fundamentos da administracao

1

Fundamentos da Administração

3 Teoria da Administração

PADRÃO DE VIDA

SATISFATÓRIO

ALTO NÍVEL DE PRODUÇÃO PER

CAPITA

ALTA PRODUTIVIDADE

ESPECIALI-ZAÇÃO

VIDA EM GRUPO LIDERANÇA

ORGANIZAÇÃO

POR QUE EXISTE ADMINISTRAÇÃO?

REQUER

REQUER REQUER

REQUERREQUER

REQUERREQUER

REQUER REQUERREQUERDIVISÃO DE TRABALHO

TROCA DOS BENS E SERVIÇOSPRODUZIDOS PELOS ESPECIALISTAS

ADMINIS-TRAÇÃO

ALTO PADRÃO DE CONSUMO


A AdministraA Administraçção ão éé necessnecessáária porque:ria porque:

• Organizações precisam ser gerenciadas

• Organizações têm objetivos a atingir:

– Oferecer serviços a sociedade

• Consegue harmonizar objetivos conflitantes

• Permite que as organizações alcancem

eficiência e eficácia

2

Organizações:

A organização é “um sistema adaptável de

comportamentos físicos, pessoais e

sociais, mantidos unidos por uma rede de

intercomunicações e pelo desejo de seus

membros de cooperar e lutar com um

objetivo comum”.Herbert Simon (1978)

Perspectivas Futuras

Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios;

Crescimento e expansão das Organizações;

Atividades que exigem pessoas diversas e especializadas.

3

Os Futuros Impactos sobre as Organizações

Crescimento das organizações;

Concorrência mais acentuada;

Sofisticação da tecnologia;

Taxas mais altas de inflação;

Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

Funções organizacionais:

OPERAÇÕES

MARKETING

FINANÇAS

RECURSOS

HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO

GERAL

PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO

4

Conceito de Administração:

Significa em primeiro lugar AÇÃO. É um processo de tomar DECISÕES e REALIZAR AÇÕES que compreende quatro processos principais e interligados:

A administração representa a solução da maior parte dos problemas que afligem a humanidade nos dias de hoje. Na realidade não existem países desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas países bem ou mal administrados.

Peter Druck

CONTROLE

Verificação dos

resultados

EXECUÇÃO

Verificação dos

planos

ORGANIZAÇÃO

Disposição dos

recursos em uma

estrutura

PLANEJAMENTO

Definição de

objetivos e recursos

5


“A Administração é uma ciência que estuda as

organizações e as empresas com fins descritivos para

compreender seu funcionamento, sua evolução, seu

crescimento e seu comportamento.

Neste sentido, como ciência, a administração gera teorias

e hipóteses que permitem uma abordagem prescritiva e

normativa intimamente vinculada á técnica de

administração, que trata de conduzir as organizações e

empresas aos objetivos visados.

Se a técnica atua sem o conhecimento do que esta

acontecendo, ela passa a ser um ensaio meramente

empírico e não cientifico.”

ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA OU TÉCNICA?

A palavra administração vem do latim AD (direção para, tendência para).

6

Objeto de Estudo da Administração:

Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançarem objetivos. A principal razão para o estudo da administração é o seu impacto sobre o desempenho das ORGANIZAÇÕES. É a forma como são administradas que tornam as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos. (MAXIMIANO, 2000, p. 26).

Objetivo da Administração:

Proporcionar eficiência e eficácia às

empresas. A EFICIÊNCIA refere-se aos meios: métodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A EFICÁCIA refere-se aos fins: objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa.

7

Função da Administração

Segundo DRUCKER, (1981) em cada decisão e medida que tomar, a administração deve colocar o desempenho econômico em primeiro lugar. Ela só pode justificar sua existência e sua autoridade mediante os resultados econômicos que produzir.


ADMINISTRADOR

Responsabilidade pelo trabalho dosoutros

• Motivar• Assegurar a colaboração• Comandar

Isto requer, principalmente, habilitações Humanas

Responsabilidade pelos resultados

• Estabelecer Objetivos

• Prever

• Organizar

• Controlar ou avaliar

Isto requer, principal -mente, habilitações conceituais (e secundaria -mente habilitações técnicas)

Administrar – Significa criar condições ideais de solidariedade para que as pessoas possam se ajudar mutuamente e gerar valor e riqueza de modo eficiente e eficaz.

Idalberto Chiavenato

8

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Os Primórdios da Administração

A história nos demonstra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, políticos, econômicos e religiosos teve uma estrutura orgânica primordial.

Influência dos Filósofos

Influência da Organização da Igreja Católica

Influência da Organização Militar

Influência da Revolução Industrial

9

Principais Teorias da Administração

Anos: Teorias:---------------------------------------------------------------------------------------------------

1903 --------------------------- Administração Científica

1909 ------------------------- Teoria da Burocracia

1916 ----------------------- Teoria Clássica

1932 ---------------------Teoria das Relações Humanas

1947 -------------------Teoria Estruturalista

1951 -----------------Teoria dos Sistemas

1954 --------------- Teoria Neoclássica

1957 ------------- Teoria Comportamental

1962 ----- Desenvolvimento Organizacional

1972 ---------- Teoria da Contingência

1990 -----------Novas Abordagens

Fundamentos da Administração Científica:

• A Administração como ciência

• Objetivo principal dos sistemas de administração

• Identidade de interesses de empregadores e

empregados

• Influência da produção na prosperidade de

empregadores e empregados

10

TAYLOR visava aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional, isto é, visava o trabalho operário à nível da oficina, da base da empresa.

Primeiro Período de TAYLOR

Cuidou unicamente da racionalização do trabalho operário. Criando princípios aplicados às funções de supervisão elementar (mestra):

1º. Princípio: Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível de acordo com as suas aptidões pessoais ( seleção científica do trabalhador).

2º. Princípio: Solicitar a cada trabalhador uma produção nunca inferior ao padrão estabelecido (tempo padrão).

3º. Princípio: Atribuir aos trabalhadores tarifas de remuneração por unidade produziria, tarifas estas que serão satisfatórias para aqueles que alcancem o padrão estabelecido e mais satisfatórias ainda para aqueles que ultrapassem o padrão (plano de incentivo salarial).

11

O que TAYLOR Procurava?

• Eliminação de todo desperdício de esforço humano;

• Maior insistência em que os operários se adaptem àprópria tarefa;

• Maior cuidado em treinar os operários de maneira que respondam às exigências de seus respectivos trabalhos;

• Maior especialização de atividade;

• Estabelecimento de normas de atuação laboral bem detalhadas.

Segundo de TAYLOR:

Males da Indústria na Época de TAYLOR:

1. VADIAGEM sistemático por parte dos operários que reduziam propositadamente a produção a cerca de um terço de que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência.

2. DESCONHECIMENTO pela gerencia das rotinas de trabalho e de tempo necessário para a sua realização.

3. Falta de UNIFORMIDADE das técnicas ou métodos de trabalho

12

Princípios da Administração Científica:

• Princípio do Planejamento

• Métodos baseados em procedimento científico.

• Princípio, do Preparo

• Selecionar cientificamente os trabalhadores prepará-los e treiná-los para produzir mais e melhor.

• Princípio do Controle.

• Controlar o trabalho para se cientificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto.

• Princípio da Execução

• Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada e outros.

Críticas a Escola da Administração Científica:

Mecanismo da Administração Científica

Super especialização do operário

Visão microscópica do homem

Ausência de comprovação científica

Abordagem incompleta da organização

Limitações do campo de aplicação:

Problemas de produção localizados na fábrica

13


A Administração e HENRY FORD

• Na sua obra "Os Princípios da Prosperidade" encontramos muitas informações que caracterizam o espírito prático e sua preocupação em compatibilizar os anseios da indústria com os dos consumidores, procurando melhorar a qualidade e diminuir os custos para baixar os preços de venda ao usuário.

• Para conseguir a sua proposta aconselhou combater o excesso de organização e o formalismo lutando contra a burocracia.

•

Ideais Básicos:

Prestação de serviços à coletividade.

Existe a tarefa social do empresário.

O operário deve ser um bom consumidor.

Procurar aplicar o trabalho em série ou cadéia.

A necessidade de pagamento de salários elevados.

14

Princípios da Administração

Henri FayolConceito de Administração:

Para explicar a função administrativa, Fayol define o ato de administrar como sendo:

• Prever – é visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

• Organizar – constitui o duplo organismo material e social da empresa.

• Comandar – é dirigir e orientar o pessoal

• Coordenar – é ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.

• Controlar – é verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

15


Henri Fayol

Funções básicas de uma empresa:

• Técnicas: Produção de bens e serviços da empresa.

• Comerciais: Compra, venda e permutação dos produtos e serviços.

• Financeiras: Procura e gerência de capitais.

• Segurança: Proteção e preservação dos bens e das pessoas.

• Contábeis: Inventários, registros, balanços, custos, etc.

• Administrativas: Integração da cúpula com as outras cinco funções (coordenação).

Criticas da Abordagem Anatômica:

• Abordagem simplificada da organização

• Ausência de trabalhos experimentais

• Extremo racionalismo na concepção da administração.

• “Teoria da Máquina" - os modelos administrativos Taylor - Fayol correspondem à divisão mecânica do trabalho, em que o parcelamento de tarefas é a mola do sistema.

16


Escola da Relações Humanas

Em 1932, surgiu Elton Mayo, com uma abordagem com ênfase maior nas relações humanas - a Teoria das Relações Humanas. Defendia o homo social, e introduzia nas organizações a preocupação com a satisfação dos trabalhadores, que antes não era abordada. Alguns autores discordam, dizendo que: "...apesar deste modelo dar a impressão de que reconhece as necessidades sociais dos trabalhadores, ainda assim, era somente uma outra forma de manipular os funcionários" [CHIAVENATO, 1982: 15].

Linha de montagem da Ford no Brasil instalada em 1920

17


Escola da Relações Humanas

Pontos defendidos por Elton Mayo:

• O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.

• O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social.

• A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e comunicar, dotada de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal.

• A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade de “estar junto”, de "ser reconhecida", de receber adequada comunicação ( se contrapõe ao "homo economicus").

• A civilização industrializada trará como conseqüência a desintegração dos grupos primários da sociedade, como a família, os grupos informais e a religião, enquanto a fábrica surgirá como uma nova unidade social que proporcionará um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional para os indivíduos ( visão romântica ).

18

Abordagem Burocrática da Administração


Estilos de Administração

O estilo de administração pode ser entendido como sendo o conjunto das práticas de planejamento, organização, direção e controle. Isto é, consiste nos padrões comportamentais habitualmente adotados no trabalho pelas diversas práticas administrativas. Existem dois estilos: a burocracia e a adhocracia.

