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Gestão II Projetos de CursosOnlineSP.com.br

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Conteúdo

Gestão de Projetos .............................................................................................. Pág. 7

O que é Projeto .................................................................................................... Pág. 8

Fatores que contribuem para o sucesso e fracasso de um projeto ...................... Pág. 16

Código de Ética .................................................................................................... Pág. 20

Escopo do Projeto ................................................................................................ Pág. 29

Estrutura Analítica do Projeto ............................................................................... Pág. 31

Gerenciamento de Custos .................................................................................... Pág. 36

Gerenciamento de Tempo .................................................................................... Pág. 36

Gerenciamento de Qualidade .............................................................................. Pág. 41

Gerenciamento de Recursos Humanos (RH) ....................................................... Pág. 42

Gerenciamento de Riscos .................................................................................... Pág. 43

Gerenciamento de Comunicações ....................................................................... Pág. 45

Gerenciamento de Aquisições ............................................................................. Pág. 45

Revisão ................................................................................................................ Pág. 46

Project Management Office .................................................................................. Pág. 48

Forças Motrizes da Maturidade ............................................................................ Pág. 50

Exemplo de Projeto .............................................................................................. Pág. 51

Gerente de Projetos ............................................................................................. Pág. 64

Considerações Finais ........................................................................................... Pág. 54

Gestão de Conflitos .............................................................................................. Pág. 67

Gestão de Mudanças ........................................................................................... Pág. 72

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Gestão de Projetos Com a globalização, o desenvolvimento de um novo produto, a implementação de uma nova tecnologia ou mudança organizacional obrigam as corporações a achar uma maneira melhor, mais rápida e mais barata de atingir os objetivos. Um programa de gerenciamento de projetos rigoroso pode proporcionar os métodos, os processos e as qualidades necessários para uma organização se manter em dia com essas tendências do mercado em desenvolvimento. Para que uma organização atinja uma posição competitiva no mercado mundial, é necessário que ela supere as expectativas de seus clientes, dentro do prazo estipulado, usando poucos recursos, mas usando-os eficientemente, gastando menos e se mantendo dentro do objetivo do projeto. O Project Management Institute e a Economist Inteligence Unit realizaram uma pesquisa e constataram que cerca de 12 milhões de dólares são hoje empregados em projetos. Durante o curso você aprenderá a Transformar iniciativas em projetos de sucesso, aprenderá algumas técnicas para a criação de projetos. A Gestão de Projetos, Administração de Projetos ou Gerência de Projetos é um desafio que exige habilidades técnicas para alcançar um aglomerado de objetivos pré-concebidos. Os recursos e a prática podem ser entendidos com mais clareza através de seus processos e componentes. Uma analogia entre o assunto reforça a importância de outra abordagem: a “Gestão de Mudanças”. Como ferramenta, a gestão de mudanças é um meio estruturado de implementar mudanças na organização, sempre que envolver transformações organizacionais. Essa aplicação metódica de técnicas específicas e estruturadas sempre serão as geradoras de novos projetos, sejam para o aprimoramento de processos, serviços, produtos ou o que mais demandar estudos para se fazer melhor, garantindo a competitividade no mercado, a excelência de equipes e os resultados financeiros esperados. A criatividade também é uma ferramenta poderosa como fator de mudança, mas de uma forma ou de outra, todos esses processos e ferramentas garantem a necessidade de uma gestão de projetos profissionais. (Adizes, 2001, p. 33) afirma: “quem apenas se adapta às mudanças apenas sobrevive.” Com isso, pode-se concluir que, vencerá a empresa que tiver a capacidade de prever as mudanças e de agir com a velocidade e a competência necessárias para gerenciar seus projetos.

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Capitulo 1: O que é Projeto Projeto é uma iniciativa não rotineira, caracterizada por uma seqüência clara e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a criar um produto ou serviço novo e possui parâmetros predefinidos de tempo, custo, equipe e qualidade. Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina da organização, são processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variações ao longo do tempo. A palavra “Projeto” em si possui a seguinte origem conforme o Dicionário Aurélio: [Do latim. projectu, 'lançado para diante'.] “1. Idéia que se forma de executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento, desígnio; 2. Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema; 3. Redação ou esboço preparatório ou provisório de um texto; 4. Esboço ou risco de obra a se realizar; plano; 5. Plano geral de edificação.” O próprio autor exemplifica: “Projeto de Lei; Projeto de resolução; Projeto gráfico; Projeto Paisagístico...”

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a

atingir um objetivo definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade

(Vargas, Ricardo)

A origem dos projetos remonta com o surgimento do “Homo sapiens”, porém, como a finalidade é o entendimento, toma-se como exemplo alguns feitos da humanidade em épocas das quais se tem registros. Com muita propriedade Verzuh menciona em seu livro: ”As pirâmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de coordenação e planejamento de um gerente de projetos.” A citação exemplifica com propriedade a existência milenar não apenas do tema, mas de uma gestão específica. O autor complementa, ainda: “ Durante a supervisão da construção da Basílica de São Pedro em Roma, Michelangelo enfrentou todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito influente.” Entretanto, o título de gerente de projetos e a disciplina surgiram apenas no século XX. A guerra fria, nos anos 50, por meio dos programas de defesa foi uma grande propulsora da gestão de projeto dita como moderna. A partir da Segunda Guerra Mundial, surgiu oficialmente a disciplina de gestão de projeto, emergindo desse ponto. Conforme a história confirma, só recentemente os limites dos grandes projetos ultrapassaram os limites tradicionais. A atualidade é marcada com a presença de gestão de projetos em todas as áreas, sejam indústrias, informática, saúde, governo e etc.

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Em 1969 surge uma importante instituição voltada para a associação de profissionais de gerenciamento de projetos; trata-se da PMI – Project Management Institute. Atualmente com mais de 240.000 membros em mais de 160 países, conduz pesquisas na área, fixa padrões profissionais, promovendo acesso a uma grande gama de informações e recursos. Está sediada em Atlanta, Geórgia, EUA. O grupo oficialmente incorporou a associação em Newtown Square, Pennsylvania, EUA. Koontz e O‟Donnel afirmam: “Gerenciar consiste em executar atividades de tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria.” Um padrão pode ser considerado como uma ferramenta para o gerenciamento de projetos. Conforme mencionado anteriormente, existem algumas rotinas que detalham as etapas de um projeto, porém, conforme os fatores envolvidos, tais rotinas, podem necessitar de algumas adaptações. Algumas empresas empreendem esforços para o desenvolvimento de uma ferramenta informatizada própria, e isso é possível, pois após a elaboração de uma estratégia para o gerenciamento do projeto pode-se iniciar a criação de um sistema informatizado para registro das etapas, atribuir autoridades e pessoal necessário, divulgação de atividades, controles e etc. Entretanto, deve-se entender que a organização dependerá de um bom analista de sistemas para seguir o desenvolvimento de um sistema de acordo com as práticas de mercado necessárias para atingir o objetivo. É essencial que esse analista possua experiência com gestão de projeto. A complexidade exige da organização conhecimentos com base em experiências para garantir algumas vantagens competitivas. Esse conhecimento deve ser construído pela função individual e das equipes envolvidas para a gestão de projetos, pois em torno da função as pessoas organizam suas carreiras, adquirindo mais conhecimentos, experiências e especialização. Porém, se a demanda de informações e outras rotinas destinadas ao projeto não forem complexas é possível trabalhar sem o apoio de um sistema informatizado. Deve-se entender que os fatos e dados fornecem a base para a boa gestão de projeto. O mercado oferece inúmeros softwares para o gerenciamento de projetos e a Internet possui alguns produtos disponíveis para avaliação, aquisição e outros gratuitos.

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Mas não segue aqui nenhuma menção como indicação, mesmo porque a dinâmica imprimida pelas mudanças é muito veloz, portanto, qualquer demonstração de preferência pode tornar-se obsoleta em pouco tempo. A organização pode optar por um software mais simples ou avançado, dependendo da complexidade e rotinas de seu projeto ou projetos, mas deve-se considerar que algumas mudanças serão necessárias para adaptar-se ao software adquirido. O gerenciamento de informações é fundamental para o sucesso para isso são necessárias uma boa estrutura e divisão do trabalho! Inicialmente vamos analisar um simples modelo de projeto: A CAPA A capa deverá conter o título (inédito), um logotipo (inédito) e o nome dos(as) autores(as). CONTRA-CAPA A contra-capa deverá repetir o título, o nome do(s) autor(es) e mais o Resumo Geral. RESUMO GERAL Contar de forma resumida (Max. 15 linhas) qual é a proposta do projeto, a quem ele se destina, sua principal vantagem, onde e com quem vai ser desenvolvido. DESCRIÇÃO DA AÇÃO - OBJETIVOS GERAIS Indicar em 5 ou 6 linhas os benefícios de longo alcance (para todas as comunidades) do seu projeto (melhoria das condições de saúde, mais segurança, educação, melhoria no transito, etc) . DESCRIÇÃO DA AÇÃO - OBJETIVOS ESPECIFICOS Indicar em 5 ou 6 linhas os maiores benefícios que a comunidade local e os usuários mais próximos terão com o seu projeto (integração da comunidade, mais segurança, arte, cultura, saúde, lazer ou cursos para as crianças da escola local, etc). PROBLEMATICA Descrever (1 página) de forma prática (sem sentimentalismo), a situação atual, os problemas e as dificuldades encontradas pela sua equipe. Fornecer detalhes que informem com números reais todas as faces do problema (social, ambiental, econômico, educacional) e seus reflexos na vida e na saúde, segurança, educação da comunidade. JUSTIFICATIVA Descrever (1 página) de forma prática qual é a solução encontrada e a proposta do projeto.

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Aqui você vai escrever porque o seu projeto é importante e de que forma ele vai resolver os problemas encontrados (apontados no item anterior). Informe as vantagens do seu projeto e as boas alterações que produzirá na sua comunidade. CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO PRÉ-PRODUÇÃO / PRODUÇÃO / CUSTOS FIXOS /CUSTOS VARIÁVEIS Nesta etapa você dirá quais os materiais e recursos para a boa execução do seu projeto. Informará o numero de profissionais envolvidos, o número de horas e o custo dos serviços. Informará também a relação dos materiais e o preço de cada ítem. É importante que os custos sejam informados separados para as atividades de PRÉ-PRODUÇÃO (antes do evento) e PRODUÇÃO (durante o evento). RELAÇÃO E DESCRIÇÃO DETALHADA DAS ATIVIDADES Aqui você vai colocar todas as atividades que serão executadas, no tempo em que ocorrerão. Por exemplo, 1. produção do logotipo, 2. produção do texto, 3. correção, 4. diagramação, 5. nova correção, 6. impressão, 7. corte dos folhetos, 8. distribuição dos folhetos, etc. PLANO BÁSICO DE DIVULGAÇÃO No plano de divulgação você vai informar ao seu patrocinador qual é o espaço que ele tem no material de divulgação do seu projeto (folheto, camiseta, cartaz, banner, faixa, etc). CRONOGRAMA Aqui você explicará qual o prazo necessário para cumprir cada etapa do seu trabalho, de forma que haja tempo suficiente para a execução de todo o projeto. Procure dividir seu cronograma em etapas como: 1. Pré-produção – 10 dias, 2. Divulgação – 15 dias, 3. Produção – 3 dias, 4. Realização do Evento – 3 dias, 5. Produção do Relatório sobre o Evento - e outras. ANEXOS Nesta parte você reunirá material que tenha relação com o seu projeto e / ou evento. Pode acrescentar uma página com um breve histórico da sua entidade, outra página com fotografias da equipe que faz parte da comunidade e gráficos ou pesquisas relacionadas com o seu projeto. Agora ,vamos passo a passo.

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Para decidir se uma demanda vai ser conduzida como uma atividade ou como um projeto é necessário fazer algumas perguntas. Quando todas estas perguntas receberem a resposta SIM, estamos seguros de que a nossa ação trata-se de um projeto: A solução da demanda tem começo, meio e fim programados, bem definidos? A solução da demanda é diferente das atividades de rotina? A solução da demanda envolve muitas variáveis? O resultado da ação é novo, desconhecido? A solução requer competências e recursos multidisciplinares? Os resultados de um projeto são incertos por natureza, tendo em vista que se referem a um produto ou serviço novo. Dessa forma, um aspecto crítico para o sucesso do projeto é o seu efetivo gerenciamento, definido como sendo a “aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam atingir as necessidades ou expectativas das partes envolvidas no projeto”. INICIAR PLANEJAR CONTROLAR EXECUTAR FINALIZAR Cleland propõe que diversos critérios podem ser aplicados para consideração do uso dos conceitos de gerenciamento de projetos:

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Tamanho do empreendimento

Interdependência

Importância

Reputação da organização

Compartilhamento de recursos

Não familiaridade

Mudanças de mercado

Basta que apenas um desses fatores seja determinante para que todo o modelo de gerenciamento de projeto seja necessário. Pense em um projeto e desenvolva durante o curso. Siga passo a passo...... Inicialmente observe os conceitos importantes: O Project Management Institute (PMI®) é a principal associação mundial de gerenciamento de projetos O PMI foi fundado em 1969 por cinco pessoas de vanguarda que entendiam o valor do networking, do compartilhamento das informações dos processos e da discussão dos problemas comuns de projetos. Após a primeira reunião oficial em outubro de 1969, no Georgia Institute of Technology em Atlanta, Geórgia, EUA, o grupo constituiu oficialmente a associação na Pensilvânia, EUA. Desde então, o PMI cresceu e se tornou o maior defensor mundial da profissão de gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 300.000 associados – em mais de 160 países. Todos os principais setores estão representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção, agências governamentais, seguro, saúde e muitos outros. Práticas de gerenciamento de projetos: Nunca houve tanta demanda O gerenciamento de projetos obteve reconhecimento nas últimas décadas devido às mudanças significativas no local de trabalho que incluem: * Complexidade dos projetos e serviços atuais; * Intensa concorrência global; * Necessidade de aumento da produtividade, pois um número menor de pessoas é chamado para fazer mais trabalho; * Facilidade de acesso às informações através de vastas redes de comunicação; * Clientes mais sofisticados que exigem bens e serviços com melhor qualidade; * Crescimento tecnológico exponencial; * Organizações multinacionais procurando estabelecer práticas uniformes para o gerenciamento de projetos.

