curso de finanÇas e gestÃo corporativa “gestÃo financeira ... · necessárias aos gestores as...
TRANSCRIPT
1
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CURSO DE FINANÇAS E GESTÃO CORPORATIVA
“GESTÃO FINANCEIRA E ESTRATÉGIA DE MERCADO”
Por: Vivian da Palma Lopes Masini
Orientadora: Profª Ana Cláudia Morrissy
RIO DE JANEIRO
JULHO 2010
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CURSO DE FINANÇAS E GESTÃO CORPORATIVA
“GESTÃO FINANCEIRA E ESTRATÉGIA DE MERCADO”
Trabalho apresentado à Universidade
Cândido Mendes como requisito parcial
para obtenção do Grau de Especialista em
Finanças e Gestão Corporativa.
Por: Vivian da Palma Lopes Masini
RIO DE JANEIRO
JULHO 2010
3
VIVIAN DA PALMA LOPES MASINI
“GESTÃO FINANCEIRA E ESTRATÉGIA DE MERCADO”
Aprovada em: ___________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
4
Agradecimentos A Deus, em primeiro lugar, Senhor da minha vida; Ao meu esposo, Marcelo Masini, sempre presente; Aos meus familiares que tanto incentivaram para que eu chegasse até aqui; Aos mestres e professores queridos que nos ensinaram tanto.
5
RESUMO
O objetivo desse estudo é identificar os instrumentos de implantação da
gestão financeira e estratégica nas organizações. Pretende-se apontar as
ferramentas de planejamento financeiro nas organizações, assim como se
processam as estratégias em relação aos produtos, marcas, clientes, estratégias de
negócios e estratégias competitivas, além das formas de controle e decisões
financeiras importantes para manter a competitividade. A metodologia do estudo se
orientou pela pesquisa bibliográfica com base nos pressupostos teóricos de autores,
na busca de interpretar, analisar e descrever os fatos analisados. A motivação para
a realização desse estudo pautou-se na visão de que os administradores que atuam
no mercado e desconhecem a importância do conhecimento de estratégias e
finanças no seu desenvolvimento profissional tenderão a sofrer dificuldades de
manter a competitividade. Os resultados elencados demonstram que as
organizações investiram em recursos como os sistemas gerenciais e em talentos
humanos, buscando as condições acesso às informações para uma visão de
conjunto do novo cenário em que o empreendedor enfrenta inúmeros desafios e
precisa desenvolver estratégias e iniciativas para resgatar conhecimentos e melhorar
suas práticas e gerir seu capital financeiro e intelectual.
Palavras-Chave: Instrumentos, metodologia, Gestão Financeira, Estratégia,
organizações.
6
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 7
2 GESTÃO FINANCEIRA NAS ORGANIZAÇÕES .................................................... 9
2.1 ESTRATÉGICAS DE CRESCIMENTO EMPRESARIAL E GESTÃO
FINANCEIRA ............................................................................................................... 9
2.2 FERRAMENTAS DE CONTROLE FINANCEIRO ............................................... 17
2.2.1 Ferramentas de Controle Contábil no Planejamento Econômico-
Financeiro ...................................................................................................... 17
2.2.2 Os Tipos de Controles Internos.......................................................... 24
2.2.3 Controle de Custos .............................................................................. 25
2.2.4 Auditoria Interna .................................................................................. 27
2.2.5 O Fluxo de Caixa .................................................................................. 28
2.2.5.1 Fluxo de caixa mensal .............................................................. 28
2.2.5.2 Fluxo de caixa .......................................................................... 29
2.2.5.3 Apuração do fluxo de caixa ...................................................... 32
2.2.5.4 Componentes do fluxo de caixa ............................................... 33
2.3 ESTRATÉGIAS DE MERCADO DE PRODUÇÃO E DE ATIVOS
FINANCEIROS .......................................................................................................... 35
2.3.1 A Administração de Desperdícios ...................................................... 36
3 ESTRATÉGIAS DE MERCADO NAS ORGANIZAÇÕES ...................................... 38
3.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA ............................................................................ 38
3.2 TÉCNICAS E METODOLOGIAS USADAS EM ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS ................................................................................................. 39
3.2.1 Planejamento Estratégico ................................................................... 40
3.2.2 Gestão de Processos e de Qualidade ................................................ 46
3.2.3 Estratégias em Recursos Humanos ................................................... 49
3.2.4 Gestão do Conhecimento: Compartilhamento das
Experiências .................................................................................................. 51
3.3 FERRAMENTAS E INSTRUMENTOS DE ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS ................................................................................................. 53
3.3.1 Sistema de Informação Estratégico ................................................... 54
7
3.3.2 Marketing .............................................................................................. 55
4 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 58
4.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA .................................... 58
4.2 PESQUISA EXPLORATÓRIA ................................................................... 58
4.3 PESQUISA DESCRITIVA ......................................................................... 60
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 61
6 REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 62
8
1 INTRODUÇÃO
Aos gestores de empresas é fundamental o conhecimento e a compreensão
da gestão financeira e estratégias de mercado. Esse conjunto de instrumentos
favorece as decisões em relação ao mercado de capitais que a partir do fenômeno
da globalização passou a exigir novos processos de desenvolvimento de controle
financeiro, investimentos e uso de tecnologias de informação para as decisões
empresariais.
Assim, os profissionais que exerçam funções para as quais é indispensável
uma visão profunda de mercado, estratégias e finanças, o aprimoramento dos
conhecimentos poderá viabilizar o crescimento e evolução da empresa no mercado.
O pressuposto básico desse estudo centra-se na idéia de que são
necessárias aos gestores as noções básicas sobre gestão financeira e estratégica
de mercado como instrumento de decisões nas empresas. Não se pode negar
atualmente que a globalização trouxe seus impactos no planejamento estratégico
das organizações, mas também produziu a evolução do planejamento e da gestão
estratégica.
O objetivo desse estudo é identificar os instrumentos e metodologia de
implantação da gestão financeira e estratégica nas organizações. Pretende-se
apontar as ferramentas de planejamento financeiro nas organizações, assim como
se processam as estratégias em relação aos produtos, marcas, clientes, estratégias
de negócios e estratégias competitivas, além das formas de controle e decisões
financeiras importantes para manter a competitividade.
A metodologia do estudo se orientou pela pesquisa bibliográfica com base
nos pressupostos teóricos de autores, na busca de interpretar, analisar e descrever
os fatos analisados.
A motivação para a realização desse estudo pautou-se na visão de que os
administradores que atuam no mercado e desconhecem a importância do
9
conhecimento de estratégias e finanças no seu desenvolvimento profissional
tenderão a sofrer 'dificuldades de manter a competitividade.
Existem, portanto, fatores de riscos em relação a empreendimentos cujos
gestores ou administradores não tenham uma visão ou cenarização da perspectiva
de funcionamento dos mercados de capitais e dos processos necessários à gestão
financeira.
Neste sentido, toda a evolução empresarial e sua relação com o mercado
exigem aspectos econômicos e financeiros que envolvem o controle financeiro,
tributário, contábil e o conhecimento da estrutura e funcionamento do mercado.
Portanto, os gestores devem conceitos e relações básicas referentes às finanças
para a evolução de uma gestão estratégica competente, que permita o
conhecimento de gestão de riscos.
A monografia está formada por três capítulos e as considerações finais. A
parte introdução apresenta uma visão geral do trabalho, os objetivos, a justificativa, a
relevância do tema e a motivação. O primeiro capítulo enfoca a gestão financeira
nas organizações, a partir das estratégias de crescimento econômico realiza pelos
gestores na forma de controle interno, a partir do uso de ferramentas de controle
financeiro e suas tipologias.
O segundo capítulo enfoca as estratégias de mercado nas organizações, o
conceito de estratégia, enfocando-se as técnicas e metodologias usadas para
conduzir as boas estratégias organizacionais, a partir de vários modelos.
O terceiro capítulo demonstra a metodologia da pesquisa e os pressupostos
dos estudos a partir de pesquisa bibliográfica e exploratória. As considerações finais
são a parte efetiva que integra a interpretação do estudo, com base em análise
crítica pessoal.
10
2 GESTÃO FINANCEIRA NAS ORGANIZAÇÕES
2.1 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO EMPRESARIAL E GESTÃO FINANCEIRA
Entre as estratégias de crescimento das empresas para o desenvolvimento de
uma gestão de sucesso, estão às ferramentas que servem de suporte para o
planejamento financeiro. A escassez de ferramentas não permite aos gestores o
acompanhamento e análise para avaliar o desempenho empresarial para a tomada
de decisões.
A formalização do processo de planejamento econômico e financeiro auxilia
na análise dos resultados obtidos, e, ao mesmo tempo, fornece parâmetros
confiáveis para a tomada de decisões. A gestão financeira permite aos gestores uma
visão da empresa e do mercado em que atua, e é um grande avanço na prática
administrativa para prever as dificuldades que podem surgir no futuro e as formas de
lidar com as incertezas.
A Gestão Estratégica de Negócios compreende as habilidades e
competências humanas vastamente exploradas aplicadas a Gestão empresarial, o
trato com a informação e as tendências de Mercado em um processo estratégico
fundamental para a competição no mercado globalizado. A informação é a chave
para o sucesso empresarial, com ela é possível prever tendências, antecipar fatos e
guiar com mais segurança as ações empresarias.
O mercado globalizado trouxe mudanças nas diretrizes da Gestão
Empresarial Tradicional, os paradigmas antigos foram sendo substituídos por novas
formas de gestão que requerem dos empreendedores uma visão de administração
mais flexível e a superação do modelo hierárquico nas decisões empresariais.
Conforme Klein (1998) as mudanças empreendidas nas gestões
administrativas atuais exigem competências e requisitos como o conhecimento, a
cooperação, as parcerias entre empresas, a informação e a comunicação para a
gestão do conhecimento. Neste contexto, as organizações buscam socializar o
11
conhecimento de todos os colaboradores envolvidos direta ou indiretamente no
processo de produção.
A gestão de negócios demanda muitos processos estratégicos dos quais as
informações e ferramentas de controle de técnicas operacionais, administrativas e
relacionais. Conforme Zacarias (2005), a criação de critérios de qualidade total,
notadamente representou alguns desafios muito difíceis de serem superados pelas
pessoas e pelas organizações, porque a realidade do trabalho nas grandes
empresas exige indivíduos que tenham capacidade de lidar com as mais variadas
situações e saber lidar com as mudanças conjunturais do mercado.
Neste contexto, as mudanças advindas nos processos organizacionais
requereram dos administradores novas conjunturas e competências ligadas ao
desenvolvimento de ações que postulam um novo paradigma nas organizações.
Segundo Carvalho (2000), as experiências de grandes administradores que
implementaram políticas bem-sucedidas servem de reavaliação para as práticas
administrativas que podem ser buscadas em métodos considerados eficazes.
A finalidade desse trabalho é identificar as competências necessárias ao
administrador do século XX. Considerando-se que os administradores que passaram
pelas mudanças provocadas no paradigma empresarial, cujo modelo de organização
notadamente representou alguns desafios difíceis de serem superados pelas
pessoas e pelas organizações de estilos tradicionais. As mudanças introduziram um
paradigma organizacional mais flexível, com parâmetros de descentralização
eliminação da burocracia e hierarquia rígida.
As competências estão profundamente interligadas a capacidades táticas da
dimensão da gestão estratégica de negócios que se reporta à capacidade dos
administradores de empresa gerir os processos de trabalho. Zarifian (1999, p. 39)
considera que:
a competência que pode ser sintetizada como a capacidade de enfrentar situações e acontecimentos próprios de um campo profissional com iniciativa e responsabilidade guiadas por uma inteligência prática ao mesmo tempo se coordenando com outros fatores que favoreçam a mobilização de novas competências.
12
Atualmente os administradores devem desenvolver competências para a
gestão de negócios para lidar com as novas conjunturas organizacionais que
demandam maior flexibilidade, capacidade de liderança, inteligência prática, mas
que também remete a uma dimensão compreensiva e interpessoal subtendida como
a capacidade de relacionar-se bem com os outros. Tais competências exigem uma
compreensão das situações, tendo em conta os comportamentos dos outros
elementos que compõem o quadro constitutivo da empresa.
Os elementos impulsionadores da organização empresarial se aplicam para
os administradores do século XX, numa conjuntura de talento e da aprendizagem
indispensáveis à sua constante renovação e competitividade.
Os administradores passaram a desenvolver posturas inovadoras frente às
mudanças e desafios que requerem criatividade, responsabilidade e capacitação,
para atender a grandes pressões de mercados e garantir a sobrevivência da
empresa.
A análise de Lorino (1992) cabe ao administrador as diversas experiências em
administração organizacional que, portanto, requerem o aprimoramento dos
conhecimentos das atividades econômicas, das relações de ganho e produtividade
relacionadas ao universo da microeconomia e macroeconomia.
Assim Lorino (1992) ao realizar um estudo rigoroso para descobrir o porquê
dos fatores de sucesso dos maiores administradores, conhecidos por seus feitos
quanto à produtividade e capacidade de permanência com sucesso no mercado
competitivo, o autor apontou as seguintes competências: capacidade de inovar, ser
flexível nos momentos de resistências e desafios, aceitar as mudanças com
naturalidade, ser capaz de visualizar o futuro da empresa, saber gerir pessoas,
saber realizar plenamente a efetivação de qualificações e promoção de atitudes que
despertem a motivação, o e saber dosar autonomia e controle no processo de
gestão organizacional, a fim de estimular a decisão participativa e a criatividade dos
colaboradores.
