administracao da pequena e media empresa

Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios

Edelvino Razzolini Filho*

Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre empre-endedorismo e gestão de pequenos negócios, de forma que fique es-tabelecido o marco inicial para quem desejar entender o fenômeno do empreendedorismo.

IntroduçãoAntes de qualquer outra coisa, vale a pena indagar sobre as razões que

levam um indivíduo a abrir uma empresa.

Poderíamos nos perguntar se é pelo lucro. Com certeza, qualquer um que inicie um em preendimento vai desejar obter lucro com ele. Porém, essa não é a única, muito menos a princi pal motivação para um empreendedor. É sobre isso que vamos discorrer neste capítulo: quais as razões que levam alguém a empreender.

Para entendermos essas questões, apresentaremos os principais moti-vos, identificados na literatura e em pesquisas sobre empreendedorismo, que levam alguém a empreender, posteriormente apresentaremos a forma como o empreendedorismo evoluiu historicamente e, por fim, comentare-mos alguns aspectos do empreendedorismo no Brasil.

Motivos para abertura de uma empresaImportante esclarecer que ninguém nasce empreendedor. É um proces-

so de aculturamento que ocorre ao longo da vida que vai amadurecendo a pessoa, possibilitando-lhe adquirir conhecimento e desenvolver competên-cias para que, em determinado momento, resolva empreender e, preferen-cialmente, obter sucesso.

* Doutor e Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Especialista em Marke-ting. Administrador de Empresas. Atualmente é professor e coordenador do curso de Gestão da In-formação da Universidade Federal do Paraná (UFPR). Foi supervisor de vendas e gerente de vendas de diversas empresas distri-buidoras de materiais e equipamentos médico-hospitalares na região Sul do Brasil. Gerente de produtos de indústria far-macêutica com atuação em todo o território na-cional. Foi sócio-diretor da empresa K. R. Consultoria e Assessoria Empresarial Ltda., atuando com treina-mento e consultorias na área de logística. Também foi diretor-presidente da UNIEDUC Cooperativa dos Educadores e Consulto-res de Curitiba. Autor de diversos livros e artigos publicados em revistas e eventos científicos nacio-nais e internacionais.

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As razões ou motivos que levam alguém a iniciar um empreendimento são sempre de foro íntimo, ou seja, dizem respeito exclusivamente a cada indivíduo em particular. Contudo, pesquisas revelam alguns traços comuns à maioria dos empreendedores. Assim, segundo Bernardi (2003, p. 66), é possí-vel elencar algumas razões pelas quais as pessoas iniciam um negócio:

Necessidade de realizaçãoEsse é um dos mais fortes motivos para que se inicie um empreendi-

mento. O indivíduo necessita realizar-se como pessoa e como profissional e não encontrando oportunidade no seu ambiente de trabalho, decide ini-ciar um negócio próprio para garantir que poderá implementar suas ideias sem nenhum “freio” externo; o que, na prática, acaba se revelando uma meia verdade, porque fornecedores, clientes, parceiros, governos etc., são fatores limitantes de um empreendimento.

De qualquer forma, o indivíduo sente que “assume o controle” da situação e, com isso, sente-se realizado.

Implementação de ideiasÀs vezes, a pessoa trabalha em uma organização que não lhe dá a opor-

tunidade para colocar em prática suas ideias visando melhorar processos ou produtos da empresa. Assim, ela resolve iniciar um negócio próprio para ter a liberdade de implementar suas ideias. Isso leva ao surgimento de muitos novos negócios.

Geralmente, quando as organizações compreendem a importância da-quilo que se convencionou denominar intraempreendedorismo (quando a organização concede liberdade a seus empregados para agirem como se fossem “donos do negócio”), é mais difícil a saída de pessoas com essas ca-racterísticas. Porém, quando ocorre o oposto, é comum ver indivíduos que deixaram seus empregos unicamente para implementar ideias próprias sobre produtos ou processos de negócios. E, na maioria dos casos, esses in-divíduos obtêm sucesso.


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IndependênciaUm dos motivos mais comuns para um negócio próprio é a conquista

da independência, seja financeira ou de relações de trabalho. Porém, é im-portante esclarecer que um empreendedor, sobretudo nos estágios iniciais do empreendimento, costuma trabalhar mais do que qualquer outra pessoa dentro do negócio. O empregado sempre tem um determinado horário para cumprir, enquanto que o dono não tem horário para encerrar o expediente.

Fuga da rotina profissionalExistem pessoas que não suportam a rotina quando têm de fazer sempre

a mesma coisa, por mais importantes que possam ser para a organização. Essas pessoas, geralmente, acabam abrindo seu próprio negócio exclusiva-mente para livrar-se da rotina organizacional.

Esse motivo tanto pode resultar em um empreendimento de sucesso, quanto em um de fracasso retumbante. Porém, geralmente, essas pessoas possuem características de insatisfação estabelecida que as levam a estar permanentemente inovando o negócio e, com isso, aumentando suas chan-ces de sucesso.

Maiores responsabilidades e riscosSemelhante à questão da independência, o desejo de assumir maiores

responsabilidades, de correr riscos profissionais, é um dos motivos fortes para uma pessoa iniciar um negócio próprio. Quando desenvolve um negó-cio próprio, o empreendedor assume todas as responsabilidades sobre este. Além disso, também assume a responsabilidade pelos riscos, sendo impor-tante esclarecer que uma das características comum aos empreendedores é que (ao contrário do que muitos pensam) não correm riscos desnecessários. Os empreendedores normalmente calculam os riscos antes de iniciar qual-quer atividade.

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Prova de capacidade e autorrealizaçãoMuitos indivíduos assumem os riscos de empreender apenas para prova-

rem, a si mesmos, que são capazes. Também existem aqueles que resolvem empreender para provar a outras pessoas a sua capacidade de vencer em um negócio próprio.

Importante destacar o fato de que aqueles que procuram provar sua ca-pacidade apenas para si mesmos apresentam maior probabilidade de suces-so, enquanto que aqueles que desejam provar aos outros que possuem ca-pacidade apresentam maiores probabilidades de fracasso, pois nesses casos a automotivação é menor.

Diretamente relacionada com a prova de capacidade para si mesmo, en-contramos a necessidade de autorrealização, que caracteriza os empreende-dores. A autorrealização é uma das chamadas necessidades secundárias de Maslow1, inerente aos seres humanos, que se manifesta de maneira muito forte nos empreendedores.

Maiores ganhosLogicamente, um dos motivos que leva as pessoas a empreenderem é a

possibilidade de obterem ganhos maiores do que os obtidos como empre-gados, embora essa não seja uma verdade absoluta, sobretudo nos estágios iniciais do negócio, e muito menos represente real possibilidade de maiores rendimentos por parte do empreendedor, uma vez que o mesmo necessitará reinvestir no próprio negócio uma parcela significativa dos ganhos obtidos.

Porém, uma dose de ambição é importante e necessária para quem pre-tende iniciar um negócio próprio.

StatusOutra razão para iniciar um negócio é a obtenção de status junto aos

grupos sociais dos quais a pessoa participa. Essa também é uma das necessi-dades secundárias identificadas por Maslow (necessidade de estima), o que justifica plenamente sua busca pelo empreendedor. Porém, convém desta-car que apenas esse motivo não garantirá sucesso ao empreendimento.

1 Abraham Maslow foi um psicólogo comportamen-tal criador da hierarquia das necessidades, sinteti-zada numa pirâmide que representa uma divisão hierárquica a respeito das necessidades humanas em dois grandes grupos: necessidades primárias e necessidades secundárias.


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Além dos motivos até aqui relacionados, existem outras razões que podem justificar a abertura de um negócio próprio, conforme segue.

NecessidadeA falta de uma oportunidade de emprego pode levar o indivíduo a abrir

seu próprio negócio. Esse fenômeno é mais comum de ocorrer com pessoas com mais idade, que encontram dificuldades no mercado de trabalho.

Em momentos de crise econômica é comum percebermos aumento nos índices de abertura de novos negócios, indicando que as pessoas co-meçam um novo negócio apenas para resolver um problema temporário, o que também justifica os elevados índices de mortalidade de empresas com pouco tempo de existência, que também crescem nesses períodos.

VocaçãoExistem indivíduos que apresentam vocação para exercer um determina-

do tipo de trabalho e, como consequência, não se sentem muito à vontade recebendo ordens em uma organização que não lhes oportuniza a realização daquele trabalho. Por exemplo, uma pessoa que gosta muito de cozinhar e vai trabalhar em uma atividade administrativa, certamente não se sentirá re-alizada em sua atividade profissional; surgindo a oportunidade de abrir um restaurante, por exemplo, essa pessoa partirá para essa iniciativa e, com isso, realizará sua vocação pessoal.

Empreendimentos iniciados sob essas circunstâncias são aqueles que apresentam enormes possibilidades de sucesso.

Pressões familiaresÀs vezes o indivíduo passa por momentos em que seu rendimento não é

compatível com o padrão de gastos familiares (ganha menos do que neces-sita), e começa a ser pressionado pela família para buscar maiores ganhos. Esse comportamento pode atrapalhar o desenvolvimento pessoal e profis-sional do indivíduo. Porém, também pode representar uma oportunidade de buscar novas fronteiras/limites para seu desempenho profissional com

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a abertura de um negócio próprio. Contudo, um negócio aberto sob essa perspectiva, se não for bem planejado e executado, com coerência às com-petências do empreendedor, apresenta um elevado potencial de fracasso.

Visão de uma oportunidadeEssa é uma habilidade típica do empreendedor. Enxergar oportunidades

onde os outros não conseguem perceber. Empreendedores com a capaci-dade de perceber oportunidades, sobretudo antes que os demais, possuem grandes chances de sucesso.

Enfim, é oportuno destacar que independente do número de característi-cas apresentadas e do grau em que cada uma se manifeste, sempre será ne-cessário possuir (ou adquirir) conhecimentos técnicos suficientes para gerir o negócio.

A seguir, apresentaremos uma breve evolução histórica do empreendedorismo.

Evolução histórica do empreendedorismoSe pararmos para pensar nas origens do empreendedorismo, vamos per-

ceber que quando o homem começou a caçar para se alimentar e desen-volveu armas para poder enfrentar animais maiores do que ele, certamente esse primeiro hominídeo já demonstrava características empreendedoras.

A descoberta do fogo (na verdade, como conservá-lo e, mais tarde, como produzi-lo) e a invenção da roda, por exemplo, provavelmente foram obras de indivíduos empreendedores. Porém, o empreendedorismo somente começa a ser analisado mais tarde. Por volta do século XII entendia-se como empreendedor aquele indivíduo que incentivava brigas de rua para lucrar com apostas.

Mais tarde, no século XVI entendia-se como empreendedor o indivíduo que comandava uma ação militar, uma vez que se vivia um período histó-rico em que a conquista de terras era de fundamental importância. Somen-te depois, no século XVII, é que os economistas começaram a estudar mais detalhadamente o fenômeno do empreendedorismo e passa-se a entender como empreendedor o indivíduo que criava e dirigia um empreendimen-to; assim, o empreendedor passou a ser visto como um agente importante


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de mudança. Porém, nessa fase, os economistas diferenciavam a figura do empreendedor da figura do capitalista, entendendo o empreendedor como quem assumia os riscos, enquanto o capitalista era quem fornecia o capital.

No século XX, o empreendedorismo ganha uma nova dimensão, sendo entendido como um fenômeno abrangente responsável pela geração de emprego e renda em diferentes momentos históricos de dificuldades eco-nômicas, como a crise da bolsa nos Estados Unidos em 1929, as duas grandes guerras mundiais, a guerra do Vietnã e a crise do petróleo em 1973. Nesses momentos, os empreendedores foram responsáveis pela criação de empre-go e renda nas economias afetadas por dificuldades.

A partir dos anos 1980, o fenômeno do empreendedorismo ganhou força e passou a ser incluído nos currículos das escolas de administração, a ser estudado como uma prática importante para as economias e, ainda, a ser estimulado por governos e instituições de diversas origens.

Portanto, é importante compreender o que é o empreendedorismo e, para isso, vamos ver alguns conceitos sobre o tema.

Conceito de empreendedor e empreendedorismo

Joseph Schumpeter, economista do século XX, retoma os estudos de Jean Batiste Say e define o empreendedor como “aquele que destrói a ordem eco-nômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos mate-riais” (SCHUMPETER apud DORNELAS, 2001, p. 37). O autor introduziu, assim, o conceito de “destruição criativa” para o empreendedorismo.

Para Kirzner (1973, apud DORNELAS, 2001, p. 37), o empreendedor “é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em ambiente de caos e turbulência”

Jeffry Timmons (1990, apud DORNELAS, 2001, p. 19) define o empreende-dorismo como “uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX”.

Segundo Filion (1999, p. 19), “um empreendedor é uma pessoa que ima-gina, desenvolve e realiza visões”.

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Por sua vez, Shapero (apud URIARTE, 1999, p. 49) , conceitua o empreen-dedor como “alguém que toma a iniciativa de reunir recursos de uma manei-ra nova ou para reorganizar recursos de maneira a gerar uma organização, relativamente independente, cujo sucesso é incerto”.

Já para Dornelas (2001), o empreendedorismo não é um modismo, é uma consequência das mudanças tecnológicas e sua rapidez é aliada à competi-ção na economia globalizada.

Dessa forma, podemos definir empreendedor como

[...] toda e qualquer pessoa que tem a coragem de ser a condutora de sua própria história, de criar fatos novos com base na realidade existente, por mais que essa realidade possa parecer nebulosa e difícil, sem perspectivas e insegura. São pessoas empreendedoras aquelas que acreditam ser possível mudar e fazem as mudanças, apesar de tudo e de todos. (RAZZOLINI FILHO, 2010)

Analisando-se todos os conceitos citados, podemos entender que o em-preendedorismo é uma prática que pode ser aprendida e, por sua vez, ensi-nada. Ou seja, claro que existem indivíduos com uma predisposição nata para o empreendedorismo. Porém, essa é uma prática passível de ser aprendida.

Uma vez que o empreendedorismo passou a ser ensinado nas escolas, ocorreu um crescimento dos empreendimentos em diferentes pontos do globo terrestre. Sobre o crescimento do empreendedorismo discorremos a seguir.

Crescimento do empreendedorismo

Existem diversos estudos demonstrando que o empreendedorismo e o surgimento de pequenos negócios cresceram significativamente a partir dos anos 1980, mais do que em qualquer outro período do século XX (DRUCKER, 1987; FILION, 1999; THORNTON, 1999). O Brasil, por exemplo, comparado com países no mesmo estágio de desenvolvimento, ocupa a sexta posição entre os países com maiores taxas de empreendedorismo apresentadas pela Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial (TEA), equivalendo a 18,8 mi-lhões de pessoas, demonstrando um crescimento em relação às últimas pes-quisas realizadas (GEM, 2009).

O que os estudos têm demonstrado é que essa evolução parece decorrer de mudanças estruturais no mundo do trabalho, principalmente nas últimas décadas do século XX, que elevaram as taxas de desemprego na imensa maioria dos países do mundo capitalista. A falta de emprego leva as pessoas a buscarem na abertura de um negócio próprio uma alternativa de trabalho


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para sua sobrevivência. Filion (1999) chama essa categoria de empreendedor de “involuntário”, normalmente, caracterizados como jovens recém-formados e aquelas pessoas demitidas em razão de processos de fusões, privatizações e reengenharia. Para ele, os “empreendedores involuntários tendem a optar pelo autoemprego, mas não são empreendedores no sentido geralmente aceito do termo. Criam uma atividade de negócio, mas não são movidos pelo aspecto da inovação” (FILION, 1999, p. 18).

Assim, surge importante preocupação com esse tipo de empreendedoris-mo: as elevadas taxas de mortalidade desses negócios. Segundo o Sebrae- -SP (2010), 27% fecham ainda no seu primeiro ano de atividade. Além disso, o estudo relata que entre as principais causas para o fechamento de empre-sas encontram-se:

comportamento empreendedor pouco desenvolvido; �

falta de planejamento prévio; �

gestão deficiente do negócio; �

insuficiência de políticas de apoio; �

flutuações na conjuntura econômica; �

problemas pessoais dos proprietários. �

Entretanto, o processo de modernização tecnológica e gerencial, além da modernização dos processos de trabalho vividos no Brasil a partir da segun-da metade dos anos 1980, também foram motivadores para a abertura de novos negócios. O próprio fenômeno da terceirização, decorrente dessa mo-dernização, também levou ao surgimento de muitos novos negócios.

Segundo a pesquisa GEM (2009), realizada em 59 países, no Brasil existe uma avaliação positiva em relação tanto à existência de oportunidades no ambiente quanto à existência de capacidade individual para a abertura de novos negócios. Isso permite depreender que a sociedade brasileira é bas-tante receptiva aos empreendedores e aos novos empreendimentos, da mesma forma que tem se acostumado a ver cada vez mais histórias relacio-nadas com a criação de novos negócios sendo apresentadas na mídia.

A pesquisa demonstra que 39% dos empreendimentos ainda surgem por necessidade (o empreendedorismo chamado de involuntário por Filion), enquanto que 61% dos novos negócios decorrem da análise de oportunidades.

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Na pesquisa de 2008 o Brasil ocupava o 13.º lugar em empreendedo-rismo, e em 2009 ocupou a 14.ª posição, mostrando uma estabilidade em termos das taxas de empreendedorismo no país. Assim, o empreendedoris-mo cresce, não apenas no Brasil, mas em todas as economias em desenvolvi-mento e mesmo naquelas já desenvolvidas.

Ampliando seus conhecimentosNeste tópico, indicamos sites na internet ou livros, para que você possa

avançar um pouco mais no assunto.

<www.rs4e.com/portal/caracteristicas_empreendedor>. Acesso em: 30 abr. 2010.

É um site português, de um projeto que objetiva levar as noções de em-preendedorismo a estudantes dos 6 aos 25 anos.

<www.sebraesp.com.br/faq/criacao_empresa/empreendedor/caracte-risticas_empreendedor>. Acesso em: 1 maio 2010.

Nesse link o Sebrae-SP indica algumas das principais características que o empreendedor deve apresentar.

<http://sucesso.powerminas.com/10-caracteristicas-de-um-empreende-dor-de-sucesso/>. Acesso em: 2 maio 2010.

Esse link contém um texto sobre 10 características de empreendedores de sucesso.

<www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-empreendedor-no-brasil/29868/>. Acesso em: 28 abr. 2010.

Trata-se de um artigo sobre a figura do empreendedor no Brasil.

ReferênciasBERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Empreendedorismo e Gestão: fundamen-tos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.


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DRUCKER, Peter F. Inovação e Espírito Empreendedor – Entrepreneurship. São Paulo: Thomson Pioneira, 2001.

FILION, L. J. Diferenças entre sistemas gerenciais de empreendedores e operado-res de pequenos negócios. Revista de Administração de Empresas, São Paulo: RAE, v. 39, n. 4, out./dez. 1999, p. 6-20.

FILION, L. J. O planejamento do seu sistema de aprendizagem empresarial: identi-fique uma visão e avalie o seu sistema de relações. Revista de Administração de Empresas (RAE), São Paulo, jul./set., p. 63-71, 1991.

______. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pe-quenos negócios. Revista de Administração da Universidade de São Paulo (Rausp), São Paulo, abr./jun,1999.

GLOBAL Entrepreneurship Monitor (GEM). Disponível em: <http://200.249.132. 92:8080/notitia/dowload/Pesquisa-GEM-2009.pdf>. Acesso em: 2 maio 2010.

KIRZNER, Israel. Competition and Entrepreneurship. Chicago: University of Chi-cago Press, 1973.

RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Empreendedorismo: dicas e planos de negócios para o século XXI. Curitiba: Ibpex, 2010.

SCHUMPETER, Joseph Alois. Change and the Entrepreneur: postulates and pat-terns of entrepreneurial history. Cambridge: Harvard U.P., 1949.

SEBRAE-SP. 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de Empresas. Disponível em: <www.sebraesp.com.br/sites/default/files/livro_10_anos_mortalidade.pdf>. Acesso em: 4 maio 2010.

THORNTON, Patricia H. The sociology of entrepreneurship. Annual Review So-ciology, 103 Palo Alto, v. 25, p. 19-46, 1999.

TIMMONS, Jeffry A. New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Cen-tury, 4. ed., Boston: Irwin, 1990.

URIARTE, L. R. Tendências empreendedoras das profissões. In: ENCONTRO NA-CIONAL DE EMPREENDEDORISMO, 1., 1999. Florianópolis. Anais... Florianópolis: UFSC.

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Riscos para as MPEs


Este capítulo tem como objetivos demonstrar que empreender não é apenas um bom negócio, que é necessário ter os “pés no chão” porque os riscos existem; relacionar os principais motivos de fechamento de empresas; apresentar algumas fontes de ideias para os empreendimentos.

IntroduçãoQuando se estuda a questão do empreendedorismo e do gerenciamento

dos pequenos negócios, é possível perceber que existem alguns aspectos desconsiderados pelos empreendedores no momento de iniciar o negócio. Esses aspectos desconsiderados são chaves para o sucesso, ou o fracasso, do novo negócio, uma vez que podem esconder algumas surpresas desagradá-veis ao empreendedor.

