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CURSOS ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO P/ ICMS-SP PROFESSOR JOSÉ CARLOS OLIVEIRA DE CARVALHO www.pontodosconcursos.com.br 1 Olá alunos! Em primeiro lugar, quero dizer que é um prazer tê-los conosco nesses encontros onde estaremos falando sobre a administração geral e pública, formatado especialmente para o concurso de Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo (ICMS/SP), cuja banca examinadora será a Fundação Carlos Chagas. Meu nome é José Carlos Oliveira de Carvalho. Sou mestre em Ciências Contábeis pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ (área de concentração: Auditoria) e Doutorando em Administração pela Fundação Getúlio Vargas - FGV. Especialista em Docência Superior pela FABES, graduei-me em Ciências Contábeis pela Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ. Atualmente, sou auditor-geral e diretor do Departamento de Fraudes Contábeis do Ministério Público do Estado do Rio de Janeiro, cedido pelo Tribunal de Contas do Rio de Janeiro, onde sou auditor (concursado). Já ocupei os cargos de auditor-fiscal (concursado), de oficial do exército e de técnico em contabilidade (concursado) na Prefeitura do Rio de Janeiro. Leciono na Fundação Getúlio Vargas - FGV, no Conselho Regional de Contabilidade do Rio de Janeiro – CRCRJ e em diversos cursos preparatórios para concursos no Rio de Janeiro, Espírito Santo, Amazonas, São Paulo e Brasília. Também sou auditor independente e consultor de empresas no Rio de Janeiro e no Espírito Santo. Nosso curso terá, além desta aula, mais cinco aulas, onde abordaremos de maneira simplificada e direta o conteúdo programático constante do edital e, ainda, incluiremos questões de concursos anteriores relativas aos temas apresentados com o respectivo gabarito. A formatação foi preparada para que você se sinta apto e estimulado a compreender e aproveitar da maneira adequada tudo o que lhe for apresentado, sentindo-se confiante a fazer uma boa prova sem nervosismos. É importante que você não sinta vergonha em expor suas dúvidas no nosso “fórum de debates”, uma vez que a dúvida de hoje pode aparecer em forma de questão no dia da prova! Ao contrário do que muitas pessoas imaginam, os professores gostam muito de responder às dúvidas dos alunos, porque provam que eles estão estudando e se esforçando para fazer o seu melhor. Antes de começar a estudar, você precisa realmente querer estudar. Isso faz toda a diferença. Dedique seu tempo, atenção e concentração e não se preocupe em ser apenas mais um entre milhares de pessoas que estão se inscrevendo para a prova do concurso. Faça a sua parte . Se você quiser, você pode e será um grande vitorioso! E então? Aceita o desafio? Então comece agora mesmo seus estudos e faça parte do nosso time de vencedores! PDF processed with CutePDF evaluation edition www.CutePDF.com PDF processed with CutePDF evaluation edition www.CutePDF.com PDF processed with CutePDF evaluation edition www.CutePDF.com pág.:1 pág.:1

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CURSOS ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO P/ ICMS-SP PROFESSOR JOSÉ CARLOS OLIVEIRA DE CARVALHO

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Olá alunos!

Em primeiro lugar, quero dizer que é um prazer tê-los conosco nesses encontros onde estaremos falando sobre a administração geral e pública, formatado especialmente para o concurso de Agente Fiscal de Rendas do Estado de São Paulo (ICMS/SP), cuja banca examinadora será a Fundação Carlos Chagas.

Meu nome é José Carlos Oliveira de Carvalho. Sou mestre em Ciências Contábeis pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ (área de concentração: Auditoria) e Doutorando em Administração pela Fundação Getúlio Vargas - FGV. Especialista em Docência Superior pela FABES, graduei-me em Ciências Contábeis pela Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ. Atualmente, sou auditor-geral e diretor do Departamento de Fraudes Contábeis do Ministério Público do Estado do Rio de Janeiro, cedido pelo Tribunal de Contas do Rio de Janeiro, onde sou auditor (concursado). Já ocupei os cargos de auditor-fiscal (concursado), de oficial do exército e de técnico em contabilidade (concursado) na Prefeitura do Rio de Janeiro. Leciono na Fundação Getúlio Vargas - FGV, no Conselho Regional de Contabilidade do Rio de Janeiro – CRCRJ e em diversos cursos preparatórios para concursos no Rio de Janeiro, Espírito Santo, Amazonas, São Paulo e Brasília. Também sou auditor independente e consultor de empresas no Rio de Janeiro e no Espírito Santo.

Nosso curso terá, além desta aula, mais cinco aulas, onde abordaremos de maneira simplificada e direta o conteúdo programático constante do edital e, ainda, incluiremos questões de concursos anteriores relativas aos temas apresentados com o respectivo gabarito.

A formatação foi preparada para que você se sinta apto e estimulado a compreender e aproveitar da maneira adequada tudo o que lhe for apresentado, sentindo-se confiante a fazer uma boa prova sem nervosismos. É importante que você não sinta vergonha em expor suas dúvidas no nosso “fórum de debates”, uma vez que a dúvida de hoje pode aparecer em forma de questão no dia da prova! Ao contrário do que muitas pessoas imaginam, os professores gostam muito de responder às dúvidas dos alunos, porque provam que eles estão estudando e se esforçando para fazer o seu melhor.

Antes de começar a estudar, você precisa realmente querer estudar. Isso faz toda a diferença. Dedique seu tempo, atenção e concentração e não se preocupe em ser apenas mais um entre milhares de pessoas que estão se inscrevendo para a prova do concurso. Faça a sua parte. Se você quiser, você pode e será um grande vitorioso!

E então? Aceita o desafio? Então comece agora mesmo seus estudos e faça parte do nosso time de vencedores!

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O material apresentado a seguir refere-se a um resumo da evolução do pensamento administrativo ao longo dos anos. Neste nosso primeiro encontro, estudaremos parte das diversas Teorias de Administração, a contribuição de cada uma delas para a Ciência da Administração, seu enfoque e variáveis, baseados na obra do autor Idalberto Chiavenato.

Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo ser repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde já agradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvida ou pendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro assunto relacionado ao concurso em questão.

AULA ZERO:

INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO GERAL Vamos começar nossos estudos conversando sobre as Teorias Gerais de Administração, que correspondem à Natureza e evolução do Conhecimento Administrativo constante em nosso edital do ICMS/SP. Grande parte do restante do conteúdo programático está incluso no estudo destas Teorias, mesmo encontrando-se descritos separadamente no edital. Os outros assuntos referem-se à Gestão de Pessoas, Comportamento Organizacional, Administração Pública e atualidades da abordagem administrativa moderna. Como o conteúdo programático é muito extenso, eu entendo que vocês podem ter alguma dificuldade para recordar todos os tópicos das matérias que iremos estudar, por isso, durante o curso, vou mostrando algumas dicas de pontos que vocês não podem esquecer no dia da prova, e, a partir daí, fica mais fácil deduzir a resposta de questões que vocês não conseguirem se lembrar na hora. O estudo da Administração não é difícil, mas tem muitos nomes de personagens que marcaram época, princípios de cada abordagem, inovações... Enfim, felizmente tudo isso tem uma seqüência lógica e que se vocês conseguirem entender (e não decorar!) os principais pontos, é muito possível que consigam responder às questões com o seu bom senso, porque, excluindo as abordagens que fizeram parte da História, os assuntos atuais nós estamos vivenciando, estamos lendo nos jornais todos os dias, nas revistas, nos jornais internos das empresas que trabalhamos, e, principalmente, no nosso dia-a-dia.

