indicadores de rh
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Indicadores de RHTRANSCRIPT
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Indicadores para Gesto de Recursos HumanosPatricia FlresCurso ministrado nawww.domgraphein.com.brEm 2010
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Sem um eficaz sistema demedio, a rea de RH segue implementando suas polticas e processos sem saber se est ou no na direo correta.
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Os 5 Recursos das Organizaes1- Financeiros2- Tecnolgicos3- Materiais4- Patrimoniais5- Humanos
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Medir o DesempenhoComparar ResultadosIdentificar Potencial de MelhoriaEmpreender Aes de Transformaes
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Nmeros de Empregados
O nmero de empregados por si s j importante.O Formulrio que agrupa este indicador o QLP ou Headcount, separado por filial, rea, seo e departamento e carga horria.
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Nmeros de Empregados AjustadosH empresas que adotam o regime de quatro, seis ou oito horas dirias de trabalho. Ajustaremos com o seguinte clculo:
(N Empregados de 4h x 120)+ (N Empregados de 6h x 180)+ (N Empregados de 8h x 220)
220h
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Nmeros de Empregados AjustadosEXEMPLO
(25 de 4h x 120)+ (25 de 6h x 180)+ (50 de 8h x 220)220h3000 + 4500 + 11000 = 18.500 = 84,0909220
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Absentesmo TotalO Absentesmo demonstra o nvel de absteno do empregado ao trabalho, considerando-se como absteno tanto as faltas como osatrasos.Absentesmo afetam o andamento do trabalho e principalmente oprocesso produtivo.Mas podemos analisar, enquanto Gestores de Pessoas, o nvel de satisfao dos empregados, principalmente quando envolverelacionamento com a chefia.
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Absentesmo TotalN de dias no trabalhados (convertido por horas)N de empregados x N de dias teis
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Absentesmo Total 80 (convertido por horas)100 x 22802200X 10080/2200 = 0,036 x 100 = 3,63
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Absentesmo Com Justificativa
N de dias no trabalhados - N de dias abonadosN de empregados x N de dias teis
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Absentesmo Com Justificativa
80h 30h100 x 22X 100
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AbsentesmoVariaes de Pontos Percentuais
= (Absentesmo c/justificativa) (Absentesmo Total)
Variao: = 2,27 3,63= 1,36
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Pesquisas feitas nos Estados Unidos a respeito do absentesmo os seguintes aspectos:O absentesmo maior nas segundas-feiras e menor nas quartas e quintas-feiras.A taxa de absentesmo cresce nos dias anteriores e posteriores aos feriados.O tempo e a distncia da residncia ao local de trabalho pouco influem no absentesmo.O absentesmo menor nos dias de calor e maior nos dias de inverno.As enfermidades respiratrias (resfriados, gripes, etc) causam 50% das ausncias e so responsveis por 30% do tempo total perdido.
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Continua...Os empregados que faltam muito no primeiro ano de trabalho geralmente continuam faltando muito nos anos subseqentes.Os ndices de absentesmo variavam de 1,30 a 6,70 com um ndice mdio de 2,70.H uma correlao elevada entre os ndices de absentesmo e as atitudes dos funcionrios em relao administrao, a seus superiores imediatos e aos colegas de trabalho. Geralmente aos seguintes problemas:
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Continua...A) falta de liberdade para falar com o supervisor;B) falta de sentimento de solidariedade do grupo;C) insatisfao quanto s oportunidades de promoo;D) insatisfao quanto ao salrio;E) falta de reconhecimento pelo bom desempenho;F) insatisfao com a mdia administrao (superviso e gerncia).
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ndice de Entrada
A rotatividade faz parte da vida e do mundo dos negcios. Pessoas vm e vo, em um movimento natural de mudanas, de oxigenao e de transformao das empresas.As pessoas so os ativos essenciais e os diferenciadores de qualquer negcio, portanto, devem ser geridas, assim como devem ser geridos todos os demais ativos!
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ndice de Entrada
N de Admisses no ms N de empregados (Ms anterior)
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ndice de Sada
O elevado ndice de perda de pessoas revela problemas e desafios a serem superados. A perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de inteligncia empresarial, de entendimento e de domnio dos processos, perda de conexes com os clientes, de mercado e de negcios.
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ndice de Sada
N de Demisses no ms N de empregados (Ms anterior)
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Turnover
Turnover a mdia dos indicadores de entrada (admisso) e de sada (demisso).
