exemplo análise comparativa

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R.Adm., So Paulo, v.40, n.3, p.289-300, jul./ago./set. 2005 289

RESUMO

Equivalncia e completeza: anlise de dois

modelos de maturidade em gesto de projetos

Marly Monteiro de CarvalhoRoque Rabechini Jr.

Marcelo Schneck de Paula PessaFernando Jos Barbin Laurindo

Marly Monteiro de Carvalho Professora Doutorado Departamento de Engenharia de Produo daEscola Politcnica da Universidade de So Paulo

(CEP 05508-901 - So Paulo/SP, Brasil).E-mail: [email protected]:Escola Politcnica da USPAvenida Professor Almeida Prado, 53205508-901 So Paulo SP

Roque Rabechini Jr. Doutor pelo Departamentode Engenharia de Produo da Escola Politcnica ePs-Doutorando na Faculdade de Economia,Administrao e Contabilidade da Universidade deSo Paulo (CEP 05508-900 So Paulo/SP, Brasil).E-mail: [email protected]

Marcelo Schneck de Paula Pessa ProfessorDoutor do Departamento de Engenharia deProduo da Escola Politcnica da Universidade deSo Paulo (CEP 05508-900 So Paulo/SP, Brasil).E-mail: [email protected]

Fernando Jos Barbin Laurindo Professor Doutordo Departamento de Engenharia de Produo daEscola Politcnica da Universidade de So Paulo(CEP 05508-900 So Paulo/SP, Brasil).E-mail: [email protected]

Recebido em 21/outubro/2003Aprovado em 10/junho/2005

Neste artigo, apresenta-se o resultado de uma anlise comparativarealizada nos principais modelos de maturidade em gerenciamentode projetos utilizados atualmente pelas empresas que desejammelhorar a conduo de seus projetos. O leque de modelos tericosadotados pelas empresas abrangente: Capability Maturity Model(CMM), Project Management Maturity Model (PMMM), ProjectManagement Body of Knowledge (PMBoK) e Organizational Proj-ect Management Maturity Model (OPM3). Embora se constateuma diversidade, faz-se necessrio ressaltar que vrias empresasadotam mais do que um modelo simultaneamente. Para traar umquadro comparativo de modelos de maturidade escolhidos, foi

utilizada a abordagem metodolgica de estudo de caso. Os crit-rios para a seleo do caso foram: importncia estratgica da ati-vidade de projeto; organizao da atividade da empresa ou reaser estruturada por projetos; investimentos crescentes na ativida-de de projetos. O estudo de caso foi realizado em uma companhiaarea brasileira, na rea de tecnologia de informao. As conclu-ses do trabalho comprovaram que h equivalncia e completezaentre os modelos utilizados, bem como o pressuposto de que odiagnstico de maturidade em projetos convergente, indepen-dentemente do modelo utilizado, no caso PMMM ou OPM3.

Palavras-chave: maturidade em gesto de projetos, gerenciamento de

projeto, organizaes orientadas a projetos.

1. INTRODUO

No caleidoscpico cenrio competitivo atual, as organizaes tm sidolevadas a estruturarem-se para dar respostas rpidas, flexveis e inovadoras,dada a exigncia de mercados cada vez mais disputados.

Segundo Rabechini Jr. e Carvalho (2003), as empresas tm passado porum processo de transformao, organizando-se justamente para poder dar


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290 R.Adm., So Paulo, v.40, n.3, p.289-300, jul./ago./set. 2005

Marly Monteiro de Carvalho, Roque Rabechini Jr., Marcelo Schneck de Paula Pessa e Fernando Jos Barbin Laurindo

respostas eficazes e geis aos inmeros problemas ambientaisque surgem, muitas vezes, inesperadamente, em especial que-les que se referem competio e ao posicionamento de mer-cado. Essas respostas constituem, geralmente, um conjuntode aes ou atividades que refletem a competncia da empresaem aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade

de agir rapidamente, respeitando as limitaes de tempo, custo eespecificaes. Para tal, investir na adoo de tcnicas e ferra-mentas de gerenciamento de projetos fundamental e tem sidouma preocupao crescente nas empresas.

Handy (1995) destaca ainda que a configurao dasorganizaes na era ps-industrial ser parecida com umcondomnio, onde grupos de projetos coabitaro, uma vez queo que mais adiciona valor aos produtos e servios so asatividades inteligentes e no as rotineiras (FLEURY eFLEURY, 2000).

Segundo Frame (1999), as prticas de gerenciamento deprojetos consolidaram-se na dcada de 1990, sendo menciona-

das por diversos estudiosos como disciplina obrigatria nasempresas que buscam desenvolver e manter vantagens compe-titivas. Um bom indicador desse crescimento est na presenado Project Management Institute (PMI) em mais de cem pa-ses, com cerca de 25 mil gerentes de projetos certificados ato incio do ano de 2002 (RABECHINI JR. e CARVALHO,2003).

Contudo, estudos baseados em empresas brasileiras mos-traram que poucas tm formalizado e desenvolvido um mode-lo de gerenciamento do processo de inovao e de projetos(RABECHINI JR., CARVALHO e LAURINDO, 2002).

Neste artigo, sero discutidos os principais conceitos rela-

cionados ao gerenciamento de projetos e as formas que umaorganizao pode estruturar para atingir a maturidade em pro-

jetos. O objetivo a realizao de uma anlise comparativados modelos de maturidade por meio de um estudo de caso deuma companhia area, cuja unidade de anlise foi a Diretoriade Tecnologia de Informao.