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Outra dica importante é ler e responder a prova inteira antes de passar as respostas para o cartão definitivamente, isso porque, o enunciado de alguma questão pode te ajudar a lembrar a resposta de outra que você estava em dúvida. Nós que somos professores especializados em concursos estamos sempre estudando as provas, as questões abordadas, tudo com o intuito de preparar aulas que sejam mais voltadas para os assuntos que costumam se repetir, já que temos pouco tempo e muita matéria para estudar. Nossa grande missão é facilitar a vida dos alunos, de forma que eles estudem a coisa certa e da maneira certa.

ADMINISTRAÇÃO GERAL

Em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administração tornou-se uma das mais importantes áreas de atividade humana. Vivemos em uma civilização onde o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade. Sendo assim, a tarefa básica da Administração é a de fazer coisas por meio de pessoas. Administrar significa interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional, por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada (eficiente).

A Administração, tal como a encontramos hoje, é o resultado histórico e integrado da contribuição comunicativa de numerosos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários que, no decorrer dos tempos, foram cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias.

Assim, como combinamos no início, a fim de efetuarmos uma abordagem completa, a evolução do pensamento administrativo, estudaremos as diversas Teorias de Administração. A contribuição de cada uma delas para a Ciência da Administração, seu enfoque e variáveis.

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Dica: Esse quadrinho abaixo é de extrema importância para sua prova!! É um resumo do mínimo que você precisa saber para começar a pensar em fazer uma prova de administração!

Ênfase: Teorias Administrativas: Principais enfoques: Nas tarefas Administração

Científica Racionalização do trabalho no Nível Operacional

Teoria Clássica Teoria Neoclássica

Organização formal. Princípios Gerais da Administração Funções do administrador.

Na estrutura

Teoria da Burocracia Organização Formal Burocrática. Racionalidade Organizacional.

Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: Organização formal e informal Análise Infra-Organizacional Análise Interorganizacional

Teoria das relações humanas Organização Informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.

Nas pessoas

Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de Administração. Teoria das decisões. Integração dos Objetivos Organizacionais e Individuais.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Mudança Organizacional Planejada. Abordagem de Sistema Aberto.

No

ambiente

Teoria Estruturalista Teoria Neo-estruturalista

Análise Infra-Organizacional e Análise Ambiental Abordagem do Sistema Aberto

Teoria da Contingência Análise Ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de Sistema Aberto

Na tecnologia

Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (imperativo tecnológico)

(Tabela 1.1 – As Principais teorias administrativas e seus principais enfoques, pág.07 – retirada

do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.

Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

Considerando a complexidade das organizações nos dias de hoje, a tarefa de administrar (condução racional das atividades de uma entidade) requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes. Nesse sentido, três são as habilidades necessárias para que o administrador possa trabalhar eficazmente:

• Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos,

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técnicas e equipamentos necessários para a realização de tarefas específicas, por meio da experiência.

• Habilidade humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz.

• Habilidade conceitual: consiste na habilidade para lidar com idéias e conceitos abstratos. Esta habilidade permite que a pessoa faça abstrações, desenvolva filosofias e princípios de ação.

A combinação dessas habilidades varia à medida que a pessoa sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.

À medida que se sobe para os níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Nos níveis inferiores, os supervisores precisam de habilidade técnica para lidar com as tarefas. Nos níveis mais altos, os executivos precisam de habilidades conceituais para decidir sobre os destinos de sua organização.

INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS

Platão (429 a.C.-347 a.C.), filósofo grego, discípulo de Sócrates, preocupou-se com os problemas políticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A República, expõe o seu ponto de vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos.

Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.), discípulo de Platão, deu enorme impulso à Filosofia, abrindo as perspectivas do conhecimento humano na época. No seu livro, Política, estuda a organização do Estado e distingue três formas de administração pública, a saber:

1. Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania).

2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia).

3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).

René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físico francês, é o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu valioso impulso à Matemática e Geometria da época. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro, “Discursos do Método”, onde descreve o “método cartesiano”, cujos princípios são:

1. Princípio da Dúvida Sistêmica ou da Evidência: Consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber com

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evidência – ou seja, clara e distintamente – aquilo que é realmente verdadeiro. Aceita-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo.

2. Princípio da Análise ou de Decomposição: Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias à sua melhor adequação e solução, e resolvê-las cada uma separadamente.

3. Princípio da Síntese ou da Composição: Consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e o raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para passar gradualmente aos mais difíceis.

4. Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer recontagens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado.

INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR

A primeira contribuição da organização militar é a hierarquia (escala hierárquica, cadeia hierárquica ou cadeia escalar), cujas principais características são:

1. Princípio da Unidade de Comando (pelo qual cada subordinado só pode ter um superior).

2. Variação dos Níveis de Autoridade e Responsabilidade (de acordo com a posição ocupada na hierarquia).

3. Centralização do Comando (decisões são tomadas em sua maioria na cúpula da organização).

4. Descentralização da execução.

Vale ressaltar que o Estado-Maior (Staff, órgãos de assessoramento) também tem sua origem na organização militar (Frederico II, O Grande, a criou para aumentar a eficiência de seu exército).

Marechal

Aspirante a oficialSub-Tenente1º Sargento2º Sargento3º SargentoCaboSoldado

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Iniciaremos agora o estudo da Teoria da Administração, começando pela abordagem clássica. Sua origem remonta às conseqüências da revolução industrial, podendo ser resumida em 2 fatos:

1. O crescimento acelerado e desordenado das empresas e;

2. A necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações.

É nesse momento pós-revolução industrial que surge a divisão do trabalho entre os que pensam e os que executam. O panorama industrial vigente (variedade de empresas em tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento, concorrência intensa, elevado volume de perdas, insatisfação dos operários, decisões mal formuladas etc.), inspirou a criação de uma Ciência da Administração, que substituísse o empirismo e a improvisação, até então dominantes.

(Figura III.1 – Desdobramento da abordagem clássica, pág. 28 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A abordagem típica desta escola é a Ênfase nas Tarefas. O nome é dado à tentativa de aplicação dos métodos da ciência nos problemas da Administração, a fim de alcançar eficiência industrial. Frederick Taylor, seu fundador, propunha uma repartição da responsabilidade. A administração (gerência) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operário) e a supervisão (assistência ao trabalhador), enquanto o trabalhador fica com a execução. Isso se deve ao fato de Taylor considerar o trabalhador como um ser sem capacidade, formação ou meios para analisar cientificamente seu trabalho.

A substituição de métodos (de execução das tarefas) empíricos e

Abordagem Clássica da

Administração

AdministraçãoCientífica

Teoria Clássica

Ênfase nasTarefas

Ênfase na Estrutura

Taylor

Fayol

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rudimentares por métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho, cujos princípios são os seguintes:

1. Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study) – consiste na análise do trabalho, divisão e subdivisão dos movimentos necessários à execução de uma tarefa. Através da observação metódica e paciente, Taylor decompunha cada tarefa em uma série de movimentos, eliminando aqueles desnecessários e racionalizando os demais. Com isso, uma economia de tempo e esforço era proporcionada ao operário, além da padronização do método de execução de uma tarefa.

Como decorrência do Motion-Time Study surge um medidor de eficiência utilizado no processo produtivo: o tempo-padrão. Entende-se por tempo-padrão o tempo médio necessário para execução de uma tarefa, de uma maneira pré-estabelecida (teoricamente, a melhor – the best way), adicionados os tempos-mortos (necessários à satisfação das necessidades fisiológicas, por exemplo).

