .............................................................................................................. 24
Figura 11 – Tabela de campo para medição de produtividade (Autor, 2015) ................ 33
Figura 12- Evolução da Obra X ...................................................................................... 39
Figura 13 - Evolução da produção da Obra X ................................................................ 40
Figura 14 – Evolução da Obra Y .................................................................................... 42
Figura 15– Evolução da produção da Obra Y ................................................................ 42
Figura 16 – Evolução da Obra Z .................................................................................... 43
Figura 17 - Evolução da Produção da Obra Z ................................................................ 44
Figura 18 – Comparativo de Indicadores ...................................................................... 45
Figura 19 – Comparativo de tempo planejado x executado ........................................... 47
Figura 20 - Comparativo de tempo planejado x executado ............................................ 48
Figura 21 - Comparativo de tempo planejado x executado ............................................ 48
Figura 22 – Construção em alvenaria estrutural ............................................................. 49
xiii
Figura 23 – Içamento de lajes ......................................................................................... 49
Figura 24 – Obra X ......................................................................................................... 50
Figura 25 – Obra Y ......................................................................................................... 50
Figura 26 – Obra Z ......................................................................................................... 51
xv
LISTA DE SIGLAS
CEF Caixa Econômica Federal;
TCPO Tabela de composição de Preços para Orçamentos;
PDCA Plan, Do, Check, Act; Planejar, Fazer, Checar, Atuar
PMBOK Project Management Body of Knowlodge, Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos
SPDR Secretaria de planejamento e desenvolvimento regional
PBQP – H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade Habitacional
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
PAC Programa de aceleração do crescimento
MCMV Minha casa minha vida
ANTAQ Agência nacional de transportes aquaviários
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do Tema
Em virtude do déficit habitacional e da necessidade de atender à demanda crescente
de habitações, as obras habitacionais tem ganhado força nos últimos tempos. Porém
devido aos atrasos de entrega e seu histórico de baixa produtividade são exemplos de
má gestão e falhas de planejamento. (ABIKO, 1995)
O planejamento falho, ou inexistente abre margens para erros, o que pode
comprometer a produção da obra, contribuindo para o crescimento dos atrasos e
aumento dos custos. Por esta razão, este trabalho mostra a importância de se estabelecer
sistemáticas de planejamento e controle operacional, assim como seus benefícios para a
produtividade.
1.2 Objetivo
Este trabalho tem por objetivo apresentar como a produtividade em obras
habitacionais pode ser otimizada devido às práticas de gerenciamento no planejamento e
controle das atividades, e disponibilizar bibliografia sobre o tema.
1.3 Justificativa da Escolha do Tema
O tema foi escolhido devido à sua importância para o setor da construção civil. Pois
com a evolução da tecnologia otimizando técnicas de planejamento e controle, além de
novos matérias e métodos construtivos, devemos explorá-la ao máximo para obter
melhor desempenho de produção, assim superando os indicadores atuais de
produtividade (TCPO, 13ª ed.), reduzindo custos e melhorando os prazos sem perder a
qualidade. Metodologia
Para se obter dados suficientemente confiáveis e com abordagem prática, este
trabalho adotou uma metodologia em 3 etapas:
a) Pesquisa bibliográfica em trabalhos acadêmicos, artigos científicos, e livros,
acerca dos temas de Obras Habitacionais, planejamento, Produtividade e seus
indicadores .
b) Elaboração da monografia com base no material supracitado
2
c) Estudo de 3 empreendimentos para analisar e comparar o planejamento e
controle das obras e seus efeitos na produtividade.
1.4 Estrutura da Monografia
O Presente trabalho contempla sete capítulos que abordam desde a
contextualização de obras habitacionais aos indicadores de produtividade. Também será
apresentado um estudo de caso sobre a produtividade em obras habitacionais de baixo
padrão e os resultados gerados pela diferença de planejamento.
O primeiro capítulo apresenta uma introdução ao tema, evidencia sua importância,
e apresenta o trabalho: sua metodologia e estrutura.
O segundo capítulo apresenta o conceito de obras habitacionais, como são
executadas e suas características
O terceiro capítulo do planejamento, seus tipos e concepção. Aborda a importância
do controle e a quando há a necessidade de replanejamento.
O quarto capítulo apresenta a idéia de produtividade e sua importância na
construção civil.
O quinto capítulo fala dos indicadores de produtividade, como são estabelecidos,
medidos e monitorados. Também são apresentados os valores utilizados na construção
habitacional.
O sexto capítulo apresenta o estudo de caso sobre os diferentes tipos de
planejamento e os resultados na produtividade.
O sétimo capítulo apresenta as conclusões geradas ao final do trabalho.
3
2 OBRAS HABITACIONAIS - CONTEXTUALIZAÇÃO
“O termo, edificação multifamiliar ou multiresidencial é utilizado como
referência aos edifícios de apartamentos e casas, cuja obra de edificação é
dimensionada e destinada à habitação de mais de uma família ou mais de
duas unidades residenciais conforme referido na Legislação Municipal
(glossário da Lei nº 1.574/67).
O projeto de lei complementar nº 31/2013 que institui o código de
obras e edificações da cidade do Rio de Janeiro, em seu artigo 6º classifica
as edificações considerando as suas funções:
I. Edificação residencial – Possui função residencial permanente que pode
se subdividir em 3 categorias:
a) Unifamiliar – Abriga uma unidade residencial;
b) Bifamiliar – Abriga duas unidades residenciais, superpostas ou
justapostas;
c) Multifamiliar – Abriga mais de duas unidades residenciais.”
(CASTRO, 2015)
Segundo MELHADO (1998) o processo de elaboração de projeto na construção de
edifícios multiresidenciais é composto por várias especialidades de projetos como
arquitetura, estruturas, sistemas prediais, entre outros. Tais projetos podem ser de baixo,
médio ou alto padrão. E tais características tem influência direta na produtividade.
Em obras de baixo padrão, podemos ver técnicas construtivas e materiais padronizados.
Pois assim consegue-se aumentar a velocidade de produção e reduzir o custo.
Em obras de médio padrão, há uma leve modificação entre as unidades familiares,
cabendo ao proprietário optar pelas opções que a construtora oferece. Estas podem ser
pisos diferentes, pintura modificada, e outros itens de acabamento. Essas modificações,
apesar de singelas, tem grande peso na velocidade de produção.
Em obras de alto padrão, há grande diferença entre as unidades. Estas modificações
atendem a um grau de exigência maior. Elas podem ser desde itens de acabamentos até
tipos de modificações estruturais. Essa mudança de padrão entre uma unidade e outra
consome muito tempo da equipe, gerando grande custo e impacto na produção.
4
2.1 Obras Habitacionais de Interesse Social
O Déficit Habitacional é definido como a necessidade de construção de novas
habitações, considerando a carência e a substituição de habitações que estejam em
situação precária (FIESP, 2012). As obras habitacionais, destinadas a população de
baixa renda, tem como principal objetivo reduzir o déficit habitacional no Brasil.
A habitação popular ou de interesse social, é um termo que genericamente define
uma solução de moradia voltada para a população de baixa renda, que não deve ser
entendida meramente como um produto, e sim como um processo, com dimensão física,
mas também como resultado de um processo complexo de produção como
determinantes políticos, sociais, econômicos, jurídicos, ecológicos e tecnológicos
(ABIKO, 1995).
Habitação é um produto caro e de difícil acesso, considerado o padrão de renda da
maior parte da população. Como consequência, a existência de programas que permitam
a disponibilidade de financiamento habitacional, dentro de custos adequados, é um fator
crítico, tanto no processo de produção, como na aquisição de moradias (GREEN e
WATCHER, 2007).
No Brasil, as obras habitacionais de interesse popular são executadas com
processos rápidos e de baixo custo. Nos projetos, os locais escolhidos são bairros de
população de baixa renda e com área disponível para a construção de muitas unidades.
Segundo (RIBEIRO, 2014), a padronização pode ser implantada em um determinado
projeto em diversas etapas e de diversas formas. No que diz respeito aos sistemas
construtivos, a maneira mais simples e segura de se garantir um padrão é a utilização de
sistemas industrializados. Por esta razão, as construtoras estão se modernizando e
utilizando novos métodos construtivos, visando padronizar a produção, otimizar sua
produtividade e cumprir o prazo.
Atualmente, o método construtivo mais empregado nas obras habitacionais de
baixo padrão é a alvenaria estrutural. Por se tratar de uma técnica onde não há pilares e
vigas, pois as paredes tem função de estrutura e assim o consumo de concreto e aço é
menor, há a redução dos custos da obra e diminuição no tempo de construção.
(PARSEKIAN)
Em geral, no início do projeto, a construtora recebe um valor de até 5% do total
orçado para iniciar o empreendimento. Durante a execução, um fiscal do banco
financiador visita a obra e analisa o percentual executado, e então um valor
5
correspondente àquele percentual é liberado para a empresa. As empresas possuem um
cronograma gerado pelo planejamento da empresa e aprovado pelo banco. Tal
cronograma deve ser respeitado para a liberação dos pagamentos mensais.
Os empreendimentos são em grande escala com no mínimo 99 unidades. As
empresas buscam aproveitar todo o terreno, construindo vários prédios com um grande
número de unidades em cada um. Para racionalizar a construção, os empreendimentos
possuem poucas mudanças de arquitetura. Em geral, uma construtora desenvolve o
mesmo modelo para várias construções. Utilizando e reutilizando formas e escoras
diversas vezes.
Por utilizarem um padrão de método construtivo, suas atividades ganham agilidade
de execução e melhoria na qualidade de entrega. As obras são destinadas, em grande
parte, ao programa minha casa minha vida do governo federal. E seu padrão varia
conforme a faixa salarial do cliente de destino. Conforme divulgado pelo Ministério do
Planejamento, as faixas são: até 3 salários mínimos, de 3 a 6 salários mínimos e de 6 a
10 salários mínimos. (PAC – MCMV, 2015)
2.2 Outros Tipos de Obras Habitacionais
As edificações vêm-se tornando cada vez mais complexas no que diz respeito à
necessidade dos clientes e em relação a novos materiais e tecnologias. Uma parte da
complexidade dos projetos modernos é relacionada ao produto e outra parte ao processo
de produção. As condições técnicas e econômicas que limitam o desenvolvimento de
empreendimentos são especificas para cada novo projeto, e a experiência prévia dos
projetistas muitas vezes não cobre aspectos particulares que o cliente vê como
imperativos (TZORTZOPOULOS, 1999).
Segundo a NBR 12721:2005, as unidades habitacionais podem ser classificadas por
um padrão atendendo às especificações das figuras 1 e 2:
6
Figura 1 – Classificação das habitações (NBR12721:2005)
Figura 2 – Classificação das habitações (NBR12721:2005)
Devido a diversidade e complexidade dos projetos, as construtoras utilizam as
técnicas mais apropriadas para cada caso. Pode-se utilizar técnicas mais econômicas
para projetos mais simples, e outras mais rápidas para projetos com prazos mais curtos.
As técnicas também são escolhidas de acordo com o material a ser utilizado. No caso
das obras habitacionais, os acabamentos utilizados são escolhidos de acordo com o
padrão da habitação. (NBR12721:2005).
2.3 Características das Empresas que Atuam neste Segmento
A construção civil, assim como a maioria das indústrias, evoluiu bastante ao longo
do tempo e hoje existem muitas técnicas construtivas que utilizam tecnologia de ponta
aliadas a uma boa gestão de recursos. Porém, ainda nos dias de hoje é possível encontrar
7
muitas obras utilizando processos construtivos defasados, de produção altamente
artesanal e improvisados. (SANTIAGO, 2008)
Com a competitividade de mercado, as empresas de construção civil estão
investindo em novas técnicas construtivas, de modo a se ganhar em qualidade,
produtividade, custos, prazos e até mesmo em sustentabilidade. As empresas que ainda
utilizam métodos artesanais na construção estão se modernizando e optando por
métodos construtivos industriais, como o uso de peças pré- moldadas, painéis drywall, e
outras técnicas construtivas a seco.