2. A ABORDAGEM CONCEITUAL DE PROJETOSE SUA NATUREZA

O conceito de projetos tem sido aprimorado nos ltimosanos visando ao estabelecimento de um entendimento comum

nas organizaes que trabalham com esse tipo de empreendi-mento (RABECHINI JR. e CARVALHO, 1999). Para melhorentender esse conceito e pratic-lo com maior efetividade,existem vrias definies de projeto disponveis na literatura,das quais se destacam as apontadas a seguir.

Um processo nico, consistindo de um grupo de ativida-des coordenadas e controladas com datas para incio e tr-mino, empreendido para alcance de um objetivo conforme re-quisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo erecursos (ISO10006, 1997, p.4).

Um empreendimento de esforo temporrio feito para cri-ar um produto, servio ou resultado nico (PMI, 2004, p.6).

Um projeto uma organizao de pessoas dedicadas quevisam atingir um propsito e um objetivo especfico. Osprojetos geralmente envolvem gastos, aes nicas ou

empreendimentos de altos riscos, e tm de ser completadosnuma certa data por um montante de dinheiro, dentro dealguma expectativa de desempenho. No mnimo, todos osprojetos necessitam ter seus objetivos bem-definidos erecursos suficientes para poderem desenvolver as tarefasrequeridas (TUMAN, 1983, p.26).

A utilizao de definies tem ajudado os pesquisadores einteressados no assunto, bem como as organizaes a entendera natureza dos projetos. Por serem munidas de um conjuntode conceitos, elas podem revelar caractersticas, semelhanase diferenas dos projetos, assim como suas peculiaridades.

Alguns termos dessas definies merecem destaque naanlise da natureza dos projetos. Nessa direo, chama aateno, a meno da referncia esforo, cunhada na definioadotada pelo PMI (2000). O termo refere-se a esmero, empenhoe proatividade dos envolvidos, uma vez que esto trabalhandocom algo complexo. Nesse aspecto especfico, considera-seprojeto um empreendimento que exige de seus interlocutoresateno aos meios, competncia para lidar com procedimentos,regras e integrao de pessoas. Deve ser enfatizado, portanto,como a capacidade em decompor problemas complexos emunidades mais simples de serem resolvidas e, sobretudo,gerenciadas. Espera-se, em sntese, vigor, coragem, nimo para

realizao de atividades, ou seja, energia para fazer acontecer.Outra meno bastante interessante nessa anlise refere-

se temporalidade, ou seja, todo projeto tem um comeo eum fim bem determinados. Mas temporalidade implicarestries, sobretudo aquelas referentes ao atendimento dosobjetivos de escopo, prazo e custo. Nesse aspecto, espera-setrabalho com limitao de recursos, muitas vezes indisponveispara produzir com oramentos apertados e tempos escassos.Trabalhar sob os efeitos da temporalidade requer, dessa forma,muita concentrao, devida ateno aos efeitos de eventosindesejados, ateno tambm qualidade de seus diversoscomponentes, evitando-se retrabalhos.

Alm de esforo e temporalidade, os projetos so orientadospelo conceito de unicidade, segundo a abordagem propostapelo PMI (2000), ou seja, que o produto ou servio , de algummodo, diferente de todos os similares feitos anteriormente.Nesse aspecto, o trabalho com projetos difere das atividadesrotineiras, em que com os ciclos anteriores so aprendidos,melhorando conseqentemente os ciclos posteriores. Em projetos,no h essa oportunidade: preciso criar, ser singular, ousar.

Considerando-se essas trs dimenses conceituais, pos-svel identificar uma tipologia prpria de projetos e, comodecorrncia, avaliar e propor estratgias de gerenciamentos


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EQUIVALNCIA E COMPLETEZA: ANLISE DE DOIS MODELOS DE MATURIDADE EM GESTO DE PROJETOS

distintas. Por exemplo, possvel, em extremos, identificartipos distintos de projetos, como a construo de casas popula-res versus a construo de um complexo olmpico. O primeiroapresenta grau menor de singularidade, enquanto o seguintetem estreiteza significativa em termos criativos.

O estudo da natureza dos projetos teve uma significativa

contribuio dada por Maximiano (1997), que props umaclassificao envolvendo os conceitos de incerteza e com-plexidade, inerentes e fundamentais ao conceito de projetos,embora no to explcitos em todas as definies apresenta-das na figura 1. Nesse sentido, quanto maior o grau de desco-nhecimento das variveis de um projeto, maior a incerteza e,conseqentemente, maior o risco associado. J a complexi-dade pode ser avaliada por meio da especificidade tcnica eda multidisciplinariedade, necessrias para a execuo do pro-

jeto, alm da diversidade e do volume de informaes quedevem ser processadas, do nmero de organizaes envolvi-das, entre outros aspectos. A figura 1 mostra a classificao

proposta por Maximiano (1997).

A classificao de Maximiano (1997) agrupa quatro cate-gorias de projetos possveis. A primeira, cuja incerteza e com-

plexidade so baixas, formada por pequenos projetos deengenharia, ou automao de atividades rotineiras de umaempresa, por exemplo.

A segunda categoria refere-se aos projetos simples, masmarcados por grande incerteza. Cabe, nesse quadrante, a ttulode exemplo, mencionar os pequenos projetos de pesquisa edesenvolvimento.

A terceira categoria formada pelos projetos complexoscom baixa incerteza, representados, por exemplo, pelos even-tos de grande envergadura, como jogos olmpicos e mega-shows, entre outros.

Por fim, na quarta categoria, esto agrupados os projetoscompostos, que envolvem muitas variveis e elevada incerte-za. Destacam-se, entre outros, os grandes projetos de pesqui-sa e desenvolvimento, como a descoberta de uma nova drogaou mesmo a construo de uma plataforma de petrleo.