2. Divisão do trabalho e especialização – contrapondo-se ao método de execução pré-revolução industrial (onde todos participavam de todas as fases do processo produtivo), a divisão do trabalho resultou em uma estruturação das operações industriais, onde cada operário passou a ser especializado em uma única tarefa. A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização. Quanto mais especializado for, maior será sua eficiência.

3. Desenho de cargos e tarefas – consiste na definição e estabelecimento racional dos cargos e tarefas de uma organização. Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de execução e as relações com os demais cargos existentes.

4. Conceito de Homo Economicus – baseia-se em uma estreita visão da natureza humana. Segundo Taylor, o homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Sendo assim, o homem trabalha não porque gosta, mas pelo salário que o trabalho proporciona.

5. Incentivos salariais e prêmios de produção – analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua execução, restava fazer com que o operário colaborasse com a empresa. Dentro da visão do homem econômico, os autores da Administração Científica desenvolveram incentivos salariais como forma de motivá-lo. Na medida em que o operário produzia acima do padrão estabelecido, ao seu salário era acrescido um plus (prêmio de produção).

6. Supervisão funcional – A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor, em vez de uma centralização de autoridade. A supervisão funcional corresponde à existência de diversos supervisores, cada qual especializado em

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determinada área, e que tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade).

A supervisão funcional é a aplicação da divisão do trabalho e especialização no nível de supervisores e chefes.

O outro “ícone” da Administração Científica chama-se Henri Ford. Seu sucesso deve-se aos princípios aplicados em sua fábrica, a Ford Motor Co., que continuam sendo utilizados, no todo ou em parte, até os dias de hoje. Vamos a eles:

1. Concentração vertical – Corresponde à presença da companhia em todas as fases do processo produtivo, produzindo desde a matéria-prima até o produto final acabado. Hoje em dia, temos uma tendência que aponta para outra direção, por exemplo, com a terceirização de algumas atividades da empresa. Um outro exemplo seriam as empresas automobilísticas, que são, na verdade, muito mais montadoras que produtoras.

2. Concentração horizontal- significa um monopólio a nível horizontal, em determinado nível, apenas. Ford comercializava seus automóveis apenas através de agências próprias.

3. Linha de produção – são os três aspectos que suportam o sistema:

• A progressão do produto de forma planejada, ordenada e contínua;

• O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de obrigá-lo a ir buscá-lo (o que era uma novidade na época), e;

• As operações são analisadas em todos os seus elementos.

4. Princípio da intensificação – emprego imediato da mão-de-obra e matéria-prima, com a rápida colocação do produto no mercado.

5. Princípio da economicidade – Reduzir ao mínimo o volume de estoques da matéria-prima em transformação. A velocidade de produção deveria ser rápida.

6. Princípio da produtividade – aumentar a capacidade de produção através da especialização do operário e da linha de montagem.

7. Princípio da exceção – corresponde à técnica de administração onde o administrador deve basear-se não no desempenho médio, mas nas exceções ou desvios dos padrões normais. Sendo assim, somente os desvios positivos e negativos deveriam ocupar a atenção da administração, não devendo ater-se àquilo que ocorre dentro dos padrões normais.

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CRÍTICAS

As seguintes críticas podem ser feitas à Administração Científica:

1. Teoria mecanicista – assim ficou conhecida, pois concedia a organização como um arranjo estático e rígido de peças, uma máquina. Em nenhum momento considerou a organização informal (como veremos mais adiante);

2. Abordagem incompleta – na medida em que ignorou a vida social dos participantes , atendo-se somente aos aspectos formais da organização, ao trabalho no nível de execução.

3. Abordagem de sistema fechado – a Administração Científica visualiza as empresa como se estivessem no vácuo, autônomas, hermeticamente fechadas. Ela não considera as variáveis extrínsecas (ambientais, econômicas, políticas e sociológicas).

SUMÁRIO

A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a primeira tentativa da Teoria da Administração. A preocupação em criar uma Ciência da Administração começou com a experiência concreta e imediata do trabalho de operários e com a ênfase nas tarefas. No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se para a racionalização do trabalho dos operários, estendendo-se no segundo período à definição de princípios de administração aplicáveis a todas as situações da empresa. A organização racional do trabalho se fundamenta na análise do trabalho operário, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador. Busca-se a eliminação do desperdício, da ociosidade e a redução dos custos de produção. A forma de obter a colaboração dos operários foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prêmios de produção, com base no tempo padrão (eficiência = 100%) e na convicção de que o salário constitui a fonte de motivação para o trabalhador (homem econômico). O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de produção e montagem, a padronização e as condições de trabalho que assegurassem a eficiência. Verificou-se que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor e o chefe continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver os escalões mais elevados, os engenheiros se preocuparam com os princípios da

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administração para balizar o comportamento dos gerentes e chefes. Contudo, inúmeras críticas podem ser feitas à Administração Científica: o mecanicismo global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.

Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Administração Científica: Frederick Taylor, ênfase nas tarefas, estudos dos tempos e movimentos (ORT), “The best way”, “homo econômicus”, linha de montagem.

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Na medida em que a Administração Científica de Taylor tomava conta dos E.U.A., a Teoria Clássica se desenvolvia na Europa através de Henri Fayol. Fayol, assim como Taylor, percebeu a ineficiência então dominante e elaborou uma ciência administrativa, só que sob um enfoque diferente de Taylor. Fayol acreditava que a eficiência organizacional seria alcançada através da análise da estrutura da empresa, dos órgãos que a compõem. Nesse sentido, a Teoria Clássica tem ênfase na estrutura, correspondendo a uma abordagem clássica estruturalista.

Para Fayol, seis são as funções básicas de qualquer empresa:

1. Funções técnicas – relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.

2. Funções comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação.

3. Funções financeiras – relacionadas com a procura e gerência de capitais

4. Funções de segurança – relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.

5. Funções contábeis – relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.

6. Funções administrativas – relacionadas com a integração das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam as demais funções da empresa, pairando acima delas.

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(Figura 4.1 – As seis funções básicas da empresa, pág. 56 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

A função administrativa, segundo Fayol, se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa, não sendo privativa da alta cúpula. Há, contudo, uma proporcionalidade em relação às demais. À medida que se sobe na hierarquia, mais importante ela se torna.

A fim de aclarar a função administrativa, Fayol reparte em cinco subfunções, ou elementos do processo administrativo, a saber:

1. Prever – visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

2. Organizar – constitui o duplo organismo material e social da empresa.

3. Comandar – dirigir e orientar o pessoal.

4. Coordenar – ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.

5. Controlar – verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Dica: Esses elementos do processo, ou também chamados de princípios gerais de administração são geralmente cobrados em prova. Guarde-os em sua cabeça!!

Como toda ciência, a Administração também deve se basear em leis. Nesse sentido, Fayol elencou os “14 Princípios Gerais de Administração”, dos quais destacamos os seguintes:

1. Divisão do trabalho – consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.

2. Autoridade e responsabilidade – autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma

Funções Administrativa

Funções Técnicas

Funções Comerciais

Funções Financeiras

Funções de Segurança

Funções Contábeis

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conseqüência natural da autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3. Centralização – refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.

