gerenciamento de serviços: uma análise comparativa entre...

FACULDADE FARIAS BRITO CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO

Helem Chave de Lima

Gerenciamento de Serviços: Uma análise comparativa entre ferramentas livres para auxiliar a adoção da ITIL®

Fortaleza 2012

Helem Chaves de Lima

Gerenciamento de Serviços: Uma análise comparativa entre ferramentas livres para auxiliar a adoção da ITIL®

Monografia apresentada para obtenção dos créditos da disciplina Trabalho de Conclusão do Curso da Faculdade Farias Brito, como parte das exigências para graduação no Curso de Ciência da Computação. Orientador: Prof. Leopoldo Soares de Melo Júnior.

Fortaleza 2012

GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS: UMA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE FERRRAMENTAS LIVRES PARA

AUXILIAR A ADORÇÃO DA ITIL®

Helem Chaves de Lima

PARECER __________________

NOTA: FINAL (0 – 10): _______ Data: ____/____/_________ BANCA EXAMINADORA:

___________________________________ Prof. Me. Leopoldo Soares de Melo Junior.

(Orientador)

___________________________________ Prof. Dr. Mateus Mosca Viana

(Examinador)

__________________________________ Prof. Me. Murilo Eduardo Ybanez Nascimento

(Examinador)

“Já estou crucificado com Cristo; e

vivo, não mais eu, mas Cristo vive em mim;

e a vida que agora vivo na carne, vivo-a na

fé do Filho de Deus, o qual me amou, e se

entregou a si mesmo por mim.”

Gálatas 2:20

AGRADECIMENTO

Gostaria de agradecer primeiramente ao Único autor e consumador da minha vida, Jesus Cristo, pois foi Ele quem me deu a vida e me fez ovelha de seu rebanho. A Ele toda hora, toda gloria, toda majestade e todo louvor. Aos meus pais, Antomaria e Francisco por todo o empenho, dedicação, paciência, amor e principalmente por me ensinarem e me criarem no caminho de Jesus. Agradeço muito a Deus pela vida de vocês. Ao meu amado marido, Sanllay por todo amor, carinho, apoio e motivação. Deus me deu um grande presente, você. As minhas irmãs e melhores amigas, Raquel e Débora que sempre estiveram comigo. Deus me deu o privilégio de ser Irmã de duas pessoas maravilhosas. Aos meus sogros e cunhados que completam minha linda e maravilhosa família. Aos meus colegas e professores da faculdade, pois nessa jornada acadêmica tive a oportunidade de conhecer e conviver com pessoas maravilhosas. Ao meu orientador, Leopoldo por todo tempo e dedicação nesse desafio.

RESUMO

As organizações dependem cada vez mais do conhecimento tecnológico. A área da Tecnologia

da Informação (TI) tem um papel fundamental na disseminação desse conhecimento, no entanto

seu real papel não é apenas promover o conhecimento, mas sim, gerenciar seus recursos a fim

de ajudar a empresa a alcançar seus objetivos estratégicos. A TI vem evoluindo a cada dia, para

obter uma melhor entrega de seus serviços, visando ser mais eficaz e mais eficiente. Este trabalho

traz uma avaliação e uma descrição de ferramentas que possibilitam um monitoramento de

problema e o balanceamento entre disponibilidade de serviços e custos, que são descritos no

escopo do volume de Operação de Serviço. A avaliação descreve os principais aspectos e

características de cada ferramenta, compara qual ferramenta atende o maior número de

gerenciamento, dentro do escopo de Operação de Serviço e qual ferramenta atende melhor a cada

tipo de processo.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..............................................................................................................01

1 GOVERNANÇAS DE TI............................................................................................03

1.1 Vantagens da Governança de TI...................................................................04

1.2 Gerenciamento de Serviço em TI..................................................................05

1.3 ITIL®............................................................................................................06

1.3.1 Estratégia do serviço....................................................................07

1.3.2 Desenho de serviço.......................................................................08

1.3.3 Transição do serviço......................................................................10

1.3.4 Operação do serviço......................................................................11

1.3.5 Melhoria contínua do serviço.......................................................12

1.3.6 Benefícios da ITIL®.....................................................................13

2. FERRAMENTAS........................................................................................................15

2.1 OCOMON.....................................................................................................16

2.2 OTRS.............................................................................................................16

3. PROCESSOS...............................................................................................................17

3.1 IBM..........................................................................................................17

3.2 USP..........................................................................................................18

3.3 EVEN.......................................................................................................19

4. FERRAMENTAS X PROCESSOS..............................................................................21

4.1 IBM x Ocomon........................................................................................21

4.2 IBM x OTRS............................................................................................23

4.3 USP x Ocomon........................................................................................25

4.4 USP x OTRS............................................................................................27

4.5 Even x Ocomon.......................................................................................29

4.6 Even x OTRS...........................................................................................31

4.7 Resultados................................................................................................33

CONCLUSÃO................................................................................................................35

APÊNDICE I..................................................................................................................37

APÊNDICE II.................................................................................................................38

APÊNDICE III................................................................................................................40

REFERÊNCIAS..............................................................................................................42

MATERIAL DE ESTUDO.............................................................................................44

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Fatores motivadores da Governança de TI.................................................................04

Figura 2 - Os 4 P’s do Gerenciamento de Serviço de TI.............................................................05

Figura 3 - Relação entre evento, incidente e problema...............................................................12

Figura 4 - Fluxograma IBM: Gerenciamento de Incidentes e de Problemas com Cenário de

Solução........................................................................................................................................18

Figura 5 - Fluxograma USP: Chamados técnicos internos.........................................................19

Figura 6 - Fluxograma Even: Atendimento ao Cliente...............................................................20

Figura 7 - IBM x Ocomon.........................................................................................................22

Figura 8 - IBM x OTRS.............................................................................................................24

Figura 9 - USP x Ocomon..........................................................................................................27

Figura 10 - USP x OTRS...........................................................................................................28

Figura 11 - Even x Ocomon.......................................................................................................30

Figura 12 – Even x OTRS..........................................................................................................32

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Resultado da pesquisa.................................................................................................16

Tabela 2 Pontos atendidos pelas ferramentas............................................................................34

Tabela 3 Pontos não atendidos pelas ferramentas......................................................................34

Tabela 4 Percentual dos pontos atendidos pelas ferramentas....................................................34

1 INTRODUÇÃO Por muito tempo, se pensou que a Tecnologia da Informação (TI) deveria ter seu foco

de atuação voltado apenas para o fornecimento de informações e tecnologia. A mesma era vista

apenas como mais um departamento da empresa, que dependia diretamente de parte do

orçamento das demais áreas da organização, ao invés de ser vista como uma área estratégica.

