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Lean na Reciclagem de Materiais da Cooperativa Aliança

O objetivo deste artigo é mostrar como a aplicação de alguns conceitos

lean ajudou a melhorar a produtividade, a renda e o ambiente de trabalho na

Cooperativa Aliança de Sumaré-SP. Esperamos que este exemplo possa

contribuir para inspirar iniciativas semelhantes em outras comunidades,

trazendo a elas resultados tão significativos quanto os apresentados aqui.

A Cooperativa Aliança foi formada em 1999, a partir de um projeto para

geração de trabalho e renda implantado pela ONG “Ecologia e Dignidade

Humana” (EDH) de Campinas. A Aliança dedica-se a coletar, separar por tipos,

prensar e comercializar materiais recicláveis, recebidos como doação de

empresas, residências e condomínios da região de Campinas e Sumaré.

O trabalho na Cooperativa envolve intenso esforço físico, pois toda a

movimentação dos materiais, inclusive de fardos com mais de 100 kg, é feita

manualmente, além de ser uma atividade perigosa, por conta do manuseio de

objetos cortantes e potencialmente contaminados. Essas condições são

agravadas por estarem associadas à pouca consciência sobre a necessidade

do uso de EPIs e às más condições de higiene. Os frascos, garrafas e

inúmeros tipos de embalagens recebidas, frequentemente contêm restos

orgânicos que ocasionam sujeira e mau cheiro, tornando o ambiente de

trabalho ainda mais hostil.

Ainda assim, a Cooperativa oferece oportunidade de emprego e renda a

uma mão-de-obra, muitas vezes, marginalizada e que encontra grande

dificuldade em ser aceita pelo mercado de trabalho formal, por sua baixa

escolaridade, falta de qualificação profissional e problemas pessoais no

passado.

Um dos membros da ONG entrou em contato com o Lean Institute Brasil

(LIB) no final de 2008 para propor a possibilidade de um trabalho conjunto e,

em fevereiro de 2009, a Aliança passou a aplicar os conceitos enxutos, com

apoio do LIB, a fim de melhorar seus processos e resultados.

Bruno Battaglia Lean Institute Brasil

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O estado original – até fevereiro de 2009

Considerando as condições gerais bastante precárias, as necessidades

da Aliança no início dos trabalhos eram muito básicas. A remuneração era

baixa e o ambiente de trabalho era desorganizado e pouco produtivo. Além

disso, eram frequentes e desgastantes os problemas de relacionamento,

havendo pouco espírito de equipe e senso de interdependência entre os

cooperados.

O material era recebido solto no estoque de entrada (Imagem 1) e,

posteriormente, colocado em bags (unidade de transporte com cerca de 30 kg

do material), seguindo para uma etapa de pesagem e, então, para mesas

individuais de separação (triagem), cujo número variava entre 10 e 14,

dependendo do número de pessoas que estivessem disponíveis para trabalhar.

Cada triadora recebia um bag e fazia a separação dos 40 possíveis

tipos de recicláveis, com tempo de ciclo médio de 75 minutos por bag, como

ilustrado no Gráfico 1:

Imagem 1 : Estoque de entrada. Material era descarregado fora dos bags.

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Estado Original - Cada um tria tudo:

Cada pessoa separava todos os tipos de materiais contidos em um bag em mesas individuais.

Média dos tempos de ciclo/bag

Mesas individuais

de triagem

Tempo de ciclo médio bag/triadora

Triadoras mais experientes

O material separado em sacos plásticos era movimentado para a área

de estocagem, de onde era retirado para ser prensado e transformado em

fardos que são, então, vendidos aos clientes. O rejeito (lixo orgânico) de cada

mesa passava por uma pesagem para compor o cálculo estimado da produção

individual em quilogramas, com base na qual era feita a remuneração dos

cooperados.

Na forma como estava organizada a produção, a produtividade média

era de 180 – 220 kg/triadora/dia e a renda quinzenal em torno de R$140,00. O

lead time, ou seja, o tempo decorrido entre o recebimento do material e a

expedição na forma de fardos, era de 37 dias, sendo 20 dias no estoque de

entrada.

Gráfico 1: Tempos de ciclo (triagem) dos bags com a organização da produção em mesas individuais (estado original).

75min.

Tempo médio

Estado original: Cada triadora separava todos os tipos de materiais de um bag em mesas individuais.

Triadoras mais experientes

Tem

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clo

méd

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tria

dora

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Para auxiliar a Cooperativa a tornar suas atividades mais eficazes e

produtivas foi necessário lançar mão de ferramentas simples que estivessem

apoiadas em recursos visuais e fossem úteis para a criação de um mínimo de

estabilização da mão-de-obra, padrão de trabalho e de organização do espaço

físico no barracão.

Aplicando os conceitos lean: estado atual (de março de 2009 a março de

2010)

Com a análise do fluxo de valor original foram propostas algumas

alterações para reduzir o lead time e aumentar a produtividade, configurando-

se o estado atual da cooperativa.