13
Lorino (1992) considera que a administração de empresas no paradigma atual
requer pessoas e talentos que tenham a capacidade de desenvolver uma análise
qualitativa do processo de planejamento e mensuração dos resultados que as
mudanças estão impondo nos processos organizacionais. Essa capacidade de
análise do administrador favorece a cenarização de como decidir e planejar as
situações de forma concreta nos fenômenos relacionados ao universo da
macroeconomia entendidas como as conjunturas econômicas que envolvem a
produção, processos, controles e das matérias, vendas e distribuição.
Conforme Vianna (1991), os processos que envolvem as conjunturas de
mercado exigem também aspectos organizacionais que envolvem análise e
planejamento, gestão de pessoas, marketing e outros conhecimentos. Além de
competências relacionais para lidar com recursos humanos, clientes internos e
externos, fornecedores, etc. Assim, constata-se que faz parte integrante da gestão
estratégica de negócios às competências para lidar com pessoas, aspectos
fundamentais que devem fazer parte da postura do empreendedor. Portanto, as
habilidades relacionais são muito importantes para serem aplicadas na gestão de
negócios, as quais dizem respeito à competência estratégica.
Segundo Manganote (2001), existem dois principais níveis devem ser
contemplados no cenário atual dos negócios, o Estratégico e o Operacional.
Sobretudo, o primeiro ocupa papel principal no contexto atual, sendo o que irá
proporcionar ao tomador de decisões visibilidade as suas ações, de maneira que ele
possa estimular a apreensão das constantes informações podendo, deste modo,
dimensionar os riscos das decisões a serem tomadas rearticulando o fluxograma
operacional a partir desta ampla visualização.
No caso da comunidade empresarial brasileira, no geral, essa muitas vezes
encontra no ambiente de instabilidade, uma desculpa para a passividade e uma
justificativa para o insucesso. Na verdade isto deve ser entendido como má
administração da mudança e do desenvolvimento.
As mudanças no mercado de trabalho e a constante competitividade entre as
organizações geraram mudanças no dinamismo das relações de trabalho. Com a
14
tecnologia informacional, surgiu também a necessidade de gestão dos recursos
humanos que impõe decisões de caráter quantitativo e qualitativo na relação de
trabalho, com novas abordagens que dimensionam a identificação de melhorias no
desempenho individual e de grupos nas organizações por parte dos administradores.
Conforme Chiavenato (1990, p. 46):
As determinações de gestões ativas que têm por finalidade impulsionar os mecanismos de desempenho geral da organização devem se vincular necessariamente ao contexto da avaliação de desempenho de colaboradores, como forma de minimizar as necessidades organizacionais e de desenvolvimento pessoal e profissional.
Numa economia competitiva, fatores como a qualidade e o desempenho de
pessoal determinam o sucesso do negócio e, portanto, a nova visão empresarial
está voltada para o mercado e a necessidade de estabelecer diferenciais para
enfrentar a concorrência e garantir a fidelização dos clientes. Portanto essas ações
dependem de administradores inovadores e criativos.
Um poderoso indicador da melhoria dos serviços das empresas está na
magnitude da oferta de ações dirigidas à capacitação de recursos humanos, a partir
de um modelo de gestão estratégica de caráter qualificador com vistas ao quadro de
demandas determinadas na economia competitiva. Assim, as modalidades de
educação profissional e treinamento de pessoal são fundamentais a fim de inovar-se
para o exercício de suas funções demandadas pelas novas tendências ocorridas no
cenário econômico.
Uma economia globalizada exige das empresas um maior investimento no
desenvolvimento de novas tecnologias de produção, racionalização dos processos
de produção, qualidade dos serviços e gestão estratégica. Portanto, é vital que o
administrador possa investir esforços em treinamentos de pessoal para investindo na
qualidade de seus serviços e/ou produtos, na parceria, não só em seus
colaboradores, mas na empresa como um todo, atendendo suas necessidades e,
por conseguinte, demonstrando o respeito pelo seu consumidor, evitando retrabalho
e desperdícios, seja de tempo, material, insumos ou esforços.
15
As inovações tecnológicas, o refinamento de políticas e procedimentos
administrativos exige ações que direcionam para a busca de qualidade e, acercar-se
de mão-de-obra qualificada e melhor preparada do que aquela improvisada e fruto
do serviço apenas especializado.
O comportamento do administrador em relação à política de recursos
humanos poderá definir a competitividade e a prestação de serviços com qualidade
e confiabilidade. É certo que estas posturas exigem um constante aprimoramento no
nível técnico e operacional com vistas, à melhoria da qualidade de vida e mão-de-
obra para torná-Ias eficazes dentro de um programa de atividades futuras em
paralelo com outros setores da economia.
A capacitação profissional se destina a desenvolver certas habilidades e
destrezas relacionadas com o cargo atual, geralmente os empregados recebem
treinamento para o desenvolvimento de habilidades e destrezas nas suas tarefas. A
maioria das organizações defronta-se com o problema da necessidade de
qualificação profissional de seus colaboradores para garantir a renovação constante
de intensa mudança e inovação. A qualificação profissional engloba também vários
aspectos do relacionamento interpessoal que visa melhorar a maneira de tratar o
cliente, o colega, como se comportar, como conduzir o processo de venda, como
contornar dificuldades ou negativas do cliente etc.
A capacitação técnica e relacional pode ser conduzida no sentido de
desenvolver um alto nível de abstração, seja para facilitar a aplicação de conceitos
na prática administrativa ou para elevar o nível de generalização desenvolvendo
pessoas que possam pensar em termos globais.
Atualmente as ações empresariais voltadas para o desempenho profissional
estão diretamente relacionadas com a estratégia da empresa que pretender aderir
ao quadro de excelência, proporcionando maior e melhor flexibilização em matéria
de se recrutar, selecionar, treinar e avaliar o desempenho dos funcionários da
empresa e adequar a administração de cargos e salários para motivar os
colaboradores.
16
Carmo (1998) afirma que há empresas que se modernizam apenas nos
aspectos administrativos hierarquizados, ou seja, as condições de desempenho e
boas condições de trabalho são operacionalizadas apenas para os setores internos
da empresa que direcionam o processo produtivo, enquanto que os trabalhadores de
setores subalternos1 apresentam um baixo nível de escolarização e qualificação
baixo. Portanto, apesar do baixo custo desta medida, como forma de contenção de
investimentos na administração, poderá prejudicar a evolução da organização.
Considerando-se, segundo Carmo (1998, p. 31):
A contradição gerada pelo o ambiente de trabalho nas empresas tradicionais é a hierarquização das informações e do conhecimento. A discriminação contra os setores não-inteletuais pode ser sentida na desvalorização de seu papel como estância do processo produtivo e decisório.
Ainda há uma grande discriminação em relação ao trabalhador especializado,
constata-se que algumas empresas preferem demitir um trabalhador a investir em
seu desempenho, valorizando seus conhecimentos práticos. Há também que se
considerar a questão dos custos. Lorino (1992) constatou que alguns
administradores consideram mais eficaz buscar mão-de-obra qualificada do que
investir em benefícios de formação integral. Há situações em que as empresas
empregam uma estratégia de implementar a requalificação desempenho profissional,
ainda no primado de requerer minimização de custos com mão-de-obra qualificada.
Essas estratégias são consideradas nefastas para a evolução futura das
organizações na busca de formas de atingir a organização nas lutas competitivas
como forma de aumentar a produtividade e a eficácia organizacional das empresas
em sua totalidade.
Portanto, os níveis de eficácia organizacional devem apresentar as seguintes
condições: o ambiente físico da empresa, o espaço informacional, o investimento na
qualificação dos recursos humanos e o sistema de gestão da empresa.
Assim os administradores atuais conhecem todos os instrumentos para a
Gestão estratégica de Negócios que lhes permitam conduzir ou participar em
1 Copeiras, serventes, operários da construção, zeladores, etc.
17
processos de seleção, avaliação, desenvolvimento e recompensa. Neste bloco
estuda-se a vertente técnico-intrumental da gestão de Recursos Humanos. Esse
conhecimento facilita no decorrer do exercício anual a realização de recrutamento,
avaliação e integração dos colaboradores com suas atividades.
Bons administradores criam uma cultura organizacional. A definição de uma
cultura organizacional é diversa por que pressupõe uma espécie de modelo, cujo
processo de aprendizagem se incorpora nos processos de trabalho, nas relações
interpessoais e nas formas de administração empresarial.
Portanto, a introdução de uma cultura organizacional pelos administradores
impõe mudanças internas para lidar com os problemas de adaptação externa e
integração entre o grupo de indivíduos quanto às formas de comunicação, estilos
gerenciais, filosofias e missão da organização com as dimensões dos níveis mais
profundos de cultura na organização, como seus valores, normas, ideologias,
licenciamentos e filosofias adotadas que perfazem a cultura organizacional.
As concepções que determinam o comportamento organizacional, ou seja, o
modo de perceber processos mentais, sentimentos e comportamento, sendo
apresentado de forma inconsciente se constituindo o nível mais profundo de
entendimento da cultura organizacional.
Assim, compreende-se que neste processo há a necessidade de pessoas
capazes de erigir os costumes e construir as regras como fonte primária da cultura
que se intensifica a partir do modelo planejado das ações que introjetem valores,
crenças e ideologias. Portanto essa também se constitui em uma estratégia de
gestão de negócios. Na visão de Cossio de Vivanco (1998, p. 49):
A focalização na cultura traduz globalmente o interesse pela construção quotidiana de sentido que é o processo de partilha da realidade por parte dos membros da organização, e pela tentativa, mais ou menos pensada, para construir uma identidade e gerir as relações entre seres humanos.
Assim, constata-se que a cultura tem um papel mobilizador e unificador de
todo um conjunto de indivíduos em torno do bem comum da organização, formado
18
basicamente por vários traços identificadores da cultura organizacional que
intensificam as estratégias de gestão de negócios.
Assim, verifica-se a cultura de uma organização se constitui em um conjunto
de características que a individualiza e a torna única perante qualquer outra.
Assume-se como um sistema de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos
e crenças comuns aos membros de uma instituição, que assim produzem normas de
comportamento genericamente aceites por todos. E esses aspectos são
fundamentais como estratégia para a evolução dos negócios.
Segundo Braga (1999, p. 23), "a função financeira compreende um conjunto
de atividades relacionadas com a gestão dos serviços movimentados em todas as
áreas da empresa." Esta função é responsável pela obtenção dos recursos
necessários e pela formulação de uma estratégia voltada para a otimização do uso
desses serviços. Encontrada em qualquer tipo de empresa, a função dos serviços
financeiros, tem papel importante no desenvolvimento de todas as atividades
operacionais, contribuindo para o sucesso do negócio.
2.2 FERRAMENTAS DE CONTROLE FINANCEIRO
2.2.1 Ferramentas de Controle Contábil no Planejamento Econômico-
Financeiro
A economia globalizada introduziu uma contínua revolução econômico-
financeira, especialmente através do incessante surgimento de novos conceitos e
instrumentos, além de novas concepções que pressupõe a necessidade de um
maior conhecimento sobre os controles contábeis nas empresas, com base na
utilização de informações cada vez mais amplas sobre o mercado e a situação
financeira e patrimonial concreta das organizações.
Com relação às empresas, a situação econômica passa por cenários
complexos relativos à concorrência que dimensionam a necessidade de estratégias
gerenciais para a manutenção destas entidades no mercado competitivo.
19
Johnson & Kaplan (1993, p. 3), afirmam que "o ambiente econômico
contemporâneo exige excelência dos sistemas corporativos de contabilidade
gerencial".
Neste contexto, especialmente as empresas que sofrem a acirrada
competição, com as flutuações nas taxas de câmbio, os preços das mercadorias e
produtos, falta de recursos para a sustentação de despesas administrativas,
estoques e implementar tecnologias de informação e atualizar controles contábeis
para a tomada de decisões e a análise dos cenários presente e futuro. Ainda citando
Johnson & Kaplan (1993, p. 3):
[...] as empresas precisam ter acesso a informações oportunas e precisas, para facilitar os esforços de controles de custos, para medir e melhorar a produtividade, e para a descoberta de melhores processos de produção O sistema de contabilidade gerencial também deverá estar apto a informar os custos precisos dos produtos, de modo que a fixação de preços, a introdução de novos produtos, o abandono de produtos obsoletos e a resposta a produtos rivais possam se basear na melhor informação possível sobre as necessidades de recursos para aquele produto.
Assim, constata-se como o controle contábil é eficaz para demonstrar para a
organização financeira das empresas, para a análise do fluxo de compras e vendas,
aplicações em operações de liquidação imediata, facilitando a ação dos gestores no
momento de estabelecer sua própria estrutura, de acordo com suas atividades.
Conforme Kraemer (2004, p. 4):
Os níveis de competitividade alcançados dentro do novo paradigma, tanto nas novas indústrias como na revitalização das antigas, representam saltos qualitativos em relação às práticas tradicionais e tornou possível a introdução de inovações organizacionais e na gestão, redefinindo os fatores determinantes da competitividade.
As empresas precisam redefinir estratégias, dentre elas o controle contábil
para facilitar o planejamento financeiro. Sem tais ferramentas, a gestão
administrativa poderá passar situações difíceis se não for estabelecido um sistema
de controle interno.
Neste contexto, a Contabilidade é elemento fundamental enquanto ferramenta
de controle financeiro de uma empresa, sob a pena da gestão administrativa de
20
sofrer perdas muito significativas tanto na eficiência quanto dos ganhos gerados pelo
negócio.