As construtoras que atuam no setor habitacional tem feito forte investimento em
técnicas construtivas de montagem, pois assim, diminuem o tempo da construção,
consequentemente, reduzindo os custos, e reduzindo os riscos de ações judiciais por não
cumprimento de prazos.
Segundo a Lei nº 4.591, considera-se incorporação imobiliária a atividade exercida
com o intuito de promover e realizar a construção, para alienação total ou parcial (antes
da conclusão das obras), de edificações ou conjunto de edificações compostas de
unidades autônomas, sob o regime de condomínio. Muitas empresas construtoras
também atuam na incorporação de suas edificações, mas também há empresas que
atuam em parceria com incorporadoras. Esse item depende da estrutura da empresa e da
necessidade de marketing para a venda das unidades.
Empresas construtoras com boa reputação no mercado, em geral, incorporam suas
obras. Pois para quem compra a unidade habitacional é importante acreditar que
recebera o produto final, e dentro do prazo estipulado. Empresas construtoras de
pequeno a médio porte, ou novas no mercado, realizam parcerias com outras empresas
para a realização da incorporação do seu empreendimento.
8
3 PLANEJAMENTO, CONTROLE E REPLANEJAMENTO DE
OBRAS HABITACIONAIS
3.1 Aspectos Gerais
Planejamento, numa visão mais ampla, é conceituado como um processo de
avaliação e tomada de decisões inter-relacionadas antes que haja alguma ação, em uma
situação na qual se acredite que ao menos algo seja feito, um estado desejado no futuro
provavelmente não ocorrerá; e se a ação adequada for tomada, a probabilidade de um
resultado favorável, pode ser aumentada. (ACKOFF, 1981). Segundo (LAUFER, 1992),
planejamento é um conjunto de componentes: processos de tomada de decisão;
processos de integração; processos de hierarquização; processos de coleta de dados,
análise e desenvolvimento de alternativas, desenvolvimento de procedimentos;
apresentações em formato de planos; e implementação.
Segundo RESENDE (2013), Ao longo dos anos, vários profissionais em seus
estudos sobre os problemas dos atrasos na construção, têm dividido as causas dos
atrasos, reunindo-os de acordo com a sua origem. Os grupos comumente adotados pelos
investigadores são:
a) Atrasos relacionados com os donos de obras;
b) Atrasos relacionados com os empreiteiros;
c) Atrasos relacionados com o contrato;
d) Atrasos relacionados com o projeto;
e) Atrasos relacionados com a fiscalização;
f) Atrasos relacionados com as relações institucionais;
g) Atrasos relacionados com a mão de obra;
h) Atrasos relacionados com os equipamentos;
i) Atrasos relacionados com os materiais;
j) Atrasos relacionados com fatores externos.
Por essa razão, o Planejamento e Controle da Produção são instrumentos
importantes para a gestão da obra, podendo subsidiar políticas para redução de custos e
aumento da motivação no trabalho. Também visando corrigir e evitar os problemas
causadores dos atrasos.
9
Na figura 3 (CARDOSO, 2010) indicam-se as principais causas de atrasos
identificados pelos estudos anteriores. Existem causas comuns a todos os estudos
realizados e que não se prendem a localização ou a época em que foram feitos. Estas
causas estão relacionadas com a natureza do próprio projeto, como o seu planejamento e
o seu controle, ou as alterações de ordens por parte do proprietário da obra.
Figura 3 – Principais causas de atrasos (CARDOSO, 2010)
O planejamento de empreendimentos é um processo contínuo e não linear que
ocorre ao longo do seu ciclo de vida (KERZNER, 2002), conforme a figura 4 ilustra:
10
Figura 4 - Fases do ciclo de vida de um projeto (QUALHARINI, 2015)
Analogamente, pode-se dizer que uma obra habitacional é um projeto, e conforme a
figura 2, o planejamento acontece desde a fase inicial, onde sua importância é maior, até
a fase de encerramento.
O planejamento é a definição do momento em que cada atividade deve ser
concluída e o desenvolvimento de um plano de produção que mostre as entregas das
atividades, conforme necessidade e ordem de execução. Além disso, o mesmo é
responsável em demonstrar o tipo de atividade a ser executada, quando executar, os
sistemas construtivos e os recursos utilizados (CARDOSO; ERDMANN, 2001).
Para obras habitacionais é estudado o prazo da obra e as ações que devem ser
tomadas para que o mesmo seja cumprido e quanto isso irá custar. Neste estudo entram
os materiais que deverão ser comprados e quando devem ser comprados, de modo que
os mesmos estejam disponíveis quando estiver na sua fase de uso; A quantidade de
pessoas para a realização e as funções necessárias para desempenhar os serviços
programados; As máquinas que serão utilizadas e em que fase da obra as mesmas serão
necessárias. (PMBOK, quinta edição)
Assim, com as informações supracitadas em mãos, o planejamento inicial é
concebido. Após sua apresentação para a equipe responsável, o material orçado começa
a ser comprado e enviado para o local da obra, a mão de obra necessária é contratada e
os serviços começam a ser executados, e dessa forma começa a ser concebido o que foi
planejado.
11
O guia PMBOK divide o planejamento em 24 processos, conforme ilustra a figura
5:
Figura 5 – Processos de Planejamento, segundo Guia PMBOK, 5ª edição
3.2 Estruturas de planejamento utilizadas pelas construtoras
Há uma grande variedade de construtoras que atuam no setor de obras
habitacionais, e as mesmas podem ser divididas em grupos distintos conforme suas
estruturas. Por conta disso, os estilos de gerenciamento podem variar conforme
complexidade da estrutura da empresa e dos projetos.
O planejamento pode ser concebido pela empresa construtora, por uma empresa
terceirizada, ou pode haver uma combinação destes.
12
3.2.1 Planejamento Desenvolvido por Pessoal Próprio
Em virtude do grande número de obras com atraso, o planejamento vem ganhando
mais importância na construção civil. Por esta razão, as construtoras estão investindo
cada vez mais no setor de planejamento. Pois desta maneira há um melhor controle das
atividades exercidas, reduzindo possíveis falhas e atrasos, o que reduz os custos.
(ARAUJO e MEIRA, 2008)
O planejamento feito pela equipe da obra tem se mostrado como uma boa opção
para a obra. Com a equipe no local e em contato com as demais áreas, o planejamento
das atividades e controle das mesmas se torna mais eficaz devido à facilidade de
comunicação e melhor conhecimento do projeto.
O planejamento pode ser consolidado pelo pessoal próprio de uma empresa
construtora de duas formas: equipe de planejamento alocada a um empreendimento, e
equipe de planejamento alocada ao escritório central da construtora com abrangência a
várias obras.
A primeira, via de regra, é utilizada quando o empreendimento a ser construído é
de grande porte. Deste modo, a equipe de planejamento é alocada à obra em tempo
integral.
Já a segunda, via de regra, é utilizada quando o empreendimento a ser construído
é de pequeno e médio porte e a construtora executa várias obras simultaneamente, e
conta com uma equipe centralizada de planejamento que coordena o planejamento e
controle de diversas obras. Deste modo, as pessoas responsáveis pelo planejamento
visitam as obras em dias determinados e realizam as atividades compatíveis com a
realidade de cada obra.
Devido a grande quantidade de empreiteiras em canteiros. Segundo estudo
elaborado pelo Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeconômicos
(Dieese) em 2007, uma obra chega a receber cerca de 20 empreiteiras e há dificuldades
para gerir todas elas em campo. Quando o planejamento é falho ou está em nível muito
macro, não enxergando esses aspectos mais detalhados, os empreiteiros começam a ter
problemas uns com os outros, com interferências de serviços ou retrabalhos. Para
reduzir esses problemas, as equipes devem ser definidas e os sistemas escolhidos. Após
a definição das empreiteiras que serão contratadas para cada um dos tipos de serviço, é
preciso elaborar o cronograma, apontando qual será o prazo de cada tarefa. Para maior
assertividade dos prazos, o ideal é ter uma equipe de planejamento inserida no canteiro
13
de obras, pois a mesma conhece a realidade da obra e pode acompanhar de perto a
evolução dos serviços planejados. Quando a obra é muito complexa, o ideal é que este
acompanhamento seja feito diariamente, e assim é necessária a alocação de uma equipe
de planejamento exclusiva para a obra. Caso o nível de complexidade seja menor, é
possível ter uma boa gestão com equipes de planejamento que realizam visitas pontuais
à obra.
A construtora é responsável por orientar a empreiteira no canteiro em questões
como aumento da produtividade e metodologia de execução de serviços. A terceirização
é uma opção para reduzir custos ou gerenciar serviços. Mas a responsabilidade é sempre
da construtora. A gestão das empreiteiras também inclui a verificação contínua de falhas
executivas. As equipes de planejamento e qualidade, quando verificam erros de
execução, devem identificar em que etapa se deu a falha e se o problema é oriundo de
má execução ou de material de má qualidade. Para tal orientação e checagem é
necessário visitar o canteiro de obras, porém essas atividades não precisam ser diárias, e
por essa razão, uma equipe que realiza visitas pontuais atende ao bom cumprimento
dessas tarefas.
Segundo CHOMA (2015),estes são os passos do planejamento:
Projeto: É necessário ter todos os projetos de obra em mãos, além de informações
de obras anteriores, para estipular no cronograma uma média de produtividade e tempo
de execução de cada serviço.
Validação: Depois de elaborar o cronograma, é preciso verificar com os
responsáveis pela execução dos serviços se é possível chegar à média de produtividade
estipulada. Conversando com o responsável pelo serviço, a construtora verificará se a
meta é viável.
Andamento da obra: Fechados os cronogramas, a equipe de planejamento,
possivelmente aliada à equipe de qualidade e ao engenheiro de obra, deve verificar se
tudo que foi previsto no planejamento está sendo corretamente executado. É
responsabilidade da construtora verificar se os níveis de produtividade estão sendo
atingidos, prevenindo-se de possíveis atrasos ou falhas construtivas - além de resolver
os gargalos no canteiro.
Medição: A verificação contínua apoia-se em medições. É preciso verificar se a
velocidade do trabalho nas frentes está dentro do patamar planejado. Em caso negativo,
14
fica demonstrado desde o começo que ocorrerá atrasos. Portanto, o ideal é fazer
estimativas com base em obras anteriores e validá-las depois, na própria obra.
Equipe estruturada: No canteiro, é preciso ter uma equipe designada para fazer as
medições e o acompanhamento da produtividade, a verificação das frentes e a liberação
das empreiteiras. Essa equipe deve estar ligada ao setor de planejamento e controle de
custos.
Conclusão de serviços: É importante que ao final de cada serviço a equipe
responsável pelas verificações não deixe passar nenhuma falha ou defeito construtivo.
Caso isso ocorra, e a falha apareça durante a execução de um serviço posterior , é muito
provável que seja necessário realizar retrabalho e haja algum conflito com a próxima
etapa construtiva, que sofrerá com o erro não verificado.
As etapas de projeto, validação, andamento da obra e medição, podem ser feitas por
uma equipe que realiza visitas pontuais. Já as etapas de estruturação de equipe e
conclusão dos serviços é necessário que se tenha pessoas alocadas à obra para o
acompanhamento dos serviços e recolhimento de informações que serão repassadas para
a equipe central.
3.2.2 Planejamento Desenvolvido por Pessoal Terceirizado
A terceirização é identificada como o processo através do qual as empresas
transferem para terceiros suas atividades. Terceirização na construção civil é a
transferência de atividades ligadas à produção para pessoas físicas, ou jurídicas; essas
são contratadas para a execução de partes, etapas ou sistemas perfeitamente definidos
do empreendimento, que são realizados com total autonomia e cujos riscos e garantias
são de responsabilidade do contratado. (SERRA, 2001).
A indústria da construção civil aderiu naturalmente ao movimento de terceirização
principalmente em função de algumas particularidades inerentes ao processo
construtivo, tais como: produto único (edifício); enorme variabilidade de atividades;
grande número de fornecedores (material e serviço) envolvidos em todo o processo;
mão-de-obra flutuante; baixa qualificação da mão-de-obra com a frequente carência de
profissionais qualificados; e separação entre os agentes da cadeia produtiva, dentre
outros. (PEREIRA 2003).