A primeira seria a abordagem clássica, que apesar de ser do século dezenove, ainda pode ser encontrada em muitas organizações. Entre os principais colaboradores desta abordagem se encontram osociólogo Max Weber, e os teóricos da administração Frederick Taylor e Henry Fayol. Para eles, esta seria a organização ideal, com suas atividades e objetivos pensados racionalmente, com a hierarquia estritamente definida e governada por regulamentos claros. Uma definição simples poderia ser dada por James A. F. Stoner e Edward Freeman: "Burocracia: organização com uma estrutura formal e hierárquica legalizada." [STONER, 1985:27]

19




A segunda abordagem é a adhocracia. O nome tem sua origem no latim: ad hoc que significa adequadamente. Como o próprio nome diz, ela propõe um estilo mais flexível de administrar, favorece uma atitude mais informal e menos detalhada. Entre as características da adhocracia estão: equipe-tarefa temporária, autoridade descentralizada e menor número de regras. As equipes ad-hoc são constituídas somente quando há necessidade, e em seguida são dissolvidas. Elas são temporárias, cooperam entre si, e a quantidade de equipes varia conforme a necessidade da organização. Seus integrantes são relativamente auto-administrados, capazes de aprendizagem rápida e criativos.

...a melhor maneira de organizar não é burocraticamente,

mas ad-hocraticamente, a fim de que cada unidade se integre com muitas outras unidades lateralmente, e não apenas hierarquicamente, e que as decisões, como bens e serviços, sejam individualizados, e não padronizados.

[Alvin Toffler, 1985:128]

20




Em seu livro, Hampton nos chama a atenção para as duas faces da burocracia: uma repulsiva e a outra atraente:

Uma definição de dicionário mostra-nos a face atraente e nas poucas últimas palavras, muda e revela a face repulsiva: a burocracia é administração por meio de departamentos e subdivisões administradas por conjuntos de dirigentes designados, seguindo uma rotina inflexível. [HAMPTON,1992:553]

As características positivas são a ordem e precisão no trabalho, o tratamento justo e imparcial, e a promoção por mérito. Porém, entre os principais defeitos deste estilo de administração está a tendência a tornar o ambiente intransigente e incapaz de adaptar-se às contínuas mudanças que se fazem necessárias nos dias atuais e, em especial, no futuro cada vez mais imprevisível.

21



Dimensões Burocráticas

• Entender a dinâmica do funcionamento

interno das organizações.

– Totalidade – Visão do todo – qualquer

alteração – parte - influencia o todo;

– Reciprocidade – Um sistema auxilia o outro

a alcançar seus objetivos;

– Objetivos – Alvo a ser atingido;– Missão, Objetivos, metas claras e transparentes

» Jogo inicial, pontapé de qualquer negócio.

22



• Insights - entender o comportamento das organizações.

– Metáfora Mecânica – Racionalidade instrumental – Estrutura

formal e tecnologia – eficiência – sistema fechado;

– Metáfora Orgânica – Partes interligadas – Entidade viva – sistema

aberto – constante mudança;

– Metáfora do cérebro – Sistema de informação – local de

aprendizagem – além do limite;

– Metáfora Cultural – Reside idéias, valores, rituais, crenças –

sustentam o contexto social.

– Metáfora Política – Avalia conflitos – interesses e poder;

– Metáfora da prisão psíquica – Aspectos inconscientes, afetivos,

defensivos e ameaçadores;

– Metáfora da Transformação – Lógica da mudança – Autogerada,

Desenvolvimento, Revolução;

– Metáfora da Dominação – Enfatiza ligações entre organização,

classe social e controle organizacional.

Dimensões Burocráticas

23

Abordagem Estruturalista da Administração


Teoria Estruturalista:

Ambiente Organizacional – As organizações vivem em um mundo humano, social político econômico. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização.

• Ambiente Geral – Não constitui uma entidade concreta com a qual a empresa possa interagir, mas um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações.

• Ambiente Específico – O meio específico estácomposto pelas organizações e pelos indivíduos com quem uma organização entra em interação direta. O ambiente específico fornece insumos ou demanda resultados.

24



Conflitos Organizacionais:

Gross assinala dois aspectos do conflito:

• Conflito Interno – pessoas e grupos dentre de uma empresa nunca têm interesses idênticos. As diferenças de interesse reduzem sempre alguma espécie de conflito, aberto, velado ou latente. As próprias relações superior-subordinado podem ser em si mesmas uma fonte de conflito;

• Conflito Externo – onde houver objetivos a serem atingidos, haverá conflitos de interesses também, envolvendo mera resistência passiva ou atrito, ou conclusão frontal, entre duas ou mais organizações, ou ainda, competição, direta ou indireta,, para obter parcela maior de valores escassos (como poder, posição social).

25



Etzioni diz que, os conflitos entre os especialistas e os administradores

podem ocorrer da seguinte forma nesses tipos de organização:

Organizações Especializadas: a correlação entre corpo de auxiliares -especialização e hierarquia-administração, se é que pode ser aplicada, é invertida neste tipo de organização. Aqui, os administradores cuidam das atividades secundárias, em relação aos objetivos da organização: administram meios para a atividade principal, que é desempenhada pelos especialistas.

Organizações não Especializadas: geralmente são as organizações de produção, de propriedade e administração particulares, e os principais meios são a produção e a troca. Os especialistas usualmente estão subordinados àautoridade dos administradores, pois estes se sintonizam melhor com os objetivos da organização, que se situam ao redor do lucro. Enquanto os administradoresformam a hierarquia, os especialistas formam o chamado corpo de auxiliares.

Organizações de Serviços: a principal origem de tensão reside no pequeno controle sobre a produção que a organização de serviços ( como fonte de recursos ) pode desenvolver, pois está à mercê dos especialistas. Estes recebem recursos, instrumentos e meios da organização para desenvolverem o seu trabalho, porém nem são empregados da organização nem estão sob o seu controle. Os especialistas tendem a sentir que estão perdendo seu tempo com trabalho administrativo que geralmente é depreciado neste tipo de organização.

26

Abordagem Estruturalista


ELOS INTERORGANIZACIONAIS

Com organizações que podem antagonizar ou

apoiar o sistema organizacional.

DIFUSOS

Com organizações que têm objetivos similares,

competindo pela mesma clientela.

COMPETITIVOS

Com organizações fornecedoras de insumos e

consumidoras de produtos ou serviços do sistema

organizacional.

FUNCIONAIS

Com organizações que traçam normas que afetam

o sistema organizacional.

NORMATIVOS

Com organizações que alocam os recursos

necessários ao funcionamento da instituição.

CAPACITADORES

COM QUEM SE LIGAMTIPOS DE ELOS

“As organizações perseguem inteligência. Nessa perseguição, elas processam informação, formulam planos e aspirações, interpretam ambientes, geram estratégias e decisões, monitoram experiências e recebem aprendizado dessas experiências e imitam as outras organizações, na medida em que elas fazem o mesmo.”

James C. March

27

Abordagem Estruturalista


Abordagem Neoclássica

O Processo Administrativo:

A Teoria Neoclássica é também denominada pela Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepção da administração como um processo de aplicação de princípios e de funções para alcance de objetivos.

As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo.

CONTROLE

Verificação dos

resultados

EXECUÇÃO

Verificação dos

planos

ORGANIZAÇÃO

Disposição dos

recursos em uma

estrutura

PLANEJAMENTO

Definição de

objetivos e recursos

28


Princípios Gerais de Administração Aplicados ao Planejamento:

• Princípio da definição do objetivo

• Princípio da flexibilidade do planejamento– O planejamento envolve:

– Estabelecimento de objetivos

– Tomada de decisões

– Definição da estratégia global

– Determinação dos planos

O planejamento é um processo que começa com objetivos, define estratégias, políticas e planos detalhados para alcançá-los.

Esta definição distingue três fases do planejamento:

• Define objetivos ou metas.

• Desenvolve planos estratégicos ou políticas para implementar objetivos.

• Desenvolve planos operacionais detalhados, como procedimentos, programações, orçamentos, etc.

29


• Administração– Processo dinâmico

• Organização– Dispor os recursos em uma estrutura que facilite a realização dos objetivos– Ordenar e dividir os conjuntos de recursos em partes coordenadas, seguindo critérios ou princípios de classificação– Visualizado como Estrutura Organizacional– Processo de:

» Definir e dividir o trabalho e os recursos» Atribuir responsabilidades e autoridade a pessoas e grupos



• Liderança– Envolve a coordenação, direção, motivação, comunicação e participação no trabalho em grupo– Processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos

30



• Execução – Realizar atividades planejadas, por meio de energia física e intelectual– Processo de realizar atividades e consumir recursos visando atingir objetivos



• Controle – Compara as atividades realizadas com as atividades planejadas– Processo de assegurar a realização dos objetivos e identificar a necessidade de modificá-los

31


Administração por Objetivos (A.P. O)

Peter Drucker, 1954.

A Administração por objetivos é uma técnica participativa de planejamento e avaliação por meio da qual superiores e subordinados definem, conjuntamente, aspectos prioritários:

• Estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, em um determinado período em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuições (metas).

• Acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções necessárias.

A APO funciona como uma abordagem amigável, democrática e

participativa servindo como base para novos esquemas de avaliação

de desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo para a

compatibilização entre objetivos organizacionais e individuais.

32


As sete Características da Administração por

Objetivos (A.P. O)

1. Estabelecimento conjunto de objetivo entre o executivo e o seu superior – A maior parte da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. O Executivo e seu superior participam do processo de estabelecimento e fixação de objetivos.

2. Estabelecer objetivos para cada departamento: Basicamente a APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser denominada objetivos, metas, alvos ou finalidades, porém a idéia básica é a mesma. Determinar os resultados que um gerente em determinado cargo deverá alcançar.

3. interligação dos objetivos Departamentais: Correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos não se apóiam nos mesmos princípios básicos. Formar uma visão de conjunto.

33

As sete Características (A.P. O). 4. Elaborar planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle: Após a definição dos objetivos departamentais, elaboram-se os planos táticos e os planos operacionais para alcançá-los. Como a APO enfatiza a quantificação a mensuração e o controle, torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-lo com os resultados planejados. Somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.