Para reduzir os 20 dias do estoque de entrada, foi necessário controlar o

volume de recebimento por cerca de uma semana, enviando o material de

coleta a outras cooperativas. Dessa forma, foi possível organizar e limpar a

área de coleta. A partir daí, o material passou a ser descarregado dos

caminhões diretamente nos bags, facilitando a movimentação até as mesas de

triagem. Isso contribuiu para melhoria do fluxo do material e da organização da

área (Imagem 2).

.

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Estado Atual - Divisão do conteúdo de trabalho:

Cada triadora se tornou especialista em separar alguns tipos de materiais.dos bags em mesas coletivas.

Média dos tempos

de ciclo/bag

Mesas coletivas

de triagem

Tempo de ciclo médio bag/triadora

A separação dos materiais, antes individual, passou a ser feita em 3

mesas coletivas, com 4 pessoas em cada (Imagem 3), sendo que as

operadoras tornaram-se especialistas em determinados tipos de produtos

(cerca de 10 por triadora). Essa divisão do trabalho aumentou a produtividade e

possibilitou que as triadoras menos experientes conseguissem ter boa

produção com materiais mais fáceis de serem reconhecidos e manuseados,

inicialmente, enquanto as mais experientes – uma por mesa - separassem

materiais mais trabalhosos, marcando, assim, o ritmo da triagem.

Com as mesas coletivas, o tempo de ciclo médio baixou de 75 para 10

minutos, aproximadamente (Gráfico 2).

Imagem 3 : No estado atual, a triagem é feita em mesas coletivas.

Trabalhando em equipe

Um bag trabalhado

por quatro pessoas 10 min.

Tempo médio

Estado atual: Divisão do conteúdo de trabalho - Cada triadora se tornou especialista em alguns tipos de materiais.

Tem

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bag

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Imagem 2: Nível controlado de estoque. Material descarregado em bags

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A produção das mesas de triagem passou a ser relacionada com o

número de bags triados e apontada em quadros de acompanhamento visual

(Figura 1). Ao final da triagem de cada bag, um chaveiro é pendurado no

suporte demarcado com o intervalo de hora correspondente ao horário da

produção. Dessa forma, as informações sobre o status da produção podem ser

verificadas hora a hora. O mesmo ocorre com os fardos que saem das prensas.

O lead time caiu de 37 para 9 dias, sendo 5 dias de fardos, 2 dias de

material triado e 2 dias de estoque de entrada, em média. Houve também uma

diluição dos impactos das variações de conteúdo dos bags e da qualificação da

mão-de-obra entre os membros da equipe, tornando a produção mais uniforme

e constante. Em agosto de 2009, as mesas foram agrupadas para formar uma

única mesa coletiva, o que foi possível pela qualificação mais homogênea entre

as triadoras.

A remuneração deixou de ser vinculada à produção individual em

quilogramas. Na situação atual, após serem cobertos os custos fixos, o

restante do dinheiro obtido com a venda dos materiais é dividido entre os

cooperados de maneira proporcional ao número de horas trabalhadas por cada

um, sendo o valor da hora de trabalho igual para todos. Com o fim do cálculo

da produção individual, as pesagens dos bags antes da triagem e do rejeito de

cada mesa tornaram - se desnecessárias e foram eliminadas.

Figura 1: Quadro de acompanhamento da produção.

Gráfico 2: Tempos de ciclo dos bags com a organização em mesas coletivas

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No que se refere à necessidade de sensibilizar para a importância da

organização e limpeza no ambiente de trabalho, os cooperados receberam um

treinamento básico sobre os cinco sensos (5s). Para dar suporte à

implementação dos conceitos apresentados no treinamento e contribuir com a

organização das áreas, foi desenvolvida uma sistemática de avaliações

semanais, nas quais são auditados os padrões de organização, com base em

fotos de referência, como nos exemplos do estoque de fardos (Figura 2) e da

área da balança (Figura 3):

Figura 2: À direita, padrão de organização do estoque de fardos.

Referências para o cumprimento dos 5s

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Para minimizar os efeitos da instabilidade da mão-de-obra, foi

desenvolvido um “Plano de Integração”, a partir do qual os novos cooperados

recebem informações gerais sobre o histórico e o funcionamento da

Cooperativa, instruções sobre o trabalho a ser realizado, os cuidados

necessários com segurança e higiene etc. Para auxiliar na tarefa de transmitir o

conteúdo e contextualizar os recém-chegados, é utilizado um roteiro ilustrado

com as etapas-chave do processo de intergração.

Resultados

As alterações do layout da triagem proporcionaram um ganho de

produtividade na ordem de 68%, passando de 180 - 220 kg/triadora/dia para

280 - 320 kg/triadora/dia, já na primeira quinzena após a implementação. O

tempo médio de ciclo dos bags foi reduzido de 75 minutos para 10 minutos e o

lead time de 37 para 9 dias. A renda quinzenal dos cooperados, por sua vez,

teve um aumento de 130%, passando de R$140 para R$320, em média. Os

dados estão no quadro abaixo:

Indicadores Estado original

Fev/ 2009

Estado atual Março de 2009 a Março

de 2010

Produtividade

(kg/triadora/dia) 180 - 220 280 - 320

Renda quinzenal média R$ 140,00 R$ 320,00

Tempo de ciclo dos bags

75 10

Lead time (dias) 37 9

Figura 3: À direita, padrão de organização da área da balança.

