UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

QUALIDADE DA GESTÃO PÚBLICA NO BRASIL

E DOS SERVIÇOS PRESTADOS À POPULAÇÃO

Elizabeth Mangueira Rodrigues

Orientadora

Profª. Edla Trocoli

Niterói

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO "LATO SENSU"

QUALIDADE DA GESTÃO PÚBLICA NO BRASIL

E DOS SERVIÇOS PRESTADOS À POPULAÇÃO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para

a conclusão do Curso de Pós-Graduação

“Lato Sensu” em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Elizabeth Mangueira Rodrigues

3AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, pela vida, pela coragem, por me guiar

pelos caminhos, por me trazer até aqui, por tudo.

Aos meus Pais Gilson e Iolanda pelo apoio Eterno. Família

é Tudo de Bom.

A minha irmã Elaine pela paciência, pela atenção e por me

substituir nos momentos em que estive ausente.

Aos colegas da FAETEC que sempre me apoiaram e

torceram por mim.

Aos Professores com os quais muito pude aprender e obter

elementos para esta monografia.

A minha orientadora Edla Trocoli, pelas orientações

prestadas, pela paciência e compreensão.

Ao meu Amado Filho, Matheus, minha força, que, apesar

de tão novo, sempre foi compreensivo e me ajudou a

enfrentar mais este desafio e a entender o quanto este

trabalho era importante para o nosso crescimento.

4DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu Pai Gilson Garcia

Rodrigues (in memoriam) e a minha Mãe Maria

Iolanda M. M. Rodrigues pelo apoio constante e pelo

Amor incondicional.

5RESUMO

A Gestão Pública tem refletido as notáveis transformações que se vêm

operando na administração das empresas privadas, nas últimas décadas, com

a globalização, que trouxe em seu bojo a valorização dos princípios de ecologia

e preservação do meio ambiente e sustentabilidade das organizações, de um

lado, e de cidadania e conscientização dos direitos do cidadão, como

mantenedor e motivo principal da existência da máquina estatal, de outro lado.

A conjuntura destes fatores gerou o processo atualmente conhecido como

Responsabilidade Social das Empresas, que serve de tema para este trabalho.

O ritmo com que as mudanças são assimiladas pelos órgãos públicos no

entanto é lento demais, e esforços vêm sendo realizados no sentido de vencer

as resistências, superar obstáculos e implantar medidas que acelerem estas

mudanças, tornando o atendimento ao público mais ágil e eficiente. Alguns

destes assuntos, como a aplicação de Programas de Qualidade, Premiação e

melhoria das condições de trabalho do servidor são abordados nesta pesquisa.

Trata-se de pesquisa bibliográfica, descritiva e explicativa, que, pela

escassez de material acadêmico na forma de livros e pesquisas específicas

sobre o assunto, utilizou como fonte de informações algumas publicações do

governo brasileiro, disponíveis em sites oficiais da internet, em dados

divulgados por órgãos que se informatizaram, e ainda na legislação vigente que

vem sendo formulada para reger o assunto.

Palavras-Chave: Gestão Pública - Responsabilidade Social - Programas de

Qualidade - Serviço Público.

6SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...................................................................................................7

CAPÍTULO I

AS FUNÇÕES DE RH.........................................................................................9

CAPÍTULO II

GESTÃO DE QUALIDADE...............................................................................18

CAPÍTULO III

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO..........................................................24

CAPÍTULO IV

A NOVA GESTÃO PÚBLICA: REESTRUTURAÇÃO PARA ADOÇÃO DE

NOVOS MODELOS..........................................................................................44

CONCLUSÃO...................................................................................................68

BIBLIOGRAFIA................................................................................................70

ÍNDICE...............................................................................................................74

ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................................75

7INTRODUÇÃO

Este trabalho aborda o tema Qualidade na Gestão Pública, face às

grandes transformações pelas quais os setores industrial, de comércio e de

serviços vem passando em consequência da globalização, com o aparecimento

e valorização dos princípios de sustentabilidade das empresas que dão ênfase

à qualidade de vida, ao oferecimento de melhores serviços à população e a

seus empregados, maior preocupação com a preservação do meio ambiente,

reunidos no processo que se chama atualmente de Responsabilidade Social

das Empresas.

Essas mudanças se refletem mais intensamente na iniciativa privada,

mas também vão, aos poucos, sendo assimiladas, embora timidamente, pelo

setor público.

O motivo deste trabalho é apresentar as recentes mudanças no setor

público e o que tem sido feito "para a melhoria dos padrões de eficiência,

eficácia, efetividade, transparência e qualidade na gestão pública e dos

serviços prestados ao cidadão", conforme determina o Decreto 5383, de 3 de

março de 2005 do governo federal.

Quais as estratégias e perspectivas do governo para substituir um

modelo burocrático vigente, emperrado e moroso, por outro onde os servidores

se comprometam com os resultados, conheçam bem suas funções e os

incentivos que lhes são oferecidos? Como essa nova tendência pode

influenciar no desempenho final de cada órgão, com melhor utilização dos

recursos, dando maior agilidade e melhor fluxo na comunicação?

Como os estudos no segmento de Recursos Humanos vem contribuindo

para estas mudanças, apresentando um histórico de como um sistema

enraizado, resistente pretende se colocar para acompanhar as transformações

e se atualizar para prestar melhores serviços à população, valorizando seu

público interno através de crescimento intelectual, moral e ético de seus

representantes, servidores públicos, e para que estes também se envolvam e

comprometam com a melhoria do atendimento ao público, e sejam

8recompensados e gratificados, não só com a garantia de estabilidade e de

promoção em sua carreira, mas também com o sentimento do dever cumprido.

O trabalho tem como objetivo geral apresentar o histórico evolutivo do

setor, ou seja, as formas como a gestão pública atuou em seus primórdios, a

evolução pela qual passou e os esforços atuais para a mudança, com os

resultados obtidos.

Os objetivos específicos visados são analisar as propostas que têm sido

postas em prática, em termos de sua eficácia; demonstrar como os novos

princípios e métodos de Recursos Humanos tem contribuído para as

transformações na área de gestão pública; apresentar alguns programas de

gestão pública, englobando as novas vertentes de responsabilidade social e

desburocratização, e as perspectivas para o futuro, com a contribuição cada

vez maior da tecnologia da informação.

Partiu-se da hipótese de que, apesar de haver alguma resistência por

parte de alguns servidores, a informatização da gestão pública vem evoluindo

consideravelmente, o que pode trazer imensos benefícios tanto para o governo,

quanto para os servidores públicos e principalmente para a população alvo.

A pesquisa limitou-se a analisar os aspectos da oportunidade e da

eficiência dos programas abordados, não pretendendo descrever de forma

minuciosa os aspectos técnicos dos mesmos. Os programas estudados são de

âmbito nacional e os dados são de 2001 a 2010.

9CAPÍTULO I

AS FUNÇÕES DE RH

As funções do setor e do profissional de Recursos Humanos - RH, o

histórico deste setor desde seu aparecimento e evolução e as atuais Teorias do

Processo Motivacional são os assuntos abordados neste capítulo.

1.1 - Histórico

A história das funções de Recursos Humanos certamente surgiu na

necessidade de contabilizar não só a quantidade de empregados de um dado

empreendimento, mas também as horas trabalhadas, as faltas e atrasos para

efeito de pagamento ou de desconto.

A existência desta preocupação entre os judeus pode ser vista nos

tempos do Velho Testamento, há presumidos 8 séculos antes da era cristã:

Não oprimirás o jornaleiro pobre e necessitado, seja

ele teu irmão ou estrangeiro que está na tua terra e

na tua cidade.

No seu dia, lhe darás o seu salário, antes do pôr-do-

sol, porquanto é pobre, e disso depende a sua vida;

para que ele não clame contra ti ao Senhor, e haja

em ti pecado. (Deuteronômio, 24:14-15. BÍBLIA

SAGRADA, 1993)

Desde então, até o início do século XIX, as funções do "chefe de

pessoal" nos países ocidentais sempre teve as mesmas características a defini-

lo: um sujeito durão, inflexível seguidor das leis, calculista e extremamente frio,

sempre pronto a definir quem não se enquadrasse nas normas de trabalho ou

não contasse com sua simpatia pessoal. Infelizmente este perfil até hoje ainda

persiste em muitas empresas, tanto no interior como das metrópoles

brasileiras. (MARRAS, 2001)

10As transformações por que passaram os princípios e as práticas de

Recursos Humanos foram patrocinadas pelas grandes organizações, ao

perceberem que os investimentos feitos nesta área, além de contribuíram para

a educação e evolução da sociedade como um todo, provocam não só lucros

diretos como divulgam o bom nome da empresa.

Dentro deste contexto começam a ser desenvolvidos, praticados e

divulgados processos, métodos e normas de trabalho, com o interesse surgido

para o estudo de alguns fenômenos observados no campo da psicologia

organizacional e da sociologia do trabalho, com ênfase para a análise do

comportamento do homem e da mulher, no desempenho de suas profissões.

Um marco na evolução do pensamento humano que influenciou as

relações de trabalho foi o surgimento do Racionalismo, com René Descartes,

atingindo seu apogeu no século XIX, quando aplicado às ciências naturais e

sociais.

Daí em diante, a transformação foi-se dando cada vez mais

rapidamente, com os novos inventos: máquinas, vapor, eletricidade, eletrônica,

o transistor e, mais recentemente, o chip como chefe de toda a parafernália da

informática, com seus computadores, periféricos, programas, software,

hardware, internet e tantas outras ferramentas eletrônicas.

Mas o primeiro passo na evolução da gestão de Recursos Humanos foi

dado com a publicação do livro Shop Management - Administração de lojas, em

1903, seguido de Os princípios da administração científica (1906), ambos de

Taylor, um engenheiro americano empenhado em buscar a maximização da

eficiência na produção. Fayol, na França, lançou em 1916 sua obra

Administração Geral e Industrial, propondo pela primeira vez a classificação

das funções do administrador aceitas até hoje, a saber:

• Planejar

• Organizar

• Coordenar

• Comandar

• Controlar

11Taylor e Fayol são considerados como os criadores da administração

científica, formatada por Motta (1974) da seguinte forma esquemática:

Concepção da organização

Relações administração-empregados

Sistema de incentivos

Concepção da

natureza humana

Resultados

Organização formal

Identidade de interesses

Incentivos monetários

Homo Economicus

Máximos

Fonte: MOTTA (1974)

Quadro 1 - Movimento da Administração Científica

Até que surgissem estes novos tempos, para o empresário, o

trabalhador era apenas um dos instrumentos de que podia lançar mão para

obter os resultados desejados para sua empresa. O que importava é que o

trabalhador gozasse de boa saúde física e que se dedicasse ao máximo ao

trabalho que às vezes se prolongavam até por 18 horas diárias.

A função principal, muitas vezes a única, do chefe de pessoal era

contabilizar e controlar as entradas e saídas, os pagamentos, os vales, os

descontos e as faltas, informando à administração quanto às eventuais

irregularidades, aplicando, quando adequado, as punições cabíveis,

culminando com advertências, suspensão ou demissão dos empregados

faltosos.

Conforme Marras (2001):

O movimento de relações humanas, na década de

20, trouxe um desafio extremo à função de chefe de

pessoal. Como se sabe, esse novo modelo de

administração teve como base de mudança a

relação entre empregados e empregadores.

Enquanto a escola clássica operava à base da força

e do autocratismo, o novo modelo propunha

aumentar a produtividade pela eliminação dos

conflitos e seus respectivos custos. (p. 23)

12O Homo Social surge então para substituir o Homo Economicus da

escola científica, trazido pela mão de autores como Follet, Mayo,

Roethlisbeger, Dickson, Leavitt, McGregor e muitos outros que lançaram um

novo modelo administrativo para gerir a relação entre empregados e

empregadores, no qual a figura do chefe assume um papel totalmente

diferente, pois a ordem agora é preocupar-se com o indivíduo, com suas

necessidades e outros fatores que até então nunca haviam sido mencionados.

Em 1945 surgem os primeiros estudos sobre liderança à luz do

behaviorismo, como também novos conceitos sobre autocratismo, democracia

no trabalho e motivação humana.

Surge então a preocupação de se "cuidar do pessoal", e a função de

chefe de pessoal assume uma importância maior no conceito organizacional e

na estrutura piramidal (Figura 1), deixando de ser uma função apenas

operacional para assumir uma responsabilidade tática.

Figura 1 - Pirâmide organizacional

Fonte: Marras, 2001.

Até a década de 1950, no entanto, o gerente de pessoal não tem seu

perfil muito alterado: ele continua sendo o chefe de pessoal, apenas sob uma

nova aparência. Sua visão continua sendo tecnicista, mecanicista, ligada às

questões de registros burocráticos, fiscalização de aspectos legais e

cumprimento de regras e normas.

Estratégico

Tático

Operacional

13É de 1950 em diante que o chefe de pessoal passa a ter uma

designação ligada à área de ciências humanas. No auge da escola de relações

humanas, verificou-se ser muito mais apropriado chamar esta função de

"gerente de relações humanas", ou gerente de recursos humanos (GRH).

A mudança não ficou somente na nomenclatura do cargo: novas funções

foram acrescidas, ganhando a função de GRH, desde então, diversas subáreas

que passaram a lhe dar uma abrangência muito maior, embora ainda sempre

em nível tático-operacional.

1.2 - Evolução

Marras (2001) se refere em sua obra à pesquisa realizada em 1997 pela

professora Tose, da Faculdade de Administração da Pontifícia Universidade

Católica de São Paulo, em que esta destaca as cinco fases por que passou o

perfil do profissional de Recursos Humanos, nas respectivas épocas, como se

pode entender na escala a seguir.

Figura 2 - Evolução cronológica do perfil do profissional de RH

Estratégia

1985 ......