Iudícibus (1998, p. 49):
A experiência mostra que a existência e o bom funcionamento de um sistema contábil como fonte de controle interno em empresas podem evitar elevados custos como fraudes, erros e omissões, influenciando, conseqüentemente, no êxito da empresa.
Portanto, se a empresa não fortalecer seu gerenciamento baseada nas
atribuições neste campo, não terão nenhuma possibilidade de acesso a recursos,
como os financiamentos diferenciados para empresas.
Constata-se que importantes mudanças ocorridas no ambiente econômico e
social fizeram com que as empresas crescessem incentivadas pelas novas
oportunidades de empreendimento, dentre elas, as oportunidades de angariar
recursos financeiros. Sem estas condições, rapidamente os empreendedores
perceberam as dificuldades decorrentes da falta de recursos, dificuldades em
formalizar atividades de controle interno de operacionalização das atividades
produtivas e a repercussão negativa que condicionaram às empresas a um elevado
índice de falências.
Demonstra-se abaixo, o esquema de Casa nova e Vargas (2003):
Figura 1 - Estrutura gerencial Fonte: Casanova e Vargas (2003)
Falta de Recursos
Dificuldade em formar
Estrutura gerencial subdimensionada
Atividades de controle
21
Casa nova e Vargas (2003, p. 111) apontam no esquema anterior que a
causa da falência entre as empresas estão relacionadas à falta de recursos, à
estrutura gerencial subdimensionada que impõe dificuldades da formalização de
controle interno.
Verifica-se que, de acordo com Casa nova e Vargas, dentre as causas
apontadas que explicam as falências empresariais, encontram-se "as dificuldades de
captar recursos financeiros em detrimento da falta de organização gerencial, em
relação aos controles internos", Portanto, podem-se definir os controles internos
como as várias atividades que apontam para uma visão contábil, em uma maior
abrangência. Segundo Coutinho (apud ENANPAD, 2001, p. 132):
Aquelas empresas que souberam detectar as necessidades de implementar mudanças ou que resolveram investir em métodos e processos destinados a elevar a eficiência operacional, para as que já enfrentavam dificuldades em razão de inadequações operacionais ou administrativas, o acirramento da concorrência globalizada expôs as limitações em mudar rapidamente o foco de atuação e adequar-se ao novo cenário de competição, provocando desequilíbrios financeiros e posterior insolvência.
Compreende-se que as mudanças administrativas e de paradigma
organizacional influenciaram as mudanças nas empresas. A necessidade de controle
contábil e planejamento financeiro se faz para permitir as condições de competir no
mercado, a partir da implementação de ações que venham a dimensionar a
produção.
As ações de controle dependem da variação e os efeitos da ação dos
gestores sobre a riqueza patrimonial, por isso a necessidade de registrar, classificar,
demonstrar, analisar e interpretar os fatos ocorridos no patrimônio. Partindo do
objeto principal da contabilidade que é o patrimônio, se desenvolvem as funções, os
meios para atingir o controle interno.
Considerando-se que os controles internos devem ser vistos pelas empresas
como uma forma razoavelmente simples de instrumentalizar e operacionalizar a
gestão dos recursos financeiros.
22
O controle interno é, portanto, um meio de utilizar o planejamento das
empresas, para que possam diminuir suas dificuldades e permanecer no mercado de
forma mais competitiva. Com as mudanças ocorridas no ambiente socioeconômico,
muitas das empresas passaram a enfrentar sérias dificuldades e entraram em crise.
A informação sempre foi um importante fator para tomada de decisão e
determinante para o sucesso gerencial, considerando-se que de seus
demonstrativos fornece uma cenarização da evolução financeira do patrimônio
empresarial. Com a evolução das tecnologias, a informação contábil se tornou ainda
mais relevante para a sobrevivência e desenvolvimento das organizações.
No cenário de mudanças constantes no mercado econômico, as informações
contábeis representam a redução das incertezas e permite aos administradores uma
visão mais abrangente para tomar decisões. Conforme Padoveze (2000, p. 24):
A informação é um recurso fundamental para contribuir na definição dos objetivos de uma empresa, no estabelecimento de estratégias e políticas, na avaliação e decisão sobre as alternativas de expansão e investimentos necessários, e dos próprios resultados do negócio.
Assim, constata-se que a informação contábil é instrumento de decisão por
que permite o estabelecimento de estratégias para a expansão do empreendimento,
permitindo que o usuário possa avaliar a situação econômica e financeira da
entidade, bem como fazer inferências sobre a tendência futura.
Desta forma, a finalidade da informação contábil é atender sempre os próprios
objetivos da entidade empresarial consubstanciando as demonstrações contábeis,
mas também em relatórios gerenciais diversos, pareceres, ou outra forma qualquer
de comunicação escrita para propiciar aos usuários sua plena utilização. Conforme
ludícibus (1998, p. 68):
A informação contábil é parte integrante da contabilidade gerencial, por que fornece os elementos concretos para a informação e a avaliação destinada a prover seus usuários com demonstrações e análise de natureza econômica, financeira, física e de produtividade.
Portanto, a contabilidade empresarial depende diretamente do sistema de
informações quantitativos para fornecer os dados que auxiliem a gestão
23
administrativa a alcançar suas metas, além de permitir a avaliação e análise dos
resultados.
A informação contábil é o recurso da qualidade administrativa das empresas,
considerando-se que concebe a cenarização presente e futura que permite que
qualquer entidade ministre suas atividades sem ter na contabilidade a sua principal
ferramenta de gestão empresarial.
As informações contábeis inseridas no universo empresarial no novo cenário
econômico colocam as ferramentas à disposição da gestão das empresas para que
estas possam divulgar os resultados de suas atuações no campo social. De acordo
com Costa (2004, p. 10):
A publicação de informações contábeis tem o poder ímpar de inibir práticas ilícitas estimulando comportamentos e procedimentos corretos e éticos dos que dele se comprometem, objetivando constituir um adequado sistema de informações que evidencia toda e qualquer informação seja ela verídica ou não revelando também possíveis atos danosos e lesivos à sociedade que é a grande usuária da contabilidade.
Assim, deve-se considerar que as informações contábeis fornecem um amplo
quadro de ações, a partir da qualidade da informação, uma vez que apresenta como
um dos mais poderosos instrumentos para a tomada de decisões nas organizações
sendo indiscutível sua importância na obtenção da qualidade empresarial.
Com a criação do Projeto de Lei N° 2813 de Abril de 20002, estabelece a
necessidade de informações contábeis que possam trazer transparências às
atividades empresariais, sobretudo pela existência de muitas empresas
multinacionais e nacionais que embora tenham patrimônio elevado e faturamento
alto não tinham o compromisso legal de transparência.
Neste contexto a informação contábil representa uma contribuição enorme
para a evolução da contabilidade empresarial, ao fornecer os subsídios necessários
para a demonstração financeira com transparência. Entende-se que a informação
2 O Projeto de Lei n? 2.813, de 2000, tem por escopo, em síntese, estabelecer a obrigatoriedade da publicação das demonstrações financeiras e patrimoniais das sociedades por quotas de responsabilidade limitada cuja receita bruta ultrapasse R$ 2.133.222,00.
24
contábil é uma ferramenta gerencial essencial, utilizada por um leque enorme de
empresas como instrumento eficaz para coordenar as suas atividades.
A informação contábil se constitui na economia atual no cenário das
corporações, permitindo ao administrador os subsídios e o suporte tributário e fiscal,
mercantil e de gestão para a execução dos demonstrativos financeiros.
Assim, sua importância está em sua aplicabilidade na tomada de decisão e
continuidade dos negócios. Considerando-se que as informações contábeis
permitem a constituição de princípios e padrões que asseguram a consistência das
diversas atividades envolvidas, quer de responsabilidades dos executivos, de
práticas financeiras e contábeis.
Neste contexto, analisa-se que as informações contábeis representam um
importante instrumento de ação que permite as decisões tomadas pelos gestores
dos vários níveis organizacionais, dentro das atividades de planejamento e controle.
Levando-se em consideração que há nas empresas uma multiplicidade de
fontes e de usos da informação. Entre as várias fontes existentes nas empresas,
destaca-se a Contabilidade que, enquanto ciência responsável por todo o processo
de mensuração das atividades financeiras.
A comunicação dos fatos que envolvem a atividade empresarial tem como
principal função suprir de informação relevante os gestores, a fim de capacitá-tos a
alcançar os objetivos da organização com o uso eficiente de seus recursos.
As informações quantitativas que a Contabilidade produz, quando aplicada a
uma Entidade possibilitam ao gestor avaliar a situação financeira e a cenarização
futura.
Portanto é também importante base estratégica para avaliar o comportamento
financeiro, permitindo também a realização de comparações de resultados anteriores,
para partir destes resultados e redefinir novos objetivos.
25
2.2.2 Os Tipos de Controles Internos
Um dos grandes desafios às empresas se constitui na necessidade de
controladoria como estratégias com uso de técnicas modernas e de recursos
suficientes para o tratamento de dados financeiros confiáveis, para o suporte e
controle das atividades de custos e a adequada de aplicação de recursos nas
organizações.
Esse processo organizacional exige dos gestores ações como os controles
internos referentes às operacionalizações envolvendo o ciclo de pagamentos ou
controle contábil adequado e auditoria; controles internos envolvendo o ciclo de
produção da empresa; controles internos gerais de Contabilidade e Sistemas de
segurança de informação e controles internos na área tributária.
Todas essas medidas organizacionais e administrativas têm a função de
favorecer formas de crescimento estruturado, desenvolvendo sistemas eficientes de
captação de recursos e garantindo a sustentabilidade das atividades.
O sistema de contabilidade gerencial não é o único instrumento de controle,
há outras estratégias de controle para tornar as informações relativas à empresa de
forma segura e confiável, desde os processos produtivos às relações que envolvem
os custos.
Assim, constata-se como a controladoria é eficaz para demonstrar para a
organização financeira das empresas, as formas de manter sua própria estrutura, de
acordo com suas atividades.
Robles Júnior (1994, p. 117), considera que
os níveis de competitividade alcançados com o controle interno tanto nas novas indústrias como na revitalização das antigas, representam saltos qualitativos em relação às práticas tradicionais e tornou possível a introdução de inovações organizacionais e na gestão, redefinindo os fatores determinantes da competitividade.
26
A controladoria evita fraudes nas empresas por que dificultam a realização de
atividades ilícitas frente às complexidades dos negócios e os avanços tecnológicos,
que imprimem maiores desafios e riscos às fraudes financeiras.
2.2.3 Controle de Custos
O controle de custos de produção pode ser considerado muito proveitoso no
processo de gerenciamento de empresas quanto à análise vertical e horizontal do
comportamento dos custos; análise dos orçamentos com base no custo de
fabricação e formação do preço de venda.
Nesse contexto, bom sistema de custos poderá propiciar segurança para o
administrador tomar decisões táticas e estratégicas dos controles de custos, na
redução de custos e eliminação de desperdícios, e comparação de processos de
produção e dos seus custos.
A Contabilidade de Custos é, portanto, uma ferramenta especial no
estabelecimento de orçamentos, custos-metas e custos padrão; cálculo dos valores
a serem cobrados dos consumidores em relação aos produtos e serviços e
dispêndios referentes a gastos financeiros com despesas gerais.
Na análise de Abbas (2001) uma das tendências mais importantes do mundo
empresarial é a transição da economia baseada na produção para aquela economia
baseada nos serviços. É a Era dos Serviços em que aqueles que estão incumbidos
de liderar empresas de prestação de serviços detêm uma responsabilidade especial
em relação aos seus clientes.
As pequenas empresas necessitam de cortes ou racionalização de custos
para oferecer preços mais acessíveis do que a concorrência, sem deixar de lado a
qualidade dos serviços ou produtos. Assim, a Contabilidade de Custos pode prestar
grande auxílio a estas organizações, pois fornece, análises sobre o comportamento
dos custos e despesas, variações entre custos previstos e reais; análise da evolução
das vendas, custos e lucro e do capital investido em linhas de produtos e serviços.
27
Atualmente, a contabilidade de custos é uma ferramenta necessária no
gerenciamento e tomada de decisão, devendo fazer parte de sua estratégia, como
parâmetros para suas decisões administrativas, controle de formação de preços e
investimentos.
Segundo Kaplan (1998 apud SOUZA, 2002, p. 19) "as mudanças ocorridas no
ambiente competitivo, fazem com que gerentes necessitem de informações para
melhorar a qualidade, pontualidade e eficiência das atividades que executam".
Nesse sentido, além de compreender precisamente o custo e a lucratividade
de cada um de seus produtos, serviços e clientes. Estas transformações obrigam as
empresas a praticar novas formas de gestão, adotando metodologias de custeio que
possibilitem implantar ações gerenciais que garantam competitividade frente aos
seus concorrentes.
Zicher (2002), considera que a contabilidade de custos tem como finalidade
fornecer informações sobre as movimentações de estoque, sobre os custos de
vendas e distribuição, sobre as vendas e lucros de cada linha de produtos fabricados
ou serviços prestados.
Constata-se que a contabilidade de custos também fornece informações
detalhadas sobre as despesas operacionais envolvidas nos negócios. Desta forma,
através de um sistema de custos é possível conhecer detalhadamente o custo de
operação nas empresas para suprir esses profissionais com informações que os
orientem na tomada de decisões.