Um erro muito cometido pelas empresas é pensar que a TI é uma área distinta da

organização. A TI é um fator essencial para a gestão financeira e estratégica de uma

organização, e não deve ser vista apenas como suporte à empresa. Esta deve estar integrada ao

negócio, traçando metas e estratégias que venham a acrescentar valores ao negócio.

Visando a eficiência da organização, o gerenciamento de infraestrutura tem o

objetivo de manter uma gestão tanto estratégica, quanto administrativa dos processos e práticas

relacionados à infraestrutura de sistemas, de redes e de dispositivos utilizados pela empresa.

Apesar de ser um ponto importante, o gerenciamento de infraestrutura é apenas um

passo para o gerenciamento de serviços que, por sua vez, é um passo para se obter a governança

de TI.

Com o propósito de suprir a necessidade do gerenciamento de serviços, a

Information Technology Infrastructure Library (ITIL® 1) traz um conjunto de cinco volumes.

Os cincos volumes são formados de boas práticas e que ajudam a prover serviços de qualidade,

visando promover significativas mudanças para uma organização.

O objetivo deste trabalho é abordar o conceito da ITIL®, descrever os cincos

volumes que formam essa biblioteca, bem como abordar os pontos mais importantes dos

1 ITIL® é uma marca registrada do The Cabinet Office no Reino Unido e em outros países.

2 mesmos, dando mais ênfase no volume de Operação de Serviço. Em seguida, desenvolver um

estudo que analisa e descreve ferramentas que atendam às necessidades do escopo de Operação

de Serviços.

O trabalho em questão se divide em seis etapas. Na primeira parte, aborda-se o

assunto de Governança de TI e suas vantagens.

Na segunda parte, apresenta-se o conceito de Gerenciamento de serviços de TI e

qual seu papel dentro de uma empresa.

Na terceira parte, aborda-se o conceito da ITIL® e descrevem-se os seus cinco

módulos. Dá-se uma abordagem mais vasta para o modulo de Operação de serviço, que será

conceituado com maior relevância no contexto.

A quarta parte contém o relato sobre as ferramentas estudadas durante a elaboração

deste trabalho, além da descrição de como as mesmas foram selecionadas.

Na quinta parte, descrevem-se os processos avaliados. Indicam-se onde os

processos foram obtidos, a qual empresa pertencem e onde foram publicados.

A sexta parte contém a descrição do percentual de atendimento que cada ferramenta

apresenta quando instanciada, para implementar os processos selecionados, e quais ferramentas

atendem às necessidades em cada processo.

3

1 GOVERNANÇA DE TI As organizações dependem de variadas tecnologias que, para serem usadas, tanto

produzem quanto demandam dados e informações. A TI é o instrumento de suporte para auxiliar

a gestão desses recursos. A TI deve ser responsável por alinhar tecnologia à estratégia de

negócio da organização. Sobre esse assunto, Magalhães e Pinheiro (2007, p.36) afirmam que:

Uma área de TI que não considerar os objetivos estratégicos da organização em que se insere como os seus objetivos, será uma área de TI que deseja apenas ser simples provedor de tecnologia, haja vista que até mesmo os provedores de tecnologia, atualmente, tendem a preocupar-se com a estratégia de negócio de seus clientes, condição básica para venda de serviços sob demanda.

No começo dos anos 90, originou-se a necessidade de se ter mais controle, transparência

e previsibilidade dentro das organizações. Com essas três necessidades, começava-se então uma

política de Governança na área de TI (baseado em MANSUR, 2007). “A Governança de TI não

apenas controla, mas também fortalece a Tecnologia de Informação da empresa, sempre

gerando valor aos seus negócios e garantindo a sua própria preservação” (OLIVEIRA, 2010,

p.15).

Governança de TI é um conjunto de processos e controles, que visa direcionar a TI a ser

um suporte estratégico, com o objetivo de suprir as necessidades de negócio da organização em

que atua. Pode-se citar como referência para a governança de TI o Control Objectives for

Information and related Technology (COBIT). Trata-se de um guia orientado ao negócio e que

visa à otimização e ao gerenciamento dos processos do mesmo (baseado em OLIVEIRA, 2010).

É importante que a TI, seja reconhecida pela alta administração de uma organização e

faça parte das suas decisões estratégicas. A governança de TI é motivada por vários fatores,

como pode-se observar na figura 1.

4

Figura 1 – Fatores motivadores da Governança de TI Fonte: Aguinaldo Aragon e Vladimir Ferraz Abreu (2008)

1.1 Vantagens da Governança de TI

A governança, se bem adotada, pode trazer significativas melhorias para a organização.

Segundo Albertin e Sanchez (2007, p. 103):

O modelo de governança adotado deve estar adequado, tanto no foco da própria estrutura de TI como no relacionamento e na prestação de serviços aos usuários da área, atendendo principalmente as seguintes expectativas:

• Aumento de produtividade e da eficácia operacional;

• Redução de riscos e custos nas operações;

• Qualificação, otimização e integração dos processos e informações de negócio.

• Garantia e disponibilização de informações consistentes, atualizadas e que permitam suportar as decisões.

A Governança de TI visa impactar de forma positiva os gastos que a TI gera e

transformar os mesmos em produtividade e qualidade de serviço prestado. As melhorias

adquiridas por consequência da adoção da Governança de TI são evidentes, principalmente

para o negócio. Sobre esse assunto, Aguinaldo Aragon e Vladimir Ferraz Abreu (2008, p 14)

também afirmam:

5

• Garantir o alinhamento da TI ao negócio (suas estratégias e objetivos), tanto no que diz respeito a aplicação como à infraestrutura de serviços de TI;

• Garantir a continuidade do negócio contra interrupções e falhas (manter e gerir as aplicações e a infraestrutura de serviços);

• Garantir o alinhamento da TI a marcos de regulação externos como a Sarbanes-Oxley(para empresas que possuem ações, títulos ou papeis sendo negociados em bolsa de valores norte-americanas), Basiléia II( no caso de bancos) e ou traz normas e resoluções.