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O PMI acredita que um gerenciamento de projetos eficaz é indispensável para converter estratégias de negócios em resultados positivos de negócios. Por causa da crescente competição no mercado global, hoje em dia os gerentes estão sob grande pressão para entregar projetos nos prazos e dentro (ou abaixo) do orçamento. Para realizar isso, é preciso estabelecer prazos, definir tarefas, identificar itens de caminho crítico, especificar e adquirir materiais, acompanhar custos e o valor agregado. O planejamento das comunicações é essencial e necessário para que a gerência superior possa ser informada sobre o andamento do trabalho possibilitando que determinadas medidas sejam tomadas quando as coisas começarem a sair do eixo. Todas essas práticas fazem parte do gerenciamento de projetos. Site PMI

Hoje em dia, o gerenciamento de projetos é encontrado em muitos setores diversos como construção, sistemas de informação, saúde, serviços financeiros, educação e treinamento. As pessoas que lideram projetos têm atualmente formações diversas e trazem para seus cargos níveis de experiência diferentes como profissionais que trabalham no ambiente de gerenciamento de projetos. A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e pró-ativa, para que as organizações em todos os lugares apoiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos – e então atribuam seus sucessos a ele.

um projeto é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja no

produto que gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas

pessoas envolvidas, ou em outro fator. Isto diferencia projetos de

operações regulares de uma empresa – a produção em série de

margarinas é uma operação da empresa, mas por outro lado, a

criação de um móvel sob encomenda é um projeto.

um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro,

que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz com que o

desenvolvimento de um novo negócio, por exemplo, possa não ser

considerado um projeto.

Imagine que você tenha uma idéia para um novo produto a ser lançado no mercado, e que você queira pleitear recursos para financiar o

desenvolvimento deste negócio.

Qual é o caminho você deve percorrer?

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Provavelmente irá desenvolver um plano de negócios, que conterá informações sobre o produto em si, sobre as forças do mercado que agirão sobre este negócio (clientes, concorrentes, fornecedores, etc...), irá fazer uma análise de Oportunidades e Ameaças, Pontos fortes e pontos fracos, apresentará planilhas financeiras, montará um plano de Marketing, irá mostrar o diferencial do seu produto e seu negócio.

Se necessário veja o curso “Plano de negócios “ do IPED É possível dizer que a criação deste documento completo é um projeto, mas o conteúdo do documento em si não, uma vez que se trata de um negócio novo, e – salvo exceções – negócios são feitos para durar indefinidamente, não para terem um final em um determinado momento. Exemplo de projetos:

A construção de uma casa é um projeto

O desenvolvimento de um software

A organização de um evento

A construção de um móvel sob encomenda

A implantação de uma nova linha de produção na fábrica,

A realização de uma viagem

Escrever um livro

Executar uma peça de teatro

O QUE É GERENCIAR UM PROJETO? Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso.

É possível que um projeto seja gerenciado apenas utilizando-se o bom senso ou boas práticas herdadas de colegas, é possível que outro projeto seja gerenciado apenas usando-se algumas ferramentas como o Microsoft Project, e também é possível que ele seja gerido utilizando-se técnicas adequadas para cada uma das suas fases.

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O PMI compilou as melhores práticas de gerenciamento de projetos utilizadas ao redor do mundo, que são aplicadas em projetos de tamanhos e áreas diferentes, e montou uma publicação, chamada PMBOK – Project Management Body of Knowledge. Esta publicação contém inúmeros processos de trabalho, cada um com um conjunto de técnicas e ferramentas, para serem usadas ao longo das cinco fases de um projeto, que, como foi mencionado, são: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Este conjunto de processos e técnicas é mundialmente aceito como sendo um padrão bastante razoável para se aplicar em projetos de todos os tipos e tamanhos, e é considerado um conjunto de técnicas modernas de gerenciamento de projeto.

Capítulo II: Fatores que contribuem para o sucesso e fracasso de um projeto FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O SUCESSO DE UM PROJETO

Acompanhamento da alta administração

Planejamento completo no inicio

Desenho organizacional adequado

Autoridade e responsabilidade delegadas

Sistema eficiente de monitoração, avaliação e controle do uso

de recursos do projeto

Planejamento eficaz de contingências

Participação da equipe de projetos quanto à tomada e a

execução de decisões no projeto

Objetivos realistas em relação à programação e custo

Compromisso do cliente com o projeto

Comprometimento do gerente de projetos com custos e prazo

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FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O FRACASSO DE UM PROJETO

Falta de dedicação da equipe

Falta de acompanhamento da alta administração

Desatualização do administrador de projeto

Falta de capacidade de liderança do gerente de projeto

Planejamento inadequado

Visão limitada do projeto

Com a globalização e o desenvolvimento de novas tecnologias de informação, os clientes estão mais exigentes e o tempo de vida dos produtos reduziu. Para que um projeto tenha sucesso é necessário uma seqüência clara e lógica de eventos dentro de parâmetros bem definidos de prazos, custos, recursos e qualidade. Os indivíduos ( gerente do projeto, equipe do projeto, executor , fornecedor e cliente) diretamente envolvidos no projeto são denominados Stakeholders. Para finalizar o capitulo conheça as áreas de conhecimento do PMBOK... ÁREAS DO CONHECIMENTO DO PMBOK Escopo Prazo Custo Qualidade

Integração Risco RH Comunicação Aquisição

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PRINCIPAIS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK®

Gerenciamento da Integração: Descreve os processos

necessários para assegurar que os elementos do projeto

sejam adequadamente coordenados;

Gerenciamento do Escopo: Engloba os processos

necessários para assegurar que todo o trabalho requerido no

projeto, e somente o trabalho requerido, seja concluído com

sucesso;

Gerenciamento do Tempo: Descreve os processos

necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo

previsto;

Gerenciamento de Custos: Descreve os processos

envolvidos para assegurar a conclusão do projeto de acordo

com o orçamento aprovado;

Gerenciamento da Qualidade: Engloba os processos

necessários para assegurar que os produtos ou serviços do

projeto estejam de acordo com as solicitações do cliente;

Gerenciamento de Recursos Humanos: Descreve os

processos necessários para assegurar que a equipe

envolvida com o projeto seja organizada e gerenciada

adequadamente;

Gerenciamento das Comunicações: Descreve os processos

envolvidos para assegurar que as informações do projeto

sejam capturadas, disseminadas e armazenadas de forma

adequada;

Gerenciamento de Riscos: Engloba os processos envolvidos

com a identificação, análise e respostas aos riscos do

projeto;

Gerenciamento de Aquisições: Descreve os processos

necessários para adquirir bens e serviços fora da

organização executora do projeto.

Mapas mentais , também conhecidos como MINDMAPS são considerados um padrão mundial para criação , gerenciamento e comunicação de idéias. O processo de integração do projeto consiste em garantir que as demais áreas estejam integradas com o todo.

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Decomposição da gestão de projetos... Gerenciamento da integração Iniciação Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Execução Orientar e gerenciar a execução do projeto Controle Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Encerramento Encerrar projeto ou fase Desenvolver o termo de abertura do projeto é desenvolver um

documento que formaliza um projeto

EXEMPLO:

Declaração do contrato do desenvolvimento do projeto Business case - é uma forma profissional de justificar o investimento

para aprovar um projeto estratégico que agrega valor ao negócio da empresa

Contrato Fatores que comprovem as expectativas e necessidades da empresa

Desenvolver o plano de gerenciamento de processos - Relacionar as

ações necessárias

Orientar e gerenciar a execução do projeto – realização do trabalho

definido

Monitorar e controlar o trabalho do projeto – acompanhamento,

revisão e ajuste

Realizar o controle de mudanças – revisão de solicitações

Encerrar o projeto – encerrar todas as fases e entregar o projeto

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AQUI VOCÊ ENCONTRARÁ SUGESTÕES PARA : TERMO DE ABERTURA OU PROJECT CHARTER

Titulo do projeto

Justificativa

Nome do gerente de projeto e suas tarefas

Recursos necessários para realização do projeto

Descrição do projeto

Partes interessadas

Restrições

Estimativa de custos

Cronograma

Assinaturas

TERMO DE ABERTURA OU PROJECT CHARTER

Titulo do projeto

Justificativa

Nome do gerente de projeto e suas tarefas

Recursos necessários para realização do projeto

Descrição do projeto

Partes interessadas

Restrições

Estimativa de custos

Cronograma

Assinaturas

Capítulo III: Código de Ética Para todas as profissões reconhecidas é exigido um código de ética. Para serem considerados profissionais, as pessoas devem afirmar o código de ética que se espera que cumpram. O código de ética define a expectativa dos que estão sendo servidos e expões os compromissos com clareza. O código PMI® é fornecido como modelo a ser seguido: (Versão em inglês: www.pmi.org ) – tradução : Livre

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CÓDIGO DE ÉTICA E DE CONDUTA PROFISSIONAL DO PMI

Adaptação(Tradução por Paulo Sergio E.de A. Moraes, PMP)

CAPÍTULO 1 - VISÃO E APLICABILIDADE 1.1 Visão e Propósito

Como profissionais em gerenciamento de projetos, estamos comprometidos em fazer o que é certo e honrado. Nós impomos altos padrões a nós mesmos e aspiramos atender a estes padrões em todos os aspectos de nossas vidas – em nosso trabalho, em nossos lares e a serviço de nossa profissão. Este Código de Ética e de Conduta Profissional descreve as expectativas que temos de nós mesmos e de nossos colegas de profissão na comunidade mundial de gerenciamento de projetos. Este Código articula os ideais aos quais aspiramos assim como os comportamentos que são mandatórios em nossos papéis tanto profissionais quanto de voluntariado. O propósito deste Código é incutir confiança na profissão de gerenciamento de projetos e auxiliar o indivíduo a se tornar um profissional melhor. Conseguimos este propósito estabelecendo um perfeito entendimento do comportamento adequado relacionado à profissão. Acreditamos que a credibilidade e a reputação da profissão de gerenciamento de projetos é moldada pela conduta coletiva de seus profissionais. Nós acreditamos que avançaremos em nossa profissão ao abraçarmos, individual e coletivamente, este Código de Ética e de Conduta Profissional. Também acreditamos que este Código nos auxiliará na tomada de decisões particularmente quando enfrentarmos situações difíceis onde podemos ser requisitados a comprometer nossa integridade ou nossos valores. Esperamos que este Código de Ética e de Conduta Profissional sirva como um catalisador para que outros estudem, debatam e escrevam sobre ética e valores. Mais ainda, esperamos que este Código seja utilizado na construção e evolução de nossa profissão. 1.2 Pessoas a quem o Código se aplica O Código de Ética e de Conduta Profissional se aplica: 1.2.1 A todos os membros do PMI 1.2.2 Aos indivíduos que embora não sendo membros do PMI se aplique pelo menos um dos seguintes critérios: .1 Tenham alguma certificação do PMI. .2 Não-membros que se habilitem a iniciar um processo de Certificação do PMI. .3 Desenvolvam alguma atividade junto ao PMI como voluntários. Nota: os portadores de uma credencial PMI, quer sejam membros ou não, estão previamente considerados enquadrados no Código de Ética e de

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Conduta Profissional do PMP® (Project Management Professional) ou CAPM® (Certificate Associate in Project Management) e continuam a ser considerados enquadrados no Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI. Anteriormente, o PMI tinha também padrões de ética em separado para membros e para indivíduos credenciados. As partes interessadas que contribuíram para o desenvolvimento deste código concluíram que não era desejável ter múltiplos códigos e que todos deveriam ater-se a um único código de alto padrão. Portanto, este código é aplicável tanto a membros PMI quanto aos indivíduos que se habilitem a obtenção de uma credencial do PMI, independentemente de sua condição de membros no PMI. 1.3 Estrutura do Código

O Código de Ética e de Conduta Profissional está dividido em seções que contém os padrões de conduta alinhados com os quatro valores que são identificados como os mais importantes para a comunidade de gerenciamento de projetos. Algumas seções deste código incluem notas. As notas não fazem parte obrigatória do código mas fornecem exemplos e outros esclarecimentos. Finalmente, um glossário pode ser encontrado no final dos padrões. O glossário define palavras e frases usados no código. Por conveniência, os termos utilizados no glossário estão sublinhados no texto do código. 1.4 Valores que Compõe este Código

Os profissionais de gerenciamento de projetos da comunidade global foram solicitados a identificar os valores que formaram a base para tomadas de decisão e guiaram suas ações. Os valores que a comunidade global de gerenciamento de projetos definiram como sendo as mais importantes, foram; responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Este código reafirma estes quatro valores como fundamentais na sua fundação. 1.5 Conduta Desejável e Conduta Obrigatória

Cada secção do código de ética conduta profissional inclui ambos os padrões – desejáveis e mandatórios. Os padrões desejáveis descrevem a conduta que nos esforçamos para manter como profissionais de gerenciamento de projetos. Embora a aderência aos padrões desejáveis não possa ser facilmente avaliada, nossa conduta em acordo com aqueles padrões é uma expectativa que temos de nós mesmos como profissionais – não é opcional. Os padrões mandatórios estabelecem requisitos firmes, e em alguns casos ,limitam ou proíbem certos comportamentos no exercício da profissão. Profissionais que não se comportam de acordo com o previsto nesses padrões estarão sujeitos a sanções disciplinares perante o comitê de revisão de ética do

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PMI. Nota: a conduta regida pelos padrões desejáveis e a conduta regida de acordo com os padrões mandatórios não são mutuamente excludentes, isto é, um ato ou omissão específico podem violar tanto padrões desejáveis quanto mandatórios. CAPÍTULO 2 – RESPONSABILIDADES 2.1 Descrição de Responsabilidade Responsabilidade é o nosso dever de assumir a propriedade pelas decisões que tomamos ou falhamos em tomar, pelas ações que praticamos ou deixamos de praticar e as consequências que daí possam resultar. 2.2 Responsabilidade: Padrões Desejados Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos: 2.2.1- Nós tomamos decisões e praticamos ações baseadas no melhor interesse da sociedade, segurança publica e do ambiente. 2.2.2- Nós aceitamos somente as atribuições que são compatíveis com nossa capacidade, experiência, habilidades e qualificações. Nota: quando atribuições extensivas ou de desenvolvimento forem consideradas, nós asseguramos que as partes interessadas principais recebam informações periódicas e completas referentes a algum possível hiato em nossas qualificações de forma tal que eles possam tomar decisões válidas com referência à nossa competência para uma determinada atribuição. Quando tratar-se de contratos em concorrência, nós somente concorremos nas tarefas para as quais nossa organização está qualificada a executar e nomeamos somente indivíduos qualificados para executar tal tarefa. 2.2.3- Nós cumprimos integralmente os compromissos que assumimos - nós fazemos o que nós dissemos que faremos. 2.2.4- Quando cometemos erros ou omissões, assumimos a responsabilidade e fazemos correções imediatamente. Quando descobrimos erros ou omissões por parte de outros, nós comunicamos a parte interessada tão logo eles forem descobertos. Nós aceitamos a responsabilidade por quaisquer consequências advindas de nossos erros ou omissões e por quaisquer resultados consequentes. 2.2.5- Nós protegemos as informações de domínio ou confidenciais que nos são confiadas. 2.2.6- Nós obedecemos a este código e reconhecemos qualquer outro que esteja sujeito a ele.

