gestÃo empresarial introduÇÃo ao estudo de gestÃo estratÉgica e de estratÉgia profª. danielle...

GESTÃO EMPRESARIAL

INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE

GESTÃO ESTRATÉGICA E DE GESTÃO ESTRATÉGICA E DE

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

ProfProfªª. Danielle Valente Duarte. Danielle Valente Duarte

2014

INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE

GESTÃO ESTRATÉGICA E DE GESTÃO ESTRATÉGICA E DE

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

ProfProfªª. Danielle Valente Duarte. Danielle Valente Duarte

2014

No livro Safári de Estratégia, a Escola de Design aborda o

desenvolvimento dos primeiros estudos sobre a formulação de

estratégias nas organizações.

Os Estudos e a Prática da Gestão Estratégica e do Planejamento

surgiram no final da década de 1950.

As mudanças que aconteceram a partir da Segunda Grande Guerra As mudanças que aconteceram a partir da Segunda Grande Guerra

criaram novos desafios para as organizações: um ambiente de negócios criaram novos desafios para as organizações: um ambiente de negócios

mais dinâmico e competitivo e a necessidade de adequação às mais dinâmico e competitivo e a necessidade de adequação às

mudanças.mudanças.

A GESTÃO ESTRATÉGICA E O PLANEJAMENTOA GESTÃO ESTRATÉGICA E O PLANEJAMENTONAS ORGANIZAÇÕESNAS ORGANIZAÇÕES

No entanto, a década de 1990 estabelece um novo

marco no ambiente em que as organizações

operam: a Nova Economia ou Economia do

Conhecimento.

A Mola propulsora da Economia do

Conhecimento é a combinação entre

globalização e desenvolvimento tecnológico.

O desenvolvimento acelerado de novas Tecnologias da Informação e de O desenvolvimento acelerado de novas Tecnologias da Informação e de

Telecomunicações Telecomunicações

o crescimento da indústria de serviçoso crescimento da indústria de serviços

O CONTEXTO DE MUDANÇAS E A NOVA ECONOMIAO CONTEXTO DE MUDANÇAS E A NOVA ECONOMIA

A Nova Economia se caracteriza por:

mudança no sistema produtivo: o conhecimento é o elemento mais

essencial do sistema (não mais as matérias primas básicas)

mudanças mudanças econômicas, políticas, culturais e sociaiseconômicas, políticas, culturais e sociais

O CONTEXTO DE MUDANÇAS E A NOVA ECONOMIAO CONTEXTO DE MUDANÇAS E A NOVA ECONOMIA

Ambiente de negócios mais dinâmico, diversificado e competitivo

Operações de organizações não mais limitadas por fronteiras nacionais (mercado global)

formação de espaços pluriregionais como União Europeia

e Mercosul

reestruturação de indústrias e de mercados

Mudanças nas Políticas e Regulamentações

Novas Tecnologias

Mudanças no Perfil dos Fornecedores

Consumidores mais exigentes

Mudança no Perfil dos Concorrentes/Participantes

AS MUDANÇAS CRIARAM NOVOS DESAFIOS NOS AMBIENTES

E SETORES EM QUE AS ORGANIZAÇÕES ATUAM

Mudança nas Relações entre Organizações: parcerias,redes colaborativas e etc..

Mudanças Econômicas: lucratividade / rentabilidade do setor

O AMBIENTE DE NEGÓCIOSO AMBIENTE DE NEGÓCIOS

AS EMPRESAS COMPETEM COM BASE NA SUA CAPACIDADE DE

GERAR CONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR

PARA CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, FORNECEDORES, ETC.

PARA SER COMPETITIVA E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUE

SER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OU

IMPLEMENTAR ALGO NOVO:

uma nova tecnologia um novo produto ou serviço um novo processo uma nova estratégia de marketing uma nova forma de servir ao cliente uma nova prática de gestão

O DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕESO DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕES

PARA SEREM COMPETITIVAS NO SETOR EM QUE ATUAM, AS

EMPRESAS BUSCAM DESENVOLVER UM CONJUNTO

DE VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS.