Todo negócio apresenta um determinado ciclo de vida e, como conse-quência, exige cuidados específicos em cada uma das etapas desse ciclo. Apenas para que se tenha uma ideia da importância dos pequenos negó-cios, é interessante entender que até os anos 1980, as empresas que tinham menos de 100 funcionários eram irrelevantes para a economia nacional, não sendo consideradas no planejamento público. Atualmente, de cada 100 empresas no Brasil, 98 são micro ou pequenas empresas. Além disso, quase metade da mão de obra do país, algo em torno de quarenta milhões de tra-balhadores, está empregada nessas empresas.

Os riscos apresentados à sobrevivência das empresas são consideráveis e, por isso, não devem ser desconsiderados pelos empreendedores. Em média, 40% das empresas citadas na lista Fortune 500 (da Revista Fortune), há uma década já não existem mais. Outro dado interessante de ser considerado é que das 12 empresas que formaram o índice Dow Jones em 1990, apenas a General Electric (GE) sobreviveu com o mesmo tamanho que possuía na época.

Ou seja, é preciso compreender que existem riscos à sobrevivência das pequenas e médias empresas (PMEs). Sobre isso é que se discorre neste capítulo.


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Riscos para as MPEs

Motivos de fechamento de pequenos e médios negócios

São muitos os motivos que podem provocar o encerramento de um ne-gócio. Desde a falta de visão de negócios por parte do empreendedor até uma forte crise econômica para o seu setor de atividade, passando por pro-blemas de gestão, planejamento e, até mesmo, problemas de saúde do dono do negócio. Assim, é necessário compreender os motivos que levam a uma “taxa de mortalidade” de 27% das empresas apenas no primeiro ano de vida e de 70% nos três primeiros anos de existência do negócio (SEBRAE-SP, 2010). No estudo do Sebrae-SP de 2010 podemos identificar os principais motivos para o fechamento de um negócio, que nos permitem sua classificação em grupos distintos, conforme se relaciona a seguir.

Importante esclarecer que um motivo poderia enquadrar-se em mais de uma das categorias apresentadas. Apenas se adotou uma classificação para servir como forma de representar didaticamente o tema, sem qualquer preocupação mais rigorosa (metodológica) quanto à categorização dos mesmos.

É muito difícil classificar um motivo em uma ou outra categoria, uma vez que mesmo para profissionais com muita experiência, identificar correta-mente a fonte de um problema organizacional é sempre difícil, pois é mais comum identificar-se os efeitos de um problema do que suas causas reais.

Motivos econômico-financeirosOs motivos econômico-financeiros podem ser descritos como aqueles

que afetam o ativo das empresas, ocasionando problemas de difícil solução, entre esses, podemos relacionar:

Alterações na conjuntura econômica � – claro que quando a econo-mia, seja nacional ou internacional, sofre alterações, qualquer negócio sofre consequências, sobretudo os pequenos negócios que estão em seus estágios iniciais. Isso ocorre porque as pessoas (clientes) são afe-tadas e, como resultado, alteram seus padrões de compra.

Falta de capital de giro � – o capital de giro é essencial para financiar o dia a dia dos negócios e, quando ocorre falta, o negócio fica compro-metido porque não consegue sustentar o mesmo nível de operações.

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Excesso de imobilizações financeiras � – quando o empreendedor, por qualquer motivo, realiza aplicações de recursos de forma inade-quada, investindo em imóveis ou equipamentos, por exemplo, pode comprometer os recursos do empreendimento pelo fato que imobili-zações são mais difíceis de serem transformadas rapidamente em di-nheiro, se necessário.

Falta de política de crédito aos clientes � – não ter clareza suficiente na hora de conceder créditos pode comprometer o fluxo de caixa do empreendimento, ocasionando falta de recursos para financiar o fun-cionamento operacional.

Falta de controle de custos � – os custos devem ser motivo de preocu-pação permanente dos empreendedores, devendo ser cortados per-manentemente. Quando não se controla adequadamente os custos, as margens podem ser comprimidas a tal ponto que não gerem o neces-sário retorno para financiar o desenvolvimento do negócio.

Gestão financeira deficiente � – de certa forma, isso está contempla-do em outros tópicos anteriores. A gestão financeira é fundamental para que exista um equilíbrio no fluxo de caixa da organização, por-que sem dinheiro para financiar as operações diárias, o negócio tende a naufragar.

Motivos comportamentaisPor motivos comportamentais, entendemos aqueles relacionados com

decisões pessoais do empreendedor, resultado do seu comportamento característico.

Um comportamento empreendedor pouco desenvolvido � – às ve-zes, as pessoas resolvem empreender pelos motivos errados, não apre-sentando as características comportamentais necessárias ao sucesso de um empreendimento. Assim, é necessário que o empreendedor de-senvolva melhor as características empreendedoras antes de se aven-turar em um negócio próprio.

Dificuldades pessoais dos proprietários � – às vezes, os indivíduos apresentam dificuldades, por exemplo, na questão do gerenciamento financeiro. Isso é natural e deve ser compreendido a partir de uma sin-cera autoanálise por parte do empreendedor, visando suprir eventuais deficiências.

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Pouca informação � – vivemos numa época em que informação é fun-damental para se conseguir resultados. Assim, o empreendedor deve identificar fontes de informações e buscar as informações necessárias para tomar as melhores decisões possíveis.

Falta de experiência e preparo empresarial � – essa é uma situação muito comum de ser encontrada, principalmente nos pequenos negó-cios. Aqui também é necessário uma autoanálise para verificar quais as deficiências a serem supridas com treinamentos, cursos de capaci-tação etc.

Motivos ambientaisRelacionamos, neste tópico, algumas questões relacionadas com o am-

biente em que os negócios se inserem.

Insuficiência de políticas públicas de apoio � : embora exista um pro-fundo interesse governamental pelas questões do empreendedoris-mo, pode ser que na área específica de atuação do negócio não exis-tam políticas públicas que apoiem investimentos.

Localização inadequada � : o espaço geográfico de atuação é de fun-damental importância para muitos negócios. Assim, é recomendável consultar especialistas em estudos de localização para assegurar-se que o negócio estará bem localizado.

Dificuldades de suprimentos de matéria-prima � : também por ques-tões ambientais, pode acontecer de o empreendedor instalar-se em determinado local e, em determinado momento, encontrar dificulda-de de suprimentos de matéria-prima, ou porque se exauriu o recurso no local, ou porque o fornecedor que existia não existe mais, ou por qualquer outro motivo. Isso pode ser um problema gravíssimo se hou-ver dependência excessiva de determinada fonte de suprimentos.

Tecnologia ultrapassada � : em determinados ramos de negócios as evoluções tecnológicas são frequentes e muito rápidas, fazendo com que o negócio possa ficar defasado tecnologicamente, comprometen-do sua sobrevivência.

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Motivos administrativosFalta de planejamento prévio � : é senso comum, entre todos os estu-diosos do tema empreendedorismo, que o planejamento é requisito fundamental.

Administração deficiente do negócio � : sem competência de geren-ciamento é quase impossível que um negócio se desenvolva. É neces-sário que o empreendedor domine conceitos básicos de gestão para ter chances de sobrevivência.

Desconhecimento do negócio � : existem muitos empreendedores que resolvem iniciar um negócio apenas porque viram que aquele ramo está “dando dinheiro”. Assim, aventuram-se em um ramo de negócio sobre o qual não conhecem nada.

Falta de qualidade dos produtos e/ou serviços � : esse é um requisito básico nos dias atuais. Se o negócio não apresentar um padrão de qua-lidade mínimo satisfatório para competir, certamente estará fadado ao fracasso.

Falta de qualificação do pessoal � : o principal recurso para o sucesso de qualquer empreendimento são as pessoas que o compõem. Se as pessoas não tiverem a qualificação mínima desejável (e necessária), certamente o negócio ficará comprometido.

Outros motivosEntre os motivos que levam um negócio a fechar as portas, certamente

dois são bastante frequentes, os problemas societários e os problemas de sucessão.

Problemas societários � : problemas societários acontecem quando o empreendedor busca um sócio (ou mais de um) para financiar uma ideia de negócio. Isso é bastante comum, uma vez que às vezes o em-preendedor tem a ideia, mas não tem os recursos financeiros suficien-tes. Porém, é preciso escolher muito bem quem será sócio no negócio, como serão as regras de mando, divisão de resultados etc., para evitar conflitos que acontecem com mais frequência que o desejável.

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Problemas de sucessão familiar � : esse problema é muito comum em estágios mais adiantados da existência do empreendimento, quando o empreendedor precisa ser substituído no comando do negócio (por motivos de saúde, falecimento ou qualquer outro), e não tem um her-deiro preparado para sucedê-lo. Os problemas sucessórios são comuns e devem ser planejados com antecedência para evitar comprometer a continuidade do negócio.

Claro que existem muitos outros motivos que levam ao fechamento de uma empresa, como a carga tributária, a falta de acesso a crédito barato, entre tantos outros. Porém, o objetivo foi relacionar alguns aspectos signifi-cativos que afetam diretamente o empreendedor e o empreendimento.

Além das causas para o fechamento dos pequenos e médios negócios, existem outros motivos de fracasso dos empreendedores, conforme apre-sentamos na sequência.

Motivos de fracasso dos empreendedoresNeste tópico, relacionamos alguns motivos de fracasso dos empreende-

dores, não dos empreendimentos. Ou seja, no tópico anterior, destacamos motivos que levam ao fechamento dos negócios, mesmo que relacionados aos indivíduos. Aqui, pretendemos apresentar alguns motivos do fracasso pessoal, uma vez que quando o indivíduo fracassa, porque o negócio “foi mal”, o seu estado psicológico será diferente daquele quando o fracasso é decorrência de atitudes ou comportamentos pessoais.

Lealdade em relação a colegas � : muitas pessoas iniciam um negócio e não sabem separar a amizade do negócio; assim, ouvem conselhos de amigos e, para não desagradá-los, acabam colocando em prática algumas coisas. Concedem crédito a amigos, trazem amigos para tra-balhar no negócio, simplesmente porque são amigos, não consideran-do a competência destes, entre outros erros comuns. Convém, aqui, lembrar o ditado popular: amigos, amigos; negócios à parte. Caso o empreendedor saiba separar a amizade dos negócios, certamente es-tará em melhores condições para o sucesso.

Visão estreita � : muitas vezes, o indivíduo inicia um novo negócio com uma visão limitada, vislumbrando apenas uma ou poucas possibilida-

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des para o negócio. A visão estreita é exatamente isso, não enxergar no-vas ideias, novas possibilidades para um mesmo produto ou processo.

Trabalho isolado � : outro motivo comum de fracasso do empreende-dor é a falta de contato com clientes, fornecedores, prestadores de serviços etc., o que pode comprometer os resultados do negócio pelo simples fato de que o empreendedor não é conhecido e, por isso, não compreendido por seus parceiros de negócio.

Orientação para a tarefa � : quando o indivíduo é orientado para tare-fas, tende a se perder com o excesso de detalhes, sem preocupar-se com o que realmente importa: o todo do negócio. Assim, é preciso que o empreendedor ocupe-se em “gerenciar a floresta, e não cada árvore em detalhes”. Não deve haver uma excessiva preocupação com o de-talhamento de cada tarefa. O importante é a execução do processo como um todo.

Falta de formação especializada � : é preciso compreender a necessi-dade do negócio em termos específicos para a execução de processos. Assim, quando o empreendedor não tiver a formação específica para aquele negócio, deve buscar o conhecimento que lhe faltar, uma vez que muitos empreendedores fracassam justamente por não possuí-rem a formação técnica naquele negócio.

Diferenciando ideias de oportunidadesÀs vezes, as pessoas confundem ideias e oportunidades, não compreen-

dendo que uma ideia é um projeto ou um plano que o indivíduo concebe e pode ou não implementar, enquanto que uma oportunidade é algo que surge no ambiente e apresenta uma determinada característica temporal, devendo ser aproveitada (ou não) num determinado lapso de tempo, sob pena de não poder ser mais aproveitada caso se deixe passar esse tempo adequado (daí a expressão “janela de oportunidade”).

Assim, as ideias são sempre oriundas do indivíduo (internas), a partir de sua experiência de vida, sua história, cultura, conhecimentos etc. Por outro lado, as oportunidades são decorrência de fenômenos externos, ambientais, e podem (ou não) ser transformadas em ideias para os negócios.

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Riscos para as MPEs

Segundo Dolabela (1999), uma das causas de fracasso para os negócios é exatamente o fato de não se saber distinguir entre ideias e oportunidades, uma vez que identificar e agarrar uma oportunidade é uma das grandes vir-tudes dos empreendedores de sucesso.

Exatamente em função da existência de oportunidades é que se reco-menda ao empreendedor uma constante análise do ambiente onde está in-serido; e essa é uma competência que se desenvolve pela prática constante.

Além disso, não se deve esquecer que a partir de uma oportunidade é que existe uma ideia, mas apenas com estudo de viabilidade (por meio do plano de negócio) é que se verifica o potencial para um negócio, ou não.

Alguns aspectos sobre as oportunidadesComo comentado anteriormente, as oportunidades estão no ambiente e

apresentam algumas características relevantes, entre as quais se destacam:

Caráter de temporalidade � – não são permanentes, uma vez que a partir do momento que alguém a identifica e aproveita, deixa de ser oportunidade para outros.

Ajuste ao indivíduo � – uma oportunidade não é aproveitável por to-das as pessoas, uma vez que as características individuais determinam o ajuste ao indivíduo à oportunidade (história de vida, conhecimentos, motivação etc.).

Reconhecimento � – embora a literatura disponível apresente diversos métodos, reconhecer e aproveitar uma oportunidade depende mais da capacidade individual do que de técnicas ou métodos.

Desafio � – uma oportunidade geralmente se encontra onde existem in-consistências, lacunas de informações e outros aspectos que dificultam sua percepção, embora quanto mais imperfeito seja o mercado, mais chances de localizar oportunidades existem. Assim, o empreendedor tem o enorme desafio de identificar oportunidades entre o caos.

Em síntese, uma oportunidade é sempre um alvo em movimento, exigin-do atenção constante às mudanças ambientais, representando sempre enor-mes possibilidades para o empreendedorismo.

Riscos para as MPEs

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Uma oportunidade vai ser suportada por uma ideia de um produto ou serviço que vai criar, ou agregar, valor para um cliente. Um empreendedor competente vai dar forma às oportunidades, por meio de ideias para seu aproveitamento.

Convém lembrar que existem mais ideias do que boas oportunidades para negócios. Assim, vamos apresentar a seguir algumas possíveis fontes de ideias para a geração de novos negócios.

Fontes de ideias para novos negóciosAlgumas fontes de ideias para a criação de novos negócios são óbvias

e estão facilmente disponíveis, outras não estão tão facilmente disponíveis. Assim, vamos apresentar algumas fontes que podem ser utilizadas pelo em-preendedor para iniciar um novo empreendimento.

Revistas especializadas � : atualmente, existem no mercado editorial vários títulos específicos voltados aos negócios. Assim, a leitura de re-vistas de negócios pode ser uma excelente fonte de ideias.

Empregos anteriores � : o empreendedor pode extrair ideias para no-vos negócios a partir de sua experiência acumulada em empregos an-teriores. Um exemplo é o ressurgimento da máquina fotográfica Pola-roid, que um grupo de ex-funcionários relançou a partir da ideia de um novo tipo de filme.

Franquias � : as franquias representam uma boa opção, sobretudo para quem não tem conhecimento profundo em determinado setor de negócios, uma vez que os procedimentos para sua operação são pré- -formatados e, com isso, o empreendedor já sabe de antemão os prin-cipais recursos de que necessitará.

Patentes � : uma pesquisa junto aos órgãos competentes pode revelar oportunidades para que o empreendedor compre os direitos sobre uma determinada patente, o que lhe assegurará atuar no mercado por um determinado tempo sem concorrência para o produto patenteado.

Licença de produtos � : existem muitas empresas que licenciam pro-dutos para produção por terceiros. Assim, uma fonte de ideias para o empreendedor é buscar empresas desse tipo.

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Riscos para as MPEs

Feiras e exposições � : as feiras e as exposições de determinados seg-mentos de negócios podem ser uma excelente fonte de ideias para novos negócios. Assim, é recomendável a visita a esses eventos, para estabelecer contatos produtivos.

Instituições de ensino e institutos de pesquisa � : as universidades e outras instituições de ensino, bem como institutos de pesquisa sem fins lucrativos, podem ser excelentes fontes de ideias. Os estudantes e os pesquisadores dessas instituições estão sempre propondo novas ideias de negócios e/ou produtos e serviços que acabam ficando dis-poníveis nas bibliotecas.

Contatos profissionais � : estabelecer contatos periódicos com conta-dores, gerentes de bancos, associações de empreendedores, associa-ções comerciais, advogados de patentes e outros profissionais liberais, pode ser uma excelente fonte de ideias.

Serviços de consultoria � : prestar serviços de consultoria pode ser uma excelente oportunidade de aprendizagem e conhecimento. Também pode ser uma boa ideia contratar os serviços de uma consultoria.

Aquisições � : adquirir um negócio existente, que esteja atravessando um período de dificuldades, pode ser uma excelente oportunidade.

Claro que essa lista não esgota todas as possibilidades, uma vez que o em-preendedor pode ter ideias a partir da observação do que se passa à sua volta, enquanto caminha pela rua pode estudar ideias que deram certo em outros lugares (até mesmo em outros países), pode utilizar sua experiência enquan-to consumidor, analisar modificações na demografia ou mudanças socioeco-nômicas, copiar ideias já existentes, entre tantas outras possibilidades.

O importante é que o empreendedor faça uso de suas habilidades pes-soais para transformar ideias em oportunidades, fazer com que sua visão de negócio ganhe vida, transformando coisas que podem ser melhoradas, am-pliando ideias já existentes a partir de sua capacidade criativa, combinando recursos de novas formas.

Riscos para as MPEs

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<www.planodenegocios.com.br/dinamica_novanoticia.asp?tipo_tabela=novanoticia&id=181>. Acesso em: 30 abr. 2010. Artigo sobre o im-pacto da carga tributária sobre os negócios.

<www.igf.com.br/aprende/dicas/dicasResp.aspx?dica_Id=571>. Acesso em: 2 maio 2010. Trata-se de um texto do professor Dornelas sobre os moti-vos de fechamento de empresas.

ReferênciasDOLABELA, Fernando Celso. O Segredo de Luiza. São Paulo: Cultura, 1999.

SEBRAE-SP. 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de Empresas. Disponível em: <www.sebraesp.com.br/sites/default/files/livro_10_anos_mortalidade.pdf>. Acesso em: 4 maio 2010.

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Riscos para as MPEs

Características dos empreendedores


Neste capítulo apresentaremos as características mais comuns aos em-preendedores e como identificá-las e introduzir a questão do plano de negó-cios como um qualificador ao empreendedor.

IntroduçãoUma característica pode ser entendida como algo que descreve, identifi-

ca um indivíduo, um grupo ou um objeto qualquer. Porém, assim como cada indivíduo apresenta características próprias, que compõem sua personali-dade, também os empreendedores apresentam características individuais únicas. Portanto, assim como é possível agrupar os indivíduos em grupos com características comuns, também os empreendedores apresentam ca-racterísticas que podem reuni-los em grupos distintos.

Ocorre que existem várias semelhanças entre os empreendedores bem- -sucedidos, o que significa que se forem adotados os mesmos comporta-mentos ou desenvolvidas as mesmas características, aumentam as probabi-lidades de se alcançar sucesso no empreendimento.

Existem na literatura diversos estudos que buscam apresentar as carac-terísticas dos empreendedores e, neste capítulo, buscamos apresentar algu-mas que são comuns à maioria dos empreendedores.

O fato de o indivíduo não apresentar uma ou outra das características não significa que possuiu menor potencial empreendedor. Significa simples-mente que se trata de um indivíduo com características diferentes de outro indivíduo.

Características dos empreendedoresAlgumas das características comuns à maioria dos empreendedores são

relacionadas a aspectos comportamentais, entre as quais se relacionam:


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Ter uma pessoa como referência � – o empreendedor sempre apre-senta uma pessoa que lhe serve como modelo, como fonte de inspira-ção. Pode ser um familiar, um amigo, um empresário de sucesso ou um personagem histórico. O importante é que o empreendedor use essa referência como um padrão de comportamento a ser seguido.

Ter iniciativa, autoconfiança e determinação � – o empreendedor é um indivíduo que sempre toma a iniciativa, não fica à espera de que as coisas aconteçam. Além disso, é autoconfiante e determinado.

Capacidade de dedicação ao trabalho � – uma característica interes-sante, porque muitos pretensos empreendedores iniciam um empre-endimento pensando que vão trabalhar menos. Na verdade, o empre-endedor é sempre o primeiro a chegar e o último a sair, uma vez que está sempre comprometido com o negócio.

Perseverança � – perseverar é uma virtude fundamental, porque conti-nuar no seu intento quando outros já desistiram, ou quando as pesso-as à sua volta lhe recomendam desistir, é um desafio enorme, difícil de ser suportado.