O estudo da natureza dos projetos tem ajudado as orga-

nizaes a entender os aspectos inerentes ao seu gerenciamentosob diversas perspectivas. Do ponto de vista terico, ogerenciamento de projetos inclui planejamento, organizao,superviso e controle de todos os aspectos do projeto, comonum processo, visando alcanar seus objetivos, conforme pro-pe a definio constante na norma International StandardOrganization (ISO) 10006 (1997). O PMI (2000), por sua vez,enfatiza a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramen-tas e tcnicas como aspectos fundamentais para a gesto deprojetos, tendo como objetivo atender ou superar as necessi-dades e expectativas dos interessados (stakeholders).

Do ponto de vista prtico, enquadrando-se os projetos nas

categorias adequadas, possvel aplicar de forma mais oumenos intensiva as tcnicas e ferramentas de gerenciamentode projetos.

3. MATURIDADE EM GESTO DE PROJETO

Tanto as consideraes tericas quanto as de carter prticodevem ser levadas em conta no processo de estruturao daatividade de projetos. Nas organizaes h, ainda, aspectosrelacionados estrutura organizacional e ao desenvolvimentode competncias em gerenciamento de projetos nas dimensesdo indivduo, da equipe e da organizao.

O processo de gerenciamento de projetos nas empresasrequer aprimoramento em nove reas de conhecimento, confor-me o modelo proposto pelo PMI (2000), chamado ProjectManagement Body of Knowledge (PMBoK). As reas, que sereferem integrao dos diversos elementos-chave de um pro-

jeto, alguns essenciais outros facilitadores, so as seguintes:integrao, escopo, prazos, custos, recursos humanos, aquisi-es (procurement), qualidade, riscos, comunicao do em-preendimento (PMI, 2004).

Contudo, o PMBoK no fornece uma estrutura para con-duzir uma organizao maturidade em gesto de projetos,nem os parmetros necessrios para avaliar o estgio em que

esto as competncias da organizao nessa rea.

3.1. Os modelos de maturidade: concepo e nveis

Segundo Carvalho, Laurindo e Pessa (2003), os modelosde maturidade em gesto de projetos foram inspirados emHumphrey (1989), que identificou nveis de maturidade deprocesso de desenvolvimento de projetos de tecnologia dainformao baseando-se, sobretudo, nas atitudes gerenciaisencontradas nas empresas (LAURINDO, CARVALHO e SHI-MIZU, 2003). Dessa concepo e da avaliao de vrios estu-

Figura 1: Categorias de Projeto

Fonte: Adaptada de Maximiano (1997).


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diosos, de que a maturidade em gerncia do processo de desen-volvimento de competncias tem um carter gradativo, deriva oconceito de maturidade em gesto de projeto. Paulk et al. (1995)identificaram as caractersticas que diferenciam as organizaesimaturas das maduras, conforme consta no quadro 1.

Os modelos de diagnstico de maturidade constituem a

principal literatura disponvel para estabelecer um quadro te-rico que leva em conta possibilidades concretas de tratamentopragmtico das questes de gerenciamento de projeto nasempresas. A maior referncia ao estudo de maturidade emgerenciamento de projetos nas organizaes foi, sem dvida,o Capability Maturity Model (CMM), desenvolvido peloSoftware Engineering Institute (HUMPHREY, 1989; PAULKet al., 1995; WEINBERG, 1993; BILLINGS et al., 1994;PESSA e SPINOLA, 1997).

Na figura 2 podem ser observados os nveis de maturidade domodelo CMM. A cada nvel corresponde um conjunto de reas-chave de processo cuja estruturao considerada necessria.

Em geral, o primeiro nvel (inicial) caracterizado por umprocesso informal em que os projetos habitualmente ultrapas-sam os prazos e custos originais. No segundo nvel (repetvel),implantam-se os conceitos de gerenciamento bsico de proje-to, em que novos projetos, similares a outros j realizados,so desenvolvidos com o cumprimento dos prazos. O terceironvel (definido) marcado pela existncia de um processodefinido padro da organizao, a partir do qual se desdobramtodos os mtodos e procedimentos para a realizao dos pro-

jetos. No quarto nvel (gerenciado), os processos e produtosso quantitativamente controlados. Por fim, o quinto nvel (deotimizao) caracteriza-se pela institucionalizao do mode-

lo de maturidade, podendo a empresa gerar, ento, um proces-so de melhoria contnua.

Publicaes recentes (FOTI, 2002) apresentam estudos deempresas de consultoria e de alguns autores que geram novosmodelos a partir das referncias do CMM. Entre eles desta-cam-se os trabalhos de Kerzner (2000; 2001) e os modelos do

Quadro 1

Organizaes Imaturas versus Organizaes

Maduras

Organizaes Imaturas

Ad hoc, processo improvisadopor profissionais e gerentes. No rigorosamente seguido e

o cumprimento no controlado. Altamente dependente dos

profissionais atuais. Baixa viso do progresso e da

qualidade. A funcionalidade e a qualidade

do produto podem ficarcomprometidas para que prazossejam cumpridos.

Arriscado do ponto de vista do

uso de nova tecnologia. Custos de manuteno

excessivos. Qualidade difcil de prever.

Fonte: Adaptado de Paulk et al. (1995).

Organizaes Maduras

Coerente com as linhasde ao, o trabalho efetivamente concludo.

Definido, documentado emelhorandocontinuamente.

Com o apoio visvel daalta administrao e deoutras gerncias.

Bem-controlada,fidelidade ao processo objeto de auditoria e decontrole.