15
Na busca por uma mão de obra especializada e com experiência, ocorre a
contratação de pessoal terceirizado para a realização do planejamento.
3.2.3 Planejamento desenvolvido de forma mista
Há vários níveis de serviço de planejamento que podem ser ofertados. A empresa
contratante pode optar por um planejamento inicial composto de um cronograma e um
orçamento, e designar uma equipe de mão de obra própria para realizar o
acompanhamento. Desta forma, tem-se o planejamento desenvolvido de forma mista.
Há vários níveis de serviço ofertados. A opção pelos mesmos, se faz conforme a
necessidade da obra. Há a opção de comprar serviços iniciais de planejamento como
cronogramas e orçamentos. Neste caso, a obra fica responsável por acompanhar os
custos e os prazos, e também há a opção da compra de um serviço onde a obra e o
terceirizado acompanham a produção em conjunto. Também é possível ver obras em
que as atividades operacionais ficam por conta do terceirizado, e as atividades
gerenciais ficam por conta do pessoal próprio. (NASRALLAH, 2012)
3.3 Controle e Replanejamento
“Planejamento e controle são atividades essenciais em qualquer ramo de
atividade industrial. No contexto da construção civil, a execução de
qualquer empreendimento exige uma combinação de recursos (materiais,
mão-de-obra, equipamentos e capital), os quais estão sujeitos a limites e
restrições. A alocação de recursos no devido tempo e o fornecimento de
dados e fatos para o controle somente são possíveis através de um eficiente
sistema de planejamento e programação. O controle, através do
acompanhamento e da avaliação, é a função que vai balizar a ação
gerencial. Controlar é identificar e quantificar os desvios relativos às
previsões originais e adotar ações corretivas para se obter os resultados
desejados. O controle gerencial nada mais é que a comparação sistemática
entre o previsto e o realizado, tendo como objetivo fornecer subsídios para
as análises físicas, econômicas e financeiras e estabelecer os critérios
lógicos para a tomada de decisões.” (ARAUJO e MEIRA, 2008)
16
O controle tem como atividades acompanhar o andamento das atividades e
compará-las com o planejado, tanto na parte temporal, quanto a financeira. Quando o
realizado for diferente do planejado deve ser estudado o porquê de tal diferença e
apresentar soluções para a correção de prazo e custo. O controle acompanha tanto a
duração da atividade, assim como sua execução. O que permite realizar um estudo de
produtividade e de qualidade.
Quando as atividades não ocorrem como o planejado é necessário replanejar. Ou
seja, iniciar outro planejamento, mas desta vez, com a obra em andamento. É preciso
levar em conta os serviços já executados e seu histórico de execução para assim
dimensionar a mão de obra e o tempo necessário para a realização dos serviços restantes
de acordo com a realidade da obra.
Um fator muito importante para o planejamento é o custo da obra. Para que não
se tenha prejuízos é importante ter controle das compras, contratações e aquisições. O
uso de uma planilha é muito comum e eficiente em tal atividade.
Segundo (ROCHA, 2007), o PDCA, ilustrado na figura 6, é um método que visa
controlar e assim conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma
empresa, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de
uma organização. O mesmo é uma sequencia de procedimentos lógicos, baseados em
fatos e dados.
Segundo ISHIKAWA (1989, 1993), o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é
composto das seguintes etapas:
Planejar (Plan): Estabelecer metas e o método para alcançá-las
Realizar (Do): Executar as tarefas previstas na fase de planejamento
Checar (Check): Verificar se os resultados estão de acordo com o planejado
Agir (Act): Atuar baseado nos resultados obtidos, levando em consideração o
planejado, de modo que o mesmo seja cumprido.
17
Figura 6 - Ciclo PDCA
3.4 Dificuldades, Facilidades e Consequências na Produtividade das
Obras
O planejamento e controle da produção cumpre um papel fundamental para que seja
alcançado êxito na coordenação entre as várias entidades participantes de um
empreendimento (LAUFER; TUCKER 1987; SINK; TUTTLE, 1993). Mesmo diante
dessa importância, observa-se que o planejamento vem sendo desenvolvido de maneira
deficiente na maioria das empresas de construção. As principais razões para tal fato são
as seguintes:
a) O planejamento da produção normalmente não é encarado como processo
gerencial, mas como o resultado da aplicação de uma ou mais técnicas de
preparação de planos, que, em geral, utilizam informações pouco consistentes ou
baseadas somente na experiência e intuição de gerentes de produção (LAUFER;
TUCKER, 1987);
b) O planejamento e controle da produção (PCP) em outras indústrias são focados,
em geral, em unidades de produção, diferentemente do que ocorre na indústria
de construção, na qual está dirigido principalmente ao controle do
empreendimento, que busca apenas acompanhar o desempenho global e o
cumprimento de contratos (BALLARD; HOWELL, 1997);
c) A incerteza inerente ao processo de construção é frequentemente negligenciada,
não sendo realizadas ações no sentido de reduzi-la ou de eliminar seus efeitos
nocivos (COHENCA et al., 1989);
d) Com frequência, existem falhas na implementação de sistemas computacionais
para planejamento, por vezes adquiridos e inseridos em um ambiente
organizacional, sem antes haver a identificação das necessidades de informações
de seus usuários (LAUFER; TUCKER, 1987). Em geral, sem essa identificação,
os sistemas produzem um grande número de dados irrelevantes ou
desnecessários (LAUFER; TUCKER, 1987), que, normalmente, indicam,
18
apenas, desvios das metas planejadas com as executadas e não as causas que
provocaram tal desvio (SANVIDO; PAULSON, 1992);
e) Existem dificuldades de mudar as práticas profissionais dos funcionários
envolvidos com o planejamento, principalmente devido à formação obtida por
eles em cursos de graduação (LAUFER; TUCKER, 1987; OGLESBY et al.,
1989). Em geral, esses cursos focalizam, apenas, técnicas de preparação de
planos, negligenciando as demais etapas do processo, como a coleta de
informações e a difusão dos planos, (LAUFER; TUCKER, 1987).
Há também outros tipos de dificuldades encontradas no planejamento. Quando se
faz uso de terceiros, a falta de conhecimento da empresa contratada com a empresa
contratante pode causar dificuldade na comunicação e assim, prejudicar o fluxo de
informações necessárias para um bom planejamento. A empresa terceirizada precisa
estar a par das políticas da empresa, do tipo de material usado, das técnicas construtivas,
do orçamento inicial e da mão de obra para a execução de um planejamento eficaz. E o
alto valor do serviço.
Dentre os impactos resultantes de um planejamento, interligado a um controle
gerencial, nas empresas de construção civil, destacam-se:
a) Maior previsibilidade da obra ou do empreendimento;
b) Emissão de relatórios evidenciando a posição da obra ou do empreendimento;
c) Maior chance de cumprimento de prazos;
d) Controle mais eficaz sobre mão-de-obra, materiais e atividades;
e) Geração de dados para a administração da compra de materiais e contratação de
mão-de-obra;
f) Maior possibilidade de avaliar os métodos construtivos utilizados;
g) Suporte para a tomada de decisões financeiras;
h) Maior competitividade.
Muitas vezes o planejamento não tem a atenção devida na obra, já que muitos
engenheiros visam apenas a produção, não dando atenção para a programação de
tarefas, uma falha grave de gestão, que pode comprometer a produtividade. Em contra
partida, o planejamento tem a facilidade de enxergar a obra como um todo e assim
sinalizar seus pontos fortes e fracos de modo que se aproveite melhor os recursos.
(FILHO, 2005)
19
4 PRODUTIVIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL
4.1 Produtividade - Visão Geral
Produtividade é a relação entre o que foi produzido e os fatores utilizados para tal
produção. Os fatores podem ser pessoas, máquinas, materiais e etc. Quanto maior for
essa relação, maior é a produtividade. (KELLOGG, 1981).
Figura 7– Ilustração de Processo – (Autor, 2015)
Considerando que um processo é a transformação de entradas em saídas, conforme
ilustrado na figura 7, produtividade é a eficiência nesta transformação. A produtividade
é apresentada na forma de consumo de recursos por unidade de produção ou consumo
do recurso.
De acordo com (ANDRADE, SOUSA, et al., 2001) a produtividade da mão-de-
obra pode ser definida como sendo a eficiência em transformar o esforço humano
(homens-hora, Hh) em quantidade de serviço (QS). O conceito de produtividade
associada a um dado sistema produtivo é o índice que compara a produção do sistema
com os insumos que foram consumidos para essa produção em um certo período. Esse
número, designado como índice de produtividade, é expresso pela Equação 1:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑎 𝑚ã𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 =𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑜 (1)
A produtividade também pode ser aferida para outros itens, como equipamentos.
Neste caso, o índice compara o esforço da máquina com a produção alcançada, por
exemplo, comparar a quantidade de içamentos que um guindaste realiza com um litro de
combustível.. Este índice está expresso na equação 2:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑜 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 =𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜
𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 (2)
20
Os materiais utilizados na construção tem produtividade variável. Seu consumo
depende de vários fatores, dentre eles, sua qualidade. Por exemplo, um litro de tinta com
boa viscosidade, rende mais que uma tinta menos espessa. Ou seja, com a tinta mais
viscosa, consegue-se pintar um valor x de m² utilizando uma unidade de litros de tinta,
com a tinta menos espessa, é necessário realizar várias demãos para ter o mesmo
resultado. Este índice pode ser expresso como no exemplo da equação 3:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑜 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 =𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑎
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑜 (3)
4.2 Produtividade na Construção Civil
Segundo (PEREIRA, 2003), a baixa produtividade é uma questão real no ramo da
construção civil, porém, não é tratada com a atenção devida, principalmente se
comparado a outros setores como o industrial, mais evoluído nesse quesito. Segundo
(DANTAS, 2011), pode-se afirmar que apesar dos significativos avanços tecnológicos
na concepção de novos materiais e sistemas construtivos, a construção civil apresenta,
ainda hoje, caráter artesanal, na medida em que pouco utiliza as técnicas que fizeram o
progresso de outros setores industriais e permitiram significativos aumentos de
produtividade. Observa-se grande resistência ao uso de novas tecnologias. Não só pela
falta de conhecimento da mesma, mas pelo impacto financeiro que seu uso pode gerar.
Nota-se uma elevação de preços de mão de obra em técnicas onde a mesma precisa ser
especializada, e o material não é encontrado com facilidade.
De acordo com o relatório do Fórum Econômico Mundial (2008) apud Rizzo
(2008), a lentidão do aumento da produtividade da mão de obra é uma das debilidades
da economia brasileira, com ênfase negativa para a da indústria da construção civil.
Thomas e Zavrski (1999) propuseram uma forma de modelar a produtividade na
execução de serviços da Construção Civil, afirmando que, quando um projeto não
apresenta elevada complexidade e há uma boa administração, a produtividade diária
também é relativamente constante e padrão. Esta proposição se concretiza nas obras
habitacionais.
21
No caso das obras habitacionais de baixo padrão, as unidades construídas seguem
um padrão, não havendo diferenças entre as mesmas. O que contribui para o melhor
controle dos custos. Também devido a padronização de serviços, tem-se uma repetição
de atividades, o que reduz a fase de aprendizado de tal atividade e faz com que se tenha
uma maior velocidade de produção, e assim ganhos na produtividade.
Quando se fala de obras habitacionais de médio e de alto padrão, onde as unidades
podem receber acabamentos, ou até estruturas diferentes, tem – se um
comprometimento da produtividade, tendo em vista que é necessário um tratamento
diferente para cada unidade. É preciso identificar as unidades conforme projetos, para
que as mesmas recebam o tratamento adequado. Também é necessário se programar
para diferentes ordens de etapas, devido ao acabamento empregado.