4. Cadeia escalar – é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo.

Vale ressaltar que Fayol se interessou pela organização linear (a mesma utilizada pelo exército). Nesse modelo de organização ocorrerá a supervisão linear, baseada na unidade de comando, que é o oposto da supervisão funcional utilizada por Taylor. Na organização linear os órgãos de linha dedicam-se exclusivamente às suas atividades especializadas. Nesse sentido, tornam-se necessários outros órgãos prestadores de serviços especializados estranhos às atividades dos órgãos de linha. Chamamos esses órgãos de Staff ou Assessoria. Tais órgãos não estão no organograma da empresa, nem possuem autoridade de comando sobre os órgãos de linha. Sua finalidade é fornecer conselhos, recomendações, assessoria e consultoria, que os órgãos de linha não tem condições de prover por si próprios.

CRÍTICAS

As críticas são as mesmas feitas à Administração Científica, diferenciando-se, apenas, o enfoque do trabalho.

Taylor Fayol

Administração Científica

Teoria Clássica

Ênfase nas Tarefas

Ênfase na Estrutura

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(Figura 4.6 – Confronto das teorias de Taylor e Fayol, pág. 68 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

SUMÁRIO

O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado, juntamente com Taylor, um dos fundadores da moderna Administração. Preocupou-se em definir as funções básicas da empresa, o conceito de administração (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), bem como os princípios gerais de Administração como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa. Para Fayol, existe uma proporcionalidade da função administrativa que se reparte proporcionalmente por todos os níveis da empresa.

A Teoria Clássica formulou uma Teoria da Organização, tendo por base a Administração como uma ciência. A ênfase na estrutura faz com que a organização seja entendida como uma disposição das partes (órgãos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre essas partes. Essa teoria da organização restringe-se à organização formal. Para tratar racionalmente a organização, esta deve se caracterizar por uma divisão do trabalho e correspondente especialização das partes (órgãos) que a constituem. A divisão do trabalho pode dar-se verticalmente (níveis de autoridade) e horizontalmente (departamentalização). À medida que ocorre divisão do trabalho e especialização, deve ocorrer coordenação para garantir a harmonia do conjunto e, conseqüentemente, a eficiência da organização. Além do

Aumentar a eficiência da

empresa por meio do aumento de

eficiência ao nível operacional

Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma

e disposição das órgãos componentes da

organização e das suas inter-relações estruturais.

Confronto das teorias deTaylor e Fayol

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mais, existem órgãos de linha (autoridade linear) e órgãos de staff (autoridade de staff para prestação de serviços e consultoria).

Para conceituar Administração, os autores utilizam o conceito de elementos da Administração (ou funções do Administrador), que formam o chamado processo administrativo.

A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clássica é visualizada por meio dos princípios de Administração, uma espécie de receituário de como o administrador deve proceder em determinadas situações.

Entretanto, várias críticas podem ser atribuídas à teoria Clássica: a abordagem extremamente simplificada da organização formal, deixando de lado a organização informal; a ausência de trabalhos experimentais capazes de dar base científica às suas afirmações e princípios; o mecanismo de sua abordagem que lhe valeu o nome de teoria da máquina; a abordagem incompleta da organização e a visualização da organização como se esta fosse um sistema fechado. Contudo, todas as críticas feitas à Teoria Clássica não chegam a empanar o fato de que a ela devemos as bases de moderna teoria administrativa.

Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Clássica: Henry Fayol, ênfase na estrutura, divisão do trabalho e especialização dos órgãos, princípios gerais (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), organização formal, sistema fechado e mecanicista, separação da função administrativa das demais.

Cuidado que algumas questões de concurso tentam induzir o aluno ao erro alternado a ordem e as ênfases entre Taylor e a Administração Científica e Fayol e a Teoria Clássica... Fique de olho, tá???

Estão percebendo como os temas seguem uma lógica?? Tentem lembrar de filmes antigos, novelas de época, quando mostram os trabalhadores nas grandes fábricas, as condições de trabalho, etc... Se tiver um tempinho, vale à pena assistir ao filme “Tempos Modernos” de Charlin Chaplin, é uma maneira divertida e diferente de sair da rotina de estudos maçantes e ao mesmo tempo, também estar estudando.

ABORDAGEM HUMANÍSTICA

Ocorre com a Teoria das Relações Humanas, a partir da década de 30, graças ao desenvolvimento das ciências sociais. A crise mundial causada pela grande depressão provoca uma verdadeira reelaboração de conceitos e uma reavaliação da Administração. Nesse sentido, o enfoque desta nova abordagem recai sobre os aspectos humanos no processo produtivo: a organização informal.

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O grande marco desta teoria foi a chamada experiência de Hawthorne. Em 1927, foi iniciada uma pesquisa na fábrica da Western Eletric Company, cujo objetivo era traçar uma relação a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários. Seu coordenador, Elton Mayo, formou 2 grupos de trabalho, teoricamente de igual capacidade produtiva. Na 1ª fase, Mayo colocou lâmpadas de maior capacidade em um dos grupos, ansiando pelo aumento da produtividade. Um mês depois, nada aconteceu. Insistiu. Trocou as lâmpadas por outras mais fortes, ainda sem avisar aos participantes. Mais um mês, e nada. É nesse momento que “cai a maçã em sua cabeça”. Mayo inverte o processo. Troca as lâmpadas por outras maiores, de mesma intensidade, só que desta vez, comunica aos participantes. Um mês depois, Eureca! A produção aumenta em mais de 20%. Mayo descobre, então, a influência do fator psicológico sobre a produtividade, mudando o enfoque de seu trabalho. Na 2ª fase, coloca junto ao grupo experimental uma supervisora (democrática) escolhida pelos membros do grupo. Seu intuito era descobrir mais sobre a influência do aspecto psicológico no trabalho. Passados alguns meses Mayo descobre a existência de algo que iria revolucionar as teorias até então existente: a organização informal.

Decorrências da experiência de Hawthorne:

1. Nível de produção é resultante da integração social, e não de sua capacidade física. São as normas sociais e expectativas que orientam sua eficiência.

2. Comportamento social dos empregados – os trabalhadores não agem isoladamente, mas como membros de grupos. Nesse sentido, sua quota de produção é estabelecida e imposta pelo grupo.

3. Recompensas e sanções sociais – constatou-se que os operários que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito aos colegas, ou seja, as pessoas passam a ser avaliadas pelo grupo em confronto com essas normas e padrões de comportamento. O homo economicus dá lugar ao homem social.

4. Grupos informais – enquanto os Clássicos se preocupavam com os aspectos formais da organização, os pesquisadores de Hawthorne se concentravam nos informais (comportamento social, crença, expectativas etc). A empresa passou a ser vista como uma organização composta de diversos grupos informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal. Chamamos de organização informal a reunião dos grupos informais.

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Teoria Clássica Teoria das Relações Humana

* Trata a organização como uma

máquina.

* Enfatiza as tarefas ou a

tecnologia.

* Autoridade centralizada.

* Linhas claras de autoridade.

* Especialização e competência

técnica.

* Acentuada divisão do trabalho

* Confiança nas regras e nos

regulamentos.

* Clara separação entre linha e

staff

* Trata a organização como grupo de

pessoas.

* Enfatiza as pessoas.

* Inspirada em sistemas de psicologia

* Delegação plena de autoridade.

* Autonomia do emprego.

* Ênfase nas relações humanas entre

as pessoas.

* Confiança nas pessoas.

* Dinâmica grupal e interpessoal

(Quadro 5.1 – Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas, pág. 83 –

retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da

Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

SUMÁRIO

1. As origens da Teoria das Relações Humanas remontam a algumas décadas antes de seu aparecimento nos Estados Unidos, berço da democracia, do pragmatismo e da iniciativa individual. Efetivamente, porém, esta teoria surgiu como a Experiência de Hawthorne.