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2.3 Responsabilidade: Padrões Mandatórios Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de nós mesmos e de nossos colegas profissionais, o seguinte: Regulamentos e exigências legais: 2.3.1- Nos mantemos informados e obedecemos à política, regras, regulamentos e leis que governam nosso trabalho e atividade profissional e voluntária. 2.3.2- Nós reportamos qualquer conduta antiética ou ilegal para a gerência competente e, se necessário, aqueles afetados por aquela conduta. Nota: Estas determinações tem diversas implicações. Especificamente não nos envolvemos com nenhuma conduta ilegal, incluindo mas não limitado a: roubo, fraude, corrupção, propinas ou subornos. Além disso, não nos apropriamos ou abusamos das propriedades de outrem, incluindo aí propriedade intelectual, nem nos envolvemos em calúnias ou difamações. Em reuniões, em todo o mundo, de grupos de trabalho realizadas com profissionais, estes tipos de comportamentos ilegais foram mencionados como sendo os mais problemáticos. Como praticantes e representantes de nossa profissão, nós não endossamos ou incentivamos a outrem a prática de comportamentos ilegais. Nós reportamos toda e qualquer conduta ilegal e/ou antiética. Reportar não é fácil e reconhecemos que isso pode gerar consequências negativas. Após recentes escândalos corporativos, muitas organizações tem adotado procedimentos para proteger funcionários que revelem a verdade sobre atividades ilegais e/ou antiéticas. Alguns governos também tem adotado leis para proteger funcionários que revelem a verdade. Reclamações éticas 2.3.3- Trazemos as violações deste código ao conhecimento do setor competente para resolução. 2.3.4- Somente encaminhamos reclamações de quebra de ética quando ela for comprovada por fatos. Nota: Estas determinações apresentam diversas implicações. Nós cooperamos com o PMI com referência a violação de ética e a coleção de informações correspondentes sobre o que estejamos reclamando ou defendendo. Nós, outrossim, nos abstemos de acusar terceiros de falta ou conduta antiética, quando não tivermos todos os fatos. Além disso, exigiremos a tomada de ações disciplinares contra indivíduos que sabidamente produzam alegações falsas contra outrem. 2.3.5- Nós cobraremos sanções disciplinares contra qualquer individuo que revidar contra uma pessoa que esteja reportando suspeita de quebra de ética.

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CAPÍTULO 3 – RESPEITO 3.1 Descrição de Respeito Respeito é nosso dever de mostrar alta consideração por nós mesmos, por outros e pelos recursos que nos são confiados. Os recursos que nos são confiados podem incluir pessoas, dinheiro, reputação, a segurança de terceiros, e os recursos naturais e ambientais. Um ambiente de respeito abrange confiança, responsabilidade e a excelência de desempenho, incentivando a cooperação mútua – um ambiente onde a perspectiva e pontos de vista diferentes são encorajados e valorizados. 3.2 Respeito: Padrões Desejados Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos: 3.2.1- Nos mantemos informados sobre as normas e costumes de terceiros e evitamos nos comportar de formas que possam ser consideradas desrespeitosas. 3.2.2- Ouvimos os pontos de vista de terceiros, procurando entendê-los. 3.2.3- Nos aproximamos discretamente das pessoas com quem temos qualquer discordância ou desentendimento. 3.2.4- Nos conduzimos pessoalmente de maneira profissional, mesmo quando não se verifique reciprocidade. Nota: A implicação destas determinações é de que evitemos nos envolver com intrigas e evitemos fazer observações negativas para prejudicar a reputação de terceiros. Também temos o dever, de acordo com este Código de Ética e de Conduta Profissional, de advertir outros que se envolvam neste tipo de comportamento . 3.3 Respeito: Padrões Mandatórios Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de nós mesmos e de nossos colegas participantes: 3.3.1- Nós negociamos em boa fé. 3.3.2- Não exercemos o poder de nossa experiência e qualificação ou posição para influenciar as decisões ou ações de outros, de maneira a nos beneficiarmos pessoalmente às custas daqueles. 3.3.3- Não agimos de maneira abusiva em relação a outros. 3.3.4- Nós respeitamos os direitos de propriedade de terceiros.

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CAPÍTULO 4 – JUSTIÇA 4.1 Descrição de Justiça Justiça é nosso dever de tomar decisões e agir imparcialmente e objetivamente. Nossa conduta deve ser isenta do envolvimento de interesses pessoais, preconceitos e favoritismo. 4.2 Justiça: Padrões Desejados Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos: 4.2.1- Nós demonstramos transparência nos nossos processos de tomada de decisão. 4.2.2- Nós constantemente reavaliamos nossa imparcialidade e objetividade, adotando ações corretivas sempre e conforme necessárias. Nota: Pesquisas com os participantes mostraram que o assunto “conflito de interesse” é um dos mais desafiadores enfrentados em nossa profissão. Um dos maiores problemas reportados pelos participantes é não reconhecer quando temos lealdades conflitantes e reconhecer quando estamos inadvertidamente nos colocando, ou a outros, em uma situação de conflito de interesse. Nós como profissionais devemos agir positivamente para procurar identificar potenciais conflitos e nos ajudarmos mutuamente acusando potenciais conflitos de interesses mútuos e insistir em que eles devem ser resolvidos. 4.2.3- Permitimos livre acesso à informação para aqueles que estão autorizados a ter aquela informação. 4.2.4- Criamos oportunidades igualmente disponíveis aos candidatos qualificados. Nota: Uma implicação destas normas é de que em caso de concorrência de um contrato, nós fornecemos igual acesso a informação durante o processo de licitação. 4.3 Justiça: Padrões Mandatórios Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos nós requeremos de nós mesmos e de nossos colegas participantes: Situações de conflito de interesses. 4.3.1- Nós ativamente e totalmente revelamos qualquer conflito de interesses – real ou potencial – para as partes interessadas .

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4.3.2- Quando concluímos que temos um conflito de interesses real ou potencial, nos abstemos de nos envolver no processo de tomada de decisão ou de qualquer forma influenciar os resultados, a menos que ou até que: tenhamos fornecido informação completa às partes interessadas afetadas; tenhamos um plano de mitigação para o problema aprovado; e tenhamos obtido o consentimento dos partes interessadas para prosseguir. Nota: Um conflito de interesse ocorre quando estamos em posição de influenciar decisões ou outros resultados em nome de uma parte quando tais decisões ou resultados poderiam afetar uma ou mais partes com as quais temos lealdades conflitantes. Por exemplo, quando estamos agindo como empregados, temos um dever de lealdade com nosso empregador. Quando estamos agindo como voluntários do PMI temos um dever de lealdade para com o PMI. Devemos reconhecer estes interesses divergentes e nos abstermos de influenciar decisões quando identificamos um conflito de interesse. Além disso, mesmo que acreditemos que possamos equilibrar nossas lealdades divididas e tomar decisões imparcialmente, nós tratamos a ocorrência de um conflito de interesse como um conflito de interesse e seguimos as determinações prescritas neste código. Favoritismo e discriminação 4.3.3- Nós não contratamos ou demitimos, premiamos ou punimos ou favorecemos ou recusamos contratos baseados em considerações pessoais, incluindo mas não limitado a favoritismo, nepotismo ou suborno. 4.3.4- Não temos discriminação contra outros baseada em – mas não limitada a – sexo, raça, idade, religião, invalidez, nacionalidade ou orientação sexual. 4.3.5- Aplicamos as regras da organização – empregador, Project Management Institute, ou outro grupo – sem favoritismo ou preconceito. CAPÍTULO 5 – HONESTIDADE 5.1 Descrição de Honestidade Honestidade é nosso dever de entender a verdade e em agir de maneira verdadeira em nossas comunicações e em nossa conduta. 5.2 Honestidade: Padrões Desejados Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos: 5.2.1- Procuramos com determinação entender a verdade. 5.2.2- Somos verdadeiros em nossas comunicações e nossa conduta. 5.2.3- Fornecemos informações precisas e dentro do prazo.

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Nota: Uma implicação a estas determinações é que adotamos as medidas apropriadas para assegurar que a informação sobre a qual estamos baseando nossas decisões ou fornecendo a outros é confiável, exata e atual. Isso inclui ter a coragem de comunicar más noticias mesmo quando aquelas possam ser mal recebidas. Outrossim, quando os resultados são negativos, evitamos esconder informações ou transferir a culpa para outros. Quando os resultados são positivos, evitamos ser creditados pelas realizações de outros. Estas determinações reforçam nosso compromisso de sermos tanto honestos, quanto responsáveis. 5.2.4- Assumimos compromissos, e fazemos promessas, implícitos ou explícitos em boa fé. 5.2.5- nos esforçamos em criar um ambiente onde outros sintam-se seguros em dizer a verdade. 5.3 Honestidade: Padrões Mandatórios Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de nós mesmos e de nossos colegas participantes: 5.3.1- Nós não nos envolvemos ou concordamos com qualquer comportamento que tenha a finalidade de enganar a outrem incluindo mas não limitado a: fazer falsas afirmações, fornecer meias verdades, fornecer informações fora de contexto ou esconder informações que, se fossem conhecidas, tornariam nossas declarações imprecisas ou incompletas. 5.3.2- Não nos envolvemos com comportamento desonesto com intenção de obter ganhos pessoais as expensas de outros.

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Capítulo IV: Escopo do Projeto

Definir o Escopo do Projeto é uma etapa de grande importância. Se não for feita da forma correta, o projeto estará fadado ao fracasso, uma vez que é o escopo que determina o que irá (e não irá) ser feito/produzido/entregue ao termino do projeto. Como definir um escopo?

Assegure-se de que todos sabem e entendem qual o objetivo do

projeto e que haja consenso sobre o resultado final do mesmo;

Ouça com atenção o que seu cliente descreve;

Tente entender não o que ele lhe pede para fazer, mas sim o que ele

precisa para resolver o problema que lhe apresenta;

Descubra o que ele não quer. Muitas vezes um projeto não vai para

frente por que o escopo foca em coisas que não deveriam estar lá;

Estabeleça o que não vai ser feito no projeto enquanto o cliente ainda

estiver disponível. Se ele pedir X e Y, mas você perceber que Z e W

devem ser providenciados, mas somente W é da sua

responsabilidade, deixe claro que Z está fora do escopo do projeto;

Estabeleça o que será necessário para que o projeto seja atingido,

defina os pressupostos, de forma que todos saibam de antemão quais

as necessidades básicas do projeto antes que elas atrapalhem seu

andamento;

Seja realista quanto ao que pode ou não ser realizado, quanto mais

“pé-no-chão” é o escopo, maior a chance de sucesso do projeto;

Evite o GoldPlating. De acordo com XAVIER (2009, p.207), é uma

expressão “utilizada na literatura para o escopo não solicitado

(adicional) que a equipe do projeto fornece ao cliente”. Esse escopo

adicional não torna, necessariamente, o produto melhor, mas sim fora

das especificações do cliente, sob-riscos de aumento de custos e

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prazos. Segundo o PMI, o gerente de projeto não deve permitir o

trabalho da equipe em escopo não planejado. Se não faz parte do

escopo do projeto, não adianta tentar agradar o cliente com

aplicações/funções „firula‟. Elas podem acabar acarretando em um

atraso no cronograma;

Não tenho medo nem pena de fazer perguntas. Pode parecer óbvio

para você, mas se não estiver absolutamente claro, pergunte;

Tenha o time de projeto (ou os gerentes dos mesmos) na mesa de

reunião quando o escopo for definido, assim qualquer problema

técnico ou dúvida operacional poderá ser sanada na hora, em vez de

descoberta posteriormente, causando problemas para o projeto.

O Plano de gerenciamento do escopo do projeto é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. Segundo VARGAS (2007, p.65), “é o documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o escopo do projeto”. É recomendável que o plano contenha: • Título do projeto; • Nome da pessoa que elaborou o documento; • Como os requisitos serão coletados, controlados e reportados; • Quem pode solicitar alterações no escopo do projeto; • De que maneira o pedido de alteração deve ser feito; • Quem irá avaliar o impacto das mudanças no projeto; • Quem autoriza ou não as alterações;

• Os níveis de autorização, de acordo com o impacto das alterações; • Freqüência de avaliação do escopo do projeto; • Nome do responsável pelo plano; • Freqüência de atualização do plano de gerenciamento do escopo; • Registro de alterações no documento; • Aprovações.

Gerenciamento de escopo Coletar requisitos

Definir e controlar o escopo Criar EAP

Na etapa ; Gerenciamento de escopo é criado também um

documento em forma de tabela que lista os requisitos do projeto-

Matriz de rastreabilidade de requisitos ( RTM) ou Requirements

traceability matrix – permite o rastreamento do requisito dentro da

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EAP.Contem: ID do requisito, nome, descrição, tipo, prioridade e

associações.

Para formalizar o escopo usamos a Declaração de escopo ou

SCOPE STATEMENT.Esse documento deve conter: titulo do

projeto, autor,nome do gerente, nome da equipe,

justificativa,fatores de sucesso, restrições,prazos,

orçamentos,assinaturas.

O Plano de gerenciamento do escopo deve conter: titulo, autor,

regras gerais,Scope Change Control System(sistema de controle

de mudanças),registros financeiros e alterações.

Capítulo V: Estrutura Analítica do Projeto

EAP (Estrutura Analítica de Projetos) ou em inglês Work Breakdown Structure (WBS)

É a ferramenta usada para facilitar a execução de um projeto, para desmembrar um projeto. O nome estrutura é dado, porque as atividades necessárias para a elaboração do projeto têm que ser encadeadas de tal maneira que a precedência entre elas fique bem estabelecida. Montar as atividades encadeadas em forma de uma árvore, mostrando o desdobramento acima, nos vários níveis, ajudará a visualizar o projeto.

