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Matéria sobre o programa de desenvolvimento de líderes realizado pela rede varejista Breithaupt, de Santa Catarina.

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  • 1. 98 RH Supermercado Moderno outubro 2010 Liderana De gerento a dono do pedao | Por Fernando Salles | salles@lund.com.br V eja se voc reconhece esse profissional: ele gerente, distante das estratgias da empresa, sobrecarregado, sofre para administrar o dia a dia e mal con- segue conduzir sua equipe numa s direo. Familiar, no ? Esse profissional, essencial para o sucesso de qualquer supermercado, anda meio abandonado pelas empresas. Mas no todas. A Breithaupt, de Santa Catarina, resolveu tornar o profissional e outros com cargo de liderana em diversas reas mais importante para a organizao e implantou, junto com a Raupp Consultoria & Associados, o pro- grama Gesto por Responsabilidade (GPR). Decidimos preparar os lderes para serem os donos das suas reas. Eles agora otimizam processos, gerenciam corretamente as rotinas e sabem extrair Perfil 4 supermercados 2 hipermercados 11 lojas especializadas 1 shopping center 70 mil itens no sortimento 1.539 funcionrios 4,68% de turnover/ms R$ 110,5 milhes de faturamento na operao de super e hipermercados em 2009 4,49% de aumento no faturamento em 2009 x 2008 Convencida de que os lderes podiam ser bem mais eficientes,a rede catarinense Breithaupt fez uma pequena revoluo que favoreceu os profissionais, suas equipes e,claro,a prpria empresa de seus subordinados um melhor desempenho, o que bom para todo mundo, diz Reinaldo Berti, gerente de operaes. Comeou com um projeto-piloto no maior hipermercado da rede. Com os bons resultados, o trabalho foi es- tendido a cinco supermercados e s lojas de material de constru- o, mveis, eletrodomsticos e auto-centers. Para facilitar a assi- milao, a implantao foi dividi- da em quatro fases. Acompanhe.

2. Fase 1 Cada rea tem seu dono Aprimeira etapa tinha um objetivo claro: preparar cada gerente para ser o dono do seu setor. Para isso, foi preciso trabalhar a parte comportamental. Os profissionais aprenderam a importncia de as- sumir a responsabilidade pelo desempenho da equipe. Em palestras foram tratados valores, como ter a humildade de admitir que no sabe tudo, per- guntar sempre que tiver dvidas, aconse- lhar a equipe e delegar tarefas a quem tem condies de desempenh-las. A apresen- tao do consultor Bento Carlos Raupp mostrou, por exemplo, a importncia de se colocar no lugar do liderado para conhe- cer suas dificuldades e assim orient-lo melhor. Uma boa parte do contedo explorou ainda comportamentos como pacincia, gentileza, humil- dade, respeito, honestidade e compromisso. Os lde- res foram tambm estimulados a ensinar, acompa- nhar, estar abertos a mudanas e usar a criatividade para energizar a equipe. Em uma das apresenta- es, as competncias exigidas especificamente pelo Breithaupt foram apresentadas e trabalhadas para aplicao no dia a dia. So elas: atendimento ao cliente, foco em resulta- dos, gesto e desenvolvi- mento de pessoas, vi- so empreendedora, organizao do trabalho, proati- vidade, ateno concentrada e senso de higiene e disciplina. Fase 2 aprender a aconselhar Passadas as informaes bsicas e trabalhadas as atribuies de- sejadas, chegou a hora de mostrar como aplicar a tcnica do aconse- lhamento. Os participantes recebe- ram contedo terico sobre o tema divulgao divulgao o que o LDer TeM (ou DeVe Ter) De eSPeCIaL Em tempos de compartilhamento de informaes e de conhecimento, por que os lderes continuam to importantes para as empresas? Meiry Kamia, diretora da consultoria Human Value, ajuda a responder. ele quem detm conhecimento tcnico e aponta o caminho para a superao de metas, resume. Meiry lembra, contudo, que as competncias tcnicas so apenas parte do perl de um bom lder. Um prossional competente tambm deve ser bom na parte comportamental. Em outras palavras, precisa saber como motivar a equipe para extrair o mximo de cada integrante. Precisa ter iniciativa, proatividade e, cada vez mais, capacidade para lidar com ambientes de presso e de atribuies simultneas. Outro ponto importante, segundo a especialista, saber delegar funes. Lderes que no delegam, se perdem nas rotinas operacionais. Com isso, no conseguem se dedicar gesto, que atribuio de quem chega a essa posio, arma. As consequncias aparecem em forma de uma falta de planejamento aqui, uma equipe desmotivada ali. No m da histria, os resultados cam comprometidos. o programa Gpr cria um senso de disciplina e comprometimento da equipe ODENIR DOS SANTOS, GERENTE DE LOJA DO BREITHAUPT divulgao | 99 3. 