gerente de projeto gerente de processo gerente de projeto profissional com experiência de mercado...

Gerente de ProjetoGerente de processo

Gerente de projetoProfissional com experiência de mercado – com

titulação (MBA/Pós graduação/mestrado/doutorado)

Gerente de processoVocê formando

Gerente de projeto

• Trabalha em uma sala com ar condicionado• Precisa de computadores de última geração• Precisa ter:• Conhecimento de mercado mega atual• Interagir no mundo globalizado• Domínio extremamente forte em informática• Raciocínio lógico• Funcionário temporário • Faz previsões• Não está preocupado com a fase operacional de implantação

do projeto

Gerente de processo

• Trabalha dentro da empresa – chão de fábrica• Fica subordinado ao projeto feito• Possui uma rotina de serviço• Emprego vitalício• Trabalho em função do projeto executado

O QUE É UM PROJETO?

Um projeto é temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Deve ser novo ou agregar o “novo” em um serviço já existente.

Temporário e exclusivo=único Início e fim determinados Executados por pessoas - equipe Possui cronograma Metas estabelecidas

EXEMPLOS DE PROJETOS

· a)desenvolver um novo tipo de avião sem asas;

· b)liberar à população um novo medicamento em forma de chocolate;

· c)construção de um conjunto habitacional subterrâneo.

. d) A construção de um novo banheiro em uma casa acoplado com um closer.

O QUE É GERÊNCIA DE PROJETOS?

Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders(todas as pessoas envolvidas) com relação ao projeto, procurando estabelecer o equilíbrio entre as seguintes fatores:

a) Escopo-objetivo do projeto.Aqui detalhamos o que será feito e o que não será feito(restrições) .Usamos a linha de base de alteração do projeto para alguma mudança original no projeto.b) Expectativas do cliente(dono do projeto).

c) O escopo deve ser functional,técnico e com descrição de atividades

AS 9 ÁREAS DE UM PROJETO

1 - GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO- Viabilizar a integração harmônica entre as 8 subáreas do projeto.Desenvolver

e orientar a equipe de projeto

2 - GERÊNCIA DO ESCOPO- Cada um está fazendo a sua parte , isto é, nem a mais nem a menos e mais

importante , não está fazendo o serviço dos outros?- Obediência total ao escopo do projeto ( CARACTERÍRTICAS,FUNÇÕES E

ESPECIFICAÇÕES DO PRODUTO DO PROJETO).

- Controle das Mudanças do Escopo – possíveis adaptações para melhorar o escopo.RELATAR AQUI.

3 - GESTÃO DO TEMPO - Desenvolvimento do Cronograma(MAPA DO PROJETO).

4 - GESTÃO DO CUSTO- Estimativa dos Custos - Orçamento dos Custos – despesas versus capital existente- Controle dos Custos – compra de acordo com a verba

5 - GESTÃO DA QUALIDADE- Planejamento da Qualidade. O que o cliente quer? Primeira linha ou

segunda linha?- Garantia da Qualidade – Sempre com os mesmos fornecedores- Controle da Qualidade – testar antes de liberar para o mercado

6 - RH- Montagem da Equipe. Encarregados, chefes, ajudantes,etc.Suas

obrigações e sua exigências para os cargos- Desenvolvimento da Equipe. Treinamentos?

7 - GESTÃO DAS COMUNICAÇÕESINTERNA- Planejamento das Comunicações. E-MAILS,ETC- EXTERNA- Distribuições das Informações. Como será feito o mkt?- Relato de Desempenho. Acompanhamento do mkt.

8 - GESTÃO DOS RISCOS- Identificação dos Riscos. - Quantificação dos Riscos. Quantos?- Desenvolvimento das Respostas aos Riscos . São ameaças?- Controle das Respostas aos Riscos. Tem poder de combate?