4.3 Produtividade em obras habitacionais
A industrialização é um desafio para a construção brasileira, o êxito dos programas
de habitação está vinculado ao aumento de produtividade do setor através da
incorporação de novas tecnologias (Precon – 2015)
O estudo da produtividade e sua aplicação nos canteiros de obra pode ser dividido
em duas etapas. Em primeiro lugar, há de se mensurar tal produtividade, para que,
posteriormente, essa informação possa ser analisada e desdobrada em ações e melhorias
dos processos produtivos e gerenciais das obras. (FERNANDES, 2014)
Nas obras habitacionais a produtividade considerada é a de acordo com os padrões
da empresa que realiza a construção. Cada empresa possui um método construtivo,
técnicas e padrões e por essa razão, o ideal é que se pratique índices de acordo com a
realidade de produção de tal empresa. Pode se utilizar os indicadores do TCPO como
base, mas também é importante que se tenha uma base de dados, com índices de obras
anteriores para comparação.
Pode-se apresentar os diferentes indicadores de produtividade conforme
complexidade de execução do serviço.
Pode-se citar como exemplo a execução de coberturas com telhado conforme
TCPO (13ª ed.- 2010)
A produtividade ser 0,5 nas seguintes condições:
a) Não há necessidade de estruturas de apoio em madeira
22
b) Há uma ou duas águas de grandes dimensões
c) Telhas leves e de grandes dimensões
Para o mesmo serviço, a produtividade pode ser 1,5 nas seguintes condições:
a) Presença de tesouras e outras estruturas de madeira
b) Telhado recortado com águas pequenas
c) Telhas pequenas
E caso haja interseção das condições descritas acima, utiliza-se o valor médio de
0,7.
A produtividade total dos fatores (PTF) é definida na relação entre produtividade do
trabalho e produtividade do capital. A PTF é um indicador importante porque expressa e
torna comparáveis diversas combinações de capital e trabalho, de forma a identificar a
mais eficiente.(CBIC, 2010)
Os dados de produtividade abaixo foram extraídos do relatório de produtividade na
construção civil gerado pela CBIC, e explicitam o crescimento da produtividade na
construção civil e os fatores contribuintes.
1. A PTF cresceu 3,1% ao ano no período 2006-2009, o que coincidiu com a
expansão do setor da Construção.
2. De 2003 a 2009, a produtividade da mão de obra cresceu 5,8% ao ano. O
investimento realizado pelas empresas em máquinas e equipamentos e terrenos
contribuiu para aumentar a produtividade do trabalho e diminuir a do capital nos
seis anos com um todo. A produtividade do trabalho se reduz para 4,4% ao ano
em 2006-2009, em razão do aumento das contratações, da formalização e dos
salários.
3. A produtividade do capital (valor adicionado/unidade de capital) foi negativa,
com queda de 3,5% ao ano no período 2003-2009. O investimento realizado
pelas empresas em máquinas, equipamentos e terrenos contribuiu para aumentar
a produtividade do trabalho e diminuir a do capital. Entre 2006-2009, a
produtividade do capital torna-se positiva e registra incremento de 1,6% ao ano.
4. De 2003 a 2009, o valor adicionado das empresas de edificações cresceu a taxa
de 19,2% ao ano e, portanto, superior ao crescimento do emprego (12,8% ao
ano) e ao estoque de capital por trabalhador (7,6% ao ano). Como resultado, a
produtividade total dos fatores se elevou ao ritmo de 1,9% ao ano.
23
5. As empresas de edificações de maior porte foram as que mais contribuíram para
o crescimento da produtividade total dos fatores da Construção Civil brasileira,
com crescimento médio da PTF de 5,0% ao ano entre 2006 e 2009.
A figura 8 aponta a participação dos itens que causaram dificuldades no
investimento em máquinas, equipamentos e processos produtivos.
Figura 8 – Principais itens responsáveis pela dificuldade em investimento em máquinas
e equipamentos. Fonte: FGV - 2010
As figuras 9 e 10 apresentam a distribuição da escolaridade da mão de obra nos anos de
2003 e de 2009. A redistribuição corrobora que elevação da produtividade da mão de
obra está ligada ao conhecimento teórico.
28% 29% 34% 48%
60% 67%
Falta de ofertados
bens/serviçosdesejados no
mercado
Incidênciatributária na
adoção deprocessos
industrializados
Acesso às linhasde crédito parainvestimentosem máquinas eequipamentos
juros altos nocrédito (custo
de capital)
O custo denovos
equipamentos eprocessos
Falta detrabalhadoresespecializadospara contratar
Dificuldades no investimento em máquinas, equipamentos e processos
produtivos
24
Figura 9 – Distribuição de escolaridade na construção civil no ano de 2003. Fonte:
FGV - 2010
Figura 10 - Distribuição de escolaridade na construção civil no ano de 2003. Fonte:
FGV - 2010
4.4 Fatores que influenciam a produtividade
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP - H) é um
sistema que tem seus requisitos baseados na Norma ISO 9001, destacando a importância
à obtenção de resultados de desempenho e eficácia do processo, sendo necessária a
medição de processos e produtos (ABNT, 2000). Para melhorar a produtividade é
2%
20%
52%
14%
6%
4% 2%
Analfabeto fundamental completo
fundamental incompleto médio completo
médio incompleto superior completo ou pós
superior incompleto
1%
21%
39%
25%
6%
4% 1%
Analfabeto fundamental completo
fundamental incompleto médio completo
médio incompleto superior completo ou pós
superior incompleto
25
necessário investir em recursos que melhorem a qualidade. Para tal, é preciso
treinamento da mão de obra para qualifica-la; também é importante investir em novas
tecnologias para a utilização de métodos construtivos otimizados.
Para conhecer a realidade de produção da obra é necessário acompanhar a execução
dos serviços dia a dia. Assim se dá o estudo de produtividade. Para que o mesmo ocorra
há uma série de facilidades e dificuldades que serão encontradas.
Dentre as dificuldades pode-se citar: acurácia das informações, que é a mais grave
tendo em vista que informações imprecisas impactarão diretamente no número que
define a produtividade da obra, mascarando a realidade. Para a coleta de informações é
importante que quem a faça seja alguém com conhecimento técnico e compromisso com
o resultado de tal trabalho.
A produtividade sofre influência de diversos fatores, conforme o serviço que está
sendo executado. Por exemplo, para a cravação de uma estaca pré-moldada os principais
fatores que tem participação direta na produtividade , segundo TCPO , são:
a) Dureza do terreno
b) Eficiência do equipamento de cravação
c) Facilidade de movimentação do equipamento
d) Clima - chuvas
e) Condições do equipamento
(AZAVEDO, 2013) O aumento da produtividade é conseqüência da utilização
otimizada e integrada dos diversos fatores que contribuem na formação, movimentação
e comercialização de um produto. Pode-se destacar os seguintes fatores que afetam a
produtividade:
a) Capacitação e treinamento da mão-de-obra;
b) Metodologia de trabalho utilizada;
c) Layout do canteiro de obras;
d) Práticas gerenciais de controle;
e) Processos de produção;
f) Utilização de insumos;
g) Estrutura organizacional da empresa.
26
4.5 Medição de produtividade de mão de obra
A medição de produtividade de mão de obra se dá através de levantamentos das
atividades realizadas em campo. A medição pode ocorrer em diversos intervalos de
tempo, dependendo da atividade que está sendo estudada e da disponibilidade de
recursos para tal medição.
Os itens medidos são a quantidade de serviço realizado e o tempo utilizado para a
realização de tal serviço. Por exemplo, mede-se a cada dia, a quantidade (em m²) de
pintura realizada em um apartamento. Todos os dias são realizadas medidas até que o
serviço de pintura naquele apartamento esteja concluído. Assim, mede-se a metragem
de serviço pintado em cada dia, e tem-se a produtividade de cada dia daquele pintor
(Considerando que o mesmo pintor irá realizar sozinho a pintura de tal apartamento).
Depois, com a metragem total do apartamento e quantidade de dias que foram
necessários para a execução do serviço, temos a produtividade geral do pintor. E assim,
pode-se comparar este último valor com os valores de produtividade diária e fazer uma
análise mais detalhada sobre o serviço, identificando possíveis causas de disparidades
elevadas de produtividade.
A produtividade para um serviço pode variar, dependendo da equipe que a realiza.
Segundo TCPO (13ªed. - 2010) quando se tem um serviço que pode ser executado por
um oficial e/ou por um servente, os índices de produtividade diferem. Como exemplo,
pode-se citar o serviço de assentamento de piso cerâmico com argamassa pré-fabricada.
A produtividade esperada do ladrilheiro é de 0,44 h/m², e a do servente é de 0,22h/m².
Define-se mão de obra direta (MOD) como sendo aquela empregada na execução
dos serviços propriamente ditos, isto é, aquela relativa aos operários que trabalham
diretamente para a realização do produto em elaboração. (MATTOS, A., DELARUE, R.
2011)
Para calcular o índice de produtividade da MOD é preciso estabelecer 2
parâmetros:
HH Planejadas (HP) = horas orçadas para o trabalho previsto
HH Reais (HR) = horas gastos no trabalho executado
Deste modo, definem-se relações numéricas entre os parâmetros a fim de mostrar o
desempenho das equipes de MOD, este índice pode ser expresso conforme a equação 4:
27
Índice de Produtividade da MOD (IP):
𝐼𝑃 =𝐻𝐴
𝐻𝑅 (4)
O Índice de Produtividade da MOD (IP) representa quanto das horas gastas estão
sendo efetivamente agregadas, ou seja, a correlação entre as horas despendidas e as
horas alocadas originalmente para o serviço que realmente foi realizado.
A análise do IP é explicitada abaixo:
Se HA > HR ↔ IP > 1 — A equipe encarregada do serviço apresenta um
desempenho melhor do que o esperado, pois, para a quantidade de serviço executada,
foram gastas menos horas (HR) do que se estimava (HA). A produtividade real supera a
orçada. As causas dessa melhoria devem ser detectadas e exploradas ao máximo na
obra;
Se HA < HR ↔ IP < 1 — A equipe alcançou desempenho insatisfatório, pois, para
a quantidade de serviço executada, foram gastas mais horas (HR) do que se estimava
(HA). A produtividade real está aquém da orçada. O foco do problema deve ser
identificado e medidas corretivas, tomadas;
Se HA = HR ↔ IP = 1 — a equipe alcançou o desempenho de produtividade
esperado.
O índice de produtividade pode ser calculado para a equipe responsável pelo
serviço, ou para cada componente da equipe, a fim de se conhecer os funcionários mais
produtivos, e estudar a causa de tal produtividade. O mesmo motivo se aplica à
avaliação de mão de obra com produtividade abaixo do esperado.
Quando se tem IP <1, é necessário avaliar as causas da baixa produtividade.
As principais causas de desvio entre as produtividades estimadas e aquelas efetivamente
comprovadas em campo são:
a) As produtividades adotadas foram baseadas em obras similares, mas as mesmas
condições de trabalho não foram observadas na prática;
b) Escassez de mão de obra e absenteísmo;
c) Baixa disponibilidade de operários qualificados;
d) Supervisão de encarregados e mestres;
28
e) Condições climáticas adversas;
f) Retrabalho;
g) Interferências externas;
h) Aceleração dos serviços;
i) Impacto cumulativo de alterações de projeto;
j) Treinamento;
k) Motivação.
29
5 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE
5.1 Aspectos Gerais
Indicadores são parâmetros qualificados e/ou quantificados que servem para
detalhar em que medida os objetivos de um programa foram alcançados, dentro de um
prazo delimitado de tempo e numa localidade específica. Como o próprio nome sugere,
são uma espécie de “marca” ou sinalizador”, que busca expressar algum aspecto da
execução de um programa de forma que possamos observá-lo, mensurá-lo e avaliá-lo.
(SPDS, 2011) Os indicadores não são definidos de qualquer maneira, mas, sim, são
montados conforme uma composição lógica bem definida, não comportando mais de
uma interpretação (PALADINI, 2005).
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de
monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e
políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços,
melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc.
Pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funções básicas: a
primeira é descrever por meio da geração de informações o estado real dos
acontecimentos e o seu comportamento; e a segunda é de caráter valorativo que
consiste em analisar as informações presentes com base nas anteriores de forma a
realizar proposições valorativas.