Na concepção de Abbas (2001), a escolha do método é importante na
utilização da contabilidade de custos, na medida em que contribui para a análise
direta da melhor forma de uso dessa ferramenta contábil na pequena empresa,
conforme as necessidades de informação.
Existem métodos específicos que se enquadram à atividade empresarial em
todas as suas demanda de informações no fornecimento registros completos e
seguros das transações comerciais, como técnicas de gestão empresarial.
28
2.2.4 Auditoria Interna
Um dos grandes problemas referentes às empresas de grande e pequeno
porte é a fraude ou os denominados ralos por onde escorrem recursos e
informações que estão dentro das próprias companhias e que se multiplicaram
rapidamente durante a década de 90, a partir da informatização. Atualmente, a
fraude dentro das empresas é um problema de proporções sérias.
O avanço no processo da terceirização impôs uma demanda crescente de
cuidados especiais na orientação dos demonstrativos financeiros das empresas, em
relação às fraudes e os desvios éticos, na forma de corrupção, crivando de
desonestidade os modernos negócios, apresentam-se em excesso.
A maioria das fraudes praticadas pode ser considerada um desafio aos
princípios de controle interno implementadas na empresa, cuja principal
responsabilidade é da gestão das empresas. A fraude pode ser considerada como
um comportamento ilegal e ilícito, praticado de modo intencional e que tem em vista
a obtenção de ganho desonesto ou causar prejuízos a terceiros, em proveito próprio
ou para beneficiar a organização.
A fraude pode revestir-se de várias formas, designadamente: apropriação de
dinheiro; roubo de recursos (equipamento, software ou existências); exercícios de
influências, na expectativa de recebimento de prendas ou favores.
A auditoria interna compreende o exame de documentos, livros e registros,
inspeções e obtenção de informações e confirmações, internas e externas,
relacionados com o controle do patrimônio, objetivando mensurar a exatidão desses
registros e das demonstrações contábeis deles decorrentes.
Os exames são efetuados de acordo com as normas de auditoria usualmente
aceitas e incluem os procedimentos que os auditores julgam necessários, em cada
circunstância, para obter elementos de comprovar se os registros contábeis e
princípios fundamentais e normas de contábeis foram executados de acordo com
contabilidade e se às demonstrações refletem adequadamente a situações
29
contábeis deles decorrentes, evoca economicamente um administrativo examinado e
outras situações economicamente e financeira do patrimônio, os resultados do
período nelas demonstradas.
Segundo Ettie (1987, p. 255), liA parte relativa à execução do trabalho de
auditoria é a mais complexa e abrangente, já que envolvem todos os conhecimentos
e técnicos e administrativos do auditor". E nesse momento, que o auditor revela suas
qualidades no exercício de suas funções, já que seus conhecimentos e ética
profissional são sempre colocados à prova.
O objeto da auditoria é o conjunto de todos os elementos de controle do
patrimônio administrado, os quais compreendem registros contábeis, papéis,
documentos, fichas, arquivos e anotações que comprovem a veracidade dos
registros e a legitimidade dos atos da administração, bem como sua sinceridade na
defesa dos interesses patrimoniais.
A auditoria pode ter por objeto, inclusive, fatos não registrados
documentalmente, mas relatados por aqueles que exercem atividades relacionadas
com o patrimônio administrado, cuja informação mereça confiança, desde que tais
informações possam ser admitidas como seguras pela evidência ou por indícios
convincentes.
2.2.5 O Fluxo de Caixa
A finalidade desse capítulo é demonstrar a importância do Fluxo de Caixa
como ferramenta de controle nas empresas. A partir de seu uso como ferramenta de
análise, o gestor tem as condições de cenarizar plenamente todos os aspectos da
movimentação financeira.
2.2.5.1 Fluxo de caixa mensal
A importância do fluxo de caixa mensal é comparável ao fluxo de caixa diário.
Como operação de controle de caixa representa uma cenarização de conjunto dos
30
movimentos realizados durante o mês. Portanto, sua finalidade é evidenciar todos os
movimentos realizados envolvendo as contas e controle de recursos. Os resultados
do balanço patrimonial dependem de suas informações geradas ao longo dos meses.
O fluxo de caixa oferece como demonstrativo contábil, a vantagem ser uma
ferramenta usual simples e não exige um grau elevado de conhecimento de
contabilidade empresarial. Portanto, essa ferramenta de controle interno é
apresentada em forma de relatório de fluxo de caixa. E com sua importância deve
ser incorporado às demonstrações financeiras tradicionalmente publicadas pelas
empresas.
Conforme Marion (1998), o demonstrativo representa efetivamente a entrada
ou salda de numerário, valores pagos ou recebidos, onde não se indaga se estão
com ou sem impostos. Portanto, apenas se registra exatamente o valor financeiro
efetivado na operação.
Dessa forma, no grupo de contas de despesas, têm-se contas para evidenciar
no total das compras brutas e os impostos pagos juntamente com os valores das
mercadorias. Igualmente, as vendas de produtos devem ser registradas pelos
valores das mercadorias vendidas, mais os impostos notificados e os outros
impostos sobre as vendas.
2.2.5.2 Fluxo de Caixa
No intuito de preservar a sua continuidade operacional, a empresa necessita
honrar suas obrigações, adquirir e financiar ativos circulantes e fixos. Toda
movimentação financeira pertence ao fluxo de caixa, por isso é indispensável que o
administrador tenha acesso às informações financeiras da empresa.
Quando essas informações não chegam a ele, normalmente a empresa tende
a passar por problemas de falta de liquidez e conseqüentemente buscará recursos
de terceiros. Mesmo não sendo exigido pela legislação fiscal, de acordo com o Artigo
274 do RIR/99, e da legislação comercial, conforme o Artigo 176 da Lei 6.404/76, o
fluxo de caixa é um demonstrativo de suma importância para o gerenciamento dos
31
negócios, pois evidencia tanto os períodos em que a empresa se encontra com folga
de caixa, como aqueles em que deverá tomar mais cuidados em relação aos seus
gastos.
Zdanowicz (1998 apud Sell, 2005, p. 76) ressalta que "o processo de
planejamento do fluxo de caixa visa à concepção de uma estrutura de informações
útil, prática e econômica que possibilite à empresa estimar de forma segura os
futuros ingressos e desembolsos de caixa".
Entende-se, portanto que o principal objetivo do orçamento de caixa é
dimensionar, para um dado período, a disponibilidade de recursos para suprir as
necessidades de caixa da empresa.
Sendo SeIl (2005, p. 77), "o fluxo de caixa orçado é realizado a fim de facilitar
a comparação e o entendimento das variações ocorridas em determinado período".
A partir daí, a empresa começa a utilizar os fluxos de caixa semanal, mensal e
semestral, sendo este último utilizado de forma a melhorar em longo prazo o
processo de tomada de decisão, pois esse demonstrativo facilita a compreensão por
parte do gestor dos fatos ocorridos no caixa da empresa.
Portanto, por essa ferramenta, o gestor poderá dispor de informações
financeiras capazes de auxiliá-lo na administração de suas insuficiências de caixa.
Na concepção de Sell (2005, p. 77), "uma vez expirado o prazo do fluxo de caixa
orçado, adiciona-se ao demonstrativo o fluxo de caixa realizado, que
automaticamente gerará uma variação positiva ou negativa do período".
Uma das vantagens de se analisar o comportamento do caixa ao longo de um
período é justamente conhecer as necessidades e/ou folgas de caixa, podendo a
empresa tomar decisões com mais tranqüilidade. Mas, para que o fluxo de caixa seja
uma ferramenta gerencial capaz de auxiliar o administrador na tomada de decisões é
importante que esse demonstrativo se adapte às particularidades da empresa.
32
Marion (1998, p. 62), considera que a Demonstração dos Fluxos de Caixa é a
indicação das alterações ocorridas no exercício no saldo de caixa e equivalentes de
caixa, segregada em fluxos das operações, dos financiamentos e dos investimentos.
Aos gestores de empresas, o Demonstrativo de Fluxo de Caixa oferece as
vantagens da demonstração da real condição de pagamento das dívidas,
especialmente em fases de necessidade de controle financeiro interno. O fluxo de
caixa é um demonstrativo contábil de fácil entendimento pelos diversos tipos de
usuários inexperientes em contabilidade empresarial e evidencia as informações
relevantes sobre os fluxos de caixa futuros.
Trabalhos acadêmicos como o de Diniz Filho (2003, p. 63), demonstra
algumas desvantagens do Fluxo de Caixa como ferramenta de controle interno das
empresas,
pela falta de consenso sobre qual conceito de caixa utilizar, como caixa, bancos e títulos de curto prazo ou só caixa e bancos; b) a junção do fluxo de dividendos recebidos com o fluxo da atividade operacional, e os juros pagos e recebidos referentes ao capital de giro poderem ser definidos como sendo parte do fluxo de caixa operacional, o que distorce a real geração de caixa pelas operações; e c) a possibilidade de manipulação de pagamentos e recebimentos visando a melhorar seus fluxos de caixa em um período específico, elencam questões que são pertinentes às empresas de capital aberto ou de grande porte.
No entanto esse processo de desvantagem se constitui para as gestões de
empresas de maior porte que necessitam, portanto, de uma contabilidade mais
complexa. No caso das empresas de pequeno porte o Fluxo de Caixa (FC) pode ser
considerado um demonstrativo contábil importante nas tomadas de decisões. Nesse
contexto, sua finalidade imediata serve aos interesses do gerenciamento de controle
interno que é a evidenciação das entradas e desembolsos de recursos, de modo a
proporcionar análises importantes sobre o comportamento da empresa.
Diniz Filho (2003, p. 64) considera que o "fluxo de caixa de uma empresa ao
conjunto de ingressos e desembolsos de numerário no caixa ao longo de um período
pré-determinado". Neste entendimento, acredita-se que o fluxo de caixa consiste na
representação dinâmica da situação financeira de uma empresa, permitindo aos
33
gestores conhecerem como estão sendo utilizadas as fontes de recursos e todas as
aplicações.
2.2.5.3 Apuração do fluxo de caixa
A apuração do fluxo de caixa tem a função de informar e pode ser
evidenciado de duas formas básicas: Englobando na apuração as operações de
caixa realizadas em um período já decorrido, ou seja, descreve mudanças históricas
no caixa da empresa, ou sobre operações de caixa da empresa que ainda irão
ocorrer, e que, portanto, referem-se a um período de tempo ainda não ocorrido, e
apresenta projeções.
Para Diniz Filho (2003, p. 63),
o fluxo de caixa histórico é o que mais representa a demonstração de fluxo de caixa componente do conjunto de demonstrações contábeis das empresas, servindo principalmente para análises comparativas e históricas.
A segunda forma de apresentação de fluxo de caixa é utilizada principalmente
pelas empresas no planejamento operacional e estratégico na gestão da atividade
financeira, voltada para o futuro, sendo de uso interno da empresa.
Assim, identificar-se a importância desse demonstrativo para a pequena
empresa, a partir de sua utilização como cenarização futura que permite a projeção
de investimentos e a formulação de planos futuros, por que tem a função de
expressar as informações correspondentes relativas à projeção.
A demonstração de fluxo de caixa histórico pode ser preparada a partir das
outras demonstrações já elaboradas e divulgadas pela empresa, permitindo a
análise das causas de modificação do caixa da empresa e um estudo do seu
comportamento financeiro ao longo do tempo. Na concepção de Diniz Filho (2003, p.
64) "é um adequado instrumento de análise".
Considerando-se a análise de SeI! (2005):
Independente do tamanho, toda empresa é movida à caixa, e é através do fluxo de caixa que se identifica exatamente o quanto está disponível para
34
ser distribuído aos credores, aos acionistas; as carências de recursos e suas fontes.
Portanto, a insuficiência de caixa pode determinar cortes de créditos,
suspensão de entrega de mercadorias, descrédito junto a fornecedores e clientes, a
falta de capital de giro faz a empresa recorrer a recursos com custos financeiros
elevados, podendo perder o controle sobre endividamento.
O processo de controle interno é uma forma de gerenciamento eficaz através
de duas estratégias: controle contábil e planejamento financeiro, em todas essas
estratégias necessárias às empresas, o Fluxo de Caixa funciona como uma
ferramenta de informação gerencial permite identificar o processo de circulação do
dinheiro, a liquidez da empresa e as necessidades futuras de caixa.
2.2.5.4 Componentes do fluxo de caixa
Os componentes da demonstração de Fluxo de Caixa, de acordo com Frezatti
(1997 apud DIAS, 2005, p. 99) se caracterizam pela
evidenciação dos fluxos operacionais, que corresponde às entradas e saídas relacionadas às atividades operacionais da empresa; os fluxos permanentes, que está ligado aos investimentos no ativo permanente da empresa; o fluxo dos acionistas, que indica as transações que afetam os mesmos e que são derivadas de decisões de capitalização ou de distribuição do lucro ou redução do capital.
Nesse processo envolve também o fluxo financeiro que equivale ao somatório
dos demais fluxos, onde, no caso de sobra de recursos, ocorre à saída para
aplicação deste valor no mercado e, no caso de insuficiência de recursos,. ocorre à
entrada por meio de resgate de investimentos, ou por meio de captação de recursos
com terceiros.
Segundo o entendimento de Frezatti (1997 apud DIAS, 2005, p. 102) "O fluxo
de caixa é uma ferramenta de gestão, de grande auxilio ao gestor das empresas,
desde que suas informações sejam claras e de fácil entendimento".
