INDICADORES DE RH ATUAIS

Tecnólogo de Recursos Humanos

1. O trabalho de RH não pode ser avaliado objetivamente.

2. Trabalhar em RH é diferente. Nunca podemos saber os resultados.

3. Trabalhamos na busca da melhoria da capacitação e motivação das pessoas. Isto não pode ser avaliado. Não temos controle sobre todas essas variáveis.

4. É impossível mensurar resultados da Área de Recursos Humanos.

5. Não acreditamos, em hipótese alguma, que haja condições de comprovar o que realizamos. Tudo é muito subjetivo! Nada é quantitativo.

6. O nosso objetivo está orientado para a melhor qualidade de pessoas, e isso não pode ser avaliado. Os resultados do que fazemos tem repercussão a longo prazo, e não podemos comprovar nada.

O primeiro passo deve ser o de mudar formas

de pensar e, principalmente de

AGIR. Admitindo que é possível, e muito importante, se comprovar o

RESULTADO de qualquer trabalho

humano.

Os indicadores utilizados no desenvolvimento do plano estratégico da organização tem por função monitorar a sua missão.

Devem indicar se a organização é saudável, se estámelhorando, estável ou piorando nos intervalos de tempo emque ela considera adequados.

Deve ser passível de ser mensurado durante certo espaço de tempo, caso contrário torna-se impossível avaliar de maneira objetiva se foi ou não atingido.

PARA QUE MEDIR??

Sem um eficaz sistema de medição, a área de RH segue implementando suas políticas e processos sem saber se está

ou não na direção correta.

É como pilotar um avião sem um painel de instrumentos.

Conceitua-se a medição como um conjunto de operações que tem por objetivo determinar o valor de

uma grandeza.Os resultados devem ser decorrentes de uma aplicação

do enfoque sistemático e não de informações eventuais, cuja tomada de decisão é feita sob condições de

incertezas utilizando um conjunto de dados coletados e medidos com freqüência estabelecida.

Utilizam-se medidas e metas

para melhorar, não para

atravancar ou complicar a vida

de quem trabalha.

Avaliar e mapear, através de indicadores de performance

quantitativos e qualitativos, o ciclo de gestão do capital

humano.

Isto faz com que a gerência fique compromissada com a capacitação e retenção da sua equipe.

As medidas de desempenho são essenciais para se saber: Eficácia nos processos de R&S, aculturação, educação e aprendizagem, além de transição.

Os gerentes de hoje reconhecem o impacto que

medições têm sobre performance, muito embora raramente

pensem sobre indicadores como parte essencial de suas estratégias.

Robert S. Kaplan e David P. NortonHarvard Business Review, On Point, 2000

Medir depende muito mais de disciplina do quede conhecimento, embora conhecimento seja indispensável, depende muito mais de foco, de interesse, do que de tecnologia. Embora a tecnologia da informação mereça destaque na formatação de bancos de dados e no desenvolvimento de aplicativos,depende mais de interesse do que de tempo, aquele tempo precioso para o fazer e nem sempre disponível para o medir e avaliar.

Carlos Seabra

Medir, no contexto organizacional, é fundamental para sedeterminar um ponto de chegada, estabelecer parâmetros,compartilhar e entender expectativas, determinar e mobilizarrecursos, corrigir rumos, reforçar ações, alavancar esforços ereconhecer e recompensar resultados, empenho, dedicação ecomprometimento.

Através dos indicadores de gestão, podemos conhecer e medir o próprio desempenho, comparar

resultados, identificar pontos de melhoria e empreender ações de transformação.

Medir o Desempenho

Comparar Resultados

Identificar Potencial de Melhoria

Empreender Ações de Transformações

Relevância e Credibilidade – O conteúdo de informação de cada indicador deve ser relevante para o critério em causa e este deve gozar de credibilidade técnica quanto aos conceitos envolvidos e aos métodos de avaliação.

Benefício e Custo – O indicador deve proporcionar o máximo de informações ao mínimo custo financeiro e esforço possível. Para indicadores que forneçam conteúdo de informação similares, deve escolher-se o que apresenta menores custos.

Não sobreposição e complementaridade – A informação de cada indicador deve ser complementar à informação proporcionada pelos demais indicadores. Este esforço deve tentar evitar a multiplicação da mesma informação em dois ou mais indicadores. No seu conjunto, os indicadores devem cobrir todas as áreas conceituais de gestão.