ESTAS VANTAGENS SÃO GARANTIDAS PELAS ESTRATÉGIAS

ADOTADAS PELA EMPRESAS.

A CAPACIDADE DA EMPRESA ELABORAR ESTRATÉGIAS DE

SUCESSO DEPENDE DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA EFICAZ.

GESTÃO ESTRATÉGICA

NÍVEL ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO

Estratégico

Tático

Operacional


CICLO CONTÍNUO DE PLANEJAR, FAZER, MUDAR, APRENDER,

ADEQUAR, ADAPTAR .......

CICLO CONTÍNUO DE PLANEJAR, FAZER, MUDAR, APRENDER,

ADEQUAR, ADAPTAR .......

É O PROCESSO DE ADAPTAÇÃO CONTÍNUA QUE AS ORGANIZAÇÕES

TÊM QUE ENFRENTAR, MUDANDO VISÃO, HÁBITOS, CULTURA,

POSTURA E ESTRÉGIAS, DE FORMA À ADPTAREM-SE ÀS

TURBULÊNCIAS DO AMBIENTE E ÀS TENDÊNCIAS

FUTURAS PARA, COM ISSO, CRIAREM RIQUEZA

QUAL É A PRINCIPAL FINALIDADE QUAL É A PRINCIPAL FINALIDADE

DA DA

GESTÃO ESTRATÉGICA?GESTÃO ESTRATÉGICA?

O PROPÓSITO PRINCIPAL DA GESTÃO ESTRATÉGICA É CRIAR

RIQUEZA PARA OS PROPRIETÁRIOS (ACIONISTAS),

POR MEIO DA SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES

E EXPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS

A CRIAÇÃO DE RIQUEZA

STAKEHOLDERS

SÃO TODOS AQUELES INTERESSADOS NO SUCESSO DA

ORGANIZAÇÃO:

• PROPRIETÁRIOS• ACIONISTAS• FUNCIONÁRIOS• CLIENTES• FORNECEDORES• COMUNIDADE• BANCOS• GOVERNO• SOCIEDADE• PÚBLICO EM GERAL

A Gestão estratégica é o meio que garante a

integração entre as diretrizes estratégicas da

organização (missão, visão, objetivo e estratégia

organizacional) e as estratégias e ações funcionais

(marketing, produção/operações, finanças, recursos

humanos e etc.).

Integra todas as áreas da organização e alinha suas

ações em uma mesma direção.

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA

O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Muitos autores apresentam a gestão

estratégica como um processo que abrange as

seguintes etapas: Etapa 1: Execução de uma análise do ambiente (SWOT,

mudanças, tendências e oportunidades)

Etapa 2 : Estabelecimento de uma diretriz organizacional

(missão e objetivo da organização)

Etapa 3 : Formulação de uma estratégia organizacional

Etapa 4 : Implementação da estratégia organizacional

Etapa 5 : Controle estratégico

“Nós passamos e as organizações

ficam”

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA

1 - MOTIVAÇÕES PARA ESTRATÉGIA

Como você percebe a visão de futuro da sua

organização?

Cada profissional tem pensamentos, atitudes e

comportamentos específicos em relação à visão de

futuro da sua organização.

1.1 – Posturas Típicas em Relação ao Planejamento

Qual deles tem uma atitude positive, correta Qual deles tem uma atitude positive, correta e construtiva em relação ao futuro da e construtiva em relação ao futuro da organização?organização?


Nenhum deles!

Por que isso acontece? Por que as pessoas, de Por que isso acontece? Por que as pessoas, de

modo geral, encontram motivos, até modo geral, encontram motivos, até

convincentes, para não procurar fazer um convincentes, para não procurar fazer um

planejamento para a sua organização?planejamento para a sua organização?