5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: É necessário uma avaliação contínua dos planos na abordagem da APO, para a correção do rumo para se alcançar o resultado esperado. Na APO há um ciclo que envolve as seguintes etapas:

• Fixação dos objetivos Globais da empresa

• Elaboração do Planejamento Estratégico

• Fixação dos Objetivos Departamentais para o ano

• Elaboração do plano tático do departamento

• Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais

• Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais

• Revisão nos Planos ou nos objetivos Departamentais

• Avaliação dos recursos alcançados em comparação com os objetivos departamentais

34


As sete Característica da A.P.O

5. Continuar avaliação, revisão e reciclagem dos planos: É necessário uma avaliação contínua dos planos na abordagem da APO, para a correção do rumo para se alcançar o resultado esperado. Na APO há um ciclo que envolve as seguintes etapas:

• .Fixação dos objetivos Globais da empresa

• Elaboração do Planejamento Estratégico

• Fixação dos Objetivos Departamentais para o ano

• Elaboração do plano tático do departamento

• Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais

• Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais

• Revisão nos Planos ou nos objetivos Departamentais

• Avaliação dos recursos alcançados em comparação com os objetivos departamentais

6. Participação atuante da chefia: Há uma grande participação do superior, é centralizado.

7. Apoio intenso do staff: A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo “faço-o você mesmo” não éaconselhável em APO. Pois exige integração e coordenação de esforços

35


Fixação de objetivos da A.P.O

É o ponto de partida para a APO. É a declaração escrita do que se pretende alcançar.

1. Proporciona à organização uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum.

2. Promovem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização.

3. Serve de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajudam a evitar erros devidos à omissão.

4. Tornam maiores as possibilidades de previsão do futuro. Uma organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidade ou ao acaso.

5. Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuição criteriosa dos recursos.

6. A APO implica uma técnica sistemática de gerência. Forte ênfase é colocada no planejamento e no controle.

36

Abordagem Comportamental da Administração

9

Teoria do Comportamento HumanoTeoria do Comportamento Humano

Características:

Estudo e anEstudo e anáálise do comportamento humano nas organizalise do comportamento humano nas organizaçções ões dentro de três ndentro de três nííveis de estudo: veis de estudo:

-- indivindivííduo duo

-- grupos grupos

-- complexos organizacionaiscomplexos organizacionais

Contribuições:

-- Processo de tomada de decisãoProcesso de tomada de decisão

-- AutoridadeAutoridade

-- MotivaMotivaççãoão

-- GruposGrupos

-- LideranLideranççaa

...”Isso sim é estranho: o único motivo de eu ter ido ao Vietnã junto com a unidade com a qual fiz meu treinamento foi porque fazia parte da Corporação Canina”.

(Conniff, Richard, 2007)

37


Autorealização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Teoria do Comportamento HumanoTeoria do Comportamento Humano

((Teoria das Necessidades BTeoria das Necessidades Báásicas)sicas)

Abrahan Maslow

Primárias

Secundárias

1. Necessidade de auto-realização: Auto-desenvolvimento e Auto-satisfação.

2. Necessidade de estima: Orgulho, Auto-respeito, Progresso,

confiança, Necessidades de status, Reconhecimento, Apreciação, Admiração pelos outros.

3. Necessidades Sociais: Relacionamento, aceitação, afeição, amizade, compreensão, consideração.

4. Necessidade de Segurança: Proteção contra perigo, doença,

incerteza, desemprego, roubo. 5. Necessidades Fisiológicas: Alimento, repouso, abrigo, sexo.


Jack Welch, presidente da General Elétric.

Lessons for Sucess, 1993

“Você obtém maior produtividade quando as pessoas estão envolvidas e entusiasmadas com o seu trabalho, o presidente da organização precisa acreditar profundamente que as pessoas são a chave de tudo, e cada gestor precisa preocupar-se constantemente em tornar cada pessoa mais valiosa ou não terá a menor chance de sucesso”

38


Teoria do Comportamento HumanoTeoria do Comportamento Humano((Abordagem dos dois fatores de Herzberg))

• Fatores Higiênicos - Correspondem à perspectiva ambiental e se referem às condições que rodeiam o empregado enquanto ele trabalha ( políticas de supervisão, condições físicas, benefícios sociais, o clima de relações entre a direção e os empregados, o regulamento interno, etc. ). Herzberg salienta que os fatores higiênicos são limitados em sua capacidade de influenciar o comportamento dos empregados.

• Fatores Motivacionais - São aqueles relacionados com a execução das tarefas, ou seja, com o conteúdo do cargo. Os fatores motivacionais são os que produzem um efeito duradouro de sofisticação e de aumento de produtividade em níveis de excelência –acima dos níveis normais.

É difícil imaginar que os líderes possam acordar todos os dias e trabalhar arduamente pelas longas horas necessárias para realizar coisas extraordinárias, sem se envolverem de coração... “A liderança é um problema de coração, não de cabeça.”

(Kouzes e Posner, 1997)

39

10

Teoria XTeoria X

Assume que o indivAssume que o indivííduo não gosta do trabalho e para duo não gosta do trabalho e para

fazêfazê--lo necessita ser coagido, controlado, dirigido, lo necessita ser coagido, controlado, dirigido,

ameaameaççado, etc.ado, etc.

Teoria YTeoria Y

O desgaste do trabalho O desgaste do trabalho éé tão natural como qualquer tão natural como qualquer

outra atividade. Por isso o indivoutra atividade. Por isso o indivííduo deve ter duo deve ter

autoauto--controle controle para a consecupara a consecuçção dos objetivos a que ão dos objetivos a que

ele se submete em funele se submete em funçção das recompensas e de autoão das recompensas e de auto--

realizarealizaçção que recebe.ão que recebe.

Teoria do Comportamento HumanoTeoria do Comportamento Humano(Teorias X E Y de Douglas Mcgregor)(Teorias X E Y de Douglas Mcgregor)


Teoria do Comportamento Humano(Teoria Z)

No início da década de 1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se fundamenta nos seguintes princ ípios:

1- Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a organização.

2- Pouca especialização das pessoas que passam a ser desenvolvidas através de uma filosofia de treinamento nos seus cargos.

3- Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.

4- Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o seu nível hierárquico. Todas as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho, iguais benefícios etc.

5- Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão é tomada sem o consenso do grupo.

6- Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas, são as pessoas que nela trabalham.

40


Teoria do Desenvolvimento

Organizacional (DO)

• A Teoria do Desenvolvimento Organizacional

(DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das

idéias de vários autores, a respeito do ser

humano, da organização e do ambiente em que

estes crescem e se desenvolvem.

Assim, o conceito de Desenvolvimento

Organizacional está intimamente ligado aos

conceitos de mudança e de capacidade

adaptativa à mudança.

"Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente".

Especialistas em D O

41

Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

• Ênfase nos cargos e nos indivíduos

que os ocupam.

• Relacionamento do tipo autoridade-

dependência.

• Rígida adesão à autoridade e

responsabilidade dividida.

• Divisão do trabalho e supervisão

rígida.

• Processo decisório centralizado.

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meio de

repressão e/ou hostilidade.

• Ênfase nos cargos e nos indivíduos

que os ocupam.

• Relacionamento do tipo autoridade-

dependência.

• Rígida adesão à autoridade e

responsabilidade dividida.

• Divisão do trabalho e supervisão

rígida.

• Processo decisório centralizado.

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meio de

repressão e/ou hostilidade.

• Ênfase nos relacionamentos entre e

dentro dos grupos.

• Confiança e crença recíprocas.

• Interdependência e responsabilidade

compartilhadas.

• Participação e responsabilidade grupal.

• Processo decisório descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade

e de controle.

• Solução de conflitos através de negociação

ou solução de problemas.

• Ênfase nos relacionamentos entre e

dentro dos grupos.

• Confiança e crença recíprocas.

• Interdependência e responsabilidade

compartilhadas.

• Participação e responsabilidade grupal.

• Processo decisório descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade

e de controle.

• Solução de conflitos através de negociação

ou solução de problemas.

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

42


Cultura Organizacional

• Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização émudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.

• Além da cultura organizacional, os autores do DO põem ênfase no clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização.

Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características:

• Adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptável, a organização deve:

– Ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades

– Ser receptiva e transparente a novas idéias, sejam elas intra ou extraorganizacionais;

• Senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante;

• Perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;

• Integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico.

43


Abordagem Sistemática da Administração

Metodologia que busca conjugar conceitos de diversas ciências a respeito

de determinado objeto de pesquisa.

É a aplicação da abordagem sistêmica à Administração e trata de três

escolas principais:

Cibernética e Administração

Teoria Matemática da Administração

Teoria de Sistemas

Cibernética e Administração – ciência da comunicação e do controle, no

animal e na máquina, criada por Norbert Wainer entre os anos de 1943

e1947, época em que surgiu o primeiro computador, bem como a Teoria de

Sistemas. A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o

controle é que regula o seu comportamento.

44


Abordagem Sistemática da Administração

Teoria Matemática da Administração – conhecida como Pesquisa

Operacional. Tem ênfase no processo decisório e procura tratá-lo de

modo lógico e racional, através de uma abordagem quantitativa.

deslocando a ênfase na ação para a ênfase na decisão que antecede

a ação.

Teoria de Sistemas – A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu

através dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy.

• A Teoria Geral de Sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica.

Sistema – conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objectivo e efetuam determinada função

(OLIVEIRA, 2002, p. 35).

45

Abordagem Contigencial da Administração


• A Abordagem Contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado.

• A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, para então predizer as diferenças na estrutura e no funcionamento das organizações devidas às diferenças nestas variáveis.

• A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administração, assumindo uma abordagem eclética, comparando as demais teorias administrativas existentes àluz dessas variáveis, aplicando seus diversos princípios em cada situação distinta de cada organização.

• Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento é dependente da interface com o ambiente externo. Em outros termos, não há uma única e melhor forma de organizar (the best way).

46


FATORES QUE COMPÕE O MACROAMBIENTE

Ambiente natural que circunda a organização.Ecológicos

Densidade e crescimento demográfico,

segmentação geográfica, etária, étnica, etc.Demográficos

Tradições culturais, valores, ideologias, pressões

sociais, mitos, etc.Sociais

Contextos de normas legais que regulamentam

comportamentos individuais e coletivos.Institucionais

Política econômica; produto nacional bruto e per

capita; distribuição de renda; inflação; níveis de

emprego; etc.

Econômicos

Padrões de organização do Estado e seus

mecanismos de regulação.Políticos

Conhecimentos acumulados pela humanidade que

influenciam a maneira de produzir.Científicos e

Tecnológicos

47

Abordagem Contigencial da Administração


Fatores Que Compõem O Microambiente

Entidades que impõem restrições à

organização: governo, meios de

comunicação, sindicatos, etc.

Regulamentadores

Produzem bens ou serviços seme-

lhantes, visando aos mesmos con-

sumidores; competem pelos mês-

mos recursos.