Portanto, como demonstrativo contábil deverá conter as informações claras,
como a proposta de Kassai (1997 apud SELL, 2005) para empresas de pequeno
35
porte: a simplicidade nas informações, sem necessidade de registros históricos ou
complexos; deve-se, portanto, desconsiderar os valores menores; buscando sempre
os fatos e eventos presentes e futuros, através da utilização de modelos
prospectivos e orçamentos.
A demonstração do Fluxo de Caixa é uma ferramenta gerencial para auxiliar e
evitar problemas de liquidez. É utilizada para demonstrar como serão pagos os
compromissos, como será gerado o caixa, quais as políticas financeiras serão
adotadas pela empresa, enfim para planejar e administrar as fontes e necessidades
de caixa.
Conforme Dias (2005, p. 77), (Ia demonstração do Fluxo de Caixa não deve
ser visto como uma preocupação única do setor financeiro, mas deve ter o
comprometimento de todos os setores da organização". Pois, se presta a evidenciar
várias transações que incluem os recursos financeiros mais rapidamente à
disposição da empresa.
Para Zdanowicz (1998 apud SELL, 2005, p. 45),
O Fluxo de Caixa tem por objetivo fundamental levantar todas as necessidades da organização, para que possa cumprir com todas as obrigações nos prazos certos, alcançando resultados positivos considerando os desembolsos necessários para o seu funcionamento.
Paralelamente à contabilidade, o controle contábil e o planejamento financeiro
estratégico nas empresas correspondem ao estabelecimento de um conjunto de
providências a serem tomados pelos gestores para a situação em que o futuro tende
a ser diferente do passado, entretanto, a empresa tem condições e meios de agir
sobre as variáveis e fatores de modo a que possa exercer alguma influência sobre
seu próprio caminho.
36
2.3 ESTRATÉGIAS DE MERCADO, DE PRODUÇÃO E DE ATIVOS FINANCEIROS
Essas três estratégias são fundamentais para a evolução financeira da
organização, o quadro abaixo representa o pensamento estratégico de Cosenza
(2000); Kotler (1999) e Porter (1991):
ESTRATÉGIAS DE MERCADO
ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO
ESTRATÉGIAS DE ATIVOS FINANCEIROS
• Padronização do produto;
• Diminuição do preço ao
consumidor;
• Investimentos em
propaganda e marketing;
• Distribuição integrada e
planejada;
• Acompanhamento e
Previsão de Vendas
• Eliminação de
desperdícios;
• Capacitação de mão-de-
obra;
• Programas de
manutenção de
equipamentos e ativo fixo;
• Controle Estatístico do
Processo
• Financiamento;
• Incentivos fiscais e
creditícios;
• Maximização de
produção;
• Estágios e análise de
despesas pré-
operacionais.
Fonte realizado com textos dos autores: Cosenza (2000); Kotler (1999) e Porter (1991)
Para a construção de um cenário futuro para incentivar o consumo e a
produção de um determinado produto, muitas organizações usam a estratégia de
padronização do produto, ou seja, na criação expressiva de meios de tornar a marca
e o produto conhecidos. Essa estratégia poderá favorecer um maior conhecimento
do produto pelo consumidor. O uso de métodos de propaganda e marketing favorece
as perspectivas do produto se tornar efetivamente padronizado.
No plano de mercado as empresas usam estratégias de diminuir o preço do
produto para o consumidor. Certamente, o investimento financeiro em propaganda e
marketing são importantes estratégias de mercado, assim, como a distribuição
integrada e planejada.
Assim, se apresentam no quadro acima, as condições necessárias para um
desempenho econômico que dependem essencialmente de ações internas e
externas no âmbito da cooperativa que envolve a determinação de uma filosofia, ou
37
uma missão, a construção de valores e princípios éticos e modelos de gestão mais
participativos.
Os aspectos fundamentais em nível de produção de ativos financeiros se
concentram em políticas que requerem a sistematização de meios eficazes para
tornar a informação qualitativa e voltada para os interesses da organização, a
oportunidade de implantação de meios de sistematizar o processo de gestão para
que se cumpra sua finalidade de ação no mercado que incorporam compromissos
sociais com as políticas governamentais (parcerias), mudanças na legislação e
incentivos fiscais e creditícios que possam favorecer o aumento do ativo empresarial.
2.3.1 A Administração de Desperdícios
As ocorrências de desperdícios na produção podem aumentar os custos do
produto encarecendo para o consumidor a aquisição. As perdas que o desperdício
pode trazer no custo de sua produção e interferem no processo, resultando em
menor produtividade e qualidade. As inadequações do processo que produzem as
dificuldades e incorreções na logística e distribuição do processo de produção.
Através de diagnósticos é possível eliminar os desperdícios que possam ocorrer em
função de não adequação da matéria-prima, equipamentos e operadores.
As diversas interferências no processo produtivo que geram dúvidas e
inadequações resultam em perdas de tempo. Conseqüentemente, esses aumentos
de tempo não previstos além de diminuir a produção total, fazendo com que a
eficiência diminua, fatalmente gerará atrasos na entrega do produto e
comprometimento na qualidade.
O desperdício influencia diretamente no custo final do produto porque o preço
é calculado em cima de estimativa de rendimento. Com a concorrência e alta
competitividade, é necessário controlar os desperdícios (LORINO, 1992).
O Controle Estatístico de Processo permite a análise do processo de
produção antes que comprometa o produto como um todo. Nesse processo, o
empresário avalia o desempenho das matérias-primas, equipamentos e operadores
38
durante o fluxo de produção. Os funcionários desempenham função essencial na
produção: quanto mais eles estiverem envolvidos com a função e souberem a
importância que desempenham dentro do processo, mais eles se empenham para
que não haja desperdícios.
A mão-de-obra qualificada além de impedir o desperdício, também contribui
para o setor agregar valor ao produto. Esta característica ajuda a introduzir produtos
novos com linhas alternativas que permitem maior rentabilidade. Criar esses
diferenciais é essencial para tornar a empresa mais competitiva no mercado.
39
3 ESTRATÉGIAS DE MERCADO NAS ORGANIZAÇÕES
3.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA
A estratégia pode ser considerada ma seqüência de pensamentos possível de
ser repetida que leva a ação que consistentemente produzem um resultado
específico. NA estratégica é geralmente conduzida por padrão que define uma
constância no comportamento e mantém uma noção de continuidade ou rotina
(PORTER, 1991, p. 141).
Neste sentido, a estratégia surge de ações planejadas de forma intencional e
particularmente direcionada a um determinado fim, como instrumento para favorecer
a implantação de uma ação que tem um fim específico. Nessa concepção a
estratégia permite definir um plano traçado para atingir determinado fim, ao mesmo
tempo em que permite concentrar esforços e recursos, visando manter ou melhorar
determinada posição.
A perspectiva de uma estratégia empresarial reflete na postura da ação, os
conceitos, os valores e a perspectivas partilhadas pelos membros da organização e
os fins que desejam atingir. Nessa definição, a estratégia é também influenciada
pela forma como a empresa e seus membros percebem o ambiente. E, portanto, a
formação a sua criação se insere em aspectos que definem um marco referencial
para a determinação de um processo consecutivo geralmente conduzido pela
gerência ou diretoria da empresa, de forma sistemática como também pode surgir de
um processo emergente sendo formulada a partir da prática, através de um processo
contínuo de aprendizado.
A estratégia empresarial pode ocorrer em diversos setores que necessitem de
ser reintroduzidas mudanças com o objetivo de atingir as metas organizacionais. A
estratégia compreende as etapas que compõem cada situação e das variáveis
envolvidas relativas à realidade da organização. A estratégia organizacional
depende do conhecimento dos pontos fracos e fortes que poderão ser
implementadas mudanças que exigem o conhecimento do conjunto de variáveis e
circunstâncias reais do cenário empresarial.
40
Neste sentido a ferramenta da estratégia é o planejamento e através deste do
planejamento se obtém uma boa estratégia para atingir bons resultados. Segundo
Porter (1991), a estratégia para se desenvolver der forma eficaz é necessário haver
um conjunto de etapas divididas ou relacionadas em processos, fases, áreas de
conhecimento e as variáveis.
3.2 TÉCNICAS E METODOLOGIAS USADAS EM ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS
Assim, é importante levar em consideração que as estratégias dependem de
técnicas e métodos por parte das organizações que utilizam instrumentos para
gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelos quais novas estratégias
podem emergir.
A maioria dos planos estratégicos consiste apenas em linhas mestras para
orientação do trabalho de cada um nas organizações em planos setoriais ou globais.
No contexto da Gestão Estratégica (GE) ou Strategic Enterprise Management,
o plano de ação se constitui em uma metodologia necessária para a evolução da
estratégia em todos os níveis organizacionais para a criação de ambientes propícios
às metas desejadas, seja na fidelização de clientes, melhoria da produtividade,
qualificação de recursos humanos, criação de um ambiente de compartilhamento do
conhecimento e outras estratégias que trarão se bem implantadas a prosperidade
econômica e capacidade competitiva.
A GE exige ações metodológicas como o processo de Formulação
Estratégica (FE) que se caracteriza pela fase de planejamento aplicado no nível
estratégico da gestão das organizações, cuja função é definir de forma clara a visão,
missão e metas da organização.
Um plano estratégico apresenta as diretrizes para orientação do trabalho de
cada um nas organizações em equipe e individual, em departamentos e setores
diversos. O seu papel é sustentar as bases do desenvolvimento do pensamento
estratégico em todos os níveis.
41
3.2.1 Planejamento Estratégico
O novo ambiente empresarial provoca a necessidade das empresas se
tornarem organizações de aprendizagem e estratégia. Assim, o conceito de
estratégia e ações que requerem planejamento, elaboração, execução, implantação,
acompanhamento, controle e avaliação. O planejamento estratégico se constitui em
um importante instrumento por que permite avaliando o conhecimento existente do
mercado e do perfil do consumidor para projetar cenários e tendências.
O ponto mais relevante no planejamento estratégico para atingir resultados
específicos com implantação e ações direcionadas que dependem do planejamento
de ações, diante da necessidade de apresentar resultados. O surgimento do
Planejamento Estratégico como alternativa aos problemas nas empresas estão
possibilitando o alcance de soluções para melhoria da qualidade no atendimento a
consumidores.
A necessidade de aquisição de novas competências em um ambiente de
grandes e profundas mudanças tem obrigado as organizações a uma revisão de
parâmetros de gestão administrativa ou gerencial. A principal ferramenta que
viabiliza essa revisão é o Planejamento Estratégico setorizado, ou seja, nos setores
que apresentam necessidades de melhorias e estratégias para angariar resultados
ou em nível global.
Os empresários já perceberam que uma empresa requer ações planejadas e
uma visão sistêmica ou estrutural que possam determinar meios de apreender o
perfil do consumidor, suas características de consumo, o estilo do produto e as
formas de melhor abordar e oferecer os produtos.
Nesse contexto, amplia-se a presença do planejamento estratégico nas
empresas e nos governos, que passaram a buscar mais eficiência. Assim, planejar
significava conhecer, prever, alocar e gerir recursos, controlando não só os
instrumentos, mas a organização como um todo. De acordo com Tubino (1997, p.
37):
42
O Planejamento Estratégico se efetiva ao encontrar equipes eficientes e eficazes, uma estrutura organizacional bem delineada e aceita, e um sistema de informações gerenciais adequado, permitindo ao corpo administrativo estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, com vistas a obter um nível de otimização no cumprimento de sua missão.
Conforme Tubino (1997), constata-se que o planejamento estratégico busca
maximizar os resultados esperados, a partir do uso de estratégias específicas para
implementar as mudanças em determinadores setores da empresa ou em sua
totalidade.
Roriz (1999, p. 87), considera que
O Planejamento Estratégico Empresarial deve ser utilizado como uma abordagem de intervenção na organização, fundamentada em um processo participativo para orientar e conduzir a escolha das ações nos níveis microeconômico e operacional.
Assim, considera-se importante analisar o Planejamento Estratégico na
estrutura organizacional da empresa como instrumento para orientar as reformas
estruturais nas orientações reformistas.
A eficácia de estratégias organizacionais internas nas relações da empresa, a
iniciativa de implementar o estímulo à capacidade de organização, demonstrar
liberdade e criatividade nas políticas de recursos humanos são formas de motivar a
produtividade e fidelizar o consumidor.
A avaliação do mercado pela empresa é considera da um fator importante, no
que concerne à percepção do consumidor, à demanda do mercado com o máximo
de diversificação de produtos e melhoria do ambiente empresarial para proporcionar
satisfação no cliente. Para Giglio (2002, p. 47):
As organizações utilizaram vários tipos de estratégias para estimular a competitividade, desde o foco voltado para o produto, o marketing, mudanças gerenciais, e outros métodos, mas a eficiência operacional, característica dos anos 90 não foi suficiente para manter o empresariado garantido em relação ao mercado. Em um mundo globalizado, todos os concorrentes investiram em eficiência operacional, tornando-se um denominador comum.
As estratégias permitem adaptar as condições da empresa aos objetivos
esperados, influenciando uma nova cultura empresarial, nos setores diversos, seja
43
em relação à demanda de produtos, ao nível de satisfação dos consumidores ou no
processo produtivo. Assim, a fidelização se torna possível, quando há um
conhecimento básico do comportamento do cliente, tendo por base de uma pesquisa
de mercado acerca do perfil do consumidor.