9 - GESTÃO DAS AQUISIÇÕES = TERCEIRIZAÇÃO- Planejamento das Aquisições. O que vai terceirizar?- Preparação das Aquisições. Edital?- Obtenção de Propostas. Análises - Seleção de Fornecedores. Escolha- Administração dos Contratos . Assinaturas

PROGRAMA DE PROJETOS

Um programa é um grupo de projetos gerenciado de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria.

EX: Programa Olímpiadas 2016.

HABILIDADES IMPORTANTES PARA O GERENTE DE PROJETOS

LIDERANÇA

A liderança envolve:

Estabelecer direção - desenvolver ao mesmo tempo uma visão de futuro e as estratégias de mudanças para atingir esta visão; Alinhar pessoas - comunicar esta visão, através de palavras e ações, às pessoas cuja cooperação possa ser necessária para atingir a visão; Motivação e inspiração - ajudar as pessoas a adquirirem energia para superar resistências às mudanças que podem ser de caráter político, burocrático ou relacionadas a recursos.

COMUNICAÇÃO

Comunicar envolve troca de informação, no qual o emissor é responsável por tornar a informação clara, coerente e completa; O receptor é responsável por garantir que a informação foi recebida de forma integral e entendida corretamente; A comunicação tem várias dimensões:

Oral e escrita, falada e ouvida;Interna (dentro do projeto); Externa (ao cliente, à mídia, ao público);Formal (relatórios, resumos); Informal (conversas diretas);Vertical (para cima e para baixo na organização);

Horizontal (entre pares).

NEGOCIAÇÃO

Negociar significa discutir com o objetivo de se chegar a um acordo; Os acordos podem ser negociados diretamente ou com auxílio de uma terceira parte; Durante o andamento de um projeto, a equipe do projeto tende a negociar algumas ou todas as questões:

· Objetivos de escopo, custo e cronograma;· Mudanças de escopo, custo e cronograma;· Termos e condições contratuais;· Designações;· Recursos.

ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

PRÉ PROJETODeterminar se o projeto é viável: viabilidade técnica, política, legal, social, econômica. Fornece também informações úteis para a definição e gerenciamento do projeto, tais como:Estimativa de custos Cronograma de atividades Atividades e recursos necessários

Fim da fase conceitual do Pré-projeto

APÓS A APROVAÇÃO DO PRÉ PROJETO

Define os objetivos a serem alcançados Examina caminhos alternativos para se atingir os

objetivos traçados

QUESTÕES A SEREM LEVANTADAS

Quanto custará o projeto?

Qual sua duração? Quando o projeto estará disponível?

O que será feito? Qual o impacto do projeto?

VIABILIDADE

VIABILIDADE DO PROJETO

SOCIAL E POLÍTICA

ECONÔMICA GERENCIAL

TÉCNICAFINANCEIRA

AMBIENTAL

DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

OS INICIADORES CONCORDAM COM O

CONCEITO DO PROJETO.

AS PESSOAS-CHAVE ESTABELECEM OS

OBJETIVOS DO PROJETO.

ATIVIDADES E RECURSOS SÃO APROVADOS E PRIORIZADOS.

O PLANO DO PROJETO É

APROVADO POR TODOS OS

ENVOLVIDOS

O GERENTE EXECUTA O PLANO,

LIDERANDO A EQUIPE EM BUSCA

DE METAS

O PROGRESSO É MONITORADO E O PLANO REVISTO

QUANDO PRECISO.

O PROCESSO SE ENCERRA COM

ÊXITO, NO PRAZO E DENTRO DO

ORÇAMENTO.

• EQUIPE DE PROJETO

O QUE É UMA EQUIPE?

É UM GRUPO DE PESSOAS COM ALTO GRAU DE COMPETÊNCIA DIRECIONADO A UM

OBJETIVO COMUM. ESSE GRUPO DE PESSOAS CONCORDAM COM O OBJETIVO E

CONCORDAM TAMBÉM QUE A ÚNICA MANEIRA DE ALCANÇÁ-LO É TRABALHANDO

EM CONJUNTO, OBEDECENDO AO GESTOR DO PROJETO.o CLIENTE DEVE TRABALHAR

EM FORMA DE PARCERIA COM TODOS.