Quadro 1: Dados comparativos entre o estado original e o atual da Cooperativa.

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Como reflexo da melhoria do fluxo e das condições gerais de

organização do barracão, houve ainda um ganho de área de aproximadamente

20m², que transformou um depósito de materiais (Imagem 4A) na sala de

treinamento e de reuniões da Cooperativa (Imagem 4B).

Em paralelo com a melhoria física do ambiente de trabalho, ocorreu um

avanço positivo no comprometimento dos cooperados com a produtividade,

bem como no que diz respeito ao relacionamento entre eles. A criação das

mesas coletivas, neste contexto, contribuiu para o fortalecimento natural do

espírito de equipe na Aliança.

Como passo adicional, foi feito um estudo a respeito da logística

inbound, com o objetivo reduzir as distâncias de transporte e otimizar a

utiização do caminhão de coleta. Todos os pontos de coleta foram identificados

e após uma análise detalhada, a rota, anteriormente “aleatória”, foi substituída

por outra em que os pontos localizados em uma mesma região são coletados

no mesmo dia, minimizando as distâncias e os custos de transporte.

Os próximos passos: a nova estrutura física

Através da EDH, a Cooperativa recebeu do Banco Nacional para o

Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) um financiamento para a

construção de um barracão próprio e compra de máquinas e equipamentos. O

layout do novo barracão e os processos de produção do estado futuro da

Aliança foram elaborados com o auxílio da ferramenta lean 3P (Preparação do

Imagem 4: (A) Antes - Estoque de materiais. (B) Depois – Sala de reuniões.

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Processo de Produção), com a qual são atribuídos pontos para classificar as

alternativas possíveis de acordo com diversos critérios, tais como:

produtividade, simplicidade, custo envolvido, segurança e ergonomia, entre

outros, objetivando um estado futuro em que sejam priorizados o fluxo contínuo

e a agregação de valor nos processos de triagem, prensagem e movimentação

de materiais. A análise feita no 3P com as pontuações das propostas é

mostrada no Quadro 2:

Elencadas as propostas na análise 3P, foi elaborado o layout do novo

“barracão lean”, apresentado na Figura 4, no qual as etapas estão arranjadas

de modo a reduzir a necessidade de movimentação dos materiais, facilitando o

fluxo.

Quadro 2: Análise 3P - Critérios de avaliação das propostas para os processos de prensagem e triagem no estado futuro da Cooperativa.

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Pré triagem dos materiais

Mesas de triagem

Supermercado de material

triado

Supermercado de fardos

Prensas

Com as novas instalações e o pessoal bem treinado, estima-se uma

produtividade 40% maior da triagem no estado futuro e 65% maior no

processo de prensagem dos materiais, aumentando consideravelmente a renda

dos cooperados.

Conclusão:

A implementação de conceitos lean na Cooperativa, antes mesmo de

amenizar algumas das graves questões, ajudou a conscientizar os cooperados

sobre a existência de problemas e da importância de reconhecê-los como

oportunidades de melhorar continuamente. Como em qualquer transformação

lean, entretanto, a mudança de cultura e hábitos tem sido um dos maiores

desafios. Mesmo assim, é possível notar que a percepção dos cooperados

sobre como enxergar e resolver os problemas tornou-se mais clara e

autônoma, desde o início das atividades, em 2009.

A realidade da Cooperativa ainda é bastante difícil, apesar dos avanços

descritos neste artigo. O trabalho manual continua muito pesado e a

remuneração aquém das necessidades. Em contrapartida, há boas

perspectivas para os próximos passos, por conta do financiamento do novo

barracão e das estimativas de aumento de eficiência e renda que o estado

futuro proporcionará.

Figura 4: Layout lean do estado futuro da Cooperativa.

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A construção da nova estrutura física, entretanto, não basta para

solucionar todos os graves problemas da Cooperativa, de modo que, para a

obtenção de estabilidade da mão-de-obra e de uma gestão sólida, torna-se

necessária a operação das atividades de maneira cada vez mais eficaz e

produtiva. Até lá, contudo, ainda há muito trabalho a ser feito.

Agradecimentos. Obrigado a todos que colaboraram para a elaboração deste

artigo, em especial à Maria Cristina Amoroso Lima, idealizadora do contato da

Aliança com o Lean Institute Brasil e responsável pela implantação do projeto

lean na Cooperativa; aos cooperados da Aliança, pela força de vontade e

coragem em encarar as mudanças; e aos colegas do LIB Diogo Kosaka,

gerente do projeto, e Alvair Silveira Torres Júnior, que apoiou na elaboração da

concepção do novo barracão.

Agradeço à EDH a oportunidade de trabalhar como estagiário durante as

etapas iniciais de realização deste projeto.

Bruno