A Governança de TI engloba o Gerenciamento de TI, que tem uma visão mais objetiva

da entrega de serviço de modo a alocar os recursos disponíveis e gerenciá-los da melhor forma,

fazendo com que a qualidade do serviço prestado seja percebida pelos seus clientes.

1.2 Gerenciamento de Serviço em TI

A base do Gerenciamento de Serviços de TI (GSTI) é formada pelos 4 P’s. Os P’s

representam: Processos, produtos, parceiros e um conjunto formado por pessoas que interagem,

buscando entregar e suportar Serviços de TI, dentro de níveis de serviço previamente acordados

com o cliente. Pode-se visualizar de forma ilustrativa como os 4 P’s na figura 2 estão

englobados dentro do GSTI.

Figura 2 – Os 4 P’s do Gerenciamento de Serviço de TI

Gerenciando os 4 P’s é possível garantir a satisfação do cliente, pois a entrega do serviço

será efetuada como mais eficiência. O papel do Gerenciamento de Serviços é garantir o

6 alinhamento entre as necessidades do cliente e o serviço entregue pela TI. A seguir, fala-se um

pouco da ITIL®, uma biblioteca que tem por objetivo principal perfilar o cliente e a TI.

1.3 ITIL®

A ITIL® é uma biblioteca que possui um conjunto de boas práticas, que busca implantar

processos de gestão de TI com foco na qualidade dos serviços de TI (baseado em Farinha, 2006).

A ITIL® foi desenvolvida no final da década de 1980 pela Central Computer and

Telecommunications Agency (CCTA) e atualmente sob custódia da Office for Government

Commerce (OGC) da Inglaterra.

A biblioteca da ITIL® foi desenvolvida com o objetivo de promover a gestão de TI,

com foco no cliente e na qualidade dos serviços prestados. Sobre esse objetivo da ITIL®,

Magalhães e Pinheiro (2007, p. 61) afirmam que:

As melhores práticas reunidas na ITIL fornecem uma alternativa para o

Gerenciamento de Serviços de TI, pela proposição de uma metodologia

de gerenciamento focada nos processos e nas suas relações de

dependência. A ITIL fornece orientações para a área TI baseadas nas

melhores práticas e em um ambiente de qualidade, visando à melhoria

contínua, envolvendo pessoas, processos e tecnologia, objetivando o

gerenciamento da área de TI como um negócio dentro do negócio (a

organização).

Ao contrário do que muitos pensam a ITIL® não é uma metodologia, não é um conjunto

de métodos que servem de regras obrigatórias a serem seguidas, mas sim de conjunto de

recomendações baseadas em boas práticas de Gerenciamento de Serviços em TI (baseado em

FREITAS, 2010).

A visão proposta pelos processos da ITIL® é principalmente definir papeis e

responsabilidades das atividades encaminhadas a TI. Dessa forma, podem-se trabalhar todos os

recursos visando o mesmo objetivo e consequentemente manter a qualidade requerida pelo

negócio (baseado em FREITAS, 2010).

Atualmente a ITIL® está em sua terceira versão, a ITIL® V3 tem sua estrutura composta

por cinco volumes: Estratégia de Serviço, o Projeto de serviço/Desenho de Serviço, Transição

7 de Serviço, Operação de Serviço e Melhoria contínua do Serviço. Essas cinco fases formam o

ciclo de vida dos serviços.

A seguir, serão descritos cada um desses volumes. Será dado uma maior ênfase ao

volume de Operação de serviço, pois o mesmo é o assunto de maior foco desse trabalho.

1.3.1 Estratégia de Serviço

Conhecer o cliente, suas necessidades e suas expectativas em relação ao serviço que será

entregue são fatores fundamentais para o aumento da qualidade do serviço.

A estratégia de serviço tem como propósito fornecer um gerenciamento estratégico que

toma decisões rápidas, mas eficientes e que buscam minimizar maiores impactos no

gerenciamento de serviços.

A definição de Estratégia de Serviço possui quatro atividades iniciais, pode-se conferir

abaixo a descrição das mesmas.

• Definir mercado: É entender as necessidades do cliente, criar novos serviços para

ampliar as oportunidades junto ao mesmo e classificar o serviço prestado para

visualizar se terá condições de atender as necessidades do cliente.

• Desenvolver ofertas: É definir o espaço de mercado, definir os serviços baseados

em resultados e definir o catálogo de serviços.

• Desenvolver ativos estratégicos: É coordenar e gerenciar os recursos para a

capacidade e garantia de prover o serviço esperado pelo cliente.

• Preparar para a execução: É avaliar as estratégias, definir os objetivos, alinhar os

ativos de serviços, definir os fatores críticos e analisar a competitividade dos

fatores críticos de sucesso, priorizar investimentos, explorar o potencial de

negócio, alinhar as necessidades do cliente e definição de mercado.

São processos de ciclo de Estratégia de Serviço:

� Gerenciamento financeiro para serviços de TI.

8

O gerenciamento financeiro para serviços de TI é responsável por garantir que haja

recursos financeiros necessários para se entregar o serviço de TI.

O gerenciamento financeiro possui a atividade de valoração de serviços que tem por

objetivo identificar e calcular o valor monetário para cada um dos serviços prestados ou recursos

utilizados para que esse serviço seja entregue. Pode-se citar como valores monetários uma

aquisição de hardware, recursos humanos, custos de capital entre outros.

� Gerenciamento do portfólio de serviço.

O gerenciamento do portfólio de serviço é responsável para que haja governança e

gerenciamento dos investimentos no gerenciamento de serviços para agregar valor ao negócio.

As atividades do gerenciamento de portfólio de serviço são divididas em quadro etapas.

• Definir: é responsável por fazer o levantamento das informações a respeito de um

determinado serviço.

• Analisar: analisar o valor do serviço.

• Aprovar: aprovar e autorizar a inclusão do serviço.

• Contratar: fornece base para o próximo passo do ciclo de vida do serviço.

� Gerenciamento de demanda.

O gerenciamento de demanda é responsável por influenciar e interpretar as necessidades

do cliente pelo serviço e por fornecer capacidade de atendimento a essas necessidades.