A comunicação passou a ser valorizada, pois é o meio pelo qual se
disseminam as informações, agregando valor aos indivíduos que conseguem
transformar essas informações para explorar os conhecimentos, já que há
necessidade de uma grande habilidade de relacionamento interpessoal, em
aspectos como linguagem, comportamento e habilidade para negociação que
exigem criatividade para selecionar, analisar, sintetizar, discernir, aprender e
manipular informações, para atender bem o consumidor.
Conforme Belasco (1992) há uma necessidade muito grande de
administradores e colaboradores para saber lidar com a inovação, em todos os
aspectos, sabendo identificar oportunidades e traçar linhas de ação, com agilidade,
para aproveitamento da situação de vendas com o consumidor.
É fundamental a preparação para interagir com o consumidor de forma a
adquirir mais e melhores sobre os fatores de estimulo e motivação para comprar os
produtos, através de seus valores e hábitos.
Nardy (1999) para que o estímulo às mudanças qualitativas possa ocorrer, o
administrador precisa conhecer seu ambiente de trabalho, seu mercado e seus
clientes criando comportamentos alternativos para gerenciar transformações. Essa
visão das transformações e movimentos no meio ambiente é que poderá nortear as
decisões estratégicas na empresa, e a habilidade para lidar com inovações.
O planejamento estratégico permite identificar as áreas que necessitam de
políticas definidas para a implementação de estratégias relativas à fidelização do
cliente. De acordo com Porter (1991, p.44):
A estratégia competitiva depende de ações específicas em setores que estejam debilitados na empresa, ou em um modo geral em todo o ambiente empresarial. A visão setorial permite uma avaliação dos problemas que se concentram em determinadas posições concorrenciais. Assim, cabe ao
44
administrador realizar um levantamento analítico que possa abranger vários pontos negativos e fracos que dificultam a concorrência no mercado.
Assim, compreende-se que na reestruturação das empresas em nível global
ou setorial, as mudanças estratégicas devem ser apoiadas numa visão ampla dos
processos empresariais, desde as condições relativas à análise de mercado, quanto
à conjuntura interna em tendo por base na integração e cooperação dos
colaboradores da empresa.
Considerando que as estratégias voltadas para a satisfação do cliente
dependem basicamente da melhoria nos aspectos relacionados aos recursos
humanos com o aprimoramento de serviços, a partir da identificação de métodos de
motivação e qualificação do trabalho.
A análise qualitativa dos resultados em curto prazo permite relacionar as
ações nas áreas de serviços a serem empreendidas nas práticas administrativas de
gestão e recursos organizacionais a fim de imprimir o planejamento estratégico, com
visão no momento de alocar recursos e o uso deles de forma racional, lógica e em
curto prazo.
TABELA 1 DESCRIÇÃO DAS ÁREAS DE DECISÃO
Áreas de Decisão Descrição
Instalações (melhoria ambiental) Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de preferência da clientela na área local?
Capacidade de inovação Qual o nível, como obtê-la e como incrementá-la?
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade e como atualizá-la?
Integração vertical Qual política a implementar com os clientes novos e clientes antigos, e política de recursos humanos?
Organização Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação e controles das atividades?
Recursos Humanos Como desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mão-de-obra?
Qualidade Atribuição de responsabilidade, que controles, normas e ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e formas de comparação em relação a outros nichos?
Planejamento e controle de estratégias relativas ao cliente
Que sistema estratégico empregar, que política de compras e estoques, que ritmo de ações manter e formas de controles de melhoria de atendimento da satisfação dos clientes?
Novos produtos/Inovação Com que freqüência lançar e em que períodos do ano, como desenvolver e qual a relação entre produtos e processos?
45
As empresas não funcionam na base da pura improvisação. O planejamento
estratégico é basicamente uma atividade racional que envolve a identificação das
oportunidades e das ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como a
avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em
se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir sob
condições de risco com os concorrentes, a fim de criar formas alternativas de
mudanças com base em estratégias.
Assim, a estratégia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais
com a capacidade empresarial em um nível de equilíbrio ótimo entre o que a
empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
A análise de planejamento estratégico se constitui de uma premissa básica,
realizada através de avaliações constantes que possam permitir a mensuração de
resultados ou benefícios significativos decorrentes do processo de formulação de
estratégias, visando um conjunto comum de metas, novas estratégias ou a
manutenção daquelas que são eficazes.
Nesta análise devem ser considerados aspectos como: a satisfação dos
clientes, o aumento da procura de produtos, a satisfação quanto ao preço, facilidade
de crédito e processo de tomada de decisões rápido, objetivo e eficaz. Assim, deve-
se analisar, por exemplo, o nível de valorização dos recursos e as competências,
com a introdução das inovações necessárias a uma empresa de turismo. Conforme
Canclini (1995, p. 49):
O desenvolvimento dos recursos humanos é parte integrante do processo, considerando-se que o trabalhador necessita crescer na empresa, ter reconhecimento social, ter excelentes condições de se qualificar, inclusive em nível intelectual e ter autonomia no uso de sua criatividade. Um dos primeiros pontos a ser trabalhado é o incentivo à responsabilidade e o emprego de ações efetivadas a partir de objetivos e planos de ação, sendo assim estabelecido um acompanhamento do processo para que se torne efetivo e infiltrado na filosofia da empresa.
A melhoria das estratégias de regulação empresarial com ênfase à qualidade
depende dos bons frutos dos recursos humanos na implementação de mudanças
internas em nível individual, coletivo e organizacional. Ainda conforme Canclini (1995,
p. 57):
46
A estratégia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da empresa com os desafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos básicos da empresa. Todavia, a estratégia se preocupa com o "o que fazer" e não com "como fazer". Em outros termos, a estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução que exige planejamento. Isto é, a estratégia empresarial precisa de um plano básico o planejamento estratégico, para a empresa poder lidar com todas estas forças em conjunto.
Assim, entende-se que para que os administradores possam levar adiante o
planejamento estratégico requer planos táticos e cada um deles requer planos
operacionais, combinando esforços para obter efeitos sinergísticos, que exigem a
participação integrada de todos os colaboradores da empresa.
Na visão de Giglio (2002, p. 42):
Um planejamento estratégico com base no perfil do cliente, necessita de
estratégias claras, tendo-se em mente que cada pessoa é única em sua
existência concreta, nas mínimas emoções e nos sonhos diários. Por outro
lado, por ser humano, cada um demonstra e recria alguns padrões
universais de comportamento que fornecem o pano de fundo da sua
particularidade.
Constata-se que sendo cada pessoa única em sua existência, ao mesmo
tempo pode representar padrões grupais. Assim sendo, provavelmente, os
administradores terão mais disponibilidade para acatar novos conhecimentos, tendo
como alvo, a qualificação e excelência profissional.
O Administrador deve estar consciente dessas novas transformações, que é
um processo rápido e poderá transformá-Ia no principal agente de mudanças da
organização, e se essa nova concepção de organização for introduzida com sucesso,
poderá provocar mudanças na mentalidade das organizações, chegando aos lares
dos funcionários, mudando toda uma sociedade.
O planejamento estratégico deverá abranger posturas comportamentais que
compreendam a eliminação de desatenção com as pessoas, mau desempenho em
grupo, falhas na imagem e comunicação, insensibilidade à reação dos outros,
dificuldade com autoridade, visão estreita ou ampla demais, indiferença às
47
necessidades da e trabalho em isolamento. É preciso transforma-se numa pessoa
melhor, saber quando seu ponto forte deixa de ser um motor de arranque e passa a
ser um fardo pesado para carregar, e só se conseguirá isso através da busca de
novos conhecimentos, baseando-se na melhoria de seu comportamento para melhor
se adaptar ao novo ambiente inovador.
3.2.2 Gestão de Processos e de Qualidade
Um dos aspectos mais marcantes é o relacionado ao enfoque por processo,
cujo conceito básico prevê uma nova forma de estruturar e gerenciar as atividades
(processos) e as próprias organizações, de forma sistemática e integrada, alinhando
as expectativas dos clientes à eficácia da organização como um todo.
Neste contexto, o enfoque direciona a organização para um controle e visão
do todo organizacional. Neste aspecto, o levantamento de dados, fornece as
condições para conhecer todas as variáveis relativas aos problemas para a
construção de soluções.
Portanto, faz parte dos processos empresariais, o conjunto de ações que
permitam avaliar e diagnosticar os problemas e tornar o processo produtivo mais
eficiente, possibilitando a prática do planejamento que possibilitem uma seqüência
de informações que servirão de instrumento na tomada de decisões.
Toda empresa que presta serviços encontra-se em alguma etapa dessa
cadeia que envolve todos os componentes necessários ao empreendimento do
processo: insumos, recursos, atividades, informações e tempo. Além da
preocupação com os fluxos que são regulados por tempos inerentes a cada etapa,
re-alimentações que controlam os fluxos, etc., existe a realidade do planejamento
interno dos processos e ordenamento detalhado que respeite princípios almejados
pela empresa em função do cliente que demanda determinado serviço, dos objetivos
do negócio, do uso dos recursos humanos e a variação e volatilidade da
necessidade de seu uso), da depreciação dos equipamentos e sua utilização
percentual.
48
Considera-se que esses conceitos são perfeitamente aplicáveis aos serviços
de informação e que os gestores responsáveis por estes serviços devem conhecer e
aplicar, sempre que possível, esses conceitos de gestão visando a melhorar os
processos implantados, incluindo a otimização dos recursos disponíveis em paralelo
à elevação dos níveis de satisfação dos clientes, itens considerados fundamentais
pelas organizações que optam por programas relacionados à gestão da qualidade.
As organizações dependem de seus clientes, e portanto é recomendável que
atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem
exceder as suas expectativas.
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as
atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. Nesta
abordagem sistêmica o analista deverá Identificar, entender e gerenciar os
processos inter-relacionados como um sistema para a eficácia e eficiência da
organização no sentido de esta atingir os seus objetivos.
Os objetivos se constituem na busca da melhoria contínua do desempenho
global da organização seja seu objetivo permanente. Assim, com o planejamento
das ações é mais fácil tomar decisões eficazes baseadas na análise de dados e
informações.
Uma organização fundamentada pelos princípios da gestão da qualidade
deve estar direcionada holisticamente para a produtividade, qualidade e
competitividade de seus produtos e serviços. Os benefícios resultantes desse
enfoque não são somente os relacionados à qualidade intrínseca do produto ou
serviço, mas também os relacionados à gestão de custos, riscos e recursos,
incluindo a gestão de recursos humanos (ABBAS, 2001).
Efetivamente, deve envolver cada pessoa que atua no processo e ser
aplicada através de toda a organização. Dessa forma, entende-se que a definição da
política da qualidade pela alta direção de uma organização somente será implantada,
de fato, como resultado de um amplo e consistente processo de comunicação, que
deve resultar no comprometimento e envolvimento de todos os colaboradores, uma
49
vez que a gestão da qualidade está fundamentada em uma visão integrada dos
processos, sistemas e recursos disponíveis na organização.
Portanto, considera-se necessário medir o desempenho dos processos para
alocar melhor os recursos e para gerenciá-Ios de forma coesa e integrada.
Os serviços de informação, como todas as organizações, buscam a
otimização dos recursos disponíveis, e a medição de desempenho dos processos é
uma rica fonte de informações para a tomada de decisão dos gestores, que podem,
por exemplo, alocar recurso sem processos menos eficientes, visando à sua
melhoria e à otimização dos processos de forma integrada e como conseqüência, a
busca pelo aprimoramento e pela evolução dos processos alicerçada principalmente
nos índices de satisfação dos usuários.
Assim, constata-se que os analistas utilizam metodologias que servem de
instrumento de levantamento de dados, como entrevistas, questionários e
observação direta que contribuem diretamente com os processos básicos de um
serviço de informação que permite o conhecimento de todo o processo produtivo e
organizacional, ou seja, o acroprocesso da produção.
Neste contexto, o analista tem as condições de entender os pontos fortes e
fracos para desenvolver ações direcionadas aos problemas e gerenciar os insumos
necessários para desenvolver os produtos e serviços de informação e
documentação.
Na verdade, o processo que resume o resultado global de todas as atividades
do serviço de informação por oferecer aos usuários os produtos e serviços de
informação e documentação, segundo suas necessidades compreende uma
variedade importante de atividades, muitas vezes não perceptíveis pelos próprios
dada sua simultaneidade com a realização dos processos de produção e difusão da
informação e também porque muitos são assumidos por outros níveis da instituição.
A literatura dispõe de metodologias e ferramentas muito úteis para a melhoria
de processos, e os gestores devem identificaras mais aplicáveis às suas
necessidades, como forma de estruturar projetos sustentáveis de melhoria de
50
processos produzindo transformações organizacionais no sentido da ação, em
especial criar uma visão integral da gestão e da sua situação atual e alinhar a
estrutura organizacional.
3.2.3 Estratégias em Recursos Humanos
Neste sentido, um dos exemplos de estratégias organizacionais são a
importância à estratégia de qualificação dos recursos humanos. As estratégias
oferecem as condições aos talentos da empresa de adquirirem novos
conhecimentos que possam estimular futuras lideranças. A implementação de
treinamentos são uma estratégia das organizações.
Toledo (1989, P 145) "considera que o treinamento de pessoal é a marca
estratégia das novas empresas privadas e instituições públicas". Neste contexto, a
política de treinamento busca conscientizar o profissional para a necessidade de
melhorar a qualidade dos serviços, implementar as habilidades e criatividade para
atender melhor a clientela.