Concorrentes

Supridores de recursos: capital,

mão de obra, materiais, equipa-

mentos, serviços, informações, etc.

Fornecedores

Usuários dos produtos e serviços

da organização.Consumidores

48


DiferenDiferençças entre Setor Pas entre Setor Púúblico e blico e

Setor PrivadoSetor Privado

• As funções dos gestores públicos e privados são praticamente idênticas. No entanto, os dirigente das organizações públicas são obrigados a lutar contra limitações que não são encontradas nas atividades comercial e industrial. Espera-se dos gestores públicos, por exemplo, que lidem com metas ambíguas e contraditórias, expectativas absurdamente irreais por parte da população e controle inadequado sobre seus próprios recursos administrativos.

(Grahm Jr.; Hays, 1994).

• Impõe-se ao gestor público a obrigação de cumprir fielmente os preceitos do direito e da moral administrativa que regem a sua atuação. Na administração particular, o administrador recebe do proprietário as ordens e instruções de como administrar as coisas que lhes são confiadas; na administração pública, essas ordens e instruções estão concretizadas nas leis, regulamentos

49

Gestão Privada x Gestão Pública


• Oferece serviços públicos para atender a sociedade.

• Foco no cidadão e na sociedade;

• Oferece produtos e serviços com preços compatíveis com as despesas ou sem cobrança direta (despesas cobertas via impostos e taxas);

• Busca da qualidade, eficiência, eficácia e efetividade, como forma de assegurar a aceitação política pela sociedade;

• Foco nos resultados sociais;

• Cria valor para a sociedade.

• Atuação mais complexa e de mensuração do desempenho mais difícil.

• Oferece produtos e serviços para atender ao mercado;

• Foco no cliente e no mercado

• Oferece produtos e serviços com preços acima dos custos gerando receitas;

• Busca da qualidade, eficiência, eficácia e efetividade, como forma de assegurar a sobrevivência da empresa no mercado;

• Foco nos resultados econômicos;

• Cria valor para os acionistas.

• Atuação mais objetiva e com mensuração do desempenho mais fácil.

Gestão PúblicaGestão Privada

50


Primeiro Setor

• Poder público

- federal, estadual , municipal

- executivo, legislativo, judiciário


Segundo Setor

• Empreendedor

• Econômico privado

• Indústria, comércio.

51


Terceiro Setor

• Rede de organizações privadas autônomas, não voltadas àdistribuição de lucros para acionistas ou diretores, atendendo propósitos públicos, embora localizada àmargem do aparelho formal do Estado.

• Sociedade civil = ONG, OSCIP, Associações.


As Empresas

• Características das empresas:

– São orientadas para o lucro.

– Assumem riscos que envolvem tempo, recursos, dinheiro e esforços.

– São dirigidas por uma filosofia de negócios, visando sua vitalidade econômica.

– São avaliadas sob o ponto de vista contábil.

– São reconhecidas como negócios.

– São propriedades privadas (limitada ou anônima).

• Empresas como sistema abertos:

As empresas atuam como um sistema aberto onde recebe insumos do ambiente, processa e devolve para o ambiente produtos e serviços acabados.

52


As Empresas

• Objetivos das empresas:

– Proporcionar satisfação das necessidades de

bens e serviços da sociedade.

– Proporcionar emprego produtivo para todos os

fatores de produção.

– Aumentar o bem-estar da sociedade por meio do

uso econômico dos fatores de recursos.

– Proporcionar um retorno justo aos fatores de

entrada.

– Proporcionar um clima em que as pessoas

possam satisfazer uma porção de necessidades

humanas.

Os recursos das Empresas

Recursos Conteúdo principal Área da administração

Materiais ou

físicos

Edifícios e terrenos, máquinas

eequipamentos, instalações, matérias-

primas, materiais, tecnologia de produção

Produção

FinanceirosCapital, fluxo de dinheiro, crédito receita,

financiamento, investimentoFinanceira

HumanosDiretores, gerentes, chefes, supervisores,

funcionários, operários, técnicosRecursos Humanos

MercadológicosMercado de clientes, consumidores ou

usuáriosMarketing

AdministrativosPlanejamento, organização, direção e

controleGeral

53


Classificação das Atividades quanto à

Contribuição para os Fins da Empresa

São as que constituem o

conjunto de esforços com o

objetivo de facilitar a realização

dos fins da empresa.

Atividades meios

ou de apoio ou

adjetivas

São as que constituem o

conjunto de esforços visando a

realizar os fins a que se destina a

organização.

Atividades fins ou

substantivas


DIRETORIA

DIRETORES

PRESIDÊNCIA

ASSEMBLÉIA GERALDE ACIONISTAS

CONSELHOFISCAL

CONSELHO DEADMINISTRAÇÃO

ÓRGÃOS DE DIREÇÃO

DE SOCIEDADES ANÔNIMAS

DE CAPITAL ABERTO

54

Administração Estratégica: Aplicação, Objetivos e Planos de Ação


Estratégia

• A Origem Militar

– strategio - general

– stratos - exército

– agein - conduzir

– taktikos - organizar

• No conceito militar estratégia decide o que

deve ser feito e tática se refere à forma

como atingir o objetivo estratégico

Administração Estratégica é a atividade permanente e contínua que se desenvolve de modo ordenado, integrado, criativo e participativo, constituindo-se em um processo de aprendizado, em constante ajustamento com a cultura organizacional, visando permitir que a empresa alcance os objetivos que possibilitarão a otimização de seus resultados no futuro, a despeito de mudanças aleatórias ou planejadas, que venham a ocorrer no ambiente em que ela atua”.

55


Administração Estratégica: Aplicação,

Objetivos e Planos de Ação

Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”.

• Análise profunda dos ambientes internos e externos.

• Formulação da estratégia (planejamento estratégico a longo prazo)

• Implementação da estratégia.

• Avaliação e controle.

A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização, assumindo uma filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas (auto-estimulação) com posturas de crescimento (conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades x forças).

56


O Mundo

País

Estado

Cidade

Organização

Setor

Hoje Daqui a 1 mês

Daqui a 1 ano

Daqui a 10 anos

Daqui a 100 anos

Mentalidade

Imediatista

Mentalidade

Operacional

Mentalidade

Estratégica

A mentalidade Imediatista

é uma miopia estratégica.

A Mentalidade Estratégica

“Estratégia é o estabelecimento da Missão da companhia, a definição de objetivos para a organização, à luz das forças internas e externas, a formulação de políticas específicas e estratégias para alcançar os objetivos e assegurar sua implementação, de forma que os objetivos básicos e propósitos da organização sejam alcançados”.

Steiner e Miner (1977)

57


Análise do Ambiente

Interno e Externo

Estabelecer a Diretriz

Organizacional

Missão e Objetivos

Formulação da

EstratégiaImplementação da Estratégia

Controle Estratégico

Feedback

Processo da Administração Estratégica

Produção /

OperaçõesFinanças Análise de

Marketing

Estrutura para análise Estratégica

Operações

Internacionais

Responsabilidades

Sociais

Questões Especiais em Administração Estratégica

Administrar bem uma empresa não é nada fácil. Harmonizar os recursos disponíveis com a escassez financeira, as restrições nos meios de produção e distribuição, e as deficiências pessoais da equipe – superando as investidas dos concorrentes, atendendo às mutações do comportamento do consumidor e ainda pagando todos os impostos que os governos exigem – não é tarefa fácil em lugar algum. Dessa maneira a alta gerência da empresa enfrenta a cada dia uma árdua tarefa, a de não só fomentar a eficiência nas operações, como também desenvolver ações estratégicas eficazes que assegurem o futuro da empresa.

Mario Teixeira Reis

58

Administração Estratégica


Etapas para seleEtapas para seleçção de uma estratão de uma estratéégia empresarialgia empresarial

Opções

estratégicas

da organização

Missão,

metas e

objetivos

Forças

e

Fraquezas

Oportunidades

e

ameaças

Avaliação

para ajuste

estratégico

Seleção da

melhor

estratégia

Planejamento

implementação

O ajuste estratégico é a peça que une

corretamente a empresa e seu ambiente,

permitindo extrair o máximo das

capacidades potenciais que a

combinação dos ambientes interno e

externo fornece. Se baseia na

experiência da empresa em seus

mercados de atuação, em pesquisa

cuidadosa e em intuição gerencial.

59

1

Os Diversos Enfoques Os Diversos Enfoques àà AdministraAdministraççãoão

Algumas pessoas podem acreditar não ser mais importante haver Algumas pessoas podem acreditar não ser mais importante haver um enfoque um enfoque àà administraadministraçção. Entretanto, não pode haver dão. Entretanto, não pode haver dúúvida de vida de que a selva da teoria em administraque a selva da teoria em administraçção ainda persiste uma selva de ão ainda persiste uma selva de pensamentos, teorias e recomendapensamentos, teorias e recomendaçções confusos aos praticantes da ões confusos aos praticantes da administraadministraçção. As principais fontes de confusão nessa selva são:ão. As principais fontes de confusão nessa selva são:

A diversidade de significados atribuA diversidade de significados atribuíídos a palavras comuns, como dos a palavras comuns, como ““organizaorganizaççãoão””..

DiferenDiferençças na definias na definiçção da administraão da administraçção como um corpo de ão como um corpo de conhecimentos.conhecimentos.

O abandono generalizado das conclusões obtidas pelos primeiros O abandono generalizado das conclusões obtidas pelos primeiros administradores, tidas como administradores, tidas como ““empempííricasricas””, e não pelo que realmente , e não pelo que realmente eram eram –– experiência destilada e reflexões de indivexperiência destilada e reflexões de indivííduos perspicazes.duos perspicazes.

Falta de compreensão da natureza e do papel dos princFalta de compreensão da natureza e do papel dos princíípios e pios e –– da da teoria.teoria.

O treinamento limitado de muitos especialistas em campos afins O treinamento limitado de muitos especialistas em campos afins ààadministraadministraçção, limitaão, limitaçção essa acentuada pela incapacidade, ou pela ão essa acentuada pela incapacidade, ou pela falta de disposifalta de disposiçção de muitos dos novos ão de muitos dos novos ““especialistasespecialistas”” para para entenderem uns aos outros.entenderem uns aos outros.

60


Os Diversos Enfoques à Administração

Há de se trilhar, como afirma Alvim Toffler, uma “terra incógnita”, construindo-se, incessantemente, caminhos próprios que possam superar a certeza da ocorrência de sucessivas restrições situacionais. Não é cedo demais para se começar a pensar na forma em que o sistema empresarial possa ser melhorado.