1.3.2 Desenho de serviço

O principal objetivo deste volume é garantir que os desempenhos dos serviços satisfaçam

os objetivos do negócio, mas sempre respeitando custos e prazos previamente estabelecidos.

Qualquer tipo de mudança no serviço prestado como, por exemplo, a inclusão de um

novo serviço deve ser analisada de que forma pode impactar em todo o portfólio de serviço.

A definição de Desenho de Serviço possui oito atividade iniciais. Abaixo pode-se

conferir a descrição das mesmas.

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• Levantamento de requisitos: Garantir que requisitos de negócio estejam

devidamente documentados e acordados.

• Atender aos requisitos do negócio: Obter o desenho dos serviços, da tecnologia,

dos processos.

• Revisão dos processos: Garantir a revisão dos documentos que possuem os

processos, desenho de serviço, planos, arquiteturas e políticas.

• Alinhamento dos desenhos: Garantir o alinhamento entre os desenhos e

atividades planejadas.

• Produção e manutenção da política de TI: Garantir a produção e manutenção das

políticas e documentos de desenho. Estão inclusos os planos, arquiteturas e

políticas.

• Revisão dos documentos de desenhos: Garantir a revisão dos documentos e

planejamento das estratégias de TI.

• Analise de risco: Garantir a análise dos riscos e a gestão de todos os processos.

• Garantir o alinhamento entre a TI e as estratégias corporativas.

Os processos inclusos neste volume são:

� Gerenciamento do nível de serviço.

O gerenciamento de nível de serviço é responsável por assegurar que, os acordos feitos,

sejam fornecidos e que as metas futuras sejam alcançadas com sucesso, dentro do tempo

previsto.

� Gerenciamento de capacidade.

O gerenciamento de capacidade é responsável por garantir que o tempo e recurso sejam

gerenciados de forma eficiente, a fim de atender às necessidades e objetivos do negócio.

� Gerenciamento de disponibilidade.

O gerenciamento de disponibilidade é responsável por assegurar a disponibilidade de

todos os serviços. Os mesmos devem estar, pelo menos, correspondendo às necessidades do

negócio.

� Gerenciamento da continuidade dos serviços de TI.

O gerenciamento de serviço continuado é responsável por garantir que o serviço de TI,

na hora de uma queda, possa ser retomado dentro do prazo acordado com o negócio.

10 � Gerenciamento de segurança da informação.

O gerenciamento de segurança é responsável por assegurar que, a integridade e segurança

das informações sejam sempre mantidas.

� Gerenciamento de catálogo de serviços.

O gerenciamento de catálogo de serviços é responsável por garantir que o catálogo

contenha informações sobre todos os serviços em operação.

� Gerenciamento de fornecedores.

O gerenciamento de fornecedores é responsável por presidir os fornecedores e seus

serviços para que a qualidade do serviço de TI não venha ser comprometida.

1.3.3 Transição de Serviço

A transição de serviço tem como objetivo garantir que o serviço suporte os requisitos

especificados no desenho de serviço.

Planejar e gerenciar os recursos para a construção, teste e implantação dos novos ou

modificados serviços de acordo com o negócio também fazem parte dos objetivos da transição

do serviço.

A definição de Transição de Serviço possui seis atividade iniciais, abaixo pode-se

conferir a descrição das mesmas.

• Gerenciar recursos: Planejar e gerenciar os recursos necessários para garantir as

devidas mudanças no serviço.

• Avaliação constante: Promover avaliações consistentes para gerenciar as

capacidades e ricos da implantação dos novos serviços.

• Integridades dos ativos: Garantir a integridade dos ativos de serviços.

• Documentar mudanças: Garantir a elaboração de documentos que contém

informações sobre as mudanças nos serviços.

• Prover reuso: Garantir o reuso eficiente dos métodos e mecanismos de

implantação de mudanças.

11

• Implantação de serviços: Garantir que as implantações dos serviços estejam de

acordo com os requisitos definidos pelo ciclo de Desenho de Serviço.

Os processos deste volume incluem:

� Gerenciamento de mudanças.

O gerenciamento de mudanças garante a administração das mudanças de requisitos de

negócio do cliente. Fazendo com que o valor só serviço aumente, haja redução dos incidentes

e redução de retrabalhos.

� Gerenciamento de configurações e ativos de serviço.

O gerenciamento de configurações e ativos de serviço é responsável por definir e

controlar os componentes de serviços e infraestrutura.

� Gerenciamento de conhecimento.

O gerenciamento de conhecimento é responsável por garantir que as organizações

melhorem a qualidade das suas tomadas de decisões.

� Gerenciamento de liberação e implantação.

O gerenciamento de liberação e implantação é responsável por garantir a distribuição das

liberações dentro do produto e estabelecer o uso dos serviços.

1.3.4 Operação de Serviço

É a parte do ciclo de vida que completa as atividades do cotidiano da TI é onde os serviços

e valores são entregues diretamente. É realizado o monitoramento de problema e balanceamento

entre disponibilidade de serviços e custos.

Coordenar e conduzir as atividades e processos que são necessários para a entrega do

serviço também é o objetivo do volume de operação de serviço

Processos inclusos na Operação de Serviço são:

� Gerenciamento de eventos.

Um evento é tudo que provoca uma mudança de status para o gerenciamento de serviço.

O gerenciamento de eventos é responsável por detectar, analisar e determinar uma ação

de controle os eventos.

� Gerenciamento de incidentes.

Incidente é uma interrupção, não planejada, dos serviços prestados pela TI, ou que

debilite a qualidade do serviço.

12

O gerenciamento de incidentes é responsável por solucionar todos incidentes com a

maior rapidez possível, sendo responsável pelo tratamento dos mesmos, buscando minimizar

os impactos negativos do serviço de TI.

� Gerenciamento de problemas.

O gerenciamento de problemas é responsável por assegurar que, as falhas geradas pelos

incidentes, sejam corrigidas e atua na prevenção, para que não haja reincidência dessas

falhas.

Problema é a causa desconhecida de um ou mais incidentes. Pode-se observar na figura

3, de forma resumida, a relação entre evento, incidente e problema.

Figura 3 - Relação entre evento, incidente e problema.

� Gerenciamento de acesso.