Mapa do processo Planejamento do escopo -Fonte: VARGAS (2007, p.28)

Segundo MORAIS (2007, p.70), “a declaração do escopo do projeto deve conter o trabalho a ser realizado, incluindo os produtos, serviços e resultados a serem criados pelo projeto”.Também fornece um entendimento comum a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto.

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A declaração do escopo do projeto poderá conter: • Objetivos do projeto;

• Descrição do escopo do produto; • Requisitos do projeto; • Limites do projeto; • Entregas do projeto; • Critérios de aceitação de produtos; • Restrições do projeto; • Premissas do projeto; • Organização inicial do projeto; • Riscos iniciais definidos; • Marcos do cronograma;

• Limitação de fundos; • Estimativa de custos; • Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto; • Especificações do projeto; • Requisitos de aprovação. Segundo BRUZZI (2008, p.110), uma das grandes vantagens em se trabalhar com a EAP é que “a mesma reduz os riscos associados à falta de um passo ou atividade crucial ao projeto”. A EAP proporciona o nível adequado de detalhes de cada fase, possibilitando a visualização das atividades que devem ser realizadas e suas dependências, sendo, portanto, de fácil compreensão. Pode ser verificada a importância da EAP pelo fato de ela ser citada pelo PMBOK como entrada para 11 processos de gerência de projetos, sendo seis processos de planejamento, um de execução, três de controle e um de encerramento. Verificação do escopo É o processo de obtenção da aceitação formal do escopo do projeto terminado e das entregas associadas pelas partes interessadas, segundo PMBOK (2004). A verificação inclui a revisão das entregas para garantir que cada uma delas tenha sido concluída de forma satisfatória. As entregas terminadas que não foram aceitas também são documentadas, juntamente com as razões da não aceitação. De acordo com XAVIER (2009), a formalidade da aceitação tem dois objetivos principais: • Cuidado na aceitação: a formalidade faz com que o responsável pela aceitação tenha maior cuidado na validação dos produtos e serviços entregues pelo projeto;

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• Documentação: registra quem aceitou o produto ou serviço e permite a continuidade do projeto, sobretudo a execução de atividades dependentes dessa aceitação. Existe uma diferença entre a verificação do escopo e o controle de qualidade A verificação do escopo trata da aceitação das entregas, enquanto o controle da qualidade se preocupa com a exatidão do resultado do trabalho e do atendimento aos requisitos especificados para as entregas. Controle do escopo Durante a execução do projeto, é praticamente inevitável surgirem solicitações de alterações no seu escopo. Um desafio de todo gerente de projetos é controlar o aumento do escopo do projeto durante sua execução. O aumento acontece devido a mudanças não controladas, ocorridas à medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Por essa razão, a utilização de um procedimento formal, previamente definido e documentado para o controle das solicitações de mudanças é um fator importante para o gerenciamento do escopo. Segundo XAVIER (2009, p.198), o controle do escopo é “o processo responsável por monitorar o status do escopo do projeto e controlar suas mudanças”. Deve receber os pedidos de alterações de forma organizada e controlada, avaliar seu impacto no projeto e em projetos interdependentes, obter autorização e, se autorizadas, refletir as mudanças solicitadas na linha de base do projeto. Esse controle envolve procedimentos e padrões que são utilizados para gerenciar as alterações, e deve ser previsto no Plano de gerenciamento de escopo. Todas as mudanças e suas razões devem ser documentadas e comunicadas. Acompanhadas as mudanças de escopo, será importante atualizar a documentação do projeto. Continuando as etapas... Monta-se, a seguir, uma rede de caminho crítico, onde se colocam os tempos em cada atividade, obedecendo a prioridades de execução. A soma dos tempos, em cada caminho possível, mostra qual o caminho de maior duração, que será o caminho crítico.

Em outro capitulo vamos explicar com detalhes a rede de caminho critico

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Todo projeto tem um ciclo de vida. As fases são: início, onde se trabalha na concepção; planejamento, onde se faz a estruturação do projeto; execução, onde se dá a sua implementação; e o fechamento, onde temos a conclusão do projeto:

O plano será visualizado em um gráfico, onde cada atividade é representada por uma barra de comprimento correspondente ao tempo, comportando o projeto completo, ou seja, todo o ciclo de vida do projeto. Em outro capitulo explicaremos como fazer Já a programação é o detalhamento do plano e é constituída pelas atividades que já começaram a ser executadas, ou estão para ser iniciadas proximamente. Ao colocar, para cada atividade, o seu prazo de execução e os recursos necessários estaremos planejando e podemos explicitar este planejamento no gráfico de Gantt; o controle também pode ser explicitado colocando-se uma linha paralela representando o que foi realizado e a data da verificação, com linha pontilhada.

O planejamento deve ainda incluir a análise de risco, estrutura administrativa do projeto, sistema de comunicações, plano de contratações e aquisições, plano da qualidade e o sistema de controle da qualidade. Na maioria dos ciclos de vida de projetos os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias

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e conforme o projeto se aproxima do seu encerramento diminuem rapidamente.

Nível de custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto Fonte: PMBOK (2004, p.21) Os custos em projetos têm um caráter um pouco diferente de um custo para manufatura repetitiva, pois o projeto tem tempos longos para a sua realização e, como o valor do dinheiro é temporal, os prazos têm que ser considerados. Assim, é imprescindível ter o planejamento antes do orçamento. O planejamento nos mostra as datas de início e fim de cada atividade e, como são elas que consomem os recursos, é necessário avaliá-las, multiplicando-se o custo-hora dos recursos pelo tempo que eles foram usados. Pode-se, a seguir, elaborar uma tabela, onde, nas linhas, são colocados os custos das atividades, período a período e, nas colunas, os períodos. Somando-se os valores de cada coluna, obtém-se o custo do projeto por período. Calculando-se a soma dos valores, ao longo dos períodos, teremos o custo acumulado até o momento. Construindo um gráfico desses valores, teremos a "curva S":

Os principais softwares de Gerenciamento de Projetos usados para Gerar Gráficos de Gantt são o MS Project e o Primavera. Porém, é possível criar simples Gráficos de Gantt usando o Microsoft Visio e Excel.

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Capítulo VI: Gerenciamento de Custos

A área de Gerenciamento de Custos inclui os processos necessários para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do orçamento aprovado. Tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto. O Gerenciamento de Custos do projeto considera as necessidades de informação das partes interessadas no projeto. Diferentes partes interessadas irão medir os custos do projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes. Fonte: PMBOK

A gestão de custos visa assegurar que o projeto seja completado dentro do seu orçamento. É divido em:

Estimativa de custos

Orçamento

Controle de custos

O plano de Gerenciamento de custos deve conter: nome do projeto, autor, regras gerais,Time Change Control System( sistema de controle de mudanças de prazos), registros financeiros e assinaturas.

Capítulo VII: Gerenciamento de Tempo A área de Gerenciamento do Tempo inclui os processos necessários para assegurar o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado. O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado. Fonte: PMBOK

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Sempre se deve estimar o tempo no melhor e no pior cenário Etapas

Definir as atividades.

Colocá-las em uma seqüência lógica.

Estimar recursos.

Estimar tempo para desenvolver cada atividade – Determinar

pendências, antecipações e esperas.

Desenvolver o cronograma.

Controlar o cronograma.

Ferramentas mais usadas Rede de Atividades

Método do diagrama de precedência (PDM - Precedin Diagramming

Method).

•Atividade são representadas nos nós(AON - activity-on-node). •As setas estabelecem as relações de precedência. •Método francês.

Rede de Eventos

Método do diagrama de Setas/Arcos (ADM - Arrow Diagramming

Method)

Atividade representadas por setas ou arcos(AOA - activity-on-

arrow)

As relações de precedência são definidas nos eventos, sendo

apenas do tipo término/início.

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Método Americano.

Regras – Grafos.

A C B

Programação de Projetos.

Gráfico de Gantt

Critical Path Method (CPM)

Program Evalu ation & Review Technique (PERT)

Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)

CPM E PERT • Técnicas de programação em rede • Desenvolvidas nos anos 50 •CPM pela DuPont • PERT pela marinha U.S. • Considera relações de precedência • Diferenciam-se quanto as estimativas de tempo das atividades Passos Comuns ao PERT & CPM 1 Definir o projeto e todas as atividades significativas ou tarefas. 2 Desenvolver os relacionamentos entre as atividades. (Decidir precedências). 3 Fazer a representação em rede conectando todas as atividades. 4 Atribuir estimativas de tempos e custos para cada atividade. 5 Calcular o caminho mais longo da rede – caminho crítico.

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Gráfico de Gantt –

O Gráfico de Gantt serve para mostrar graficamente o carregamento dos recursos no tempo. Ele transmite de forma clara a ocupação dos recursos ao longo do tempo. Ele também proporciona uma interatividade com o usuário, permitindo a ele arrastar ordens a fim de ajustar manualmente as ordens de produção. Exemplo:

Estimativas de tempo

Usadas para obter as probabilidades de completar o projeto.

Como as datas cedo e tarde resultam

da soma de variáveis aleatórias

(dij), admite-se que elas tem

distribuição normal, (Teorema do

Limite Central)

GERT

Método do diagrama condicional (CDM - Conditional Diagramming Method):

• Graphical Evaluation and Review Technique (GERT). • Modelos de sistemas dinâmicos (System Dinamics). “Loops”: teste que deve ser repetido mais de uma vez. Desvios condicionados: atualização de um desenho que é necessária apenas se a inspeção detectar erros.

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Diagrama de marcos

Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de barras, mas identificam somente o início ou o término agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes.

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Capítulo VIII: Gerenciamento de Qualidade

A área de Gerenciamento da Qualidade inclui os processos necessários para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais foi concebido. O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. O Gerenciamento da Qualidade é implementado através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidos do início ao fim, conforme adequado. Fonte: PMBOK

Etapas:

Planejar

Realizar

Controlar

Ferramentas: Analise custo beneficio

Gráficos de controle

Benchmarking

Amostragem estatística

Fluxogramas

Analise de processos

Histograma

Diagrama de Pareto

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Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas. Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande mestre da qualidade Juran. Como fazer o diagrama de Pareto? 1. determine o tipo de perda que você quer investigar. 2. especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que você quer investigar. 3. organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que você decidiu investigar. 4. preencha a folha de verificação. 5. faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de freqüência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa freqüência sob denominação “outros” e calcule o total. 6. calcule as freqüências relativas, as freqüências acumuladas e as freqüências relativas acumuladas.

Capítulo IX: Gerenciamento de Recursos Humanos (RH) A área de Gerenciamento de Recursos Humanos inclui os processos necessários para que se faça o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. O gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto (Stakeholders). Considerado um dos principais fatores de sucesso em um projeto. Compreende todo o envolvimento do projeto com os Stakeholders e suas influência nas variáveis de sucesso e fracasso em um projeto. Fonte: PMBOK

0%

20%

40%

60%

80%

100%

A B C D E D

Tipo de defeito

% D

E D

EF

EIT

OS

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Etapas: Desenvolver projeto de recursos humanos

Recrutamento e seleção;

Integração dos recursos humanos;

Análise e descrição de funções;

Avaliação de desempenho;

Remunerações e incentivos;

Higiene e segurança no trabalho;

Formação profissional e desenvolvimento pessoal;

Controle e auditoria de recursos humanos.

Capítulo X: Gerenciamento de Riscos A área de Gerenciamento de Riscos inclui os processos relacionados com a identificação, análise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do projeto. O Gerenciamento de riscos possibilita uma chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder às potenciais forças e riscos do projeto de modo a responder a eles, geralmente associado a tempo, qualidade e custos. O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos. Fonte: PMBOK

Etapas( resumo):

Identificar riscos

Analisar riscos

Preparar respostas

Monitorar e controlar riscos

Gerenciamento de risco é o Conjunto de técnicas e ferramentas para identificar, estimar, avaliar, monitorar e administrar os acontecimentos que colocam em risco a execução do projeto.

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1 Etapas da Análise de Riscos

1.1 Identificação dos riscos

1.2 Projeção/ Estimativas dos riscos

1.3 Avaliação das Estimativas realizadas

1.4 Administração dos riscos

1.5 Monitoramento dos Riscos

Ocorrências de risco constituem os efeitos potenciais adversos ao projeto. O gerenciamento de riscos exige um processo rigoroso de identificação, quantificação e gerenciamento de ocorrências de risco. TÉCNICAS DE ANALISE DE RISCOS A analise de riscos consiste num exame sistemático de uma instalação para identificar os riscos presentes e formar uma opinião sobre ocorrências potencialmente perigosas e suas possíveis consequências. As metodologias são oriundas de duas grandes áreas: Engenharia de segurança e engenharia de processos. Possuem generalidades e abrangência, podendo ser aplicadas a quaisquer situações produtivas. As técnicas de Analise de Ricos mais utilizadas são:

Analise Prliminar de Riscos (APR)

Levanta as hipóteses acidentais Checklist

Técnica de incidentes Críticos (TIC)

Analise de Modos de falha e efeitos (AMFE)

Analise e àrvore de falhas (AAF)

Analise de Árvore de Eventos ( AAE)

Estudo de Operabilidade e Riscos-Hazard and Operability Studies

(HazOp)

Recomendado para analise antes da implementação, ou para melhorias de projetos já existentes

Série de Riscos (SR)

Estima os riscos What-if (WI )

What-if/Checklist (WIC)

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Capítulo XI: Gerenciamento de Comunicações

A área de Gerenciamento de Comunicações inclui os processos necessários

para assegurar a adequada geração, disseminação e armazenamento de

informações do projeto. Um efetivo processo de comunicação é necessário

para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas

corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável.

Comunicação possui uma importância especial no gerenciamento de

projetos.

Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação

com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos

os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o

projeto como um todo. Fonte: PMBOK

Etapas:

Identificar as pessoas envolvidas

Planejar, distribuir, gerenciar as comunicações

O número dos canais ou caminhos de comunicação possíveis devem ser considerados como indicador de complexidade das comunicações do projeto.

Capítulo XII: Gerenciamento de Aquisições

A área de Gerenciamento de Suprimentos e Contratos inclui os processos

necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização

executora do projeto. Tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo

elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu

produto, ou serviço, para o projeto.