Medo do desconhecidoMedo do desconhecido

““O futuro a Deus pertence”O futuro a Deus pertence”


Passado

Presente


1.2.1 – Atitude Tradicionalista1.2.1 – Atitude Tradicionalista

O que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje.O que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje.

1.2 – Atitudes Típicas em Relação ao Futuro

Passado

Presente


1.2.2 – Atitude Pragmática1.2.2 – Atitude Pragmática

Convivem com motivos e são totalmente focados no Convivem com motivos e são totalmente focados no

presentepresente



1.2.3 – Atitude Estratégica1.2.3 – Atitude Estratégica

Atitudes otimistas ou pessimistasAtitudes otimistas ou pessimistas

Algumas pessoas percebem o futuro de maneira Algumas pessoas percebem o futuro de maneira

sistemática e persistente, tendo opiniões definitivas sistemática e persistente, tendo opiniões definitivas

sobre o mesmo.sobre o mesmo.




O futuro como extrapolação do presenteO futuro como extrapolação do presente

A reflexão sobre o futuro é como um acontecimento A reflexão sobre o futuro é como um acontecimento

que se repete. “Não há nada de novo debaixo do sol”.que se repete. “Não há nada de novo debaixo do sol”.


Passado

Presente


Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação:Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação:


Futuro



Atitude estratégica: olhando o presente a partir do Atitude estratégica: olhando o presente a partir do

futurofuturo

Definição de onde se quer chegar no futuro e Definição de onde se quer chegar no futuro e

estabelecer o que deve ser feito no presente para que estabelecer o que deve ser feito no presente para que

o futuro de concretize.o futuro de concretize.


Passado

Presente



Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação:Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação:

Futuro


A alegada falta de tempo é um dos A alegada falta de tempo é um dos

obstáculos que mais prejudica a reflexão em obstáculos que mais prejudica a reflexão em

conjunto para exercitar a visualização do conjunto para exercitar a visualização do

futuro desejável.futuro desejável.

Os executivos utilizam, em geral, apenas Os executivos utilizam, em geral, apenas

entre 3% e 5% do tempo total disponível entre 3% e 5% do tempo total disponível

para formular uma para formular uma

1.3 – O Mau Uso do Tempo


1.4 – A mentalidade estratégica

Setor

Entidade

Cidade

Estado

País

O Mundo

Hoje Daqui a 1 mês

Daqui a 1 ano

Daqui a 10 anos

Mentalidade Imediatista

Mentalidade Operacional

Mentalidade Estratégica


1.4.1 – Mentalidade Imediatista1.4.1 – Mentalidade Imediatista

Essa atitude é chamada de “miopia estratégica”. A Essa atitude é chamada de “miopia estratégica”. A

pessoa enxerga muito bem o perto e o curto prazo, pessoa enxerga muito bem o perto e o curto prazo,

mas não tem a menor ideia do que pode acontecer a mas não tem a menor ideia do que pode acontecer a

médio e longo prazo.médio e longo prazo.

1.4 – A Mentalidade Estratégica


1.4.2 – Mentalidade Operacional 1.4.2 – Mentalidade Operacional vs vs Mentalidade Mentalidade

EstratégicaEstratégica

A mentalidade operacional é baseada nos fatos do A mentalidade operacional é baseada nos fatos do

cotidiano.cotidiano.

A mentalidade estratégica posiciona-se em um A mentalidade estratégica posiciona-se em um

perspectiva global a partir do futuro desejado.perspectiva global a partir do futuro desejado.



1.4.2 – Mentalidade Operacional 1.4.2 – Mentalidade Operacional vs vs Mentalidade Mentalidade

EstratégicaEstratégica

Os ciclos de mudança estão cada vez menores, Os ciclos de mudança estão cada vez menores,

obrigando que a reação das organizações se encurte obrigando que a reação das organizações se encurte

cada vez mais.cada vez mais.