O gerenciamento de acesso é responsável por garantir o uso do serviço aos usuários que

necessitem do mesmo e negar quando o usuário não for autorizado a usar o serviço.

� Gerenciamento de requisição.

O gerenciamento de requisição é responsável por atender aos requisitos de serviço do

usuário.

1.3.5 Melhoria Continuada de serviço

A melhoria contínua do serviço busca rever, analisar, identificar e melhorar de forma

eficaz e eficiente cada estágio do ciclo de vida. Alinhar e realinhar os serviços prestados pela TI

para continuar atendendo as necessidades do cliente também é objetivos da melhoria contínua

do serviço.

A definição de Melhoria Contínua do Serviço possui seis atividade iniciais, abaixo pode-

se conferir a descrição das mesmas.

• Visão dos objetivos: Obter uma visão dos objetivos do negócio.

13

• Identificar situação atual: Identificar situação atual da organização.

• Identificar as prioridades da Melhoria Contínua: Identificar as prioridades

definidas pela Estratégia de Serviço.

• Detalhar o Plano de Melhoria Contínua: Garantir o detalhamento do plano para

tornar seguro e eficiente a implementação dos processos.

• Verificar métricas: Garantir que as métricas e mecanismos estão de acordo com

os objetivos do negócio.

• Garantir a qualidade: Garantir a manutenção das melhorias depois da

implantação.

Depois de se relatar os cincos volumes da ITIL® abaixo, serão descritas algumas

vantagens de se adotar a mesma.

1.3.6 Benefícios da ITIL®

Acima de tudo, as organizações estão sempre preocupadas em resultados que sejam

eficientes e que tragam rentáveis lucros. Levando em conta que atualmente é difícil encontrar

uma empresa que não possua sistemas e processos críticos, que dependam de serviços por parte

da TI, a ITIL®, se bem adotada, gerará significativos benefícios.

Do ponto de vista do cliente, o impacto gerado pela boa adoção da ITIL® é percebido

como uma redução gradativa dos incidentes, bem como uma resolução mais rápida, por

consequência de se ter uma melhor base de conhecimento dos mesmos. Redução de falhas nos

serviços e melhor gerenciamento das mudanças (baseado em FERNANDES; ABREU, 2009).

Pela equipe da TI, obtém-se uma melhor homogeneização da equipe, melhor

comunicação e maior produtividade, trabalha-se com mais preventivas e menos corretivas

(baseado em FERNANDES; ABREU, 2009).

As boas práticas da ITIL® controlam e definem melhor as atividades e funções,

permitem uma maior transparência dos serviços e por consequência obter a redução dos

recursos e uma TI mais estratégica e inovadora (baseado em ASSIS; COELHO, 2010).

14 Analisando a importância e benefício da adoção da ITIL®, serão estudadas ferramentas

que auxiliem uma empresa a alcançar uma entrega de serviço mais eficiente, tendo como foco

a entrega do serviço prestado.

15

2 FERRAMENTAS

Visando a possibilidade da adoção da ITIL® dentro de uma empresa estudou-se duas

ferramentas voltadas para Gerenciamento de Serviços que possibilitam aos gestores da área de

TI ter um maior controle e monitoramento das atividades prestadas pela sua equipe. As

ferramentas estudadas seguem os critérios avaliativos abaixo:

• Englobe o escopo de Operação do serviço: A ferramenta deve possuir funções que

ajudem a gerenciar eventos, incidentes e problemas.

• Possua Código aberto: A ferramenta deve possuir código aberto, para possibilitar ser

alterada de acordo com a necessidade de cada organização e para poder ser implantada

por empresas comprometidas em prestar um melhor atendimento ao cliente.

• Ferramenta mais utilizada: Conforme a pesquisa realizada (disponível com maiores

detalhes no apêndice I), a ferramenta com maior índice de uso será estudada, não apenas

por ser conhecida, mas seguindo o raciocínio de que, se a mesma é muito utilizada, é

porque supre as necessidades esperadas. A ferramenta deve obedecer aos dois critérios

anteriores.

A pesquisa realizada foi enviada por email a profissionais que atuam na área de

informática com objetivo de colher o maior número de ferramentas usadas por esses

profissionais e que atendam aos dois primeiros pontos anteriormente citados.

Foi obtida a participação de 17 pessoas que trabalham com desenvolvimento e

infraestrutura e contribuíram de forma significativa com a pesquisa. Pode-se conferir na tabela

1 o resultado da pesquisa realizada.

16

1º Ferramentas pagas com 44,44%

2º Ocomon com 33,33%

3º OTRS com 16,66%

4º Outras com 5,55%

Tabela 1 – Resultado da pesquisa

Foi realizada uma pesquisa através do ITMS portal que mostrou como resultado a

OTRS como uma ferramenta que atende às necessidades das boas práticas da ITIL®.

A descrição das ferramentas é imparcial. O estudo apresenta as principais

características relevantes para o trabalho, com o objetivo de analisar se as ferramentas atendem

a necessidade dos processos descritos.

2.1 Ocomon

A primeira ferramenta estudada foi o ocomon. A mesma surgiu em Março de 2002 como

projeto pessoal do programador Franque Custódio, tendo como objetivo ser uma ferramenta

para atender a área de Helpdesks e Service Desks dentro do suporte técnico de TI (baseado em

RIBEIRO, 2012).

Pode-se apresentar, de forma resumida, o ocomon como uma ferramenta de interface

PHP e MSQL, que gerencia e controla ocorrências (chamados) e Acordo de Nível de Serviço

(SLAs) que possibilita ao setor de informática obter melhores resultados e controlar melhor

seus desempenhos. No apêndice II é descrito as suas principais funções.

2.2 OTRS

A OTRS é uma ferramenta desenvolvida pelo grupo OTRS Group, que foi fundado por

André Mindermann e Steinbild Burchard em 2003. A OTRS é voltada para suporte de help desk

e gerenciamento de serviços de solução de TI, que visa o apoio à implementação da ITIL®

dentro de uma empresa (baseado em OTRS, 2012).

A ferramenta é desenvolvida em Perl, trabalha como um serviço sobre servidor HTTP

e os banco de dados que podem ser utilizados são: MySQL, o Postgres, o SQL Server e outros.

No apêndice III são descritas as suas principais funções.