Saber fixar metas e atingi-las � – é importante que os objetivos sejam fixados corretamente para que possam ser factíveis. Um objetivo ina-tingível acaba sendo altamente desmotivador.

Ter intuição � – é necessário conseguir ver o que os outros não veem e confiar nos seus instintos quando os outros não acreditam.

Ser um “sonhador-realista” � – o empreendedor ajusta seus sonhos à realidade que sabe poder controlar ou modificar.

Assumir riscos calculados � – é importante desmistificar a ideia de que o empreendedor é alguém que arrisca sempre. É verdade que o em-preendedor arrisca. Porém, somente corre riscos calculados, porque é realista em relação aos seus sonhos.

Ser líder � – precisa ser alguém capaz de motivar outras pessoas a se-guir suas ideias e a acreditar nos seus ideais. Portanto, o empreende-dor normalmente apresenta fortes traços de liderança.

Tolerância com incertezas � – não é fácil ser tolerante em ambientes incertos, que geram mais dúvidas que respostas. Porém, o empreen-dedor deve conseguir reagir bem às incertezas, adaptando-se às dife-rentes situações.


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Perceber o ambiente e buscar oportunidades � – a análise ambiental é fundamental para identificar oportunidades. O empreendedor apre-senta a característica de perceber fácil e claramente o ambiente onde se insere e, a partir daí, identificar oportunidades.

Foco em resultados � – aproveitar as oportunidades para atingir os objetivos. Gerar os resultados desejados é uma das mais interessantes características do empreendedor, que sabe sempre manter o foco no que realmente interessa: os resultados desejados.

Acreditar no que faz � – quando todos duvidam o empreendedor acre-dita. Apresenta uma profunda crença naquilo que realiza e sua convic-ção o faz ir em frente sempre.

A lista de características dos empreendedores não se esgota aqui, porém, as que relacionamos são comuns à maioria deles e podem ser estudadas e copiadas por quem desejar ser um empreendedor. Por essas características poderem ser aprendidas é que as instituições de ensino estão incluindo o empreendedorismo em seus currículos.

Respostas necessárias para ser um empreendedor

Muitas vezes, as pessoas indagam sobre o que devem fazer para serem empreendedoras. O que se recomenda, nesses casos, é uma profunda re-flexão sobre suas motivações pessoais, sua competência e outros aspectos relevantes que merecem consideração. Apresentamos, a seguir, alguns ques-tionamentos a serem feitos pelos empreendedores para assegurar que esta-rão tomando a melhor decisão.

Refletir antes de agir é sempre uma necessidade na vida de qualquer pessoa. Para o empreendedor isso é sempre mais importante e necessário, porque vai envolver a aplicação de recursos que, muitas vezes, representam a economia de anos. Assim, pensar antes de agir é sempre importante, e as questões propostas são fundamentais porque impactam sobre a qualidade de vida do empreendedor.

Estou ciente dos riscos que terei que assumir? � – muitas vezes o empreendedor não tem plena consciência dos riscos inerentes ao ne-gócio. É importante lembrar que o empreendedor assume riscos de

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forma consciente e calculada. Assim, é preciso estar claro que sempre existem riscos no gerenciamento de um negócio, independente do seu porte, e esses riscos precisam ser ponderados pelo empreendedor.

Qual o meu grau de informação sobre o ramo que pretendo atuar? � – conhecer o ramo em que se pretende atuar é o mínimo que se espera de alguém que vai abrir seu próprio negócio. Contudo, na prática, não é o que se percebe. Muitos candidatos a empreendedor iniciam um negócio sem um grau de informação sobre o ramo de negócios que lhes permita chances mínimas de sucesso, engrossando a lista dos ne-gócios que fecham as portas ainda no primeiro ano de existência.

Estou preparado para liderar uma equipe de trabalho? � – liderar pessoas é um desafio enorme, exigindo do empreendedor uma gran-de capacidade para motivar as pessoas a enfrentarem junto com ele as adversidades iniciais inerentes a qualquer novo negócio.

Tenho paixão pelo ramo de atividade em que pretendo atuar? � – nem sempre as pessoas consideram o tempo que passam no trabalho e, com isso, se não gostarem do que fazem, podem ser infelizes. Um dos requisitos para o sucesso naquilo que se empreende é gostar do que se faz. Mas, mais que simplesmente gostar é preciso se apaixonar pela atividade que se desenvolve.

Quanto tempo terei para me dedicar ao meu negócio? � – existem in-divíduos que acreditam ser possível iniciar um novo negócio enquanto permanecem em seu emprego. Dedicando-se parcialmente ao novo negócio. Não que isso seja impossível de ser realizado. Porém, é mais difícil conseguir fazer o negócio decolar sem uma presença constante.

Na verdade, ocorre que empreender deve ser mais do que simplesmente ter uma atividade ou uma empresa. Deve ser encarado como um projeto de vida. Assim, o empreendedor está monitorando e gerenciando permanente-mente seu empreendimento ou, ainda, pensando em novas possibilidades.

Outras qualificações desejáveis ao empreendedor

Além de apresentar as características comuns à maioria dos empreende-dores e realizar um exame de suas pretensões, respondendo às questões-


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-chave para o sucesso do empreendedor, é preciso possuir a aptidão para gerir um negócio novo, ter habilidade para aprender constantemente e acre-ditar no que faz e fazer com paixão. Assim, podemos relacionar mais algumas qualidades desejáveis a quem se propõe a dirigir um novo negócio, qualquer que seja o seu porte.

Domínio de Tecnologias da Informação e da Comunicação (TICs) � – as TICs, em um sentido amplo, compõem o conjunto de hardware, software, redes, design e todas as demais facilidades necessárias para seu funcionamento. O empreendedor deve ser capaz de dominar es-sas tecnologias, uma vez que são ferramentas essenciais para qualquer negócio, nos dias atuais.

Atenção a novidades e mudanças � – é sempre necessário estar atento ao que acontece ao seu redor, como forma de poder identificar as no-vidades que possam ser incorporadas a produtos, processos e/ou ser-viços. Além disso, analisar o ambiente para identificar mudanças antes que afetem os negócios também é uma qualificação extremamente importante.

Habilidades de comunicação � – para dirigir um negócio é necessá-rio estar em contato permanente com pessoas, o que inclui clientes, fornecedores, prestadores de serviços, entre outras. Assim, é preciso saber se comunicar com efetividade. O empreendedor apresenta uma característica de possuir uma comunicação assertiva.

Habilidades de negociação � – é essencial possuir essa qualificação para negociar com clientes, fornecedores e funcionários.

Habilidades de marketing � – um negócio para alcançar sucesso deve ancorar-se em bons programas de marketing, uma vez que um bom pla-nejamento de marketing pode ser importante diferencial competitivo.

Conhecimento do mercado � – sem conhecer adequadamente o mer-cado em que atua o empreendedor tende a fracassar. O conhecimento do mercado significa conhecer as necessidades e/ou desejos dos seus clientes.

Solucionar problemas � – o dia a dia organizacional é repleto de pe-quenos e grandes problemas que precisam ser prontamente resolvi-dos para não afetar o andamento das operações.

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Flexibilidade � – entendida como a capacidade de adaptar-se às mu-danças ambientais, a flexibilidade é uma qualificação essencial para qualquer empreendedor.

Aprendizagem contínua � – trata-se de uma qualificação fundamental para os dias atuais, em que o volume de informações que diariamente bombardeia os indivíduos e as organizações é muito grande. Portanto, o empreendedor necessita estar em processo de contínua aprendizagem.

Trabalho em equipe � – ninguém consegue realizar nada sozinho. To-dos necessitam de outras pessoas para atingir seus objetivos, sejam pessoais ou organizacionais. Assim, o empreendedor deve saber tra-balhar bem em equipe para alcançar seus objetivos.

Domínio de outro idioma � – essa qualificação, obviamente, não im-pede ninguém de empreender. Porém, é uma qualificação importante para o monitoramento das novidades e mudanças que acontecem em outras partes do mundo e que podem ser aproveitadas pelo empre-endedor.

Em síntese, o empreendedor precisa aliar conhecimentos tecnológicos com conhecimentos e habilidades de gestão. É fundamental possuir visão de negócios. Além disso, o empreendedor deve sempre ter consciência da importância do trabalho em equipe.

O plano de negócios como ferramenta para qualificação do empreendedor

Uma importante qualificação para o empreendedor é saber elaborar um plano de negócios para o empreendimento. Um plano de negócios é o “plano de voo” do empreendedor, uma espécie de roteiro seguro para o sucesso do empreendimento.

É uma ferramenta de planejamento que serve para orientar o empreen-dedor que pretende iniciar um novo negócio ou expandir um já existente. Trata-se de um documento com a caracterização do negócio, sua forma de operar, as estratégias, o planejamento de marketing para conquistar a fatia de mercado almejada, as projeções de despesas e receitas e os resultados financeiros planejados.


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Trata-se de uma forma de pensar no negócio e no seu futuro, define aonde o empreendedor pretende ir, como chegar lá, o que fazer, como fazer, quando fazer e os custos para fazer tudo o que se planeja. Um plano de ne-gócios serve para orientar as ações de gerenciamento do negócio e, ainda, para obter financiamento para este.

Como descreve completamente o negócio, serve para atrair possíveis sócios e/ou investidores. O plano de negócios antecipa eventuais dificulda-des que somente seriam percebidas na prática quando fosse tarde para tomar providências saneadoras. Além disso, o plano de negócios deve ser elabora-do no intuito de determinar a viabilidade econômico-financeira do negócio e proporcionar clareza de ideias e maior conhecimento sobre a operação.

Um bom plano de negócios melhora a qualificação do empreendedor e, ainda, diminui as probabilidades de fechamento do negócio ainda nos está-gios iniciais. Para se elaborar um plano de negócios, devem ser respondidas algumas questões essenciais como as contidas no quadro a seguir:

Quadro 1 – Questões-chave para elaboração de um plano de negócios

Aspectos a considerar Questões a responder

PlanejamentoQual é, realmente, o meu negócio?Onde quero chegar com o negócio?Que estratégias utilizarei para atingir os objetivos propostos?

Organização

Que pessoas necessito para o negócio? Onde encontrá-las e como recrutá-las?Quais são os fatores críticos do negócio?Quem serão meus fornecedores, onde se localizam?Como será a divisão de tarefas e responsabilidades?

Marketing

Que mercado(s) pretendo atingir?Quem serão meus clientes?Como farei para conquistar o mercado?Quem serão meus concorrentes?

Finanças

Quanto vou investir?Quais os recursos que serão necessários em cada fase do negócio?Qual o retorno que posso esperar do negócio?Quais serão os impostos incidentes sobre o negócio?

Como se pode perceber, as perguntas são abrangentes e cobrem todas as áreas do negócio, permitindo que, ao respondê-las, o empreendedor tenha uma visão ampla e clara das possibilidades e dificuldades que enfrentará ao longo dos primeiros estágios do negócio.

Edel

vino

Raz

zolin

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o.

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Ao elaborar o plano de negócios, o empreendedor terá maiores possi-bilidades de conseguir superar os percalços existentes no dia a dia dos negócios.

Ampliando seus conhecimentosNeste tópico, indicamos sites na internet para que você possa avançar um

pouco mais no assunto.

<www.sebraesp.com.br/faq/criacao_empresa/empreendedor/caracte-risticas_empreendedor>. Nesse site você encontra algumas características do empreendedor identificadas pelo Sebrae-SP.

<www.guiarh.com.br/y49.htm>. Trata-se de um texto do professor Luis Marins, em que ele destaca 10 dicas para quem deseja ser empreendedor.

<http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI82612-17189-,00-AS+DEZ+CARACTERISTICAS+DOS+EMPREENDEDORES+DE+SUCESSO.html> é um artigo da revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios, muito interessante, sobre as características dos empreendedores de sucesso.

<www.universia.com.br/rue/materia.jsp?materia=12058>. Sinopse de artigo sobre pesquisa realizada para verificar as características dos empre-endedores brasileiros.

<http://sucesso.powerminas.com/10-caracteristicas-de-um-empre-endedor-de-sucesso/>. Apresenta uma série de textos sobre empreendedorismo.

ReferênciasDORNELAS, José Carlos de Assis. Empreendedorismo na Prática: mitos e verda-des do empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

SALIM, Cesar Simões; SILVA, Nelson Caldas. Introdução ao Empreendedorismo: despertando a atitude empreendedora. Rio de Janeiro: Campus, 2009.

SEBRAE. Histórias de Sucesso: experiências empreendedoras. São Paulo: SEBRAE, 2004. 3 v.

Entendendo a questão do porte das empresas


O objetivo deste capítulo é apresentar as discussões acerca de como se define o porte de uma PME e qual a relevância disso para o empreendedor, devido aos aspectos tributários, à obtenção de financiamentos etc.

IntroduçãoNo dia a dia, é comum ouvirmos as pessoas afirmarem que desejariam

deixar de ser empregados para abrir um negócio próprio. Esse é o sonho de muitas pessoas que trabalham a vida inteira sem, contudo, um dia abrirem um negócio próprio. Por que isso acontece? São muitas as razões que levam as pessoas a se manterem na “zona de conforto” de um emprego estável ou de uma vida sem grandes sobressaltos.

Ocorre que ser empreendedor não é uma tarefa fácil, ou simples. Empre-ender um negócio próprio significa abster-se de muitas coisas, abdicar de horas de lazer, diversão com a família e/ou com amigos, para dedicar-se in-tegralmente a um negócio, qualquer que seja ele. Porém, sempre existem aquelas pessoas que decidem “arriscar” e resolvem iniciar um novo negócio. Essas pessoas são conhecidas, atualmente, como empreendedoras, ou seja, são pessoas que decidem empreender.

Não se pretende, com essas considerações, desestimular quem quer que seja a empreender um negócio próprio. Apenas se pretende esclarecer o fato que existem dificuldades a serem consideradas ao se decidir por um empre-endimento próprio.

Para quem decide construir seu próprio negócio, este será sempre “um grande negócio”, independente do que os outros possam pensar. Mas, tecni-camente, existem diferenças entre os empreendimentos, uma vez que eles são avaliados por estabelecimentos bancários, por empresas fornecedoras etc. Assim, é necessário esclarecer a questão da categorização do empreen-dimento, ou seja, como se define o tamanho do negócio: se é uma microem-


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presa, pequena empresa ou é um negócio de médio ou grande porte. Porém, o que é uma pequena empresa? E uma microempresa? Como se define o tamanho de uma empresa? São essas as questões, entre outras, que se busca responder neste capítulo.

Diferenciando as empresas pelo porteA questão do tamanho do empreendimento é necessária para que seja

possível dimensionar adequadamente os recursos necessários para seu funcionamento. Ou seja, um negócio de pequeno porte logicamente não necessitará dos mesmos recursos que um negócio de grande porte. Assim, os fornecedores (de matérias-primas ou componentes, produtos acabados etc.), os estabelecimentos bancários, entre outras organizações com as quais o empreendimento manterá relações comerciais, vão buscar categorizar o seu tamanho para dimensionar a concessão de crédito.

Também ao governo interessa saber o porte do empreendimento para definir o tratamento tributário que lhe será dispensado. Portanto, essa ques-tão é importante, embora um tanto confusa para a maioria das pessoas. Segundo Ramos, Carvalho e Cunha (2006), mesmo não tendo a proporção produtiva das grandes empresas, as empresas de menor porte apresen-tam importância significativa não apenas para governos, fornecedores ou instituições financeiras, mas também para a sociedade como um todo, em função de sua representatividade política e social.

De um relatório da Organização Internacional do Trabalho (OIT), no ano de 2002, é possível concluir que as micro, pequenas e médias empresas (MPEs) formam a maior parte do mercado na América Latina e Caribe, compondo um contingente em torno de 65 milhões de organizações de pequeno porte que empregam aproximadamente 110 milhões de pessoas, representando 96% do total de negócios formais e 56% da mão de obra formal na região (RAMOS; CARVALHO; CUNHA, 2006).

Especificamente no Brasil, existem em torno de 15 milhões de MPEs, sendo que 4,5 milhões na formalidade e o restante na informalidade. Essas organizações respondem por quase 40 milhões de empregos e por 99% dos negócios realizados no país (SEBRAE, 2010).

Para se classificar e definir o que é uma pequena empresa, pode-se criar categorias quantitativas, qualitativas e mistas (ALBUQUERQUE, 2004). Usu-


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almente, o critério mais utilizado é o quantitativo, porque o tamanho da or-ganização fornece indicativos do seu comportamento econômico e social, de forma significativa (LEONE, 1991, apud ALBUQUERQUE, 2004). Essa cate-gorização das empresas serve como parâmetro para ações dos governos e também é indicativo para solução de problemas específicos.

Conforme o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei 9.841/1999), o critério para classificação de uma empresa de pequeno porte é quantitativo. É considerada como empresa de pequeno porte aquela com receita bruta anual compreendida entre R$433.755,14 e R$2.133.222,00. Por outro lado, uma microempresa é aquela com receita bruta anual inferior a R$433.755,14. É importante destacar que os valores são atualizados perio-dicamente (a atualização, que define os valores aqui considerados, foi em 31/03/2004).

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) uti-liza um critério misto, complementar ao critério do Governo Federal, onde considera como microempresa aquela que na indústria e na construção tenha até 19 funcionários; no comércio, até 9 funcionários. Por pequena empresa, o Sebrae entende como aquela que na indústria e na construção tenha entre 20 e 99 funcionários; e, no comércio, entre 10 e 49 funcionários.

Por sua vez, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), utilizan-do critérios qualitativos, aponta outros aspectos a serem considerados na definição de uma pequena empresa, sendo os seguintes:

baixa intensidade de capital; �

altas taxas de mortalidade e natalidade (fechamento e abertura de �empresas);

demografia elevada; �

forte presença de proprietários, sócios e membros da família; �

poder decisório centralizado; �

estreito vínculo entre os proprietários e as empresas; �

registros contábeis pouco adequados; �

baixo investimento em inovação tecnológica. �

Contudo, em determinados ramos de atividade (como o de tecnologia, por exemplo), poucos funcionários podem não caracterizar uma pequena

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empresa, daí a necessidade de se conjugar vários aspectos, utilizando-se de um critério misto de classificação. Para tanto, o IBGE utiliza a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), versão 2.0, uma vez que:

Na Administração Pública e no Sistema Estatístico brasileiro, a prática usual tem sido o uso da variável receita de vendas como ponderador para a determinação da atividade principal, uma vez que é uma variável disponível e, no geral, guarda uma boa proporcionalidade com o valor adicionado.Em algumas atividades, no entanto, a proporcionalidade entre receita de venda e valor adicionado não é efetiva. É o caso da atividade de comércio, onde o valor da receita de revenda tem, normalmente, uma relação bem mais baixa com o valor adicionado do que, por exemplo, na indústria de transformação. Distorção semelhante ocorre em atividades desenvolvidas com a prática de subcontratação da produção a terceiros.Em algumas atividades, ainda, a variável receita de venda não faz sentido, como é o caso nas atividades de intermediação financeira e nas atividades de associações sem fins lucrativos. Nesses casos, o critério deve ser a real finalidade da unidade a ser classificada. (BRASIL, 2009).

Embora essa seja a classificação adotada pela administração pública, na prática, os dados sobre valor adicionado por bens e serviços individuais não são disponíveis. Isso leva à utilização de valor das vendas, volume de empre-go ou outra variável que ofereça uma estimativa do valor adicionado.

A dificuldade na determinação do porte de um negócio é decorrência do fato que, no atual modelo econômico que vivenciamos, a sociedade vem observando o desenvolvimento de situações em que o ambiente organiza-cional apresenta-se mais dinâmico e turbulento. Esse contexto exige das em-presas uma postura inteligente, ágil e flexível de administrar seus processos (ALVIM, 1998), dificultando qualquer critério estático para sua análise.

Na continuação, são apresentados os critérios para classificação do porte de negócios, sob as diversas perspectivas existentes no contexto brasileiro.

Critérios utilizados para a classificação do porte de um negócio

Como afirmado, são diversos os critérios utilizados para se categorizar um negócio em termos do seu porte, entendido como a dimensão do negócio, lembrando que existem correlações entre o tamanho e a estrutura do negó-cio, o número de níveis organizacionais, o grau de burocratização e de pro-


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fissionalização existentes, o alcance das operações e o alcance de mercado que cada negócio apresenta.

Também como mencionado, os critérios podem ser quantitativos, quali-tativos ou mistos, sendo que diferentes organismos utilizam diferentes crité-rios, segundo suas finalidades, conforme veremos a seguir.

Critérios quantitativosOs critérios quantitativos são os mais utilizados, sendo que os governos

são seus maiores usuários. Além disso, bancos comerciais e outros setores de crédito também utilizam critérios dessa natureza.

Entre os critérios mais utilizados estão o faturamento do negócio (ver Lei da Microempresa e da Pequena Empresa), o número de funcionários, o valor do ativo fixo e o patrimônio líquido.