Segundo Costa (2015), os indicadores tem os seguintes objetivos:
a) Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
b) Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada
decisão;
c) Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
d) Facilitar o planejamento e o controle do desempenho;
e) Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização.
Para o estabelecimento de medidores é importante se atentar à alguns elementos. Os
mesmos foram listados conforme Costa (2015) citou.
a) Ter em mente a Cadeia de Valor da ANTAQ;
30
b) Os indicadores devem contribuir de forma explícita para o cumprimento dos
objetivos estratégicos (Mapa estratégico);
c) Devem estar intimamente relacionados às principais conclusões do processo de
elaboração do Planejamento (pontos fracos, pontos fortes, oportunidades e
ameaças);
d) Devem medir performance e não atividade;
e) Devem custar o mínimo possível e ter o máximo de justificativa possível;
f) Devem ser simples e de preferência exigir pouca ou nenhuma explicação;
g) Devem permitir fixação de metas e autonomia na obtenção das mesmas;
h) A interpretação dos dados deve subsidiar o processo decisório.
Os indicadores são uma ferramenta fundamental no planejamento e controle das
operações, Peter Drucker, disse: “Se você não pode medir, você não pode gerenciar”.
Para garantir a qualidade dos indicadores não é necessário monitorar e controlar tudo e
todos ao mesmo tempo e na mesma hora. A postura correta é medir apenas o que é
importante e significativo.
Pode-se começar com poucos indicadores, medindo apenas os processos básicos, e
ir aumentando gradativamente. As medidas devem ser úteis para orientar a gestão no
dia-a-dia. A medição tem que ser orientada para a melhoria do desempenho e a melhoria
do desempenho, tem que ser orientada pela medição. Se com a medição consegue-se
extrair informações de gestão, ele terá qualidade.
“O crescente aumento da competitividade no subsetor edificações tem estimulado
as empresas a investigar a origem das deficiências do processo produtivo e a determinar
indicadores de desempenho.” (SANTOS, 1994).
Os indicadores de produtividade na construção civil, tanto no Brasil quanto no
exterior, tem sido apresentados por composições individuais para cada serviço, sendo
que, para cada um deles, indica-se a demanda média por materiais e por mão de obra
para se executar uma unidade do produto. Por exemplo, para a pintura de 1m² de parede
externa em 3 demãos utiliza-se 0,10 h de ajudante de pintor; 0,35h de pintor e 0,40 Kg
de Tinta em pó. (TCPO, 13ª ed. - 2010)
31
Porém, em virtude da diversidade de tipologia de produtos, de técnicas utilizáveis e
das diferentes formas de organização e gestão de serviços que vem sendo adotadas pelas
empresas de construção surgiu a necessidade de adotar valores de produtividade
variável. Tais valores estão compreendidos em uma faixa, com um valor mínimo, médio
e máximo. E foram estabelecidos conforme complexidade do serviço e da execução do
mesmo.
5.2 Medição e Monitoramento dos Indicadores
Segundo Spinelli (2012), para a obtenção, medição e monitoramento dos
indicadores é necessário seguir os seguintes passos:
a) Seleção dos serviços: O primeiro passo é escolher quais serviços terão sua
produtividade acompanhada. A prioridade deve ser dada aos itens de maior
impacto no orçamento
b) Definição do tipo de medição: A medição da produtividade pode ser feita sob o
aspecto financeiro ou físico. No primeiro, o foco é medir quanto dinheiro se
gasta com mão de obra para executar um metro quadrado de alvenaria, por
exemplo. Já a medição física levanta quantos homens-hora são necessários para
o mesmo serviço.
c) Padronização de dados: As variáveis medidas no canteiro devem ser
padronizadas segundo critérios de cada construtora.
i. Homem: Quando se fala em homem-hora por metro quadrado é
importante definir se a variável "homem" se refere apenas aos oficiais
ou à equipe inteira, inclusive os auxiliares.
ii. Hora: Há duas formas de medir a hora trabalhada. A primeira é pela
hora útil do trabalhador, ou seja, o tempo que ele passou efetivamente
engajado nas atividades, descontados períodos de ociosidade. Outro
método é medir a hora disponível, ou seja, o tempo total em que ele
esteve disponível no canteiro, inclusive os períodos de ociosidade.
iii. Quantidade de serviço: Também é necessário padronizar a forma e
quantificar os serviços executados. Na alvenaria, por exemplo, deve-se
definir se serão descontados os vãos ou não.
32
iv. Levantamento dos índices: Os indicadores de produtividade devem ser
acompanhados periodicamente, em todas as obras. É possível fazer a
avaliação da produtividade junto com as medições realizadas para
pagamento dos empreiteiros.
v. Análise: Os indicadores de produtividade de cada obra são analisados
em comparação aos dados armazenados e às estimativas para aquela
obra. Nesta fase, verifica-se onde estão as perdas ou, ainda, ganhos de
produtividade. É possível comparar dados entre diferentes obras ou
confrontar os dados de uma obra específica com o índice médio da
empresa.
d) Correções: Se os indicadores estiverem abaixo do aceitável, a empresa deve
cobrar melhorias na produção, atacando os pontos problemáticos indicados na
medição.
e) Boas práticas: Se os indicadores ficarem acima do normal, é preciso avaliar de
perto para saber se houve erro no cálculo ou se há procedimentos mais eficientes
que podem ser replicados em outros canteiros.
f) Atualização: Os indicadores da primeira medição não ficam cristalizados no
banco de dados da empresa. A cada novo acompanhamento, os índices atuais são
novamente processados e podem interferir no padrão de referência.
Os indicadores são medidos através de visitas de campo com o auxílio de uma
tabela. Na mesma estão contidos campos para as informações que comporão o estudo
para a obtenção de um valor. Os campos mais importantes são: nome do funcionário
avaliado, dia da semana, horário de início e horário de término, clima, produção, tipo de
serviço e responsável pela medição. Na figura 11, temos um exemplo de tabela de
campo:
33
Figura 11 – Tabela de campo para medição de produtividade (Autor, 2015)
Após a coleta de dados no campo, as informações obtidas são compiladas em uma
planilha para obtenção de um valor médio.
5.3 Indicadores Médios da Construção Civil
Como exemplo, pode-se citar a utilização de formas de escada pré fabricadas
descrita no TCPO, 13ª ed. A faixa de produtividade varia de 1,91 Hh/m² a 2,77 Hh/m², e
o valor médio é de 2,06 HH/m². Os fatores que contribuem para atingir o valor mínimo
são:
a) A fôrma da escada é feita depois do pavimento estar executado
b) Serviço em condições favoráveis: Ciclos curtos, pouco ou nenhum retrabalho,
fatores climáticos favoráveis, baixa rotatividade dos operários.
Os fatores que contribuem para o valor máximo são:
a) A fôrma da escada é feita juntamente com a forma do pavimento
b) Serviço em condições desfavoráveis: Ciclos longos, ocorrência de retrabalho,
fatores climáticos desfavoráveis, alta rotatividade dos operários.
Para formas fabricadas na obra, o índice de produtividade varia conforme o número
de utilizações da forma. Ou seja, quanto maior for o reaproveitamento, melhor a
produtividade.
O - SOL
X - CHUVA FORTE
I - CHUVA FRACA
Responsável:
CLIMA
Data Início Término Início Término
OBRA: ACOMPANHAMENTO
DO TEMPO
Funcionário
Serviço :
34
A tabela 1 contempla os valores variáveis que são influenciados pelos fatores
citados no exemplo acima, de acordo com o número de utilizações.
Tabela 1 – Indicadores de Produtividade de formas de escada – Fonte TCPO 13ª edição
Números de utilizações
Produtividade mínima
Produtividade média
Produtividade máxima
1 3,41 Hh/m² 3,56 Hh/m² 4,27 Hh/m²
3 2,41 Hh/m² 2,56 Hh/m² 3,27 Hh/m²
5 2,21 Hh/m² 2,36 Hh/m² 3,07 Hh/m²
8 2,10 Hh/m² 2,25 Hh/m² 2,96 Hh/m²
12 2,40 Hh/m² 2,19 Hh/m² 2,90 Hh/m²
18 1,99 Hh/m² 2,14 Hh/m² 2,85 Hh/m²
Com o auxílio do TCPO e da tabela Badra foram apontados os índices médios de
produtividade de alguns serviços presentes na construção habitacional. A tabela 2
contempla tais valores:
Tabela 2 - Indicadores médio de produtividade na construção Habitacional – Fonte
TCPO 13ª Edição e tabela Badra
Serviço TCPO - 2010 Tabela Badra
Alvenaria 12,60 m²/dia 10,00 m²/dia
Janelas 6,00 Unid/dia 3,50 Unid/dia
Cerâmica - piso 22,50 m²/dia 17,50 m²/dia
Portas 2,40 Unid/dia 3,00 Unid/dia
Forro PVC 12,00 m²/dia 17,00 m²/dia
Bacia 3,00 Unid/dia 1,33 Unid/dia
Lavatório 6,00 Unid/dia 1,21 Unid/dia
Tanque 3,00 Unid/dia 1,33 Unid/dia
Limpeza 12,80 m²/dia 11,43 m²/dia
Pintura 30,00 m²/dia 40,00 m²/dia
Outra maneira de se medir a produtividade é utilizando o valor gasto para a
realização de uma atividade, já que se houver a necessidade de retrabalho, o custo é
maior, logo, a atividade terá maior duração, e a quantidade de serviço que necessita ser
realizado é constante.
35
6 ESTUDO DE CASO
6.1 Características dos empreendimentos em estudo
Os empreendimentos habitacionais da empresa em estudo são empreendimentos
simples e funcionais, direcionados para a população de renda baixa. Possuem grande
número de unidades construídas por bloco e grande número de blocos por condomínio.
Muitas vezes, em um mesmo terreno são construídos mais de um condomínio.
Os empreendimentos atendem aos beneficiários do programa minha casa minha
vida e por essa razão precisam atender a um número elevado de pessoas, tendo em vista
que seu principal objetivo é reduzir o déficit habitacional.
Os empreendimentos são localizados em áreas onde há uma concentração elevadas
de pessoas e local disponível para uma construção de médio à grande porte.
Em geral, os locais de construção são terrenos onde há fábricas desativadas que
serão demolidas para a liberação da área para a construção, o que contribui para a
renovação do bairro que receberá o empreendimento.
6.2 Características da Construtora Envolvida no Estudo
A empresa em estudo realiza construções habitacionais e também realiza a
incorporação das mesmas. Por construir para o programa minha casa minha vida, tem
compromisso com o banco financiador em que não pode terceirizar alguns serviços.
Estes são: Alvenaria, lajes e esquadrias. Os demais serviços são terceirizados, porém
acompanhados pelo pessoal da empresa.
Por questões econômicas, a mesma não possui equipamentos pesados, como
guindastes e tratores. Seus equipamentos são apenas os necessários para a realização
dos serviços que precisa realizar. As empreiteiras são responsáveis pelos equipamentos
utilizados em cada serviço, e a empresa, pelos materiais.
Por construir para projetos do governo, a empresa precisou se certificar no PBQP-H
e na ISO 9001. Independente das exigências governamentais, a empresa é certificada na
ISO 14001 e na OHSAS 18001.
A empresa possui equipes fixas nas obras e equipes que se deslocam entre algumas
obras, dependendo do setor. Os cargos que são parte das equipes fixas são: Engenheiro
de obras, Mestre de obras, Encarregados, Pedreiros, Serventes, Eletricistas, Bombeiros
hidráulicos, Estagiários, Técnico de segurança, Almoxarife e Administrador. Na equipe
36
móvel estão alocados os responsáveis pelo planejamento, os responsáveis pela
qualidade, os responsáveis pelo controle de custos e os responsáveis pela
sustentabilidade.
6.3 Materialização do Planejamento e Controle no Canteiro de Obras
A empresa em estudo possui uma equipe de planejamento. A mesma é composta de
coordenadores, analistas e estagiários. Os coordenadores são responsáveis pela análise
macro das informações de todas as obras da região para a qual são designados. Os
analistas são os responsáveis pela análise micro das obras sob sua responsabilidade. Os
estagiários são responsáveis pela coleta de informações no campo e sua transformação
em dados para análise.