O gerenciamento de Recursos Humanos tem por finalidade qualificar recursos
disponíveis, de modo que estes possam garantir a melhoria dos processos internos
nas organizações e nos departamentos que dependem de resultados de
desempenhos. Conforme Moller (1992, p. 119):
A qualidade departamental pode ser definida como o quanto um departamento como um todo satisfaz as exigências e expectativas técnicas e humanas dele mesmo e do mundo exterior. ( ... ) As metas de qualidade de um departamento devem ser atualizadas e revistas constantemente.
O treinamento de recursos humanos, notadamente os de natureza técnica e
assistencial devem envolver uma relação entre colaborador e o cliente, permitindo a
confiabilidade deste no desempenho dos serviços prestados. A empresa necessitará
desenvolver políticas de investimentos em materiais e recursos humanos
qualificados, para oferecer condições de estimular uma cultura voltada para a
qualidade nos serviços.
51
Assim, a qualidade departamental deverá ter uma política específica com
técnicas e métodos que favoreçam a aquisição de conhecimentos em educação, a
partir da implantação de treinamento de pessoal técnico-operacional. Tais
estratégias de desenvolvimento de recursos humanos permitem ao gerenciador
intervir nos processos de melhoria de qualidade do trabalho.
A utilização de recursos para formação de capital humano é antes de tudo,
uma forma de valorização do colaborador e da ética de suas relações dentro do
trabalho, o que se pode chamar na visão de Toledo (1989, p. 119) de "valores
sociais".
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pela quais as
empresas devem atingir os objetivos definidos, permitindo condições para o alcance
de objetivos individuais. Cada organização desenvolve a política de recursos
humanos mais adequadas às suas necessidades e realidades. As orientações para
a implementação de políticas estão subordinadas à filosofia de qualidade e devem
ser dotadas da necessária flexibilidade, adaptando-se aos objetivos e focos das
organizações.
Segundo Gil (1994, p. 63), "o treinamento nas empresas tem sido
desenvolvido segundo enfoques diferentes ao longo do tempo, quando o
treinamento só poderia visar, naturalmente, os aspectos físicos do trabalho".
Atualmente, o treinamento abrange também o desenvolvimento pessoal e as
habilidades necessárias para o crescimento profissional. Tais progressos na criação
de Programas de Treinamento oferecem as condições de capacitar os colaboradores
para o desempenho das tarefas diárias, seja na produção de serviços, no
atendimento ao público ou no uso de ferramentas operacionais.
A educação é uma contínua reconstrução da experiência pessoal do
colaborador, na verdade, essa é caracterizada pela observação e prática do
cotidiano relacionado ao trabalho e suas funções. Educando-se continuamente, o
indivíduo é profundamente influenciado pelo meio onde vive e trabalha.
52
Segundo Chiavenato (1991, p. 23), desde seu nascimento até sua morte, o
ser humano vive numa constante interação com o meio ambiente, recebendo e
exercendo influências em suas relações com ele. Educação é toda influência que o
ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua existência, no sentido de
adaptar-se às normas e valores sociais vigentes e aceitos.
O ser humano, todavia, recebe essas influências, assimila-as de acordo com
suas inclinações e predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento
dentro dos seus próprios padrões pessoais (MANGANOTE, 2001, p. 23).
Torna-se praticamente impossível separar o processo de treinamento da
reconstrução da experiência individual. Isso porque a educação envolve todos os
aspectos pelos os quais a pessoa adquire compreensão do mundo que a cerca, bem
como a necessária capacidade para melhor lidar com seus problemas.
3.2.4 Gestão do Conhecimento: Compartilhamento das Experiências
As organizações que desejam determinar mecanismos de eficácia precisam
ter respostas e planos para percorrer o caminho ou os caminhos que levem ao
encontro de seus interesses representados pelo horizonte criado e estabelecido a
partir da análise de seus ambientes, e o consenso de todos aqueles que forem
envolvidos em todas as etapas, desde o descobrimento da oportunidade, a criação
do horizonte, os objetivos que determinarão as estratégias e recursos possíveis e o
desenvolvimento das ações necessárias para chegar onde se pretende, e ao mesmo
tempo manter o processo de reinício e de mudança de todas as etapas de forma
permanente.
Os fatores de complexidade que convivem com as organizações estão
relacionados com a implementação das mudanças, o envolvimento de todos os
participantes e o insucesso dos planos ao serem implementados. Na visão de
Resende (2002, p. 55):
Os executivos e administradores, em geral, alegam que conhecem os problemas existentes, com as estratégias e as estruturas possíveis de utilizar, mas concordam com a sua incapacidade de implantar verdadeiramente algo que conduza à eficácia e sucesso requeridos.
53
Os estudos na área de gestão por parte dos gestores visam detectar a
capacidade de as organizações empresariais projetarem o trabalho à medida que
ingressem na era da informação. Os resultados mostram sempre que a era da
informação exige que as lideranças adquiram uma nova competência, isto é, a
capacidade de planejar e estimular a adesão da organização a uma maneira
determinada num ritmo mais rápido do que as mudanças. O caminho tende a
começar sempre pela forma de organizar, transmitir e dividir informações a fim de
satisfazer as necessidades da organização e de seus colaboradores.
De acordo com essa concepção, a principal função da adoção de uma política
de tecnologia de informática é simplificar os procedimentos Gestão Estratégica,
concebido integralmente para atender as necessidades dos profissionais que atuam
em funções críticas do processo de gerenciamento da inovação. Na visão de
Rossato (2003, p. 67):
Trata-se de capacitar profissionais que atuam em organizações que têm na inovação a base do crescimento sustentável e que buscam vantagens estratégicas a partir de sua capacidade de mobilizar conhecimento, experiência e competências tecnológicas para criar novos produtos, processos e serviços.
A Gestão de Informatização visa oferecer à empresa os recursos necessários
à adoção das melhores práticas na estruturação das funções de Informática, melhor
relacionamento coma as áreas usuárias, melhores metodologias de desenvolvimento,
melhores planos de desenvolvimento dos projetos, com ou sem a utilização de
serviços terceirizados, melhores processos.
A gestão da inovação tecnológica tendo como fio condutor à interação desta
com a estratégia competitiva da empresa, seja ela industrial ou de serviços. A
capacidade de inovar exige o desenvolvimento sistemático de competências e
atividades que estão distribuídas entre distintas funções da organização.
A gestão permite o desenvolvimento de ações decisórias que permitem
identificar a posição da empresa no cenário econômico com clientes e seus limites e
possibilidades na função de produção e função de aprendizagem.
54
Este processo tem não só uma dimensão individual, mas também uma
dimensão coletiva e interativa que pode designar-se por aprendizagem
organizacional. Neste quadro, o papel e a crescente importância do fator humano na
vida das organizações, tornam dificilmente dissociáveis, já que as mudanças
qualitativas dependem das capacidades individuais e coletivas dos recursos
humanos.
A formação passa a ser um componente essencial da gestão dos recursos
humanos, no interior da organização. Através de uma estratégia de formação global,
participada e interativa, é possível construir uma visão partilhada do futuro da
organização, das suas finalidades, dos meios de ação, dos valores que lhe estão
subjacentes.
A otimização do potencial formativo dos contextos de trabalho passa, em
termos de formação, pela criação de dispositivos e dinâmicas formativas que
facilitem a transformação das experiências vividas no quotidiano profissional em
aprendizagens a partir de um processo auto-formativo, marcado pela reflexão e a
pesquisa, a nível individual e coletivo. De acordo com Valle (1999, p. 231):
É esta articulação entre novos modos de organizar o trabalho e novos modos de organizar a formação (centrada no contexto organizacional) que facilita e torna possível a produção simultânea de mudanças individuais e coletivas. Os indivíduos mudam, mudando o próprio contexto em que trabalham
Nas instituições públicas ou privadas, a geração de conhecimento que
permite ao colaborador utilizar um grande fluxo de informação que se potencializa.
Assim, o fluxo de conhecimento se completa ou se realiza, com a assimilação da
informação.
3.3 FERRAMENTAS E INSTRUMENTOS DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
As técnicas de gestão, avaliação e ao conjunto de ferramentas respectivas
(como software) concebidas para ajudar empresas na tomada de decisões
estratégicas de alto nível (MATOS JÚNIOR, 2005, p. 1).
55
Os objetivos da gestão estratégica centram-se na melhoria do posicionamento
posição da companhia (marca, competitividade, etc); aumento da produtividade,
aumento dos lucros; redução de custos; qualificação profissional e gestão do
conhecimento (gestão de pessoas)
3.3.1 Sistema de Informação Estratégico
O sistema de informação estratégico (SIE) para gerir a informação e assistir
no processo de decisão estratégica. Com o advento da tecnologia nos processos
empresariais, satisfazer as exigências dos clientes se tornou um parâmetro de
qualidade no atendimento buscado pelas organizações publicas e privadas. Por
essa razão as empresas necessitam de base tecnológica para permitir o
desenvolvimento dos processos para o desempenho dos seus produtos ou serviços.
Um sistema de gerenciamento de informação operacional em uma
organização é influenciado por varias necessidades, objetivos específicos, produto
fornecidos, processos empregados, tamanho e estrutura da organização. Neste
contexto, os empreendedores têm investido em tecnologia de informação para
melhorar o desempenho administrativo e operacional.
Os sistemas informacionais atualmente abrangem uma ampla categoria de
equipamentos envolvendo programações computacionais que podem garantir uma
otimização nos processos de gerenciamento. Os aplicativos dos sistemas de
informatização podem gerar um universo de informações que são armazenadas nos
bancos de dados que facilitam os processos empresariais.
Um dos maiores desafios para o corpo gerencial é criar mecanismo para
antecipar tendências que possam favorecer uma visão do mercado e da
competitividade. O sucesso das organizações deverá começar com a vontade de
desenvolver a perspectiva de oportunidades futuras em cenários instáveis.
As organizações passam por níveis crescentes de turbulência ambiental, de
elevada posição competitiva, de pressão sobre rentabilidade, lucratividade,
produtividade e necessidade de informações mais depuradas. A eficácia empresarial
56
pode ser prejudicada por sistemas que produzem enormes quantidades de
informações, e as mesmas não são trabalhadas e distribuídas em tempo hábil para
os níveis da organização.
3.3.2 Marketing
Conforme Ambrósio (2002, p. 3), Marketing é o processo de planejamento e
execução quanto a concepção, preço, promoção e distribuição de idéias, bens e
serviços, organizações e eventos para criar trocas que venham a satisfazer objetivos
individuais e organizacionais. Portanto, Marketing consiste de atividades individuais
e organizacionais que facilitam e aceleram os relacionamentos satisfatórios de
trocas em um ambiente de criação, distribuição, promoção e precificação de bens,
serviços e idéias.
Assim entende-se que Marketing é uma função gerencial que busca ajustar a
oferta da organização a demandas especificas do mercado, utilizando como
ferramenta um conjunto de princípios e técnicas. Portanto, seu papel na empresa é
representar uma filosofia empresarial cujo foco é a satisfação das expectativas do
consumidor, com o objetivo de gerar resultados positivos para a organização um
retorno para a organização, seja por meio de indicadores financeiros ou de
indicadores não-financeiros.
O mix do marketing está centrado em 4 focos que interagem entre si para o
sucesso das vendas, os chamados 4 P´s: O produto, o preço, a promoção e a praça
(local) esses fatores estratégicos das vendas devem ser analisados a partir de um
prisma de gerenciamento de decisões de como compatibilizar esse quatro com as
metas da empresa, a partir do uso do marketing. Todos esses fatores estratégicos
na conjuntura das vendas são fundamentais para garantir a satisfação do
consumidor e possuem estratégias diferenciadas de planejamento de marketing.
O marketing se insere no mercado como estratégia como empresarial em
cenário de concorrência. Segundo Sâmara (1997), a filosofia de produto e vendas se
modificou, e atualmente se reconhece que o marketing é um coadjuvante importante
57
do produto, adotando uma filosofia de marketing para conquistar consumidores e
superar os concorrentes.
Nesse contexto, o marketing se direciona ao atendimento e à satisfação das
necessidades dos consumidores e não se limitam apenas a criar produtos.
Assim, descobrir e satisfazer as necessidades são uma constante no trabalho
do marketing. Segundo Cobra (1992), fazer marketing é pensar no cliente o tempo
todo. Portanto, toda a empresa deve estar orientada para esse pensamento, e não
apenas o departamento do marketing. Sendo assim, os tipos de marketing, as suas
características e os seus desempenhos para concluir de que maneira o marketing
pode ser útil às organizações. São eles: marketing de resposta, de previsão e de
criação de necessidades.
A administração de processos organizacionais constitui a maneira de fazer
com que os serviços prestados sejam efetivados da melhor forma possível, através
dos recursos disponíveis, a fim de atingir os objetivos organizacionais. O
gerenciamento de qualidade envolve a coordenação de recursos humanos e
materiais imprescindíveis para o alcance de objetivos da empresa nos aspectos
técnico-operacionais e de relações humanas com os clientes.
O marketing é atualmente um instrumento de gestão administrativa. Os focos
apontados como estratégias se centraram especialmente no marketing social, com
ênfase ao produto e ao cliente.
Neste contexto, a evolução do Marketing se conduziu para o processo social
e gerencial que visa, a partir da identificação de necessidades e desejos dos
consumidores desenvolverem produtos e serviços com o intuito de promover a troca
entre as parte.
Assim, dotado de apoio logístico e de instrumento de planejamento, o
marketing possui os seguintes instrumentos: o uso da mídia para a produção de
propagandas; serviços de consultoria e treinamento, pesquisas de consumo e
atendimento ao cliente, inovação dos serviços; utilização de pessoal permanente;
58
geração e disseminação de tecnologia (palestra, textos etc.), mala direta a clientes
reais e potenciais e utilização de lobbies.