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Turnover
O alto turnover sinnimo de perda de produtividade, de lucratividade e de sade organizacional. Impacta na motivao das pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais absentesmo, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientesRugenia Pomi
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Turnover
O custo da rotatividade um desafio dos que atuam na gesto de recursos humanos. H experincias que caminham na direo de que tal valor pode ser resultado de uma combinao de variveis.Ex.: Custo de Demisso (Resciso), reposio, custos dos exames mdicos de admisso e demisso, tempo mdio de reposio da vaga, treinamento introdutrio, ambientao, perda de produtividade, perda do conhecimento, perda do processo, aumento de acidentes de trabalho, processos trabalhistas,entre outros.
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Custos da Rotatividade de Pessoal
Custos Primrios:R&SAdmissoIntegraoDesligamento
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Custos da Rotatividade de Pessoal
Custos Secundrio:
Reflexos na produoReflexos na atitude do pessoalCusto ExtralaboralCusto extra-operacional
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Custos da Rotatividade de Pessoal
Custos Tercirios:
Custo extra-investimentoPerda nos negcios
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Turnover
A Gesto do Turnover preserva o capital intelectual, o ambiente e a imagem da empresa.
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Turnover Global
N de admisses + N de demisses (no ms)2 N de empregados (ms anterior) 5.5/100 = 0,05 x 100 = 5.5%
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Turnover por Substituio
N de admisses + N de demisses (no ms) Por substituio com substituio2N de empregados (ms anterior)
(4-2) + (7-3) 6 2 = 2 1003/100 = 0,03 x 100 = 3%
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Suporte de RH
A expresso Suporte de RH para indicar a relao entre funcionrios da rea de RH e dos demais segmentos da empresa.O objetivo identificar quantos empregados so atendidos, na mdia, considerando-se cada funcionrios de RH.
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Suporte de RH
N Empregados Total - N Empregados RHNEmpregados RH100 33
= 97/3 = 32
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Remunerao Mdia por Empregado
O salrio mdio por empregado pode auxiliar na compreenso do salrio que, em mdia, pago aos empregados de uma empresa.Neste caso, as empresas acompanham a disperso dos salrios, a freqncia de empregados por mltiplos do salrio mnimo, entre outros.
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Remunerao Mdia por Empregado
Salrio Mdio = Somatrio dos Salrios Nmero de EmpregadosRemunerao Mdia =Somatrio da folha de pagto (Bruto) Nmero de Empregados
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ROIAlguns empresas dedicam 4% de seu faturamento paraprogramas de treinamento, mudanas e melhoriaorganizacional.
muito investimento para ficar sem retorno definido!
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ROI
Modelo baseado no Aprendiz.Modelo baseado no Gerente.Modelo baseado no Analista
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ROIPara Kirkpatrick, a mensurao dos resultados do treinamento pode situar-se em cinco nveis:
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ROI1) Nvel 1 Reao e/ou Satisfao e ao Planejada.( o nvel mais superficial de resultados de treinamento)
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ROI2) Nvel 2 Aprendizado de novas habilidades(constroem novas habilidades e melhoram seu desempenho individual)
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ROI3) Nvel 3 Aplicao no trabalho das habilidades aprendidas.(atravs de avaliao de 360 graus)
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ROI4) Nvel 4 Impacto nos resultados do negcio.(foco no aumento da produtividade)
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ROI5) Nvel 5 Retorno do Investimento.(Impacto monetrio o treinamento traz retorno financeiro empresa)
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ROI
Satisfao/Reao e ao planejadaAprendizado de Novas HabilidadesImpacto nos resultados do negcioAprendizado de Novas HabilidadesValor
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Retorno do Investimento em Treinamento
(Receita Bruta (Despesas Totais Despesas com T&D)Despesas em T&DCusto de T&D por EmpregadoCusto total de T&DN de empregados
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ROIPercentual da Rotatividade do pessoal antes do treinamento.Percentual da Rotatividade do pessoal DEPOIS do treinamento.Melhoria percentual atribuda interveno do treinamento.Economias atribudas interveno do Treinamento.Investimento do Treinamento
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Retorno do Investimento em Treinamento
ndice de Empregados em Programas de T&DN de empregados em eventos de T&DN de empregadosx 100Ex.: 10/100 x 100 = 0,1 x100 = 10%
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Mtricas para o RecrutamentoQuantidade de candidatos que se apresentamQualidade de candidatos que se apresentamRapidez na apresentao dos candidatosCusto do recrutamento
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Mtricas para a SeleoQuantidade de candidatos selecionadosQualidade dos candidatos selecionadosRapidez na seleo dos candidatosCusto da seleo
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Mtricas para a SeleoAdequao do candidato selecionado ao cargoTempo de adequao do candidato ao cargoMaior permanncia na empresaMelhor aprendizadoMaior sucesso do funcionrioValor agregadoRetorno do investimento feito em seleo.