Administrativa

1965 a 1985

Tecnicista

1950 a 1965

Legal

1930 a 1950

Contábil

Antes de 1930

Estas fases são descritas mais detalhadamente por Tose, em seu

trabalho, revelando as seguintes características:

14a) A fase contábil, pioneira da "gestão de pessoal", também chamada de "pré-

histórica" por alguns autores, em que se destacava a preocupação com os

custos da organização, sendo os trabalhadores considerados

exclusivamente pelo enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e,

portanto, as entradas e saídas originadas por essa conta deviam ser

registradas contabilmente.

b) Na fase legal surge a função de chefe de pessoal, profissional encarregado

do acompanhamento e do cumprimento das recém-criadas leis trabalhistas,

na era getulista. Como característica marcante dessa fase pode ser citado

que o poder até então centrado exclusivamente na figura dos feitores, ou

chefes de produção, sobre os empregados, passou a ser exercido pelo

chefe de pessoal, pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas

impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

c) Na fase tecnicista foi implantado no Brasil o modelo americano de gestão

de pessoal que alavancou a função de RH à situação orgânica de gerência.

É a época da expansão da indústria automobilística no Brasil, que

representou um grande avanço na qualidade das relações entre capital e

trabalho, e em que a área de RH passou a operacionalizar os serviços de

treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e

segurança do trabalho e benefícios, entre outros.

d) A fase administrativa, a que Tose chama de sindicalista, estabeleceu um

marco histórico nas relações entre capital e trabalho, pois foi quando as

massas trabalhadoras deram origem ao movimento sindical. É nesta fase

que o ágil gerente de relações industriais passa a ser chamado de gerente

de recursos humanos. Essa mudança de nomenclatura reflete a tendência

de se responsabilizar esse profissional não mais apenas pelos

procedimentos burocráticos e puramente operacionais da organização, mas

dar-lhe atribuições mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas

15relações com o sindicato, as comunidades em que a empresa se acha

inserida, etc.

e) A fase estratégica tem início aproximadamente em 1988, com a introdução

dos primeiros programas de planejamento estratégico das organizações. A

preocupação se estende para o atingimento de metas no longo prazo,

passando a contar com o compromisso dos trabalhadores para que esse

fim seja conseguido. O gerente de recursos humanos passa do nível tático

para o nível estratégico da organização, ou seja, é assumido como um

membro da diretoria. (MARRAS, 2001)

1.3 - Teorias do Processo Motivacional

A teoria da Motivação dos Indivíduos surgiu com a publicação do livro

Motivação e personalidade, de Maslow, nos Estados Unidos, em 1954, onde

são cristalizadas as idéias da motivação humana, um assunto que já era

comentado nas rodas de estudiosos da gestão e do comportamento

empresarial desde o final dos anos 20, com o Estudo Hawthorne, sobre a

fábrica da General Electric em Chicago, cidade da costa leste dos Estados

Unidos. Este estudo teve como objetivo verificar a existência de relação entre

as condições de trabalho e a incidência de fadiga ou monotonia entre os

trabalhadores, mas chegou surpreendentemente a uma nova conclusão, ao

provar que a atenção dispensada ao trabalhador melhorava a sua

produtividade.

Segundo Maslow, a motivação dos indivíduos tem por finalidade

satisfazer certas necessidades, desde as mais simples até às mais complexas.

Transcreve-se abaixo a tabela em que se definem tais necessidades e suas

representações.

16Fatores motivadores, segundo Maslow

Tipo de necessidade O que ela representa

Fisiológicas São as necessidades físicas: alimentar-se, dormir, fazer sexo etc.

De segurança Para sentir-se segura, a pessoa precisa de: estabilidade, proteção, ausência de perigo, abrigo, estrutura, ordem etc.

Sociais A necessidade de amar e ser amado; ter amizades, vínculos familiares, intimidade etc.

Estima Sentimento das pessoas sentirem-se valorizadas pelos que as rodeiam, o que alimenta sua auto-estima; o desejo de sentir-se importante, competente e valorizado.

Auto-realização O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu potencial, desenvolver ao máximo suas aptidões e capacidades.

Fonte: Adaptado de: Marras, 2001.

A hierarquia é considerada como premissa básica dentro das

necessidades humanas. Maslow explica que os indivíduos possuem

necessidades variáveis para cada um, e que as pessoas tendem a buscar a

satisfação de uma necessidade em um nível superior quando conseguem

satisfazer plenamente aquelas do nível atual.

Dois pontos Maslow destaca como primordiais na motivação das

pessoas:

1º) Todas as pessoas têm necessidades, cada uma delas com

peculiaridades e intensidades diversas, o que faz com que elas estejam

sempre querendo satisfazer essas necessidades. A motivação é, assim, a força

que leva as pessoas a buscarem a satisfação.

2º) Todas as necessidades representam carências. As pessoas, quando

não buscam retornos materiais ou financeiros, desejam obter satisfação

pessoal; por exemplo, o reconhecimento pela realização de um trabalho bem

feito, o sentimento do dever cumprido, acompanhar seu próprio crescimento

pessoal e profissional etc.

17Outro pensador dedicado ao assunto foi McGregor, que complementou

as idéias lançadas por Maslow, ao defender que as necessidades do homem

são satisfeitas com o próprio trabalho. Em sua obra The human side of

enterprise - O lado humano da empresa, McGregor apresenta a Teoria do X e

do Y, uma teoria extremamente interessante, que mostra duas formas distintas

de "ser", ou de "ver" o trabalhador. A questão de um trabalhador ser X ou Y

pode se referir ao "ser" percebido pelo próprio indivíduo, ou ao "ser" do gerente

que o observa e avalia.

A teoria de McGregor, entre outros novos conceitos, veio reforçar e

instrumentalizar ainda mais a forma como as pessoas são vistas na sociedade

industrial: não somente como grupos, mas, principalmente, como indivíduos.

Herzberg, em 1959, publicou o livro The motivation of work - Motivação

para o trabalho, em que ressalta a questão da importância da motivação no

trabalho e aponta os dois tipos de fatores predominantes neste assunto:

1º) os que causam, predominantemente, satisfação;

2°) os que causam, predominantemente, insatisfação.

O conceito do reforço no comportamento foi proposto por Skinner. Por

este conceito, o trabalhador que chega ao sucesso após assumir uma atitude

tende a repetir aquela atitude, visando repetir o sucesso obtido. Ou seja, "um

comportamento recompensado tende a ser repetido".

Esta lista de pensadores pode ser encerrada aqui com a menção a

Vromm e Rotter, dois psicólogos norte-americanos que desenvolveram em

conjunto um modelo comportamental. Vromm apresentou o Modelo de

expectância e Rotter a Teoria do aprendizado social. Estas duas vertentes

podem ser resumidas nas duas variáveis que determinam a ação das pessoas:

o valor da recompensa e o que se espera como recompensa. (MARRAS, 2001)

18CAPÍTULO II

GESTÃO DE QUALIDADE

Neste capítulo são indicados alguns conceitos de Gestão de Qualidade,

Gestão de Pessoas e Responsabilidade Social.

2.1 - Conceituação

O conceito de qualidade vem evoluindo com o passar do tempo, como

não poderia deixar de ser, acompanhando o progresso e as descobertas

científicas, a cada dia em um passo mais acelerado. A partir da consideração

primitiva, de tratar-se de uma atividade de inspeção e seleção de itens não-

conformes, com caráter basicamente corretivo, chegando ao uso de técnicas

estatísticas que garantam a qualidade do produto de forma preventiva, até a

mudança da ênfase do produto para o processo, muito tem sido acrescentado

ao item qualidade, que se encontra presente em todos os atos da vida humana,

apesar de, na maioria das vezes, só ser lembrado quando ausente, como na

falta de energia, quando os aparelhos apresentam defeitos, ao ser mal

atendido em uma loja, entre outras situações negativas. (CONTE; DURSKI,

2002)

Na esfera das atividades comerciais, a qualidade de produtos e serviços

é considerada atualmente como um pré-requisito para a sobrevivência das

empresas, a tal ponto que o conceito evoluiu, extrapolando os limites

geográficos da empresa para abranger toda a região em que ela se encontra

instalada, formando uma cadeia com a geografia e a comunidade local.

Para Deming, precursor dos programas de qualidade, esta significa um

grau previsível de uniformidade e confiabilidade, proporcionando um produto a

baixo custo, e adequado ao mercado.

Juran definiu a qualidade simplesmente como a adequação de uma

mercadoria ou serviço ao uso. Para ele, a qualidade pode ser classificada

segundo dois aspectos: qualidade técnica e qualidade humana. Entende-se por

qualidade técnica o padrão de satisfação das exigências e expectativas

19concretas, incluindo fatores tais como tempo, finanças, proporção de defeitos,

funcionabilidade, durabilidade, segurança e garantia. Já a qualidade humana

se refere à satisfação de expectativas e desejos emocionais, tais como atitude,

comprometimento, atenção, credibilidade, consistência e lealdade.

A qualidade técnica e humana deve estar presente nos cinco tipos de

qualidade: pessoal, departamental, de produtos, e serviços e de empresa.

A qualidade pode ser dimensionada em oito categorias: desempenho do

produto, suas características, confiabilidade, conformidade ao uso,

durabilidade, atendimento aos quesitos, estética e qualidade percebida pelo

cliente. Tais dimensões são estanques e distintas, pois um produto pode

satisfazer a um quesito e não satisfazer a outro.

A qualidade como conceito existe há muito tempo, embora só

recentemente tenha sido sistematizada sob a forma de gestão de qualidade.

Quanto à produtividade, o conceito pode ser apresentado sob dois

aspectos. De forma restrita, podemos definir qualidade como a relação entre os

recursos empregados e os resultados obtidos. Nesse sentido, a produtividade é

vista como eficiência e conseguida através da otimização do uso dos recursos

utilizados (inputs) a fim e maximizar os resultados desejados (outputs).

2.2 - Competência e Gestão de Pessoas

As pessoas constituem um dos principais componentes da qualidade e,

portanto, pelo aumento na produtividade da empresa. Assim sendo, confirma-

se a necessidade de valorizá-las, através de processos de trabalho que levem

em alta conta as competências, o espírito de equipe, a eficiência, o orgulho

pelo serviço que executam , a orientação para o cliente e a correta utilização de

máquinas e sistemas.

A seguir, adaptamos os ensinamentos colhidos em aulas da prof. Adélia

Araújo e por ela organizados em apostilas, que apresentamos na forma de

quadros, todos referentes à competência exigida atualmente dos profissionais

de RH.

20Quadro 2 - Evolução das competências de RH

ANTIGOS MITOS DE RH NOVAS REALIDADES DO RH

Ø As pessoas optam pelo RH porque gostam de pessoas.

Ø Os departamentos de RH não são centros de terapia, nem retiros sociais. O profissional de RH deve criar práticas de gestão de pessoas que tornem a empresa mais competitiva

Ø Qualquer um pode ser da área. Ø Os profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prática.

Ø O RH deve controlar os custos. Ø Os profissionais de RH precisam adicionar valor e não reduzir custos.

Ø O RH está cheio de modismos Ø Os profissionais de RH precisam encarar o trabalho como parte de uma cadeia e explicá-lo com mais autoridade.

Ø O RH é função e RH. Ø O trabalho de RH é tão importante aos gerentes de linha quanto as finanças e a estratégia. Os profissionais de RH devem se unir os demais gerentes para definir as políticas de RH.

Fonte: ADAPTADO DE: ULRICH, Dave, 1999.

As doze macrotendências da Gestão de Pessoas, ainda segundo

ARAÚJO (2008), seriam:

1 - Uma nova filosofia e ação: não mais administrar recursos humanos,

nem administrar pessoas, mas sim, administrar com pessoas.

2 - Enxugamento e downsizing voltado para o core business da área de

RH.

3 - Metamorfose da área de serviços para uma área de consultoria

interna.

4 - Transferência de decisões e ações para a gerência de linha.

215 - Intensa ligação com o negócio da empresa.

6 - Ênfase na cultura organizacional participativa e democrática.

7 - Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal.

8 - Adequação das práticas de RH às diferenças individuais dos

funcionários.

9 - Virada em direção ao cliente interno ou externo.

10 - Preocupação com a criação e valor para a empresa e para o cliente.

11 - Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro.

12 - Visão voltada para o ambiente externo e utilização do

benchmarking.

2.3 - Responsabilidade Social

O tema Responsabilidade Social só recentemente veio a ser abordado e

forma científica, sendo muitas vezes confundido com marketing social e com

filantropia. Vamos, a seguir, tentar estabelecer a diferença entre cada uma

destas expressões, que vem merecendo uma atenção cada vez maior da mídia

e dos círculos acadêmicos centrados em administração.

Segundo Homem da Costa (2007), quando uma empresa se porta de

forma socialmente responsável, seus diretores sem dúvida tem uma visão de

futuro de seu negócio. Este campo tomado assim como um todo, é considerado

como marketing social, que corresponderia, em outras palavras, a uma

estratégia de permanência e diferenciação no mercado. Já a responsabilidade

social faz parte desta estratégia de marketing.

Para estabelecermos as diferenças entre filantropia e responsabilidade

social, podemos nos valer da Figura 3, abaixo.

Figura 3 - Diferenças entre filantropia e responsabilidade social

22

FILANTROPIA RESPONSABILIDADE SOCIAL

Ação individual e voluntária Ação coletiva

Fomento da caridade Fomento da cidadania

Base assistencialista Base estratégica

Dispensa gerenciamento Exige gerenciamento

Decisão individual Decisão coletiva

Fonte: Homem da Costa, 2007

A filantropia recebe dois conceitos: filantropia tradicional e nova

filantropia. Compõem a filantropia tradicional aquelas ações que consistem em

doações de indivíduos e empresas feitas a instituições, geralmente

beneficentes, sem que haja qualquer acompanhamento do retorno social

destas ações. Já a nova filantropia tem uma preocupação com as causas

defendidas pelas instituições, aproximando-se assim grandemente do

marketing relacionado a causas sociais.

A responsabilidade social costuma caracterizar-se por exercer uma

atuação concreta e permanente, e reflete o nível de compromisso de uma

empresa ou órgão público em relação ao impacto social de suas atividades.

Abrange, em termos gerais, desenvolvimento comunitário, equilíbrio ambiental,

tratamento justo aos servidores, comunicações transparentes, bom emprego

dos recursos, sinergia com parceiros e satisfação do público.

Para Ashley (2002):

(...) a responsabilidade social pode ser definida

como compromisso que uma organização deve ter

com a sociedade, expresso por meio de atos e

atitudes que afetem positivamente, de modo amplo,

ou alguma comunidade, de modo específico (...).