100 | RH | Supermercado Moderno outubro 2010 liderana para consulta. Em seguida, o con- sultor trabalhou a parte prtica por meio da tcnica teatral, com simu- lao de situaes idnticas s vi- venciadas diariamente. A ideia era, de forma ldica, ajudar a quebrar as barreiras na comunicao entre liderana e equipes. difcil para o lder mostrar que, ao questionar um colaborador, sua inteno identificar a causa do problema, e no culpados, comenta Carla Zipf, coordenadora de gesto da rede. Em um dos exerccios, os lde- res foram preparados para abor- dar um funcionrio com desem- penho aqum do desejado. Eles deveriam expor o motivo da con- versa de forma direta e ouvir tudo o que o colaborador tinha a dizer. Deveriam tambm fazer pergun- tas especficas, como: voc acha que agindo assim atingir os ob- jetivos? ou voc reconhece que um problema de comportamen- to?. Por fim, deveriam informar o funcionrio dos procedimentos da empresa e possveis consequncias e pedir a ele que se comprometesse a no repetir o ocorrido. Tal simulao foi realizada para ajudar o lder a memorizar o que fazer e a se sentir mais seguro para aplicar a tcnica em situaes cotidianas, como em casos de discusso entre membros da equipe, faltas e atrasos sem justificativa, fofocas, mau atendimento e erros operacionais. Fase 3 Checklist para controlar rotina Planejar as aes no um hbito dos brasileiros. Por essa razo, atividades importantes acabam sendo desempenhadas de forma aleatria, o que ocasiona problemas. No por acaso, o terceiro pas- so do projeto foi dedicado implantao de uma ferramenta de verificao da rotina, o checklist. Muitas vezes as situaes simples fogem da obser- vao, o que gera erros, alm da falta de padroniza- o na operao das lojas, resume Carla Zipf. O checklist consiste em uma relao de itens que devem ser verificados pelo gerente a cada se- mana, quinzena e ms. O acompanhamento facilita a identificao de problemas e sua rpida soluo. Na prtica, ajuda na comunicao entre as lideran- as e seus subordinados. Bento Raupp, responsvel pelo programa de liderana: o gerente tem de se colocar no lugar do liderado para orient-lo melhor divulgao 4. | 101 Mais informaes: Breithaupt: www.hiperb.com.br raupp: rauppconsultoria.blogspot.com human value: www.hvalue.com.br SM Fase 4 Auditoria mostra os resultados Feita a preparao comportamental das lideran- as, tratadas as questes relativas operao e garantido o cumprimento das rotinas de trabalho por meio do checklist, s faltava medir os resulta- dos dos procedimentos. Por essa razo, o ciclo foi encerrado com a implantao de auditorias, cujo objetivo era verificar o cumprimento das ferramen- tas implantadas. O processo consiste em medir o desempenho do lder em termos de resultados e de gesto da sua rea. Uma parte da avaliao diz respeito a indica- dores como faturamento, rentabilidade (%), perdas gerais (%), turnover (%), reclamao de clientes, nmero de colaboradores e quantidade de lderes. Para cada quesito h uma meta a ser atingida. A auditoria resulta em um processo de competi- tividade interna sadia, em que cada gestor busca al- canar o melhor resultado para sua loja, garante Carla. E essa competio faz com que a equipe tor- ne-se comprometida e motivada a fazer o melhor em seus processos, completa. Segundo a coordenadora, um dos principais ga- nhos para o Breithaupt foi a converso de gesto centralizadora para um modelo descentralizado, em que todos so qualificados para assumir a res- Planejar asaesno exatamente um hbito dos brasileiros. Muitas atividades importantes acabam sendo desempenhadas deforma aleatria, o que ocasiona diversos problemas. Veja o que fazer Para quem ainda no tem condies de promover um programa de desenvolvimento de lideranas, uma das solues oferecer cursos aos gestores. Um deles promovido pela Multimeta, empresa especializada em treinamentos com sede em So Paulo tambm realiza cursos in company. No treinamento Gesto de Pessoas nas Organizaes, a consultoria apresenta tcnicas e dinmicas para aprimorar a capacidade de administrao das equipes. Segundo Ana Carolina Franceschi Simes, diretora executiva da Multimeta, tem sido exigido dos lderes das novas geraes que j esto no mercado de trabalho uma postura bem mais colaborativa, com foco no saber ouvir. O treinamento feito em dois mdulos com oito horas cada. Informaes: www.multimeta.com.br ponsabilidade de suas atribuies como lder. Hoje, o Breithaupt possui lideranas prontas para assumir novos desafios quando a empresa expandir, afirma. Para Bento Raupp, consultor que lide- rou a implantao do projeto, en- tre outros benefcios o trabalho ajudou a aumentar os nveis de controle sobre os processos da empresa, tornou mais justa a re- lao entre lderes e subor- dinados e trouxe melho- rias na proposio de solu- es para os obstculos identificados nas diversas reas da empresa. Entre os participantes, as impresses so igual- mente positivas. Odenir dos Santos, gerente de loja, que o diga. Alm de auxiliar o gestor a manter as normas e procedimen- tos da organizao, o pro- grama cria na equipe um senso de disciplina e com- prometimento, que forta- lece a cultura de fazer cada vez melhor, afirma. Hoje, os gestores so bem ava- liados at entre colabora- dores que deixam a companhia. Dos profissionais desligados da empresa em julho deste ano, 83% disseram considerar o trabalho de seus lderes bom, muito bom ou excelente.