Oportunidades e ameaças de longo prazo acentuam-Oportunidades e ameaças de longo prazo acentuam-

se cada vez mais. se cada vez mais.


2 – Desafios para a Estratégia

2.1.1 – Dificuldades de Percepção de 2.1.1 – Dificuldades de Percepção de

OportunidadesOportunidades

As oportunidades passam a nossa frente mas não

somos capazes de vê-las, pois não se vê aquilo que

não se espera ver.

2.1 – Dificuldades de Percepção


2.1.2 – Dificuldades de Percepção de Riscos e 2.1.2 – Dificuldades de Percepção de Riscos e

AmeaçasAmeaças

Medo do desconhecido.

““Complexo de Avestruz”Complexo de Avestruz”

2.1 – Dificuldades de Percepção


As verdadeiras oportunidades e ameaças tendem a

ocorrer nas interseções de duas ou mais mudanças

simultâneas.

2.2 – As Mudanças Estratégicas

Oportunidades e Ameaças


Mudanças Tecnológicas

Mudanças Demográficas

Mudanças Geopolíticas

Mudanças de Estilos de Vida

Mudanças nas Regulamentações



Outras mudanças mais sutis, mas não menos

importantes:

Pirâmide etária

Opinião pública

Papel da mulher e de minorias

Atitudes e pressões em relação ao meio ambiente

Mudanças climáticas



A Cultura de uma organização pode ser

representada por um conjunto de “verdades”

perenes e práticas consagradas, que ninguém se

lembra, ou não tem coragem, de questionar”

2.3 – Obstáculos Culturais


2.3.1 – Cultura Centenária2.3.1 – Cultura Centenária

Estruturas familiares ou de tradição cultural muito

fortes.

Dificuldade em possuir visão crítica e de futuro Dificuldade em possuir visão crítica e de futuro

devido às suas políticas, crenças e tradições.devido às suas políticas, crenças e tradições.

Nelas, tudo está voltado para o passado (símbolo, Nelas, tudo está voltado para o passado (símbolo,

medalhas, troféus)medalhas, troféus)



2.3.1 – Cultura de Sucesso Garantido no 2.3.1 – Cultura de Sucesso Garantido no

PassadoPassado

Empresas que foram durante muito tempo e

continuam sendo líderes de mercado.

O sucesso do passado e, até mesmo do presente, O sucesso do passado e, até mesmo do presente,

pode provocar o fracasso do futuro.pode provocar o fracasso do futuro.



2.4.1 – Organizações Burocráticas2.4.1 – Organizações Burocráticas

A burocracia não é, fundamentalmente, um mal em

si.

Entretanto, quando o Entretanto, quando o status quostatus quo da empresa passa a da empresa passa a

ser a principal preocupação, a busca por novos rumos ser a principal preocupação, a busca por novos rumos

para a organização fica comprometida.para a organização fica comprometida.

A burocracia tente a colocar a forma acima do A burocracia tente a colocar a forma acima do

conteúdo.conteúdo.

2.4 – Obstáculos Organizacionais


2.4.2 – Organizações em Feudos2.4.2 – Organizações em Feudos

O Feudalismo resultou do enfraquecimento do

grande poder central.

““Aqui nesse setor, ninguém mexe!”Aqui nesse setor, ninguém mexe!”

Aqui, tudo é feito do nosso jeito, diferente da Aqui, tudo é feito do nosso jeito, diferente da

matriz”matriz”

2.4 – Obstáculos Organizacionais


2.5.1 – Administração Espasmódica2.5.1 – Administração Espasmódica

Os dirigentes das empresas ficam perambulando de

um lado a outro, de novidade em novidade.

Muitos programas são interrompidos e Muitos programas são interrompidos e

descontinuados para dar lugar a alguma outra descontinuados para dar lugar a alguma outra

novidade.novidade.