Assim, numa visão expandida, responsabilidade

social é toda e qualquer ação que possa contribuir

para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.

(p. 11-12)

23Segundo Homem da Costa (2007): "(...) a responsabilidade social é uma

conduta que vai da ética nos negócios às ações desenvolvidas na comunidade,

passando pelo tratamento dos funcionários e relações com fornecedores e

clientes."

Outro conceito bastante consistente é o do BSR Institute, para quem

"Empresa que atue no ambiente de negócios e forma que atinja ou exceda as

expectativas legais e comerciais do ambiente social no qual a empresa se

insere". Ao que Homem da Costa (2007) adiciona: "que tenha políticas

ambientais claras e aplicadas".

Para FERREL (2001), a responsabilidade social apresenta-se sob quatro

dimensões, a saber: responsabilidade econômica, responsabilidade legal,

responsabilidade ética e responsabilidade filantrópica.

Os benefícios que a empresa ou departamento pode obter com o

emprego de uma política bem planejada e executada de responsabilidade

social podem ser resumidos nos seguintes itens:

• Diminuição de conflitos

• Valorização da imagem institucional

• Maior lealdade do consumidor

• Maior capacidade de recrutar e manter talentos

• Flexibilidade e capacidade de adaptação

• Sustentabilidade do negócio no longo prazo

• Acesso a capitais (verbas) (HOMEM DA COSTA, 2007)

24CAPÍTULO III

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Neste capítulo serão desenvolvidos alguns aspectos da qualidade de

vida no trabalho, desde o surgimento das preocupações com o tema,

acompanhando sua evolução, os Programas de Qualidade que foram

propostos no decorrer do tempo e as perspectivas de melhores resultados com

a implantação destes Programas.

3.1 - Origem e evolução

A qualidade de vida sempre foi objeto de preocupação da raça humana,

e, embora sob outros nomes, manteve como objetivo fundamental facilitar ou

trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de suas tarefas

(RODRIGUES, 1999). Na história da humanidade, os ensinamentos de

Euclides (300 a.C.) de Alexandria sobre os princípios da geometria serviram de

inspiração ao aperfeiçoamento do sistema de trabalho dos agricultores à

margem do Nilo. Também a Lei das Alavancas, de Arquimedes, formulada em

287 a.C., visava a diminuir o esforço físico de muitos trabalhadores.

Até chegarmos ao século XX, muitos pesquisadores

contribuíram para os estudos sobre a satisfação do indivíduo no trabalho. Entre

eles destacamos Helton Mayo, cujas pesquisas, conforme são altamente

relevantes para o estudo do comportamento humano, da motivação dos

indivíduos para a obtenção das metas organizacionais e da Qualidade de Vida

do Trabalhador, principalmente a partir das pesquisas e estudos efetuados na

Western Eletric Company (Hawthorne, Chicago) no início dos anos 20, que

viram surgir a escola de Relações Humanas. (FERREIRA, REIS e PEREIRA,

1999; HAMPTON, 1991; RODRIGUES, 1999).

Deve ser citado também o trabalho de Abraham H. Maslow, que

concebeu a hierarquia das necessidades, por ele chamadas de "as cinco

necessidades fundamentais": fisiológicas, segurança, amor, estima e auto-

realização. Douglas McGregor, autor da Teoria X, por sua vez, considerava que

25o compromisso com os objetivos depende das recompensas à sua consecução

e que o ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como

passa a procurá-Ias. (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1999). Sua teoria

defende, essencialmente, a integração entre os objetivos individuais e os

organizacionais. Segundo Rodrigues (1999), várias das dimensões destacadas

por McGregor são analisadas e consideradas em programas de QVT -

Qualidade de Vida no Trabalho.

As pesquisas realizadas por Frederick Herzberg detectaram que os

entrevistados (engenheiros e contadores) associavam a insatisfação com o

trabalho ao ambiente de trabalho e a satisfação com o trabalho ao conteúdo.

Desta forma, os fatores higiênicos, ou seja, aqueles capazes de produzir

insatisfação, abrangem a política e a administração da empresa, as relações

interpessoais com os supervisores, supervisão, condições de trabalho, salários,

status e segurança no trabalho, ao passo que os fatores motivadores,

geradores de satisfação, abrangem: realização, reconhecimento, o próprio

trabalho, responsabilidade e progresso ou desenvolvimento (FERREIRA, REIS

e PEREIRA, 1999; RODRIGUES, 1999).

NADLER e LAWLER apud Fernandes (1996) oferecem uma interessante

e abrangente visão da evolução do conceito de QVT, conforme o Quadro 3.

Quadro 3 - Evolução do conceito de QVT

CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DA QVT

CARACTERÍSTICAS OU VISÃO

1. QVT como uma variável (1959 a 1972)

Reação do indivíduo ao trabalho. Investigava-se como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.

2. QVT como uma abordagem (1969 a 1974)

O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado como à direção.

3. QVT como um método (1972 a 1975)

Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e satisfatório. QVT era vista como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.

26

4. QVT como um movimento (1975 a 1980)

Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos "administração participativa" e "democracia industrial" eram freqüentemente ditos como ideais do movimento de QVT.

5. QVT como tudo (1979 a 1982)

Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.

6. QVT como nada (futuro)

No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de um "modismo" passageiro.

Fonte: NADLER e LAWLER apud FERNANDES (1996, p. 42)

O desafio imaginado por seus idealizadores persiste, isto é, tornar o

QVT uma ferramenta gerencial efetiva e não apenas mais um modismo, como

tantos outros que vem e vão. E esse desafio toma-se mais instigante neste

momento em que os funcionários tem que conviver com uma rotina diária cada

vez mais desgastante e massacrante. Quando se pensava que os seres

humanos poderiam finalmente desfrutar do rápido progresso alcançado em

várias ciências, paradoxalmente o que mais ocorre é vermos o trabalho ser

executado como um fim em si mesmo.

Após os sucessivos processos de downsizing, reestruturação e

reengenharia que marcaram toda a década de 90, nota-se atualmente que as

pessoas tem trabalhado cada vez mais, e, por extensão, tem tido menos tempo

para si mesmas (VEIGA, 2000).

Baseando-se neste contexto, HANDY (1995) concluiu que:

27O problema começou quando transformamos o

tempo em uma mercadoria, quando compramos o

tempo das pessoas em nossas empresas em vez de

comprar a produção. Quanto mais tempo você

vende, nessas condições, mais dinheiro fará. Então,

há uma troca inevitável entre o tempo e o dinheiro.

As empresas, por sua vez, tomam-se exigentes.

Querem menos tempo das pessoas que eles pagam

por hora, porém mais das pessoas que pagam por

ano, porque, no último caso, cada hora extra durante

o ano é gratuita. (p. 25)

Pode-se portanto entender a conceituação proposta por França (1997),

quando estabeleceu, quanto às dimensões da QVT, que:

Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto

das ações de uma empresa que envolvem a

implantação de melhorias e inovações gerenciais e

tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção

da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do

momento em que se olha a empresa e as pessoas

como um todo, o que chamamos de enfoque

biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial

representa o fator diferencial para a realização de

diagnóstico, campanhas, criação de serviços e

implantação de projetos voltados para a preservação

e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho

na empresa. (p. 80)

Mais adiante, a mesma pesquisadora esclarece que "A origem do

conceito vem da medicina psicossomática que propõe uma visão integrada,

holística do ser humano, em oposição à abordagem cartesiana que divide o ser

humano em partes" (p. 80). E conclui, afirmando que,

28No contexto do trabalho esta abordagem pode ser

associada à ética da condição humana. Esta ética

busca desde a identificação, eliminação,

neutralização ou controle de riscos ocupacionais

observáveis no ambiente físico, padrões de relações

de trabalho, carga física e mental requerida para

cada atividade, implicações políticas e ideológicas,

dinâmica da liderança empresarial e do poder formal

até o significado do trabalho em si, relacionamento e

satisfação no trabalho. (p. 80).

3.2 - Programas de Qualidade

Entre os inúmeros Programas de Qualidade surgidos nos últimos anos,

vamos avaliar mais detidamente as normas ISO, o TQM - Total Quality

Management e o Seis Sigma, da Motorola, como os mais utilizados e

representativos.

3.2.1 - As normas ISO

Carvalho e Paladini (2005) afirmam que, em meio à expansão da

globalização, surgiu o modelo normativo da International Organization for

Standardization (ISO) para a área de Gestão da Qualidade, a série 9000,

Sistemas de Garantia da Qualidade. As normas ISO série 9000 foram editadas

pela primeira vez em 1979 pela International Organization for Standardization

(ISO) e, rapidamente, tornaram-se uma referência para a gestão da qualidade

das empresas. Em dezembro de 2003, mais de 500 mil certificados haviam

sido emitidos em 149 países de todos os continentes. No Brasil, até janeiro de

2005, mais de 5.800 certificados haviam sido obtidos em todo o território

nacional, com uma maior concentração nos estados de São Paulo, Paraná,

Minas Gerais e Rio Grande do Sul. As normas ISO 9000 representam uma

condição essencial para empresas que pretendem exportar seus produtos,

29principalmente para os Estados Unidos e países da Europa (CB-25, 2005). O

sucesso na implantação da referida norma pode ser demonstrado em diversos

países de todos os continentes, como a Austrália, onde a certificação é

obrigatória para empresas que pretendem negociar com organismos

governamentais ou com as grandes companhias privadas (LOVE, 2003).

A última revisão da norma, chamada de ISO 9001:2000, (Ver Fig. 4) foi

editada no ano de 2000 e representa um avanço, quando comparada com a

versão anterior, pois possui um vocabulário mais simplificado, maior facilidade

de utilização em empresas de serviços e maior conformidade com a norma de

gestão ambiental ISO 14000 (os requisitos estruturais e organizacionais dos

dois sistemas de gestão foram elaborados para serem compatíveis, fazendo

com que a implantação das duas normas fosse facilitada). Outras alterações

relevantes foram: a orientação por estrutura de processos; a ênfase na

melhoria contínua dos produtos e serviços; o maior comprometimento da alta

administração com o sistema de gestão da qualidade; a ênfase na medição e

análise dos resultados das organizações; e o monitoramento da satisfação dos

clientes (DOBB, 2002; LANDON, 2003; ROBITAILLE, 2003; WARNACK, 2003).

Figura 4 - Estrutura do Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9000:2000

30O ISO 9000 e ISO 14000 são certificados fornecidos no Brasil pelo

Instituto Nacional de Pesos e Medidas - lnmetro, como órgão certificador

oficial, credenciado pela ISO, que atestam que um produto possui

consistentemente padrões de qualidade reconhecidos como excelentes em

termos internacionais. Esse certificado é muito útil, especialmente para

empresas exportadoras, em que os clientes não estão próximos dos produtores

e é difícil e caro o processo de avaliação e devolução dos produtos. A

Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT também certifica qualidade,

pois foi credenciada pelo Inmetro como organismo de Certificação de Sistemas

da qualidade, no âmbito do Sistema Brasileiro de Certificação - SBC.

ISO é sigla de International Organization for Standardization, uma

federação mundial de órgãos nacionais de normalização, sediada em Genebra,

que tem por objetivo preparar e emitir normas técnicas. Os projetos e normas

da ISO são homologados como normas internacionais somente quando

aprovadas por um mínimo de 75% dos órgãos membros votantes.

A ISO foi fundada em 1947 para estabelecer normas internacionais

visando a: (i) reduzir custos, por meio da padronização; (ii) melhorar a

qualidade, por meio da definição de padrões aceitáveis: e (iii) expandir o

comércio, por meio da garantia ao comprador de que os produtos e serviços

estão satisfazendo aos padrões considerados bons.

A Tabela , abaixo, traz exemplos de normas ISO da série 9000.

ISO 8402 Gestão de qualidade e garantia da qualidade (terminologia).

ISO 9000 Normas sobre gestão e garantia da qualidade: diretriz para seleção e uso

ISO 9001 Sistema da qualidade: modelo para garantia da qualidade em projeto/desenvolvimento, fabricação, montagem e assistência técnica

ISO 9002 Sistema da qualidade: modelo para garantia da qualidade em produção e instalação e serviços associados

ISO 9003 Sistema da qualidade: modelo para garantia da qualidade em teste e inspeção finais.

ISO 9004 Princípios de gestão e sistemas da qualidade: diretrizes

31As normas ISO 9000 são importantes para o sistema da qualidade,

pois são o padrão oficial em vários países, muitas vezes de forma compulsória

(por exemplo, exportações para um país ou fornecimento para alguns

segmentos funcionais), prega uma postura preventiva e não corretiva, além de

fazer da qualidade uma vantagem competitiva.

O certificado ISO 9000 declara que a empresa que o possui implantou

de forma adequada o sistema de gestão da qualidade total. A principal

vantagem para a empresa é estar na relação das que dão prioridade à

qualidade, assegurando aos clientes que organismos internacionais atestam a

qualidade do produto.

A obtenção do certificado não é fácil, pois a implantação do sistema de

gestão da qualidade total obedece a padrões rigorosos e, na maioria dos

casos, a empresa que o deseja contrata consultorias especializadas que

auxiliam no processo de implantação. O processo precisa ser todo

documentado e a empresa é periodicamente auditada para ser verificado se o

sistema continua em vigor dentro dos padrões estabelecidos.

3.2.2 TQM - Total Quality Management

Existem diversos modelos de Total Quality Management (TQM)

disponíveis na literatura, contudo, desde o seu surgimento na década de 1990,

alguns construtos podem ser identificados nas diversas abordagens, quais

sejam: foco nos clientes; liderança e comprometimento da alta direção;

envolvimento e participação da força de trabalho; relacionamento com os

fornecedores e parceiros; gestão por processos, gestão por diretrizes; melhoria

contínua, de processos, produtos e serviços; e análise de fatos e dados

relativos à qualidade. As principais etapas de implantação podem ser

resumidas em: a orientação (estabelecer objetivos e determinar novas

estruturas organizacionais); a atribuição de poder (deve-se delegar poder para

sincronizar e adequar o TQM aos objetivos da empresa); e o alinhamento

(todos os colaboradores envolvidos nos diversos processos devem ser

treinados no uso das técnicas e ferramentas do TQM e incentivados a aplicá-

32las constantemente em produtos ou serviços) (FLYNN et al., 1994; POWELL,

1995; AHIRE et al., 1996; SHIBA et al., 1997; MARTÍNEZ-LORENTE et al.,

1998; MOTWANI, 2001).