Por exemplo, o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Ex-terior (MDIC), para identificar o porte de empresas exportadoras, utilizou um critério quantitativo que associa o número de empregados da empresa e o valor exportado por esta no período analisado, distribuídos por ramo de ati-vidade (indústria e comércio/serviços). Esses critérios estão em conformidade com os parâmetros adotados no Mercosul, conforme disposto nas Resoluções Mercosul-GMC 90/93 e 59/98. Eles podem ser vistos na tabela a seguir onde, pelo princípio adotado, prevalece o resultado apurado no maior porte.

Tabela 1 – Critérios para definição do porte de empresas exportadoras

PorteIndústria Comércio e serviços

N.º de empregados

Valor exportado

N.º de empregados

Valor exportado

Microempresa Até 10 Até US$400 mil Até 5 Até US$200 mil

Pequena empresa De 11 a 40 Até US$3,5 milhões

De 6 a 30 Até US$1,5 milhões

Média empresa De 41 a 200 Até US$20 milhões

De 31 a 80 Até US$7 milhões

Grande empresa Acima de 200 Acima de US$20 milhões

Acima de 80 Acima de US$7 milhões

(MD

IC, 2

010)

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Critérios qualitativosOs critérios qualitativos são menos utilizados. Porém, são mais dinâmicos

e dependem de avaliações metodológicas e da definição de graus de com-plexidade. Entre os critérios mais utilizados podemos encontrar o grau de envolvimento e conhecimento do dono do negócio, o grau de profissiona-lização, a complexidade das linhas de produtos e dos processos, o volume e a escala de transações, o relacionamento direto e próximo do dono (quanto mais direto e próximo, com clientes e fornecedores, menor o porte do negó-cio), o poder de barganha, entre outros.

Como se pode inferir, os critérios qualitativos são complexos e de difí-cil mensuração. Como se mensura o que é complexidade de uma linha de produto (objetivamente)? Como definir o que é grau de profissionalização? Como mensurar o grau de envolvimento do dono de um negócio? Como definir o seu grau de envolvimento? Ou seja, são questões complexas e de difícil resposta. Porém, define-se um critério e adota-se este para comparar o porte das organizações em análise.

De qualquer forma, os critérios qualitativos são mais interessantes sob a perspectiva de organizações diferenciadas. Por exemplo, uma empresa de alta tecnologia pode ter poucos funcionários e, sob essa perspectiva, seria de pequeno porte; mas, por outro lado, pode apresentar um faturamento anual acima dos R$2.133.222,00, indicando não ser um negócio de pequeno porte. Para casos como esse, os critérios qualitativos são mais indicados.

Critérios mistosQualquer que seja o critério de análise, se isolado, quantitativo ou qua-

litativo, será sempre um critério insatisfatório e incompleto, em razão das contradições que se verificam na prática (ver exemplo da empresa de alta tecnologia). Assim, uma alternativa interessante pode ser a adoção de com-plementar os critérios, combinando-os entre si, utilizando critérios mistos para definir o porte do negócio.

Entre os critérios mistos frequentemente mais utilizados, podemos relacionar:


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Relação entre investimentos e mão de obra empregada � – é possível relacionar os investimentos realizados e o número de pessoas empre-gadas no negócio, como uma forma de mensurar se o volume de in-vestimentos é proporcional ao número de empregos gerados, se a re-lação for alta, tem-se um negócio de alta intensidade de mão de obra; ao contrário, tem-se um negócio de baixa intensidade de mão de obra, podendo caracterizar um negócio de grande porte, por exemplo.

Grau de dependência de tecnologia externa � – quanto maior o grau de dependência de tecnologia externa, menor seria o porte da orga-nização, uma vez que não possuiria capacidade para desenvolver sua própria tecnologia, por não ter recursos humanos qualificados em nú-mero suficiente, não dispor de recursos financeiros suficientes para de-senvolver a tecnologia, entre outros aspectos possíveis de se inferir.

Suporte e apoio a cidades médias � – quanto maior o porte de um negócio, maior será o seu impacto sobre o nível de atividade econô-mica de uma cidade. Por isso a importância de se mensurar o porte do negócio, pelo suporte que este pode oferecer como apoio ao desen-volvimento de cidades médias.

Complemento a atividades mais complexas � – quando o negócio está voltado a produzir para complementar atividades de outras orga-nizações, é possível que seu porte seja menor que o daquelas organi-zações para as quais funciona como complemento.

Como se pode perceber, os critérios mistos são interessantes quando se deseja analisar o porte do negócio sob uma perspectiva diferenciada, por exemplo, para medir seu impacto social em determinada região geográfica.

Instituições e a utilização dos critérios de classificação

Como afirmado, diferentes instituições utilizam diferentes critérios de classificação. Porém, qualquer que seja o critério adotado, o importante é que essas instituições estão sempre dispostas a auxiliar o empreendedor no desenvolvimento do negócio.

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O critério de porte é utilizado para definir políticas tributárias, políticas de incentivo e de apoio aos novos negócios e, também, a negócios já existentes. Vejamos como algumas instituições utilizam esses critérios.

Governos – os governos, das três esferas (federal, estadual e municipal), utilizam os critérios de porte para definir questões tributárias como quais os tipos de tributos incidirão sobre o empreendimento e quais as alíquotas que serão aplicadas. Também utiliza o porte das empresas para definir polí-ticas públicas de incentivo a novos empreendimentos ou mesmo a negócios já estabelecidos. Essas políticas de incentivo são executadas por diferentes órgãos governamentais, como os diversos Ministérios e suas secretarias, de-partamentos ou órgãos independentes, como o Banco Nacional de Desen-volvimento Econômico e Social (BNDES), Conselho Nacional de Desenvolvi-mento Científico e Tecnológico (CNPq), Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) etc.

Sebrae – o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas é uma entidade privada, sem fins lucrativos, que existe desde 1972 especifi-camente com a missão de promover competitividade e desenvolvimento sustentável de micro e pequenos empreendimentos. Como também tem foco no empreendedorismo, estabelece parcerias com instituições públicas e privadas para desenvolver programas de capacitação, acesso ao crédito, estímulo ao associativismo e à inovação. Também promove feiras e rodadas de negócios com os empreendedores e gestores de negócios de porte pe-queno e micro. Assim, o Sebrae utiliza a classificação para categorizar os ne-gócios que recorrem a ele.

IBGE – o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, para a realização de levantamentos estatísticos que subsidiam as decisões públicas, investigou o perfil das micro e pequenas empresas do setor de comércio e de prestação de serviços, gerando uma publicação que

[...] reúne os resultados do estudo especial realizado a partir das bases de dados da Pesquisa Anual de Comércio e da Pesquisa Anual de Serviços, referentes a 2001, e contém informações sobre pessoal ocupado, salários pagos, valor adicionado, receitas e despesas das micro e pequenas empresas comerciais e de serviços, desagregadas por níveis da Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE e por grandes regiões e unidades da federação. Os resultados são acompanhados de análise, que contempla, ademais, o comportamento das taxas de natalidade e de mortalidade desse segmento, no período de 1998 a 2000, e a estrutura de custos das empresas, entre outros indicadores, em nível nacional e regional. Inclui notas técnicas sobre os critérios de classificação adotados para a delimitação do porte das empresas, principais aspectos da tabulação especial


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das pesquisas com vistas aos objetivos desse estudo, e glossário com a conceituação da terminologia utilizada. Contém, ainda, anexos com a estrutura detalhada da CNAE referente aos setores selecionados. (IBGE, 2001)

Ou seja, o IBGE também busca analisar, categorizar e oportunizar informa-ções estatísticas sobre as micro e pequenas empresas, de forma a subsidiar o processo decisório de todos os envolvidos com esse importante segmento econômico nacional.

Existem, ainda, outras instituições que também adotam critérios de classificação pelo porte, para subsidiar suas decisões relacionadas com o empreendedorismo.

Além disso, a definição do porte do negócio é decisiva para definir como será o processo de gestão do negócio, conforme veremos na sequência.

Como o porte influi na gestão do negócioDefinir o porte do negócio é decisivo para seu planejamento, uma vez

que a destinação de recursos será proporcional ao tamanho do negócio a ser implementado. Ou seja, o porte do negócio define a alocação de recursos necessários ao seu funcionamento e manutenção.

Quanto menor o porte da organização, menor o volume de recursos dis-poníveis para o seu funcionamento. Isso exige maior racionalidade adminis-trativa por parte do gestor do negócio, buscando sempre uma combinação ótima dos recursos. Assim, o micro e o pequeno negócio exigirão do gestor o acúmulo de funções, por exemplo, de forma que a qualificação desse gestor seja mais diversificada que a daquele de um negócio de porte médio ou grande, uma vez que deverá desempenhar funções de recursos humanos, marketing, finanças e produção simultaneamente.

À medida que o negócio se expande, as funções administrativas come-çam a ser divididas entre mais pessoas, especialistas na execução de cada atividade funcional, tendendo a uma maior racionalidade pela especializa-ção. O negócio de pequeno porte exige maior competência gerencial; mas, ao mesmo tempo, pelo acúmulo de funções pode induzir a erros administra-tivos. Daí decorre a necessidade de maior preparo por parte do gestor dos micro e pequenos negócios.

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<www.cbicdados.com.br/files/textos/011.pdf>. Esse site apresenta um trabalho da Comissão de Economia e Estatística da Câmara Brasileira da In-dústria da Construção, em que se analisa o porte das empresas do ramo.

<www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/microempresa/default.shtm>. Site do IBGE, em que se apresenta um estudo do perfil das micro e pequenas empresas do setor de serviços.

<www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suple-mentar/Perfil/porte.html>. Site do Banco Nacional de Desenvolvimento Eco-nômico e Social, em que se classifica o porte das empresas pela perspectiva do BNDES, que se ampara na legislação existente.

ReferênciasALBUQUERQUE, A. F. Gestão Estratégicas das Informações Internas na Peque-na Empresa: estudo comparativo de casos em empresas do setor de serviços (ho-teleiro) da Região de Brotas – SP. Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2004.

ALVIM, Paulo César Rezende de Carvalho. O papel da informação no processo de capacitação tecnológica das micro e pequenas empresas. Ciência da Informa-ção, Brasília, v. 27, n. 1, p. 28-35, jan./abr. 1998.

BRASIL. CNAE. Introdução à Classificação Nacional de Atividades Econômicas. CNAE Versão 2.0 – subclasses para uso da administração pública. Disponível em: <www.ibge.gov.br/concla/default.php>. Acesso em: 10 dez. 2009.

BRASIL. Lei 9.841, de 05/10/1999. Estatuto da Microempresa e Empresa de Pe-queno Porte. Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9841.htm>. Acesso em: 3 maio 2010.

IBGE. As Micro e Pequenas Empresas Comerciais e de Serviços no Brasil. Bra-sília: IBGE, 2001. Disponível em: <www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/microempresa/microempresa2001.pdf>. Acesso em: 6 maio 2010.


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MDIC BRASIL. Metodologia Aplicada para a Elaboração da Publicação “Expor-tação Brasileira por Porte de Empresa”. Disponível em: <www.mdic.gov.br/ar-quivos/dwnl_1197919311.pdf>. Acesso em: 12 maio 2010.

RAMOS, Hélia Chaves; CARVALHO, Fernanda; CUNHA, Murilo Bastos de. Avaliação do uso do serviço brasileiro de respostas técnicas: um serviço de informação des-tinada à microempresa brasileira. Ciência da Informação, Brasília, v. 35, n. 3, p. 255-269, set./dez. 2006.

SEBRAE. Estudos e pesquisa: critérios e conceitos para classificação das empre-sas. Disponível em: <www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/in-tegra_bia?ident_unico=97>. Acesso em: 3 maio 2010.

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Compreendendo os recursos à disposição das empresas


Neste capítulo demonstraremos que a gestão se faz por meio dos recur-sos disponibilizados às empresas e, ainda, que os recursos são escassos e devem ser racionalmente utilizados.

IntroduçãoInicialmente, é necessário entender o que são recursos sob o aspecto

administrativo. A primeira questão que se destaca quando se fala sobre re-cursos é o aspecto financeiro, ou seja, pensa-se imediatamente nos recur-sos financeiros para financiar a organização. Porém, os recursos devem ser entendidos como todos os componentes que representam entradas para o funcionamento do sistema organizacional. Tais entradas (recursos) serão transformadas pelo processo produtivo (ou operacional) em saídas deseja-das (produtos e/ou serviços). Isso pode ser mais facilmente percebido pela análise da figura a seguir.

Figura 1 – Os recursos à disposição das organizações.

Mercado fornecedor Entradas PROCESSO Saídas Mercado

comprador

Recursos:Matéria-primaEquipamentosMão de obra

EnergiaDinheiro

Produtos ou serviços

Edel

vino

Raz

zolin

i Filh

o.


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A figura permite perceber que os recursos, oriundos do mercado fornece-dor, entram no processo da organização onde são transformados, gerando as saídas, representadas por produtos/serviços, destinadas ao mercado con-sumidor. Assim, é preciso ordenar adequadamente os recursos dentro dos processos organizacionais, de forma a garantir que os produtos/serviços daí resultantes sejam os mais adequados aos mercados a que se destinam.

Todo e qualquer recurso pode ser mensurado em termos financeiros e a empresa necessita de dinheiro para adquirir esse recurso. Contudo, existem recursos intangíveis que são fundamentais para o sucesso de um empreen-dimento e que são de difícil mensuração. Por exemplo, o conhecimento do empreendedor sobre o ramo de negócio, sobre o mercado de atuação, sobre os produtos etc., que é fundamental para o êxito do empreendimento e é de difícil mensuração quantitativa (financeira).

Também é necessário compreender que uma organização de pequeno porte certamente dispõe de menos recursos que uma empresa de maior porte. Assim, é preciso utilizar os recursos disponíveis com parcimônia e buscar otimizá-los para obter os melhores resultados possíveis a partir desse uso criterioso.

Toda e qualquer organização, independentemente de seu porte, dispõe de uma gama de recursos para concretizar os objetivos estabelecidos em seu planejamento (seja formal ou informal); essa gama de recursos sempre será insuficiente diante das diversas alternativas que se apresentam como objetivos possíveis de serem concretizados. Portanto, é preciso planejar de forma racional e criativa a utilização de tais recursos, para que seja maximi-zada sua utilização visando otimizar os resultados atingidos.

Para conseguir os recursos necessários para iniciar o empreendimento, geralmente o empreendedor utiliza de suas economias pessoais, emprésti-mos de amigos e parentes e, eventualmente, financiamentos externos ob-tidos junto às instituições financeiras. Porém, é necessário lembrar que não são necessários apenas recursos financeiros; são necessários recursos tecno-lógicos, materiais, pessoas etc., para que um empreendimento possa iniciar e prosperar ao longo do tempo.

Os recursos financeiros podem ser próprios, aqueles provenientes dos sócios – capital ou reaplicação de lucros – ou podem ser de terceiros, aque-les obtidos junto a instituições financeiras sob a forma de financiamentos ou empréstimos, bem como junto a fornecedores pela aquisição de mercado-


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rias a prazo. Aos primeiros se remunera com lucros, enquanto que os capitais de terceiros devem ser remunerados com juros. Lógico supor que o ideal é contar apenas com recursos próprios para sustentar o empreendimento. Porém, a utilização dos recursos de terceiros alavanca o empreendimento, permitindo maior lucratividade, desde que utilizados de forma inteligente (evitando ao máximo o pagamento de juros).

O porte da empresa influenciando suas ações em função dos recursos

Muitas vezes, o empreendedor tem boas ideias, conhece profundamente seu negócio e o ramo de atuação, mas fica limitado na implementação dessas ideias pelas dificuldades geradas pela falta de recursos. Por exemplo, o empre-endedor pode vislumbrar uma nova oportunidade em um determinado mer-cado, mas não dispor de uma pessoa qualificada (em marketing) para iniciar o desbravamento de tal mercado, o que implica em perda de oportunidades. Ou seja, em função do porte do empreendimento, as ações do empreendedor podem ser afetadas, exigindo mudanças no gerenciamento. Outro exemplo poderia ser a possibilidade de realizar uma venda de uma quantidade grande de itens, mas o negócio não ter a capacidade de produzir para entregar nos prazos solicitados pelo cliente, em virtude de não dispor de equipamentos suficientes para gerar os volumes demandados. Porém, a verdade é que

[...] o empreendedor caracteriza-se por ser uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor. (FILLION, 1999, p.19)

Quando se compreende essas características do empreendedor é fácil per-ceber que, independente do porte do negócio, as ações podem ser direciona-das de forma a atingir objetivos que serão equacionados conforme a dispo-nibilidade de recursos. Ou seja, o empreendedor vai direcionando o negócio, conforme os recursos disponíveis, de forma a otimizar seu uso e conquistar objetivos definidos conforme a capacidade existente no empreendimento, consolidando as posições conquistadas, ampliando os recursos de forma cria-tiva (inovadora), de maneira a conseguir crescer e avançar sempre.

O empreendedor não se desespera diante das dificuldades (consciente do ambiente em que o negócio atua), detectando oportunidades que sejam

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factíveis com os recursos disponíveis e assumindo riscos calculados, de forma a avançar sempre em direção a objetivos definidos realisticamente, usando da criatividade para inovar.

Um exemplo de como os recursos disponíveis direcionam a ação do em-preendedor pode ser encontrado no site <digg.com> (um dos sites de notí-cias mais visitados do mundo). O site recebe 35 milhões de visitantes por mês e em setembro de 2008 recebeu 28,7 milhões de dólares em investimentos de capital de risco (SELEÇÕES, 2009).

O sucesso com Kevin Rose(SELEÇÕES, 2009, p. 29)

Abrir uma empresa na internet é tão fácil quanto parece?

Claro! Em 2000, para abrir um site era preciso comprar servidores muito caros. Não havia tantos desenvolvedores autônomos. Hoje é possível alugar um servidor por 100 dólares ou menos por mês e contratar um programador autônomo por 10 ou 12 dólares a hora, e com alguns milhares de dólares pôr o site no ar.

Qual o seu conselho para quem quer criar um site?

Muita gente passa tempo demais planejando e tentando deixar tudo per-feito antes de pôr a página no ar. Mas a gente só vai saber o que os usuários acham depois que tiverem acesso ao site. Ponha no ar, descubra o que a co-munidade acha, depois refine e relance, refine e relance.

Você vai cometer um monte de erros, e isso é bom. Sempre se pode elimi-nar o que não deu muito certo.

Além disso, aguente o máximo possível antes de procurar investidores, porque quanto mais tempo esperar, maior será a valorização e menos partici-pação na empresa será preciso você ceder.

Em algum momento você se afasta do computador?

É muito fácil ficar ligado no computador; acho que passo umas 12 ou 14 horas por dia na frente dele. Mas no fim de semana, preciso me desligar. À medida que estou ficando mais velho, percebo que não dá para viver on-line. Ou vou me entendiar, ou me matar. Também tive que começar a usar óculos.


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Qual o melhor conselho que já lhe deram na área de negócios?

Não é preciso trabalhar para os outros; é possível fazer o que a gente quer, e talvez dê certo. Além disso, faça o que gosta. Na minha família, todos segui-mos nossas paixões. Isso é o mais importante.

Algum empresário ou empreendedor o inspirou?

Quando eu era garoto, um deles foi o Bill Gates, com certeza. E Steve Jobs, é claro. Adoro o fato de ele prestar uma atenção enorme aos detalhes dos produtos. É demais quando a gente abre a embalagem de um produto Apple, e tudo, desde o tipo de letra do manual até o jeito de embalar, é perfeito; isso é importantíssimo.

Como o exemplo de Kevin Rose demonstra, o empreendedor consegue perceber claramente o ambiente em que vive, calcula claramente as ne-cessidades de recursos, inspira-se em algum empreendedor de sucesso e é extremamente criativo, utilizando os recursos disponíveis para atingir seus objetivos.

Além disso, o próprio porte do negócio pode representar um diferencial para a competitividade no mercado, conforme veremos na sequência.

O porte da empresa como diferencialUma organização de pequeno porte apresenta uma característica impor-

tante para a competitividade: a flexibilidade e agilidade que somente orga-nizações pequenas possuem naturalmente.

Em organizações de maior porte, a própria estrutura hierárquica faz com que o processo de tomada de decisão seja mais lento e, com isso, as rea-ções às mudanças ambientais são menos ágeis. Assim, as organizações de menor porte, menos hierarquizadas e complexas, podem adaptar-se mais ra-pidamente às mudanças que acontecem no mercado (sendo mais flexíveis), aproveitando as oportunidades daí decorrentes.

As exigências de um mercado cada vez mais competitivo, determinam aos pequenos negócios uma busca constante por melhores produtos/ser-viços por meio de processos mais eficientes e facilmente gerenciáveis, e as empresas de menor porte por apresentarem uma estrutura hierárquica mais

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simples, geralmente tendo o empreendedor como responsável pela execu-ção da maior parte das tarefas e, ainda, centralizando o processo decisório, podem reagir mais rapidamente às mudanças que ocorrem no seu ambiente de atuação e, portanto, conseguem ser mais criativas e rápidas que concor-rentes de maior porte.

Para Somenzi (2009),

[...] a flexibilidade se dá através da forma como as pessoas que formam as empresas decantam os valores e o posicionamento das organizações. E também pela forma como o executam.