Toda a equipe se dedica a análise das atividades e práticas que colaboram para a
melhoria da produção. No início do mês é a realizada a previsão de serviços que serão
executados conforme disponibilidade de mão de obra, materiais e equipamentos. Então,
semanalmente a equipe de planejamento realiza reuniões para acompanhar a produção e
analisar se a mesma está de acordo com o previsto inicialmente. E caso não esteja, são
estudadas e sugeridas soluções e desenhado um plano de ação para que a meta seja
cumprida.
O acompanhamento da produção é feito através de uma planilha onde consta cada
serviço necessário para a realização da obra desde o início ao fim. Cada serviço tem um
peso na produção conforme seu valor previsto no orçamento inicial.
No último dia útil de cada semana, o estagiário preenche a planilha de
acompanhamento de produção com as informações coletadas durante a semana, e a
divulga. Deste modo passa a ser de conhecimento de todos o andamento dos serviços.
Assim, cada pessoa passa a conhecer sua meta de produção para a semana vigente.
E cabe a engenharia prover recursos para que a meta seja atingida.
6.4 Indicadores de Produtividade
A empresa em estudo possui indicadores de produtividade para os principais
serviços executados. O trabalhador que supera o índice de produtividade para o serviço
que está executando, recebe um prêmio em dinheiro no final do mês.
37
Os indicadores são referentes aos serviços listados no quadro abaixo, assim como
seus valores:
Tabela 3 - Indicadores de referência de produtividade adotados pela empresa
Serviço Indicador de produtividade da empresa
Alvenaria 15,5 m²/dia
Assentamento de janelas 6,0 unid/dia
Gesso 30,0 m²/dia
Assentamento de azulejo 12,0 m²/dia
Assentamento de cerâmica - piso 16,0 m²/dia
Portas 5,0 unid/dia
Forro PVC 13,0 m²/dia
Louças ( bacia sanitária, lavatório, pia cozinha e tanque) 2 aptos/dia
Limpeza grossa 25,0 m²/dia
Pintura 30,0 m²/dia
A área dos apartamentos em estudo é de 53,20 m².
Os indicadores de produtividade foram estabelecidos da seguinte forma: Estudos de
produtividade de cada serviço são realizados em todas as obras. As obras que cumprem
o cronograma estabelecido para tal serviço, tem seu índice de produtividade adotado
como indicador de produtividade. E assim é feita uma média com os indicadores
adotados, chegando-se a um único valor que passa a ser o indicador oficial de
produtividade para o serviço apontado.
Para as obras em estudo, também foi feito um estudo de produtividade. Nas três
obras pode se notar valores de produtividade com discrepância muito pequena, pois
como as obras iniciaram em momentos diferentes, assim que a equipe responsável para
um serviço terminava sua tarefa, acontecia a realocação da mão de obra na obra vizinha.
E por essa razão, pode se adotar o mesmo valor para as três obras, já que a mão de obra
foi a mesma.. Os valores obtidos estão apresentados na tabela 4:
38
Tabela 4 – Índices de produtividade aferidos nas obras em estudo
Serviço Indicador de
produtividade da obra
Alvenaria 14,4 m²/dia
Assentamento de janelas 10,0 unid/dia
Gesso 40,2 m²/dia
Assentamento de azulejo 18,5 m²/dia
Assentamento de cerâmica - piso 20,6 m²/dia
Portas 3,0 unid/dia
Forro PVC 10,0 m²/dia
Louças (bacia sanitária, lavatório, pia da cozinha e tanque) 1,5 aptos/dia
Limpeza 20,0 m²/dia
Pintura 24,0 m²/dia
6.5 Estudo Comparativo
Neste estudo foram analisados 3 canteiros de obras. Todos estão situados no mesmo
terreno, mas possuem gestões independentes.
A Obra X está com o prazo de entrega vencido e pagando multa por atraso. E por
essa razão acredita que o planejamento e o controle de produção não sejam mais
necessários. A política do engenheiro é a de produção. Ele conta com um grande
número de pessoas para finalizar o empreendimento. Porém, não se atrela para
especializações. Ele lista os serviços restantes para a conclusão e aloca uma parte da
mão de obra para que os mesmos sejam finalizados. A mão de obra restante é
encarregada de realizar a revisão dos serviços que já foram concluídos para que as
unidades possam ser entregues para os seus proprietários. Esse trabalho de revisão é
necessário por conta da falta de mão de obra especializada.
39
Com os prazos estourados, os serviços estão sendo realizados sem o controle de
qualidade adequado. A Obra X foi apontada como a pior da empresa nos últimos 10
anos. Segundo a programação inicial, a obra possui atraso de 19 meses. Tal diferença
pode ser visualizada nas figuras 12 e 13, conforme percentuais planejados e realizados.
Figura 12- Evolução da Obra X
40
Figura 13 - Evolução da produção da Obra X
Mês
% Mês %Acum % Mês %Acum
jun/12 2,57% 2,57% 2,59% 2,59%
jul/12 3,87% 6,44% 3,60% 6,19%
ago/12 3,03% 9,47% 2,07% 8,26%
set/12 3,23% 12,70% 2,45% 10,71%
out/12 4,03% 16,73% 2,41% 13,12%
nov/12 5,70% 22,43% 2,90% 16,02%
dez/12 6,10% 28,53% 2,70% 18,72%
jan/13 7,31% 35,84% 4,85% 23,57%
fev/13 8,87% 44,71% 1,50% 25,07%
mar/13 9,35% 54,06% 1,26% 26,33%
abr/13 9,10% 63,16% 2,39% 28,72%
mai/13 8,93% 72,09% 2,90% 31,62%
jun/13 7,43% 79,52% 3,75% 35,37%
jul/13 6,77% 86,29% 3,33% 38,70%
ago/13 5,44% 91,73% 5,06% 43,76%
set/13 3,58% 95,31% 5,21% 48,97%
out/13 2,25% 97,56% 6,68% 55,65%
nov/13 1,50% 99,06% 3,67% 59,32%
dez/13 0,77% 99,83% 3,75% 63,07%
jan/14 0,17% 100,00% 2,30% 65,37%
fev/14 2,93% 68,30%
mar/14 1,23% 69,53%
abr/14 2,19% 71,72%
mai/14 1,83% 73,55%
jun/14 3,47% 77,02%
jul/14 1,72% 78,74%
ago/14 2,96% 81,70%
set/14 2,66% 84,36%
out/14 3,47% 87,83%
nov/14 2,60% 90,43%
dez/14 1,79% 92,22%
jan/15 1,09% 93,31%
fev/15 1,02% 94,33%
mar/15 1,55% 95,88%
abr/15 1,16% 97,04%
mai/15 0,81% 97,85%
jun/15 1,17% 99,02%
jul/15 0,81% 99,83%
ago/15 0,17% 100,00%
Planejado Realizado
41
A Obra Y está próxima da finalização do cronograma, e por essa razão desenvolveu
um plano de ação para que sua conclusão ocorra em setembro (mês de conclusão
previsto no cronograma de entrega para o cliente), caso isso não ocorra, a empresa
pagará multas diárias pelo atraso. O Engenheiro responsável por esta Obra a assumiu
próximo do prazo de entrega. E para conseguir cumprir os prazos, desenvolveu um
plano de ação.
Assim, foi feita uma listagem dos serviços restantes e a data em que cada atividade
deveria estar concluída. Com isso gerou-se uma lista com a necessidade de mão de obra
(utilizando os indicadores de produtividade da obra), de materiais e dos equipamentos.
Foi desenvolvida, pela equipe de planejamento, uma planilha onde está a programação
de pedidos de materiais e equipamentos conforme fase do cronograma, de modo que
não haja paradas ou atrasos nos serviços por falta de insumos. Há um plano de
execução diário para cada serviço e o mesmo é acompanhado veemente pelo mestre de
obra, seus encarregados e o engenheiro.
Para o controle das atividades, foi feita uma lista para cada apartamento com suas
pendências, e conforme plano de ação, é verificado o andamento de cada atividade.
Desta forma, é calculada a produtividade de cada serviço, e assim perceber se há a
necessidade de aumentar a mão de obra, permanecer com a mesma, ou até reduzi-la para
o cumprimento dos prazos. A mão de obra presente na Obra Y possui qualificação
técnica específica para a realização de cada serviço, o que contribui para o bom
andamento das atividades, além da qualidade do produto final.
Nas figuras 14 e 15, pode-se ver os percentuais da obra e seu crescimento desde a
nova gestão com apoio do planejamento.
42
Figura 14 – Evolução da Obra Y
Figura 15– Evolução da produção da Obra Y
Mês
% Mês %Acum % Mês %Acum
mar/13 9,58% 9,58% 12,64% 12,64%
abr/13 6,84% 16,42% 2,75% 15,39%
mai/13 7,09% 23,50% 4,12% 19,51%
jun/13 7,42% 30,92% 3,14% 22,65%
jul/13 8,01% 38,93% 6,28% 28,93%
ago/13 8,92% 47,85% 4,75% 33,68%
set/13 8,82% 56,67% 3,60% 37,28%
out/13 9,20% 65,87% 6,49% 43,77%
nov/13 9,32% 75,18% 6,20% 49,97%
dez/13 8,90% 84,08% 3,87% 53,84%
jan/14 6,91% 90,99% 2,35% 56,19%
fev/14 4,35% 95,34% 0,56% 56,75%
mar/14 3,09% 98,43% 0,00% 56,75%
abr/14 0,87% 99,30% 4,71% 61,46%
mai/14 0,70% 100,00% 1,19% 62,65%
jun/14 0,82% 63,47%
jul/14 3,82% 67,29%
ago/14 1,76% 69,05%
set/14 0,75% 69,80%
out/14 1,19% 72,99%
nov/14 0,81% 73,80%
dez/14 0,87% 74,67%
jan/15 1,11% 75,78%
fev/15 2,25% 78,03%
mar/15 3,62% 81,65%
abr/15 4,09% 85,74%
mai/15 3,80% 89,54%
jun/15 2,28% 91,82%
jul/15 1,68% 93,50%
ago/15
Planejado Realizado
43
A obra Z está adiantada no cronograma, pois a mesma recebeu a atenção do
planejamento antes do início das atividades, além do acompanhamento das mesmas
desde o início.
Vale ressaltar que esta obra foi a última a iniciar, e por essa razão pode aprender
com os erros e acertos das obras vizinhas, o que contribuiu para o seu bom desempenho
de produção.
Esta obra realiza a previsão de serviços conforme cronograma inicial. A previsão
é separada em etapas e divida nas semanas que compõem o mês de vigência. Todas as
sextas, uma reunião de planejamento acontece. Nestas reuniões estão presentes os
encarregados, o mestre, o engenheiro de campo, o engenheiro de planejamento e os
estagiários. Além da previsão de atividades que deverão ser executadas na próxima
semana, a reunião também aborda os serviços realizados na semana de vigência. Caso a
produção não esteja de acordo com o esperado, as razões pela baixa produção são
discutidas e depois são apresentadas soluções. Desta forma é traçado um plano de ação
para que a meta seja alcançada até o final do mês.
Nas figuras 16 e 17 pode-se contemplar o andamento da produção:
Figura 16 – Evolução da Obra Z
44
Figura 17 - Evolução da Produção da Obra Z
6.6 Resultado e Considerações Finais
Para o estudo de caso foi feito um levantamento de produtividade diário por 10
meses das principais atividades realizadas durante a obra nos 3 empreendimentos.