AMBIENTE DE NEGÓCIOS– AULA1

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O GERENTE DE PROJETO deve estar

antenado na globalização, nos avanços da

tecnologia de ponta e nas mudanças

sofridas no mercado consumidor.



Inovação

Inovação é basicamente

mudança.

Os “4Ps” da inovação são:

Inovação de Produto;

Inovação de Processo;

Inovação de Posição;

Inovação de Paradigma



Inovar é difícil em qualquer lugar

Segundo pesquisa com executivos:

74% estão aumentando seus

investimentos em inovação

51% não estão plenamente satisfeitos

com os resultados dos investimentos

87% acreditam que só há crescimento

orgânico através de inovação

80% responderam que é necessário

inovação para vencerem em seus

mercados



O projeto e a operação possuem características em comum

Projeto

São realizados por pessoas,

possuem recursos limitados,

são planejados, executados e

controlados,

realizados para atingir objetivos

organizacionais.

.

Operação



Projetos e Planejamento Empresarial

Os projetos são utilizados como meio de

atingir os objetivos estratégicos da

organização.



Origens do projeto

Planejamento

Empresarial

Demanda de Mercado

Necessidade Empresarial

Avanço Tecnológico

Exigência Legal

Solicitação de Cliente



Demanda do Mercado

As demandas de mercado

podem gerar a necessidade de

um novo projeto. Por exemplo,

uma indústria de produtos de

consumo pode criar um projeto

para aumento de capacidade

fabril devido ao crescimento da

demanda.



Necessidade Empresarial

Há necessidade de um novo

sistema telefônico. O volume

de chamadas atual está

sobrecarregando o sistema

existente. Sem um novo

sistema, os tempos de

resposta do atendimento ao

cliente seriam afetados, o que

poderia afetar os resultados

empresariais.



Exigência Legal

Os órgãos governamentais

geram novos projetos em

razão da promulgação de

novas leis. Por exemplo, a

exigência de que sejam

afixados rótulos em todas as

embalagens de alimentos em

que constem os ingredientes e

as quantidades diárias

recomendadas.



Elementos construtivo de uma proposta inicial do projeto?

Título do projeto:

O título do projeto deve dar uma idéia

clara e concisa dos objetivos do projeto.




Justificativa:

A justificativa deve apresentar respostas à questão “por que”?

Por que executar o projeto?

Por que ele deve ser aprovado e implementado?

Qual é a importância dessa oportunidade, necessidade ou

problema?

Quais são os benefícios a serem alcançados com o projeto?

Quais são os resultados que serão alcançados?




Objetivos :

O detalhamento dos objetivos responde às questões:

Para quê? Para quem? Quanto?

Os objetivos são os resultados a serem atingidos, devendo ser

bastante concretos. É indispensável avaliar os parâmetros

cronológicos e de mensuração envolvidos com os objetivos.




Descrição do projeto:

A descrição do projeto bem especificada pode responder, a um só

tempo, às questões “Como, com quê, onde e quanto”.

A descrição deve citar as formas e técnicas que serão utilizadas

para executar o projeto.



Aspectos a serem analisados da proposta inicial

Escopo, objetivos e premissas

Análise financeira preliminar

Análise técnica

Análise legal

Análise ambiental

Capacidade de realização



Estudo de viabilidade

Nenhum projeto de porte ou maior complexidade deveria ser iniciado sem um estudo adequado de viabilidade!

O estudo de viabilidade investigará a exeqüibilidade, os modos de alcançar os objetivos, opções de estratégia e preverá os resultados prováveis, a partir de uma análise econômico-financeira, e riscos de cada curso de ação.

O estudo de viabilidade divide-se em dois tipos de análise:

Análise econômica Análise qualitativa



Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa de um projeto é a série de entradas e saídas de recursos financeiros ao longo do tempo de vida do projeto.A representação convencional de um fluxo de caixa mostra as entradas de recursos (setas para cima) e as saídas de recursos (setas para baixo) de um determinado empreendimento ao longo do tempo (linha horizontal).