O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de

qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que

está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a

administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do

projeto pelo contrato. Fonte: PMBOK

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Etapas: Gerenciamento de Aquisições em Projetos Planejar as Aquisições

Análise Make or Buy, Mapa de Aquisições / Plano de Gerenciamento

das Aquisições, Planejamento de cada Aquisição (EAP da Aquisição, Registro de Riscos, Declaração do Trabalho, Critérios de Avaliação de Fornecedores, Documento de Aquisição (RFP, RFQ, Edital, Convite), Contrato (Tipo / Minuta);

Conduzir as aquisições - Lista de Fornecedores Potenciais e condução das aquisições no setor público e privado;

Administrar as aquisições - Controle de Mudanças em Contratos e

melhores práticas de administração de Contratos;

Encerrar as aquisições - Termo de Encerramento e arquivo do contrato.

Capítulo XIII: Revisão

Projeto

Tem foco Unicidade Limitação Riscos Motivação

Modelo

Dimensão

Planejamento Gestão Concepção Execução Inicialização Controle Planejamento Avaliação Documentos formais Ações da gestão Definição Objetivo Plano Plano Gerenciamento de problema ação controle cada gestão

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Escopo

Plano de alcance Qual a situação ou problema que gerou o projeto? Qual a finalidade do projeto? Que resultados são esperados? Qual é o tamanho do projeto? Quem são as pessoas envolvidas?

Situação geradora Justificativa Resultado Abrangência

Plano de ação

Que tarefas serão realizadas? Quanto tempo para cada atividade? Quem realizará as tarefas? Onde serão realizadas as atividades? Como serão realizadas as atividades? Quais os recursos necessários? Quanto custará?

Atividades Tarefas

Recursos Cronograma

Seqüência de tarefas

Plano de controle

Quais medidas preventivas serão usadas? O que avaliar em cada etapa? Como serão os dados? Como e quando será avaliado?

Plano de avaliação Analise de riscos

Resultados Produtos

Monitoramento

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Capítulo XV: Project Management Office O Project Management Office (PMO) é o departamento ou grupo que

define e mantém os padrões e processos relacionados ao

gerenciamento de projetos dentro de uma organização.

Questões para Planejamento de projetos bem sucedidos(autora:

Adele Sommers, Ph.D.)

Por que alguns projetos em execução sem um engate, mas outros minguado? Uma razão pode ser o tipo e a qualidade das perguntas que as pessoas logo no início. Abaixo estão 17 perguntas perspicazes que pode expor os aspectos incerto de seu projeto e, assim, ajudar a evitar surpresas caro mais tarde. 1. Como você descreveria o seu projeto? Explique como expressivamente quanto possível, o último, "big picture" visão e objectivo do seu empreendimento concluído. Como ele vai olhar, sentir, gosto, som, executar, aumentar a produtividade, ajudar os seus clientes, ou qualquer outro benefício a espécie humana? 2. Quais são suas metas e objetivos? O que você está tentando realizar? Lista das metas e objetivos do projeto em termos que sejam claros, concisos, alcançáveis e mensuráveis. Exemplo: "Produzir uma série de treinamento de quatro horas de vídeo em auto-defesa, juntamente com um guia de recursos e formação de banco de dados, acessível por alunos da faculdade na internet em maio de 2008." 3. Quem se beneficia do seu projeto? Exemplos de audiências ou beneficiários incluem: clientes, consumidores, clientes dos clientes, comunidades locais, a vida selvagem, estudantes e segmentos populacionais específicos. 4. Você irá criar algum produto? Exemplos incluem: livros, publicações, estudos, relatórios, manuais, áudio, vídeo, produções multimídia, ferramentas, materiais instrucionais, gráficos, software e sistemas de informação, sites, bancos de dados, widgets, e equipamentos especiais. 5. Will You Be execução de Serviços? Exemplos incluem: Fornecer suporte telefônico, treinamento de software para empresas, creches, análise estatística, editoração e levantamentos de satisfação do cliente. 6. Que métodos você usará? Por exemplo, você vai começar a investigar as suas necessidades de audiências? Vai usar as fases de concepção, desenvolvimento, implementação, teste-piloto e lançamento?

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7. Que tipo de programação você pode antecipar? Será que o seu projeto ou programa envolve um processo de implementação incremental que podem ocorrer ao longo de muitos meses ou anos? Se sim, quais as fases de longo prazo está antecipando? Existem marcos críticos dentro dessas fases? Você pode criar um cronograma detalhado para tarefas de curto prazo você estará executando? 8. Você vai precisar de eventuais parceiros ou colaboradores? Muitos tipos de projetos irá beneficiar a partir de parceria com parceiros que podem oferecer vantagens complementares ou um histórico de longo prazo em uma área importante. Você antecipa a unir forças com outras organizações, consultores, agências ou para completar o projeto? Se sim, qual experiência, competência, credibilidade, financiamento ou outros benefícios que cada uma das partes trazer para a mesa? 9. Você vai precisar de informações específicas ou aconselhamento? Você pretende procurar informações e ajuda de especialistas no assunto ou outros conselheiros? Será preciso realizar pesquisas, e em caso afirmativo, quais as fontes que você vai tocar? Exemplos incluem os recursos da Internet, a documentação da empresa, relatórios de serviço, logs de problemas, feedback de clientes, pesquisas, foco do grupo de dados, formulários de avaliação, dados censitários, bibliotecas e estudos formais. 10. Será que você precisa de sistemas ou equipamentos especiais? Alguns projetos exigem a criação de uma infra-estrutura tecnológica para criar ou entregar os produtos ou serviços. Exemplos de itens em sua infra-estrutura pode incluir: servidores, redes, computadores e periféricos, e multimídia, som ou sistemas de vídeo. 11. Será que você precisa utilizar ferramentas especiais ou Modelos? Alguns projetos requerem o uso de um determinado conjunto de ferramentas de software ou um conjunto específico de modelos ou técnicas. É importante especificar esses no início, para que todo mundo vai ser claro sobre o que é exigido. 12. Como você irá avaliar o sucesso do Projeto? Como você vai medir o progresso e a eficácia de seu projeto? Você pode coletar informações sobre como você está realizando seus objetivos afirmou (avaliações de processo), e quão bem você está atendendo às necessidades de seu público-alvo (avaliações de resultados)? 13. Quem precisa de analisar e aprovar as decisões? Será que vai haver um processo claro para a apresentação de itens para análise e aprovação, e um prazo definido para a recepção de comentários de volta? O protocolo será usado? A questão fundamental é saber se haverá um partido único responsável com autoridade para conciliar opiniões divergentes, se uma equipa de avaliação não pode chegar a um consenso. 14. Como pôde sua Projeto evoluir com o tempo?

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Por que o que acontece no futuro, ser tão importante hoje? Uma razão é que a implementação das oportunidades de jusante pode ser prejudicado ou ajudado por decisões que ocorrem no início. Não é incomum para um curta, "uma única vez" esforço para assumir uma vida própria, acrescentando fases inesperada, variações e versões - por que não planejar com antecedência? 15. Quem será o responsável por o quê? Este aspecto é especialmente importante quando as diversas partes irão contribuir para o resultado, e mais ainda quando eles são dependentes um do outro. Por exemplo, o cronograma detalhado para a Tarefa X pode especificar que "Concluir Tarefa X depende Pessoa Y na empresa C fornecer os resultados ABC por tal e tal data." 16. Quais riscos devem planear gerir? Nada é mais difícil que a antecipação, sinalização e gestão dos riscos potenciais de um projeto como um todo, ou para a conclusão bem sucedida da sua parte. Afinal, ninguém quer admitir o fracasso em potencial, certo? No entanto, o risco é uma parte normal da vida cotidiana, e com a devida atenção, podemos controlá-lo! 17. Que questões estão em aberto? Quais são as questões e preocupações permanecem após todos os tópicos acima foram considerados? Você e sua equipe podem manter uma lista de execução de perguntas não respondidas e incógnitas. Quais são esses itens, e como e quando você acha que vai ser resolvido? Será que eles apresentam riscos até que sejam respondidas? Ao pensar nas perguntas acima, você pode alcançar suas metas de projeto com conjecturas muito menos e muito menos problemas do que você pode ter experimentado no passado.

Capítulo XVI: Forças Motrizes da Maturidade

Projetos estratégicos

Expectativa dos clientes

Competitividade

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Entendimento e comprometimento dos gerentes

Eficiência e efetividade

Sobrevivência

Embora a busca pela excelência empresarial e a própria Gestão de Projetos existam há longa data, estão em voga nos tempos atuais, onde a qualidade já não é mais um diferencial (é um pré-requisito) e os fatores de tempo e custo estão cada vez mais reduzidos. Por conta disso a área de conhecimento Gestão de Projetos e a profissão Gerente de Projetos, muito mais do que um mero modismo, são vitais para o pleno funcionamento da “máquina” empresarial. Uma vez que a busca pela excelência por parte das empresas é algo vital para a permanência em um mercado cada vez mais competitivo, é fato que isto só poderá ser alcançado com o aumento do padrão de maturidade. Instintivamente percebe-se uma forte relação entre maturidade e gestão de projetos, portanto é de suma importância entender e desmistificar esta relação e as suas fronteiras.

Capítulo XVII: Exemplo de Projeto

Leia e analise Adaptado do artigo: Autor: Pietro Júnior, Alcides Santo.

INOVAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO DE IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAÇÃO MULTINACIONAL COM BASE NOS PRINCÍPIOS DO PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE E UTILIZANDO SOFTWARE COLABORATIVO.

Autor: Pietro Júnior, Alcides Santo. Instituição: Santista Têxtil S/A. País: Brasil. Objetivos O trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experiência de implantação de ferramentas de gestão de projetos na Santista Têxtil S/A. O artigo mostra os principais passos e decisões que

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aconteceram neste processo, e também apresenta resultados desta iniciativa. Métodos A definição do modelo de gestão de projetos implementado na empresa partiu fundamentalmente dos conceitos e ferramentas pregados pelo Project Management Institute e por outros autores deste campo de conhecimento. Ao longo do processo de implantação, um software colaborativo de gestão de projetos foi também adotado. Resultados Os resultados obtidos até agora são bastante positivos, e estão ligados às melhorias visíveis na concepção e no planejamento dos mais de 500 projetos da empresa atualmente sendo gerenciados pelo software adotado. Conclusões O desafio de implementar um conjunto novo de conceitos em uma organização com tal porte não é simples, porém é alcançável. É visível a aceitação das pessoas pelas ferramentas definidas no modelo de gestão, e, apesar das resistências, que são inevitáveis, o modelo ganha adesão pela sua simplicidade e pelos resultados que promove. 1. Introdução

Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experiência de implantação de ferramentas de gerenciamento de projetos em uma organização multinacional do setor têxtil. Esta implantação foi baseada nos princípios do Project Management Institute e utilizou um software colaborativo de gerenciamento de projetos. O artigo mostra os principais passos e as principais decisões que aconteceram no processo de implantação, e também apresenta os primeiros resultados desta iniciativa, que estão sendo bastante positivos, dado o porte da organização e do projeto de implantação em si.A intenção deste artigo é, portanto, de compartilhar esta experiência, com o intuito de disseminar os sucessos e os pontos de atenção gerados, para que outras organizações possam se beneficiar deste conhecimento. Com isso, o presente artigo contribui para a disseminação do tema “gerenciamento de projetos”, particularmente no Brasil e na América Latina, onde o trabalho vem acontecendo. É interessante notar o caráter nacional do estudo de caso, pois envolve uma organização com sede no Brasil, um software de gerenciamento de projetos desenvolvido no país e uma empresa de consultoria também brasileira.

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2. O Ambiente

2.1. A Organização Santista Têxtil S. A.

A experiência relatada neste documento vem acontecendo desde o final de 2002 na Santista Têxtil, única multinacional brasileira do setor e a maior exportadora do país de Brins e de Denim. A companhia é uma das três maiores produtoras de tecidos Denim do mundo, e é também a maior exportadora de têxteis do Chile e Argentina, países onde tem fábricas. A Santista Têxtil foi a primeira indústria têxtil a obter a certificação ISO 9002 no Brasil e na Argentina e a certificação ISO 14001 na América Latina. Em 2002, a unidade de Paulista, em Pernambuco, tornou-se a primeira do setor no país a contar com o Sistema de Gestão Integrado. Seus tecidos são produzidos em oito fábricas, cinco no Brasil, uma no Chile e duas na Argentina. No Brasil, elas funcionam em Americana e Tatuí (SP), em Paulista (PE), e em Nossa Senhora do Socorro e Aracaju (SE). No Chile, em Chiguayante; e na Argentina, em Tucumán e Santiago del Estero. Possui ainda três escritórios: em São Paulo, Buenos Aires, na Argentina e Santiago , no Chile. 2.2. Política de Qualidade e a Gerência Corporativa da

Qualidade Total

A partir de 1989, a Santista Têxtil adotou a Gestão da Qualidade Total (ou TQC – Total Quality Control) para ser o sistema de gerenciamento da empresa, e desde então vem implementando ações para atingir os objetivos deste sistema, ou seja, garantir da satisfação total das pessoas interessadas e afetadas pelo negócio. A Gerência Corporativa da Qualidade Total (GCQT) é o departamento responsável por coordenar e implementar ações para a manutenção e melhoria do “Programa de Qualidade Total” da empresa, assim como trazer novas tecnologias de gestão, em busca da excelência gerencial. Uma destas ações, talvez entre as mais importantes já implementadas, é o “Gerenciamento pelas Diretrizes” (GPD), que é um sistema de gestão que visa atingir grandes melhorias relativas a temas prioritários da organização (diretrizes), através do estabelecimento e execução de planos anuais. A execução do GPD na Santista Têxtil é realizada anualmente, a partir do desdobramento das diretrizes estabelecidas pela diretoria em medidas dos seus subordinados diretos (gerentes). Algumas destas medidas são desdobradas até que se transformem em ações concretas, que são traduzidas, então, em “Planos de Ação” atribuídos pessoalmente a cada diretor, gerente ou supervisor

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responsável por cada medida/ação. Cada responsável fica então encarregado de gerenciar os projetos originados destas medidas. No final do ano, todos os planos de ação são avaliados pela GCQT e, conforme a performance de seu responsável na realização de seus projetos e no atingimento de suas metas, são atribuídos bônus-extras que farão parte da remuneração variável do "dono" do plano, segundo a política de bonificação variável da empresa. 3. A Iniciativa de Implantação de Gerenciamento de Projetos