So utilizadas mediesdo produto e do processo. Uso disciplinado da

tecnologia

Figura 2: Nveis de Maturidade do CMM

Fonte: Adaptada de Weinberg (1993) e Paulk et al. (1995).


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Center for Business Practices, doESI International ProjectFrameworkedeBerkeley.

Outros autores, como Frame (1999), tambm estudaram odesenvolvimento de competncias em gerenciamento de proje-tos no mbito da empresa, embora sem carter evolutivo, cujomodelo evidencia sete elementos: procedimentos claros e bem

formulados; acesso informao; recursos humanos e materiaiscom quantidade e qualidade suficientes; oportunidades para trei-namento; viso clara dos objetivos da empresa; cultura paramelhoria contnua; institucionalizao do gerenciamento de pro-

jetos. Esses elementos podem ser encontrados nas diversas fasesdos modelos de maturidade apresentados.

Dos diversos modelos de maturidade em gerenciamentode projetos existentes que foram sistematicamente influencia-dos pela abordagem do CMM, o de Kerzner (2001) merecedestaque. O autor prope um modelo de anlise da maturida-de de gesto de projetos nas empresas por meio de cinco n-veis com conceitos similares ao CMM. O modelo de Kerzner

(2001) est ilustrado na figura 3 e, como era de se esperar, foidenominado Project Management Maturity Model (PMMM).

Embora o PMMM se diferencie do CMM em vrios aspec-tos, sua estrutura tambm contempla instrumentos de benchmark-ing para medir o progresso da organizao ao longo do modelode maturidade. Nesse modelo, detalham-se cinco nveis de de-senvolvimento: linguagem comum, processos comuns, metodo-logia singular, benchmarking e melhoria contnua.

Carvalho, Laurindo e Pessa (2003) ressaltam que exis-tem diferenas nas terminologias do CMM e do PMMM, o

que pode levar a alguns problemas quando os dois modelosestiverem sendo implementados. De forma geral, os dois mo-delos mantm coerncia em seus pontos fundamentais ecomplementam-se em alguns aspectos, havendo possibilida-de de mtua sinergia.

O PMMM utiliza as nove reas de conhecimento em con-

formidade com o PMBoK, nos diversos nveis de maturidade,e integra-os com o Project Management Office (PMO) no n-vel estratgico. O conceito de PMO ser apresentado no tpi-co quatro.

Kerzner (2001) identifica um ciclo de vida genrico nonvel 2 do PMMM, processos comuns, constitudo de cincofases: embrionria, reconhecimento da alta administrao, re-conhecimento da mdia gerncia, crescimento e maturidade(figura 3).

A fase embrionria refere-se ao reconhecimento da impor-tncia do gerenciamento de projetos para a empresa. J a fasede reconhecimento da alta direo pode ser avaliada pelos se-

guintes pontos: visibilidade em termos de suporte; entendi-mento da disciplina de gerenciamento de projetos; estabeleci-mento de patrocinador no nvel executivo; e postura favor-vel na mudana da forma de fazer negcios. As principais ca-ractersticas da terceira fase referem-se a apoio e comprome-timento da gerncia de linha gesto de projetos, no queconcerne ao cumprimento de objetivos e liberao dos re-cursos necessrios conduo dos projetos. A fase de cresci-mento caracterizada pelo desenvolvimento de uma meto-dologia de gerenciamento de projetos pela empresa e pelo com-

ProcessoComum

LinguagemComum

Imaturidade Maturidade

Estgios deMaturidade

Reconheci-mento da

MdiaGerncia

Cresci-mento

Maturi-dade

Fases do Ciclo de Vida

Processo

Melhoramento

MelhoramentoContnuo

ControleProcessos

Benchmarking

DefinioProcessos

MetodologiaSingular

Conhecimento

Bsico

Excelncia

Ciclo de VidaReconheci-

mento daAlta

Direo

Embrio-nria

Nvel 5

Nvel 4

Nvel 3

Nvel 2

Nvel 1

Figura 3: Project Management Maturity Model

Fonte: Adaptada de Kerzner (2001).


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prometimento com as atividades de planejamento. A ltimafase, a de maturidade, refere-se ao desenvolvimento de umsistema formal de controle gerencial que integre custos e pra-zos, alm do desenvolvimento de um programa educacionalcom o intuito de aumentar as competncias em gerenciamentode projetos na empresa.

Um modelo mais recente, desenvolvido no sistema devoluntariado, foi o Organizational Project Management Ma-turity Model (OPM3), coordenado pelo PMI (2003). A si-gla OPM3 introduz os termos organizacional e maturidade.O primeiro aumenta o domnio do trabalho, saindo do contex-to do projeto em si, que o assunto do PMBoK. O segundotermo sugere que as capacidades devem crescer durante o tem-po com o objetivo de atingir sucesso em gerenciamento deprojeto. O PMI (2003) sugere, ainda, que o termo maturidadepode ser entendido como o desenvolvimento total ou uma con-dio perfeita, bem como implica mudana, uma progresso,ou passos em um processo. O modelo prope que a anlise

das fases do ciclo de vida seja feita nos seguintes construtos:projeto, programae portfolio. Para essas dimenses forampropostos nveis, considerando-se padronizao, medies,controle e aprimoramento contnuo. A partir desses elemen-tos, define-se a maturidade organizacional em gerenciamentode projetos, verificados pelas capacidades e pelos resultadoscomprovados, conforme apresentado na figura 4.