• Para Charles Handy, um filósofo da cultura empresarial, em seu artigo sobre o tema “Encontrar sentido na incerteza”, expressa seu pensamento a respeito de uma organização flexível:

• O grande desafio das organizações do século XXI “será conseguir equilibrar suas atividades: o que colocar no centro e o que posicionar no espaço aberto ao seu redor”. Uma organização, portanto, “que dáespaço para as pessoas atuarem com iniciativa, porém sendo capazes, ao mesmo tempo, de definir o êxito”.

• Charles Handy identifica a existência de vários paradoxos na vida organizacional que necessitam ser entendidos e aceitos, tais como, ao mesmo tempo:

• Ser globais e locais

• Ser fechadas e abertas

• Ter funções diferenciadas e integradas

• Ter trabalhadores autônomos, porém integrados em uma equipe.

61


As Funções do Administrador

• Planejamento – o planejamento envolve a seleção de objetivos, e de estratégias, políticas, programas e procedimentos.

• Organização – é estabelecer uma estrutura intencional de papeis através da determinação das atividades necessárias para atingir as metas da empresa e de cada uma de suas partes.

• Enquadramento pessoal – envolve a ocupação das posições preventivas na estrutura organizacional.

• Liderança – diz respeito ao aspecto predominantemente interpessoal da tarefa de administrar.

• Controle – é medir e corrigir atividades de subordinados para garantir que os eventos correspondam ao planejado.

A fixação de objetivos, a designação de atribuições, a comunicação e sobretudo a inovação, também aparecem como funções básicas do executivo..

62


BarnardBarnard e as Fune as Funçções do ões do ExecutivoExecutivo

• A sobrevivência de uma organização depende mais do equilíbrio com o ambiente externo do que dos sistemas internos.

• O executivo deve privilegiar a comunicação para obter cooperação da organização informal. A organização informal, se reconhecida, oferece contribuição para a sobrevivência da organização formal.

• A cooperação mútua pode ser avaliada em termos de sua eficácia e eficiência. A capacidade de realizar objetivos explícitos resulta na eficácia do sistema corporativo. A eficiência é a capacidade de atender aos objetivos das pessoas.

• A disposição para cooperar está no equilíbrio entre esforço do empregado e os benefícios materiais e não materiais (e persuasão) que o empregado recebe da organização (doutrinação).

• O executivo deve incutir um senso de propósito moral aos seus empregados. (valores, “amálgama” para a organização)

• A tomada de decisão é uma arte e tem grande importância para o executivo.

• Os gerentes dependem dos subordinados para implementar suas decisões e devem rever o tradicional conceito de autoridade

63


Incutir

Senso de Propósito

Moral

Trabalhar

com a Organização

Informal

Facilitar a

Comunicação

Tomar

Decisões

Entender a Aceitação da

Autoridade

FUNFUNÇÇÕES DO ÕES DO

EXECUTIVOEXECUTIVO

BarnardBarnard e as Fune as Funçções do ões do

ExecutivoExecutivo


EmpreendedorControlador de Distúrbios

Administrador de Recursos Negociador

Figura de Proa (símbolo)

Líder (cap. De influir) Ligação (vínculo entre

equipes)

Monitor

Disseminador (de fora para dentro)

Porta-Voz (de dentro para a organização)

Papéis Interpessoais

MintzbergMintzberg e os pape os papééis gerenciaisis gerenciais

Papéis de

Decisão

Papéis de Informação

64


NetworkingRecursos Humanos

5

AdministraçãoAdministração3

Recursos Humanos

Comunicação2

ComunicaçãoNetworking1

Gerente Eficaz (visa obj. da organização)

Gerente de Sucesso (visa obj. pessoais)

Prioridades

Fred Fred LuthansLuthans e o desempenho e o desempenho

dos gerentesdos gerentes


• Razões de insegurança :

– desconhece as implicações da mudança

sobre si

– é chamado a correr riscos que considera

inaceitáveis

– sente que poderá tornar-se dispensável

– sente-se incompetente para desempenhar

novo papel

– sente que perderá “status‟

– é incapaz ou não tem interesse em aprender

novas capacitações e comportamentos

65


Funções Administrativas

Segundo CHIAVENATO, quando consideradas como um todo, as funções

Administrativas formam o processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle e, a partir dos objetivos poderá fixar:

• Políticas – colocação dos objetivos ou intenções como guia orientadores;

• Diretrizes – princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos;

• Metas – alvos a curto prazo;

• Programa – atividades necessárias para atingir cada uma das metas;

• Procedimentos – como os programas serão executados ou realizados;

• Normas – regra ou regulamentos.

– A Previsão – consiste em evitar a casualidade através do estudo da causalidade, estabelecendo o ponto futuro e a melhor forma de alcançá-lo.

– Importância da previsão – demonstra em tempo hábil, se devemos ou não fazer as vultosas despesas de um planejamento minucioso.

66


67


Atividades Técnicas da Administração

• Nível Institucional:– Estabelecer objetivos empresariais;

– Verificar e analisar alternativas estratégicas;

– Tomar decisões globais;

– Elaborar planejamento estratégico e políticas.

• Nível Intermediário:Estabelecer objetivos de departamentos

Verificar e analisar alternativas táticas

Elaborar planos táticos

Implementar planos táticos

Avaliar resultados Comparar com os objetivos.

• Nível Operacional:Verificar e analisar alternativas

Avaliar, planejar e replanejar a ação diária

Implementar a operação do dia-a-dia

Avaliar resultados cotidianos Comparar com os padrões preestabelecidos

68

Atividades da Administração nas Organizações


Resgate Conceitual

• Organização

– Sistema de atividades conscientemente coordenadas de

duas ou mais pessoas.

– Processo estruturado em que diferentes parceiros

interagem para alcançar objetivos.

– Sistema que congrega vários grupos de stakeholders

com os quais estabelece suas relações.

• Stakeholders

– Pessoas ou grupos capazes de influenciar ou serem

influenciados pelos resultados alcançados e que

possuam reivindicações a respeito do desempenho da

empresa.


Organização

Acionistas

Investidores

Fontes externas de

Capital

Stakeholders no

Mercado de Capitais

Fornecedores de :

Matérias-primas

de Tecnologia

de Serviços

Stakeholders no Mercado

de Fornecedores

Agências reguladoras

Sindicatos

Órgãos Governamentais

Sociedade

Comunidade

Mídia

Stakeholders Externos

Diretores e Dirigentes

Executivos

Funcionários

Pessoal Terceirizado

Stakeholders dentro da

Organização

Clientes

Canais de Distribuição

Atacadistas

Varejistas

Stakeholders no Mercado

do Produto / Serviços

69

“A interação homem /organização é complexa e dinâmica, com elementos de reciprocidade. A base desse processo é o „contrato psicológico‟, ou seja, a expectativa existente entre as duas partes e que vai além do contrato formal de trabalho, regulando as relações de interação e regendo o comportamento das pessoas e da empresa”.

(Lisboa, 1998)

70


A Administração e o Ambiente Externo

Todos os administradores, quer atuem numa empresa privada, num órgão público, numa organização religiosa, numa fundação de caridade ou numa universidade, devem, em graus variados, levar em consideração os elementos e as forças do ambiente externo.

Poucas empresas ou outras organizações, têm feito qualquer esforço no sentido de prever o comportamento do ambiente social, político ou ético. As relações entre a organização e seu ambiente têm sido examinadas de diversas maneiras:

• Primeiramente, a organização pode ser vista como uma importadora de diversos tipos de entradas, de recursos humanos, capital, administração e recursos técnicos. Essas entradas são a seguir transformadas para gerar saídas, tais como serviços e lucros.

• Um segundo enfoque no estudo das relações entre organização e sociedade consiste em concentrar a atenção nas exigências e nos direitos legítimos de grupos de interesses, como empregados, consumidores, fornecedores, acionistas, governos e a comunidade em geral.

• Uma terceira abordagem é considerar a organização como uma instituição que opera num ambiente externo de oportunidade e restrições, que podem ser classificadas como econômicas, tecnológicas, socioculturais, políticas e éticas.

Qualquer abordagem isolada é insuficiente. As três abordagens não são incompatíveis umas com as outras; elas são complementares.

71


A Administração e o Ambiente Externo

ASPECTOS ECONÔMICOS – às vezes, pensa-se que o ambiente econômico interessa apenas a organizações cuja missão socialmente aprovada é a produção e distribuição de bens e serviços desejados por indivíduos capazes de adquiri-los. Mas, ele também possui grande importância para outros tipos de empreendimentos organizados.

• CAPITAL – quase todo tipo de organização necessita de capital: máquinas, instalações, estoques de mercadorias, equipamentos de escritórios, ferramentas de toda espécie e dinheiro.

• MÃO-DE-OBRA – a disponibilidade, qualidade e o preço da mão-de-obra.

• NÍVEIS DE PREÇOS – a utilização de recursos por uma empresa é claramente afetada por alterações de níveis de preços.

• PRODUTIVIDADE – não se pode considerar apenas o impacto da disponibilidade e do preço do capital para as empresas; também é preciso considerar a produtividade.

• EMPRESÁRIOS E ADMINISTRADORES – num sentido real, tanto a presença da capacidade empreendedora, quanto à disponibilidade de administradores éfundamental para o sucesso do empreendimento.

• POLÍTICA FISCAL E TRIBUTÁRIA DO GOVERNO – o controle exercido pelo governo sobre a oferta de créditos, através da política fiscal, exerce influencia considerável não somente sobre empresas, como também sobre a maioria das atividades não-empresariais.

• CLIENTES – uma empresa deve tentar descobrir o que as pessoas querem e estão dispostas a comprar.

72


ParadigmasParadigmas

Modelos ou padrões, que servem como marcos de referência, para explicar às pessoas como lidar com diferentes situações e ajudá-las nisso.


•Premissas ou hipóteses – explicações que

ajudam a entender as organizações;

• Modelos de administração e organização

– compreendem todos os tipos de técnicas e

soluções para administrar;

• Contexto – conjuntura social, econômica,

tecnológica, competitiva, dentro da qual as

organizações são administradas.

Paradigmas no Campo da Paradigmas no Campo da

AdministraAdministraççãoão

73


PARADIGMAS TRADICIONAIS

PARADIGMASDO TERCEIRO MILÊNIO

Revolução industrial –

substituição e potencialização

do trabalho humano por

máquinas.

Classe operária numerosa, em

conflito com uma classe de

patrões e gerentes.

Trabalhador especializado –

operador de máquinas

qualificado apenas para a

realização de uma tarefa.

Revolução digital –

substituição e potencialização

das funções humanas de

decisão, comunicação e

informação por computadores.Futuro:

“Reconhecimento” de imagens.