Praticidade e Simplicidade – As metodologias e o processo de coleta dos dados para avaliação, medição ou estimação de um dado indicador devem ser tão simples quanto possíveis. Isto deve permitir a sua praticabilidade e aplicabilidade generalizada. O uso de indicadores metodologicamente complicados pode estar comprometido pelo custo ou baixo número de técnicos com conhecimento para compreender ou utilizar os dados.

Números de EmpregadosO número de empregados por si só já é importante.

O Formulário que agrupa este indicador é o QLP ou Headcount, separado por filial, área, seção e departamento e

carga horária.

Números de Empregados Ajustados

Há empresas que adotam o regime de quatro, seis ou oito horas diárias de trabalho.

Ajustaremos com o seguinte cálculo:

(N° Empregados de 4h x 120)+ (N° Empregados de 6h x 180)+ (N° Empregados de 8h x 220)

220h

Números de Empregados Ajustados

EXEMPLO

(25 de 4h x 120)+ (25 de 6h x 180)+ (50 de 8h x 220)220h

3000 + 4500 + 11000 = 18.500 = 84,0909220

Absenteísmo TotalO Absenteísmo demonstra o nível de abstenção do empregado ao trabalho, considerando-se como abstenção tanto as faltas como osatrasos.Absenteísmo afetam o andamento do trabalho e principalmente oprocesso produtivo.Mas podemos analisar, enquanto Gestores de Pessoas, o nível de satisfação dos empregados, principalmente quando envolverelacionamento com a chefia.

Absenteísmo Total

N° de dias não trabalhados (convertido por horas)

N° de empregados x N° de dias úteisX 100

Absenteísmo Total 80 (convertido por horas)

100 x 22X 100

80

2200X 100

80/2200 = 0,036 x 100 = 3,63

Absenteísmo Com Justificativa

N° de dias não trabalhados - N° de dias abonadosN° de empregados x N° de dias úteis

X 100

Absenteísmo Com Justificativa

80h – 30h100 x 22

X 100

X 100Ex.: 50

220050/2200 = 0,02 x 100 = 2,27

AbsenteísmoVariações de Pontos Percentuais

= (Absenteísmo c/justificativa) – (Absenteísmo Total)

Variação: = 2,27 – 3,63= 1,36

Índice de EntradaA rotatividade faz parte da vida e do mundo dos negócios. Pessoas vêm e vão, em um movimento

natural de mudanças, de oxigenação e de transformação das empresas.

As pessoas são os ativos essenciais e os diferenciadores de qualquer negócio,

portanto, devem ser geridas, assim como devem ser geridos todos os demais ativos!

Índice de Entrada

N◦ de Admissões no mês N◦ de empregados (Mês anterior)

X 100

4

100X 100 = 4%

Índice de SaídaO elevado índice de perda de pessoas revela problemas e desafios a serem superados. A

perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de

inteligência empresarial, de entendimento e de domínio dos processos, perda de conexões com os clientes, de mercado e de negócios.

Índice de Saída N◦ de Demissões no mês N◦ de empregados (Mês anterior)

X 100

7

100X 100 = 7%

Turnover

Turnover é a média dos indicadores de entrada (admissão) e de saída (demissão).

TurnoverAlto turnover é sinônimo de perda de

produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. Impacta na motivação das pessoas, no comprometimento, que acaba

gerando ainda mais absenteísmo – improdutividade, mais rotatividade,

interferindo na credibilidade junto aos clientes, uma “bola de neve” potencializando

seus concorrentes.

Turnover Global

N° de admissões + N° de demissões (no mês)

2 N° de empregados (mês anterior)

X 100

4 + 7 11 2 = 2

100

5.5/100 = 0,05 x 100 = 5.5%

TurnoverO custo da rotatividade é um desafio dos que atuam na gestão de recursos humanos. Há experiências que

caminham na direção de que tal valor pode ser resultado de uma combinação de variáveis.

Ex.: Custo de Demissão (Rescisão), reposição, custos dos exames médicos de admissão e demissão,

tempo médio de reposição da vaga, treinamento introdutório, ambientação, perda de produtividade,

perda do conhecimento, perda do processo, aumento de acidentes de trabalho, processos trabalhistas,entre

outros.

Turnover

“O alto turnover é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde

organizacional. Impacta na motivação das pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais

absenteísmo, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes”

Rugenia Pomi

TurnoverA Gestão do Turnover preserva o capital intelectual,

o ambiente e a imagem da empresa.

Suporte de RH

A expressão Suporte de RH é para indicar a relação entre funcionários da área de RH e dos

demais segmentos da empresa.