3.1. Cenário Corrente

Em 2002, um grande trabalho de consultoria realizado na empresa sugeriu algumas iniciativas que a empresa deveria ter para que ela atingisse seus objetivos estratégicos. Dentre as recomendações feitas, estava a sugestão de a empresa desenvolver um sistema de gerenciamento de seus projetos internos. Os trabalhos de implantação de gestão de projetos se iniciaram nos dois últimos meses de 2002, com a realização de um diagnóstico da situação presente da empresa, que levantou as seguintes características: - Não havia planejamento dos vários projetos internos segundo uma metodologia uniforme; - Os projetos não tinham uma definição clara de seus objetivos, e isto dificultava a avaliação dos resultados de cada projeto, pois havia um caráter subjetivo relevante na avaliação; - Apesar da história de pioneirismo da empresa em temas bastante importantes, não se mantinha o histórico do desenvolvimento destas iniciativas, e - Os projetos eram planejados e controlados, porém com base em ferramentas não padronizadas e segundo os métodos individuais de cada gerente de projeto (é possível dizer que não havia um controle sistemático e padronizado dos projetos). Existia, porém, a avaliação final do resultado dos projetos. 3.2. O Problema Identificado – Questões a Serem Resolvidas

Uma vez decidido que seria implantada alguma metodogia de gerenciamento de projetos na organização, algumas perguntas foram colocadas e precisavam ser resolvidas:

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- A melhor ação para iniciar este trabalho seria implantar gerenciamento de projetos em um projeto-piloto ou na empresa como um todo? - A metodologia seria – de alguma forma – amarrada com os planos de ação? (Isto traria benefícios para que as avaliações de planos de ação fossem mais concretas) - Poderíamos vislumbrar atingir outros objetivos com a implantação de gestão de projetos? (Como manter informações vivas após o final dos projetos, ou fazer avaliações de custo benefício de cada projeto, por exemplo?) - A implantação de técnicas de gerenciamento de projetos em uma organização sempre causa uma mudança de cultura nos profissionais da empresa. Uma pergunta importante durante este processo, na Santista Têxtil, foi, portanto: como abordar na empresa esta iniciativa sem esbarrar em grandes resistências? 4. A Solução Adotada

4.1. Decisões que Foram Tomadas

A Gerência Corporativa de Qualidade Total liderou então o desafio de implementar técnicas de gerenciamento de projetos na organização. Reuniões foram realizadas e as seguintes decisões foram tomadas, no início de 2003: 1. O escopo de trabalho foi definido: todos os projetos presentes nos

planos de ação de todas as diretorias, gerentes de área e gerentes

de fábrica teriam que seguir o que seria chamado de “Modelo

Simplificado de Gestão de Projetos Santista Têxtil” (Foti sugere

que em uma iniciativa de se chegar à maturidade em gestão de

projetos, deve-se iniciar escolhendo um modelo ou partes de

diferentes modelos, que vão guiar os esforços de maturidade).

2. Das nove áreas de conhecimento contempladas pelo PMBOK ,

seriam contempladas apenas duas inicialmente: gestão de escopo

e gestão de prazo, por serem estas as dimensões consideradas

mais básicas e simples de serem incorporadas na organização

neste momento .

3. Técnicas simples de gerenciamento de projetos deveriam ser

definidas para que fossem aplicadas em todos os projetos

abordados pelos planos de ação. Esta decisão minimiza possíveis

resistências à mudança cultural sendo proposta, por contemplar

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ferramentas simples, e ao mesmo tempo garante uma abrangência

de trabalho bastante importante na empresa como sugerido por

Bridges e Crawford a iniciativa de se implantar um Project Office –

ou escritório de projetos – deve se iniciar com atividades e

objetivos de curto prazo, gerando o atingimento de metas e

aceitação do modelo, para num segundo momento pensar em

objetivos de longo prazo. (Foti também indica que o modelo a ser

adotado deve ser facilmente compreendido ao longo de toda a

organização, e que sem objetivos claros, dificilmente se ganhará a

aceitação da iniciativa).

4. A metodologia a ser definida deve contemplar todas as cinco fases

da vida de um projeto: iniciação, planejamento, execução, controle

e finalização (também segundo as definições do PMBOK).

5. Um conjunto mais sofisticado de técnicas seria definido para ser

aplicado em alguns poucos projetos-piloto mais interessantes (de

4 a 6 projetos.

6. A empresa possui profissionais com a função de Coordenadores

de Qualidade. Estes profissionais ganham duas novas atribuições

no cenário de gestão de projetos: garantir que o escopo do projeto

seja alcançado (ou seja, que os diretores, gerentes de área e

gerentes funcionais utilizem a metodologia adequadamente nos

projetos de seus planos de ação) e facilitar o uso da metodologia e

do software de gestão de projetos a quem mais desejar se

beneficiar deles para outras finalidades.

7. A Gerência Corporativa da Qualidade Total não irá ter conhecimento do conteúdo dos projetos gerenciados através desta metodologia e do software. Isto visa manter a confidencialidade e a consciência de que o papel da gerência é de implantar as ferramentas e controlar o processo de gestão de projetos na empresa, e não controlar o andamento dos projetos em si. 4.2. As Cinco Fases do Gerenciamento de Projetos

Ferramentas Definidas Para Cada Uma

Dadas as decisões / restrições apresentadas acima, foi necessário definir uma ferramenta para cada fase da vida do projeto, que estão mostradas na Figura 1.

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Iniciação: a ferramenta que representaria a fase de iniciação dos projetos seria a carta do projeto , que deveria garantir a clara e completa definição do projeto e de seus produtos, a fim de minimizar qualquer subjetividade ou interpretação pessoal no entendimento do projeto, também deveria possuir o mínimo número de campos possível, para garantir a simplicidade da ferramenta (e minimizar resistências), e deveria ter uma página. A carta do projeto construída teve, inicialmente, 3 campos principais:

1. Descrição do Projeto – para detalhar o projeto aos leitores da carta.

2. Objetivos Estratégicos ligados ao Projeto – objetivos estratégicos da

área ou da empresa que justificam a existência deste projeto. Tem

como objetivo mostrar e garantir a prioridade do projeto na

organização frente a possíveis dificuldades.

3. Produtos Esperados do Projeto – para permitir a clara caracterização

do sucesso do projeto com relação a seu escopo.

Num segundo momento, um quarto campo foi incluído:

4. Riscos Potenciais ao Projeto – já introduzindo um pouco da cultura de

analisar riscos no início do projeto, porém, sem maiores pretensões

neste momento.

Planejamento : na fase de planejamento, a técnica selecionada para ser utilizada foi a de desdobramento do projeto em atividades, acrescentando a cada atividade datas previstas de início e fim, e um responsável. Segundo o PMBOK , este é o processo de “definição das atividades”, que é conceituado como “identificar as atividades específicas que devem ser executadas para produzir os vários deliverables”.

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Execução: os principais conteúdos e conhecimentos gerados ao longo da execução do projeto (inclusive documentos, como arquivos e e-mails) deveriam ser arquivados e organizados para fácil recuperação futura. Segundo o PMBOK [8], este processo é chamado de “distribuição de informações”, definido como “tornar as informações necessárias disponíveis aos interessados do projeto de uma forma temporalmente interessante”. Controle: para esta fase, é esperado que os profissionais da organização monitorem o andamento das atividades, com relação a escopo e prazo, e atualizem o planejamento do projeto, redefinindo prazos e/ou marcando as atividades como iniciadas / concluídas, atribuindo a cada uma delas uma data real de início e fim à medida em que elas evoluíssem. De acordo com o PMBOK, um dos processos que englobam esta atividade é o de “repor de desempenho”, que envolve “... coletar e disseminar informações de desempenho para dar aos interessados no projeto informações sobre como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto”. Finalização: o principal ponto desta fase deveria ser a consolidação do conhecimento gerado ao longo do projeto, principalmente sob o ponto de vista de lições aprendidas. Desta forma, um formulário também foi gerado para que o gerente de cada projeto preenchesse ao final do mesmo. Este formulário (Formulário de Finalização do Projeto) tem caráter de auto-avaliação, e as mesmas preocupações que a carta do projeto teve com relação à quantidade de campos e à simplicidade do documento também estavam presentes neste documento. 4.3. Implantação da Metodologia Foi então definido um macro-cronograma de implantação do que foi chamado de “Metodologia Simplificada de Gestão de Projetos”. Este cronograma, que envolveu o mês de Fevereiro de 2003, contemplou um conjunto inicial de treinamentos, onde seriam transmitidos: conceitos básicos de gestão de projetos, e o Modelo Simplificado de Gestão de Projetos da Santista Têxtil, apresentando em seguida suas ferramentas. Foi estabelecido um prazo de uma semana (após o treinamento) para que cada “dono” de projeto elaborasse sua carta de projeto e o planejamento do projeto . E foram definidos também três pontos de controle, onde a GCQT avaliaria o andamento da implantação do modelo na organização: um ao final de Abril, outro ao final de Julho e o terceiro ao final de Outubro de 2003.

5. Uso de Software Colaborativo

5.1. A Necessidade de Um Sistema de Informações de Apoio

Todas as ferramentas e técnicas definidas acima precisariam de alguma tecnologia de informação para que fossem colocadas em prática. Da mesma forma que a carta do projeto e o documento de auto-avaliação são formas concretas de representar a primeira e a última fase da vida do projeto, as três fases intermediárias ainda estavam relativamente indefinidas.

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Inicialmente, foi proposta uma planilha eletrônica para gerenciar as fases de planejamento e controle dos projetos, contemplando os campos que foram detalhados anteriormente. Mas foram também avaliadas outras alternativas de softwares comerciais. Os principais objetivos que se buscaram ser atendidos com a solução tecnológica adotada foram: oferecer uma ferramenta que fosse útil para os gerentes de projetos; manter um histórico dos projetos da empresa, mesmo depois que eles fossem concluídos (manter o domínio tecnológico da organização); auxiliar o processo de avaliação dos planos de ação; permitir o acompanhamento hierárquico dos projetos; permitir o uso em rede na Intranet da empresa, facilitando o uso nas onze plantas da empresa, localizadas no Brasil, Chile e Argentina, e ser facilmente utilizável, demandando um esforço pequeno de treinamento. Os softwares analisados foram o Microsoft Project, da Microsoft, e o GP3, da empresa Proage.. A decisão culminou na adoção deste segundo sistema. A área de administração do GP3 ficou sob responsabilidade da Gerência Corporativa da Qualidade Total, que passou a ter os seguintes papéis: acompanhar estatísticas de uso do sistema; cadastrar planos de ação e usuários, e fornecer suporte (help-desk) aos usuários da organização. Com o software definido, as fases intermediárias passaram a se utilizar dele: no “planejamento”, o software seria usado para manter o cadastro das atividades de cada projeto, suas datas e responsáveis; na “execução”, os principais documentos do projeto seriam armazenados no próprio software, e em “controle”, o andamento das atividades e dos projetos seria acompanhado pelos indicadores visuais que o software apresenta.

6. Resultados

6.1. Indicadores e Sua Evolução

Desde o início da aplicação da metodologia, alguns indicadores numéricos foram acompanhados. Ao final de Maio, o número de projetos cadastrados no software já ultrapassava 350 unidades, e em Julho este número ultrapassou 500, confirmando a rápida adoção do modelo pela empresa. Ao observarmos a evolução do número de projetos e atividades, percebemos uma curva com um ponto de inflexão bem claro. Este ponto indica a iniciativa de algumas diretorias da empresa (em especial a diretoria financeira) de incentivar o uso da metodologia e do sistema GP3 a partir de um momento específico. Outro índice interessante é o número de atividades por projeto, que nos dá idéia do tamanho dos projetos sendo cadastrados no sistema. 6.2. Primeiros Resultados Práticos Os maiores resultados até agora da implantação das ferramentas de gerenciamento de projetos na organização não podem ser quantificados em indicadores. Percebe-se uma mudança de cultura acontecendo na empresa, refletida através dos seguintes comportamentos:

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1. A carta do projeto passou a ser vista como uma ferramenta de grande

importância dentro da organização. Há já a tendência em não se

analisar um projeto sem observar sua carta.

2. Foi identificado que só o fato de as pessoas terem que utilizar um

software para registrar o planejamento do projeto faz com que elas o

planejem de forma mais compromissada do que se não houvesse

esta obrigatoriedade. Isto traz uma maior qualidade nos

planejamentos dos projetos da empresa.

3. Uma grande questão, especialmente em um ambiente onde o

Gerenciamento pelas Diretrizes é presente e ativo, é a diferenciação

de projeto em relação a operações . Esta questão passou a ser

melhor compreendida na organização, pois a carta bem preenchida

dá a exata noção se um projeto possui produtos específicos, que

caracteriza seu final claramente, ou não. Da mesma forma, o

desdobramento dos projetos em atividades passa a ser uma atividade

difícil se a iniciativa sendo desdobrada não é um projeto, e sim uma

operação da empresa.

4. As ferramentas de gerenciamento definidas para o escopo de trabalho

básico e obrigatório passaram a ser utilizadas em outras áreas, por

outras pessoas, naturalmente, especialmente nas fábricas.

5. A necessidade de inclusão de um quarto campo na carta do projeto

(riscos potenciais ao projeto) mostrou que as pessoas já estão

demandando uma evolução das ferramentas colocadas no modelo de

gerenciamento, dando sinais de que a organização deve aumentar

sua maturidade em gerenciar projetos com certa facilidade.

6. Os projetos estão sendo melhor definidos, planejados e suas

responsabilidades mais bem atribuídas. No médio prazo, isto leva a

uma melhoria na qualidade dos projetos em si.

Acredita-se que na próxima rodada de geração de projetos como desdobramento dos planos de ação os projetos terão uma qualidade muito diferente da que hoje eles possuem.

7. Há a percepção de uma maior integração entre as pessoas ao se

compartilhar informações dos projetos (seja por meio das discussões

das cartas dos projetos, seja por meio do compartilhamento de

informações do software). Uma maior sinergia entre as pessoas é

notada, pois os planos de ação tendiam a ser muito individuais, e hoje

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há um maior compartilhamento e disseminação de informações de

projeto, provocando esta maior interação entre elas.

8. Quando um projeto é abortado, existe a oportunidade de a causa ser

registrada e o que já tiver acontecido no projeto ficará então

registrado e pronto para um recomeço futuro.

9. As reuniões de acompanhamento de projetos de planos de ação

passaram a ser suportadas por materiais concretos de planejamento

e controle.