2. Sem o pretender, a Experiência de Hawthorne marca o início de uma nova teoria calcada em valores humanísticos, deslocando a preocupação voltada para a tarefa, para a estrutura e para a preocupação com as pessoas.

3. Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao já enriquecido dicionário da Administração: a integração social e o comportamento social dos empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensas e sanções não-materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada organização informal, o

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despertar para as relações humanas dentro das organizações, a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas e a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas que os realizam e executam.

4. Dentro dessa abordagem humanística, um quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: a própria civilização industrializada que leva as empresas a uma preocupação exclusiva com sua sobrevivência financeira e necessidade de eficiência para o alcance de lucros. Assim, os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação humana e, muito menos, para objetivos humanos. Daí o conflito industrial (objetivos das organizações versus objetivos individuais dos seus participantes) merecer um tratamento profilático e preventivo.

5. Assim, torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da organização industrial: a função econômica (produzir bens ou serviços para garantir o equilíbrio externo) e a função social (distribuir satisfações entre os participantes para garantir o equilíbrio interno).

Dando continuidade à abordagem humanística, estudaremos algumas teorias que surgiram como decorrência da Teoria das Relações Humanas.

TEORIA DE CAMPO DE LEWIN

Lewin, ao explicar a importância da motivação do comportamento humano, nos diz que ele não depende somente do passado ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo é o espaço de vida que contém a pessoa e seu ambiente psicológico, ou seja, o comportamento é dado em função da interação entre a pessoa e o ambiente que a rodeia. Se o ambiente é percebido pelo indivíduo como uma possibilidade de satisfação de suas necessidades, ele assumiria uma valência positiva, gerando um comportamento positivo.

C = comportamento

C = f (P,M) f = função

P = Estrutura Psicológica

M = Ambiente

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TEORIA DAS NECESSIDADES

Segundo essa teoria, para compreendermos a motivação do comportamento humano faz-se necessário compreendermos suas necessidades. Tais necessidades são divididas em três grandes grupos, sendo que o homem procurará satisfazê-las sempre seguindo uma hierarquia.

A – Necessidade primária – aquelas relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas ou intuitivas. Como exemplo de necessidades fisiológicas temos a alimentação, o sono, a satisfação sexual etc.

B – Necessidades secundárias (psicológicas) – são adquiridas e aprendidas no decorrer da vida, representando um padrão mais elaborado e complexo. Necessidade de afeto, participação e segurança são alguns exemplos.

C – Necessidades terciárias (auto-realização) – são provenientes da educação e da cultura. É o impulso de realizar o próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento.

CICLO MOTIVACIONAL

A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a algum comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades. Podemos entendê-lo da seguinte forma: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.

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(Figura 6.1 – As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de uma necessidade, pág.

93 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da

Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

LIDERANÇA

É a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos objetivos específicos. È dada em função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo. O líder (natural) corresponde ao indivíduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfação de suas necessidades (do grupo).

Sendo assim, três são os estilos de liderança:

• Liderança autocrática – o comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e agressividade, de um lado, e nenhuma espontaneidade, iniciativa, ou formação de grupos de amizade. Não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

• Liderança liberal – embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões

Equilíbrio

Estímulo ou Incentivo

Necessidade

Tensão

Comportamento ou ação

Frustração

Compensação Satisfação

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mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.

• Liderança democrática – houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal além de integração grupal, dentro de um clima de satisfação.

Dica: Os estilos de liderança são muito cobrados em prova.

Os três estilos de liderança.

Autocrática Democrática Liberal (Talssez-

tálre)

* Apenas o líder fixa as diretrizes * As diretrizes são debatidas e

decididas pelo grupo, estimulado e

assistido pelo líder

* Há liberdade completa para

as decisões grupais ou

individuais, com participação

mínima do líder.

* O líder determina as providências e

técnicas para execução das tarefas,

cada uma por vez, na medida em que

se tornam necessárias e de modo

imprevisível para o grupo.

* O próprio grupo esboça

providências e técnicas para

atingir o alvo, solicitando

aconselhamento técnico ao líder

quando necessário. As tarefas

ganham novas perspectivas com

os debates.

* A participação do líder no

debate é limitada,

apresentando materiais

variados ao grupo,

esclarecendo e fornecendo

informações quando

solicitados.

* O líder determina qual a tarefa que

cada um deve executar e qual o seu

companheiro de trabalho.

* A divisão das tarefas fica a

critério do grupo e cada membro

tem liberdade de escolher seus

companheiros de trabalho.

* Tanto a divisão das tarefas

como a escolha dos

companheiros fica totalmente

a cargo do grupo. Absoluta

falta de participação do

líder.

* O líder é dominador e é “pessoal”

nos elogios e nas críticas ao trabalho

de cada membro.

* O líder procura ser um membro

normal do grupo, sem encarregar-

se de tarefas. O líder é “objetivo”e

limita-se aos “fatos” em suas

críticas e elogios.

* O líder não tenta avaliar ou

regular o curso dos

acontecimentos. O líder faz

comentários irregulares

sobre as atividades dos

membros quando

perguntado.

(Quadro 6.1 – Os três estilos de liderança, pág. 99 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.

Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

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CRÍTICAS

1. Oposição cerrada à Teoria Clássica.

2. Concepção ingênua e romântica do operário: seus autores imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho, imagem essa que não foi confirmada por pesquisas posteriores.

3. Abordagem incompleta, pois considerou apenas a organização informal.

SUMÁRIO

1. A partir da Experiência de Hawthorne, desenvolveu-se uma nova concepção a respeito da natureza humana: o homem social. Concomitantemente, verificou-se que a formação e os processos de grupos podem ser manipulados por meio de algum estilo de liderança e comunicação.

2. Com os primeiros estudos sobre a motivação humana (Teoria de Campo e o levantamento das necessidades humanas básicas), chegou-se à noção do ciclo motivacional e suas resoluções em termos de satisfação, frustração ou compensação. Com isso, chegou-se à noção de objetivos individuais e sua influência sobre o moral e a atitude das pessoas e grupos.

3. Experiências pioneiras sobre liderança e seus resultados quanto ao desempenho dos subordinados mostraram a excelência da liderança democrática. Outros estudos passaram a envolver outras variáveis além das características pessoais do líder e concluíram que o padrão de liderança deve ser escolhido em função de variáveis (forças no administrador, nos subordinados e na situação)

4. Também os estudos sobre as comunicações indicaram a importância da comunicação sobre os relacionamentos entre as pessoas e o seu desempenho.

5. A organização informal passou a ser pesquisada, tanto nas suas características como nas suas origens. Os autores humanistas deixaram a organização formal de lado para se concentrarem unicamente na organização informal.

6. A dinâmica de grupo e o interesse sobre os grupos informais foram outro aspecto típico da Escola das Relações Humanas.

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7. Como corrente de oposição, esta teoria apresentou distorções e limitações – uma visão inadequada dos problemas de relações industriais, limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradativamente essa teoria a um certo descrédito.

A concepção ingênua e romântica do operário e a ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada e criticada acerbamente. O seu enfoque manipulativo e certamente demagógico não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos. Recebendo tantas pedradas, a Teoria das Relações Humanas precisou passar por uma reelaboração sendo, contudo, inegável sua colaboração.

Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria das Relações Humanas: Ênfase nas pessoas (romantismo), Experiência de Hawthorne, Elton Mayo, homem social, liderança, motivação, comunicação (como fenômeno social, enfatizando grupos e não o comportamento individual), organização informal, dinâmica de grupos (objetivos comuns entre os grupos).