O objetivo é identificar quantos empregados são atendidos, na média, considerando-se cada

funcionários de RH.

Suporte de RH

N° Empregados Total - N° Empregados RH

N°Empregados RH

100 – 3

3= 97/3 = 32

Remuneração Média por Empregado

O salário médio por empregado pode auxiliar na compreensão do salário que, em média, é pago

aos empregados de uma empresa.

Neste caso, as empresas acompanham a dispersão dos salários, a freqüência

de empregados por múltiplos do salário mínimo, entre outros.

Remuneração Média por Empregado

Salário Médio = Somatório dos Salários

Número de Empregados

Remuneração Média =Somatório da folha de pagto (Bruto)

Número de Empregados

Retorno do Investimento em Treinamento

(Receita Bruta – (Despesas Totais – Despesas com T&D)

Despesas em T&D

Custo de T&D por Empregado

Custo total de T&D

N° de empregados

Retorno do Investimento em Treinamento

Índice de Empregados em Programas de T&D

N° de empregados em eventos de T&D

N° de empregados x 100

Ex.: 10/100 x 100 = 0,1 x100 = 10%

Recrutamento & Seleção

Tempo Médio de Preenchimento de Vagas

O tempo médio de preenchimento de vagas pode ser um indicador essencial no processo

de seleção.

Recrutamento & Seleção

Tempo Processo “1” + Tempo Processo “2” + Tempo Processo “n”

Número de vagas preenchidas (no mês)

Exemplo

1+3+10+15+22+4+1

8

56/8 x 100 = 7 x 100 = 70%

Recrutamento & SeleçãoNúmero de Preenchimento de Vagas no Prazo

n°de preenchimento no prazo

n° de vagas preenchidasx 100

Exemplo

4/8 x 100 = 0,5 x 100 = 50%

AdequaçãoO índice de adequação do empregado à vaga é um

indicador tão importante quanto complexo.

Iremos realizar no período de experiência (3 meses)

Adequação

N° de “A” e “E”

N° de vagas preenchidas x 100

Este indicador nos dará a dimensão do índice de empregados que permanecem na empresa após os três

meses, alinhado a um processo de entrevista de desligamento, que é um excelente material para

analisar o motivo da não retenção.

A= Atende

E= Excede

Recrutamento, Seleção, Retenção, Desligamento e Aposentadoria

INDICADORES DO RELATÓRIO: Custo de Recrutamento e Seleção por vaga fechada; Variedade de Formas de Recrutamento de Pessoal; Plano de Sucessão e Aproveitamento Interno; Utilização do Aproveitamento Interno; Variedade de Formas na Seleção de Pessoal; Tempo Médio para o Preenchimento das Vagas; Requisitos Mínimos; Entrevista de Desligamento; Tempo Médio de Serviço; Pesquisa de Clima Definição de Missão, Visão e Valores; Turn-Over (rotatividade geral); Taxa de Admissão; Taxa de Demissão.

Remuneração, Benefícios e Gerenciamento do

Desempenho INDICADORES DO RELATÓRIO:

Formas de Remuneração; Programa de Participação nos Lucros e Resultados; Participação Acionária; Definição de Regras de Movimentação, Ascensão e Promoção; Gerenciamento de Performance; Política de Reconhecimento; Pacote de Benefícios.

Treinamento, Desenvolvimento e Gerenciamento da Carreira

INDICADORES DO RELATÓRIO:

Tipos de Treinamento; Levantamento de Necessidades; Horas de Treinamento; Avaliação dos Treinamentos; Gastos com Treinamento; Programa de Integração; Gerenciamento de Carreira; Avaliação de Desempenho; Planejamento de Carreira.

Viabilizadores de Capital Humano INDICADORES DO RELATÓRIO:

Posição da Área de Recursos Humanos; Subordinação do Responsável pela Área de Recursos Humanos; Modelo Organizacional Adotado pela Área de RH; Atividades executadas internamente pela área de RH em relação às

atividades terceirizadas; Nível de satisfação com o resultado das atividades terceirizadas; Empregados Efetivos na Área de RH; Segurança do Trabalho; Saúde Ocupacional; Relações Trabalhistas; Sistemas de Informação; Comunicação Interna.

BIBLIOGRAFIA

ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos – Rio de Janeiro: Edições Arquimedes, 2004.

ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005

CHIAVENATO, Idalberto. O Capital Humano das Organizações – Rio de Janeiro: Editora Campos, 2004