6.3. Pontos de Atenção

É importante frisar também que há ajustes a serem realizados no modelo simplificado daSantista Têxtil, que devem ser pauta para uma redefinição do processo de implantação, caso este modelo seja multiplicado em outros ambientes. Curiosamente, a grande vilã da metodologia é a carta de projeto. Não pela sua inadequação à realidade do modelo de gestão de projetos, mas exatamente pelo contrário : pode-se dizer que ela está sendo uma ferramenta de trabalho bastante interessante para a Gerência Corporativa de Qualidade Total, na medida em que reflete os anseios, as dúvidas e os comportamentos da empresa com relação a seus projetos, e isto fica visível inclusive no software (segundo Gipp apud Mentrup , “Seu software irá automatizar qualquer processo que você possui.”; “Se você tem o caos, o resultado vai ser um caos automatizado e altamente visível.”). Frame revela que problemas relacionados aos requerimentos dos projetos são uma das principais fontes de extrapolações nos custos e dos cronogramas dos projetos, além de causarem a entrega de produtos que não são o que os clientes do projeto almejavam ou esperavam. Daí a preocupação da empresa para que as cartas de projetos sejam bem definidas. Os principais pontos de atenção que nasceram da carta do projeto são:

1. Atividades estão sendo definidas de forma muito extensa (grandes

atividades de vários meses de duração talvez não devessem

representar uma boa etapa de planejamento);

2. Há grande incidência de datas previstas de projetos sendo definidas

de 1º. De Janeiro a 31 de Dezembro;

3. Os produtos a serem gerados pelos projetos não são bem definidos

nas cartas: boa parte deles não caracteriza claramente o final do

projeto, e há textos que não representam os produtos do projeto;

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4. Até final de Maio de 2003, 45% dos projetos ainda não tinham sua

carta escrita;

5. 5. Existem cartas com preenchimento dos campos “Descrição do

Projeto” e “Produtos a serem gerados pelo projeto” desalinhados entre

si, ou até mesmo conflitantes (o que indica um mal entendimento da

proposta de cada campo);

6. Há casos de preenchimento dos campos “Descrição ”, “Objetivo

Estratégico” e “Produtos” com textos semelhantes;

7. Há produtos de projetos definidos como números (metas de melhoria,

por exemplo). Isto indica um risco de o projeto ser uma operação de

rotina, especialmente se o número apresentado for pequeno (melhoria

de 3% em um determinado processo, por exemplo).

É importante destacar que alguns movimentos que estão acontecendo não serão – propositalmente – definidos ou orientados a priori. Isto porque espera-se que esta iniciativa gere comportamentos diferentes que possam ser comparados no futuro para que, num segundo momento, uma diretriz seja definida baseada nas melhores práticas desenvolvidas ao longo deste primeiro ano de implantação. Alguns exemplos são o fato de somente os responsáveis pelo projeto (e não todos os usuários do software) poderem enviar arquivos para o repositório do projeto, e a questão sobre a visibilidade dos projetos na empresa.

7. Próximos Passos

Os próximos passos da empresa caminham nas seguintes direções: 1. Criar um repositório de projetos, onde seja possível realizar buscas em projetos anteriores. Isto direciona a empresa para uma melhor gestão do conhecimento (segundo Rose, “Conhecimento – difícil de duplicar e a base para o desenvolvimento técnico – está se tornando a base da unicidade e vantagem competitiva organizacional. Gerenciar o conhecimento é a chave para utilizar e explorar este poderoso ativo”); 2. Propor mais um round de ferramentas para cada fase da vida do projeto (sofisticando aos poucos a maturidade da cultura em gestão de projetos); 3. Gerar mais capacitação na empresa, multiplicando os treinamentos conceituais em gestão de projetos na organização; 4. Passar a aceitar com critério s mais rígidos as cartas de projeto;

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5. No próximo planejamento dos planos de ação 2004, além da simples menção aos projetos que se pretendem executar, será exigida também a carta de cada projeto.

7.1. Conclusões Pode-se notar, pelos resultados já alcançados, que o desafio de implementar um conjunto novo de técnicas em uma organização com o porte da Santista Têxtil não é simples, porém é alcançável. Foi possível perceber a importância da Gerência Corporativa de Qualidade Total no sucesso desta implantação, e também é notável a aceitação dos profissionais da organização pelas ferramentas definidas no “Modelo Simplificado de Gestão de Projetos Santista Têxtil”. Resistências são inevitáveis, particularmente quando se apresenta um cenário novo de “controle” das atividades da organização. Porém, a abordagem simplificada, utilizando ferramentas de simples uso, vem conferindo um grau de adesão ao modelo como um todo bastante rápido e positivo na empresa. Espera-se, por fim, que outras organizações com iniciativas similares aproveitem o material gerado neste artigo para guiar algumas de suas ações, desfrutando dos pontos positivos e colhendo as principais lições aprendidas nesta experiência para que elas possam chegar a seus resultados mais rapidamente.

8. Referências Bibliográficas

[1] Bridges, Dianne N., Crawford, J. Kent. How to Startup and Rollout a Project Office. PM Solutions. [2] Vieira, Eduardo N. O.. Gerenciando Projetos na Era de Grandes Mudanças: uma breve abordagem do panorama atual. [3] Rose, K. H. Knowledge Management is Power. PM Network. Project Management Institute – PMI®. Fevereiro de 2002. [4] Foti, Ross. Ma-tu-ri-ty (m?-„tur-?-te) noum, 21st century. Synonym: survival. PM Network. Project Management Institute – PMI®. Setembro de 2002. [5] Mentrup, L. M. PM Network. Project Management Institute – PMI®. Outubro de 2001. [6] Valeriano, D. L. Gerência em Projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São Paulo. Makron Books do Brasil Editora Ltda. 1998. [7] Frame, J. D. Managing Projects in Organizations : how to make the best use of time, techniques and people. Jossey-Bass Publishers. San Francisco, 1995. [8] A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK® Guide, 2000 Edition, Project Management Institute – PMI®.

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Capítulo XVIII: Gerente de Projetos

O papel gerente de projeto insere recursos, ajusta as prioridades, coordena interações com clientes e usuários e geralmente mantém a equipe do projeto concentrada na meta certa. O gerente de projeto também estabelece um conjunto de práticas que garantem a integridade e a qualidade dos artefatos do projeto. CARATERISTICAS:

Saber conduzir

Ter coragem

Ser decidido

Ser confiável

Ter tolerância

Ter entusiasmo

Ter iniciativa

Saber jugar

Não ser egoísta

Ter tato

Ter conhecimento

Ser justo

Não ser egoísta

Ser integro

Ter experiência no domínio do aplicativo e no desenvolvimento de

software

Ter habilidades de análise e gerenciamento de riscos, estimativa, planejamento e análise de decisões

Ter habilidades de apresentação, comunicação e negociação Mostrar capacidade de liderança e de desenvolver o espírito de

equipe Ter boa capacidade de gerenciamento de tempo e triagem e um

histórico de decisões acertadas tomadas rapidamente em situações de stress

Ter boas habilidades de relacionamento interpessoal e mostrar opinião sensata na seleção de pessoal

Ser objetivo na definição e avaliação do trabalho, assegurando a participação de toda a equipe

Compartilhar a visão de arquitetura, mas ser pragmático no escopo e na implementação de planos e completamente honesto na avaliação dos resultados.

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Capítulo XIX: Considerações Finais

1.Fase da iniciação

Os fatos geradores do problema devem ser detalhados

Destacar o ponto principal do problema

Importante anotar todas as informações

Criar um livro geral do projeto ( manual ou computadorizado)

A justificativa deve ser clara

O objetivo deve ser direto

Prever custos, tempo, riscos, alternativas

Prever treinamento

Software

2.Fase de planejamento

Identificar pacotes de trabalho

Estruturar o WBS(Work Breakdown Structure)

Para compor a EAP podem ser usadas: Tecnicas Bottom-up (

estrutura de baixo para cima) ou Tecnica Top – to – Bottom (

decomposição)

Determinar duração de atividades

Fazer análise de Pert.

Você pode executar uma análise PERT básica para estimar a duração de uma tarefa. Depois que você especificar as durações otimista, pessimista e esperada das tarefas em seu cronograma, o Project calculará uma média ponderada das três durações. Também é possível usar essas durações separadamente para determinar a data de término mais breve, mais distante e mais provável. Após atribuir valores de duração aos três tipos, examine seu cronograma com base somente na duração otimista, pessimista ou esperada. Você também poderá fazer com que o Project calcule uma única duração com base nos níveis de importância de cada um dos tipos e nos valores de duração inseridos. (Site Microsoft)

Atribuir responsabilidades a equipe

Alocar recursos

Definir prioridades

Fazer diagrama de rede

Quais são os pontos confusos nos processos do projeto e quais as prováveis conseqüências? Onde estão as incertezas da programação e qual sua dimensão? Quando e em que medida inserir em custos e despesas para este projeto?

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Quando e em que quantidade os recursos devem estar disponíveis, para que a programação seja mantida?

Atenção na defasagem e adiantamento de atividades

Fazer o Diagrama de Gantt para o cronograma

O diagrama de GANTT é um instrumento que permite modelar a planificação de tarefas necessárias para a realização de um projeto. Trata-se de um instrumento inventado em 1917 por Henry L. GANT

Elaborar escala de trabalho

Determinar o Caminho critico (CPM)

Nos últimos anos novas técnicas de planejamento e controle tiveram um rápido desenvolvimento. Uma das mais úteis, mais discutidas e mais utilizadas é conhecida sob a sigla PERT-CPM ( Program Evaluation and Review Technique - Critical Path Method ). P ERT-CPM é um método de planejamento, replanejamento, e avaliação de progresso, com a finalidade de melhor controlar a execução de um programa ou projeto.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento de prazos

Calcular orçamento

Controlar fluxo de caixa

3.Fase de execução e controle

Executar atividades

4.Fase de encerramento

Auditar o projeto

Validar o projeto

Finalizar o livro do projeto

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Capítulo XX: Gestão de Conflitos

A Gestão de Pessoas (GP) é responsável por “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e

as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.” (Joel Souza Dutra)

Objetivo da Gerencia de conflitos: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

Garantir um equilíbrio entre os interesses dos funcionários e os da

organização.

Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional

Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados.

Garantir o comprometimento e a motivação dos indivíduos.

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

Administrar as mudanças.

OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS SERVEM PARA DAR SUPORTE ÀS AÇÕES GERENCIAIS E AOS DEMAIS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS. Leia o texto abaixo. Mudanças sempre geram conflitos. Faça uma síntese. Texto de MANOEL QUINTINO JUNIOR Os conflitos existem desde o início da humanidade e fazem parte do desenvolvimento humano. A história registra que o primeiro conflito foi entre Caim e Abel, onde o resultado foi à morte de Abel. O significado da palavra conflito segundo o Dicionário Aurélio é: “1. Luta, combate; 2. Guerra; 3. Enfrentamento;

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4. Oposição entre duas ou mais partes; 5. Desavença entre pessoas, grupos; 6. Divergência, discordância de ideais, de opiniões”. Assim, para melhorar o nosso entendimento a respeito do assunto, vamos conceituar Administração de Conflitos como: a arte de identificar, lidar e resolver situações divergentes entre pessoas ou grupo no relacionamento interpessoal ou intrapessoal.O conflito tem sua principal causa na divergência de interesses, ideologias ou opiniões a respeito de certo assunto, procedimento ou realização. Diferentemente do que a maioria das pessoas imaginam, os conflitos bem administrados, podem gerar mudanças positivas no comportamento das pessoas, pois motiva a busca de soluções. Por outro lado, os conflitos administrados de maneira errada, causam tensão, levam a agressão e geram ambientes improdutivos. No intuito de contribuir com o aprendizado organizacional a respeito da administração de conflitos, apresentamos neste manual os tipos de conflitos, as causas mais comuns, as possíveis estratégias que determinam o comportamento das partes envolvidas, e por último, as fases para solucioná-los. 1. Tipos de conflitos O conflito é necessário, por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos ignorá-lo ou impedi-lo. É importante entender as suas causas, compreender suas origens, perceber a expressão do sentimento do outro, saber qual é a dimensão do problema e se estamos preparados para administrá-los, isso determina o nosso comportamento frente à situação. Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo. No artigo Administração de Conflitos, de Eunice Maria Nascimento e Kassem Mohamed El Sayed, publicado pela Revista Capital Humano, são mencionados os seguintes tipos de conflitos:

: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados; Para lidar com conflitos, é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles;

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;

Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente;

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Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização. 2. As principais causas dos conflitos a. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais; b. Luta pelo poder; c. Inveja; d. Fofocas; e. Frustrações por promessas não cumpridas; f. Falhas de Comunicação; g. Mudanças estruturais; h. Intrigas de colegas com mais tempo de empresa; i. Apadrinhamento de profissionais incompetentes; j. Nepotismo. Como pode ser visto, as causas dos conflitos podem ter origens diversas, e a maneira com que as identificamos e tratamos poderá acentuar o problema ou resolvê-lo sem maiores danos. A Terceira Lei de Newton, também denominada de princípio da ação e reação, diz: “Se um corpo A aplicar uma força sobre um corpo B receberá deste uma força de mesma intensidade, mesma direção e de sentido contrário”. A lei da Ação e Reação apresenta na prática que para cada ação produzida, há uma reação em sentido oposto de mesma intensidade. No relacionamento interpessoal, precisamos entender que a forma que nos comunicamos e nos posicionamos frente às situações faz toda a diferença. O princípio 90/10 de Stephen Covey, diz que “os 10% da vida estão relacionados com que se passa com você e os 90% restantes estão relacionados com a forma como você reage ao que se passa com você”. Tomando por base a afirmação de Stephen Covey, a maior parte da nossa vida está relacionada com o comportamento que adotamos frente às circunstâncias impostas pela vida. A maneira de agir e reagir faz toda a diferença. Se eu desisto facilmente ou se luto bravamente diante das circunstâncias impostas pela vida, faz a diferença entre vitória/derrota e sucesso/fracasso. Como você tem agido e reagido diante destas circunstâncias? Tem vencido ou tem sido vencido? Em muitos casos, a falta de conhecimento e experiência em lidar com situações de adversidades, lutas ou discordâncias entre pessoas ou grupos, gera baixo desempenho na execução das atividades operacionais, pois se perde a capacidade de interação e de relacionamento funcional, e assim, metas e objetivos são comprometidos. Por isso, empresários, diretores, gerentes, supervisores e outras pessoas que ocupam cargos de confiança, precisam aprender a lidar com situações de conflito, pois a maneira de gerenciá-las pode causar: desmotivação, absenteísmo, turn over, insubordinação e etc.