Prontos para responderem algumas questões de concursos já realizados?? Acredito que sim... Caso você queira se aprofundar nos assuntos que estudamos hoje, sugiro a leitura dos capítulos 01 ao 06 do livro “Teoria Geral de Administração, sétima Edição, do Professor Idalberto Chiaventao – Editora Campus”.

As questões apresentadas a seguir, e também as que serão apresentadas nas próximas aulas, são questões da ESAF, do INPI, da Fundação Carlos Chagas, da Unicamp, Proderj, Funesp, PCI, UFRJ, Granjeiro, CESP, AFTN, e algumas elaboras por mim.

Seja sincero com você mesmo e com seus estudos e não olhe o gabarito antes de responder às questões. Concentre-se e use todos os seus conhecimentos, aprendidos aqui, e os conhecimentos que você já traz consigo ao longo da vida...

Nas questões de 01 a 08, coloque “V” para Verdadeiro, e “F” para Falso.

1. Podemos definir administração como:

( ) prever e prover a organização dos recursos necessários a consecução de seus objetivos, com base exclusivamente em estatísticas históricas.

( ) interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação por meio do planejamento, comunicação, direção, controle e avaliação, somente.

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( ) prever, comandar, coordenar, controlar e aplicar o uso dos recursos a fim de alcançar os objetivos propostos.

( ) a função mais importante enunciada por Henry Fayol (Teoria Clássica) , pairando sobre as demais funções organizacionais (técnicas, comercias ,financeiras , contábeis e de segurança).

( ) gerir recursos materiais e humanos objetivando o cumprimento das metas estabelecidas pela organização.

2. Segundo Taylor :

( ) o “Motion – Time Study” baseia-se na análise do trabalho operário com vistas a descobrir a melhor maneira de se desempenhar uma tarefa;

( ) o tempo padrão, calculado após o “estudo de tempos e movimentos” corresponde ao tempo médio de execução de uma tarefa, adicionados os tempos mortos;

( ) alguns dos objetivos do “Motion-Time Study” são a eliminação do desperdício do esforço humano, a especialização do operário e o estabelecimento de normas de execução do trabalho;

( ) a eficiência pode ser definida como a relação entre o desempenho real e desempenho ideal representado, por exemplo, pelo tempo padrão;

( ) a divisão do trabalho conduz, inevitavelmente, à especialização do operário e maior eficiência

3. Sob a ótica da administração científica:

( ) o “desenho de cargo” significa especificar seu conteúdo (as tarefas) somente;

( ) os incentivos salariais e prêmio de produção são necessário e suficientes para o incremento da produtividade;

( ) a supervisão funcional baseia–se no princípio da unidade de chefia;

( ) a supervisão funcional corresponde à aplicação da divisão do trabalho e especialização no nível de supervisores e chefes.

( ) a linha de montagem, que permite a produção em série, foi desenvolvida por Henry Ford .

4. Julgue os itens abaixo.

( ) a produção em massa baseia-se na simplicidade, sendo 3 (três) os aspectos que suportam o sistema: a progressão dos produtos de maneira planejada, ordenada e contínua; a entrega do trabalho ao

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operário, em vez dele ir buscá-lo e a divisão do trabalho.

( ) são características da administração de Ford: concentração vertical, horizontal e política de estoques.

( ) de acordo com o principio da exceção, o administrador deve ater-se somente aos desvios negativos, que fogem à região de normalidade.

( ) a administração científica ficou conhecida como “teoria da máquina” pois concebia a organização como um arranjo rígido e estático de peças.

( ) podemos considerar a teoria clássica da administração e a administração científica como dois baluartes da moderna administração, devido a sua abordagem completa sobre os preceitos organizacionais;

5. A teoria clássica, embora caminhe lado a lado com a administração

científica, volta-se para outro aspecto: a organização, segundo Fayol:

( ) a empresa possui 5 (cinco) funções básicas, a saber: administrativa, técnica, comercial, financeira e de segurança.

( ) a proporcionalidade da função administrativa significa que, embora havendo preponderância dela na cúpula da empresa, ela se reparte por todos os níveis hierárquicos.

( ) são princípios gerais da administração: a divisão de trabalho, unidade de comando, cadeia escalar, disciplina e outros.

( ) a divisão de trabalho pode dar-se em duas direções: verticalmente e horizontalmente.

6. Marque “v” ou “f” nas questões abaixo:

( ) a divisão de trabalho horizontalmente é conhecida como departamentalização, podendo ser feita por função, processo, clientela ou localização geográfica.

( ) na organização linear de Fayol mostrou-se imperiosa a existência de órgão de apoio, de assessoria; chamamos esses órgãos de “órgãos de linha”;

( ) a teoria clássica, assim como a administração científica, descuidou-se da organização informal;

( ) a abordagem da teoria clássica é considerada “abordagem de sistema fechado” pois não considera as influências do “mundo exterior”;

( ) possibilitaram uma abordagem diferente, a partir da década de 30, dentre outros aspectos, a experiência de Hawthorne, o desenvolvimento das ciências humanas e a necessidade de se humanizar a administração.

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7. De acordo com a teoria das relações humanas.

( ) a produtividade, ao invés do que preconizava a teoria clássica, é determinada em função de normas sociais e expectativas;

( ) espera-se que a administração seja capaz de compreender a organização informal;

( ) o homem social “dá lugar ao “homus economicus”;

( ) segundo Lewin, o comportamento de operário é dado em função de como o indivíduo percebe o ambiente em que esta inserido;

( ) as necessidades psicológicas abrangem as de auto-realização.

8. Julgue os itens abaixo:

( ) para o indivíduo voltar ao estado de equilíbrio, é necessário que haja o “mecanismo” da satisfação, segundo o ciclo motivacional de maslow;

( ) a liderança é dada em função das necessidades de um grupo em determinada situação, e consiste numa relação entre um indivíduo e esse grupo.

( ) a liderança democrática caracteriza-se por forte individualismo dos membros do grupo e participação muito limitada do líder.

( ) a liderança autocrática caracteriza-se por ser a que apresenta maior produtividade se comparada com os demais tipos.

( ) são características da organização informal: relação de coesão/ antagonismos, status e colaboração espontânea.

A partir de agora, marque as respostas de acordo com o solicitado no enunciado: 9. Embora a Escola de Relações Humanas tenha surgido para se contrapor à Escola Clássica, em algumas variáveis, seus estudos apresentam semelhanças. Pode-se afirmar que as duas escolas tinham posições semelhantes em relação a: a) a concepção de organização; b) como administrar os grupos informais; c) como motivar melhor os empregados; d) o conflito existe entre administração e empregado; e) a concepção da natureza humana. 10. Uma das críticas formuladas à Teoria da Administração Científica de Taylor, deve-se: a) à abordagem simplificada da organização formal;