A idia de criar um modelo de maturidade em gerencia-mento de projetos que fosse padro do PMI (Project Manage-ment Institute) ocorreu em maio de 1998, com a constituiode uma equipe de projetos visando discutir as principais capa-

citaes inerentes a um gerenciamento de projetos organiza-cional (SCHLICHTER, 2001). Esse conjunto de capacidadesdeveria ser desenvolvido tendo-se como premissa o entendi-mento das estratgias de negcios da organizao. O OPM3foi desenvolvido com a incorporao de resultados de diver-sas pesquisas sobre as melhores prticas, aderentes s neces-

sidades de gerenciamento de projetos, identificadas em vriospases.

No obstante, quando o estudo de caso foi desenvolvido,o modelo final do OPM3 encontrava-se em desenvolvimentoe, nesse estgio, abordava cinco dimenses propostas: pro-cessos e metodologia; recursos humanos; apoio da alta admi-nistrao; capacidade de aprendizagem; e aderncia ao plane-

jamento estratgico (PMI, 2001).Uma expressiva contribuio ao estudo dos modelos de

maturidade em gerenciamento de projetos veio por meio dapesquisa de Ibbs e Kwak (2000). Patrocinada pela PMIEducational Foundation e visando estabelecer medidas de

retorno de investimento de projetos, a pesquisa envolveu 38empresas de quatro setores que trabalham tradicionalmentecom projetos. Alm de mostrar resultados emblemticos dossetores, o estudo proporcionou uma metodologia de avaliaode maturidade do processo de gerenciamento de projetos nasorganizaes.

3.2. Estrutura voltada a projetos

Quando os projetos so estratgicos para uma organiza-o, importante montar uma estrutura que d suporte a essa

Figura 4: Modelo OPM3

Fonte: Adaptada de PMI (2003).


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atividade, a qual costuma ser denominada Project ManagementOffice (PMO).

O PMO consiste em uma estrutura voltada para a aplica-o dos conceitos de gerenciamento de projetos dentro de umaorganizao, podendo nela assumir diferentes funes. O PMOpode ser definido como uma entidade organizacional estabe-

lecida para auxiliar os gerentes de projeto e os times da orga-nizao na implementao de princpios, prticas, metodo-logias, ferramentas e tcnicas do gerenciamento de projetos(DAI, 2001). Ele apresenta-se como a estrutura mais robustapara a conduo das atividades de um projeto.

Dinsmore (1999) props modelos evolutivos de PMO,quais sejam: Equipe Autnoma de Projeto (EAP), ProjectSupport Office (PSO), Project Management Center of Excell-ence (PMCOE), Program Management Office (PrgMO) eChief Project Officer(CPO). Esses modelos abrangem desdeum simples setor, para o auxlio no controle de projetos (PSO),at um departamento da empresa pelo qual passam todos os

projetos gerenciados pela organizao (CPO) (PATAH, CAR-VALHO e LAURINDO, 2003). O PMO pode auxiliar, sobre-maneira, a transformao das estratgias de uma empresa emresultados atravs do gerenciamento de projetos. As caractersti-cas dos principais modelos de PMO propostos por Dinsmore(1999) so as seguintes:

Project Support Office (PSO) fornecer apoios tcnico eadministrativo, ferramentas e servios aos gerentes deprojeto; auxiliar no planejamento, na programao, naconduo das mudanas de escopo e no gerenciamento decustos dos projetos.

Project Management Center of Excellence (PMCOE) disseminar o conceito de projetos, converter os incrdulos etransformar os adeptos em profissionais, sendo encarregadopelas metodologias; manter abertos os canais de informa-o entre os projetos e a comunidade externa ao seu geren-ciamento.

Program Management Office (PrgMO) gerenciar osgerentes de projetos e ser o responsvel pelos resultadosdos projetos. Por natureza, compreende as funes doPMCOE e, em alguns casos, as do PSO.

Chief Project Officer (CPO) cuidar do portfolio ealiment-lo de projetos da organizao, desde o estgio dedeciso de negcios sua implementao final. As princi-pais atividades resumem-se em: envolvimento nas decisesque resultem em novos projetos; planejamento estratgicode negcios; estabelecimento de prioridades e negociaode recursos para projetos; superviso da implementao deprojetos estratgicos; responsabilidade pelo sistema degerenciamento de projetos em nvel empresarial; desenvol-vimento da conscientizao e da capacidade em gerencia-

mento de projetos por meio da organizao; avaliao pe-ridica de projetos, incluindo a deciso de descontinu-los;e gerenciamento de stakeholders de alto nvel, facilitaoe mentoring.

4. ABORDAGEM METODOLGICA: UM ESTUDO

DE CASO EM UMA COMPANHIA AREA

A abordagem metodolgica de estudo de caso foi utilizadapara elaborar uma anlise comparativa dos modelos de matu-ridade e apresentar a estruturao da rea (unidade de anlise)de projetos em uma organizao (YIN, 1991; CLAVER, GON-ZALEZ e LLOPIS, 2000). Os critrios para seleo do casoforam a importncia estratgica da atividade de projeto, a or-ganizao da atividade da empresa ou da rea ser estruturadapor projetos, e os investimentos crescentes na atividade deprojetos.

A empresa selecionada para o estudo de caso foi uma com-

panhia area brasileira, especificamente sua Diretoria deTecnologia da Informao (TI). A companhia area, uma dasprincipais empresas desse ramo no Brasil, trabalha com umaestratgia de diferenciao, na qual a TI tem papel importan-te. A Diretoria de Tecnologia de Informao tem um oramen-to anual de aproximadamente US$ 30 milhes, destinados aodesenvolvimento dos projetos de TI demandados por todas asreas da corporao, e envolve 300 funcionrios divididos emtrs gerncias funcionais.