17

3 PROCESSOS

Com o objetivo de avaliar as ferramentas identificadas no capítulo anterior, foi feito o

levantamento de processos reais, obtidos na Internet, de empresas que disponibilizam seus

fluxogramas na área Operação do Serviço.

Os processos selecionados foram submetidos às ferramentas Ocomon e OTRS. Será

analisada se as ferramentas atendem as necessidades dos processos.

Será demonstrado cada processo e, logo em seguida, a análise individual das ferramentas

pelos processos.

3.1 IBM

O primeiro fluxograma analisado foi o da empresa IBM. A mesma descreve seu

fluxograma como Gerenciamento de Incidentes e de Problemas com Cenário de Solução. O

fluxograma trata o incidente passando pelas suas cinco faces: detecção, diagnóstico, solução,

verificação e fechamento. Abaixo, pode-se verificar o fluxograma com maiores detalhes.

18

Figura 4 – Fluxograma IBM: Gerenciamento de Incidentes e de Problemas com Cenário de Solução

3.2 USP

A USP, também possui um fluxograma de atendimento de suporte técnico aos seus

usuários, com objetivo de controlar o processo de atendimento de solicitações de chamados

abertos para manutenção de equipamentos e serviços de informática em geral.

O fluxograma segue a linha de abertura de uma solicitação, diagnóstico do problema,

solução e fechamento da solicitação. O fluxograma pode ser visto com maiores detalhes na

figura abaixo.

19

Figura 5 – Fluxograma USP: Chamados técnicos internos

3.3 EVEN

A Even, para conquistar o cliente, busca aprimorar constantemente seus processos em

todos os níveis. Possui um fluxo de atendimento ao cliente com objetivo de sempre colocar o

mesmo em primeiro lugar e que todos esses cuidados e melhorias sejam detectados pelo cliente

O fluxograma começa com o contato do cliente, solução do problema e monitoramento de

prazos. O mesmo pode ser visto abaixo.

20

Figura 6 – Fluxograma Even: Atendimento ao Cliente

Tendo como princípio o conhecimento das ferramentas estudadas e os processos

descritos, a seguir será analisado como cada ferramenta atende ou não, a necessidade de cada

processo.

21

4 FERRAMENTAS X PROCESSOS

Cada ferramenta foi submetida à instalação em um ambiente virtual, configuração e

averiguação de suas funções. Foi realizada a análise de algumas funções de forma documental,

descritas pelos seus respectivos criadores.

Os processos foram enumerados com o objetivo de facilitar a descrição de cada ponto e

como a ferramenta atua dentro de cada um dos mesmos.

Cada processo será marcado com pontos, aos quais, indicam as análises realizadas e

descreve se a(s) ferramenta(s) foi(ram) capaz(es) de atende(rem) a(s) necessidade(s) do

processo logo abaixo, tem-se a descrição da sintaxe usada nos processos, para uma melhor

identificação da avaliação feita em cada ponto estudado.

S – Ferramenta atende a necessidade.

N – Ferramenta não atende a necessidade.

Os pontos não avaliados não são relevantes para o estudo, pois são do cunho de cada

empresa. Sendo assim, são relevantes apenas para a descrição do processo individual das

mesmas. Pode-se verificar abaixo, a descrição de cada processo, bem como, a análise de cada

ferramenta. Começa-se analisando a ferramenta ocomon para cada um dos processos.

4.1 IBM x Ocomon

22

Será analisado como a ferramenta ocomon atende ao processo da IBM. Pode-se perceber

pela descrição que, na maioria dos pontos onde há a necessidade de gerenciamento de

incidentes, a ferramenta atende a uma boa parte do processo.

Figura 7 – IBM x Ocomon

S1º - Puxar incidente anterior.

O chamado é salvo em uma base de dados, onde pode ser pesquisado por qualquer técnico a

qualquer momento.

S2º - Criar incidente.

Abrir chamado.

S3º - Direcionar para técnico.

O chamado aberto pelo usuário pode ser editado e enviado para qualquer técnico.

S4º - Adicionar chamado à base de dados.

23 Um problema desconhecido pode ser inserido na base de dados.

S5º - Atribuir problema

O problema pode ser atribuído a qualquer técnico ou até por área.

S6º - Fechar incidente.

O chamado pode ser encerrado pelo técnico, com as descrições de problema e solução do

mesmo.

S7º - Direcionar para próximo nível.

Podem ser criadas várias áreas, de acordo com as necessidades da empresa. Os chamados

podem ser passados para pessoas definidas como segundo nível.

N1º - Reabrir incidente.

Nenhum chamado fechado pode ser reaberto.

4.2 IBM x OTRS

Será analisado como a ferramenta OTRS atende ao processo da IBM. Pode-se perceber

pela descrição que, na maioria dos pontos, onde há a necessidade de gerenciamento de

incidentes a ferramenta atende a uma boa parte do processo.

24

Figura 8 – IBM x OTRS

S1º - Puxar incidente anterior.


qualquer momento.

S2º - Criar incidente.

Abrir chamado.

S3º - Reabrir incidente.

Reabrir incidente.

S4º - Direcionar para técnico.


S5º - Adicionar chamado à base de dados.

25 Um problema desconhecido pode ser inserido na base de dados.

S6º - Atribuir problema

O problema pode ser atribuído a qualquer técnico ou por área.

S7º - Direcionar para próximo nível.

Podem ser criadas várias áreas, de acordo com as necessidades da empresa. Os chamados

podem ser passados para pessoas definidas como segundo nível.

S8º - Fechar incidente.


mesmo.

4.3 USP x Ocomon

26

Figura 9 – USP x Ocomon

S1º - Distribuição do serviço ao técnico executor.


S2º - Definição do técnico para atendimento.

27 O chamado é enviado para técnico, o mesmo ficará disponível na lista de chamados do técnico.

S3º - Diagnóstico do problema

A ferramenta possui um banco de dados, a qual, através de um id do chamado aberto ou uma

pesquisa contendo dados como data, técnico que atendeu ou até mesmo pela descrição do

problema, é possível verificar soluções dadas anteriormente, por outros técnicos e assim,

diagnosticar uma possível solução para o problema em questão.

S4º - Emitir parecer da solução do problema.

O chamado pode ter um parecer do técnico, antes mesmo de ser fechado.

S5º - Finalização do chamado na intranet.