Pelos 14 princípios da Gestão de Qualidade Total, estabelecidos por

Deming, para atingir este objetivo o administrador deverá:

1. Estabelecer constância de propósitos para a melhora do produto e

do serviço.

2. Adotar a nova filosofia, de que estamos em nova era econômica,

em que não podemos tolerar erros que afetem a qualidade do produto ou

serviço.

3. Não depender só da inspeção para atingir a qualidade. Eliminar a

necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto

desde seu primeiro estágio.

4. Não aprovar orçamentos com base exclusivamente no preço mais

baixo. Procurar minimizar o custo total. Desenvolver um único fornecedor para

cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e

confiança;

5. Melhorar o sistema de produção e prestação de serviços, de modo a

melhorar a qualidade e a produtividade e reduzir os custos de forma

sistemática.

6. Instituir treinamento no local de trabalho.

7. Promover a liderança; a função da administração não é

supervisionar e sim liderar:

8. Eliminar o medo.

9. Remover as barreiras entre as unidades organizacionais. As

pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem

trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de

utilização do produto ou serviço.

10. Acabar com slogans, exortações e metas que exijam nível zero de

falhas.

11. Não utilizar quotas na linha de produção, mas substituí-las pela

liderança. Eliminar o processo de administração por cifras, por metas

33numéricas, substituindo-o pela administração por processos, por meio do

exemplo de líderes;

12. Remover as barreiras que privam os operários, as pessoas da

administração e as da engenharia do seu direito de se orgulharem do seu

desempenho:

13. Instituir forte programa de educação e auto-aprimoramento.

14. Engajar todos da empresa no processo de realizar a

transformação.

O Total Quality Management (TQM) já se encontra atualmente bastante

disseminado nas empresas e na literatura como um modelo abrangente de

gestão pela qualidade total. Para fins deste texto, ele é considerado como um

proxi dos chamados programas de qualidade em difusão nas empresas. Ou

seja, estamos assumindo que o TQM representa e simboliza a corrente

hegemônica dos chamados programas de qualidade empresariais, que

envolvem não apenas a qualidade de produto e processo estrito senso, mas

também uma determinada lógica de pensar a gestão e a organização da

produção e do trabalho. Discutimos, então, a racionalidade que o sustenta,

legitimando ações e decisões dos atores, o papel que vem cumprindo na

reestruturação produtiva, bem como a sua relação com mudanças mais de

fundo nas opções organizacionais das empresas.

O TQM constitui então um modelo de gestão física que se propõe

pertinente às novas necessidades empresariais. Inseridos na nova

racionalidade, os gestores tem de se preocupar com os aspectos globais de

eficiência da empresa e com a interferência do ambiente instável nela. A marca

da instabilidade está nos novos padrões de concorrência estabelecidos, nos

quais a qualidade se traduz num leque de dimensões (qualidade, custos,

serviços, confiabilidade), dimensões essas que, numa visão reducionista,

teriam todas igual importância - isso pode ajudar na tentativa de generalização

da abordagem TQM, mas escamoteia as necessidades estratégicas das

organizações reais, necessidades que diferem entre si.

A competitividade, ou melhor, o sucesso do negócio, passaria pela

diferenciação-personalização do produto, o que induz à flexibilidade na

34produção, via base técnica, organizacional e de emprego da força de trabalho.

O mercado "existe" e passa a manifestar-se dentro da empresa, pela pretensa

aproximação entre o operacional e o estratégico. É o que os autores da

qualidade total denominam market-in, introduzindo o conceito de "cliente

interno", isto é, para cada processo interno na organização haveria um

"cliente". Assim, o TQM é "vendido" e "comprado" como uma ferramenta para a

gestão física, que possibilitaria sua racionalização em termos de outros critérios

que não apenas o tempo, tais como qualidade de conformação, mix de

produtos etc.

Qualidade e consumidor são palavras-chave, que permeiam todo o

discurso nesse novo contexto de competitividade e de sistemas

complexificados.

Se levarmos a lógica TQM a um extremo, teremos que a qualidade nas

suas várias dimensões implicaria em respostas que não pertenceriam mais a

uma determinada unidade organizacional (seção, setor, departamento etc.), o

que indicaria a necessidade de uma desdepartamentalização nas

organizações. As informações devem fluir mais, o que questionaria o modelo

hierárquico vertical. A informação deve percorrer também trajetórias

horizontais. Tudo isso exigiria pessoal mais bem preparado, para entender

processos, responder aos problemas e para interagir numa direção (horizontal)

em que a hierarquia não prevalece como forma básica de coordenação.

Nesses termos, o TQM é apresentado ao "mercado" das técnicas e

modelos de reestruturação empresarial como o modelo de gestão mais

adequado para gerir as operações de uma empresa "voltada para fora", sendo

considerado muitas vezes como alternativa ao modelo clássico tradicional

conhecido por "taylorismo-fordismo", num ambiente não mais regido pela

oferta, mas sim pela demanda. Porém, a implantação e as características que o

TQM assume nos casos concretos dependem do jogo de interesses dos

diversos atores, do ambiente no qual a empresa está inserida, da sua

estratégia de negócios, da tecnologia envolvida, dos valores arraigados no

grupo gerencial.

35Dados os objetivos de compreensão de como o TQM tem se inserido

nas empresas líderes e que papéis tem assumido, procedemos a uma

pesquisa de campo pautada pelo método indutivo, pois a partir de constatações

particulares da realidade pretende-se propor um quadro explicativo de cunho

mais teórico-conceitual.

As fontes empíricas foram as empresas de manufatura, pois Bianco e

Salerno (2007) partiram do pressuposto de que estariam mais sujeitas aos

constrangimentos ambientais aos quais o TQM melhor aderiria. Pesquisaram

11 empresas de grande porte (número de empregados acima de 500) que

estavam utilizando programas de qualidade total há pelo menos dois anos,

cujos produtos tinham padrões de qualidade reconhecidos pelo mercado. Com

isto, buscavam contornar o problema de tomarmos casos irrelevantes, ou com

pouca maturação quanto ao seu objeto.

Os dados foram coletados preferencialmente por meio de entrevistas

semi-estruturadas, complementadas com observação direta dos espaços

físicos na empresa e visitas à área de produção para observação do ambiente

e conversas (levantamentos) "informais" com o pessoal de chão-de-fábrica.

Além disso, foram utilizados como fonte documental material de orientação e

divulgação dos programas que as empresas disponibilizaram. Os autores

procuraram levar em conta ainda o referencial do próprio entrevistado e

observar seu status na organização, como forma de controlar distorções e de

possibilitar uma melhor apreensão crítica do discurso (THIOLLENT, 1980).

A análise dos dados obtidos pela pesquisa mostra que as empresas

pesquisadas introduziram uma série de ferramentas de qualidade, buscaram

envolver os fornecedores na gestão da qualidade, procuraram algum tipo de

contato com trabalhadores selecionados tanto para aproveitar e dirigir o

conhecimento operário no sentido da racionalidade desejada, corno para tentar

legitimar determinadas mudanças frente ao conjunto de trabalhadores, via

variantes dos Círculos de Controle de Qualidade - CCQ, como "times da

qualidade", "grupos de melhoria" etc., nos quais a participação é compulsória,

contrariando o discurso tradicional do CCQ, além de fechar o âmbito de

atuação, direcionando-o para temas de interesse da empresa.

36Alterações mais significativas na organização e nas formas de

coordenação internas não foram implantadas com a mesma intensidade: é

significativo que apenas três empresas tenham se embrenhado em algum tipo

de gestão interfuncional e de desdobramento de metas, pontos importantes

para consistência dos programas. Isso fica ainda mais forte se consideramos

que os entrevistados em quase todas as empresas consideraram que a alta

administração está engajada no projeto TQM, conforme reza a própria cartilha

do TQM ou assemelhados.

Em termos da estrutura organizacional, verificaram a difusão da redução

de níveis hierárquicos. As empresas se rearrajam em busca de agilidade nas

informações internas, da qualidade corno uma responsabilidade da produção,

da busca de algum tipo de celularização da produção (entendida aqui como

uma forma de melhoria dos fluxos físicos, dadas as diferenças dos processos

produtivos entre as empresas pesquisadas), acompanhada pela

multifuncionalidade requerida dos trabalhadores, que as empresas reconhecem

quase unanimemente como importante, porém, desprovida do rodízio nas

funções.

O TQM prevê investimento nos recursos humanos, de forma a capacitá-

Ios no entendimento dos processos, apresentando como meio a educação de

maneira mais global e o treinamento nas suas ferramentas, como a

Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP). O discurso do TQM

considera também que se deva envolver as pessoas na discussão dos

problemas do dia-a-dia do seu trabalho, sendo os Círculos de Controle de

Qualidade - CCQ e os diversos grupos de melhoria as ferramentas para tal.

Além disso, o discurso do TQM valoriza os incentivos de natureza "psicológica"

(vários autores fazem referência explícita à "hierarquia de necessidades" de

Maslow), e promoveria o enriquecimento das tarefas, tomando-as menos

mecânicas.

Segundo um trabalho divulgado pelo PHS Management Training (2007),

de autoria de Dave Sowerbutts, o Total Quality Management (TQM) tem-se

apresentado como um dos métodos mais influentes utilizados nos processos

de gerenciamento de negócios nos últimos 30 anos, tanto que foi incorporado

37como um componente vital nos sistemas administrativos de algumas empresas

mais bem sucedidas do mundo.

Ao tentar definir o TQM é bastante válido considerar a relevância do

significado das três palavras que compõem seu título.

Total - A responsabilidade por atingir Qualidade repousa em cada

individuo que faça parte do negócio, não importando sua função, que

reconheça a necessidade de desenvolver processos no decorrer dos negócios,

que juntos levem ao atendimento confiável das exigências exatas concordadas

com o cliente. Isto irá permitir que se atinja a posição mais custo-competitiva e

um retorno mais alto do investimento.

Quality - Qualidade - A tarefa primária de qualquer negócio é

compreender as necessidades do cliente, e então entregar o produto ou serviço

nos exatos prazo, local e preço combinados, em toda ocasião. Isto irá prender

os clientes atuais, ajudar a adquirir novos clientes e levará a um subsequente

aumento da fatia no mercado.

Management - Gerenciamento - O gerenciamento de alta ponta leva o

comando a atingir a qualidade para os clientes, pela comunicação da visão

negocial e dos valores a todos os empregados, assegurando que os processos

de negócios certos sejam instalados, introduzindo e mantendo uma cultura de

melhoria contínua.

Para ter-se um entendimento do TQM, é importante que se veja como

ele foi desenvolvido e o impacto que tiveram alguns dos principais "gurus" da

administração, no decorrer dos últimos anos.

Tal como muitas outras práticas da moderna administração, o TQM

originou-se e desenvolveu-se na indústria japonesa após a Segunda Guerra

Mundial.

O Japão era uma nação enfraquecida, com poucos recursos naturais e

sendo incapaz de alimentar uma população de 90 milhões de almas, por conta

própria. O futuro repousava em exportar com sucesso os produtos de consumo

por todo o mercado mundial, apesar de ter uma reputação de produtos ruins e

sistemas de administração que eram descritos como "feudais" e "despóticos".

38Muitos praticantes de TQM incorporaram com sucesso este programa a

sua cultura, sistemas e processos negociais. Ele mostrou ser uma maneira de

planejar e controlar seus negócios e de fazer a auditagem de seu desempenho.

3.2.3 O Seis Sigma, da Motorola

O programa mais recente de Gestão da Qualidade surgiu no final da

década de 1980, na Motorola, chamado Seis Sigma. Esse programa apresenta

várias características dos modelos anteriores, como o pensamento estatístico

típico da época de maior ênfase no controle da qualidade e análise e solução

de problemas, apresentando uma preocupação com o uso sistemático das

ferramentas estatísticas, seguindo um ciclo batizado de Define-measure-

analyse-improve-control (DMAIC), sigla que representa as etapas de definir,

medir, analisar, melhorar e controlar, o que também remete ao ciclo Plan-do-

check-action (PDCA), conforme Carvalho e Paladini (2005). Estes autores

ressaltam, contudo, que esse método vai além do pensamento estatístico, pois

promove um alinhamento estratégico da qualidade, desdobrada em projetos

prioritários. Além disso, existe forte ênfase na relação custo-benefício dos

projetos de melhoria, cujos ganhos, em algumas empresas, somam cifras

expressivas. Ressalte-se que a metodologia proposta, extremamente

disciplinada e prescritiva, direciona o desenvolvimento de processos, produtos

e serviços com um índice de 3,4 defeitos por milhão.

Alguns autores definem o Seis Sigma como uma estratégia gerencial

de mudanças, visando à melhoria de processos, produtos e serviços

organizacionais, amplamente direcionada à satisfação dos clientes. Alguns dos

construtos do modelo Seis Sigma remetem ao TQM, quais sejam: a

importância do conhecimento das necessidades dos clientes para a realização

dos estudos; a utilização disciplinada de fatos reais, dados e verificações

estatísticas; o apoio incondicional da direção da empresa; e a melhoria

contínua. O Seis Sigma não considera a qualidade em seu sentido tradicional,

isto é, a conformidade com as normas e os requisitos internos da empresa,

mas define qualidade como sendo o valor agregado por um amplo esforço

39produtivo, buscando atingir os objetivos estratégicos planejados por estudos

realizados pela companhia (PANDE et al., 2001; PEREZ-WILSON, 2000;

PYZDEK, 2003; ROTONDARO, 2002).

Alguns dos benefícios da implementação do Seis Sigma relatados na

literatura podem ser resumidos nos seguintes itens: a diminuição dos custos

empresariais; o aumento significativo da qualidade e da produtividade em

produtos e serviços; o acréscimo no número de clientes e sua retenção; a

eliminação das atividades que não agregam valor ao processo; e a benéfica

mudança cultural promovida na organização. Um dos principais problemas do

Seis Sigma é que diversas empresas não o compreendem corretamente e, em

decorrência disso, a transmissão de seus conceitos para todas as áreas

organizacionais torna-se demasiadamente prejudicada (CONNOR, 2003;

COOPER e NOORMAN, 2003; OLEXA, 2003; PHILLIPS, 2002; WATSON,

2003; WELCH, 2003a e 2003b).