O estudo de caso baseou-se em entrevistas e anlise de docu-mentos corporativos realizadas em 2002. O estudo de campo foifeito em duas etapas distintas de levantamento de dados: na pri-

meira foram realizadas 15 entrevistas estruturadas por questio-nrios com os funcionrios da rea de TI e, na segunda, analisa-ram-se os documentos relacionados aos processos e projetos, almde terem sido feitas novas rodadas de entrevistas com roteiro deentrevista aberto com os trs gerentes funcionais. O perfil dosfuncionrios entrevistados na primeira fase foi composto por tc-nicos, coordenadores e gerentes de projetos.

Os instrumentos de coleta de dados visaram estabelecer onvel de maturidade em projetos da organizao, contemplandoo roteiro de diagnstico proposto por Kerzner (2001) e umroteiro elaborado com base nas premissas do OPM3 (verquadro 2) e do CMM. A anlise de documentos visou validar

as informaes obtidas no questionrio, alm de suportar aavaliao das funes do modelo de PMO adotadas na prticapela companhia para depois enquadr-lo nos modelos teri-cos de Dinsmore (1999).

5. ANLISE DO ESTUDO DE CASO

O diagnstico sobre maturidade em projetos do caso estuda-do, feito sob a perspectiva dos trs modelos apresentados na revi-so terica, mostra resultados equivalentes e complementaressegundo as distintas abordagens utilizadas.


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A anlise das entrevistas e da documentao re-ferente ao caso permitiu fazer o seguinte diagnsti-co no que concerne maturidade: a empresa encon-tra-se no nvel inicial do CMM, no nvel 2 (proces-sos comuns) do PMMM, e no nvel intermediriosegundo o OPM3.

A rea de TI est em processo de implementaodo CMM, tendo sido alocado pessoal responsvelpelo estabelecimento das diretrizes de implemen-tao desse programa. Contudo, ainda no estabe-leceu as prticas necessrias para a estruturao dasreas-chave do processo necessrias para a obten-o do nvel 2, permanecendo, portanto, no nvelinicial de avaliao.

Examinando os resultados obtidos sob a ticado modelo PMMM, foi possvel classificar a orga-nizao no nvel 2, processos comuns. Note-se, noentanto, que o levantamento de dados apontou al-

gumas carncias em relao s fases de maturidadedo modelo de ciclo de vida genrico do nvel 2 pro-posto por Kerzner (2001). No grfico 1 apresenta-se, de forma agregada, a percepo dos entrevista-dos quanto s fases do ciclo de vida relativo ges-to de projetos.

A fase embrionria, em que a importncia douso de tcnicas e ferramentas de gesto deve serpercebida na organizao, est bem-desenvolvida,mostrando que os envolvidos em projetos reconhe-cem os benefcios de tais conhecimentos no suces-so dos projetos.

A pesquisa revelou, tambm, a existncia de fortediscrepncia entre os dados que representam o apoioexecutivo e o gerencial da organizao.

O apoio dos executivos, atuando inclusive comopatrocinador dos projetos, foi o item que mais con-tribuiu para a promoo do gerenciamento de pro-

jetos na organizao. Nesse quesito, destacam-seainda as habilidades dos executivos da companhiaem transformar os negcios em projetos, bem comoseus comprometimentos com a disciplina Gerencia-mento de Projetos como elemento essencial na con-duo das estratgias na rea de TI.

No entanto, como mencionado, o apoio gerencialfoi percebido de forma menor, uma vez que os ge-rentes funcionais pouco incentivam seus funcion-rios a participar de treinamentos em gerenciamentode projetos e, em geral, no apiam claramente odesenvolvimento dos projetos.

A fase de crescimento, que se refere evoluodo sistema de gesto de projetos, apresenta algu-mas carncias relevantes que devem ser considera-das no mbito do desenvolvimento de um progra-ma de maturidade em projetos. As principais carn-

Quadro 2

Instrumento de Levantamento de Dados para Entrevistas

Metodologias e Processos de Gesto de Projetos

Existem processos e metodologia de gerenciamento de projetos? Em que grau? A organizao reconhece as melhores prticas de gerenciamento?

[Conhecimento de PMBoK, Australian International Project Management(AIPM),International Project Management Association(IPMA).]

Os projetos so gerenciados com o uso de revises? O gerenciamento dos requisitos do projeto feito? As mudanas dos projetos so gerenciadas? O controle de qualidade nos projetos feito regularmente? O patrocnio das gerncias em relao s prticas de Gesto de Projetos

grande?Fatores de Recursos Humanos

Desenvolvimento de potenciais gerentes de projeto? Treinamento em gerenciamento de projetos? Treinamento cruzado com outras reas? Abordagens de comunicao para projetos? Times de produto integrados? Definio de papis dos times? Motivao, liderana e desenvolvimento dos times? Gerenciamento de conflitos, resoluo de questes? Gerenciamento dos comprometimentos, gerenciamento de presses?Apoio Organizacional para Projetos

Tcnico, contrataes, subempreiteiros, garantia da qualidade, manufatura,contabilidade, administrao do contrato?

Alocaes de mltiplos projetos, avaliaes das necessidades no ambiente demltiplos projetos, fornecimento das pessoas certas na hora certa?

Existncia de um PMO? Sistemas/ferramentas de GP e correlacionadas, incluindo centros de excelncia

para seleo, implementao, atualizao e manuteno das prticas e usosdas ferramentas?Alinhamento dos Projetos com as Estratgias de Negcio

Adequao dos projetos nos planos estratgicos? Envolvimento do gerenciamento de projetos nos planos de negcios? Valor futuro em relao a tecnologias, competncias e habilidades? Adequao organizacional, riscos do projeto e competncia tcnica? Comparaes entre tecnologias novas e existentes? Apoio ao projeto por parte da gerncia? Interaes e interfaces entre mltiplos projetos, incluindo avaliaes e decises

relacionadas? Priorizao de projetos, decises nas alocaes dos recursos e fundos da

organizao?