Trabalhadores em serviço e do

conhecimento e profissionais

liberais mais numerosos que os

operários clássicos.

Grupos de trabalhadores

autogeridos e polivalentes, com

educação de nível superior.

74


PARADIGMAS TRADICIONAIS

PARADIGMASDO TERCEIRO MILÊNIO

Emprego e carreia

estáveis.

Grandes estruturas

organizacionais.

Ênfase na eficiência.

Desemprego,

empregabilidade,

terceirização, economia

informal,empreendedorismo.

Estruturas organizacionais

enxutas.

Ênfase na competitividade.

Interesse da empresa e do

acionista.

Ética e responsabilidade

social, cidadania empresarial


TransiTransiçção da Relaão da Relaçção ão

Empregado X EmpresaEmpregado X Empresa

• Relação emprego mais estável

• Abundância de oportunidades para média gerência

• Emprego por toda a vida

• Promoção a cada dois anos

• Plano de carreira oferecido e controlado pelas empresas

• Algumas trocas de

emprego

• Organização mais

enxuta

• Empregável por toda a

vida

• Movimentação lateral

• Auto gerenciamento de

carreira

75


O Ambiente Social

O Ambiente Operacional

ConcorrentesComunidade Local

Clientes

Mídia

Fornecedores

Sindicatos

Intermediários

Financeiros Agências e Administradores

Governamentais

Influências Tecnológicas

Influências Políticas

e Institucionais

Influências

Socioculturais

e

demográficas

Influências

Econômicas

A Organização

Donos /Diretoria

Gerentes

Funcionários

Mercado de Trabalho

A visão sistêmica nos remete ao propósito da Gestão Estratégica assegurando que a organização, como um todo, se integre

apropriadamente ao seu ambiente operacional.

76


Ambiente Interno

Competências da organização – forças e fraquezas da organização;

restrições; modelo de negócio, competências essenciais; competências

distintivas; cadeia de valor da organização, vantagens competitivas; etc.

Recursos financeiros – fluxo de caixa; contas a receber; contas a pagar;

faturamento; lucratividade; capital de giro; disponibilidade orçamentária;

liquidez; nível e perfil de endividamento, capacidade de endividamento; controle

contábil e de custos; etc.

Recursos organizacionais – sistema de gestão; sistema de planejamento;

estrutura organizacional; capital humano; política de RH, sistemas de

informação; certificações; normas e procedimentos; sistemas de comunicação;

cultura e clima organizacional; etc.

Recursos físicos – infra-estrutura; capacidade produtiva; produtividade de

equipamentos; meios de distribuição; etc.

77


ANANÁÁLISE DO AMBIENTELISE DO AMBIENTE

ONDE ESTAMOS ?

QUEM SÃO OSMELHORES?POR QUE ?

O QUE ELES ESTÃOFAZENDO?

O QUE NÓS ESTAMOS FAZENDO ?


Plano de Ação

Quadro 4Q1POC

• O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida?

• QUANDO: Quando a ação será realizada?

• POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?

• ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?

• COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?

• QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação?

• QUANTO: Quanto será gasto?

78


Exemplos de estratégias desdobradas

- Negociar com

fornecedores do

mercado.

- Contratar

consultoria

-Buscar novos

fornecedores

- Realizar

processo de

reengenharia

Reduzir custos

operacionais

Aumentar a

rentabilidade do

negócio em 5%

em três anos.

Contratar

assessoria de

banco de

investimento

Realizar oferta

pública de ações

ao mercado

Atrair novos

investidores para

capitalizar a

empresa

Reduzir índice

endividamento

em 10% até 2008

Contratar

empresa

especializada em

aquisições

Fazer ofertas

agressivas de

compra de ações

em bolsa

Adquirir

empresas em

dificuldades

Aumentar

participação de

mercado em 12%

até 2010

OPERACIONALTÁTICAESTRATÉGIAOBJETIVO

79


Práticas de Gestão: Seleção de Pessoas

"Todos os homens são iguais, mas não existem dois homens semelhantes."

• Aptidão – a capacidade de aprender determinado conceito ou processo, em geral, existe no indivíduo, anteriormente à preparação e à experiência ocupacional.

Quais as exigências de um determinado trabalho, e quais as aptidões, características pessoais e interesses de vários indivíduos, podemos encaixar o sujeito certo no cargo certo, tornando maior a produtividade da empresa e tornando melhor o ajustamento do indivíduo no trabalho

• Objetivo da Seleção – é colocar todos os indivíduos em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo e a sociedade.

Como medir o "comportamento profissional" de alguém e avaliar, segundo todas as informações em mãos, qual o melhor candidato para a vaga?

80


Etapas da Seleção

. a) Primeira Etapa

Não é possível efetuar uma seleção de pessoal sem que definamos, tão explicitamente. quanto possível, a natureza e as atribuições típicas das funções.

b) Segunda Etapa

A partir da descrição de cargo, podemos inferir as características e qualidades que o indivíduo deve apresentar, para que possa cumprir a função eficientemente.

• Quais as "Características" e "Aptidões"?

Alguns itens que devem ser definidos: condições gerais (sexo, idade, nacionalidade, estado civil, etc.), condições legais (diplomas, licenças registros, etc.), títulos profissionais, experiência profissional referencias, saúde, conhecimentos gerais, conhecimentos especiais, aptidões, capacidade profissional, personalidade e adaptabilidade.

81


c) Terceira Etapa

• Obtenção de dados a respeito dos indivíduos recrutados.

• Estes dados são obtidos através de formulários, questionários, entrevistas e da aplicação de testes psicológicos. Os testes ou provas psicológicas vão permitir a comparação dos perfis individuais, e compreendem cinco grandes categorias:

– Testes de conhecimentos gerais, provas de conhecimentos especiais (mecânica, eletricidade, desenho, etc.).

– Testes de aptidões gerais e especiais (inteligência geral, inteligência verbal, habilidade numérica, destreza manual, coordenação motora, rapidez de percepção, etc.).

– Provas práticas de capacidade profissional (execução pratica de uma tarefa).

– Testes de personalidade e adaptabilidade (desenvoltura intelectual, persistência, extroversão, autoconfiança, liderança, maturidade social, etc.).

– À parte, destacamos, ainda, como essencial, os formulários sobre condições físicas e de saúde (capacidade de esforço físico; capacidade de trabalho; necessidade de movimentos rápidos; acuidade visual e auditiva; resistência à poeira, temperaturas extremas, altitude, tóxicos; etc.).

82


Seleção e Treinamento

durante a seleção de pessoal, devem ser levadas em conta, também, as condições de oferta e procura do mercado de trabalho, aplicáveis à ocupação considerada, e as possibilidades de treinamento do candidato escolhido.

• O Técnico de Segurança – a validade da Seleção de Pessoal está na comprovação de que os indivíduos habilitados pelos instrumentos de seleção mostram-se, de fato, eficientes no seu trabalho.

• Conclusão – é É preciso que os empresários se conscientizem de que, a boa seleção de pessoal é um investimento útil para a empresa, ao colocar, de várias maneiras, a pessoa certa no lugar certo.

• Suprime o problema de rotatividade da mão-de-obra.

• Encurta o tempo de treinamento e de formação profissional do recém-admitido.

• Aumenta o rendimento do trabalhador de forma acentuada, melhorando a qualidade da produção e diminuindo o desperdício de material.

• Minimiza o número de acidentes de trabalho.

• Oobjetivo básico da seleção – é o de escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.

• A seleção visa solucionar duas questões:

Adequação da pessoa ao cargo e vice-versa.

Eficiência e satisfação da pessoa no cargo.

83

Práticas de Gestão: Valores e Transparências


Contextualização

• Em nenhum outro contexto, o aspecto grupal é tão fundamental como naquele no qual as pessoas convivem com as outras, para conseguirem que um trabalho seja feito.

• Neste caso, as pessoas precisam interagir da maneira mais produtiva possível para que os objetivos almejados possam ser atingidos.

• Quando essa interação positiva é atingida, nota-se a existência sinergia, onde o todo é mais que a simples soma das partes, ampliando o potencial das forças individuais, atingindo-se a eficácia do grupo como um todo.

Bergamini, 2005

84


Grupo X Equipes

• Grupos

– Conjunto de pessoas ou objetos perto uns dos outros, formando um todo;

– Alguns podem ter sucesso e outros não.

• Equipes

– Grupo de pessoas que realiza uma tarefa comum... Grupo que forma um time.

– Toda equipe é um grupo, mas sua essência são as pessoas.

– As idéias e as pessoas podem ser diferentes, mas a missão écomum, há um sonho compartilhado (senso de unidade e comprometimento).

85


Intragrupo e Extragrupo

Em decorrência da diferença de relacionamento, toda equipe, em maior ou menor grau, se divide em dois subgrupos internos, que se relacionam e se comportam de maneira diferente, e acabam obtendo resultados diferentes.

• O intragrupo forma uma equipe com o líder.

– Intimidade, tempo, atenção, informações, decisões, promoção, consulta, “pessoa de confiança, maior tempo na empresa, maior desempenho, compromisso e satisfação.

• O extragrupo forma apenas um grupo mais distante.

– Posição secundária, padrão de contrato de trabalho normal, distância psicológica do líder, baixo nível de desempenho profissional, menos inspiração pessoal e menos encorajamento profissional ou pessoal.


Interpessoalidade

• Quando se busca conhecer como funciona um grupo um grupo de pessoas no qual os laços entre elas são importantes para que um objetivo seja atingido, implicitamente se está falando de trocas entre essa pessoas, isto é, trocas interpessoais.

• O termo interpessoal refere-se a relações que ocorrem entre duas pessoas. Devido à presença psicológica de outra pessoas, as situações interpessoais levam a um comportamento individual que difere do comportamento do indivíduo quando ele não está na presença de outras pessoas.

86


Conceitos de Competência

O conceito de competência evoluiu. Desde o final da década de noventa, há diferentes interpretações: apresentavam-se desde uma simples transposição da palavra habilidade para posições técnicas ou gerenciais, até como sendo aspectos relativos ao trabalho e às características individuais intrínsecas.

Ao resgatar algumas interpretações dadas à palavra competência, há três grandes blocos de significados:

• aquele que se relaciona com o comportamento e características individuais que o suportam (conhecimentos, habilidades, atitudes, valores, orientação e comprometimento);

• aquele focado na realização, envolvendo as tarefas e resultados do trabalho

• aquele que mescla as duas formas anteriores.


Competências Gerenciais

• Competências são as qualificações que uma

pessoa deve ter para ocupar um cargo e

desempenhá-lo eficazmente.

• As competências específicas que são

necessárias para ocupar um cargo de gerente

dependem do nível hierárquico, das tarefas,

do tipo de organização e de outros fatores.