Ser flexível é enxergar além do que está na sua mão ou que seus olhos fisicamente percebem. E é saber colaborar mesmo que uma tarefa não seja sua, mas gerar o resultado comum que é o sucesso de seu processo de negócio [...].

Às vezes é preciso servir café, mesmo sendo o dono da empresa, como às vezes é preciso participar de um almoço em um restaurante elegante, cercado de executivos e empresários, mesmo sendo um estagiário iniciante.

Este é o espírito da flexibilidade, onde cada um se focaliza no que precisa ser feito e não no que o seu cargo ou a sua posição “determina” que você deva fazer.

Ninguém é menos por fazer o que precisa ser feito.

À medida que se compreende essa postura de flexibilidade dentro dos pequenos negócios, existente de forma natural, pela própria limitação de recursos que faz com que “todos façam de tudo” dentro da organização, a possibilidade de conseguir resultados melhores que concorrentes de maior porte aumenta.

Diante desse diferencial “natural” nos pequenos negócios, é preciso com-preender a necessidade de se gerenciar de forma a não perder as vantagens inerentes ao porte dos pequenos negócios, conforme veremos a seguir.

Como gerenciar em função do porteCom o passar do tempo, é natural que os recursos se ampliem pela ob-

tenção de resultados com o próprio negócio e, com isso, é também natural que se criem estruturas maiores, que tendem a gerar perda de flexibilida-de. Porém, é preciso compreender a necessidade de se manter a estrutura o mais enxuta possível, de forma a preservar a flexibilidade necessária para se adaptar rapidamente às mudanças que ocorrem no ambiente onde a orga-nização está inserida, uma vez que


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firmas empreendedoras são frequentemente jovens e agressivas, sempre à busca de mercados arriscados que afugentam as burocracias maiores. [...] Seu pequeno tamanho e estratégias enfocadas permitem que suas estruturas permaneçam simples, de modo que os líderes podem reter um controle rígido e flexibilidade administrativa. (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 232)

Ou seja, não se deve perder a possibilidade de manter a agressividade, criatividade, tolerância ao risco (calculado) que é inerente às empresas em-preendedoras. É preciso implantar sistemas de gerenciamento que não limi-tem essas características nas organizações empreendedoras.

É comum encontrarmos negócios em ramos com alto grau de complexi-dade tecnológica, mercadológica ou ambiental, onde se verificam situações como:

estratégias em desacordo ou desproporcionais ao porte do negócio; �

estratégias em desacordo com a complexidade do ramo de negócios, �ou com o mercado;

o porte da organização desproporcional à complexidade (da tecnolo- �gia, do mercado ou do ambiente de atuação).

Portanto, é preciso entender corretamente os recursos disponíveis, em função do porte do negócio e, se necessário, fazer os ajustes para equilibrar essa situação de modo a garantir que se atinjam os resultados projetados.

É preciso definir corretamente as funções administrativas de forma a as-segurar que o gerenciamento acontecerá conforme o porte do negócio. É sobre isso que se trata na continuidade.

Funções administrativasConforme a figura 1 (apresentada na página 45) demonstra, são os pro-

cessos que permitem a transformação dos recursos em produtos ou serviços a serem oferecidos ao mercado. Assim, alguns dos principais processos são denominados funções administrativas, sendo que as mais comuns são a Ad-ministração, Produção/Operações, Comercial e Finanças. Vejamos cada uma dessas funções separadamente.

Administração � (organização + RH) – trata-se da função responsável por definir a estrutura da organização, seu funcionamento hierárquico (quem faz o quê), o desenho (layout) dos espaços físicos disponíveis,

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bem como a definição dos recursos humanos necessários ao funciona-mento do negócio.

A função administração, portanto, define como se organizam os pro-cessos relacionados com os recursos humanos da organização e com os espaços físicos disponíveis, visando sua utilização ótima.

Produção/Operações � – é a função responsável por aquilo que se con-venciona denominar o “negócio da empresa” em si. Ou seja, é a função responsável por gerenciar os processos produtivos/operacionais da empresa; os processos desenhados com o objetivo de transformar os recursos em produtos ou serviços que serão destinados ao mercado comprador.

Essa função é responsável por transformar “insumos – matérias-primas, pessoal, máquinas, prédios, tecnologia, dinheiro, informação e outros recur-sos – em saídas – produtos e serviços” (GAITHER; FRAZIER, 2001, p. 5).

Comercial � – é a função responsável pelo relacionamento externo da organização. De um lado relaciona-se com os fornecedores, adquirin-do todos os recursos necessários aos processos produtivos/operacio-nais, sendo eles matérias-primas e insumos (no caso de indústrias) ou produtos acabados para comercialização (no caso de empresas comer-ciais). Na outra ponta, a função comercial é denominada marketing, sendo responsável por todas as ações que visam realizar a transferên-cia dos produtos/serviços da organização para o mercado comprador.

Finanças � – trata-se de função crítica para o sucesso das organizações, uma vez que é responsável pelos pagamentos e recebimentos da or-ganização, bem como pelo controle dos custos do negócio, visando adequar os recursos disponíveis aos objetivos a serem atingidos.

Quando as funções administrativas estão com procedimentos claramen-te definidos, com objetivos estabelecidos em conformidade com os recur-sos disponíveis, certamente as possibilidades de sucesso do negócio são ampliadas.

Ampliando seus conhecimentosNeste tópico, indicamos sítios na internet ou livros, para que você possa



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<www.acessa.com/negocios/arquivo/marketing/2005/03/05-recurso/>. Esse site apresenta um artigo sobre a utilização dos recursos numa visão estratégica.

<www.sebraesp.com.br/faq/financas/gestao_financeira/alternativas_re-cursos_financeiros>. Esse site apresenta algumas considerações sobre a ob-tenção e a utilização de recursos pelas empresas.

<www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/comunicacaovirtual/0301.pdf>. Trata-se de um artigo que discorre sobre a utilização dos recursos tec-nológicos (internet) de forma estratégica no processo de comunicação da empresa.

<www.fsma.edu.br/cadernos/Artigos/1Oestagiario.pdf>. Interessante artigo escrito por dois alunos de graduação e uma professora, sobre o papel do estagi-ário com um recurso a ser utilizado de forma estratégica pelas organizações.

ReferênciasFILION, Louis Jacques. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-ge-rentes de pequenos negócios. Revista de Administração, São Paulo, v. 34, n. 2, p. 5-28, abr./jun. 1999.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.

SELEÇÕES Reader’s Digest. Momento Decisivo – a ideia do Digg. Rio de Janeiro, nov., 2009, p. 27-29.

SOMENZI, Silvia. As Empresas Contratam Flexibilidade. Disponível em: <www.baguete.com.br/colunistas/colunas/50/silvia-somenzi/25/03/2009/as-empresas-contratam-flexibilidade>. Acesso em: 15 out. 2009.

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Oportunidades de negócios: como identificar e aproveitar


Este capítulo tem como objetivo apontar as formas de se identificar e aproveitar as oportunidades de negócios, apresentando a ferramenta de análise ambiental (Swot).

IntroduçãoInicialmente, é preciso compreender que uma oportunidade represen-

ta uma circunstância adequada ou favorável, uma conveniência (FERREIRA, 2004). Isso significa que o empreendedor deve estar sempre atento às tais circunstâncias favoráveis que se apresentam no seu ambiente de atuação. Segundo Drucker (1986, p. 36),

o empreendedor vê a mudança como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele não provoca a mudança por si mesmo. Mas, e isto define o empreendedor e o empreendimento, o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade.

Isso significa que é preciso estar permanentemente monitorando o am-biente (uma vez que este mesmo está em constante mudança), de forma a assegurar a identificação das circunstâncias favoráveis ao negócio. A ca-pacidade de monitoramento do ambiente é uma característica presente na maioria dos empreendedores, que estão sempre atentos às oportunidades de mudanças em processos, produtos ou serviços, gerando a inovação que lhes permite competir mesmo em mercados com forte presença de concor-rentes de maior porte.

Se a inovação baseada em conhecimento é uma característica do empreendedor,

ela é decorrente de um processo de análise minucioso e antecipado e do amadurecimento de empreendedores que conseguem visualizar a ideia e os seus respectivos benefícios na mente antes de partir para a concepção definitiva. (MENDES, 2009, p. 95)


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Ou seja, antes de iniciar o empreendimento propriamente dito, o empre-endedor consegue vislumbrar a oportunidade antes de desenhar o negócio, de forma que suas possibilidades de sucesso aumentam à medida em que identifica oportunidades e define uma visão do negócio, criando a empresa a partir disso.

Para Collins e Porras (1995, p. 52), “a empresa em si é a criação mais im-portante” do empreendedor. Segundo os autores, é necessário “deixar de ver a empresa como veículo para os produtos e passar a ver os produtos como veículo para a empresa” (COLLINS; PORRAS, 1995, p. 53). Ou seja, é exatamen-te a partir da ideia de produtos ou serviços que os empreendedores criam e estruturam uma empresa, para fazer com que a oportunidade identificada possa ser disponibilizada aos mercados.

Ainda segundo Collins e Porras (1995, p. 53), é preciso nunca desistir da empresa. É preciso estar “preparado para matar, rever ou desenvolver uma ideia”, mas nunca se deve desistir da empresa. Isso significa que o empre-endedor deve estar sempre atento às oportunidades para mudar sempre que necessário, mantendo a empresa flexível o suficiente para se adaptar às novas circunstâncias ditadas pelas oportunidades que surgem cotidiana-mente. Em síntese,

o empreendedor quer chegar ao objetivo sonhado e não se contenta em ter uma atitude meramente racional de planejar e executar planos, constatando depois o resultado. É claro que o resultado é essencial para ele, não significando que seja um profissional frio tentando apenas ganhar dinheiro ou cumprir sua obrigação com competência. Mais do que isso, é imperativo lutar de todas as formas para viabilizar o sucesso de seu empreendimento. (SALIM; SILVA, 2010, p. 28)

Assim, vamos ver a seguir como é possível identificar oportunidades de negócios, com ferramentas adequadas.

Como identificar uma oportunidadePara identificar uma oportunidade é preciso estar permanentemente

atento ao que acontece ao seu redor, prestando atenção em absolutamente tudo o que diga respeito aos seus produtos, serviços, mercados, tecnologias etc. Para Mendes (2009, p. 173),

Empreendedores legítimos não criam negócios deliberadamente. Em geral, eles estudam planejam, avaliam minuciosamente uma oportunidade, fazem cálculos, compartilham


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ideias com a família e os amigos e, de alguma forma, tentam estabelecer o limite de risco possível de ser assumido no negócio.

Ou seja, os empreendedores monitoram o ambiente em busca de opor-tunidades e, para tanto, é necessário acompanhar as tendências mundiais relacionadas com o negócio; pesquisar continuamente tudo relacionado aos principais aspectos que envolvem o negócio; conversar com pessoas, forne-cedores, clientes, gerentes de bancos, transportadores; participar de reuni-ões de entidades de classe, como sindicatos, federações, associações e tantas outras entidades onde é sempre possível detectar mudanças no ambiente.

Um dos instrumentos mais eficientes para identificação de oportunida-des é a análise SWOT, que é um acrônimo das palavras inglesas Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Ou, em português, FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

Na verdade, trata-se de uma ferramenta para análise tanto do ambiente interno (Forças e Fraquezas), quanto do ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). A ferramenta Swot pode ser melhor percebida pelo exemplo, no quadro a seguir.

Quadro 1 – Exemplo hipotético de análise Swot

Ambiente de análise

Variável ambiental Forças Fraquezas

Interno

Tecnologia existente na organização

Tecnologia atualizada e avançada em rela-ção aos concorrentes

Tecnologia desatua-lizada e atrasada em relação aos concor-rentes

Recursos Humanos da organização

Mão de obra altamen-te qualificada

Dependência de mão de obra qualificada

Ambiente de análise

Variável ambiental Oportunidades Ameaças

Externo

EconomiaEconomia estável pro-vocando aumento de consumo

Concentração de ren-da limitando cresci-mento do mercado

Novidades tecnológicas

Possibilidade de apro-veitar a novidade para gerar novos negócios

Incapacidade de as-similar rapidamente as novidades tecno-lógicas

A utilização de uma ferramenta como a análise Swot permite o monitora-mento constante do ambiente (interno e externo), para possibilitar eventual aproveitamento de oportunidades que surjam.

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Uma importante fonte de oportunidades são as inovações que surgem constantemente e que podem ser aproveitadas pelos empreendedores, con-forme veremos a seguir.

A inovação como oportunidadeÉ necessário entender que as inovações representam oportunidades para

os empreendedores que estejam atentos ao ambiente, uma vez que “a ino-vação é o instrumento específico do espírito empreendedor. […] não existe algo chamado “recurso” até que o homem encontre um uso para alguma coisa na natureza e o dote de valor econômico (DRUCKER, 1986, p. 38)”.

Ou seja, os empreendedores buscam permanentemente criar novos valo-res de forma diferente. Eles convertem “material” em “recurso”, ou combinam recursos existentes em configurações novas e mais produtivas (DRUCKER, 1986). Portanto, a inovação sistemática consiste em uma busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para inovações econômicas ou sociais.

A inovação sistemática implica em constante monitoramento de fontes para oportunidades inovadoras. Drucker (1986), aponta sete fontes para oportunidades de inovação. Para ele, existem quatro fontes dentro da orga-nização ou dentro do setor industrial (ou de serviços), e três fontes fora da organização ou do setor, conforme veremos a seguir.

Fontes para oportunidades inovadorasQuando se fala de oportunidades para inovação, é necessário esclarecer

que as inovações podem ser tecnológicas (por exemplo, a criação da peni-cilina), de processos (a criação do contêiner que agilizou a movimentação de cargas nos portos), ou sociais (como as compras a prazo, por exemplo). Assim, é necessário que o empreendedor esteja sistematicamente buscando oportunidades que surgem a partir de inovações, que não precisam ser “re-volucionárias”, como pensam a maioria das pessoas.

A verdade é que a inovação pode surgir a partir de coisas simples e gerar grandes negócios. Basta imaginar o Habib’s, com seus produtos a preços


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baixos, para se entender o que se está pretendendo afirmar. Segundo o site oficial da empresa, anualmente são vendidos 30 milhões de kibes, 10 mi-lhões de pratos árabes, 10 milhões de beirutes e 3 milhões de pizzas.

Segundo Drucker (1986, p. 46), as sete fontes para oportunidades ino-vadoras, divididas em internas e externas, conforme comentado, são as seguintes.

Fontes internas para oportunidades inovadorasO inesperado � – o sucesso inesperado, o fracasso inesperado, o evento externo inesperado. Segundo Drucker (1986, p. 49), “nenhuma outra área oferece oportunidade mais rica para uma inovação bem-sucedida do que o sucesso inesperado”. Porém, é difícil aceitar isso porque exis-te a crença de que tudo o que dura um tempo razoavelmente longo deve ser “normal”, e continuar “para sempre” (DRUCKER, 1986, p. 51). O fracasso inesperado é mais fácil de ser entendido e aceito, uma vez que não há como negar um fracasso. Porém, é necessário identificar as oportunidades presentes nos fracassos, uma vez que é preciso que o empreendedor esteja atento ao que acontece à sua volta. “O fracas-so pode sempre ser considerado um sintoma de uma oportunidade inovadora e, como tal, deve ser levado a sério” (DRUCKER, 1986, p. 66). Os eventos externos, aqueles não monitorados usualmente pela admi-nistração para suportar seu processo de tomada de decisão, também são importantes fontes de oportunidades, pois “uma condição para ex-plorar o sucesso do evento inesperado externo é que ele se enquadre no conhecimento e capacitação do próprio negócio da pessoa” (DRU-CKER, 1986, p. 73).

A incongruência � – entre a realidade como ela é de fato, e a realidade como se presume ser ou como “deveria ser”. Esse fator refere-se à di-ferença entre as visões do empreendedor e do cliente em relação aos produtos ou serviços por ele ofertados. Às vezes, o cliente gostaria de receber algo diferente do que é oferecido a ele pela empresa. É preciso que o empreendedor busque sempre conhecer os valores, necessida-des e desejos de seus clientes e faça um paralelo com o que a organi-zação está oferecendo.

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A inovação baseada na necessidade do processo � – geralmente, nas organizações, todos sabem que existe a necessidade de inovação em um determinado processo, porém, ninguém faz nada para mudar. As-sim que alguém realiza a mudança, todo mundo acha óbvia e a adota como sendo um padrão. É por isso que o empreendedor deve estar atento às possibilidades de inovar em processos.

Mudanças na estrutura do setor industrial ou na estrutura do �mercado – as estruturas de um determinado mercado ou de um se-tor industrial, geralmente, duram muitos anos, dando a impressão de absoluta imutabilidade. Porém, “a mudança na estrutura da indústria oferece oportunidades bem visíveis e bem previsíveis para com os que estão fora dela, mas os que são do setor veem essas mesmas mudan-ças principalmente como ameaças” (DRUCKER, 1986, p. 110). Os em-preendedores podem, com isso, inovar de forma rápida, com custos e riscos relativamente baixos.

Fontes externas para oportunidades inovadorasMudanças demográficas � (populacionais) – são mudanças no tama-nho da população, na estrutura etária, sua composição, emprego, for-mação educacional, renda, entre outras menos evidentes. Para Drucker (1986), a demografia provoca fortes impactos sobre o que as pessoas vão comprar, e isso representa uma oportunidade valiosa para os em-preendedores.

Mudanças em percepção, disposição e significado � – são mudanças que resultam de experiências existenciais das pessoas, e o empreen-dedor atento consegue percebê-las e tirar proveito dessas mudanças antes que os concorrentes percebam tais ocorrências.

Conhecimento novo � – tanto científico como não científico, represen-tam inovações com o maior tempo de espera, significando que são mudanças que devem ser percebidas com muita antecedência pelo empreendedor, para delas aproveitar-se no momento oportuno, por estar preparado para elas. Segundo Drucker, “o tempo de espera para


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o conhecimento se tornar tecnologia acessível e começar a ser aceito no mercado é de 25 a 30 anos” (1986, p. 154). Isso decorre do fato que é preciso uma somatória de conhecimentos para que se possa fazer uso concreto de um novo conhecimento; e, essa somatória de conhe-cimentos, pode demorar muito tempo. Assim, quem conseguir anteci-par-se certamente levará vantagens no mercado.

Como aproveitar as oportunidadesNão existe uma “receita” para que se aproveitem oportunidades, sejam

elas oriundas de fontes internas ou externas. Isso é uma das mais importan-tes características do empreendedor, ser capaz de identificar oportunidades onde ninguém percebeu. Para tanto, é preciso aprender sempre e continu-amente. Essa necessidade característica dos empreendedores significa que “em uma sociedade empreendedora, os indivíduos enfrentam um enorme desafio, desafio este que precisam explorar como sendo uma oportunida-de: a necessidade por aprendizado e reaprendizado continuado (DRUCKER, 1986, p. 361)”.

Portanto, pode-se afirmar que é possível aproveitar uma oportunidade pelo simples fato de “enxergar” na hora certa a coisa certa. Segundo Amato Neto (2007), pode até parecer contraditório, mas mesmo em ambientes do-minados por grandes empresas, num cenário de globalização, existem opor-tunidades para os negócios de pequeno porte. São nichos de mercado em que as grandes empresas não se interessam em explorar (seja por rentabili-dade ou por questões de escala).

Para aproveitar oportunidades é necessário estar atento ao ambiente e às mudanças que nele ocorrem, sejam internas ou externas, sobretudo porque os pequenos negócios podem obter ganhos de participação de mercado que não seriam possíveis sem um olhar atento à volta da organização.

Usando as ferramentas para análise ambiental, boa vontade, participação em eventos, conversas com pessoas, entre outras formas de se analisar o am-biente, certamente o empreendedor conseguirá vislumbrar as oportunida-des e delas tirar proveito.

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<www.redeempresas.com.br>. É um sítio criado pelo Sebrae-SC, com o objetivo de desenvolver um novo canal de vendas para as micro e pequenas empresas.

<www.leiriaeconomica.com/item5348.htm>. Artigo em sítio português, que trata da questão de oportunidades para novos negócios.

<www.institutoinovacao.com.br/downloads/inovacao_econegocios.pdf>. Artigo, formato pdf, que discorre sobre oportunidades no econegócio.

<www.habibs.com.br/sobre-a-empresa/historia/>. Sítio oficial do Habibs, que apresenta a história da empresa.

ReferênciasAMATO NETO, João. Grandes oportunidades para as micro, pequenas e médias empresas. In: Jornal do Commércio (RS). Publicado em: 22 jan. 2007. Disponível em: <www.pro.poli.usp.br/sala_de_imprensa/clipping/grandes-oportunidades-para-as-micro-pequenas-e-medias-empresas>. Acesso em: 3 abr. 2009.

COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Feitas para Durar: práticas bem-sucedidas de empresas visionárias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.

DRUCKER, Peter. Inovação e Espírito Empreendedor (Enterpreneurship): práti-ca e princípios. São Paulo: Pioneira, 1986.