3.2.4 O Sistema Toyota

A base do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do

desperdício. Os dois pilares necessários à sustentação do sistema são:

• Just-in-time

• Autonomação, ou automação com um toque humano.

Vamos analisar mais detalhadamente alguns destes aspectos, em

seguida.

Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as partes

necessárias à montagem chegam à linha de montagem no momento exato em

que se fazem precisas e somente na quantidade necessária. Uma empresa

que estabeleça integralmente um fluxo baseado nestes moldes pode alcançar o

ideal de estoque zero.

Esse é o estado ideal, do ponto de vista da gestão de produção. No

entanto, um produto feito com milhares de componentes, como o automóvel,

envolve um número enorme de processos. Obviamente, é muito difícil aplicar,

40de forma coordenada, o just-in-time ao plano de produção de todos os

processos.

Assim sendo, para produzir usando o just-in-time de forma que cada

processo receba o item exato necessário, quando ele for necessário, e na

quantidade necessária, os métodos convencionais de gestão não funcionam

bem.

O problema exige que se pense bem sobre todos seus aspectos. Pode-

se considerar como fornecer o número de peças necessárias no momento

certo. O fluxo de produção é a transferência de materiais. O modo

convencional era fornecer materiais de um processo inicial para um processo

final. Assim, pode-se imaginar a transferência de materiais na direção inversa.

Baseado nisto, o plano de produção, indicando os tipos de carros

desejados com sua quantidade e data em que deveriam estar prontos vai para

o final da linha de montagem. Então, o método de transferência de materiais é

invertido. Para fornecer os componentes usados na montagem, um processo

final vai para um processo inicial para retirar apenas o número de peças

necessárias, quando elas são necessárias. Nesta forma reversa, o processo de

fabricação vai do produto acabado de volta para o departamento onde teve

início a montagem dos materiais. Cada elo na corrente just-in-time está

conectado e sincronizado. Por essa razão, os níveis gerenciais são também

drasticamente reduzidos. O Kamban é o meio usado para transmitir informação

sobre apanhar ou receber a ordem de produção.

3.3 - Perspectivas

Um levantamento efetuado pela consultoria internacional Bain &

Company sobre as ferramentas gerenciais mais utilizadas pelos executivos na

América do Sul, Europa, Estados Unidos e Canadá foi publicado pela revista

HSM Management (HSM MANAGEMENT, 2000), no qual a ferramenta que

aparece como mais voltada aos interesses pessoais dos executivos foi

"Remuneração por Desempenho", com 78%, 67% e 77% de preferência,

respectivamente. Nota-se, portanto, que em termos de incentivo e bem-estar

41do trabalhador o foco, de um modo geral, é eminentemente pecuniário.

Todavia, esse resultado apresenta alguns paradoxos.

Ou seja, QVT como instrumental gerencial vai muito além da obtenção

de um salário polpudo. Outras considerações devem ser feitas à sua correta e

adequada implementação. Não obstante a pesquisa da Bain & Company indica

um elevado grau de utilização de programas de Gestão de Qualidade Total,

aliás com os quais a QVT tem um ligação umbilical, ainda há muito a ser feito.

Apesar de toda a badalação em cima das novas

tecnologias de produção, ferramentas de Qualidade

etc., é fato facilmente constatável que mais e mais

os trabalhadores se queixam de uma rotina de

trabalho, de uma subutilização de suas

potencialidades e talentos, e de condições de

trabalho inadequadas. Estes problemas ligados à

insatisfação no trabalho tem conseqüências que

geram um aumento do absenteísmo, uma diminuição

do rendimento, uma rotatividade de mão-de-obra

mais elevada, reclamações e greves mais

numerosas, tendo um efeito marcante sobre a saúde

mental e física dos trabalhadores, e, em decorrência

na rentabilidade empresarial. (FERNANDES, 1996,

p. 38-9)

Aliás, a propósito da rentabilidade empresarial, SILVA e DE MARCHI

(1997) estimam que as quinhentas maiores empresas listadas pela revista

Fortune enfrentarão problemas no futuro, uma vez que são crescentes as

despesas relacionadas com assistência médica. Consequentemente, segundo

os autores, as duas linhas irão cruzar-se nos próximos anos, pois os custos

médios serão iguais aos lucros.

Há que se reconhecer, por outro lado, o esforço que muitas empresas

tem feito no sentido de proporcionar o maior "bem-estar" possível aos seus

funcionários no ambiente de trabalho. A arte de sedução dos empregados

42chegou ao ponto de USEEM (2000) assim se referir às 100 melhores empresas

para se trabalhar da revista Fortune:

Bem-vindo à nova cidade-empresa. Isto não é uma

cidade, literalmente falando, mas um parque de

escritório corporativo ou campus. É um lugar para

viver. É um lugar onde você pode se alimentar, tirar

uma soneca, nadar, comprar, rezar, lutar kickbox,

tomar uma cerveja, cuidar das suas incumbências,

começar um romance, fazer seu tratamento dentário,

empunhar espada de plástico e esculpir modelos

nus. É onde você pode trazer todo o seu ser - mente,

corpo e espírito - para trabalhar a cada dia. Que é

uma coisa boa, porque você estará aqui, se não do

berço ao túmulo como nas velhas cidades-

empresas, mas certamente do amanhecer ao

anoitecer. (p. 45)

Assim sendo, é inegável que as organizações estão se empenhando

para literalmente monopolizar a atenção e o coração dos seus colaboradores.

Mas, serão os benefícios acima suficientes? Obviamente que não. Afinal de

contas, quando olhamos esse quadro sob a perspectiva do QVT, fica bem

evidente a falta ou o esquecimento, voluntário ou não, de outras dimensões.

DE MASI (2000) assim se refere a tais políticas de recursos humanos:

As empresas preferiram incorporar as mesas e o

balcão do bar, as bancas de jornais, as piscinas e as

quadras de tênis, fingindo que houvesse trabalho

suficiente para ocupar seus empregados por oito

horas ou mais por dia, em vez de admitir a

oportunidade de reduzir os horários de permanência

dentro das suas dependências. (p. 282)

43Para SILVA e DE MARCHI (1997), dos muitos desafios que se

apresentam para o mundo empresarial na atualidade, dois são fundamentais. O

primeiro está relacionado à necessidade de uma força de trabalho saudável,

motivada e preparada para a extrema competição atualmente existente. O

segundo desafio é a capacidade, na visão deles, de a empresa responder à

demanda de seus funcionários em relação a uma melhor qualidade de vida.

É exatamente isso que não vem acontecendo de maneira satisfatória.

Pesquisa da consultoria Deloite Touche Tohmatsu destaca que a jornada

média efetiva dos executivos brasileiros é de 50,19 horas. Já VEIGA (2000)

informa que é de 54 horas. De qualquer maneira, tais estatísticas derrubam o

mito de que os brasileiros não são muito dados ao trabalho.

Aliás, confrontados com outros países, no que se refere às horas médias

de trabalho por ano, somos um dos mais operosos do mundo,

indiscutivelmente. Somos frequentemente elogiados pela nossa dedicação,

criatividade e flexibilidade pelos executivos que aqui aportam para um período

de treinamento.

Portanto, a efetividade e a importância dos programas de QVT

realmente ficam na berlinda diante de resultados como os ora apresentados.

Ao que tudo indica, se há um reconhecimento generalizado a respeito do valor

e da necessidade da utilização de programas de QVT, por outro lado as ações

para sua sustentação não são suficientemente convincentes e congruentes. O

maior obstáculo para sua implementação reside na falta de importância

estratégica e na baixa relevância financeira desses programas, em relação a

outros. Tais programas são enxergados, lamentavelmente, como despesas,

não como investimentos.

44Capítulo IV

A NOVA GESTÃO PÚBLICA: REESTRUTURAÇÃO E ADOÇÃO DE NOVOS

MODELOS

Os novos modelos de gestão pública, utilizando a Tecnologia da

Informática e as Premiações previstas para a gestão de pessoas são os temas

abordados neste Capítulo.

Inicialmente, pode-se observar que a reestruturação, se considerada em

uma base passo a passo, apresenta os seguintes momentos principais:

(GOMES, 2008):

1. Preparar a reestruturação

Em reuniões, os dirigentes da pasta discutem a reestruturação, de forma

a buscar o consenso sobre a sua necessidade. Isso é fundamental para

assegurar que o processo de reestruturação flua melhor na organização.

2. Estruturar a equipe que implementará a reestruturação

É possível fazer uma reestruturação com uma equipe formada

exclusivamente por funcionários da pasta, devidamente capacitados. O mais

comum, no entanto, é contratar-se consultoria externa para dar apoio técnico

ao processo. A equipe interna deve envolver-se em todas as etapas da

reestruturação, aportando conhecimento sobre as atividades e a cultura do

órgão. É desta equipe também o papel de comunicar internamente a mudança

em preparação.

3. Analisar os modelos de estrutura e gestão da pasta, para

elaborar um diagnóstico

A equipe identifica os processos decisórios e respectivos responsáveis -

no que diz respeito ao gerenciamento dos resultados e custos, processos de

trabalho, gestão de pessoas e atendimento aos cidadãos. Além disso, devem-

se identificar e analisar os problemas organizacionais decorrentes do critério de

departamentalização da estrutura, do modelo de

centralização/descentralização, da comunicação interna e do alinhamento entre

macroprocessos e definições estratégicas.

454. Definir o novo modelo de gestão

Neste momento, especificam-se os processos do modelo de gestão,

estabelecendo-se o papel de cada gestor nas decisões organizacionais. Além

disso, definem-se diretrizes para a nova estrutura organizacional, tendo em

vista superar os problemas identificados no diagnóstico. O novo modelo e as

diretrizes devem passar por um processo de validação.

5. Definir a nova estrutura organizacional

Este é o momento em que se estabelecem as principais competências e

atribuições das unidades e cargos, a partir de um amplo processo de discussão

com todos os envolvidos. A participação ampla é fundamental para que todos

se "localizem" na nova proposta. Após o refinamento da proposta, é

estabelecido um novo quadro de cargos comissionados e funções gratificadas,

calculando-se os eventuais benefícios da reestruturação em termos de

economia de custos para o Estado.

6. Implantar a nova estrutura

Para formalizar a nova estrutura do órgão, elabora-se minuta do decreto

de reestruturação, que é encaminhada para a Casa Civil e posteriormente

publicado no Diário Oficial. A partir daí, inicia-se o delicado processo de

mudança. Desenha-se e põe-se em execução um plano de migração das

atividades e unidades atuais para o novo modelo. Para assegurar o êxito do

processo, é importante que os dirigentes dêem especial atenção às pessoas

que terão suas posições alteradas, comunicando-as sobre a mudança o mais

rápido possível. A nova estrutura deve passar por uma avaliação periódica,

para que se possa checar sua adequação à estratégia organizacional e ao

modelo de gestão. (GOMES, 2008)

4.1 – GESPÚBLICA - Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização

Em 1990 no contexto do Programa Brasileiro de qualidade e

Produtividade – PBQP foi criado o subprograma da Qualidade, e Produtividade

da Administração pública com o propósito de implantar programas de

46qualidade e produtividade nos órgãos e entidades publicas, tornando-os mais

eficientes na administração dos recursos públicos e mais voltados para o

atendimento às demandas da sociedade do que para os seus processos

burocráticos internos.

Desde então, passou-se a buscar construir organizações publicas

orientadas para o cidadão, tanto no que diz respeito à condição do destinatário

das ações e dos serviços prestados pelas organizações públicas como,

também, à condição de mantenedor do Estado e, portanto, alguém a quem se

devem prestar contas.

A Partir de 1990 quatro marcos caracterizaram a evolução do

GESPÚBLICA, não representaram rupturas, mas desenvolvimento importante

a partir da concepção inicial do programa.

Figura 5 – Retrospectiva e marcos evolutivos até chegar ao GESPÚBLICA.

FONTE : SEGES - Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização -

GESPÚBLICA - foi instituído pelo Decreto n. 5378, de 23 de fevereiro de 2005,

tendo por finalidade precípua contribuir para a melhoria da qualidade dos

serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade

do País, formulando e implementando medidas integradas em agenda de

transformações de gestão, necessárias à promoção dos resultados

preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública

47profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e

abordagens gerenciais. Tem como missão promover a governança e a

eficiência visando os resultados da ação pública, assegurar a eficácia e

efetividade da ação governamental, promover a gestão democrática,

participativa, transparente e ética, capacitar gestores públicos para viabilizar a

desregulamentação de normas , a simplificação de processos procedimentos,

rotinas e atividades que não agregam valor ao serviço prestados. “Até 2015, a

excelência em gestão pública, deverá ser um valor preservado pelas

instituições públicas e requerido pelo cidadão”(Ministério do Planejamento –

SEGES - Secretaria de Gestão) e tem como estratégia mobilizar pessoas e

organizações voluntárias para atuarem como agentes transformadores da

gestão pública brasileira.

O GESPÚBLICA é uma política pública, formulada para a Gestão

alicerçada em um modelo de excelência que trata do sistema de Gestão das

organizações como um todo, contemplando as dimensões técnicas tradicionais,

como pessoas, planejamento, orçamento, e financias, entre outras, e, também

as dimensões sociais da gestão, como participação e controle social,

orientação para os cidadãos, interação organização – sociedade e

principalmente a produção de resultados que agrega valor a sociedade. Cabe

destacar que esse modelo está calcado em valores que orientam e

instrumentalizam a gestão pública para o cumprimento do seu papel de

promover o bem-estar da sociedade gerando benefícios concretos para o País.

Sendo a mais arrojada política pública já formulada para a gestão, o

GESPÚBLICA apresenta estas três características elementares:

1 -É essencialmente pública: a gestão de órgãos e entidades públicas

deve ser excelente, podendo e devendo ser comparada com padrões

internacionais de qualidade em gestão, mas não deixando de ser

pública.