87


Classificação das Competências Gerenciais

• Conhecimentos– Incluem todas as técnicas e informações que o gerente domina e

que são necessárias para o desempenho do cargo. Competência técnica e conceitos sobre o comportamento humano.

• Habilidades– Segundo Robert Katz: técnica, humana e conceitual;

– Segundo Mitnzberg: de relacionamento com os colegas, de liderança, de resolução de conflitos, de processamento de informações, de tomada de decisão, de alocação de recursos, empresariais e de introspecção.

• Atitudes– Permitem a interpretação e o julgamento da realidade e dele mesmo;

– Formam a base das opiniões segundo as quais as outras pessoas, os fatos, as idéias e os objetos são vistos, interpretados e avaliados.


CHA

Ter atitudes

compatíveis para

atingir a eficácia em

relação aos

conhecimentos e

habilidades

adquiridos ou a ser

adquiridos.

Experiência nos

conhecimentos

técnicos, colocar

em prática o saber.

Conhecimentos

técnicos

Escolaridade

Cursos de

especializações, etc.

Querer fazerSaber fazerSaber

AHC

ATITUDESHABILIDADESCONHECIMENTO

Fonte: Rabaglio, M.O.: Seleção por competências (2004)

Aptidões

88


Influência de Fatores

Pessoais• As relações interpessoais influenciam

fortemente a área profissional;

• As pessoas tendem a se comportar de acordo com os sentimentos, preferências e atitudes oriundas da personalidade;

• Os fatores que levam à separação entre o intragrupo e o extragrupo estão mais ligados à esfera pessoal que à área profissional.

Práticas de Gestão: Motivação, Incentivo e Crescimento


Gerenciamento do Desempenho

Por que e como Gerenciar as pessoas?

• As pessoas são diferentes. Seus comportamentos e atitudes consequentemente diferem dentro de um mesmo grupo.

• As pessoas necessitam saber como seu desempenho está. Dar e receber Feedback.

• Todos precisam ter metas claramente definidas. Com objetivo gerencial, valor e prazo. Deve haver consenso na definição nas metas no momento do desdobramento.

89


O que é feedback?

• Processo de ajuda para mudança de

comportamento.

• Comunicação para uma pessoa no sentido

de fornecer informações sobre como a sua

atuação está afetando outras pessoas.

• Quando eficaz, ajuda as pessoas e o grupo

a alcançarem seus objetivos.


Classificação de feedback

• Construtivo: informação que ajuda as pessoas a

decidirem se seus comportamentos tiveram os

efeitos pretendidos.

• Positivo: informação que reforça os

comportamentos através da comunicação de que

eles tiveram os efeitos pretendidos.

• Negativo: informação que desencoraja comportamentos através da comunicação de que eles não tiveram os efeitos pretendidos.

90


Fases da transição

Negar Comprometer

Passado Futuro

Resistir Aceitar

Raiva / Indiferença Racionalização

Mudança /Desenvolvimento


Relacionamento do líder com a equipe

• Todo líder desenvolve um relacionamento pessoal único com cada membro da equipe. As características do relacionamento são diferentes de pessoa para pessoa;

• O relacionamento do líder com os diferentes membros da equipe tem diferentes níveis de qualidade;

• Os líderes adotam diferentes estilos de liderança ao lidarem com pessoas diferentes, de acordo com a situação e o grau de relacionamento estabelecido com o liderado.

91


Check-list de acompanhamento

• Planejar uma conversa com o funcionário:

– Prepare uma descrição clara do que você

observou.

– Reúna informações adicionais que você julgar

necessárias.

– Determine o que será dito e os pontos que

devem ficar claros.


Check-list de acompanhamento

• Reunir-se com o funcionário para discutir uma situação:

– Peça ao funcionário que avalie seu próprio desempenho.

– Faça uma sondagem de pontos fortes e fracos e problemas não revelados.

– Identifique deficiências caso elas não tenham sido reconhecidas.

– Forneça feedbacks eficazes e construtivos.

– Tenha em mente a personalidade do funcionário.

– Lembre-se: alguns comentários limitam a conversa, outros encorajam..

92


Exercício solicitação de feedback

1) Eu participo bastante das atividades do

grupo?

2) Eu ouço de forma atenta o que os outros

dizem?

3) Eu costumo revelar claramente o que

penso?

4) Eu costumo revelar claramente o que

sinto?

5) Eu aceito pontos de vistas contrários ao

meu?

É difícil imaginar que os líderes possam acordar todos os dias e trabalhar arduamente pelas longas horas necessárias para realizar coisas extraordinárias, sem se envolverem de coração... “A liderança é um problema de coração, não de cabeça.”

(Kouzes e Posner, 1997

“Liderança é uma arte. E, na arte de liderar, o instrumento do artista é o seu próprio ser. Dominar a arte de liderar é dominar a si próprio. Em última instância, o desenvolvimento da liderança é um processo de autodesenvolvimento!”

(Kouzes e Posner, 1997).

93

Empreendedorismo: Visão, missão e estratégia


MERCADO

• Mercado é a relação entre a oferta – pessoas ou empresas que desejam vender bens e serviços – e a procura – pessoas ou empresas que querem comprar bens ou serviços.

Assim, toda situação em que estão presentes a compra e a venda – real ou potencial – de alguma coisa é uma situação de mercado.

Quando alguém pretende abrir uma empresa, significa que se dispõe a desempenhar um novo papel no mercado – pretende atuar do lado da oferta. e, no novo papel, será necessário prestar atenção a componentes do mercado, que são fundamentais para o sucesso de seu desempenho.


TIPOS DE MERCADO

• MERCADO CONSUMIDOR – os clientes - para quem produzir e vender mercadorias ou prestar seus serviços;

• MERCADO CONCORRENTE – quem produz e vende mercadorias ou presta serviços idênticos ou similares aos que você pretende oferecer;

•MERCADO FORNECEDOR – quem oferece equipamentos, matéria-prima, embalagens e outros materiais que você necessita para produzir e vender as mercadorias ou prestar os serviços pretendidos.

94


MIX DE ESTRATÉGIAS

É definir os melhores caminhos para o sucesso.

Segundo PHILIP KOTLER, o empreendedor deveráperseguir um conjunto de ferramentas ou estratégias visando obter sucesso num ambiente competitivo. São elas:

QUALIDADE, SERVIÇO, MENOR PREÇO, PARTICIPAÇÃO NO MERCADO,

PERSONALIZAÇÃO, MELHORIA CONTÍNUA DO PRODUTO

Um empreendedor é um administrador,

necessita ter conhecimentos administrativos, ter uma política para a empresa, ter diligência, prudência e comprometimento.

Eder Luiz Bolson, autor do livro Tchau, Patrão! (Editora SENAC): "EMPREENDEDORISMO – é um movimento

educacional que visa desenvolver pessoas dotadas de atitudes empreendedoras e mentes planejadoras".

95


Ambiente de Negócios

Avaliação dos concorrentes – quem são os concorrentes diretos e indiretos

da empresa; quais os mais próximos e mais distantes; quais os mais fortes e

mais fracos; quais objetivos e estratégias de cada um; quais suas as forças e

fraquezas; nível de competição; padrão de respostas; etc.

Avaliação dos fornecedores/Parceiros – quem são; quais seus objetivos

e estratégias; nível de dependência; quais suas forças e fraquezas, condição

econômica; capacidade de fornecimento; estabilidade do fornecimento; poder de

barganha; nível de relacionamento; etc.

Avaliação do mercado-alvo e dos clientes – tamanho do mercado

potencial, tamanho do mercado atendido; imagem da empresa e dos

concorrentes perante o mercado e os clientes; nível de satisfação; poder de

compra; nível de lealdade a marca; comportamento de compra; etc.

Agentes reguladores – nível de controle externo existente; tipos de controles

existentes; rigor dos agentes reguladores na interpretação e aplicação das

normas; legislação específica do setor; controle social; etc.

96


Aspectos negativos do ambiente que envolve

a organização com potencial para

comprometer as vantagens que ela possui.

Ameaças

Aspectos positivos do ambiente que envolve a

organização com potencial de trazer-lhe

vantagens

Oportunidades

FATORES

EXTERNOS

Desvantagens internas da organização em

relação aos objetivos

Pontos Fracos/

Fraquezas

Vantagens internas da organização em

relação aos objetivos

Pontos Fortes/

Forças

FATORES

INTERNOS

Gerência de Serviços em Produção e Transportes 25

POTENCIALIDADES

Strenghts

FRAGILIDADES

Weaknesses

AMEAÇAS

Threats

OPORTUNIDADES

OpportunitiesMERCADOMERCADO

EMPRESAEMPRESA

Análise da Empresa Matriz PFOA (SWOT)

A MATRIZ PFOA REPRESENTA UM PROCESSO

DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER

MODIFICADOS POR:

AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA

AÇÕES DAS FORÇAS DE MERCADO

97


COMPREENDENDO VALOR ENTREGUE AO CLIENTE

CUSTO

TOTAL

PARA O

CLIENTE

CUSTO

MONETÁ-

RIO

CUSTO

DO

TEMPO

CUSTO

DE

ENERGIA

CUSTO

PSICOLÓ-

GICO

VALOR

ENTREGUE

AO CLIENTE

VALOR

TOTAL

PARA O

CLIENTE

VALOR

DO

PRODUTO

VALOR

DOS

SERVIÇOS

VALOR

DO

PESSOAL

VALOR

DA

IMAGEM

ÀS PESSOAS

OPTARÃO POR QUEM

FORNECER MAIOR

VALOR


A ORGANIZAÇÃO E O SEU PÚBLICO

Respeito e apoioSegurança dos produtos e

proteção ambiental

Público

Segurança e proteção

contra competição

desleal

Respeito à legislaçãoÓrgãos

governamentais

Empregos e serviçosEmpregos e taxasComunidade

local

Boa imagemNotícias válidasMídia

Amplo apoioRenda e estabilidadeProprietários

Receita e respeitoProdutos de QualidadeClientes

O que a organização

demanda deles

O que eles demandam

da organização

Categoria

98


Conceitos OrganizacionaisConceitos Organizacionais

MissãoMissão

Objetivo conceitual, que define o propósito ou

negócio de uma organização.

VisãoVisão

Expressa o que a organização quer ser no

futura.

ValoresValores

A filosofia implícita que guia as decisões e os

comportamentos de uma empresa; também

chamado de ética organizacional


EXEMPLO: GRUPO GERDAU:

• VISÃO – Ser uma empresa siderúrgica internacional, de classe mundial.