FERREIRA , Aurelio Buarque De Holanda. Miniaurélio Eletrônico. versão 5.12., 6. ed., Regis Ltda., 2004

MENDES, Jerônimo. Manual do Empreendedor: como construir um empreendi-mento de sucesso. São Paulo: Atlas, 2009.

SALIM, Cesar Simões; SILVA, Nelson Caldas. Introdução ao Empreendedorismo: construindo uma atitude empreendedora. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

Suporte institucional para as PMEs


Neste capítulo apresentaremos as principais fontes de apoio às PMEs, como SEBRAE, BNDES e agências de fomento (nacionais e internacionais).

IntroduçãoUm negócio é semelhante ao ser humano que, ao nascer, depende de

apoio de outras pessoas para sobreviver (pessoal médico e de enfermagem, sua mãe, pai e familiares). Assim, também os novos negócios exigem cui-dados especiais para que possam superar os estágios iniciais que são mais difíceis quando se é pequeno.

Desse modo, um negócio é gerado (fase de pesquisa e planejamento), nasce (começa a atuar no mercado), cresce (estágio que exige cuidados sig-nificativos, porque a concorrência começa a reagir de forma mais contun-dente), atinge a maturidade (consolidando-se no mercado) e, caso não se tome os cuidados necessários, pode entrar em declínio e morrer. Ou seja, é possível comparar um negócio ao ciclo de vida dos produtos, conforme a figura a seguir.

(KO

TLER

, 199

6, p

. 572

)

Tempo

Volume de vendas

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Figura 1 – Os estágios do ciclo de vida do produto.

A figura 1 nos permite comparar a vida da empresa com a vida do produ-to no mercado. Caso a empresa não atinja os volumes de vendas projetadas,


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certamente terá como resultado o fracasso. Porém, uma boa notícia é que os empreendedores brasileiros já estão se acostumando a buscar ajuda para a sobrevivência do seu negócio, principalmente nos estágios iniciais. Segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE (2009) entre os anos de 2003 e 2005, mais da metade dos empresários tem buscado ajuda, sendo os contadores procura-dos por cerca de 40% dos empresários, enquanto que cerca de 4% buscam ajuda de consultores profissionais e 20% buscam ajuda no SEBRAE.

Ainda segundo o SEBRAE, as políticas de apoio consideradas como mais necessárias às micro e pequenas empresas – MPEs – o crédito preferencial (em termos de juros e prazos) é fundamental para cerca de 70% dos em-preendedores. Isso demonstra como os gestores das MPEs se preocupam com o recurso financeiro, uma vez que é comum iniciarem um novo negócio sem contar com suficientes recursos para garantir a sobrevivência do mesmo antes do prazo de retorno (maturação) do investimento.

A pesquisa demonstra também, que uma das fortes preocupações dos empreendedores são os programas de treinamento de pessoal, referencian-do a importância de se contar com recursos humanos capacitados para au-mentar a competitividade da empresa. Também se percebe que a assessoria nas áreas financeira e de organização empresarial, bem como o conhecimen-to da área de atuação, é a mais relevante para enfrentar as dificuldades ine-rentes a essas empresas.

Tudo isso reforça o fato de que os micro e pequenos negócios necessitam de cuidados especiais, principalmente nos primeiros anos de sua existên-cia. Por isso, vamos ver, a seguir, algumas fontes de suporte para os novos negócios.

Fontes de suporte às micro e pequenas empresas – MPEs

Por fontes de suporte devemos entender as organizações que existem com o objetivo de prestar apoio aos negócios. São organizações públicas (nas três esferas de governo) ou privadas, que são criadas com a finalidade específica de oferecer algum tipo de suporte aos negócios, uma vez que seu dinamismo sustenta a economia das regiões onde esses negócios se insta-lam, possibilitando o desenvolvimento econômico e social. Ou seja, o apoio oferecido não é simplesmente sem nenhum interesse, existe o interesse no


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desenvolvimento decorrente do crescimento dos negócios, oferecendo be-nefícios tanto para os negócios quanto para a sociedade.

A principal fonte de apoio aos pequenos negócios é a concessão de cré-dito diferenciado, uma vez que todos sabem

[...] que dinheiro é ponto fundamental para começar ou aumentar um negócio [...]. O problema é que a falta dele também é uma situação recorrente nas empresas. Mas antes de sair pedindo empréstimos nos bancos, é importante ter em mente qual a finalidade e qual será o prazo para retorno. “A dica é tentar entender o que soluciona o problema de forma mais rápida e barata”, diz Márcio Iavelberg, sócio da Blue Numbers, consultoria especializada em finanças para pequenas e médias empresas. (ZUINI, 2010)

Porém, embora uma das necessidades principais sejam os recursos finan-ceiros, estes não são os únicos recursos que os pequenos e médios negó-cios necessitam. Eles precisam de apoio para capacitação de seus recursos humanos, consultoria para desenvolvimento de produtos e/ou processos, entre outras necessidades que podem ser supridas por fontes de suporte existentes no ambiente empresarial. Vejamos as possíveis fontes onde o em-preendedor poderá encontrar suporte ao seu negócio.

Fontes formaisChamamos de fontes formais aquelas constituídas por organismos pú-

blicos que são criados com a finalidade de suportar o desenvolvimento eco-nômico ou que incorporam em seus objetivos a preocupação com os micro, pequenos e médios negócios. Também incluímos aqueles organismos priva-dos que existem com a finalidade de suportar esses negócios. São exemplos dessas fontes de apoio:

BNDES � – é o Banco de Desenvolvimento Econômico e Social, do go-verno federal, que conta com linhas e instrumentos de financiamento para todas as empresas. Normalmente as micro, pequenas e médias empresas são apoiadas indiretamente pelo banco, com suporte de ins-tituições financeiras especificamente credenciadas, uma vez que o va-lor mínimo de operação exigido pelo BNDES geralmente é elevado. O apoio ocorre para investimentos em ativos fixos tangíveis (máquinas, equipamentos etc.), e/ou intangíveis (desenvolvimento de novos pro-dutos ou processos, por exemplo) associados ou isolados do projeto.

FINEP � – Financiadora de Estudos e Projetos, tem como missão promo-ver e financiar a inovação e a pesquisa científica e tecnológica em em-

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presas, universidades, centros de pesquisa, governo e entidades dos setores públicos e privados, apoiando empresas de todos os portes e segmentos econômicos. Os projetos que a FINEP apoia têm que apre-sentar foco na inovação. Realiza investimentos em ativos fixos intangí-veis e tangíveis (que façam parte de uma estratégia de inovação).

IFC � – Corporação Financeira Internacional, é um braço do Banco Mun-dial, com a missão de promover investimentos sustentáveis do setor privado em países em desenvolvimento, visando reduzir a pobreza e melhorar a qualidade de vida das pessoas. Oferece apoio tanto às mé-dias quanto às grandes empresas, realizando investimentos em ativos fixos tangíveis (máquinas, equipamentos etc.).

CAF � – é uma corporação financeira multilateral, que presta vários ser-viços bancários a clientes dos setores públicos e privados dos seus pa-íses membros (o Brasil é sócio acionista), com o objetivo de promover o desenvolvimento sustentável e a integração regional.

FONPLATA � –Fundo Financeiro para o Desenvolvimento da Bacia do Prata, com o objetivo de apoiar técnica e financeiramente a realização de estudos, projetos, programas, obras e quaisquer iniciativas que vi-sem promover o desenvolvimento harmônico e a integração física dos países membros da bacia do Prata. Médias e grandes empresas podem buscar apoio na instituição. São passíveis de apoio investimentos em ativos fixos tangíveis e/ou intangíveis que estejam associados (ou não) ao projeto de investimento.

DEG � – é uma das maiores instituições europeias de financiamento a longo prazo em países em desenvolvimento, focando sua atuação em projetos sustentáveis e de responsabilidade social. Aplica recursos no Brasil desde os anos 1960 e, atualmente, concentra suas atividades nas áreas de energias renováveis e infraestrutura. Seu foco são as médias e grandes empresas, financiando projetos de investimento em ativos fixos tangíveis associados ou isolados do projeto.

BID � – Banco Interamericano de Desenvolvimento. O BID tem seu foco em médias e grandes empresas com faturamento inferior a 100 mi-lhões de dólares, apoiando investimentos em ativos fixos tangíveis e intangíveis.

BID CII � – é o Conselho de Diretores da Corporação Interamericana de Investimento (CII), que complementa as atividades do BID incen-


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tivando e apoiando o estabelecimento, expansão e modernização de empresas privadas de pequeno e médio porte, por meio de sua rede regional de países membros em desenvolvimento (Brasil incluso).

Outras fontes de financiamentoEm artigo publicado no Portal Exame, Zuini (2010) destaca cinco fontes

bastante utilizadas pelas pequenas e médias empresas: o cheque especial, a conta garantida, o leasing, o empréstimo no BNDES e as antecipações de recebíveis. Vejamos cada uma delas:

Cheque especial � – trata-se de uma opção recomendada apenas para situações emergenciais e quando o empreendedor tiver certeza de que poderá pagar a dívida em um prazo de tempo muito curto (pre-ferencialmente em poucos dias), uma vez que essa modalidade cobra juros muito caros, além do IOF – Imposto sobre Operações Financeiras e taxas de contrato.

Conta garantida – � semelhante ao cheque especial, mas que pode oferecer juros um pouco mais baixos. Trata-se de uma linha de crédito rotativo, para ser usada em qualquer momento, para qualquer finali-dade, com juros pagos apenas sobre o valor utilizado.

Leasing � – trata-se de uma opção para médio e longo prazos, recomen-dada para aquisições de máquinas, veículos e outros equipamentos. É um contrato de arrendamento mercantil, no qual depois do pagamen-to de todas as prestações, a empresa pode fazer a opção pela compra do bem, pagando um pequeno valor residual.

Empréstimo junto ao BNDES � – com o objetivo de ampliar instalações, adquirir novas máquinas ou modernizar a empresa, uma boa opção é buscar empréstimos junto ao BNDES. Os juros são mais baixos do que os praticados em bancos comerciais, além de se contar com um perío-do de tempo de carência (permitindo que os recursos comecem a for-necer retorno antes do início do pagamento). Para tanto, é necessário um projeto fundamentando a forma como o dinheiro será utilizado. Por sua vez, os empréstimos dos bancos comerciais são diferentes, não sendo necessário justificar a aplicação dos recursos solicitados. Eles são uma boa opção para ampliar o capital de giro, por exemplo, desde que o retorno seja rápido e a rentabilidade possibilite pagar os juros desses empréstimos, com folga.

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Antecipação de recebível � – esta é uma forma recomendada de ob-tenção de recursos para os pequenos e médios negócios que atuam principalmente nas atividades de comércio. Pode-se ir a qualquer ban-co comercial e solicitar o desconto de duplicatas geradas pelas vendas, antecipar o recebimento das faturas de cartão de crédito ou, ainda, antecipar o recebimento de cheques pré-datados, tão comuns nos ne-gócios atualmente.

Outra possibilidade para utilização de crédito são os chamados cartões de crédito empresariais. Segundo um estudo encomendado pela Visa, o cartão empresarial é fonte de financiamento para 38% das pequenas e médias empresas, que utilizam o crédito para o desenvolvimento de seus negócios (EMPREENDEDOR, 2008). Os cartões empresariais constituem uma linha de crédito diferenciada para os pequenos e médios negócios.

Até aqui vimos diversas fontes de financiamento para as micro, peque-nas e médias empresas. Porém, não existem apenas essas fontes de suporte para esses negócios. Existem, ainda, outras fontes de suporte, tão relevantes quanto as que oferecem recursos financeiros, conforme veremos a seguir.

SEBRAE � – é o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empre-sas, uma entidade privada sem fins lucrativos criada em 1972 com a missão de promover a competitividade e o desenvolvimento susten-tável dos empreendimentos de micro e pequeno porte. A instituição atua também com foco no fortalecimento do empreendedorismo e na aceleração do processo de formalização da economia por meio de parcerias com os setores público e privado, programas de capacitação, acesso ao crédito e à inovação, estímulo ao associativismo, feiras e ro-dadas de negócios. De todas as instituições de suporte aos pequenos e médios negócios, é, com certeza, a mais conhecida.

Associações comerciais e industriais � – são entidades que apoiam os empreendedores principalmente com subsídios de informações. Al-gumas contam com programas formais de apoio como capacitação, informações sobre mercados, apoio ao crédito etc.

CNPq � – o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecno-lógico é uma agência do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) des-tinada ao fomento da pesquisa científica e tecnológica e à formação de recursos humanos para a pesquisa no país. Sua história está dire-tamente ligada ao desenvolvimento científico e tecnológico do Brasil


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contemporâneo, financiando projetos de pesquisa (produtos/proces-sos/tecnologias).

SENAI / SENAC / SENAR � – essas três instituições têm como missão a educação profissional em suas áreas de atuação específicas: indústria, comércio e agropecuária. Oferecem suporte aos pequenos e médios negócios na medida em que qualificam recursos humanos necessários aos empreendimentos.

Sindicatos � – também são entidades que apoiam os empreendedores principalmente com subsídios de informações. Um exemplo bastante interessante é o SIMPI – Sindicato das Micro e Pequenas Indústrias do Estado de São Paulo (<www.simpi.com.br>), que congrega somente micro e pequenos negócios, consequentemente, com atuação voltada especificamente aos interesses desses negócios.

Fontes informaisAlém das fontes formais apresentadas, existem diversas outras entidades

criadas com o objetivo de apoiar os empreendedores, entre as quais pode-mos destacar as que seguem:

Instituto Endeavor � – trata-se de um instituto criado a partir de uma parceria com a Endeavor Initiative Inc., uma organização internacional sem fins lucrativos que promove o empreendedorismo em países em desenvolvimento. A Endeavor Initiative Inc. tem sede em Nova Iorque e foi criada em 1997 por um grupo de ex-alunos da Universidade de Harvard que, tendo trabalhado em mercados emergentes, identificou a inexistência de uma cultura de incentivo ao desenvolvimento de no-vos negócios e de programas que efetivamente apoiassem empreen-dedores.

Projeto E � – trata-se de uma instituição que tem como missão a cons-trução da competência empreendedora através da educação da curio-sidade, do investimento nas aptidões, da revisão de valores e do de-senvolvimento de habilidades específicas.

Instituições de ensino � – a imensa maioria das instituições de ensino superior conta com programas de empreendedorismo em diferentes áreas do conhecimento. Existem também, algumas instituições que

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contam com incubadoras de negócios e tornando-se sócias do novo empreendimento, oferecendo suporte durante seu início.

Instituto Ethos � – o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilida-de Social é uma organização sem fins lucrativos, caracterizada como Oscip (organização da sociedade civil de interesse público), que tem como missão mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade justa e sustentável. O Instituto apoia os pequenos e médios empreendedores visando qualificá-los em termos de responsabilidade social e ética.

Outras fontes � – além das comentadas até aqui, existem outras enti-dades ou instituições que apoiam os pequenos e médios empreendi-mentos, como a Caixa Econômica Federal, o Banco do Brasil e alguns outros bancos privados.

Como é possível perceber, existem muitas fontes de suporte às micro, pequenas e médias empresas, basta que o empreendedor esteja disposto a procurá-las e, com inteligência e planejamento, fazer uso delas.



<www.sober.org.br/palestra/6/994.pdf>. É uma palestra apresentada no XLV Congresso da Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Socio-logia Rural, realizado de 22 a 25 de julho de 2007, na Universidade Estadual de Londrina (PR), que trata de uma análise sobre os desembolsos do BNDES para o financiamento de micro, pequenas e médias empresas.

<www.perspectivaeconomica.unisinos.br/pdfs/59.pdf>. Artigo intitula-do “Competitividade sistêmica das micro, pequenas e médias empresas da cadeia produtiva de autopeças da Região Nordeste do estado do Rio Grande do Sul e desenvolvimento regional”, que trata da importância do apoio a esse setor de negócios como forma de gerar “capital social”.

<www.fonplata.org>. É o sítio oficial do Fundo Financeiro para Desenvol-vimento da Bacia do Prata. Contém informações sobre a organização e sobre projetos apoiáveis.


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ReferênciasEMPREENDEDOR. Cartão Empresarial é Fonte de Financiamento para 38% das PMEs que Utilizam Crédito. 20 nov. 2008. Disponível em:<www.empreen-dedor.com.br/reportagens/cart%C3%A3o-empresarial-%C3%A9-fonte-de-finan-ciamento-para-38-das-pmes-que-utilizam-cr%C3%A9dito>. Acesso em: 10 maio 2010.

KOTLER, P. Marketing: edição compacta. São Paulo: Atlas, 1996.

SEBRAE. Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivência e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil 2003-2005. Disponível em:<www.biblio-teca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT0008E4CA.pdf>. Acesso em: 14 abr. 2009.

ZUINI, Priscila. 5 Fontes de Financiamentos para as Pequenas Empresas. 10 maio 2010. Disponível em: <www.portalexame.abril.com.br/pequenas-empre-sas/noticias/5-fontes-financiamentos-pequenas-empresas-558098.html>. Acesso em: 2010.

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Plano de negócios: introdução


O objetivo deste capítulo é demonstrar a importância da elaboração de um Plano de Negócios para estabelecer o direcionamento do empre-endimento.

IntroduçãoNão se deve esquecer que o empreendedor é aquele indivíduo que

toma a iniciativa de conseguir e combinar recursos físicos, financeiros e humanos para produzir bens ou serviços em organizações com ou sem fins lucrativos. Trata-se, normalmente, de pessoa inovadora que tenta in-troduzir novos produtos, processos, serviços, técnicas de produção e até mesmo novas formas de organização, tomando as decisões que irão nor-tear o futuro do negócio, assumindo não só riscos pessoais, mas também de eventuais investidores e de todos os envolvidos no negócio. O plano de negócios é fundamental e

[..] o empreendedor consciente não deve ignorá-lo. O planejamento é um dos processos mais importantes de uma organização. Sem ele, é provável que o empreendedor pague um alto preço pelo fracasso do empreendimento. De maneira geral, o empreendedor deve ter consciência de que o sucesso do planejamento feito pelas indústrias, fornecedores e clientes em geral também está atrelado ao sucesso do seu empreendimento. Sem um planejamento adequado, os próprios empregados terão dificuldades para entender as metas e as expectativas do empreendedor com relação ao desempenho deles no trabalho. (MENDES, 2009, p. 188)

Ou seja, para conseguir atingir seus objetivos e, principalmente, con-seguir os recursos iniciais que permitirão dar forma às suas ideias, por meio de um negócio, será necessário elaborar um planejamento para que isso aconteça. Esse planejamento é denominado plano de negócios e recomenda-se sua elaboração por qualquer pessoa que deseje iniciar um empreendimento.


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O plano de negócios é uma apresentação escrita da empresa, na qual os

empreendedores devem detalhar o que esperam alcançar com o negócio e

como pretendem organizar os recursos (humanos, financeiros e operacio-

nais) para obter tais resultados. No plano de negócios, os empreendedores

devem procurar responder a perguntas como:

o que a empresa faz e quais são os objetivos a serem alcançados? �

o que há de único na empresa, no produto ou no serviço? �

como, quando e onde serão obtidos os resultados? �

quais são as projeções financeiras do negócio? �

quais são os recursos necessários para viabilizar o negócio?; entre ou- �

tras perguntas relevantes.

Para Bernardi (2003), o plano de negócios é essencial e deve responder

principalmente a seis questões sobre:

a empresa � – quem somos, o que vamos vender e a quem?

o mercado � – quem são os concorrentes e qual será o diferencial da

empresa?

a estratégia � – para onde vai a empresa e como fazer para atingir?

as finanças � – quanto será necessário? Como financiar? Que resultados

se esperam?

as pessoas � – qual a capacidade de gestão e conhecimento?

os riscos � – quais são eles?

Para Salim e Silva (2010), as perguntas a serem respondidas no plano de

negócios (denominado por eles Plano de Empreendimento) pelo empreen-

dedor são sintetizadas na figura 1.


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Qual é o meu empreendimento?

Que estratégias utilizarei?

O que vendo ou faço?

Quais os fatores críticos de sucesso?

Aonde quero chegar?

Como consquistarei mercado/público-alvo?

A quem se dirige?

Quanto vou gastar?

Que retorno terei sobre meu investimento?

Plano de Empreendimento

Figura 1 – Perguntas a serem respondidas para construir um empreendimento.

(SA

LIM

; SIL

VA, 2

010,

p. 1

93)

Como é possível perceber pelas contribuições de diversos autores, para elaboração do plano de negócios é necessário responder a uma série de indagações que formalizam um documento que direcionará as ações do empreendedor, e que será apresentado a eventuais investidores e/ou insti-tuições financeiras interessados no negócio. Ou seja, é como um roteiro pes-

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soal a ser utilizado pelo empreendedor no início do empreendimento. Além disso, o plano pode detalhar melhor as questões financeiras, visando buscar os recursos necessários para a continuidade do negócio.

De forma sintética, um plano de negócios é formado por vários subpla-nos que visam responder às questões já relacionadas. Portanto, o plano de negócios deve contemplar minimamente as seguintes quatro grandes fun-ções organizacionais: planejamento; organização; marketing e finanças, con-forme veremos a seguir.