2 - É focada em resultados: entendendo-se por resultados para o setor

público o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade,

traduzidas pelos governos em políticas públicas.

483 - É federativa: não está limitado a um objeto específico a ser

gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, fiscalização,

etc), aplicando-se a toda a administração pública em todos os poderes e

esferas do governo.

.

Com a formalização dessa política na forma de um programa - o

GESPÚBLICA - sob a condução do Ministério do Planejamento, Orçamento e

Gestão, tornou-se imperiosa a adoção de algumas ações vigorosas no campo

da gestão pública. Ações vigorosas capazes de, num só tempo, promover a

adesão de governos, órgãos e entidades ao Programa e de criar, na sociedade,

valor positivo para o setor público. (BRASIL, 2010a)

Em documento veiculado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e

Gestão (BRASIL, 2010b), o GESPÚBLICA deverá formular e implementar

medidas integradas que visem à transformação da gestão pública, de forma a

assegurar maior eficiência, eficácia e efetividade da ação governamental e dos

serviços prestados à sociedade.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) é a principal

referência do Programa GESPÚBLICA. Para implementá-la nas organizações

que aderem ao modelo, o programa GESPÚBLICA tem instrumentos de Auto-

avaliação organizacional que, com base nos requisitos medem o grau de

maturidade da gestão e o nível de excelência das práticas adotadas.

É constituído por sete critérios integrados, que orientam a adoção das

práticas de Excelência com a finalidade de levar as organizações públicas

brasileiras a padrões elevados de desempenho de qualidade e tem como

principal característica ser excelente sem deixar de ser público, buscando

permanentemente a melhor combinação entre insumo, ação e resultado.

O MEGP deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza

pública das organizações e em fundamentos próprios de gestão de excelência

contemporânea. Juntos, esses fundamentos diferem o que se entende hoje por

excelência em gestão pública.

Os fundamentos do GESPÚBLICA são valores essenciais que

caracterizam e definem a gestão de excelência.

49 Não são leis, normas ou técnicas, são valores que precisam ser

paulatinamente internalizados até se tornarem definidores da gestão de uma

organização pública. São eles: excelência dirigida ao cidadão, legalidade,

moralidade, impessoalidade, publicidade, eficiência, gestão baseada em

processos e informações, gestão participativa, valorização das pessoas, visão

de futuro, aprendizagem organizacional, agilidade, foco em resultados e

inovação. Como representado graficamente os modelos na figura 6 a seguir:.

Fonte: SEGES - Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento

Bloco 1 – LIDERANÇA, ESTRATÉGIAS E PLANOS E CIDADÃOS E

SOCIEDADE

É denominado de planejamento. Por meio da liderança forte da alta

administração, que foca as necessidades dos cidadãos destinatários da

ação da organização, os serviços/produtos e os processos são planejados

para melhor atender esse conjunto de necessidades, levando-se em conta

os recursos disponíveis.

Bloco 2 – PESSOAS E PROCESSOS

Representa a execução do planejamento. Nesse espaço se concretiza a

ação que transforma objetivos e metas em resultados. São as pessoas,

50capacitadas e motivadas, que operam esses produtos e fazem com que

cada um deles produza os resultados esperados.

Bloco 3 – RESULTADOS

Representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento à

sociedade, os serviços prestados, o orçamento e as finanças, a gestão das

pessoas, a gestão de fornecedores e das parcerias constitucionais, bem

como, o desempenho dos serviços/produtos e dos processos

organizacionais.

Bloco 4 – INFORMAÇOES E CONHECIMENTO

Representa a “inteligência da organização”, nesse bloco são

processados e avaliados os dados e fatos da organização (internos) e

aqueles provenientes do ambiente (externos) que não estão sob seu

controle direto, mas que de alguma forma podem influenciar o seu

desempenho. Dá à organização a capacidade de agir corretivamente ou

para melhorar suas praticas de gestão e, consequentemente, seu

desempenho.

Com o tempo percebeu-se que gestão no setor público não pode limitar-

se ao sistema de gestão dos órgãos e entidades públicos. Para dar conta

dessa nova realização social, fez-se necessário repensar a forma de

organização e de atuação do Estado.

A reorganização do Estado, passa pela revisão de papéis a partir da

diferenciação e complementaridade civil, é um processo de cunho político

que tem reflexo nos marcos legais nos objetivos de governos, nas

demandas identificadas pelo sistema político e pela burocracia estatal, nos

arranjos institucionais públicas, que de maneira geral, não estão restritos a

apenas uma organização.

As novas abordagens para formulação implementação de políticas

públicas, demandadas pela atual dinâmica da sociedade, implica novas

habilidades, nova cultura organizacional e novas práticas de gestão

A natureza dos problemas enfrentados pelos governos sejam eles

relacionados a saúde, ao meio ambiente, ao crescimento econômico, ao

desenvolvimento, ao bem –estar, à educação ou à segurança, fazem com

51que estejam cada vez menos suscetíveis a soluções precipitadas e

temporárias ou a ficarem restritos à ação de um órgão ou instituição,

isoladamente.

O GESPÚBLICA entende que a qualidade da gestão dos órgãos e

entidades públicos é importante e fundamental, mas insuficiente para

propiciar a excelência em gestão pública em sentido mais amplo,

considerando a administração pública como um todo, e , para tanto, tem

avançado no campo da simplificação, desregulamentação e proposição de

diretrizes para a administração pública.

O Comitê de Gestão pública é a instância de condição do programa no

nível estratégico que tem por objetivo estabelecer as diretrizes para o

planejamento das ações do programa, bem como coordenar e avaliar a

execução dessas ações. É um órgão colegiado composto por um

representante do Ministério do Planejamento, um da Casa Civil da

Presidência da República e representantes de órgãos ou entidades da

administração pública com notório engajamento em ações ligadas à

qualidade da gestão e à desburocratização, indicados pelo Ministro de

Estado do Planejamento. Além das diretrizes, cabe ao comitê gestor, propor

ao Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão o planejamento

estratégico do GESPÚBLICA e a alocação de recursos orçamentários e

financeiros necessários à implementação do plano; aprovar o planejamento

das ações, homologar os núcleos Estaduais e Setoriais como unidades

delegadas de Execução do programa ; monitorar, avaliar e divulgar os

resultados; promover o reconhecimento e premiação dos órgãos e

entidades da administração pública que demonstrem qualidade em gestão;

articular-se para disseminar o programa para os órgãos e entidades;

articular-se para a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção

de recursos e demais meios para execução das ações.

Para 2010, o GESPÚBLICA instituiu um novo comitê gestor que

pretende trabalhar, entre outros, para elaborar anteprojeto de lei que

defenderá o bom atendimento ao cidadão. A medida pretende garantir aos

brasileiros o acesso aos principais serviços oferecidos pelo estado,

52realizando uma pesquisa para medir a satisfação daqueles que utilizam os

serviços públicos. Outra diretriz que o Comitê pretende concluir é o trabalho

de aperfeiçoamento do anteprojeto de Lei Orgânica de administração

Publica Federal.

O foco de trabalho do GESPÚBLICA será de alinhar o Plano Plurianual

(PPA) com o decreto do GESPÚBLICA trocando o nome da ação prevista

no PPA pelo nome do programa; criar o ambiente virtual GESPÚBLICA para

modelagens e simulações de redes de gestão , disseminação de carta de

serviços ao cidadão, indicadores e pesquisa de satisfação de usuários;

ampliar o Prêmio Nacional da Gestão Pública(PNGQ); aprovar o

desenvolvimento da Gestão da Cadeia de Petróleo e Gás, entre outros.

O grupo instituído é formado por 38 titulares e 21 suplentes,

representantes dos órgãos, entidades, instituições e personalidades

vinculadas à temática da gestão como: Eletronorte, Petrobrás, Caixa

Econômica Federal, Instituto Nacional de Vigilância Sanitária(ANVISA),

Movimento Brasil Competitivo(MBC), Fundação Nacional de

Qualidade(FNQ). Instituto Nacional de Metrologia, Normalização Qualidade

Industrial (INMETRO); entre outros, e também personalidades e técnicos

como Fuad Galtez Sobrinho(pesquisador), Jorge Gerdau Johann Peter(vice-

presidente do comitê e representante do MBC), José Renato de campos

Araújo(professor) , Luis Hiroshi Sakamoto( EX-Secretário da Secretaria de

Gestão – SEGES) e Paulo modesto(jurista). (Assessoria de comunicação

ANESP, com informação da ASCOM/MP-2009).

A base desse movimento pela melhoria da qualidade no serviço público

é a REDE NACIONAL DE GESTÂO PÚBLICA (RNGP), alicerçada, desde a

sua origem, no estabelecimento de parcerias voluntárias entre pessoas e

organização mobilização para a promoção da excelência da gestão pública

brasileira seu objetivo é coordenar e orientar o funcionamento dos núcleos

Estaduais e setoriais e promover a formação e atualização dos agentes da

RNGP.

534.2 Melhoria contínua e Avaliação do Sistema de Gestão

Os órgãos ou entidades iniciam o ciclo de melhoria contínua do sistema

de gestão do GESPÚBLICA pela auto-avaliação, com o apoio da Rede

Nacional da Gestão Pública. O ciclo do GESPÚBLICA objetiva construir

organizações de alto desempenho em busca da excelência em gestão,

como mostra a Figura 7 a seguir:.

Fonte: SEGES - Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento

Os órgãos e entidades públicos usuários do GESPÚBLICA iniciam o

ciclo pela auto-avaliação do seu sistema de gestão; comparação do sistema de

gestão da organização com o sistema de gestão de referência do

GESPÚBLICA. O qual é expresso pelo Modelo de Excelência, registrados nos

instrumentos de Avaliação, cujos conteúdos são requisitos de avaliação. A

avaliação objetiva é propiciar um panorama completo sobre as condições do

sistema de gestão da organização, passando por todas as dimensões que

compõem o Modelo de Excelência, identificando seus pontos fortes e

oportunidades de melhorias de forma a fornecer subsídios para a elaboração

de um plano de melhoria gerencial.

Esses critérios de excelência dão estrutura e conteúdo aos três

instrumentos para avaliação da Gestão Pública: de 1000, de 500 e de 250

54pontos.Sugerindo um caminho progressivo do processo de auto-avaliação,

conforme mostra a Figura 8 a seguir:

Fonte: SEGES - Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento

O GESPÚBLICA recomenda aos órgãos e entidades que iniciem a

implementação da melhoria contínua da gestão por meio da auto-avaliação.

Auto-avaliar requer:

• O comprometimento da alta-administração da organização;

• A capacitação dos facilitadores da própria organização que

conduzirão a auto-avaliação;

• A validação dos resultados internamente, no âmbito da própria

organização e externamente por técnicos do GESPÚBLICA.

Após a validação externa, feita por avaliadores da Rede Nacional de

Gestão Pública, não pertencentes à organização avaliada, o GESPÚBLICA emite

o Certificado de Nível de Gestão, que atesta a participação do órgão ou entidade

no GESPÚBLICA. O Certificado é valido por período definido de dois anos, não

podendo extrapolar e após este prazo a organização faz nova auto-avaliação,

reiniciando o ciclo de melhoria.

A partir dos resultados da auto avaliação o órgão ou entidade deverá agir

para implementar ações vigorosas de melhoria das práticas de gestão.

55Agir requer:

• Priorizar as oportunidades de melhoria identificadas na auto-

avaliação;

• Estabelecer indicadores e metas de melhoria da práticas

priorizadas;

• Estabelecer as ações/projetos necessários para atingir as metas;

• Prover os recursos necessários;

• Monitorar a execução das ações de melhoria.

Fonte: SEGES - Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento

O GESPÚBLICA oferece às organizações cursos a distância e

presenciais para a formação de facilitadores internos para a condução do processo

de auto-avaliação. Como mostra a Figura 9:

Há três requisitos importantes para o sucesso na implementação do ciclo

GESPÚBLICA:

• Que seja contínuo;

• Que haja pelo menos uma ação vigorosa de melhoria implementada

entre uma avaliação e outra;

• Que a implementação seja monitorada em tempo de execução e

avaliada.

56 Dependendo da ação de melhoria priorizada, o GESPÚBLICA oferece

apoio técnico, sem ônus, com a finalidade de capacitar a organização na

implementação dessa ação.

4.3 - Desburocratização

Essencialmente a desburocratização visa à eliminação do excesso de

burocracia, mediante a desregulamentação e a simplificação de procedimentos,

objetivando melhorar a qualidade do atendimento e dos serviços prestados aos

cidadãos e racionalizar as exigências e encargos impostos ao sistema

competitivo.

Tendo como foco o cidadão, como propôs Hélio Beltrão, a

desburocratização tem como objetivo retirar o usuário da condição colonial de

súdito para investi-lo na de cidadão, destinatário de toda a atividade do Estado.

A essência da proposta é transformar o comportamento da Administração em

relação aos seus usuários. Assim, a desburocratização não se constitui apenas

em uma proposição de natureza técnica e sim, antes de qualquer coisa, uma

proposta que pressupõe uma decisão essencialmente política, visto que afeta a

própria estrutura de poder.

Como o que se pretende é facilitar a vida dos cidadãos e reduzir a

excessiva interferência do Estado no campo social e econômico, torna-se vital

descentralizar decisões, conter o exagero regulatório, eliminar exigências e

controles inúteis e atribuir validade às declarações das pessoas, até prova em

contrário.

Para que se atinja este objetivo, faz-se urgente uma ampla mobilização

em âmbito nacional, com articulação entre os órgãos e instituições do Governo

Federal e cooperação e interação entre as esferas federal, estadual e municipal

e entre os poderes Executivo, Legislativo e Judiciário. Requer, ainda, que o

processo de desburocratização ganhe maior agilidade e direcione suas ações

para as prioridades da sociedade e dos governos, de forma consistente e

estruturada, com vistas à obtenção de melhores resultados da ação

governamental.

57A intersetorialidade do tema - que perpassa diversas áreas

governamentais, caracterizando-se pelo alto grau de interdependência - exige

que os governos trabalhem a partir de ações integradas, que viabilizem a

prática conjunta, levando os órgãos públicos a compartilhar com o setor

competitivo a responsabilidade de atender a essa verdadeira prioridade

nacional.