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Recrutamento & Seleo
Tempo Mdio de Preenchimento de VagasO tempo mdio de preenchimento de vagas pode ser um indicador essencial no processo de seleo.
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Recrutamento & Seleo
Tempo Processo 1 + Tempo Processo 2 + Tempo Processo nNmero de vagas preenchidas (no ms)Exemplo1+3+10+15+22+4+1856/8 x 100 = 7 x 100 = 70%
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Recrutamento & Seleo
Nmero de Preenchimento de Vagas no Prazonde preenchimento no prazon de vagas preenchidasx 100Exemplo
4/8 x 100 = 0,5 x 100 = 50%
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Quociente de SeleoQS = N de candidatos atendidos N de candidatos examinadosX 100
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Quociente de SeleoO quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o nmero de empregados admitidos e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumentam sua eficincia e sua seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura do mercado de RH.
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Adequao
O ndice de adequao do empregado vaga um indicador to importante quanto complexo.Iremos realizar no perodo de experincia (3 meses)
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Adequao
N de A e EN de vagas preenchidasx 100Este indicador nos dar a dimenso do ndice de empregados que permanecem na empresa aps os trs meses, alinhado a um processo de entrevista de desligamento um excelente material para analisar o motivo da no reteno.A= Atende E= Excede
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ndice de Reteno
Podemos estabelecer um nvel de reteno considerando-se, por exemplo, um perodo de seis, nove ou doze meses.
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ndice de Reteno
Ex.: 100 (0,06 x 100) = 100 6,66 = 93%
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Recrutamento, Seleo, Reteno, Desligamento e AposentadoriaINDICADORES DO RELATRIO:Custo de Recrutamento e Seleo por vaga fechada;Variedade de Formas de Recrutamento de Pessoal;Plano de Sucesso e Aproveitamento Interno;Utilizao do Aproveitamento Interno;Variedade de Formas na Seleo de Pessoal;Tempo Mdio para o Preenchimento das Vagas;Requisitos Mnimos;Entrevista de Desligamento;Tempo Mdio de Servio;Pesquisa de ClimaDefinio de Misso, Viso e Valores;Turn-Over (rotatividade geral);Taxa de Admisso;Taxa de Demisso.
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Remunerao, Benefcios e Gerenciamento do DesempenhoINDICADORES DO RELATRIO:
Formas de Remunerao;Programa de Participao nos Lucros e Resultados;Participao Acionria;Definio de Regras de Movimentao, Ascenso e Promoo;Gerenciamento de Performance;Poltica de Reconhecimento;Pacote de Benefcios.
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Treinamento, Desenvolvimento e Gerenciamento da CarreiraINDICADORES DO RELATRIO:
Tipos de Treinamento;Levantamento de Necessidades;Horas de Treinamento;Avaliao dos Treinamentos;Gastos com Treinamento;Programa de Integrao;Gerenciamento de Carreira;Avaliao de Desempenho;Planejamento de Carreira.
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Viabilizadores de Capital HumanoINDICADORES DO RELATRIO:
Posio da rea de Recursos Humanos;Subordinao do Responsvel pela rea de Recursos Humanos;Modelo Organizacional Adotado pela rea de RH;Atividades executadas internamente pela rea de RH em relao s atividades terceirizadas;Nvel de satisfao com o resultado das atividades terceirizadas;Empregados Efetivos na rea de RH;Segurana do Trabalho;Sade Ocupacional;Relaes Trabalhistas;Sistemas de Informao;Comunicao Interna.
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BIBLIOGRAFIAASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gesto de Recursos Humanos Rio de Janeiro: Edies Arquimedes, 2004.ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gesto de Recursos Humanos Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005CHIAVENATO, Idalberto. O Capital Humano das Organizaes Rio de Janeiro: Editora Campos, 2004
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Patricia [email protected]