O gráfico da figura 18 ilustra a comparação dos indicadores listados na tabela 5:
Mês
% Mês %Acum % Mês %Acum
jul/14 6,81% 6,81% 5,88% 5,88%
ago/14 4,96% 11,77% 6,18% 12,06%
set/14 7,69% 19,46% 6,00% 18,06%
out/14 5,41% 24,87% 5,11% 23,17%
nov/14 3,46% 28,33% 4,05% 27,22%
dez/14 1,28% 29,61% 3,46% 30,68%
jan/15 1,36% 30,97% 3,06% 33,74%
fev/15 2,91% 33,88% 3,05% 36,79%
mar/15 5,85% 39,73% 6,84% 43,63%
abr/15 6,86% 46,59% 6,23% 49,86%
mai/15 8,28% 54,87% 7,82% 57,68%
jun/15 11,57% 66,44% 9,30% 66,98%
jul/15 7,78% 74,22% 6,34% 73,32%
ago/15 6,76% 80,98%
set/15 6,43% 87,41%
out/15 4,63% 92,04%
nov/15 4,58% 96,62%
dez/15 2,51% 99,13%
jan/16 0,87% 100,00%
Planejado Realizado
45
Tabela 5- Comparativo de indicadores
Serviço Indicador de produtividade das obras
Indicador de produtividade da empresa
TCPO
Alvenaria 14,4 m²/dia 15,5 m²/dia 12,6 m²/dia
Assentamento de janelas 10,0 unid/dia 6,0 unid/dia 6,0 unid/dia
Gesso 40,2 m²/dia 30,0 m²/dia 18,0 m²/dia
Assentamento de azulejo 18,5 m²/dia 12,0 m²/dia 25,7 m²/dia
Assentamento de cerâmica - piso 20,6 m²/dia 16,0 m²/dia 22,5 m²/dia
Portas 3,0 unid/dia 5,0 unid/dia 2,4 unid/dia
Forro PVC 10,0 m²/dia 13,0 m²/dia 12,0 m²/dia
Louças (bacia sanitária, lavatório, pia cozinha e tanque) 1,5 aptos/dia 2,0 aptos/dia 3,5 aptos/dia
Limpeza 20,0 m²/dia 25,0 m²/dia 12,8 m²/dia
Pintura 24,0 m²/dia 30,0 m²/dia 30,0 m²/dia
Figura 18 – Comparativo de Indicadores
Analisando os indicadores da figura 18, observa-se que nos serviços de
assentamento de janelas e gesso, a produtividade da obra foi maior que a produtividade
esperada pela empresa e prevista no TCPO. Este fato se deve à mão de obra
especializada responsável pela realização dos serviços. Além de condições favoráveis
de trabalho como: clima agradável e disponibilidade de material e equipamentos em
boas condições.
46
A alvenaria, o assentamento de portas e a limpeza tiveram índices de produtividade
maiores que os esperados pelo TCPO, no entanto são menores do que os esperados pela
empresa. Essa discrepância pode ter ocorrido por duas razões:
1. Os indicadores da empresa não foram atualizados com os dados das últimas
produções
2. A empresa usa indicadores altos para que a meta seja difícil de ser
alcançada
Para os serviços de assentamento de cerâmica no piso e nas paredes (azulejos) foi
observada uma produtividade menor do que a apresentada no TCPO, porém maior do
que a da empresa. Isso sugere que os indicadores podem estar desatualizados.
Nos serviços de Forro PVC, colocação de louças (considerando que cada
apartamento recebe uma bacia sanitária, um lavatório, uma pia de cozinha e um tanque)
e pintura, os índices de produtividade aferidos foram menores do que os esperados pela
empresa e pelo TCPO. A razão da baixa produtividade ocorreu devido aos seguintes
fatores:
1. Falta de materiais na obra. Os pedidos de forro, tinta e louças foram feitos
parcialmente, ou seja, não foi comprada a quantidade total necessária. E por
essa razão, algumas vezes o serviço precisou ser interrompido gerando
redução na produtividade.
2. Falta de mão de obra especializada. Para atender os prazos, a mão de obra
utilizada foi a disponível na obra. Ou seja, sem o treinamento adequado.
Desta maneira, quem realizava a tarefa demorou mais tempo do que o
necessário para a conclusão da atividade por não possuir prática na função.
3. Mão de obra reduzida. A mão de obra especializada presente no local
estava aquém da necessidade da obra. E com ajuda de pessoas inexperientes
na função, precisava fazer pausas para passar instruções, o que reduzia seu
tempo de produção. Além disso, existia a dificuldade de contratar pessoas
com a especialização para tal atividade, sobrecarregando a mão de obra
especializada presente.
4. Falta de fiscalização. Devido à escassez de mão de obra, havia pouca
fiscalização, dando abertura para conversas paralelas e até paralização do
47
serviço. Esse ócio influencia diretamente no tempo de realização da
atividade, prejudicando a produtividade.
De acordo com os números obtidos e condições de gerenciamento das 3 obras,
pode-se afirmar que as práticas de controle e programação possuem grande importância
para o bom andamento da obra. Com a programação de atividades é possível ver de
forma antecipada possíveis situações problemáticas e resolvê-las antes que as mesmas
causem impactos na produção. Além disso, é possível se preparar para iniciar as
atividades previstas no cronograma. Com o controle das atividades é possível analisar o
andamento da produção e corrigir falhas que estão em andamento na etapa em estudo,
de modo que a próxima não seja prejudicada.
Nas figuras 19, 20 e 21 é possível ver a evolução de cada obra conforme o período
de produção. Como a obra Z está em andamento, foi necessário dividir a as obras 3 em
períodos. Cada terço representa uma porcentagem de evolução da produção.
O primeiro terço representa evolução de produção de até 30 % concluídos.
O segundo terço representa evolução de produção no intervalo entre 30% e até 90%
O terceiro terço representa evolução de produção para a fase final da obra, ou seja
com conclusão acima de 90%.
Figura 19 – Comparativo de tempo planejado x executado
48
Figura 20 - Comparativo de tempo planejado x executado
Figura 21 - Comparativo de tempo planejado x executado
A partir de cada fase da obra, percebe-se que o início não é o causador dos atrasos.
Isso é consequência do método construtivo: alvenaria estrutural e lajes pré-fabricadas.
Com esta técnica é possível ganhar em prazos, pois não há a necessidade de espera da
cura do concreto para vigas e pilares, já que este método construtivo não as utiliza. No
caso das lajes, as mesmas são fabricadas antecipadamente, de modo que quando um
pavimento de alvenaria está concluído, as lajes já estão curadas e prontas para serem
içadas. As figuras 22 e 23 ilustram parte desse processo construtivo.
49
Figura 22 – Construção em alvenaria estrutural
Figura 23 – Içamento de lajes
50
Figura 24 – Obra X
Figura 25 – Obra Y
51
Figura 26 – Obra Z
52
7 CONCLUSÕES
7.1 Considerações finais
Nas obras habitacionais, o comprador espera que sua nova habitação seja entregue
no prazo prometido. Quando isso não acontece, é gerada a insatisfação do cliente. O que
muitas vezes acarreta em mais custos para a empresa construtora, já que além de arcar
com os custos de manutenção do canteiro, ainda poderá arcar com despesas referentes à
multas por atraso e processos judiciais.
As práticas de programação e controle das atividades executadas na obra
contribuem para o bom andamento da produção, otimizando a produtividade, reduzindo
prazos e por fim os custos. Isto pode ser observado no estudo de caso, observando a
produção mensal de cada obra e a gestão empregada.
A adoção de indicadores de produtividade e o monitoramento deles beneficia a
produção e enriquece o planejamento. Pois contribui para a concepção de obras futuras
com valores de produção reais. E tal prática faz com que a empresa se adeque à
realidade e assim melhore seus prazos, e consequentemente sua reputação no mercado.
Com o auxílio o estudo de caso ficou explícita a importância de técnicas
construtivas para a produtividade. No 1º terço da obra, quando se é usada a construção
com alvenaria estrutural e o uso de lajes pré-fabricadas, notou-se o bom andamento da
obra, conforme o planejado, para duas das três obras. No 2º terço das obras, quando se
utiliza as técnicas construtivas mais comuns para serviços de acabamentos de gesso nas
paredes, revestimento cerâmico, colocação de portas e janelas e instalação de peças de
louças (bacia sanitária, lavatório, tanque e pia de cozinha), a produção tem a velocidade
reduzida. Esse atraso ocorreu nas obras X e Y, que não possuíam controle adequado. Na
obra Z, há um planejamento mensal distribuído semanalmente para as atividades, e por
isso é possível acompanhar melhor o andamento das atividades. O 3º terço está em fase
inicial para a obra Y e ainda não foi iniciado na obra Z, e por essa razão pode ser
utilizado para comparação.
Vale ressaltar que a obra Z possui um planejamento desde antes do início das suas
atividades, e por essa razão, soube programar a entrada das empreiteiras (que ocorre no
2º terço), e assim não tem sofrido com a queda de produtividade que segundo históricos,
ocorre nesta fase. Isso demonstra a importância do planejamento para a produtividade.
53
Para controle operacional foram utilizadas planilhas de campo para
acompanhamento das atividades. O que permite identificar falhas na produção, tornando
possível a ação corretiva adequada.
O uso de um cronograma detalhado, permitiu prever a quantidade de cada serviço
que seria realizado, o que fornece a informação necessária para dimensionar as equipes.
Com o uso de um histograma, foi possível ver a quantidade de recursos necessários em
cada fase da obra. Com os serviços detalhados, com as datas previstas e quantidade de
recursos necessários, foi possível a criação de uma planilha de compras que especifica
todos os materiais que serão utilizados para a realização de uma atividade, a quantidade
necessária e quando o pedido deve ser feito. Pois dessa forma, reduz-se o risco de falta
de material na obra.
Após a entrada de um novo gestor, a obra Y passou a utilizar as práticas de
acompanhamentos de produção com os controles de campo e medição de produtividade.
Elaborou um novo cronograma com base nos dados recolhidos e nas atividades restantes
para a conclusão. E assim, se antecipou na compra dos materiais, busca por empreiteiras
que atendessem suas necessidades de produção no tempo previsto e locação de
equipamentos. O reflexo das ações aparece no crescimento da produção mensal, e
cumprimento do novo planejamento.
Desta forma conclui-se que o uso de acompanhamentos de serviços, estudos de
produtividade, adoção de indicadores, uso e acompanhamento de um cronograma
detalhado, a utilização de um histograma de pessoas e de uma planilha de compras são
exemplos de técnicas de controle operacional e de programação que contribuem para a
melhoria da produtividade em obras habitacionais.
7.2 Sugestão para trabalhos futuros
Para trabalhos futuros deve-se buscar outras bases de comparação além do TCPO.
No atual momento, não estavam disponíveis outras fontes para o estudo.
Devido à importância da qualidade no serviço final, sugere-se um estudo voltado
para a influência da qualidade na produtividade.
54
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ABNT. NBR12721:2005 - Critérios para avaliação de custos de construção para
incorporação imobiliária.
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controle gerencial nas pequenas empresas de construção civil, 2008.