2.5 – Obstáculos Gerenciais


2.5.1 – Ambiente de Aversão a Riscos2.5.1 – Ambiente de Aversão a Riscos

“Não se pode falar de corda em casa de enforcado”

Experiências mau sucedidas no passado criam os Experiências mau sucedidas no passado criam os

chamados “Traumas Organizacionais”.chamados “Traumas Organizacionais”.

2.5 – Obstáculos Gerenciais

3 – Fundamentos da Administração Estratégica

Conjunto de elementos básicos que caracterizam

aquilo que a organização gostaria de ser no futuro.

Não pode ser limitado pela sua capacidade atual.Não pode ser limitado pela sua capacidade atual.

Uma organização sem propósito assemelha-se a um Uma organização sem propósito assemelha-se a um

barco sem motor.barco sem motor.

3.1 – O propósito da Organização

3.1.1 – Visão, Missão, Abrangência3.1.1 – Visão, Missão, Abrangência

Visão da OrganizaçãoVisão da Organização

Como a empresa gostaria de ser no futuro.



Visão é um modelo mental

de um estado ou situação

altamente desejável, de

uma realidade futura

possível para a organização.

Deve ser: simples, Deve ser: simples,

objetiva, abrangente, objetiva, abrangente,

compreendida por todos.compreendida por todos.

Convicção e entusiasmo devem ser enfatizados,

incentivados e compartilhados entre todos os

dirigentes e colaboradores da organização.

A visão dá sentido para as estratégias que serão A visão dá sentido para as estratégias que serão

traçadas.traçadas.

A formular a visão, deve-se considerar os seguintes

questionamentos:

O que queremos ser?

Qual a força nos impulsiona para essa nova

situação?

O que sabemos fazer melhor e nos diferencia

dos demais?

Quais as expectativas do mercado que estamos

atendendo?


Missão da OrganizaçãoMissão da Organização

Uma organização dever ter clara qual a razão de sua

existência.



Para isso, ela deve ser capaz de responder a

perguntas como:

Qual a necessidade básica pretendemos suprir?

Que diferença faz, para o mundo, a existência da

nossa organização?

Por que surgiu? Para que surgiu?

Comparando Missão e Visão...

O que somos?

Para onde vamos?


Abrangência da OrganizaçãoAbrangência da Organização

Corresponde às limitações reais ou auto-impostas

para a atuação da organização.

Podem ser de natureza interna ou externaPodem ser de natureza interna ou externa



A abrangência serve também para qualificar ou

especificar grupos socioeconômicos alvo, faixa etária

preferencial ou qualquer necessidade específica que

a organização queira atender.

É importante que a formulação da visão, missão e

abrangência sejam claras e concisas e de fácil

entendimento para todos da organização.

3.2.1 – Princípios3.2.1 – Princípios

Pontos e tópicos que a organização não está

disposta a mudar independente de qual seja sua

estratégia.

Código de ÉticaCódigo de Ética


3.2 – Princípios, Valores, Opção Estratégica

Código de Ética dos Correios

CAPÍTULO IVDas Relações no Ambiente de Trabalho

Art. 4º. Os Correios, seus empregados e colaboradores devem contribuir para a criação e a manutenção de um ambiente de trabalho seguro e saudável.

Art. 5º. Os profissionais dos Correios devem exercer as suas tarefas com cortesia, lealdade, dedicação, honestidade, espírito de justiça, cooperação, responsabilidade e zelar pela imagem da Empresa, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade, condição social ou quaisquer outras formas de discriminação.

Art. 6º. Os Correios consideram que a vida particular dos seus empregados e colaboradores é assunto pessoal destes, e não deve sofrer interferência, desde que não cause prejuízo à imagem e às atividades da Empresa.

Disponível em: http://www.correios.com.br/sobreCorreios/empresa/quemSomos/codigoEtica.cfm

3.2.2 – Valores3.2.2 – Valores

São as crenças e valores que formam a Cultura São as crenças e valores que formam a Cultura Organizacional.Organizacional.