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b) ao apego exagerado a regras e regulamentos; c) à ênfase demasiada nos grupos informais; d) à tendência à superespecialização do operário; e) à inexistência de métodos de trabalho previamente estabelecidos. 11. Segundo Fayol, uma das funções básicas da empresa é a: a) motivacional; b) organizacional; c) comercial; d) orçamentária e) produtiva 12. O processo de departamentalização, tanto em sentido vertical – determinado o aumento de níveis hierárquicos – quando em sentido horizontal – significando aumento de órgãos especializados e o reagrupamento mais eficiente das atividades em um mesmo nível – marcou durante décadas o formato e a estrutura das organizações. Esse processo vem sendo substituído por novas formas de organização do processo de trabalho nas organizações. Indique a opção abaixo que melhor retrata o desenho das organizações nesse final de século. a) Informalidade de relações hierárquicas, aumento da participação dos funcionários nos lucros e na definição da estratégia organizacional, inexistência de um sistema de sanções e recompensas dada a ausência de hierarquia. b) Reforço das linhas hierárquicas departamentais com a incorporação da departamentalização por cliente; planejamento, avaliação e controle centralizados e execução descentralizada. c) Extinção do processo de departamentalização e sua substituição por estruturas virtuais que se moldam a cada cliente e a cada processo de trabalho, de forma interativa e completamente autorizada. d) Descentralização e terceirização de todas as atividades da organização, que passaria a contar exclusivamente com uma unidade multifuncional de planejamento e controles de projetos multiuso. e) Inexistência de unidades estanques, trabalho em equipes multidisciplinares e multiareas, integração de atividades de planejamento, implantação, avaliação, controle e correção de procedimentos no cotidiano de todas as unidades. 13. A questão da resistência a mudanças acompanha todas as discussões a respeito da maior ou menor capacidade que têm as organizações de atuarem de modo pró-ativo, antecipando-se e adaptando-se às alterações em seu ambiente interno e externo. Em seu entendimento, essa resistência a mudanças poderiam ser explicadas como:

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a) as pessoas submetidas a processos intensivos de treinamento convencem-se de certos princípios e, ao defendê-los, impedem o desenvolvimento de novas idéias; b) apenas os indivíduos insatisfeitos e os que ocupam posições de chefia ou direção costumam resistir às inovações; c) a mudança organizacional ou institucional é sempre um processo complexo e custos, pois, entre outras coisas, tende a geral receios e inseguranças variadas entre os membros das organizações; d) organizações sem conflito e dirigidas por grupos reduzidos de chefes aderem com maior facilidade às mudanças; e) os membros de uma organização costumam sempre reagir positivamente à mudanças nas rotinas do trabalho, mas resistem a alterações nos vencimentos. 14. A organização formal é, classicamente, definida como aquela onde são determinados os padrões de inter-relação entre órgãos ou cargos, definidos logicamente através de diretrizes, normas e regulamentos visando ao alcance de seus objetivos. Em outras palavras, a organização é percebida como um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos orientados para o objetivo da produção de bens e serviços. Suas principais características são: a) flexibilidade, padronização e comunicação; b) divisão do trabalho, especialização e hierarquia; c) integração horizontal e vertical, descentralização e autonomia das

partes; d) competitividade, integração sistêmica e avaliação por resultados; e) interdependência operacional, desconcentração decisória e comandos

horizontalizados.

15. Na estrutura linear ou militar, prevalecem a hierarquia e a subordinação do indivíduo a um só chefe. Segundo Henry Fayol, este tipo de subordinação chama-se: a) supervisão funcional; b) unidade de direção; c) unidade de comando; d) ordem; f) divisão do trabalho 16. A questão da liderança ocupa lugar de destaque na discussão a respeito do comportamento organizacional, seja no que se refere à capacidade de influenciar pessoas, seja no que se refere ao entendimento das estruturas de poder vigentes em cada organização. De qualquer modo, trata-se de uma questão multifacetada e repleta de aspectos particulares. As opções abaixo relacionadas representam idéias

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a respeito da liderança em organizações complexas. Indique aquela que oferece a visão mais rica, abrangente e acertada. a) Em uma organização complexa, o líder distingue-se pela capacidade de comandar pessoas, resolver conflitos internos e interpretar corretamente as regras procedimentais vigentes; deve, por isso, possuir as qualidades do talento, da energia e do carisma. b) A liderança não é uma função revestida necessariamente de investidura formal e apoia-se sempre em uma compreensão aprofundada na missão e da cultura das organizações, caracterizando-se pela capacidade de fixar metas claras, prioridades e diretrizes. c) A liderança é uma função sempre exercida por indivíduos tecnicamente preparados que dispõe de uma sólida estrutura de poder, identificando-se, neste sentido, com as atribuições da chefia administrativa. d) Toda liderança está cercada de prestígio e privilégios, fatores que são empregados pelo líder para obter a adesão ou a obediência dos demais membros das organizações. e) O líder eficiente deve dividir êxitos, erros e responsabilidades com os liderados, buscando ao mesmo tempo estar bem informado sobre todos os aspectos da organização, e, particularmente, sobre a movimentação financeira.

17. Os primeiros teóricos da Administração preocupavam-se, principalmente, com a: a) Humanização das rotinas de trabalho; b) Integração do homem à organização; C) Racionalização do trabalho para aumentar a produção; d) Realização de estudos profundos sobre a natureza humana; e) Implantação de um sistema único de produção e vendas.

18. O objetivo imediato é fundamental de toda e qualquer organização formal é produzir algo. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, processo pelo qual o trabalho de produção de bens e serviços é decomposto em uma série de pequenas tarefas, executadas coordenadamente por trabalhadores especializados. A divisão e a especialização do trabalho são ás peças-chave da moderna administração de organizações formais e apresentam as seguintes vantagens: a) Padronização e simplificação das atividades em todos os níveis; b) Fragmentação e automatização doa processo produtivos; c) Melhor aproveitamento da força de trabalho pela organização; d) Aumento da eficiência e diminuição dos custos de produção;

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e) Eliminação do desgaste e desperdício de recursos humanos e materiais. 19. É uma das conclusões da “ Experiência de Hawthorne”: a) Um maior detalhamento das tarefas proporciona aumento de produtividade; b) O nível de produção é resultante da integração social; c) A supervisão funcional facilita a centralização da autoridade; d) A disposição da autoridade em níveis hierárquicos é essencial para se conseguir melhor utilização dos recursos humanos; e) A retribuição financeira individual é fator preponderante para a motivação dos empregados. 20. Como toda ciência, a ação de administrar requer conhecimentos acerca de matérias específicas, o que faz com que aquele que administra, isto é, o administrador, tenha que estar capacitado, por exemplo, através de conhecimentos variados hauridos em diversas leituras e permanente instrução; o que diferencia a administração das demais ciências é que ela é uma corrente de vários pensadores, onde cada autor aborda a administração sob um aspecto, não permitindo a formação de uma filosofia única. Considerando a dinâmica das mudanças do mundo atual, que requer contínuo aperfeiçoamento naquilo que hoje é verdade, julgue as opções abaixo: ( ) A administração científica de Taylor é aquela que dá prioridade aos aspectos teóricos da administração, tais como métodos de tomada de decisões e estabelecimento de um curso de ação. ( ) A arte de administrar refere-se especificamente à prática de administração, os conceitos atuais de administração são o produto de um processo de evolução longo e complexo, que ainda está em andamento e revolucionando a teoria e as práticas de administração; a teoria tradicional da administração ainda é largamente utilizada no mundo empresarial, e seus efeitos refletem de modo positivo, na performance das empresas, razão pela qual não há necessidade de mudança, até porque, em time que se está ganhando não se mexe. ( ) É pensamento já há algum tempo de muitos autores que as tradicionais teorias e conceitos devem subordinar-se às mais novas teorias comportamentais de administração, assim como às teorias dos sistemas e da contingência, que são as mais novas; a alegação é para ver se elas se mantêm sob os descobrimentos mais novos feitos pelas ciências do comportamento e pela ciência quantitativa que estudam o comportamento das organizações, uma vez que a administração enquanto ciência está se desenvolvendo com grande desenvoltura, podendo ser aplicada em um futuro próximo sem nenhuma restrição,