O chamado pode ser encerrado pelo técnico com as descrições de problema e solução do

mesmo.

S6º - Notificação de finalização e solução dada.

Assim que o chamado é fechado, um email é disparado para o usuário que abriu o chamado,

informando que o mesmo foi encerrado.

S7º - Armazenamento dados do chamado na base de dados.


qualquer momento.

N1º - Requisição material.

O ocomon não possui qualquer controle para material.

N2º - Requisição de compra.

Também não possui qualquer controle para requisições de materiais.

N3º - Questionário de avaliação.

Não possui questionário para o usuário

4.4 USP x OTRS

28

Figura 10 – USP x OTRS

S1º - S1º - Distribuição do serviço ao técnico executor.

O ticket aberto pelo usuário pode ser editado e enviado para qualquer técnico.

S2º - S2º - Definição do técnico para atendimento.

O ticket é enviado para técnico, o mesmo ficará disponível na lista de chamados do técnico.

29 S3º - Diagnóstico do problema

A ferramenta possui um banco de dados, ao qual, através de um id do chamado aberto ou uma

pesquisa contendo dados como data, técnico que atendeu ou até mesmo pela descrição do

problema é possível verificar soluções dadas anteriormente por outros técnicos e assim

diagnosticar uma possível solução para o problema em questão.

S4º - Emitir parecer da solução do problema.

O ticket pode ter um parecer do técnico antes mesmo de ser fechado.

S5º - Finalização do chamado na intranet.

O ticket pode ser encerrado pelo técnico, com as descrições de problema e solução do mesmo.

S6º - Notificação de finalização e solução dada.

Assim que o ticket é fechado, um email é disparado para o usuário que abriu o chamado,


S7º - Armazenamento dados do chamado na base de dados.

O ticket é salvo em uma base de dados, onde pode ser pesquisado por qualquer técnico a

qualquer momento.

S8º - Questionário de avaliação.

O OTRS possui um módulo chamado Survey, que permite enviar pesquisas de forma automática

aos clientes que, contém uma pesquisa de satisfação em relação aos atendimentos efetuados.

N1º - Requisição material.

O OTRS não possui qualquer controle para material.

N2º - Requisição de compra.

Também não possui qualquer controle para requisições de materiais.

4.5 Even x OCOMON

30

Figura 11 – Even x Ocomon

S1º - Identificar o chamado.

Todo chamado aberto pelo usuário possui um id, que é o registro de que, o chamado foi aberto.

S2º - Encerrar o chamado.


mesmo.

31 S3º - Relatórios para gestão de atendimento.

O ocomon possui relatórios baseados em todos os chamados abertos que, monitoram

fechamento, bem como, tempo de resposta, número de chamados por técnico, área, problema e

outros que facilitam o monitoramento de problemas.

S4º - Avisar o cliente.



S5º - Informar Nº de chamado e prazo de resolução ao cliente.

O chamado aberto pelo usuário possui um id e cada problema pode ser configurado para ter sua

SLA de resolução. Um problema x pode ser resolvido no máximo em 2 horas, um problema e

pode ter sua resolução no máximo em 1 hora e assim por diante.

S6º - Encaminha o chamado para a área responsável.

O chamado aberto pode ser editado para uma área responsável, ou para um técnico específico.

N1º - Registrar no CRM.

O ocomon não possui qualquer comunicação com outras ferramentas.

N2º - Gestor receber aviso de prazo expirado do CRM

O ocomon não possui qualquer comunicação com terceiros ao chamado aberto, só existe

monitoramento por parte dos gestores através dos relatórios.

4.6 Even x OTRS

32

Figura 12 – Even x OTRS

S1º - Identificar o chamado.

Todo chamado aberto pelo usuário possui um id, que é o registro de que, o chamado foi aberto.

S2º - Encerrar o chamado.


mesmo.

S3º - Relatórios para gestão de atendimento.

33 O OTRS possui relatórios baseados em todos os chamados abertos que monitoram fechamento,

bem como, tempo de resposta, número de chamados por técnico, área, problema e outros que

facilitam o monitoramento de problemas.

S4º - Avisar o cliente.


informando que o chamado foi encerrado.

S5º - Informar Nº de chamado e prazo de resolução ao cliente.

O chamado aberto pelo usuário possui um id e cada problema pode ser configurado para ter sua

SLA de resolução. Um problema x pode ser resolvido no máximo em 2 horas, um problema e

pode ter sua resolução no máximo em 1 hora e assim por diante.

S6º - Encaminha o chamado para a área responsável.

O chamado aberto pode ser editado para uma área responsável, ou para um técnico especifico.

N1º - Registrar no CRM.

O OTRS não possui qualquer comunicação com outras ferramentas.

N2º - Gestor receber aviso de prazo expirado do CRM

O OTRS não possui qualquer comunicação com terceiros ao chamado aberto, só existe

monitoramento, por parte dos gestores através dos relatórios.

4.7 Resultados

Fazendo o levantamento dos dados, serão descritos os resultados do desempenho de

cada ferramenta, levando em consideração a comparação dos pontos estudados em cada

processo.

A ferramenta ocomon atendeu sete dos oitos pontos analisados do processo da empresa

IBM, atendendo positivamente a 87,5 %. No processo da USP a ferramenta satisfez a 70% do

processo, para o processo da Even atendeu a 85,71% positivamente. Pode-se verificar uma

média de 81,07% de atendimento de forma positiva aos processos.

34

Com a ferramenta OTRS pode-se extrair os seguintes dados, para o processo da IBM a

ferramenta atendeu positivamente 100% dos pontos analisados, já para o processo da USP

atendeu 80% do processo e para o processo da Even satisfez a 85,71% tendo uma média de

93,333% de satisfação para os processos.

Após o levantamento dos pontos atendidos e dos pontos não atendidos pelas ferramentas

pode-se identificar onde as mesmas podem evoluir para atenderem 100% dos processos. O x

indica que o ponto está sendo atendido na tabela 3 e indica que não atendeu.

IBM USP Even

Abrir chamado X X X

Fechar chamado X X X

Relatórios Gerenciais

Identificar chamado X X X

Direcionar chamado X X X

Notificar usuário

sobre o chamado

X X X

Armazenar chamado X X

Tabela 2 – Pontos atendidos pelas ferramentas

IBM USP Even

Comunicação com

outras ferramentas

X X

Reabrir chamado X

Notificar terceiros

sobre o chamado

X

Tabela 3 – Pontos não atendidos pelas ferramentas

Abaixo tem-se o resumo dos dados gerais levantados e pode-se verificar que as duas

ferramentas atenderam uma média superior a 80% dos processos.