Planejamento geralO planejamento é uma espécie de “plano de voo” para o empreendedor,

servindo para orientar suas ações no dia a dia dos negócios, impedindo que não se saiba para onde se pretende ir. Ou seja, o planejamento deve estabe-lecer o norte a ser seguido por todos dentro da organização. Assim, nessa parte do plano de negócios devem constar os objetivos pessoais do empre-endedor, sua motivação para iniciar o negócio, e os objetivos financeiros do empreendimento, o que ele espera obter como retorno com o negócio (embora isso deva estar detalhado na parte específica do plano financeiro). É a etapa do plano de negócios que visa responder às principais indagações do próprio empreendedor relativas ao empreendimento, bem como indaga-ções de eventuais parceiros e fornecedores em relação ao mesmo.

Além disso, o planejamento geral deve incluir todos os dados pessoais dos empreendedores, seu currículo com expectativas e as experiências ante-riores, sobretudo aquelas relacionadas com o negócio. Também deve conter os dados do empreendimento, como sua constituição jurídica, razão social, endereço de funcionamento e todas as demais informações que o caracteri-zem corretamente.

Resumidamente, essa etapa do plano de negócios deve contemplar as seguintes informações:

o que é o negócio � – uma caracterização clara do negócio, seu ramo de atuação, com uma visão clara para direcionar as ações;

seus principais produtos e/ou serviços � – definir corretamente quais serão os produtos a serem comercializados e que serviços serão a eles agregados;


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quem serão os principais clientes � – isso é essencial para se ter uma perspectiva clara das possibilidades do negócio;

qual a localização da empresa � – o estudo de localização é essencial (sobretudo para aquelas organizações que dependem de suprimentos de matérias-primas);

qual o volume de capital a ser investido � – as necessidades de recur-sos financeiros devem ser corretamente dimensionadas para garantir que o negócio estará em condições de sobreviver ao longo do tempo;

quanto será o faturamento mensal � – é indispensável uma estimativa (a mais real possível) do possível faturamento, para garantir que o flu-xo de caixa seja positivo;

qual o lucro que se espera obter do negócio � – esse deve ser o obje-tivo principal a ser atingido, uma vez que os lucros permitem a sobre-vivência do negócio caso sejam reinvestidos;

em quanto tempo o capital investido deve retornar � – a maioria dos empreendedores tem a necessidade de recuperar rapidamente os in-vestimentos realizados no negócio; assim, é necessário ter uma pers-pectiva clara de quanto tempo decorrerá antes que se tenha o retorno do investimento realizado.

De uma forma simples, essa etapa do plano realiza uma profunda análise do ambiente no qual o negócio (mercado fornecedor e mercado comprador) estará inserido, bem como estabelece os principais objetivos a serem atingi-dos. Como se pode perceber, é uma breve síntese de tudo o que constará nas demais etapas do plano de negócios.

Plano de organização e operacionalAlém de caracterizar adequadamente a configuração jurídica (justifican-

do o porquê da escolha de determinada constituição jurídica), esta parte do plano de negócios define a estrutura necessária para o funcionamento, ca-racterizando o organograma da empresa.

A configuração jurídica de um empreendimento é essencial para assegu-rar que o negócio poderá atingir seus objetivos com a forma jurídica esco-lhida. Por exemplo, constituir uma empresa prestadora de serviços demanda

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menor burocracia do que uma indústria, contudo, uma prestadora de servi-ços jamais poderá fabricar coisa alguma (e o conceito de fabricação é bastan-te abrangente. A simples montagem de um conjunto de produtos – tipo 3 em 1 – pode ser caracterizada como um processo produtivo).

É preciso definir, ainda, os recursos humanos que serão necessários para o negócio. É necessário estabelecer uma política de recrutamento e instituir como será o processo de seleção desses recursos humanos. Deve-se estabe-lecer as funções que existirão no empreendimento, o perfil das pessoas que ocuparão os cargos, bem como a política de remuneração para essas pesso-as. Além disso, deve-se estabelecer uma política de treinamento, como será a avaliação de desempenho das pessoas, entre outras questões relacionadas com os recursos humanos.

Também é preciso definir o arranjo físico (layout) do espaço disponível, de forma a facilitar o desenvolvimento dos processos organizacionais, bem como facilitar o acesso de clientes e fornecedores, conforme o caso. Sobre-tudo para negócios comerciais, o layout é essencial para estimular compras no ambiente de loja.

Outra questão-chave a ser definida nessa etapa do plano de negócios é o dimensionamento adequado da capacidade produtiva (no caso de indús-tria), comercial (para negócios comerciais), ou de serviços (no caso de uma empresa de serviços), para evitar o sub ou superdimensionamento.

Por fim, algo fundamental para essa parte do plano de negócios é o dese-nho dos processos operacionais, que serão fundamentais para o bom desen-volvimento das atividades da empresa no seu dia a dia.

Plano de marketingPara muitos, essa é a parte mais interessante do plano de negócios, uma

vez que caracteriza os aspectos da sua atuação no mercado consumidor. Assim, é preciso definir corretamente a localização do empreendimento sob a perspectiva do atendimento aos mercados em que a organização pretende atuar.

Também é necessário realizar uma profunda análise do mercado, visando identificar corretamente o potencial de vendas da empresa, estabelecendo seu mercado/público-alvo. Para conquistar esse mercado é preciso estabe-


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lecer estratégias para os chamados quatro Ps do marketing: produto, preço, promoção e distribuição (praça).

É fundamental estabelecer claramente a estratégia para o(s) produto(s) da empresa, visando conquistar o mercado alvo definido. Define-se o preço que o mercado está disposto a pagar pelos produtos/serviços da organização, a estratégia de comunicação com o mercado, visando estabelecer canais de comunicação que permitam atingir objetivos de vendas.

Por fim, é necessário definir o canal de distribuição, as vias pelas quais os produtos chegarão ao mercado, com o necessário suporte logístico para atingir os objetivos da empresa.

Plano financeiroO planejamento financeiro deve prever as necessidades de investimento

total no negócio e a estimativa dos investimentos fixos que deverão suportar o funcionamento do negócio, com as respectivas perspectivas de crescimen-to ao longo do tempo.

Deve contemplar todos os investimentos ditos pré-operacionais (aqueles realizados antes do funcionamento efetivo do negócio), estabelecendo a es-timativa de faturamento mensal da empresa para dimensionar corretamen-te a necessidade de capital de giro (o capital necessário para garantir o dia a dia dos negócios).

Esse planejamento deve possibilitar um orçamento para o negócio, uma vez que contempla as seguintes estimativas:

custo unitário de matéria-prima, materiais diretos e terceirizações; �

custos de comercialização; �

a apuração dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas; �

custos com mão de obra; �

custo com depreciação; �

custos fixos operacionais mensais. �

Além disso, o plano financeiro deve contemplar o fluxo de caixa do empreendimento (as entradas e saídas projetadas de recursos do caixa), os

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planos de estoques necessários para suportar o funcionamento dos proces-sos produtivos e/ou operacionais.

O objetivo do planejamento financeiro é permitir a elaboração de de-monstrativos de resultados e balanço patrimonial projetados, resultando em indicadores de viabilidade (ou inviabilidade) do negócio, como:

Ponto de equilíbrio; �

Índices de lucratividade; �

Índices de rentabilidade; �

Prazo de retorno do investimento; �

Síntese para a construção de um plano de negócios

Como visto, o plano de negócios deve ser a preocupação antecipada com todas as facetas de um negócio, conforme podemos perceber no quadro 1.

Quadro 1 – Questões fundamentais para a elaboração do plano de negócio.

Aspectos a considerar

Questões a serem respondidas com o plano de negócios

De ordem pessoal

Por que eu desejo iniciar um negócio por conta própria?

O negócio está alinhado com minha vocação?

Qual a perspectiva de sucesso em três, cinco ou dez anos?

É isso que eu desejo para o resto de minha vida?

De ordem financeira

Qual o investimento necessário para iniciar o novo negócio?

Qual o pró-labore para as minhas necessidades básicas?

Qual a receita e a lucratividade mínima aceitável?

Onde arranjar o capital necessário para iniciar o negócio?

Qual a situação financeira geral do segmento?

Recursos Humanos

Quantos empregados serão necessários e a partir de quando?

Quais as habilidades que eles devem ter?

Como encontrar empregados capacitados?

Quanto poderei pagar a cada um deles no estágio inicial?

Quanto custará cada empregado considerando os encargos?

(MEN

DES

, 200

9, p

. 191

-192

)


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Aspectos a considerar

Questões a serem respondidas com o plano de negócios

Produtos e Serviços

Quem serão os meus principais fornecedores?

Os produtos e serviços estão bem definidos?

Quais as condições de pagamento oferecidas pelo mercado?

Quais os preços praticados pelo mercado?

Será necessário investir em propaganda?

Clientes

Onde estão os meus clientes?

Qual é o número potencial de clientes nesse segmento?

Qual o percentual de mercado que pretendo atingir?

Qual o valor médio de compra do produto por cliente?

Qual a frequência média de compras do cliente?

Localização

Qual o local mais apropriado para a abertura do negócio?

Qual o espaço físico necessário?

Existe fluxo de clientes nesse local?

O local tem estacionamento?

Qual o valor de aluguel que posso pagar?

Mercado

Qual o meu público-alvo?

Qual o tamanho desse mercado?

Quais as minhas chances de participação e crescimento?

Quais as principais deficiências dos meus competidores?

Qual será o meu diferencial competitivo?

Outras questões

Tenho condições de esperar até o retorno?

Preciso de sócios ou investidores para o negócio?

Tenho perfil para trabalhar com outros sócios?

A rentabilidade permite que eu deixe o meu emprego atual?

O que está por trás dessa oportunidade?

O quadro elaborado pelo autor permite que se respondam todas as ques-tões necessárias à construção de um plano de negócios consciente e bem estruturado.



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<www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/planeje-sua-empresa/plano-de-negocio/integra_bia?ident_unico=1440>. É o sítio do Sebrae com informações gerais sobre plano de negócios, com um modelo para o empreendedor ir seguindo passo a passo.

<www.sebrae.com.br/uf/minas-gerais/produtos-servicos/software-de-plano-de-negocio>. Sítio do Sebrae onde se disponibiliza um software para o empreendedor ir preenchendo o plano de negócios passo a passo.

ReferênciasBERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Empreendedorismo e Gestão: fundamen-tos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003.

MENDES, Jerônimo. Manual do Empreendedor: como construir um empreendi-mento de sucesso. São Paulo: Atlas, 2009.

SALIM, Cesar Simões; SILVA, Nelson Caldas. Introdução ao Empreendedorismo: construindo uma atitude empreendedora. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

Plano de negócios: administração e operações


Este capítulo irá apresentar a importância da elaboração dos planos de Ad-ministração (Planejamento) e de Operações dentro do plano de negócios.

IntroduçãoInicialmente, é preciso ficar claro que um plano de negócios em essência

é um planejamento para direcionar as ações do empreendedor e das demais pessoas que vão colaborar com ele no empreendimento e, por isso, é essen-cial compreender alguns termos específicos da área de planejamento.

Segundo Souza (2004, p. 88), o plano de negócios

É um documento escrito, fruto do planejamento que contribui na avaliação econômica, financeira, comercial e operacional de uma ideia de negócio, bem como estabelece metas, constrói estratégias e mapeia o curso de ação a ser seguido pela empresa.

Ou seja, todos os envolvidos no negócio precisam saber para onde o em-preendimento se direciona. Portanto, isso significa que o processo de elabo-ração do plano de negócios se inicia com a definição de objetivos.

Porém, o que é um objetivo? Um objetivo deve ser compreendido como um alvo a ser atingido, uma meta a ser alcançada. Assim como o alvo serve para direcionar a pontaria do arqueiro, a meta estabelece o rumo ao empreendedor; o plano de negócios serve para direcionar as ações do empreendedor.

Na afirmação de Russel Ackoff (1974), planejar é desenhar um futuro de-sejado e definir formas eficazes de torná-lo realidade. Isso significa que é no presente que se tomam as decisões para aquilo que se deseja alcançar no futuro.

Para elaborar essa parte do plano de negócios, é essencial que o empre-endedor tenha claramente definidas as respostas a algumas questões-cha-ves como:


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Encontrará satisfação pessoal na execução das atividades do negócio? �

Conhece a atividade (ou o ramo de negócios)? �

Tem consciência que será o primeiro a chegar e o último a ir embora, �todos os dias?

Quais objetivos pessoais pretende atingir com a implantação do ne- �gócio?

Quais objetivos pretende para o empreendimento? �

É necessário realizar essas perguntas de forma a fazer um exercício mental prévio à elaboração do planejamento, visando tomar consciência de eventu-ais dificuldades que possam surgir caso as respostas sejam negativas. Além disso, sem respostas claras para essas perguntas (entre outras), será difícil elaborar um plano de negócios consistente. Ainda segundo Souza (2004), o plano de negócios permite que se analisem as ideias do empreendedor sob a perspectiva de alguns aspectos importantes, como: os aspectos jurídicos, administrativos, mercadológicos, operacionais, financeiros e sociais.

Caso as respostas às questões recomendadas sejam positivas, é preciso saber onde se pretende chegar, ou seja, definir os objetivos. Há, basicamen-te, dois grupos de objetivos: pessoais e financeiros. Além disso, deve-se esta-belecer um cronograma para execução dos objetivos.

A seguir, veremos as duas partes iniciais do plano de negócios: o plane-jamento, em que se realiza a definição de objetivos, e o plano de organiza-ção, onde se definem os aspectos operacionais do negócio. Não se tem a pretensão de construir um plano de negócios, apenas apontar os principais aspectos a serem considerados no processo de planejar o futuro do empre-endimento, estabelecendo conceitos essenciais para esse processo.

Definição de objetivos (ou planejamento)Segundo Razzolini Filho e Zarpelon (2005), um objetivo é um direcionador,

um guia ou um alvo a ser atingido, e no seu estabelecimento deve-se conside-rar três elementos importantes: ato, critério e condição. Segundo os autores,

entende-se por ato a ação ou conjunto de ações. Critério seriam os limites de tolerância, bem como quando estes devem ser considerados. Condição são as formas ambientais e outras variáveis para que ocorra o evento ou ato desejado. (RAZZOLINI FILHO; ZARPELON, 2005, p. 135-136)


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Ou seja, no momento de definir os objetivos é preciso considerar: (i) quais as ações serão necessárias executar para que o mesmo seja atingido (aquela sequência de atividades que precisam acontecer numa determinada ordem); (ii) que limites de tolerância podem ser fixados para sua aceitação (por exem-plo, estabelecendo-se uma meta de conquistar 10% de participação de mer-cado, seriam aceitáveis limites de tolerância que variassem em torno de 10%. Portanto, considerar-se-ia o objetivo atingido ao se conquistar 9% de partici-pação de mercado); e (iii) as questões relacionadas ao ambiente operacional que devem ser contempladas no estabelecimento dos objetivos.

Os principais conjuntos de objetivos a serem definidos são:

objetivos pessoais do empreendedor � – trata-se de definir por-que é tão importante assumir o risco de empreender, ou seja, é ne-cessário que exista uma forte motivação relativa à satisfação de alguma(s) necessidade(s) de realização pessoal do empreendedor, que precisará(ão) ser atendida(s) com o desenvolvimento do negócio. Caso esses objetivos não sejam atendidos, poderá ocorrer desmotivação do empreendedor e, com isso, o empreendimento ficará comprometido;

objetivos financeiros do empreendimento � – é preciso estabelecer os objetivos de retorno esperado sobre os recursos investidos no ne-gócio (lucratividade), bem como o retorno esperado do investimento a ser efetivado. É fundamental estabelecer com clareza quais as metas a serem atingidas em termos dos recursos (principalmente os financei-ros) despendidos na criação do negócio, uma vez que os envolvidos desejarão obter retorno para aquilo que investirem.

Horizonte de planejamentoÉ necessário elaborar o planejamento considerando-se um determinado

período de tempo (chamado horizonte de planejamento), sendo recomen-dável planejar para um horizonte de tempo de cinco anos, divididos em pe-ríodos anuais para que se tenham metas claras para cada período de tempo. Ou seja, é preciso estabelecer metas para o curto prazo (até um ano), para o médio prazo (entre um ano e quatro anos) e, por fim, para o longo prazo (acima de quatro anos), de forma que se possa acompanhar a evolução do negócio em cada etapa do processo.

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Hierarquia organizacionalTambém é preciso considerar a necessidade de se estabelecer metas para

cada nível hierárquico da organização, uma vez que os níveis de responsabi-lidade são diferentes para cada uma das escalas da hierarquia. Os principais níveis hierárquicos de uma organização são definidos por Razzolini Filho e Zarpelon (2005) da seguinte forma:

Operacional � – é o nível que representaria a base da pirâmide hierár-quica. Nesse nível, os colaboradores restringem-se à operacionaliza-ção das rotinas nos processos e metodologias estabelecidas.

Tático � – representa o nível intermediário da pirâmide. São os gestores que realizam o elo de ligação entre as deliberações da alta administra-ção (ou “estratégico”) e o nível operacional. São os responsáveis, tam-bém, pela manutenção e incremento dos processos e metodologias.

Estratégico � – representa o ápice da pirâmide. É composto pelos ges-tores com o poder de tomada de decisões, através de estratégias que visem manter a competitividade e a sobrevivência da organização no mercado.

Sabe-se que no início o empreendedor acaba atuando nos três níveis hie-rárquicos e, por isso mesmo, fazendo certa confusão entre o que é estratégi-co, tático e operacional. Porém, o planejamento deve servir exatamente para desfazer essa confusão e, ainda, estabelecer as responsabilidades de cada nível na execução do plano. Não se pode deixar de considerar que à medida que o empreendimento vai crescendo, novas pessoas são contratadas para executar o planejamento e, por isso, precisam ter metas claramente definidas para o seu nível hierárquico. Vale lembrar aqui uma frase de Ricardo Semler: “Só quem vive o dia a dia do negócio e tem experiência específica na área pode planejar” (SEMLER, 1988, p. 82).

CronogramaA expressão cronograma deriva do termo chronos (tempo) e é um gráfico

que permite visualizar os prazos de execução estabelecidos para a execução do planejamento, tendo por objetivo acompanhar e controlar a execução programada, permitindo efetuar correções quando ocorrem atrasos. O im-portante é estabelecer sempre prazos realistas para atingir metas estabele-cidas. Fornece dose extra de motivação na continuidade do negócio. Qual-


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quer projeto precisa de tempo para amadurecer, se desenvolver. Assim, o cronograma serve como demarcador de fases a serem superadas e fornece motivação adicional. Também serve como relação de atividades a serem exe-cutadas ao longo do tempo (check list).

OrçamentoUm orçamento é um instrumento de grande utilidade. Porém, “para ser

eficaz, o orçamento precisa ser simples, de rápida leitura e compreensão” (SEMLER, 1988, p. 83). É um instrumento de gestão que visa integrar a previ-são de distribuição de recursos financeiros pelas diferentes áreas do negócio, compatibilizando todas as receitas e despesas, bem como as disponibilida-des de recursos financeiros em uma peça única. Assim, pode-se visualizar rapidamente onde se aplicarão os recursos, visando disciplinar gastos e faci-litar os diversos tipos de controle.

Como vimos, a primeira parte do plano de negócios, chamada generica-mente de Planejamento ou Estabelecimento de Objetivos do negócio, visa caracterizar adequadamente o empreendimento, estabelecendo seus ob-jetivos e os gastos que ocorrerão dentro de um determinado horizonte de planejamento.

A segunda parte do plano de negócios é chamada de plano de organiza-ção, conforme veremos a seguir.

Plano de organizaçãoEsta segunda etapa do plano de negócios deve contemplar, principal-

mente, os seguintes aspectos:

Constituição jurídica; �

Estrutura da empresa; �

Recursos Humanos. �

Cada uma dessas partes exige cuidado e atenção significativos, porque estabelecerão a forma como a organização funcionará no seu dia a dia.

Novamente, é preciso parar para pensar no que se espera do negócio no futuro. Portanto, é preciso responder a mais algumas questões importantes:

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Como constituir juridicamente a organização? A configuração jurídica �permite atuar em todas as áreas de negócios previstas para um deter-minado horizonte de planejamento?

Quantos e quem serão os sócios do negócio? Qual o papel e responsa- �bilidades de cada um deles?

Como será o organograma do negócio? Quantos e quais os níveis hie- �rárquicos necessários para fazer o empreendimento funcionar?

Qual a linha de comando do negócio? Na ausência do empreendedor, �quem toma as decisões? Quem decide em cada função administrativa (administração, operações, marketing, finanças etc.)?

Quantas pessoas serão necessárias para fazer o negócio funcionar? �Quais as características dessas pessoas? Onde encontrá-las? Como remunerá-las?

Como é possível perceber, essas são algumas questões que exigirão algum tempo de reflexão por parte do empreendedor, visando estabelecer um planejamento consolidado, efetivo e sério. Vejamos a seguir cada um dos aspectos comentados.