• MISSÃO – o Grupo Gerdau é uma organização empresarial focada em siderurgia, com a missão de satisfazer as necessidades dos clientes e de criar valor para os acionistas, comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade.

• VALORES – Clientes satisfeitos, pessoas realizadas, segurança total no ambiente de trabalho, qualidade em tudo o que faz segurança e solidez, seriedade com todos os públicos, lucro como medida de desempenho.

99

Empreendedorismo: O Perfil e a Responsabilidade Social do Administrador

No Concise Oxford Dictionary à página 976, a palavra perfil aparece em um sentido de “representação”. Nessa

conceituação, perfil é algo que se mostra à percepção sensorial

e intelectual. Perfil seria então algo possível de observação, e no dizer de Japiassú (1999, p.235), “uma imagem mental, uma

idéia ou um conceito, correspondendo a um objeto externo,

tornando-os presente na consciência, e estabelecendo assim, a

relação entre a consciência e o real”.


PRPRÁÁTICATICA

Experiência prática

de administradores e

organizações

FORMAÇÃO DO

CONHECIMENTO

Relatos da experiência prática

Métodos científicos de

observação e análises

TEORIATEORIA

• Enfoques,

modelos técnicas,

etc.

DISSEMINAÇÃO DO

CONHECIMENTO

Educação formal e informal

Contatos pessoais

Livros

Artigos

Treinamento

FormaFormaçção do conhecimento administrativoão do conhecimento administrativo

100


ADMINISTRAR: é o processo de tomar e colocar em prática

decisões sobre objetivos e utilização de recursos.

Maximiano, A. C. A.

RECURSOS

Pessoas

Informação e Conhecimento

Espaço

Dinheiro

Instalações

OBJETIVOS

Resultados Esperados

Do Sistema

DECISÕES

Planejamento

Organização

Execução e Direção

Controle

Em resumo, os administradores atuam num ambiente complexo. São afetados pelo ambiente econômico, tecnológico, social, político e ético. O conceito de responsabilidade social ainda está em processo de desenvolvimento, mas muitas empresas e organizações estão envidando sérios esforços para estabelecer um ambiente benéfico a indivíduos, empresa e sociedade.

101


Processo de formulação estratégica

Análise dos ambientes interno, externo e dos consumidores

Análise das forças e fraquezas internas e oportunidades e ameaças externas

Formulação da missão, metas e objetivos organizacionais

Formulação da Estratégia Corporativa ou das unidades estratégicas de negócio

P

R

O

D

U

Ç

Ã

0

Metas e objetivos de MARKETING

Estratégia de Marketing

Implementação

Avaliação e controle

PLANO DE MARKETING

F

I

N

A

N

Ç

A

S

R H

E U

C M

U A

R N

S O

O S

S

O Á

U R

T E

R A

A S

S

102

A Administração Internacional


As Funções Administrativas em Empresas

Internacionais

• A maioria dos estudos dos fundamentos da administração tem sido feitos sem levar em conta ambiente cultural externo específico.

• Uma distinção pode ser feita entre administração comparada e administração internacional.

• Administração Comparada – preocupa-se com análise da administração em diferentes ambientes e com as razoes pelas quais as organizações apresentam resultados distintos em países diferentes.

• Administração Internacional – focaliza sua atenção no funcionamento das empresas internacionais nos países anfitriões. Diz respeito aos problemas administrativos relacionados ao fluxo de pessoas, bens e moeda com o objetivo último de administrar melhor em situações envolvendo a passagem através de fronteiras nacionais.


Globalização

• Caracteriza-se pela integração crescente de todos os mercados (financeiros, de produtos, serviços e mão-de-obra), bem como dos meios de comunicação e de transporte de todos os países do planeta. Esta definição de globalização dá ênfase aos aspectos econômicos e comerciais.

• A globalização é um processo em que a vida nas sociedades sofre influencias cada vez maiores de todos os países, incluindo os aspectos políticos, econômicos, culturais, artísticos, moda e meios de comunicação.

• Esta definição dar uma idéia clara da forma como a globalização permeia todas as atividades humanas, influindo nas culturas, comportamentos e valores de todos os povos, por meio da aproximação e da comunicação

103


Globalização Empresarial

• Há vários tipos:

• DA DEMADA – os mesmos produtos são vendidos no mundo inteiro, em função do aumento do poder aquisitivo global. A padronização dos produtos proporciona enormes economias de escala. Também contribui para esse tipo de globalização a uniformização dos padrões de demanda.

• DA OFERTA – na nova divisão internacional do trabalho permitiu uma especialização mais ampla do trabalho em escala global: as empresas implantam suas fábricas onde podem obter maiores vantagens competitivas em termos de custos e produtividade da mão-de-obra, acesso a matérias-primas mais baratas, ganhos de escala e existência de infra-estrutura adequada à produção. A globalização da oferta é facilitada pela concentração dos negócios, por meio de fusões, aquisições e alianças estratégicas.

• DA COMPETIÇÃO – ocorre quando uma empresa multinacional decide maximizar seus lucros em termos globais em vez de fazê-los para cada país.

• DA ESTRATÉGIA – produzir cada componente de um produto no país ou região que proporcione maiores vantagens competitivas e montá-los onde houver maiores possibilidades de ganhos, em vez de fabricar o produto completo num só país.

• Conclui-se que as empresas devem ser administradas com visão globalizante. Em cada região, as empresas têm que considerar o mercado, a cultura, os valores e os costumes locais e agir como se fossem empresas locais.

104


Riscos da Globalização

• Entre os principais riscos da globalização, está o livre fluxo de recursos financeiros; a diminuição da soberania dos paises; as velocidades diferentes da globalização; o empobrecimento cultural, e os riscos da padronização.

• A facilidade com que fluem os recursos financeiros pode despertar temores de que esta extrema mobilidade seja usada para especulações em grande escala, aumentando os riscos para as economias dos países que receberam esses recursos. O risco é torna-se ainda mais dependente do financiamento externo sem contrapartida correspondente dos poupadores locais.

• Os países tendem a se organizar em blocos regionais. Na medida em que isso ocorre, são obrigados, por meio de tratados internacionais, a abdicarem de parcelas da sua soberania. Alguns consideram que isso pode, em alguns, representar uma vantagem, na medida em que representa uma diminuição das arbitrariedades dos governos.

• A globalização pode provocar uma homogeneização excludente, isto é, o desaparecimento de culturas e costumes locais e regionais por meio da dominação de uma cultura mais forte economicamente, mas não necessariamente superior, e a criação de uma cultura global. Esse fenômeno já ocorreu em muitas ocasiões ao longo da história da humanidade, mas não em escala mundial e nem na proporção atual.

105


Gestão da Qualidade Total: em busca da

Excelência

• W. EDWARDS DEMIMG – Defendia a idéia que qualidade significava o aperfeiçoamento constante e contínuo de todos os processos, do planejamento ao produto e serviço. E todos precisavam segurar esse bastão, do proprietário ao operário.

• W. EDWARDS JURAN – Defendia a idéia que a qualidade estava associada àestratégia empresarial, e não meramente aos métodos de controle total da qualidade.

Em busca da Excelência – os princípios da International Organization for Standardization – ISO (Organização Internacional de Padronização) para chegar ao grau de excelência são:

• Foco no cliente, Liderança, Envolvimento de pessoas, Abordagem de processos, Abordagem sistemática para a gestão, Abordagem para tomada de decisões, Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

Critérios da Excelência – as organizações candidatas ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) devem fornecer informações sobre seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), os processos de melhoria e os resultados alcançados, de acordo com o que é solicitado em cada um dos oito critérios de excelência da premiação:

• Liderança, Estratégia e planos, clientes, sociedade, Informações e conhecimento, Pessoas processos resultados

106

Gestão da Qualidade Total: Melhoria Contínua

112

Os 14 pontos básicos de Deming para implantar a qualidade na empresa:


Os 14 pontos básicos de Deming para

implantar a qualidade na empresa:

• Criar uma constância de propósito para o aperfeiçoamento dos produtos e serviços.

• Adotar a nova filosofia.

• Acabar com a dependência da inspeção para atingir a qualidade.

• Acabar com a pratica de negócio compensador baseado apenas no preço.

• Melhorar, constante e definitivamente, o sistema de produção e serviço.

• Instituir o treinamento no trabalho.

• Instituir a liderança.

• Afastar o medo.

• Derrubar barreiras entre os departamentos.

• Eliminar os slogans, as exortações e metas dirigidas aos empregados.

• Eliminar os padrões de trabalho (quotas) para quem trabalha no chão da fabrica.

• Derrubar barreiras que despojem o trabalhador do orgulho de seu trabalho.

• Instituir um vigoroso programa de educação e de auto-aperfeiçoamento.

• Colocar todos da empresa para trabalhar pela transformação.

113

Gestão da Qualidade Total: Glossário das Ferramentas


SIGNIFICADOS DO 5S

SEIRI Senso de Utilização

SEITON Senso de Ordenação

SEISOU Senso de Limpeza

SEIKETSU Senso de Saúde

SHITSUKE Senso de Autodisciplina

JAPÃO BRASIL

“Senso – Faculdade de apreciar,

de julgar, entendimento; Faculdade de sentir; sentido”.

: Novo Dicionário

114

Alunos em

dia?

Alunos deverão assinar a ata após

realizarem a prova. Os resultados

serão publicados pela secretaria

Avaliações dos alunos da FALUB

Realizar Avaliação em sala de

aula ou na secretaria

NÃO

sim

Comparecer a

secretaria

Professor

presente?

sim

NÃOA secretaria

nomeará substituto

Resolução do

Problema

Entrega das provas aos

alunos em dia

Após autorizado

pela secretaria

FLUXOGRAMA DE TRABALHO

116

ANTONIO César Amaru Maximiniano. Editora Atlas, 2005.

ELIEZER Arantes da Costa. Gestão Estratégica. Editora Saraiva, 2002.

F, Gouveia de. Teoria Geral da Administração. 1ª ed. São Paulo:

Pioneira, 2002.

ROBBTNS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas.

São Paulo: Saraiva, 2002.

MOTTA, Fernando C. Prestes; Vasconcelos, Isabella F. Gouveia de.

Teoria Geral da Administração. 1ª ed. São Paulo: Pioneira, 2002.

MAURO Calixta Tavares. Gestão estratégica. Editora Atlas, 2004.

MICHAEL Porter. Estratégia competitiva. Editora Atlas, 2005.

IDALBERTO Chiavenato. Teoria Geral da Administração. 6º ed. Rio de Janeiro: Campos, 2000.

IDALBERTO Chiavenato. Gerenciando com pessoas. Editora Campos, 2004.

fundamentos da administracao

Documents