IBM USP Even Média

Ocomon 87,5 % 70% 85,71% 81,07%

OTRS 100% 80% 85,71% 93,333%

Tabela 4 – Percentual dos pontos atendidos pelas ferramentas

35 CONCLUSÃO

Com o crescimento dos serviços prestados pela TI fica visível à necessidade de

promover um serviço mais aprimorado, com mais eficiência e com maior eficácia. A ITIL®

vem agrupar um conjunto de boas práticas para que a TI possa, a cada dia, aperfeiçoar seus

serviços prestados.

Foi percebendo essa necessidade por parte da TI que vários profissionais desenvolvem

ferramentas que ajudam a mesma a promover um serviço de qualidade para melhor atender seus

clientes.

Foi analisado e avaliado nesse trabalho ferramentas de licença livres que, demonstraram

grande qualidade na hora de atender as necessidades de Operações de Serviço proposto pela

ITIL®.

Conclui-se que nenhuma ferramenta atende 100% das necessidades para todas as

empresas representadas aqui pelos seus processos, mas deixam claras suas significativas

contribuições para quem adota alguma dessas ferramentas.

A ferramenta OTRS foi a que obteve a melhor capacidade de atendimento aos processos

estudados. Com a média de 93,333% de atendimento satisfatório.

Como trabalho futuro, pode-se buscar a análise de outras ferramentas, ou seja, fazer o

levantamento e estudo de ferramentas que tenham em sua essência, abordar conceitos da ITIL®.

Assim, proporcionar aos usuários e a equipe de TI, uma melhor integração e obtendo resultados

satisfatórios quanto à entrega de seus serviços.

36

Pode-se dizer que o presente trabalho contribuiu de forma significativa, ao abordar

conceitos da ITIL® e ao descrever os resultados das ferramentas que abordam esses conceitos.

Possibilitando aos profissionais de TI ampliar seus conhecimentos e obterem resultados

satisfatórios se devidamente implantadas.

37

APÊNDICE I

38

APÊNDICE II

Ocomon

Cadastro/ Configuração:

• Usuários, Problemas, Técnicos, Filiais, Setores, Áreas responsáveis: Cadastro

para controle e pesquisa.

• Definições de níveis de prioridades para os setores e problemas: Configurar para

que cada setor e problema tenham seu nível de prioridade.

Relatórios:

• Volume de chamados por período, técnico, área, usuário, filial, problema, setor

e área responsável: Relatório com informações de quantidade de chamados

abertos.

• Tempo médio de resposta e solução para os chamados: Relatório contendo tempo

médio de atendimento pela equipe de suporte.

• Percentual de chamados: Relatório de todos os chamados abertos e/ou

encerrados.

• Gerenciamento de tempo de resposta baseado nos setores: Relatório contendo

tempo de resposta do chamado aberto por setor.

Inventário:

• Cadastro detalhado das informações (configuração) de hardware do

equipamento: Cadastro de informações contábeis dos equipamentos como valor,

centro de custo, localização, reitoria, fornecedor, garantias e etc.

• Cadastro de modelos de configuração para carga rápida de informações de novos

equipamentos: Modelo para ser carregado a fim de evitar ser feito todo cadastro

para equipamentos iguais.

• Cadastro de documentações: Cadastrar anexos relacionados aos equipamentos

como manuais, termos de garantia e etc.

• Controle de licenças de softwares: Cadastro de licenças de softwares utilizados

pela empresa para controle da mesma.

39

• Histórico de mudanças de equipamentos por setor: Histórico para

acompanhamento de mudança de equipamentos dentro da empresa.

• Relatórios gerenciais: Relatório contendo vencimento de garantia, Quantidade

de equipamento por Setor, Quantidade de equipamentos cadastrados por dia,

Estatística geral de equipamentos cadastrados e outros que ajudam no

acompanhamento de equipamentos cadastrados.

Extras:

• Envio automático de e-mail para as áreas de competência: Ao ser aberto ou

encerrado um problema é enviado um email cadastrado na conta do usuário.

• Consulta rápida (pelo número do chamado) e consulta personalizada (pelos

requisitos do chamado): Pesquisar qualquer chamado que foi aberto informando

ou o número que do chamado, que é gerado ao ser aberto ou fazer uma consulta

contendo nome do usuário, setor, problemas e etc.

40

APÊNDICE III

OTRS

Cadastro/ Configuração:

• Usuários, Grupo de usuários, Atendentes ID, Tipo, Assunto, Serviço, Classes,

Subclasses, Item, Prioridades, Status e pesquisa.

• Definições de níveis de prioridades grupos de usuários: Definições diferentes

para que cada setor e problema para que os mesmos tenham seu nível de

prioridade em cada atendimento.

ANS:

• Prazo da Primeira Resposta: Estabelecer tempo máximo para que seja realizado

o primeiro atendimento no chamado.

• Prazo de Atualização: Configurar tempo máximo que um chamado pode ficar

sem informações atualizadas.

• Prazo de Solução: Estabelecer um tempo máximo de resolução de um chamado.

• Tempo mínimo entre Incidentes: Determinar o tempo mínimo que deverá existir

entre um incidente e outro que tenham as mesmas características.

• Definição de calendários e horários: Definição para os atendimentos para

cálculos de tempo e SLAs

Relatórios:

• Gerenciamento de tempo de atendimento: Relatório contendo tempo médio de

resposta dos tickets.

• Volume de chamados por cliente, tipo de serviço e período.

Extras:

• Envio automático de e-mail: Ao pedir um reset de senha, ser aberto ou encerrado

um problema é enviado um email cadastrado na conta do usuário.

• Anexo de documentos: Anexar todos os tipos de documentos contendo erros ou

algo que o usuário ache necessário. O tamanho limite para o anexo é de 50 MB.

41

• Comandos SQL: É possível obter informações do banco através de um comando

SLQ.

• Abrir ticket por email: É possível abrir um ticket através de um email.

• Excel: É possível exportação dos dados para uma planilha do Microsoft Excel.

42

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