Constituição jurídicaÉ preciso definir se a empresa será uma firma individual, uma sociedade

civil, uma empresa por cotas de responsabilidade limitada, ou uma socieda-de anônima, uma vez que cada um desses modelos de organização jurídica apresenta características próprias, com vantagens e desvantagens.

A definição jurídica da organização estabelece as competências e res-ponsabilidades de cada um dos sócios, definindo o que cada um pode ou não fazer sob o ponto de vista legal e burocrático. O estatuto (ou contrato) social estabelece a autoridade de cada um dos sócios, que é a capacidade funcional que lhe é outorgada por meio do cargo, para que possa deliberar ou tomar decisões dentro de suas atribuições, visando alcançar os objetivos previamente definidos.

Qualquer que seja a configuração jurídica escolhida, o mais adequado é buscar o apoio de profissionais qualificados. Um profissional de contabi-lidade, que possui uma visão do funcionamento de diferentes negócios e sabe das exigências legais para aquele determinado tipo de segmento de


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negócios, definido como área de atuação do empreendedor, pode ajudar muito. Além disso, a legislação brasileira também exige que o documento de constituição da organização conte com o aval de um advogado, que ana-lisará os aspectos formais e legais da constituição do negócio, para evitar problemas jurídicos futuros. Também é recomendável contar com a asses-soria de um administrador experiente, que possui visão sistêmica das or-ganizações, conseguindo visualizar antecipadamente o funcionamento do negócio, para determinar qual a melhor forma de constituir formalmente o empreendimento.

Estrutura da empresaA definição da estrutura da empresa significa desenhar a sua hierarquia

(definir o design), estabelecendo seu organograma e definindo as funções que as pessoas devem desempenhar para que os objetivos sejam atingi-dos. Vejamos os conceitos de algumas questões a serem definidas nesse momento.

Organograma � – é o gráfico de organização que caracteriza a estrutu-ra formal de autoridade de uma empresa, possibilitando visualizar os diversos órgãos que a integram e os respectivos níveis hierárquicos, interdependências, linhas de autoridade e subordinação. Representa a organização formal, delineada pelo seu estatuto (ou contrato) social.

Cargo � – é a posição definida na via hierárquica de uma estrutura, ca-racterizando-se por um conjunto de deveres, atribuições e responsa-bilidades. Estabelece uma situação estrutural com os respectivos re-quisitos para ser exercido, além de vincular a remuneração compatível com tais requisitos.

Hierarquia � – representa a sequência de autoridade, configurada pelos diferentes níveis na estrutura da empresa, onde se posicionam os di-versos cargos em função de suas atribuições e responsabilidades.

O objetivo de se elaborar um organograma para o negócio visa definir algumas questões importantes (implícitas): (i) quem faz o que; (ii) como faz; (iii) quando faz; e (iv) porque faz. Assim, tomando esses cuidados simples, mas eficazes, o empreendedor terá a certeza de que as pessoas que com-põem a empresa saberão quais são suas responsabilidades para com as metas estabelecidas.

90


Uma vez que mencionamos as pessoas dentro da empresa, vamos ver a próxima etapa do plano de negócios, a questão dos recursos humanos.

Recursos HumanosNão devemos esquecer que são as pessoas que fazem funcionar as es-

truturas organizacionais. Assim, o empreendedor precisa saber quantas pes-soas precisará para o funcionamento do negócio, onde encontrá-las, como remunerá-las etc. Vejamos os aspectos a serem considerados:

Recrutamento � – trata-se de definir onde se buscará as pessoas certas para ocuparem as funções dentro da empresa;

Seleção � – é a segunda etapa do processo de gestão de pessoas. Signi-fica que deve se pensar como escolher os melhores recursos humanos para a empresa, dentro dos limites financeiros;

Cargos � – serão aqueles estabelecidos no organograma, conforme as necessidades operacionais da empresa;

Funções � – são responsabilidades inerentes aos cargos. É preciso defi-nir as responsabilidades, qualificações exigidas, as relações de subor-dinação e de autoridade para cada um dos cargos;

Perfis � – trata-se de definir quais as habilidades e competências desejá-veis nas pessoas a serem contratadas. Caso as pessoas não tenham o per-fil desejado, ou não serão contratadas, ou precisarão de treinamento;

Remuneração � – é preciso definir como serão os salários e quais be-nefícios adicionais a empresa oferecerá às pessoas para garantir que contará com os recursos humanos desejados;

Treinamento � – quando as pessoas selecionadas não apresentam as competências e habilidades desejadas pela empresa, será necessário estabelecer uma política de treinamento para qualificá-las conforme as necessidades da empresa;

Avaliação de desempenho � – é uma forma de se assegurar que as pes-soas estarão fazendo aquilo que foram contratadas para fazer.

Caso o empreendedor tome os cuidados aqui mencionados, certamen-te essa etapa do seu plano de negócios será elaborada com a necessária eficiência.


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Ampliando seus conhecimentosNeste tópico indicamos sites na internet ou livros para que você possa


<http://info.abril.com.br/download/3325.shtml>. É um modelo de plano de negócios voltado para empresas da área de informática, mas que pode ser adaptado para outros negócios. Versão free.

<http://www.efetividade.net>. É um blog pessoal dedicado à busca da efetividade com ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas por todos. Apresenta alguns textos sobre empreendedorismo e plano de negócios.

ReferênciasACKOFF, Russel L. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1974.

RAZZOLINI FILHO, Edelvino; ZARPELON, Márcio Ivanor. Dicionário de Adminis-tração de A a Z. 2. ed. Curitiba: Juruá, 2005.

SEMLER, Ricardo. Virando a Própria Mesa: uma história de sucesso empresarial made in Brasil. São Paulo: Best Seller, 1988.

SOUZA, Benedito Julio de. Criando uma Cultura Empreendedora no Brasil. Edição do autor. Curitiba, 2004.

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Plano de negócios: marketing e finanças


Este capítulo objetiva destacar a importância da elaboração dos planos de marketing e de finanças dentro de um plano de negócios.

IntroduçãoEntre outros, existem três aspectos fundamentais para a existência de

uma pequena ou média empresa: (i) a existência de recursos financeiros para suportar as atividades; (ii) uma visão clara do mercado a ser conquistado; e (iii) a forma como se atuará nesse mercado.

Segundo Jones (2003), redigir o plano de marketing é um processo que permite organizar o planejamento estratégico da área de marketing da em-presa. Para a autora

[...] a função de roteiro corresponde ao uso mais fundamental do plano de marketing. O plano fornece à equipe de marketing objetivos específicos para serem atingidos e diretrizes de como alcançá-los. Um plano minucioso deve dizer às pessoas do departamento de marketing o que elas devem fazer, quando e com quais recursos. […] Um plano de marketing deve evitar respostas indevidas às ações dos concorrentes. Deve fornecer um direcionamento que possa ser seguido sempre com confiança, com exceção das circunstâncias mais radicais e imprevisíveis. (JONES, 2003, p. 477)

Ou seja, o plano de marketing tem por função definir a atuação da empre-sa no mercado, de forma a permitir que se atinjam os objetivos estabeleci-dos, agindo e reagindo conforme as ações dos concorrentes, com o mínimo de recursos possível. Ainda segundo Jones (2003, p. 480), um bom plano de marketing deve ser:

bem organizado (fluindo de maneira lógica e facilitando a busca por �informações);

claro (fácil de ler e entender, utilizando diagramas, gráficos e informa- �ções dispostas em tópicos de fácil entendimento);


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completo (com nível de análise de detalhe apropriado às necessidades �

da empresa);

coerente (com a política da empresa e com as informações de mercado); �

honesto (citando fontes, utilizando premissas explícitas e previsões �

realistas);

racional (com análises que permitam conclusões e recomendações �

claras);

persuasivo (com bases que sustentem as recomendações, com justifi- �

cativas de decisões);

atual (revisado e atualizado de acordo com a velocidade de mudança �

do setor).

Além de um bom planejamento de marketing, a empresa necessita de

um bom planejamento financeiro, que também é um processo dinâmico se-

guindo um ciclo de montagem de planos, sendo implementado e revisto à

luz dos resultados realmente atingidos. Também tem seu ponto de partida

no planejamento estratégico do negócio, uma vez que a estratégia é que

deve orientar o processo de planejamento ao definir as diretrizes gerais para

o desenvolvimento do negócio, prevendo as metas de crescimento (que de-

mandarão recursos financeiros).

Um elemento importante a ser considerado no planejamento financeiro

é o horizonte de planejamento, uma vez que quanto mais longo for o hori-

zonte de tempo considerado, menos detalhado será o plano financeiro; por

outro lado, quanto mais curto o horizonte de planejamento, mais detalhado

será o plano financeiro, uma vez que deverá conter as previsões detalhadas

de receitas e despesas, além de projeções detalhadas de entradas e saídas de

caixa (no chamado “fluxo de caixa”).

Segundo Bodie e Merton (1999, p. 421),

[...] a finalidade do planejamento financeiro é agregar os vários planos divisionais da empresa em um todo consistente para estabelecer metas concretas, para medir o sucesso e para criar incentivos pelo alcance das metas da empresa. O resultado tangível do processo de planejamento financeiro é um conjunto de projetos na forma de demonstrações financeiras projetadas e orçamentos.


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Portanto, um bom planejamento financeiro dará a necessária segurança e tranquilidade de que os recursos necessários estarão disponíveis no mo-mento em que sejam necessários à consecução dos planos elaborados para o desenvolvimento do negócio.

Vejamos a seguir um pouco mais sobre cada um desses dois importantes planejamentos dentro do plano de negócios.

Plano de marketingO planejamento de marketing deve iniciar com uma cuidadosa análise do

mercado onde a empresa irá atuar, visando identificar os potenciais clientes para o negócio, de forma que se possam fazer as estimativas de vendas futu-ras necessárias nesse mercado. A análise de mercado significa identificar os potenciais compradores de seu produto/serviço.

No plano de marketing é preciso definir corretamente a melhor localiza-ção possível para o empreendimento, uma vez que definir o ponto de venda, sobretudo para comércio e serviços, é de fundamental importância.

A definição de um mercado alvo significa encontrar um mercado em que o empreendedor identifica oportunidades e poderá aproveitar os seus pontos fortes para competir com alguma vantagem em relação aos concorrentes. O mercado é constituído de pessoas que possuam características RADAR, rela-cionadas no quadro a seguir.

Quadro 1 – Características RADAR – identificando mercado alvo

Renda – ou seja, capacidade financeira para adquirir os produ- �tos/serviços oferecidos pela empresa;

Autoridade – compradores que tenham o poder de decidir a �compra;

Desejo – que as pessoas no mercado tenham vontade de ad- �quirir os produtos/serviços da empresa;

Acesso – significando que as pessoas consigam acessar o pro- �duto/serviço desejado; e,

Resposta – que as pessoas efetivamente comprem o produto/ �serviço da empresa em vez do produto/serviço do concorrente.

(RA

ZZO

LIN

I FIL

HO

, 201

0. A

dapt

ado.

)

96


Quando se identifica um conjunto de pessoas com as características acima relacionadas, significa que se conseguiu identificar o mercado alvo para os produtos/serviços da empresas.

Uma vez que se tenha definido uma boa localização para o negócio, e se tenha identificado um mercado alvo para sua ação, é necessário trabalhar a estratégia para cada um dos chamados 4 P’s do marketing: produto, preço, promoção e praça (ou distribuição), conforme veremos a seguir.

Estratégia de produtoÉ o chamado primeiro “P” do marketing. O produto deve apresentar um

conjunto de características e atributos que visam satisfazer necessidades das pessoas que compõem o mercado. Assim, é preciso desenhar um produto que consiga despertar o desejo dos clientes, adicionando a tal produto um conjunto de serviços adicionais que o valorizem aos olhos desses clientes. Ou seja, o empreendedor deve saber como fazer com que seu produto/ser-viço seja diferente dos produtos/serviços de seus concorrentes.

Estratégia de preçosO preço é o segundo “P” do marketing. O empreendedor deve estabe-

lecer um preço que permita cobrir todos os custos de produção e, ainda, possibilitar uma margem de lucro que assegure o crescimento do negócio. Contudo, é preciso lembrar que o mercado é quem define o preço. Ou seja, é preciso estabelecer um preço que as pessoas estejam dispostas a pagar, que remunere os custos de produção e, ainda, permita uma margem de lucro que assegure a lucratividade do negócio.

Estratégia de promoçãoTrata-se de definir a estratégia de comunicação com o mercado. O tercei-

ro “P” do marketing, chamado de promoção, é aquele responsável por ga-rantir a comunicação da empresa com seus clientes. É necessário estabelecer canais de comunicação com o mercado que sejam efetivos, ou seja, canais de comunicação que “falem a língua” do cliente, que estabeleçam uma real interação entre a empresa e seus clientes.


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Há duas formas de promoção para se realizar a estratégia de comunicação: promoção direta e indireta. A promoção direta é entendida como a atividade de vendas, enquanto que a promoção indireta compreende a propaganda, a publicidade, relações públicas, e todas as demais formas de se comunicar com o mercado, realizando a chamada promoção de vendas.

Portanto, de forma sintética, é preciso desenhar uma estratégia de pro-moção que estabeleça uma comunicação efetiva, que atinja o público-al-vo. Lembrando que nenhuma propaganda é boa a menos que promova a venda.

Estratégia de distribuiçãoO chamado quarto “P” do marketing (ponto ou praça), na verdade, rela-

ciona-se com a maneira como a empresa fará com que seus produtos sejam disponibilizados ao mercado no local, no momento e na forma que sejam desejados pelos clientes. Isso significa que é necessário “desenhar” os canais de distribuição e definir a logística necessária para abastecer esses canais. Um canal de distribuição é entendido como o caminho percorrido pelos pro-dutos desde a empresa até os clientes e existem quatro níveis de canais de distribuição:

canal de distribuição nível 0 � – assim chamado porque não existe ne-nhum intermediário entre a empresa e o cliente final, apresenta-se da seguinte forma:

Empresa Cliente

Figura 1 – Canal de distribuição nível 0.

canal de distribuição nível 1 � – denominado dessa maneira porque existe um intermediário entre a empresa e o cliente final, conforme se vê a seguir:

Empresa ClienteVarejo


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canal de distribuição nível 2 � – denominado dessa maneira porque existem dois intermediários entre a empresa e o cliente final, conforme se vê a seguir:

Empresa ClienteAtacado Varejo


canal de distribuição nível 3 � – denominado dessa maneira porque existem três intermediários entre a empresa e o cliente final, conforme se vê a seguir:

Empresa ClienteAtacado VarejoAgente


o mais usual é a empresa adotar a distribuição denominada multinível �ou multicanal, conforme a figura a seguir:

Empresa ClienteAtacado VarejoAgente

Figura 5 – Canal de distribuição multinível.

Se a empresa desenhar seus canais de distribuição da forma mais inteligen-te, que coloque seus produtos à disposição dos clientes, no local e no momen-to que eles desejarem, certamente terá boas chances de conseguir sucesso.

Plano financeiroApesar de estar relacionado em último lugar, o planejamento financeiro

é um dos mais importantes planos dentro do plano de negócios e não pode ser descuidado, porque se o empreendedor tomar cuidados básicos com os aspectos financeiros, seu empreendimento estará seguindo um rumo tran-quilo e fadado ao sucesso.

Como visto, o planejamento implica em tomar decisões hoje que afetarão o futuro do negócio. Assim, é preciso dedicar um certo tempo para planejar adequadamente as necessidades de recursos financeiros para o empreendi-mento, de forma que existam recursos suficientes para garantir o início das


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operações. Uma boa dica é contar com reservas financeiras para garantir, no mínimo, três meses de operações sem nenhuma retirada de dinheiro do giro do negócio. Isso permite que seja possível verificar o progresso do negócio em relação às projeções realizadas. Caso as projeções se concretizem confor-me o planejado, existirão recursos equivalentes a três meses de receitas, que podem permanecer como um excedente na conta operacional da empre-sa. Porém, se as projeções não se realizarem, será possível efetuar os ajustes necessários nos ganhos previstos para que seja refletida essa diferença no planejamento ajustado.

É preciso compreender que todo negócio apresenta um determinado ciclo de operações, conforme a figura 6, que deve ser respeitado, porque ele determinará o tempo de retorno dos recursos financeiros aplicados no negó-cio (comumente chamado de ciclo de caixa). Cada tipo de negócio apresenta um determinado ciclo de caixa, em função dos prazos obtidos para paga-mento das compras e dos prazos concedidos para o recebimento das vendas realizadas. Assim, é preciso gerenciar adequadamente o ciclo operacional, visando garantir que existirão recursos disponíveis para pagar as aquisições, independentemente do recebimento das vendas.

Estoque

Caixa

Compras a prazo

Recebimentos

À vista

A prazo

Contas a pagar

Contas a receber

Vendas Produção

Figura 6 – Ciclo operacional.

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Uma vez que se tenha conhecimento de qual é o ciclo de caixa da empresa, será possível elaborar previsões realistas para os recursos fi-nanceiros necessários ao negócio. Entre outros aspectos envolvidos no planejamento financeiro, destacamos três elementos que são essenciais: o ciclo de caixa (ver figura 6), o plano de estoques, e o orçamento geral. Vejamos cada um deles.

Fluxo de caixaA partir de uma previsão de vendas bem elaborada (originada no pla-

nejamento de marketing), estimam-se as receitas que entrarão na empre-sa, dividindo-as em períodos de tempo conforme o ciclo operacional (ou de caixa). Depois, calculam-se as necessidades de recursos para a aquisição dos estoques, pagamento de funcionários e todas as demais despesas do ne-gócio (aluguéis, energia, telefonia etc.), determinando-se as despesas que garantirão o funcionamento das operações.

Alocando-se receitas e despesas nos períodos em que ocorrerão (confor-me previsão), tem-se o fluxo de caixa, uma vez que se registram as entradas e saídas de recursos da empresa em cada período de tempo considerado. Com isso, é possível determinar as eventuais necessidades/sobras de recur-sos para os períodos de tempo definidos, permitindo um gerenciamento adequado dos recursos que entrarão e sairão do caixa da empresa.

Plano de estoquesÉ necessário determinar, em função da previsão de vendas, o volume de

estoque necessário a ser mantido para atender ao ciclo operacional de forma a garantir o atendimento dos pedidos previstos. Ou seja, é preciso garantir um mínimo de estoque necessário para fazer frente aos pedidos dos clien-tes, de forma a assegurar que serão atendidos conforme a política comercial definida no planejamento de marketing.

Importante destacar que o empreendedor deve manter um volume de estoques que possibilite manter uma disponibilidade de capital de giro para os outros gastos previstos para o funcionamento do negócio e, ainda, que


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possibilite atender às necessidades dos clientes, garantindo o atendimento das metas de conquista de participação de mercado previstas no planeja-mento de marketing.

OrçamentoEm cada um dos planos dentro do plano de negócios, é possível visuali-

zar os gastos que deverão ser efetuados para garantir que todos os recursos necessários ao funcionamento estarão disponíveis (instalações, equipamen-tos, mão de obra, matéria-prima, energia, comunicação, veículos etc.). Uma vez que se tenha essa visão geral dos gastos (investimentos) necessários, tem-se uma previsão de quanto se pretende gastar/investir e em que pe-ríodo de tempo. Com isso, é possível elaborar um orçamento para a reali-zação dos gastos/investimentos nos períodos de tempo em que eles foram planejados.

Portanto, o orçamento deve sempre estar associado a um cronograma (indicação do momento no tempo), prevendo-se quanto se gastará, no que será feito o desembolso e quando ele acontecerá.

Demonstrações de resultado e balanços projetados

Quando se tem um orçamento bem elaborado, considerando todas as previsões de entradas e saídas de recursos, é possível elaborar demonstra-ções financeiras projetadas que permitirão vislumbrar os resultados que serão atingidos ao final de determinados períodos de tempo (geralmente anuais). Ou seja, após a elaboração de orçamentos, fluxos de caixa e todas as demais previsões financeiras é possível a elaboração de demonstrativos con-tábeis projetados (em que se estimam os valores a atingir) para um período de tempo predeterminado.

Enfim, é possível afirmar que a área financeira é uma das que apresenta maior grau de dificuldade para a maioria das pessoas, inclusive empreende-dores. Daí a necessidade de um cuidado maior com tais aspectos, além do apoio de profissionais especializados no tema para que os resultados sejam, no mínimo, satisfatórios.

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<www.administradores.com.br/informe-se/artigos/plano-de-marketing-na-pratica/13020/>. Trata-se de um artigo com um passo a passo sobre como construir um plano de marketing.

<http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/planos-de-marketing9.htm>. É um artigo que discorre detalhadamente sobre o plano de marketing e apresenta um modelo para sua elaboração.

<www.planodenegocios.com.br>. Site comercial específico sobre planos de negócios.

ReferênciasBODIE, Zvi; MERTON, Robert C. Finanças. Porto Alegre: Bookman, 1999.

JONES, Victória. In: Gestão de Marketing. Coord. Sérgio Roberto Dias. São Paulo: Saraiva, 2003.

RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Empreendedorismo: dicas e planos de negócios para o século XXI. Curitiba: Ibpex, 2010.

administracao da pequena e media empresa

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