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planejados - Grande quantidade de terceirizadas no canteiro exige das construtoras
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55
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56
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57
Anexos
1 – Características de acabamentos segundo a NBR 12721:2005)
Serviço, Local \ Acabamento
Alto Normal Baixo
Banheiros Forro de madeira Forro de placas de gesso Forros de placas de gesso
Banheiro de empregada Forro de madeira Forro de placas de gesso Forros de placas de gesso
Hall de entrada e hall de
pavimentosForro de madeira Forro de placas de gesso
Chapisco, emboço desempenado
e gesso em pó
Revestimentos externos de:
Fachda principalChapisco, emboço, granito e
cerâmica
Chapisco, emboço e pastilha
esmaltada 2,54 cm x 2,54 cm
Chapico, reboco e tinta à base de
PVA
Fachada secundária Cerâmica esmaltadaChapisco, reboco e pintura
texturizada
Chapico, reboco e tinta à base de
PVA
Cobertura:
Telhado com madeiramento
Chapa ondulada de fibrocimento
de 6mm com estrutura de
madeira
Chapa ondulada de fibrocimento
de 6mm com estrutura de
madeira
Chapa ondulada de fibrocimento
de 6mm com estrutura de
madeira
Pintura de tetos em:
Salas, quartos, quarto de
empregada, circulaçãoTinta acrílica sobre massa corrida Tinta acrílica sobre massa corrida PVA sem massa
Banheiros, cozinha e área de
serviçoEsmalte sobre massa
Tinta à base de PVA sobre massa
corridaPVA sem massa
Escadas Pintura texturizadaTinta à base de PVA sobre massa
corridaPVA sem massa
Portaria e hall de pavimentos Tinta acrílicaTinta à base de PVA sobre massa
corridaPVA sem massa
Pilotis Tinta acrílica Tinta à base de PVA PVA sem massa
Pintura de paredes em:
Salas, quartos, quarto de
empregada, circulaçãoTinta acrílica
Tinta à base de PVA sobre massa
corridaPVA sem massa
Escadas Pintura texturizada Pintura texturizada Barra de pintura texturizada
Portaria e hall de pavimentos Tinta acrílicaTinta à base de PVA sobre massa
corridaPVA sem massa
Padrão
58
Serviço, Local \ AcabamentoAlto Normal Baixo
Portas:
Madeira maciça almofadada
encerada
Madeira compensada lisa com 3,5
cm de espessura, folheada
encerada
Madeira compensada lisa com 3,5
cm de espessura, com pintura a
óleo sobre massa
Ferragens latão cromado Ferragens ferro cromado Ferragens ferro cromado
Madeira maciça almofadada
encerada
Madeira compensada lisa com 3,5
cm de espessura, folheada
encerada
Madeira compensada lisa com 3,5
cm de espessura, com pintura a
óleo sobre massa
Ferragens latão cromado Ferragens ferro cromado Ferragens ferro cromado
Alumínio anodizado bronzeAlumínio anodizado cor natural
padronizadoEsquadria de ferro chapa dobrada
vidro liso/fantasia 4mm vidro liso/fantasia 4mm vidro liso 3 mm/fantasia 4mm
Peitoris Granito Mármore brancoRevestimento com argamassa de
cimento
Impermeabilização de:
Pisos de banheiros, cozinhas,
lajes e áreas de serviço
Argamassa, cimento e areia, e
pintura com tinta de base
betuminosa
Argamassa, cimento e areia, e
pintura com tinta de base
betuminosa
Argamassa, cimento e areia, e
pintura com tinta de base
betuminosa
Lajes de cobertura, cobertura da
casa de máquinasManta asfáltica pré-fabricada Manta asfáltica pré-fabricada Manta asfáltica pré-fabricada
Caixas d'água Argamassa rígida Argamassa rígida Argamassa rígida
Acessórios sanitários de :
Bacia, bidê e cuba em louça de cor
- modelo especial
Bacia, bidê e cuba em louça de cor
- modelo simples
Bacia sanitária com caixa de
descarga não acoplada
Válvula de descarga, modelo luxo Válvula de descarga
Metais de luxo (água quente e
fria)
Metais cromados simples (água
quente e fria)Metais niquelados (água fria)
Bancada de granito com cuba em
louça de cor
Lavatório de louça de cor com
coluna
Lavatório de louça branca com
coluna
Acessórios de embutir ou
justapor de luxo
Acessórios de embutir ou
justapor simples
Acessórios de embutir de louça
branca
Cozinha:Bancada de granito/cuba
inox/metais cromados
Bancada de mármore branco
medida padronizada/cuba
simples inox/metais cromados
simples (água fria)
Bancada de pedra ardósia com
cuba simples inox/ metais
niquelados
Áreas de serviço: tanque de louça/metais cromados
tanque revestido com azulejos
com esfregador de mármore e
metais cromados simples
tanque revestido com azulejos
com esfregador de mármore e
metais cromados simples
Padrão
Externas e internas sociais
Externas e internas de serviço
Janelas e basculantes
Banheiros:
59
Serviço, Local \ AcabamentoAlto Normal Baixo
Metais cromados simples (água
fria)Bacia sanitária branca
Bacia sanitária branca com caixa
de descarga acoplada ou não
Bacia sanitária branca e válvula de
botão cromadoPapeleira/saboneteira Acessórios de louça branca
Acessórios de embutir em louça
branca
Pisos e rodapés de:
Salas, quartos e circulaçãoFrisos de madeira(tábua corrida)
raspados e calafetadosCarpete 6 mm Carpete ou forração de 4 mm
Banheiros Granito Ladrilho de mármore brancoCerâmica esmaltada 7,5 cm x 15
cm
Cozinha e área Granito Cerâmica esmaltada 20 cm x 20 cmCerâmica esmaltada 7,5 cm x 15
cm
WC empregada Cerâmica esmaltada 30 cm x 30 cm Cerâmica esmaltada 20 cm x 20 cmCerâmica esmaltada 7,5 cm x 15
cm
Quarto de empregada ou
depósitoCerâmica esmaltada 30 cm x 30 cm Cerâmica esmaltada 20 cm x 20 cm
Cerâmica esmaltada 7,5 cm x 15
cm
Pilotis Lajota de pedra São Tomé Ladrilho de pedra ardósiaCerâmica esmaltada 7,5 cm x 15
cm
Escadas Granito Ladrilho de pedra ardósiaCerâmica esmaltada 7,5 cm x 15
cm
Hall de entrada (portaria) Granito Ladrilho de pedra ardósiaCerâmica esmaltada 7,5 cm x 15
cm
Hall de pavimentos Granito Ladrilho de pedra ardósiaCerâmica esmaltada 7,5 cm x 15
cm
Revestimento interno de paredes
de:
Salas, quartos e circulação Chapisco, emboço e reboco Chapisco e massa únicaChapisco, emboço desempenado
e gesso em pó
Cozinha, área e banheirosChapisco, emboço e laminado
melamínicoAzulejo decorado 15 cm x 20 cm Azulejo branco 15 cm x 15 cm
Hall de entrada e hall de
pavimentos
Chapisco, emboço e papel de
paredeChapisco e massa única
Chapisco, emboço desempenado
e gesso em pó
Banheiro de empregada Azulejo branco 15 cm x 15 cm Azulejo branco 15 cm x 15 cm Azulejo branco 15 cm x 15 cm
Revestimento interno no teto de:
Salas quartos, circulação, cozinha
e áreaChapisco, emboço e reboco Chapisco e massa única
Chapisco, emboço desempenado
e gesso em pó
Padrão
Banheiro de empregada
60
2 - Planilha de campo para acompanhamento dos serviços
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Bancada
Pia Banheiro
Tanque
Caixa Acoplada
Vaso Sanitário
Metais
Bancada
Pia Banheiro
Tanque
Caixa Acoplada
Vaso Sanitário
Metais
Bancada
Pia Banheiro
Tanque
Caixa Acoplada
Vaso Sanitário
Metais
Bancada
Pia Banheiro
Tanque
Caixa Acoplada
Vaso Sanitário
Metais
Bancada
Pia Banheiro
Tanque
Caixa Acoplada
Vaso Sanitário
Metais
BLOCO 01
2º
Pav
to1
º P
avto
5º
Pav
to4
º P
avto
3º
Pav
to
61
3 - Planilha de campo para acompanhamento de serviços externos
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62
4 - Planilha de campo para acompanhamento da produtividade
X
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63
5 - Planilha para compilação dos resultados de produtividade
12
34
56
78
910
TABE
LA R
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APA
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NCIO
NÁRI
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NÇÃO
EMPR
ESA
BLOC
ODA
TA IN
ÍCIO
DATA
TÉRM
INO
DIAS
TRAB
ALHA
DOS
APAR
TAM
ENTO
S
64
6 - Cronograma dos blocos
Nome da tarefa Duração Início Término
Blocos 21,5 dias Seg 10/08/15 Qua 09/09/15 Bloco 2 21,5 dias Seg 10/08/15 Qua 09/09/15 Pintura - Aptos 12,5 dias Seg 10/08/15 Qua 26/08/15 Pintura - Aptos 1º pavto 2,5 dias Seg 10/08/15 Qua 12/08/15 Pintura - Aptos 2º pavto 2,5 dias Qua 12/08/15 Sex 14/08/15 Pintura - Aptos 3º pavto 2,5 dias Seg 17/08/15 Qua 19/08/15 Pintura - Aptos 4º pavto 2,5 dias Qua 19/08/15 Sex 21/08/15 Pintura - Aptos 5º pavto 2,5 dias Seg 24/08/15 Qua 26/08/15 Grelha do Shaft 10,2 dias Qua 12/08/15 Qua 26/08/15 Grelha do Shaft - 1º pavto 0,2 dias Qua 12/08/15 Qua 12/08/15 Grelha do Shaft - 2º pavto 0,2 dias Seg 17/08/15 Seg 17/08/15 Grelha do Shaft - 3º pavto 0,2 dias Qua 19/08/15 Qua 19/08/15 Grelha do Shaft - 4º pavto 0,2 dias Seg 24/08/15 Seg 24/08/15 Grelha do Shaft - 5º pavto 0,2 dias Qua 26/08/15 Qua 26/08/15 Metais - Louças 11 dias Qui 13/08/15 Sex 28/08/15 Metais - Louças - 1º pavto 1 dia Qui 13/08/15 Sex 14/08/15 Metais - Louças - 2º pavto 1 dia Ter 18/08/15 Ter 18/08/15 Metais - Louças - 3º pavto 1 dia Qui 20/08/15 Sex 21/08/15 Metais - Louças - 4º pavto 1 dia Ter 25/08/15 Ter 25/08/15 Metais - Louças - 5º pavto 1 dia Qui 27/08/15 Sex 28/08/15 Acabamentos Elétrica/Telefonia 11 dias Qui 13/08/15 Sex 28/08/15 Acabamentos Elétrica/Telefonia - 1º 1 dia Qui 13/08/15 Sex 14/08/15 Acabamentos Elétrica/Telefonia - 2º 1 dia Ter 18/08/15 Ter 18/08/15 Acabamentos Elétrica/Telefonia - 3º 1 dia Qui 20/08/15 Sex 21/08/15 Acabamentos Elétrica/Telefonia - 4º 1 dia Ter 25/08/15 Ter 25/08/15 Acabamentos Elétrica/Telefonia - 5º 1 dia Qui 27/08/15 Sex 28/08/15 Pintura - Hall 5 dias Qua 26/08/15 Qua 02/09/15 Pintura - Hall - 5º pavto 1 dia Qua 26/08/15 Qui 27/08/15 Pintura - Hall - 4º pavto 1 dia Qui 27/08/15 Sex 28/08/15 Pintura - Hall - 3º pavto 1 dia Sex 28/08/15 Seg 31/08/15 Pintura - Hall - 2º pavto 1 dia Seg 31/08/15 Ter 01/09/15 Pintura - Hall - 1º pavto 1 dia Ter 01/09/15 Qua 02/09/15 Maçanetas 11 dias Sex 14/08/15 Seg 31/08/15 Maçanetas - 1º pavto 1 dia Sex 14/08/15 Seg 17/08/15 Maçanetas - 2º pavto 1 dia Qua 19/08/15 Qua 19/08/15 Maçanetas - 3º pavto 1 dia Sex 21/08/15 Seg 24/08/15 Maçanetas - 4º pavto 1 dia Qua 26/08/15 Qua 26/08/15 Maçanetas - 5º pavto 1 dia Sex 28/08/15 Seg 31/08/15 Limpeza - Aptos 11 dias Seg 17/08/15 Ter 01/09/15 Limpeza - Aptos - 1º pavto 1 dia Seg 17/08/15 Ter 18/08/15 Limpeza - Aptos - 2º pavto 1 dia Qui 20/08/15 Qui 20/08/15 Limpeza - Aptos - 3º pavto 1 dia Seg 24/08/15 Ter 25/08/15 Limpeza - Aptos - 4º pavto 1 dia Qui 27/08/15 Qui 27/08/15 Limpeza - Aptos - 5º pavto 1 dia Seg 31/08/15 Ter 01/09/15 Iluminação de emergência e luminárias 1 dia Qua 02/09/15 Qui 03/09/15 Pintura do Corrimão 1 dia Qua 02/09/15 Qui 03/09/15 Limpeza - Hall 3 dias Qui 03/09/15 Qua 09/09/15 Placas de Identificação - Aptos 1 dia Qua 02/09/15 Qui 03/09/15
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7 - Histograma com histórico e previsão de pessoas para as principais atividades
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8 - Planilha de Compras
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