O ponto chave do marketing de serviços é não esquecer o cliente após a
execução de qualquer trabalho, projetar uma imagem da consultoria como geradora
de tecnologia e executar a atividade de comercialização de forma permanente e com
ênfase no conhecimento técnico acumulado.
Nas estratégias de atendimento ao cliente, o marketing se constitui em
importante instrumento de ação. Segundo Cosenza (2000, p. 112):
Algumas empresas preferem utilizar o marketing direto, dependendo menos dos instrumentos de marketing para buscar a fidelização do cliente. Este método se faz pela própria relação entre empresa e cliente se constituindo em um importante meio de fidelização, mas ao mesmo tempo é mais benéfica em organizações de pequeno e médio porte.
Neste cenário, muito se espera do marketing como meio de oferecer
respostas eficientes para a fidelização do cliente. Em linhas gerais e para efeito de
análise, o marketing na empresa poderá ser profissionalizado, a partir da utilização
de recursos como investimentos em publicidade, ou simplesmente adotando o
método de marketing direto que lança mão de teorias e pesquisas de mercado para
direcionar suas ações.
59
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
4.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA
A metodologia da pesquisa se orientará pelo estudo bibliográfico e
exploratório com base nas contribuições teóricas de vários autores que realizaram
estudos mais profundos sobre planejamento estratégico e financeiro nas
organizações. Conforme Martins (2000, p. 47):
Pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado como: livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, todo material acessível ao publico em geral. Ela pode fornecer instrumentos analíticos para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar em si mesma.
Entende-se que a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em
quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, há
pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir fontes bibliográficas. Conforme
descreve Andrade (2003, p. 44):
Trata-se de levantamento de toda a bibliografia já publicada, em forma de livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo que foi escrito sobre determinado assunto, com o objetivo de permitir ao cientista o reforço paralelo na análise de suas pesquisas ou manipulação de suas informações.
Portanto a pesquisa bibliográfica favoreceu a realização desse estudo na
medida em permitiu identificar um problema a partir de referencias teóricas
publicadas em documentos. Pode ser realizada independentemente ou como parte
da pesquisa descritiva ou experimental para favorecer ao pesquisador conhecer e
analisar as contribuições culturais ou cientificas do passado, existentes sobre
determinado assunto, tema ou problema.
4.2 PESQUISA EXPLORATÓRIA
Conforme Andrade (2003, p. 124), a pesquisa exploratória é o primeiro passo
de todo trabalho científico. São finalidades de uma pesquisa exploratória, sobretudo
quando bibliográfica, proporcionar maiores informações sobre determinado assunto,
60
facilitar a delimitação do estudo e a definição de objetivos ou formulação de
hipóteses. Portanto, através da pesquisa exploratória avaliou-se a possibilidade de
desenvolver uma boa pesquisa sobre a utilização de métodos utilizados pelas
gestões organizacionais sob o enfoque financeiro-estratégico.
Pode-se caracterizar a pesquisa como exploratória, pois esta será
desenvolvida baseada nas informações coletadas a partir de pressupostos teóricos
que enriquecem as análises permitindo uma interpretação coerente sobre o tema.
A respeito da pesquisa exploratória Martins (2000, p. 41) descreve, que essas
pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com
vistas a torná-Io mais explicito ou a constituir hipóteses". Pode-se dizer que estas
pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta
de intuições.
O estudo tem a finalidade de conhecer as contribuições científicas sobre o
tema, tendo como objetivo de analisar e interpretar as contribuições teóricas
existentes sobre o fenômeno pesquisado, com tem base descritiva das
características apresentadas pelos vários autores que fundamentaram a pesquisa.
Quanto à natureza da pesquisa deste estudo do ponto de vista da abordagem
do problema pode ser classificada como qualitativa na área de Economia e
Administração de Empresas. A pesquisa qualitativa considera que há uma relação
dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o
mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números.
A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados dependeram de
pesquisa qualitativa e quantitativa, na medida em que se encontram no trabalho
existem várias estatísticas realizadas pelos autores que apontaram a dinâmica
dessa indústria a nível nacional e global.
61
4.3 PESQUISA DESCRITIVA
A pesquisa descritiva se realizou a parte da avaliação das fontes e a
descrição dos pressupostos que fundamentaram o estudo. Conforme Andrade (2003,
p. 124), lia pesquisa descritiva compreende os fatos observados, registrados,
analisados e interpretados, mas também as descrições de todos os pressupostos de
fontes bibliográficas de autores".
Conforme Barros (2002, p. 66), a pesquisa descritiva tem a função de
registrar, analisar e correlacionar fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los.
Portanto é um tipo de pesquisa que favorece tanto a estudos de campo como
bibliográficos, já que ajuda a descobrir aspectos gerais dos conhecimentos sobre a
as ferramentas de planejamento estratégico e financeiro que ajudam os gestores a
realizarem uma administração de sucesso.
62
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo permitiu identificar que a realização da gestão financeira e
estratégica exige o uso de instrumentos, metodologias e ferramentas tais quais
dependem o surgimento de boas estratégias organizacionais.
As ferramentas de planejamento financeiro nas organizações favorecem a
centralização das decisões, já que as ferramentas são fundamentais para a
transmissão da informação em toda a organização. Os gestores através do controle
financeiro e da aplicação de estratégias nas ações empresariais têm as chances de
compreenderem as relações que se estabelecem no interior das organizações e os
fatores determinantes para uma organização ter sucesso.
Assim as estratégias podem ser dirigidas a vários setores e situações em que
as metas das organizações necessitam como definição de planos estratégicos para
a melhoria dos recursos humanos, qualidade nos serviços, fidelização de clientes,
marketing, em relação aos produtos, marcas, clientes, além das formas de controle e
decisões financeiras importantes para manter a competitividade.
Pode-se considerar que a gestão financeira é uma estratégia das
organizações para o desenvolvimento de ações para garantir as melhores decisões
empresariais. Dentre os métodos que garantem o desenvolvimento do pensamento
estratégico nas organizações é a execução planejamento com todas as etapas que
permitam que as tarefas exclusivas de grandes companhias se realizem com
sucesso
Assim, as organizações investiram em recursos como os sistemas gerenciais
e em talentos humanos, buscando as condições acesso às informações para uma
visão de conjunto do novo cenário em que o empreendedor enfrenta inúmeros
desafios e precisa desenvolver estratégias e iniciativas para resgatar conhecimentos
e melhorar suas práticas e gerir seu capital financeiro e intelectual.
63
6 REFERÊNCIAS
ABBAS, Kátia. Gestão de custos em organizações hospitalares. Dissertação de (Mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. AMBRÓSIO, Vicente. Plano de Marketing. São Paulo: Global, 2002. ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003. A TTIE, William. Auditória Interna. São Paulo: Atlas, 1987. BARROS, Aidil de Jesus Paes de. Projeto de pesquisa: propostas metodológicas. Petrópolis/RJ: Vozes, 2002. BELASCO, James A. Ensinando o elefante a dançar: como estimular mudanças na sua empresa. Tradução Outras Palavras. Rio de Janeiro: Campus, 1992. BRAGA, A. A eficiência técnica e econômica e a viabilidade de produtos e serviços de informação. Ci. Inf., Brasília, v. 25, n. 3, 1996. Disponível em: <http://www.ibict.br/ cionline> Acesso em: CANCLlNI, N. A globalização imaginada. São Paulo: Ed. lIuminuras, 2003. CARVALHO, Antônio Vieira, Seleção: princípios e métodos. São Paulo: Pioneira, 2000. CASANOVA, Ruth Marambio; VARGAS, Domingo Fabres. O modelo ABC: uma nova perspectiva na contabilidade gerencial. Revista Brasileira de Contabilidade. Brasília, ano 24, n. 93, p. 45-50, maio/jun. 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: McGraw-Hill, 1990. ___ o Recursos humanos na empresa. São Paulo: Atlas, 1991. COBRA, M. Marketing básico: Uma abordagem brasileira. 4. ed. São Paulo: Atlas. 1992. COSENZA, J. Resgatando o marketing. Revista ESPM, v. 7, ano 6, n. 1, fev. 2000. COSSIO DE VIVANCO, Jose Luis. La cultura organizacional. Lima: Ed. SISFISA, 1988. CARMO, Paulo Sérgio. História e ética do trabalho no Brasil. São Paulo: Ed. Moderna, São Paulo, 1998. COSTA, Érlon Viana. A importância na evidenciação dos demonstrativos contábeis das empresas limitadas. Tese (Mestrado) - Universidade Federal de
64
Pernambuco. Abr. 2004. Disponível em: < http://www.classecontabil.com.br/trabalhos/CCErlonEmpresasLtdas . doc>. Acesso em:
COUTINHO José Tadeu. Gestão das políticas sociais e o terceiro setor. In: ENANPAD, Campinas/SP, 2001.
DIAS, Bibiani Borges. O papel da controladoria no suporte ao processo de geração de informações voltadas ao controle de gestão operacional em empresa prestadora de serviços de hemodinâmica. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2005.
DINIZ FILHO, Newton Vianna. Planejamento econômico e financeiro nas pequenas empresas comerciais. 154 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis, 2003.
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
GIGLlO, Ernesto M. O comportamento do cliente. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 2002.
GIL, Antônio Carlos. Administração de Recursos Humanos: Um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Contabilidade gerencial. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
JOHNSON, H. Thoman, KAPLAN, Robert S. Contabilidade gerencial: a restauração da relevância da contabilidade nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
KAPLAN, Daniel. Qualidade total na prestação de serviços: como aprimorar as práticas gerenciais adotando a melhoria continua. São Paulo: Nobel, 1998.
KASSAI, David P. A estratégia em ação. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KLEIN, David, A. A gestão estratégica do capital intelectual: recursos para a economia baseada em conhecimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
KOTLER, P. Marketing para organizações que não visam o lucro. São Paulo: Atlas, 1999.
KRAEMER, Maria Elisabeth Pereira. Contabilidade Ambiental como sistema de informações. Revista Brasileira de Contabilidade, Brasília: ano 31, n. 133, p. 69- 83, jan./fev. 2004.
LORINO, Philippe. O economista e o administrador: elementos de microeconomía para uma nova gestão. São Paulo: Nobel, 1992.
MANGANOTE, Edmilson José Tonelli. Organizações, sistemas & métodos. 2. ed.
65
São Paulo: Alínea, 2001.
MARION, José Carlos. Contabilidade básica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para elaboração de monografias e Dissertações. São Paulo: Atlas, 2000.
MATOS JÚNIOR. Afinal, o que é estratégia? Administradores.com.br. 2005. Disponivel em: <http://www.administradores.com.br/conteudo.jsp? pagina=colunistas _artigo _ corpo&idColuna=691 &idColunista=28-42k>. Acesso:
MOLLER, Clauss. O lado humano da qualidade: maximizando a qualidade de produtos e serviços através do desenvolvimento das pessoas. São Paulo: Pioneira, 1992.
NARDY, Cid. O desafio da mudança: como gerenciar as transformações e os resultados das empresas. São Paulo: Gente, 1999.
PADOVEZE, Clovis Luis. Contabilidade Gerencial: Um enfoque em Sistema de Informação Contábil. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
PORTER, M. Estratégia competitiva. Tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
RESENDE, Denis. Planejamento de sistemas de informação e informática: guia prático para planejar a tecnologia da informação integrada ao planejamento estratégico das organizações. São Paulo: Atlas, 2002.
ROBLES JÚNIOR. Antônio. Custos da qualidade: Uma estratégia para a competição global. São Paulo: Atlas, 1994.
RORIZ, Joaquim M. Planejamento estratégico empresarial. 4. ed. São Paulo: Ed. Modelo, 1999.
ROSSATO, Maria Antonieta. Gestão do conhecimento: A busca da humanização, transparência, socialização e valorização do intangível. Rio de Janeiro: Ed. Interciência, 2003.
SAMARA, Beatriz Santos e BARROS, José Carlos de. Pesquisa de marketing: conceitos e metodologia. São Paulo: Makron Books, 1997.
SELL, Graciele Kieser. Uma sistemática para inserir a contabilidade gerencial no processo decisório nas pequenas e médias empresas: um estudo de caso. 2004. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2004.
SOUZA, Hernani marques. Elaboração e análise de indicadores gerenciais. São Paulo: EMAPI, 2002.
66
TOLEDO, Flávio de. Administração de Pessoal: Desenvolvimento de recursos humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas: 1989.
TUBINO, Dalvio F. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
VALLE, J.M.F. do. Educação e comunicação: os recursos tecnológicos e as possibilidades didático-pedagógica do Espaço do Geógrafo. Órgão informativa da AGB da Seção Bauru. São Paulo, 1999.
VIANNA, Marco Aurélio Ferreira. Revolução estratégica e gerencial. Rio de Janeiro: Ed. Mapa 8, 1991.
ZACARIAS, Oceano. O futuro da gestão de negócios, na opinião dos consultores. Banas Qualidade, São Paulo, n. 158, ano XIV, p. 32-39, 2005.
ZARIFIAN, Philippe. O modelo de competência nos sistemas educacionais. Montevideo: Cinterfor, 1999.
ZICHER, Alberto. Modelo para formação de preços a partir do valor percebido pelo mercado. Dissertação (Mestrado) - Universidade de Santa Catarina. Florianópolis, 2002.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiros. Porto Alegre: Ed. Sagra Luzzatto, 1998.