Gerenciamento do ciclo de vida, incluindo o fechamento?Aprendizado Organizacional Implantao de um processo de melhoria contnua? Avaliao e feedbackdos times de projeto? Avaliaes ps-projeto e melhorias das prticas? Mudanas nos sistemas e procedimentos da organizao para apoiar o

gerenciamento de projetos? Revises peridicas da efetividade do GP? Confiabilidade dos resumos e previses? Mtricas para avaliar a efetividade do GP? Padronizao? Lies aprendidas e feedbackpara todas as reas de competncia?


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cias identificadas referem-se capacidade da organizao emespecificar uma metodologia de gesto de projetos bem-defi-nida e selecionar programas de gerenciamento de projetos, oque ainda no ocorre na Diretoria de TI. Entretanto, neces-srio destacar que se perceberam o empenho em relao mini-mizao de mudanas de escopo e o compromisso com o plane-

jamento da qualidade.Na ltima fase do ciclo de vida, a de maturidade, observa-

ram-se as maiores carncias da organizao estudada. Nessaanlise, foi possvel perceber a falta de integrao entre a ad-ministrao dos custos e os prazos dos projetos, bem como odesenvolvimento de um sistema de gerenciamento de proje-tos. No caso estudado, no que tange estrutura organizacional,esse sistema pode ser classificado como Project Support Office(PSO), pois j existe algum apoio tcnico e administrativo,bem como so disponibilizadas as ferramentas e os serviosaos gerentes de projeto.

Para o mesmo caso foi elaborada outra pesquisa, cujo

enfoque conceitual se centrou nos estudos do OPM3, com aressalva de que sua constituio final se encontra ainda numestgio incipiente, dada a poca da aplicao do instrumentode levantamento de dados.

O grfico 2 mostra os resultados tabulados das entrevistassob o prisma do modelo OPM3, contemplando as cinco di-menses conceituais.

A dimenso alinhamento foi a mais bem avaliada no le-vantamento de dados, pois h forte envolvimento do gerencia-mento de projetos nos planos de negcio, bem como signifi-cativo apoio aos projetos por parte da gerncia, inclusive com

bastante interface entre projetos, conforme destacado anteri-ormente. No entanto, nessa dimenso no foram enfatizadasas questes relativas priorizao de projetos e s decises dealocao dos recursos e fundos da organizao.

A capacitao dos recursos humanos em gerenciamentode projetos foi muito bem avaliada nas entrevistas, emboraseja um fenmeno recente. Destaque-se que alguns pontos dacapacitao ainda precisam ser programados, com estabeleci-

mento de metas bem especificadas de acordo com um planode institucionalizao de gesto de projetos na organizao.

As demais dimenses avaliadas esto muito prximas umasdas outras, todas com graus baixos, apontando para uma sriede possibilidades de desenvolvimento em gerenciamento deprojetos. A dimenso metodologias e processos, por exemplo,mostra que no foram seguidos critrios de gerenciamento deprojetos claros e explcitos durante o desenvolvimento dosprojetos na organizao. Pouco ou quase nada se conhece arespeito dessas metodologias.

A dimenso aprendizado organizacional mostrou, por suavez, que no h evidncias de avaliaes ps-projeto e melhoria

das prticas de gesto; faltam avaliao efeedbackdos timesde projeto, inexistem mtricas para a avaliao de desempe-nho dos projetos e ateno s lies aprendidas. Esse tema debatido em Rabechini Jr., Carvalho e Toledo (2003).

A avaliao mais baixa obtida no modelo OPM3 foi emrelao existncia de uma organizao que apie os projetosinstitucionais. Essa organizao dever, em tese, ter o papel dedar suportes metodolgico, tecnolgico e gerencial aos projetos.

O resultado final dessa avaliao, considerando-se umaescala de zero a cem, pode ser representado pela nota 50,06(mdia das notas provenientes das dimenses tratadas de acor-

Grfico 1: Avaliao da Maturidade Utilizando o

Modelo de Ciclo de Vida de Kerzner

54,7659,52

73,81

84,52

42,86

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Embrionrio Executivo Gerncia Crescimento Maturidade Grfico 2: Avaliao da Maturidade Utilizando o

Modelo OPM3


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do com o OPM3), a qual muito prxima avaliao obtidano modelo de maturidade da metodologia de Kerzner (2001).

Por outro lado, o modelo do CMM encontra-se em estgioinferior de desenvolvimento e apresenta, ainda, necessidade deintegrao com os modelos de gerenciamento de projetos, no queconcerne a procedimentos, responsveis e nomenclatura.

A sntese da comparao final dos modelos utilizados nocaso em questo est representada no quadro 3, que mostra asvantagens e desvantagens de cada um deles. Considerou-se,para efeito de anlise de cada modelo, sua utilizao, a facili-dade de medio na organizao estudada, a nfase dada nolevantamento de dados versus na anlise, a identificao deprocessos, as competncias em gerenciamento de projetos e aavaliao dos autores quanto aderncia de cada aplicao.

6. CONCLUSES E RECOMENDAES

O estudo de caso utilizado como suporte metodolgicomostrou-se til para a anlise dos diversos modelos de matu-ridade em gerenciamento de projetos. Foi possvel tecer com-paraes entre as abordagens selecionadas, considerando-seos diversos aspectos e as peculiaridades de cada um.

Uma anlise comparativa inicial dos modelos de maturi-dade mostrou que existe complementaridade entre os mode-los PMMM e OPM3 que, em tese, poderia ser explorada.