Regras implícitas nas ações da empresa.



MISSÃO DA KOPENHAGEN

A Kopenhagen, tradicional grife de chocolates finos, tem como missão: fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com sofisticação e originalidade.

Preocupada em proporcionar felicidade através de seus chocolates, está sempre atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao encontro às preferências de seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, o melhor atendimento e o melhor produto para consumir e presentear.

Trabalhando com prazer e emoção, visamos atender com excelência o interesse do investidor, a motivação do colaborador e a satisfação do consumidor.

KOPENHAGEN

VISÃOVISÃO

Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade, representado por marcas fortes, com características e propostas únicas.

ValoresValores

Lideranças InterativasTrabalho em EquipeProatividadeQualidadeÉtica e Respeito

AMBEV

MISSÃO

Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.

VISÃO

Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor.

VALORES

SONHO

GENTE

CULTURA

3.2.3 – Opção Estratégica3.2.3 – Opção Estratégica

Fornecimento de produtos e serviços de ponta; ouFornecimento de produtos e serviços de ponta; ou

Busca da excelência operacional; ou

Estreitamento de seu relacionamento e de sua intimidade com os clientes.



O Trilema Estratégico

Considerações na hora da escolha:

a)a)““Os que querem ser bons em tudo acabam não Os que querem ser bons em tudo acabam não

sendo realmente os melhores em nada”.sendo realmente os melhores em nada”.

b)b)A escolha não pode ser feita de maneira arbitrária.A escolha não pode ser feita de maneira arbitrária.

c)c)A escolha de uma das alternativas não deve A escolha de uma das alternativas não deve

implicar em descuido ou menosprezo das outras implicar em descuido ou menosprezo das outras

duas.duas.


3.3 – O Triângulo Estratégico

O que nós vamos fazer?


Abrange três componentes interdependentes:

a visão sistêmica;

o pensamento estratégico e

o planejamento.


é a capacidade de compreender as diversas

relações de interdependência presentes dentro e

fora da organização e que condicionam o

desempenho da mesma. São as relações intra e

inter organizacionais.

Decorre da noção de que o todo é maior que a Decorre da noção de que o todo é maior que a

soma de suas partes.soma de suas partes.

A VISÃO SISTÊMICA GESTÃO GESTÃO INTEGRADAINTEGRADA

Visão Sistêmica


é a capacidade de se pensar a realidade, as

necessidades e as ações da organização de forma

estratégica, articulada com os condicionantes

internos e externos da organização e com objetivos

a curto, médio e longo prazo.

reflete a concepção que gerentes têm da

organização e de sua gestão, baseada no seu

aprendizado e na experiência adquiridas ao longo

dos anos.

Pensamento Estratégico


O pensamento estratégico decorre da visão

sistêmica.

O gerente que desenvolve visão sistêmica, sabe o que

é prioritário e estratégico para o desempenho da

organização.

O pensamento estratégico permite que o gerente

saiba, de maneira geral e de antemão, os fatores críticos

para o sucesso da sua empresa e que terão que ser

considerados na elaboração do planejamento.



é ferramenta metodológica que oferece o apoio

para a definição de objetivos e estratégias da

organização e seu desdobramento em

planejamento tático e operacional.

O planejamento não é um fim em si mesmo, é

apenas um meio.

Seu fracasso decorre da compreensão e aplicação

equivocadas desta metodologia.

Planejamento Estratégico


Planejamento Estratégico

Visão Sistêmica


PassadoSituação

Atual

SituaçãoDesejada

Futuro

“Se não planejarmos nosso futuro, outros o farão para nós,

por nós ou contra nós [...]” Costa (2002)

gestÃo empresarial introduÇÃo ao estudo de gestÃo estratÉgica e de estratÉgia profª. danielle...

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