Assim sendo, as ações de desburocratização estão prioritariamente

voltadas para os órgãos públicos federais, estaduais e municipais responsáveis

pelas ações de maior impacto social e para os temas mais relevantes para a

competitividade sistêmica do País. E para atingir estes resultados o

GESPÚBLICA vem trabalhando as ações de desburocratização focadas em

dois pilares: simplificação de processos, procedimentos e rotinas e

desregulamentação de leis, decretos, portarias e outros instrumentos legais

julgados desnecessários ou em demasia.

Entre os benefícios advindos destas ações, acham-se: eliminação ou

diminuição do déficit institucional; aumento da eficácia e efetividade da ação

governamental; adequação entre meios, impactos e resultados; cidadãos livres

dos excessos da burocracia; estabelecimento das condições favoráveis para o

setor produtivo gerar mais empregos e renda e criação de valor público positivo

para os órgãos e entidades públicos que aceitarem o desafio da

desburocratização. (BRASIL, 2010b)

As diretrizes divulgadas para 2010 pelo novo Comitê Gestor tem como

um dos focos de trabalho a criação do ambiente virtual GESPÚBLICA para

modelagens e simulação de redes de gestão e disseminação de carta de

serviços ao cidadão, indicadores e pesquisa de satisfação dos usuários. Dará

prioridade à concretização das ações prevista pelo decreto 6932/09, que

dispõe sobre a simplificação do atendimento do setor público e institui a Carta

de Serviços ao Cidadão ou “decreto do cidadão” que reeditou medidas

desburocratizantes, como a dispensa do reconhecimento de firma em guichês

federais, e inovou em soluções, como liberar o cidadão de fornecer

documentos de regularidade de situação que já constem nos bancos de dados

oficiais.

58A Carta de serviços ao cidadão deverá ser divulgada em órgãos e

entidades do poder executivo Federal que atendam ao público, com a

finalidade de informar a população sobre os serviços públicos

oferecidos,fortalecer a confiança e a credibilidade da sociedade da

administração pública e garantir ao cidadão a conformidade dos serviços às

sua necessidades. Instituições como a ANVISA, o INSS e a Polícia Federal já

implantaram o documento, no qual se compromete com prazos e formas de

atendimento, descrevem o menu de serviços e fornecem orientações para

facilitar o acesso do cidadão/usuário. Outros órgãos, como a Receita Federal e

o Ministério do Trabalho e emprego, serão os próximos a adotar o novo

procedimento.

Segundo Bruno Palvarini, diretor da secretaria de Gestão responsável

pela execução do GESPÚBLICA, o novo plano de prioridades deverá dar um

novo impulso à mobilização das organizações públicas brasileiras por

melhorias no serviço público. “A Carta de Serviços ao cidadão é uma ação

concreta, rápida e de longo alcance, tornando explícita a responsabilidade da

administração pública para com toda a população que, em contrapartida,

deverá fazer a sua parte na luta contra os exageros da burocracia”, diz.

Até o final do ano de 2010, com base em diretriz fixada pelo Comitê

Gestor do GESPÚBLICA, o programa deverá oferecer em seu ambiente virtual

um conjunto de cursos pela internet, para ser utilizado por instituições públicas.

“Por meio dos cursos de ensino à distância pretendemos formar novas

competências no conhecimento e na aplicação de carta de serviços e em seu

uso combinado com as pesquisas de satisfação, a construção e a medição de

indicadores, a gestão de processos e a avaliação do nível de gestão, demais

soluções oferecidas pelo programa”, acrescenta Palvarini. Outra ação para

2010, determinada pelo Comitê Gestor do programa desenvolvido pelo

Ministério do Planejamento, é a ampliação da base de organizações que

seguem e disseminam o Modelo de Excelência em Gestão pública (MEGP) e

que participam do Premio Nacional da Gestão Pública (PQGF).

594.4 - Tecnologia da Informação aplicada à Gestão Pública

Dados divulgados pelo Governo do Estado do Paraná relatam que

organizações bem sucedidas, públicas ou privadas, serão, neste final de

século, aquelas que souberem escolher e utilizar a tecnologia de forma

apropriada para atingir seus objetivos.

À medida em que a tecnologia se confunde com os produtos e serviços

gerados por uma organização, permitindo inovação, melhoria na qualidade e

novas abordagens de relacionamento com seu público-alvo (o cliente),

administrá-Ia deve tornar-se o foco central de toda sua estratégia.

Entretanto, para muitas organizações, ainda existe um hiato muito

grande entre estratégias e uso de tecnologia, principalmente com relação à

tecnologia da informação. A tecnologia consiste no saber fazer, aplicação

sistemática de conhecimentos científicos e de conhecimentos originados pela

experiência e pela tradição à produção de bens/produtos/insumos e à

prestação de serviços.

A gestão da tecnologia - saber escolher e saber usar - constitui o

processo decisório destinado à introdução planejada de novas tecnologias e à

manutenção em funcionamento de determinadas, compreendendo:

prospecção, avaliação, disseminação, absorção, monitoramento e

administração do uso das tecnologias, funções que, no caso da tecnologia da

informação, devem ser desempenhadas por uma unidade competente da

organização, a fim de que negócio, estratégias e objetivos organizacionais

tenham plena sintonia com a tecnologia e, em especial. com a tecnologia da

informação.

A Tecnologia da Informação (TI) é o conjunto de recursos não humanos

dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação da informação,

e a maneira como esses recursos estão organizados num sistema capaz de

executar um conjunto de tarefas.

A TI não se restringe a equipamentos (hardware), programas (software)

e comunicação de dados. Existem tecnologias relativas ao planejamento de

60informática, ao desenvolvimento de sistemas, ao suporte ao software, aos

processos de produção e operação, ao suporte de hardware.

Cada organização, pública ou privada possui um público-alvo para o

qual atua produzindo bens ou serviços, comumente denominado por cliente. No

caso de empresas, este público é o consumidor, enquanto que para a

organização pública, o público-alvo, em sua instância final, é o cidadão.

O uso da TI pelo setor privado busca explorar ao máximo os benefícios

dessa tecnologia para obter vantagem competitiva em relação aos

concorrentes através da eficácia organizacional, internamente à organização, e

da competitividade, no ambiente externo da organização.

Na empresa privada, a utilização dos recursos de informática era

justificada pela expressão da língua inglesa save money - que recursos

economizo: materiais, humanos, tempo, dinheiro ... – mas, nos tempos atuais,

a expressão utilizada é make money - o que o uso da TI possibilita em termos

de produtos, serviços e mercados, plenamente justificados quando o objetivo

final é obter lucro.

A resposta é simples: na perpetuação da organização pública em função

dos serviços prestados. Isto significa que, além de melhorias no ambiente

interno da organização, pelo aumento da eficácia organizacional (agilização de

processos, da estrutura, da comunicação e a eliminação da burocracia), o uso

estratégico da TI e a administração dos recursos de informática pode (e deve)

melhorar o atendimento da população e os serviços prestados ao cidadão.

Quando uma organização, pública ou privada, não consegue

desempenhar adequadamente sua missão, surgem forças externas

(concorrentes, no caso da organização privada; outras entidades - públicas,

privadas ou governamentais, no caso da organização pública) que assumem

seu papel (fatia de mercado para o setor privado ou competência para o setor

público) levando à extinção (falência, na iniciativa privada ou deterioração, na

área pública).

Se o Estado deixa de executar de forma eficaz seu papel, surgem

grupos organizados que proverão à população suas necessidades, passando a

61exercer um forte domínio sobre a mesma, influenciando-a conforme seus

interesses.

Portanto, a gestão da TI na administração pública deve vislumbrar não

apenas o contexto interno da organização que visa obter a eficácia

organizacional, mas principalmente o ambiente externo, que diferencia a

qualidade dos serviços prestados ao cidadão, contribuindo para uma atuação

eficaz do poder público na área de atuação de sua competência,

A tendência natural é tentar medir o valor da informação pelo quanto

adicional ela traz, entretanto, o conceito mais amplo e correto é o custo de

oportunidade - quanto custa não tê-Ia. Neste sentido, medir o valor da

informação passa a ser um processo semelhante ao de um seguro ou

propaganda - quanto custa não ter. Portanto, nesta abordagem amplamente

utilizada, a informação é tratada como recurso, possuindo então custo e valor,

taxa de retorno, custo de oportunidade de não se ter a informação; pode existir

uma sinergia ao combinar dados cujo resultado final é maior que a soma das

partes.

Independente do tipo de organização - privada ou pública - o

administrador orienta suas decisões de investimentos adotando o principio da

racionalidade econômica: obter o máximo resultado com um dado montante de

recursos ou minimizar este montante para obtenção de um determinado

resultado. Para esta análise, os recursos de informações oportunas e de

qualidade são fundamentais para a decisão de maneira a garantir uma atuação

eficaz do Estado nas áreas sob sua responsabilidade. (GOVERNO DO

ESTADO DO PARANÁ, 2008)

Pesquisas afirmam que o uso dos sistemas de informação em órgãos

públicos é complicado e lento, pois além de depender de um conhecimento das

estruturas públicas, esbarram em problemas como a escassez de recursos,

mudança de gestão, dentre outros.

Porém, os sistemas de informação tornaram-se um "mal necessário" à

Administração Pública, pela necessidade de manter o processamento de

papéis com uma contabilização ágil e rápida na emissão de relatórios,

qualidades exigidas pelos órgãos fiscalizadores. O objetivo principal de todo

62governante deve ser a gestão adequada de receitas e despesas públicas,

baseada em orçamentos realistas e na transparência de ações.

Apesar do avanço dos Sistemas de Informação(SI), os órgãos públicos,

mas precisamente as prefeituras, mantem os seus SI estagnados ou ainda em

nível operacional. Poucos gestores utilizam as informações para tomada de

decisão, a fim de promoverem sobrevivência e prosperidade da organização e

dos que dependem dela - os municípios.

Diante do aumento das exigências no controle sobre a prestação de

contas dos recursos públicos que impõem à administração dos Estados e

Municípios a elaboração e publicação do Relatório Resumido de Execução

Orçamentária e Gestão Fiscal, o sistema Domínio Público foi desenvolvido com

o intuito de facilitar a tomada de decisões, baseado nas normas e padrões

estabelecidos pela Lei 4.320/64 e a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF).

Desenvolvido com tecnologia própria, Domínio Público possui uma

interface de altíssimo desempenho projetado para redefinir normas, regras e

princípios da administração do dinheiro público. Entre outras inovações, está a

ferramenta de exportação dos dados para os tribunais de contas. A Link3,

empresa especializada em sistemas de gestão, consultoria e implantação de

tecnologia da informação, já possui seus sistemas nos estados da Bahia,

Sergipe, Paraná, Pernambuco, Alagoas, Roraima, Rondônia e Amapá,

injetando excelência e precisão na administração, elaborando a Escrituração

Contábil e dos seus efeitos, o orçamento, a execução orçamentária, as contas

a pagar, permite a escrituração do caixa e bancos, todas as operações

pertinentes à tesouraria, impressão de cheques, emite o movimento financeiro

e o caixa do dia, além de proporcionar maior agilidade e segurança n registro d

todas as transações ocorridas na administração a partir do empenho até o

efetivo pagamento.

Existe a necessidade do uso de sistemas de informação apropriado e

isto está comprovado, importante agora é que os gestores e responsáveis

incorporem essa metodologia onde a Administração Pública avança tanto

quanto a Administração Privada. Não em busca de lucro no final do ano, mas

sim, em busca de melhoria para os cidadãos.

63Dados divulgados pelo Ministério do Planejamento dão conta que o

Brasil vem demonstrando estar fazendo bom uso da Tecnologia da Informação

(TI) em gestão pública, vem conquistando avanços com o uso de software de

códigos abertos. Como iniciativas de sucesso do governo brasileiro podemos

citar a versão de software livre do sistema de declaração do Imposto de renda

entregues via internet e também o sistema de compras utilizado pelo portal de

compras eletrônicas do Governo Federal(www.comprasnetgov.br), ambos

utilizam a linguagem de programação Java, que adota padrões abertos e é

uma das principais utilizados no mundo em desenvolvimento de sistemas.

Em 2007, o sistema da Receita Federal registrou a marca de 98% das

declarações do Imposto de Renda (IR) encaminhados via internet . Em 2010, o

Secretário da Receita Federal do Brasil, Otacílio Cartaxo, declarou na Regional

em Brasília, do SERPRO( Serviço Brasileiro de Processamento de Dados) que

a entrega das declarações do IR foi um grande sucesso, tendo em vista que

superou a marca de 24 milhões de declarações estimadas pelo órgão. Nesse

mesmo ano de 2007 o Governo Federal também realizou licitações no valor de

R$16,5 bulhões, por meio de pregões eletrônicos. “Esse valor representa

quase 70% dos bens e serviços licitados no período e a utilização dessa

modalidade de contratação, realizada pela internet, gerou uma economia de R$

3,2 bilhões para os cofres do governo brasileiro” destacou Rogério Santanna,

ex-Secretário de Logística e Tecnologia da Informação(SLTI) naquele mesmo

ano.

O aperfeiçoamento da legislação sobre licitações com o estabelecimento

do pregão, é ação prevista no programa de redução de custos, integrante do

Plano Plurianual 2000-2003. Este programa vem implementando um conjunto

articulado de medidas voltadas para a modernização dos processos de compra

e contratação de tecnologias da informação nas licitações.

Outro programa brasileiro do Governo Federal que também é uma

realidade de sucesso é o voto eletrônico, utilizado no Brasil desde 1995 e que

com o contínuo aperfeiçoamento a Justiça Eleitoral vai modernizar ainda mais

o sistema de voto ,continuando a utilizar em período experimental novas

versões de urnas eletrônicas. Nas Eleições 2010 a Justiça Eleitoral brasileira

64avança ainda mais, com a adoção em 60 municípios e urnas eletrônicas com

leitores biométricos. As eleições brasileiras que eram marcadas pela

manipulação e pelas fraudes, hoje são consideradas as mais modernas do

mundo.