Na prática, a obtenção do fluxo de caixa de um projeto exige um significativo esforço para levantamento de dados.

Entradas

Saídas



Taxa interna de retorno

Os três principais métodos de análise econômica de projeto

Pay backValor

presente liquido



Método Payback – período de retorno

Esta técnica consiste em obter o

período de tempo requerido para

que os fluxos de caixa acumulados

(entradas e saídas previstas) de um

projeto iguale o desembolso inicial

de capital.

Quanto menor a quantidade de

períodos melhor para a

organização, que recupera mais

rapidamente o capital inicial

investido.



Exemplo Pay back

Considere o fluxo abaixo:

Investimento inicial (R$ 40.0000,00)1º ano R$ 10.0000,002º ano R$ 12.0000,003º ano R$ 15.0000,004º ano R$ 10.0000,005º ano R$ 7.0000,00



Exemplo Pay back período saída entrada saldo 0º (40.000) (40.000)1º ano 10.000 (30.000)2º ano 12.000 (18.000)3º ano (a) 15.000 ( 3.000)(b)4º ano 10.000(c) 7.0005º ano 7.000 14.000

Pay back = a + b/c = 3 anos + 3.000/10.000 = 3,3 anos



Método do valor presente líquido - VPL

A técnica de Valor Presente Líquido

consiste em calcular o valor presente

de uma série de pagamentos a uma

taxa de juros determinada, ou seja,

descontar o fluxo de caixa para o

momento inicial zero. Quitação

antecipada.



Taxa de atratividade mínima(TAM)

É a taxa de juros que o projeto

estabelece em usar sempre para

qualquer atividade

financeira.Empréstimos bancários.



Método da taxa interna de retorno - TIR

É o percentual de lucro pré estabelecido mensal pelo projeto.O projeto é considerado vantajoso quando a taxa de juros interna de retorno encontrada é superior à taxa mínima de atratividade.

No projeto:TIR>TAM



MÉTODOS DE EXECUÇÃO DE PROJETO

A) Matriz de Ponderação

A cada critério é atribuído um peso dado a sua importância – mais relevante, maior peso.

http://www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=481417&redirect=photo



Ex: Projeto: Carrinho de pipoca.Tenho R$6,5mil.Prazo de vida : 4 meses

Critério valor

carrinho 3000

Gás 500

Milho 1000

Panelas 500

Codimentos 500

Salário-1 pessoa 1000

TOTAL R$6500,00 – 0k

Exemplo de critérios de ponderação



Lucro nos 4 meses. Saquinho R$2,00.Vendendo 350 pacotes por dia e trabalhando 30 dias no mês e vendendo 1 pacote por minuto

1m 2m 3m 4m valor

Carrinho s x x x 3000

Gás s s s s 500

Milho s s s s 1000

Panelas s x x x 500

Codimentos s s s s 500

Salário-1 pessoas s s s 1000

TOTAL R$ faça a conta



Qual é o melhor projeto?Matriz de ponderação

Cada projeto é classificado na escala arbitrada considerando sua aderência a cada critério.

Critério Peso Projeto A

Projeto B Projeto C

Facilidade de fornecimento

20 9 7 7

Satisfação do cliente 10 1 3 5

Facilidade de execução 10 3 5 3

Potencial de lucro 15 5 7 1

Facilidade de comercialização

25 7 9 5

Impacto na marca e imagem

20 3 1 3

TOTAL 470 580 420



resultado

O maior ponto leva.

Projeto B leva = 580 pontos

http://www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=1328372&redirect=photo



Project Management Institute (PMI)

Criado em 1969 nos Estados Unidos.

Tem por objetivo de organizar, difundir e incentivar as

melhores práticas em gerenciamento de projetos no

mundo.Cartilha de projeto mundial.