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Agora, quando o líder sabe gerir estas situações de maneira eficiente, pode até acontecer conflitos, mas haverá satisfação, confiança, compromisso, empenho, busca de soluções, crescimento e, enfim, melhoria nos resultados organizacionais. 3. Estratégias para solução de conflitos Para que o gerenciamento dos conflitos seja eficaz, é preciso conhecer as formas de agir numa situação conflituosa. Por isso, conhecer o campo onde se travará a batalha e se como atuar durante o embate é importante para não causar feridas irreparáveis ou incendiar ainda mais a situação. A estratégia adotada define o comportamento para solução das divergências. a. De SAÍDA - Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a solução; b. COMPROMISSO – Criação de uma solução mista, cada um cedendo um pouco. Usada quando os relacionamentos são iguais. Solução perde-perde; c. FORÇA - A pessoa com o poder toma a decisão; d. APAZIGUAMENTO - Adesão à paz, evitando outras possíveis soluções. É o que na linguagem popular se trata como “colocar panos quentes”; e. NEGOCIAÇÃO - Busca de uma solução intermediária em que cada pessoa cede um pouco, chegando a um acordo. Ganha-ganha. A partir do momento que identificamos os tipos e as causas dos conflitos, temos condições de determinar “as estratégias” que devem ser adotadas para administrá-los. Todavia, a estratégia escolhida deve ser utilizada a partir de uma análise ampla, coerente, sincera e correta da situação. O sucesso da escolha de uma estratégia, não é garantia de sucesso em outros momentos de conflitos. Cada situação deve ser estudada e planejada. 4. Fases da solução de conflito a. Identifique a causa do problema; b. Procure soluções, não culpados; c. Analise e escolha a melhor solução; d. Durante todo o momento mantenha um clima de respeito; e. Aperfeiçoe a habilidade de ouvir e falar, compreendendo o que ouve e sendo claro na transmissão da sua mensagem; f. Se coloque no lugar do outro; g. Seja construtivo ao fazer uma crítica; h. Procure a solução Ganha-ganha; i. Aja sempre no sentido de eliminar as causas do conflito; j. Quando estiver errado, reconheça;

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k. Não varra os problemas para debaixo do tapete; l. Agir com Resiliência. Entre as várias competências do líder moderno, uma se destaca no rol de competências procuradas pelas empresas, a Resiliência. Resiliência é um termo utilizado pela física que demonstra a capacidade de um material voltar ao seu estado original depois de ter sofrido uma pressão. Isso quer dizer – ter capacidade de reagir com flexibilidade às situações de conflitos. Ou, ter a capacidade de se moldar frente às dificuldades. Hoje o mundo vive em constante mudança, cada dia mais tecnologias, mais necessidade de redução de custos, mais mão de obra disponível, mais famílias destruídas, mais problemas emocionais não resolvidos, maiores exigências dos consumidores, mais pressão do governo sobre empresas, mais proliferação de doenças, mais problemas ambientais e etc. Por tudo isso, os profissionais precisam se moldar frente às dificuldades e reagir com flexibilidade. Outro aspecto importante é a adoção da imparcialidade quando o conflito envolver a necessidade de julgamento de um terceiro. Lembre-se disso, o comportamento humano também é determinado pelos hábitos e costumes adquiridos na criação da pessoa, além é claro, das variáveis encontradas no ambiente. Neste caso, o julgamento mal feito, pode destruir a vida ou a carreira de uma pessoa. Lembre-se, administrar conflitos faz parte do nosso cotidiano e requer constante aprendizado. Por isso, cuidar da nossa vida espiritual, afetiva, familiar, intelectual, emocional e profissional, contribui para um bom desempenho. Administrar empresas implica em gerir conflitos internos e externos resultantes do relacionamento entre pessoas. Não pense que os conflitos desaparecerão, pois isto é um sonho! Precisamos entender que, através das situações de conflitos podemos extrair experiências de crescimento e desenvolvimento humano, que se bem aproveitadas gerará mudanças e oportunidades de crescimento mútuo entre os envolvidos.

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Capítulo XXI: Gestão de Mudanças São processos, ferramentas e técnicas para gerenciar questões ligadas às pessoas em uma mudança de negócios para atingir o melhor resultado possível. O objetivo do Gerenciamento da Mudança é ter uma abordagem equilibrada dos aspectos técnicos e organizacionais, visando minimizar as possíveis resistências e obter uma transformação mais eficaz, completa, em menor tempo. As empresas são formadas por pessoas. Portanto, as Mudança Organizacionais são operadas pelas pessoas. As pessoas têm que querer mudar. Geralmente as pessoas resistem a transição e não às mudanças em si.

Desenvolver e colocar em prática o plano da mudança eficaz;

Identificar os influenciadores no processo de transição;

Desenvolver e implementar estratégias para gerenciar finalizações

e perdas;

Desenvolver estratégias para guiar as pessoas através da região

neutra;

Desenvolver estratégias para ajudar as pessoas a criarem um

novo começo.

As resistências podem ser trabalhadas através de ações pró-ativas. A comunicação é um dos mecanismos mais importantes para ajudar as pessoas a se adaptarem às mudanças dos processos e novas formas de trabalho. Um processo de comunicação saudável e claro é uma das atividades mais importantes na sustentação do projeto. Ele deve explicar o que está sendo feito, como as pessoas serão envolvidas, alavancar uma maior motivação e celebrar os acontecimentos. Todo processo de transformação acarreta preocupações e resistências, sendo a Gestão dos Influenciadores responsável por identificar e acompanhar os formadores de opinião da organização (indivíduos ou grupos) de forma a trazer para o projeto o apoio e suporte dessas pessoas (grupos) que serão, em ultima instância, afetados em um novo modelo. A frente de Gerenciamento da Mudança é responsável por desenhar, coordenar e facilitar as atividades da equipe realizadora com a equipe do projeto, de forma a fornecer subsídios para a integração entre as equipes, desenvolvendo habilidades essenciais para o trabalho em equipe. Realizar atividades/eventos e ou ações de integração, para promover o alinhamento e comprometimento da equipe. Estas atividades devem ter a participação de todos, e a periodicidade pode ser a cada mudança de fase do projeto, ou esporadicamente, dependendo da necessidade percebida

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pela equipe de gerenciamento da mudança, em comum acordo com a gerência do projeto. GESTÃO DAS TRANSIÇÕES: O texto mostra uma situação verdadeira ADMINISTRANDO O LADO HUMANO DAS MUDANÇAS DINO CARLOS MOCSÁNYI Em minha experiência de 10 anos como consultor, após outros 11 anos à frente de organizações industriais, observei que a Administração destas geralmente tem sido especialmente descuidada com relação às transições, ou seja, aos aspectos e impactos psicológicos envolvidos nas mudanças que ocorrem a todo o tempo, no ambiente profissional e nos aspectos pessoais de seus funcionários. As mudanças que nos afetam diariamente podem ocorrer no âmbito profissional ou empresarial, como mudanças de local de trabalho, na estrutura organizacional, na linha de produtos ou de mercados, ou mudanças pessoais, como a perda de um parente, o nascimento de um filho, uma mudança de cidade ou de emprego: as transições daí decorrentes geralmente são mal compreendidas e mal administradas. Para compreender a vivência psicológica que as transições causam, deve-se compreender primeiro que estas se compõem, basicamente, de três fases: a conclusão, ou "fim" da situação ou fase anterior, uma transição em si, do "velho" para o "novo", que podemos chamar de "região neutra", na qual o "velho" já ficou para trás e o "novo" ainda não chegou, e o "reinício" de uma nova fase. O fato é que estas mudanças e transições, quando mal conduzidas, acabam levando muito mais tempo e envolvendo mais gastos do que qualquer um poderia prever, além de desgastes desnecessários nas pessoas envolvidas. Em minha convivência com William Bridges, talvez o mais renomado consultor nesta área em todo o Mundo, concluí que existem alguns conceitos elementares na gestão das transições, sejam elas empresariais, profissionais ou pessoais. Os 7 mais importantes são:

1. Você precisa terminar antes de começar

Tomando uma frase da navegação: "Não se pode chegar a um destino sem deixar a segurança do bom porto!" Para abraçar uma nova missão, novos papéis ou valores, você precisa primeiro deixar para trás os antigos. E estas conclusões, sejam elas gradativas ou abruptas, precisam ser gerenciadas. É sempre muito difícil desvincular-se de uma situação que passou, mas é muito melhor um final com um grande susto, do que sustos contínuos sem final.

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O que causa grande desgaste não são as mudanças em si, mas os longos períodos de transição e adaptação, freqüentemente mal liderados ("As pessoas vão acabar se adaptando..."). As pessoas não se adaptam sozinhas, assim tão facilmente!

2. Entre a conclusão e o reinício, existe uma transição

Toma tempo para as pessoas se reorientarem das velhas maneiras de fazer as coisas para as novas formas de trabalhar, de se relacionar, de levar a vida, enfim. Esta assim chamada "região neutra" é normal, mas também é potencialmente perigosa, já que antigos problemas freqüentemente reemergem e as pessoas ficam procurando respostas simplísticas. Conduzir pessoas através da "região neutra" requer liderança ativa. Não adianta esperar que "as pessoas se adaptem..." por si mesmas, sem nenhuma ajuda!

3. O período de transição pode ser criativo

As mesmas confusões que fazem o tempo entre o "velho" e o "novo" ser tão conturbado, também podem fazê-lo muito criativo e motivador, pois a resistência à mudança das organizações e das pessoas fica mais reduzida. Tanta coisa está mudando, de qualquer forma, então... por que não? Na fase de transição entre o "velho" e o "novo" é que costumam despertar muitas idéias novas, e esta fase pode vir a ser das mais criativas: na situação antiga, não havia grande motivação para inovar e criar coisas novas, e na fase nova todo o esforço e tempo serão dedicados a implantar e consolidar as mudanças. Só que esta criatividade do período de transição não vai se materializar, se não for cultivada, incentivada e legitimada.

4. Transições são desenvolvimento

Sob a aparência superficial de uma mudança, todo um "capítulo" da vida de uma organização, ou de nossa vida, pode estar chegando ao fim. E um novo capítulo, que é mais adequado ao momento atual, pode estar nascendo. As pessoas vão lidar melhor com a transição se entenderem isto claramente. Ajude-as a compreender isto! Não há renovação, seja nas empresas como em nossa vida, se de tempos em tempos não encerrarmos algum capítulo, o que não necessariamente precisa ser visto e entendido como algo negativo. Grandes líderes de mudança sejam eles empresários, executivos, políticos ou outros quaisquer, tiveram em comum a qualidade de conseguir motivar e encorajar pessoas e organizações a desvencilhar-se do velho e aceitar novos desafios.

5. Transição também é fonte de renovação

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Este passo de desenvolvimento, do "velho" para o "novo", pode gerar uma tremenda energia, se for bem gerenciado - o que é uma boa notícia nestes tempos de sobrecarga e stress profissional e pessoal. As pessoas, no entanto, não vão entender isto sem a sua ajuda. Pelo contrário: elas vão se desgastar inutilmente tentando retornar aos confortos perdidos da antiga forma de agir.

6. Pessoas atravessam a transição em velocidades diferentes

Todo mundo passa através das três fases dos processos de transição - a conclusão, a transição e o reinício. Mas ninguém o faz exatamente igual a qualquer outro. Transições lentas não são piores do que transições rápidas. Aprenda a perceber em que ponto as pessoas estão no processo, e explique e comunique a elas onde elas estão. Não imagine que elas estejam conscientes disto, ou que elas tenham realizado suas respectivas transições tão rápido quanto você. Como líder, não diga a elas somente onde têm que chegar: explique a elas também como fazê-lo!

7. Na maioria das organizações existem "transições em atraso"

Sob a pressão de um stress constante, as pessoas "vão deixando para lá", e realizam mudanças sem se permitir e sem permitir aos outros as necessárias transições. É muito mais difícil fazer isto uma segunda vez, porque existe ainda aquela primeira transição, inacabada e mal resolvida, fazendo peso como se fosse chumbo. E a terceira vez é ainda mais difícil, porque temos o "saldo" de várias transições não concluídas. Isto ocorre em organizações e com indivíduos: faça uma auto-análise e verifique! Este "saldo de transições em atraso" é muito perigoso, por que um dia este débito "vence", tal qual uma dívida conosco mesmos. Os resultados disto podem ser traumáticos. Assim, cuide das transições à medida que elas ocorrerem: trate de se desvincular do passado, lidere e administre o período de transição - a "região neutra" - criativamente e saiba caracterizar o reinício, o novo. Não faça de conta que as transições acontecem por si mesmas!E nunca se esqueça: mudanças podem até acontecer rápido, mas transições têm que ser entendidas, lideradas e administradas. Em resumo, eis os pontos-chave que você deve lembrar: Gerenciar o lado humano da mudança é parte fundamental do trabalho do gerente contemporâneo. 1. A mudança é necessária para a sobrevivência da organização e de seus profissionais.

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2. Mudança mal gerenciada prejudica mais do que ajuda. 3. Hoje, a mudança é praticamente constante. Não há margem para erros. Mudança é uma variação na situação externa. Transição é a reorientação psicológica interna, composta de três fases, pela qual as pessoas passam para poder aceitar a mudança. Começa por um fim, ou finalização, passa por uma região neutra e termina com um novo começo, ou reinício. A gestão da mudança envolve 5 momentos diferentes: 1. Constatar a necessidade de mudança. 2. Definir uma mudança que satisfaça a necessidade e estabelecer a Visão de Futuro clara. 3. Identificar os impactos da mudança planejada. 4. Planejar como as mudanças serão efetuadas. 5. Implementar e consolidar as mudanças. A gestão da mudança, por si só, não é suficiente porque trata os aspectos humanos apenas indiretamente. A gestão da transição também envolve 5 passos: 1° Passo: Desenvolver e colocar em prática um plano de gestão da mudança eficaz. 2° Passo: Identificar onde grupos e indivíduos-chave se encontram no processo de transição de três fases. 3° Passo: Desenvolver e implementar estratégias para gerenciar finalizações e perdas. 4° Passo: Desenvolver e pôr em prática estratégias para guiar as pessoas através da região neutra e aproveitá-la. 5° Passo: Desenvolver e colocar em prática estratégias para ajudar as pessoas a criar um novo começo. Geralmente as pessoas resistem à transição, e não à mudança em si!