O Governo Federal vem se utilizando cada vez mais da TI, através de

programas e sites que permitem aos cidadãos acompanharem suas ações,

como no Portal Transparência de iniciativa da Controladoria Geral da

União(CGU), lançado em 2004 para assegurar a boa e correta aplicação dos

recursos públicos com o objetivo de aumentar a transparência da gestão

pública, permitindo ao cidadão acompanhar como o dinheiro público está sendo

utilizado e para que também ajude a fiscalizar, e onde já estão disponíveis dois

links que permitem acompanhar a previsão de investimentos e a fonte dos

recursos que serão aplicados na Copa de 2014 e nos Jogos Olímpicos de

2016.

O Governo Federal conta com o Serviço de Processamento de Dados

(SERPRO) que é a maior empresa pública de prestação de serviços em

tecnologia da informação da América Latina. Foi criado pela Lei 4516/1964,

para modernizar e dar agilidade a setores estratégicos da administração

pública. É uma empresa vinculada ao Ministério da Fazenda e cresceu

desenvolvendo programas e serviços que permitiam maior controle e

transparência sobre a receita e os gastos públicos. Consolidou-se, ao longo

desses anos, aprimorando tecnologias adotadas por diversos órgãos públicos

Federal, Estaduais e Municipais, e incorporadas a vida do cidadão brasileiro.

Os principais produtos desenvolvidos pelo SERPRO são:

- Declaração de Imposto de Renda via Internet – Receitanet

- Sistemas informatizados que gerenciam o orçamento da União –SIAFI

- Redes que permitem integrar balancetes contábeis ao Fundo de

Participação de Estados e Municípios.

- Gestão d dados referentes às exportações e importações do Brasil

- Sistema integrado de informação econômica-fiscal – SIEF,

entre outros.

65Com sua ampla base operacional, o SERPRO presta serviços em rede

que abrange todo o território nacional, num volume de ordem superior a um

bilhão de transações on-line anuais, com sistemas popularizados por siglas ou

expressões como: SISCONEX, RAIS, RENAVAM, SIAFI SIAPE, IRFP,

Receitanet, Rede Governo, SIAFEM, SIAPENET,SIOR, SIR, e outros já

inseridos nas esferas econômicas e sociais da vida do governo, das empresas

e dos cidadãos brasileiros.

4.5 - Premiação

Em uma democracia madura, a saudável disputa entre os partidos

convive com a formação de consensos suprapartidários sobre políticas

públicas. Em vários países isso tem acontecido, particularmente no terreno da

gestão pública. A busca pela eficiência e qualidade dos serviços tem sido

acompanhada pela adoção de instrumentos administrativos norteados

predominantemente por resultados, e não mais por meros processos

burocráticos.

O modelo isonômico gera um paradoxo no relacionamento entre o

funcionalismo e a sociedade. Em nome de uma pretensa igualdade de

tratamento interna ao Poder Público, ocorre uma redução dos incentivos para

melhorar o desempenho de cada funcionário ou órgão. O Estado deixa assim

de cumprir sua função maior: criar condições para aumentar a igualdade social,

e a insatisfação contra os servidores públicos aumenta. Não há país que se

desenvolva sem uma boa burocracia. O que deve ser mudado são os

incentivos que atualmente a orientam no Brasil.

O sucesso de uma gestão pública orientada por resultados depende,

entretanto, de algumas condições. A principal é a melhoria da qualidade do

quadro de funcionários, mediante seleção e capacitação adequadas. Nos dois

casos, isso está previsto.

Instituído em 3 de março de 1998, o Prêmio Qualidade do Governo

Federal -PQGF é uma das ações estratégicas do Programa da Qualidade no

Serviço Público, que tem por finalidade reconhecer e premiar as organizações

66públicas que comprovem alto desempenho institucional, com qualidade em

gestão. Com esta finalidade, são realizados ciclos anuais de premiação em que

as organizações públicas se candidatam de acordo com instruções

previamente estabelecidas e apresentadas. (BRASIL, 2010c)

O processo de avaliação da gestão de cada órgão candidato tem por

base o Modelo de Excelência em Gestão Pública, modelo este alinhado com o

"estado da arte" da gestão contemporânea, ao mesmo tempo em que responde

às exigências próprias da natureza pública das instituições públicas brasileiras.

O Prêmio Nacional da Gestão Pública vem mantendo as características

universais da gestão de excelência que o identifica com os modelos de gestão

utilizados pelos setores público e privado em mais de 60 países.

O reconhecimento através do Prêmio Nacional de Gestão Pública

significa destacar, dentre as organizações participantes de um ciclo de

premiação, aquelas que evidenciam melhoria gerencial na direção da inovação,

da redução de custos, da qualidade dos serviços e da satisfação do cidadão.

Vale destacar que este Prêmio é resultado de um trabalho conjunto e

integrado de diversos agentes - organizações públicas e privadas, servidores

públicos e demais cidadãos - que, visualizando a oportunidade de ganhos

coletivos para o setor público e para a sociedade, deram ao projeto

sustentação e legitimidade.

O Prêmio Nacional da Gestão Pública está no seu 12º ano, o Prêmio

Qualidade do Governo Federal - PQGF reafirma seu propósito de contribuir

para a transformação da gestão pública estimulando, pelo reconhecimento, as

organizações a assumirem o compromisso de mudança e a permanecerem

nele.

A estratégia de mobilização de reconhecimento ampliou seu escopo de

atuação ao longo desses doze anos, passando de um prêmio exclusivo para o

poder executivo em 1998, para um prêmio aberto a todas as organizações

públicas brasileiras; de um prêmio de 500 pontos, destinado a reconhecer as

organizações a caminho da excelência, para um prêmio destinado a

reconhecer as organizações públicas de classe mundial.

67O sucesso da modalidade de premiação determinou a manutenção do

seu propósito e a sua expansão exigiu a mudança do seu nome, passando a

ter as seguintes metas:

a) Reconhecer formalmente os resultados alcançados pelas

organizações com a implementação da Gestão Pública pela Qualidade.

b) Estimular órgãos e entidades da administração pública brasileira a

priorizarem ações voltadas para a melhoria da gestão e do desempenho

institucional.

c) Disponibilizar para as organizações informações sobre práticas bem

sucedidas da gestão pública empreendedora. (BRASIL, 2010c)

Quanto ao público-alvo, podem participar do Prêmio Nacional da Gestão

Pública todas as organizações públicas brasileiras, dos poderes Executivo,

Legislativo e Judiciário, das esferas federal, estadual e municipal.

As candidatas são classificados em três categorias de acordo com sua

natureza jurídica (Administração Direta, Autarquias e Fundações, Empresas

Públicas e Sociedade de Economia Mista) e em cinco categorias especiais,

identificadas por área de atuação ( Educação, Saúde, Saneamento, poder

Judiciário, Poder Legislativo).

Entre os benefícios do processo de premiação, tem-se que:

a) Ao participar do Prêmio Nacional da Gestão Pública, a candidata

recebe uma avaliação de sua gestão, feita por uma banca e especialistas em

gestão pública;

b) passa a dispor de mecanismos capazes de manter e estimular a

participação dos servidores e empregados no processo de melhoria contínua

da organização voltados para atender à sociedade;

c) se reconhecida, passa a ter práticas da gestão divulgadas como

referenciais para a transformação de outras organizações. (BRASIL, 2010c)

68CONCLUSÃO

Verificou-se neste trabalho como a gestão pública vem sendo

influenciada pelas novas escolas de pensamento da Administração de

Empresas.

Por força das circunstâncias e pela cobrança por parte dos cidadãos de

seus direitos, cada vez mais discutidos, divulgados e tomados em consciência,

a gestão pública, principalmente no que tange à gestão de pessoas, ou seja,

aos Recursos Humanos, tem se adaptado às novas realidades, saindo do

marasmo e do emperramento para a busca da prestação de serviços com

eficiência e rapidez.

Os esforços antigos, reunidos sob a Lei da Desburocratização, do

ministro Hélio Beltrão, ressurgem apoiados pelo Decreto 5383, de 3 março de

2005, que transforma em lei "a melhoria dos padrões de eficiência, eficácia,

efetividade, transparência e qualidade na gestão pública e dos serviços

prestados ao cidadão".

Verificou-se que o Processo Motivacional é preocupação humana antiga,

na civilização ocidental confirmada entre os judeus por registros da época de

seu primeiro estabelecimento na Palestina. Com Taylor e Fayol, surgem os

fundamentos da Administração Científica e da Gestão Empresarial moderna,

pós-Revolução Industrial. Acompanhou-se a transformação do Homo

Economicus em Homo Social, com a expansão de regimes democráticos e

liberais, até chegarmos à fase em que se prioriza os aspectos estratégicos das

empresas.

Observamos a importância da satisfação das necessidades do

trabalhador, para que sejam atingidos os objetivos desejados. Necessidades

estas bem abrangentes: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima, de auto-

realização sendo as principais. Verificamos, portanto, a necessidade da

valorização das pessoas.

A Responsabilidade Social veio então suprir a lacuna existente entre

uma organização e a sociedade, principalmente em sua parcela mais próxima,

a comunidade que compartilha o aspecto geográfico e ambiental com a

69empresa ou instituição. Sentimos a pertinência e a necessidade de encarar a

Responsabilidade Social como uma conduta que abranja a ética nos negócios,

a situação, a qualidade de vida e as práticas desenvolvidas pela comunidade,

como também a maneira de dispor e tratar os funcionários, os fornecedores e

clientes - no caso dos órgãos públicos, representados por todos os cidadãos

que precisam de seus serviços.

Respeitadas as diferenças, na verdade a Responsabilidade Social pode

e deve ser considerada como fator relevante no funcionamento das instituições

públicas, tanto quanto nas empresas privadas - talvez a pertinência seja ainda

maior no funcionamento das primeiras do que nestas, uma vez que a qualidade

de vida do cidadão está diretamente relacionada à atenção que lhe é dada

pelas autoridades, representadas pelos departamentos das empresas públicas

responsáveis pelo atendimento de suas necessidades básicas de saúde,

saneamento, educação, etc.

A Qualidade de Vida no Trabalho, nesse contexto, assume papel

preponderante, uma vez que um funcionário bem motivado, sentindo-se em

segurança em seu emprego, ganhando um salário condigno com seu nível

social, dotado dos equipamentos e materiais necessários ao desempenho de

suas tarefas, trabalhando em um horário compatível e contando com um Plano

de Carreira que lhe garanta progresso profissional, pode sem dúvida tornar-se

agente propulsor das mudanças visadas.

Verificou-se que os Programas de Qualidade e Certificação podem

tornar-se ferramenta valiosa de um atendimento eficiente à clientela, quando

utilizados de forma bem planejada, executados e acompanhados de forma

responsável, e não apenas para "entrar na onda do momento".

A premiação que vem sendo adotada pelo governo vem demonstrando

poder da mesma forma propiciar excelentes resultados.

Todos estes esforços são bem-vindos, e, utilizados com sabedoria e

perseverança, podem ajudar a transformar a gestão pública em um processo

administrativo satisfatório a todos os envolvidos, melhorando a qualidade de

vida do cidadão.

70BIBLIOGRAFIA

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74ÍNDICE

IINTRODUÇÃO ........................................................................................................... 7

CAPÍTULO I

AS FUNÇÕES DE RH ................................................................................................ 9

1.1 - Histórico .............................................................................................................. 9

1.2 - Evolução ........................................................................................................... 13

1.3 - Teorias do Processo Motivacional .................................................................... 15

CAPÍTULO II

GESTÃO DE QUALIDADE ....................................................................................... 18

2.1 - Conceituação .................................................................................................... 18

2.2 - Competência e Gestão de Pessoas .................................................................. 19

2.3 - Responsabilidade Social ................................................................................... 21

CAPÍTULO III

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .................................................................. 24

3.1 - Origem e evolução ............................................................................................ 24

3.2 - Programas de Qualidade .................................................................................. 28

3.2.1 - As normas ISO ............................................................................................... 28

3.2.2 – TQM – Total Quality Management ................................................................ 31

3.2.3 – Os Seis Sigma da Motorola ........................................................................... 38

3.2.4 – O Sistema Toyota ......................................................................................... 39

3.3 - Perspectivas ..................................................................................................... 40

CAPÍTULO IV

A NOVA GESTÃO PÚBLICA: REESTRUTURAÇÃO PARA ADOÇÃO DE NOVOS

MODELOS...................................................................................................................44

4.1 GESPUBLICA –Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização .............. 45

4.2 – Melhoria Contínua e Avaliação do Sistema de Gestão.......................................53

4.3 – Desburocratização ...................................................................................................... 56

4.4 - Tecnologia da Informação aplicada à Gestão Pública ..................................... 58

4.5- Premiação .......................................................................................................... 65

CONCLUSÃO ........................................................................................................... 68

BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................70

ÍNDICE.......................................................................................................................74

75ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................................76

FICHA DE AVALIAÇÃO....................................................................................77

76ÍNDICE DE FIGURAS

Quadro 1 - Movimento da Administração Científica .................................................. 11

Figura 1 - Pirâmide organizacional ............................................................................ 12

Figura 2 - Evolução cronológica do perfil do profissional de RH ............................... 13

Quadro 2 - Evolução das competências de RH ........................................................ 20

Figura 3 - Diferenças entre filantropia e responsabilidade social .............................. 22

Quadro 3 - Evolução do conceito de QVT ................................................................. 25

Figura 4 - Estrutura do Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9000:2000 ................ 29

Figura 5 - Retrospectiva e Marcos evolutivos até chegar ao GESPÚBLICA...............46

Figura 6- Representação gráfica do Modelo de Excelência em Gestão Pública.........49

Figura 7 - Melhoria contínua do Sistema de Gestão....................................................53

Figura 8 – Processo de Auto – Avaliação...................................................................54

Figura 9 – Facilitadores internos para a condução do processo de auto-

Avaliação....................................................................................................55

77

FICHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU” EM GESTÃO DE

RECURSO HUMANOS

TÍTULO DA MONOGRAFIA:

QUALIDADE DA GESTÃO PÚBLICA NO BRASIL

E DOS SERVIÇOS PRESTADOS À POPULAÇÃO

AUTOR: Elizabeth Mangueira Rodrigues

ORIENTADOR: Edla Trocoli

Data da Entrega:__________________

Avaliado por:___________________________________________

___________________________________________

Conceito:____________________________