PMBOK



Termo de Abertura do Projeto

Nome do projeto

Descrição do projeto

Justificativa para execução do projeto

Produto do projeto

Estimativa de prazo

Estimativa de custos

Riscos já identificados



Identificar as Partes Interessadas (Stakeholder)

São pessoas ou organização

impactadas positiva ou

negativamente pelo projeto:

Cliente do projeto

Patrocinador do projeto

Gerente do projeto

Equipe de gerenciamento do

projeto

Equipe do projeto

Escritório de projeto

Comunidades



Criar a EAP =Estrutura analítica do projeto

É a representação gráfica hierarquizada das

entregas do projeto.CONTROLADO ATRAVÉS DE

CRONOGRAMA

Representa todo o trabalho que será realizado no

projeto

Permite ter uma visão de 100% do projeto.

A EAP é uma importante ferramenta de

comunicação do projeto.



ENTREGAR 9 PRODUTOSENTREGAR 9 PRODUTOS

1 Fase A1 Fase A 2 Fase B2 Fase B 3 – Fase C 3 – Fase C

3.1 3.1

3.1.2 PT3.1.2 PT3.1.1 PT3.1.1 PT

2.22.22.1 2.1

2.2.1 PT2.2.1 PT2.1.2 PT2.1.2 PT2.1.1 PT2.1.1 PT

1.2 1.2 1.1 1.1

1.2.2PT1.2.2PT1.2.1 PT1.2.1 PT1.1.2 PT1.1.2 PT1.1.1 PT1.1.1 PT

2° Nível – Comprar MP

1° Nível-ENTREGAR 9 PRODUTOS

3° Nível – fazer produto

Último Nível – entregar produtos



Criar a EAP

Consiste em decompor de cima para baixo as

principais entregas do projeto em componentes

menores e mais facilmente planejados e

gerenciados.

Os componentes de mais baixo nível da EAP são

chamados de pacote de trabalho.

A EAP deve representar o trabalho definido na

declaração do escopo do projeto.



REDE PERTCaminhos da rede do cronograma

Atividade Aduração 2

Atividade Bd=5

Atividade Cd=6

Atividade Dd=3

Início

Fim

Caminho Duração

Inicio-A-C-D-Fim 11

Inicio-B-D-Fim 8



Caminho crítico

Atividade Aduração 2

Atividade Bd=5

Atividade Dd=3

Atividade Cd=6

Início

Fim

Caminho Duração

Inicio-A-C-D-Fim 11

Inicio-B-D-Fim 8



Caminho crítico

Caminho de maior duração

Caminho de menor folga (normalmente folga zero)

Determina a duração total do projeto

Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico

atrasará o projeto (atividades sem folgas)

Podem existir mais de um caminho crítico no mesmo

projeto

As atividades não-críticas possuem folgas de tempo



Gráfico de Gantt



Gráfico de marcos



Técnicas de gerenciamento de conflitos

Confronto – “confrontar nossas opiniões e decidir em consenso”.

Negociação – “todos devem ceder um pouco”.

Colaboração – enfatizar os pontos em comum.

Retirada – “vamos deixar para resolver isto amanhã”.

Força – “ eu mando e você obedece”.



Tipos de poder do gerente do projeto

Formal

Recompensatório

Penalizatório

Especialista

Referencial



Monitoramento & Controle

Áreas de Conhecimento

Grupos de Processos de Monitoramento e Controle

Integração • Monitorar e controlar o trabalho do projeto• Realizar o controle integrado de mudanças

Escopo • Verificar escopo• Controlar escopo

Tempo • Controlar cronograma

Custos • Controlar custos

Qualidade • Realizar o controle da qualidade

Comunicações • e-mail/mkt

Riscos • Monitorar e controlar riscos

Aquisições • Administrar as terceirizações



O gerente de projetos é responsável por encerrar o

projeto. Estes processos envolvem o encerramento

dos contratos e o encerramento administrativo



Planejamento da qualidade do projeto

O objetivo do planejamento da qualidade é definir:

Padrões e requisitos de qualidade relevantes para o projeto e produto

Critérios de aceitação e tolerâncias em relação ao padrão de qualidade

Plano de Melhoria Contínua dos processos do projeto



Planejamento dos recursos humanos

Documentar papéis, responsabilidades,

habilidades

Estabelecer as relações hierárquicas do projeto

Elaborar o plano de gerenciamento de pessoal



Planejamento dos recursos humanos

Gerente do Projeto

Analista Administrativ

o 2

Analista Administrativ

o 1

Principais Entregas Gerente do Projeto

AnalistaAdministrativo 1

AnalistaAdministrativo 2

Planejamento do Projeto R C C

Definição dos Palestrantes R

Reserva do auditório R

Cotação do coffee-break A R

Contratação Palestrante A R

Contratação Coffee-break A R

Reserva dos Equipamentos R

Divulgação do Workshop A R

Realização das inscrições R

R - Responsável pela execuçãoA - AprovadorC - É consultadoI - Informado

Legenda

Exemplo simplificado – Matriz de Responsabilidade



Planejamento das resposta aos riscos

Estratégias preventivas para reduzir a causa ou impacto dos riscos negativos ou AMEAÇAS são:

Prevenir o risco - objetivo de eliminar a ameaça1

Transferir o risco, normalmente repassando-o para terceiros. 2

Planejar ações que possam reduzir a probabilidade de ocorrência ou impacto, caso o evento venha ocorrer.

3



Estratégias reativas para tratar os riscos negativos ou positivos são:

Aceitar ativamente o risco - criar reservas de contingências1Aceitar passivamente o risco - Não planejar resposta (solução de contorno).2

Criar um plano de contingência- planejar resposta caso o risco ocorra.

3



Planejamento das aquisições

Tomar a decisão de fazer ou comprar

Preparar as especificações técnicas do

fornecimento

Elaborar o edital da licitação

Pesquisar o mercado fornecedor



Execução do Projeto


Grupos de Processos de Execução

Integração • Orientar e gerenciar a execução do projeto

Qualidade • Realizar a garantia da qualidade

Recursos Humanos • Mobilizar a equipe do projeto• Desenvolver a equipe do projeto• Gerenciar a equipe do projeto

Comunicações • Distribuir as informações• Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Aquisições • Conduzir as aquisições



Atividades envolvidas na execução

Executar as atividades do projeto como planejado no Plano

Gerar as entregas da EAP

Identificar e propor ações para corrigir desvios

Implantar as mudanças aprovadas

Coletar e documentar as lições aprendidas

Realizar auditoria de qualidade nos processos e procedimentos do projeto





Grupos de Processos de Monitoramento e Controle

Integração • Monitorar e controlar o trabalho do projeto• Realizar o controle integrado de mudanças

Escopo • Verificar escopo• Controlar escopo

Tempo • Controlar cronograma

Custos • Controlar custos

Qualidade • Realizar o controle da qualidade

Comunicações • Relatar desempenho

Riscos • Monitorar e controlar riscos

Aquisições • Administrar as aquisições




O gerente de projetos monitora e controla o

desempenho do projeto.

Identifica desvios em relação ao Plano de

Gerenciamento do Projeto e, quando necessário,

implementa ações corretivas.



Atividades envolvidas no monitoramento & controle

Acompanhar as medições do progresso do projeto

Comparar o desempenho real do projeto com o planejado

Avaliar o desempenho do projeto

Determinar as ações de ajustes necessárias

Analisar de forma integrada as mudanças que surgirem ao longo do projeto



Atividades envolvidas no monitoramento & controle

Realizar o controle da qualidade das entregas

Obter a aceitação do cliente das entregas

Monitorar os riscos

Relatar o desempenho do projeto

Administrar os contratos



Atividades envolvidas no encerramento

Garantir que todo o trabalho foi finalizado de

acordo com o planejado

Formalizar o aceite do produto final do projeto

pelo cliente

Avaliar a eficácia dos processos do projeto

Registrar as lições aprendidas

Arquivar a documentação do projeto para que

possa ser utilizada como base histórica

Transferir o produto para a operação

gerente de projeto gerente de processo gerente de projeto profissional com experiência de mercado...

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