Nessa direo, destaque-se que o diagnstico do nvel de ma-turidade identificada por esses dois modelos foi convergenteno caso estudado, revelando, assim, alternativas bastante fac-tveis em termos de aplicao nas empresas. Por outro lado,verificou-se que existe, nos dois modelos, o foco na institucio-nalizao do gerenciamento de projetos, mas h carncia noque concerne avaliao das competncias e dos recursos aserem construdos pela organizao, no mbito do indivduo,da equipe e da organizao.

A convergncia verificada nos resultados obtidos por meiodos modelos PMMM e OPM3 mostra haver grande nmerode variveis que devem ser tratadas no mbito do gerencia-mento de projetos nas organizaes e que, na prtica, carecemde uma metodologia mais completa.

Os aspectos conclusivos at aqui tratados deram nfaseaos modelos de gerenciamento de projetos. Essa anlise pre-cede, de certa forma, a avaliao entre esses modelos e o CMM.Conforme destacado na literatura, as diferenas nas termino-logias do CMM e dos modelos de gerenciamento de projetos(PMMM, por exemplo) levaram a alguns problemas de no-menclatura e confuso entre os requisitos dos nveis em am-

bos os modelos no caso estudado. Embora, de maneira geral,esses modelos apresentem possibilidades de sinergia mtua,no caso estudado eles esto em estgios diferentes de imple-mentao, sendo a do CMM ainda bastante preliminar.

Neste artigo, foram discutidos os principais conceitos re-lacionados gesto de projetos e as formas pelas quais umaorganizao pode estruturar-se para atingir a maturidade emprojetos. Como a literatura dessa rea recente, principalmenteno que concerne aos modelos de maturidade, existe demandapor desenvolvimento de pesquisas que aprofundem o proces-so de construo da excelncia em projetos.

Quadro 3

Anlise Comparativa dos Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Desvantagens

Questionrios restritos. Pouca nfase em aes: foco no diagnstico. Pouca nitidez entre fases e nveis de maturidade. Mais aplicvel nos nveis iniciais. Comparaes percentuais carecem de rigor

estatstico. Pouca nfase nas equipes de projetos.

No estgio em que foi utilizado no existia questionrio. Processos e reas de gerenciamento de projetos no-

explcitos. Falta de aplicaes para efeitos comparativos. Comparaes percentuais carecem de rigor

estatstico. Pouca nfase nas equipes de projetos.

Comparao ficou prejudicada pela nfase apenasem gerenciamento de projetos.

Vantagens

Levantamento de maturidade e excelncia. Avaliao da integrao dos processos. Questionrios estruturados. Percepo de nveis gerenciais distintos. Facilidade de aplicao.

Fornecimento de check listpara levantamentode informaes.

Avaliao do grau de maturidade. Identificao de competncias dos indivduos

e da organizao. nfase na aderncia estratgica com a

organizao.

Metodologia consolidada, com fcil verificaode utilizao por outras organizaes.

Modelo

PMMM (KERZNER, 2001)

OPM3 (PMI, 2001)

CMM (PAULK et al., 1995)

O estudo de caso utilizado como

suporte metodolgico mostrou-se til

para a anlise dos diversos modelosde maturidade em gerenciamento

de projetos.


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REFERNCIAS

BIBLIOGRFICAS


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Equivalence and completeness: analysis of two project management maturity models

This paper presents project management concepts and organizational requirements to build competences in order toachieve maturity. Project management maturity models and different kinds of structures will be discussed: CapabilityMaturity Model (CMM), Project Management Maturity Model (PMMM), Project Management Body of Knowledge(PMBoK) e Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). The adopted methodological approachwas case study analysis, which was performed in a Brazilian airline company. The study encompassed a comparativeanalysis between two maturity models (PMMM and OPM3) and also the structure of project management area.The case selection criteria were the following: strategic importance of project activity, project oriented organizationand growing investments in project activity. The conclusions showed synergy between the models, besides theassumption that the project maturity diagnoses would be convergent independently of the model adopted.

Uniterms: project management maturity, project management, project oriented organizations, project managementcompetences, airlines.

Equivalencia e integridad: anlisis de dos modelos de madurez en gestin de proyectos

En este artculo se presenta el resultado de un anlisis comparativo realizado entre los principales modelos de madurezen gestin de proyectos, utilizados actualmente por las empresas que pretenden mejorar la direccin de sus proyectos.El conjunto de modelos tericos adoptados por las empresas es amplio: Capability Maturity Model (CMM), ProjectManagement Maturity Model (PMMM), Project Management Body of Knowledge (PMBoK) y Organizational ProjectManagement Maturity Model (OPM3). Aunque se verifique una diversidad de modelos, es necesario resaltar quevarias empresas adoptan simultneamente ms de un modelo. Para esbozar un cuadro comparativo de los modelos demadurez seleccionados, se utiliz el abordaje metodolgico de estudio de caso. Los criterios para la seleccin delcaso fueron: importancia estratgica de la actividad del proyecto; organizacin de la actividad de la empresa o reaa ser estructurada por proyectos; inversiones crecientes en la actividad de proyectos. Se realiz el estudio de caso enuna compaa area brasilea, en el rea de tecnologa de informacin. Las conclusiones del trabajo comprueban quehay equivalencia e integridad entre los modelos utilizados, y que el presupuesto de que el diagnstico de madurez enlos proyectos es convergente, independientemente del modelo utilizado, en el caso PMMM o OPM3.

Palabras clave: madurez en la gestin de proyectos, gestin de proyecto, organizaciones dirigidas a proyectos.

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RE

FERNCIAS

BIBLIOGRFICAS

ABSTRACT

RESUMEN

exemplo análise comparativa

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