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pois estaremos diante de uma ciência “perfeita, não havendo necessidade de novas adaptações”. ( ) O desenvolvimento de técnicas “científicas” realistas aplicáveis ao estudo, bem como à administração do comportamento social e humano também foi uma grande contribuição de administração mecanicista, cuja motivação envolvia variáveis múltiplas e não era unicamente uma função de satisfazer as necessidades econômicas, mas acima de tudo que a informações desenvolvidas nesse campo eram mais precisas que as obtidas pelos meios científicos. ( ) Muitas das técnicas desenvolvidas cientificamente ainda não foram testadas ao longo do tempo, fazendo com que cresça de importância a experiência passada do administrador; como resultado podemos dizer que essas experiências servem de parâmetros para implementação de programas em qualquer empresa. 21. Há uma série contínua das possíveis abordagens ao comportamento gerencial em uma organização. Elas se baseiam principalmente na preocupação do administrador com a produção e seu uso de autoridade para consegui-la, em oposição à preocupação com os subordinados e os relacionamentos humanos; no início do século XX, o objetivo da organização era produzir mais e com maior eficiência para que o lucro fosse maior; sendo assim, podemos dizer que:

( ) As abordagens mecanicistas procuravam desenvolver operações eficientes e consideravam os trabalhadores como apenas um outro fator de produção, do mesmo modo que a terra ou o equipamento. ( ) O movimento de administração científica procura aumentar a produção ao mesmo tempo em que melhora as condições de trabalho dos empregados e eleva seus ganhos; seus primeiros conceitos foram introduzidos nos Estados unidos por Frederick Taylor. ( ) O movimento humanístico enfatizava o tratamento favorável aos empregados e não a sua produção ou desempenho. Os experimentos de Hawthorne dão início ao movimento, desviando o objeto de estudo para as relações humanas. ( ) A reação a estes movimentos de administração científica e humanístico, resultou em uma abordagem de síntese racional que usa os melhores elementos de cada um deles.

( ) A teoria da administração desenvolveu-se muito rapidamente por diversas razões importantes, uma das quais era que a época era favorável à disseminação de idéias, implementação e execução das políticas de estímulo e desenvolvimento. 22. A administração científica tornou-se possível a partir de 1889, principalmente porque a administração não tinha entre outras coisas:

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um claro conceito de responsabilidade, não eram aplicados padrões de desempenho, não eram usados sistemas de incentivo, e que principalmente, as decisões gerenciais eram baseadas em experiências passadas, ou o que era ainda pior, por intuições. Assim Taylor além de preocupar-se com a eficiência, também preocupou-se com o comportamento do trabalhador, criando o que ele chamou de “Princípios da Administração Científica”. Sendo assim: ( ) Os administradores deveriam desenvolver um método científico para cada elemento do trabalho de uma pessoas que substituísse o antigo método das velhas regras. ( ) Os administradores deveriam selecionar, treinar, ensinar e desenvolver cientificamente os trabalhadores, ao invés do trabalhador escolher seu próprio trabalho e definir o método de execução. ( ) O programa de incentivos salariais e prêmios era a mola propulsora do negócio. ( ) O tempo-padrão foi adotado como medidor de eficiência em cada fase do processo produtivo. ( ) Os administradores deveriam executar tarefas para as quais são mais indicados, entre elas a de planejar. 23. É de fundamental importância para se compreender a relação entre motivação e desempenho, entender que o comportamento do homem: ( ) É marcadamente diferente do comportamento da mulher ou da criança. ( ) Apresenta variações substanciais de acordo com a idade mental. ( ) Caracteriza-se por um elevado padrão de racionalidade objetiva. ( ) Pode ser analisado em função das necessidades que ele sente. ( ) Não poderá jamais se pautar por limitações de qualquer ordem. 24. Quando o líder se omite e deixa a decisão por conta do grupo, o estilo de liderança por ele utilizado é do tipo: ( ) Democrático. ( ) Autoritário. ( ) Participativo. ( ) Consultivo. ( ) Laissez-faire

25. A Escola de Relações Humanas revolucionou a teoria geral da administração da época ao mostrar que: (A) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas pelos métodos de trabalho propostos pela administração científica, mas também pelo efeito do sistema social no comportamento dos indivíduos.

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(B) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas pela qualidade dos gerentes, mas também pelo desenvolvimento tecnológico da empresa. (C) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas pelas técnicas de aumento de produtividade propostas por Taylor e Fayol, mas também pelas normas e regras da organização. (D) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado somente pela cultura organizacional, mas também pelo efeito das relações sociais mais gerais em cada indivíduo. (E) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas pelo ambiente, mas também pelas técnicas de aumento de produtividade.

26. O “pai fundador” da administração científica é (A) Woodrow Wilson. (B) Frederick Taylor. (C) Henry Ford. (D) Max Weber. (E) Elton Mayo. 27. A Escola de Relações Humanas foi fundada a partir de trabalho baseado (A) nos estudos de Wiener sobre as motivações do trabalhador. (B) na experiência de Hawthorne, realizada na Western Eletric. (C) na experiência acumulada de professores de Harvard na área de recursos humanos. (D) em estudos centrados no enfoque sistêmico da administração. (E) na experiência do cálculo dos tempos e movimentos dos trabalhadores. 28. Entre os principais teóricos da Administração Científica, Henry Fayol destaca-se por ter sido o pioneiro (A) no reconhecimento de que o poder dentro da empresa é uma variável estratégica para a área de recursos humanos. (B) no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como função separada das demais funções da empresa. (C) no reconhecimento de que a formação de lideranças é fundamental para o aumento da produtividade. (D) no reconhecimento de que o principal objetivo da administração é estudar o funcionamento da linha de montagem. (E) no reconhecimento de que os sistemas culturais são fundamentais para definir o comportamento dos trabalhadores.

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Próxima semana:

Na próxima aula continuaremos nosso estudo sobre as próximas abordagens administrativas, que serão a Abordagem Estrutural da Administração (Teoria Estruturalista e Modelo Burocrático), Abordagem Neoclássica (Teoria Neoclássica e Administração por Objetivos – APO) e a Abordagem Comportamental (Teoria Comportamental e a Teoria do Desenvolvimento Organizacional – DO).

Pensamento da semana:

“Nossas dúvidas são traidoras,

E nos fazem perder o bem que sempre poderíamos ganhar, Por medo de tentar.”

Shakespeare

Gabarito:

Tem certeza que já tentou responder às questões??? Só leia o gabarito para fins de correção, e mande suas dúvidas pelo “fórum de discussões” que terei o maior prazer em respondê-los.

1. v, v, v, v, v 2. v, v, v, v, v 3. F, v, F, v, v 4. v, v, F, v, F 5. F, v, v, v 6. v, F, v, v, v 7. v, v, F, v, F 8. v, v, F, v, v 9. d 10. d 11. c 12. e 13. c 14. b 15. c 16. b 17. b 18. d 19. b

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20. F, F, F, F, F 21. v, v, v, v, v 22. v, v, v, v, v 23. d 24. e 25. a 26. b 27. b 28. b

E então??? Como foram seus acertos??? Se não foram bons, recomendo que estude a aula novamente, e com mais concentração.

Até semana que vem! Bons estudos!

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Olá alunos!

Como estamos em nossos estudos? Estão se dedicando verdadeiramente? Já fizeram todas as questões da aula “Zero”? Preparados para os próximos tópicos?? Então vamos lá!!

Conforme combinamos aula passada, hoje vamos conversar sobre as próximas abordagens administrativas, que são a Abordagem Estrutural da Administração (Teoria Estruturalista e Modelo Burocrático), Abordagem Neoclássica (Teoria Neoclássica e Administração por Objetivos – APO) e a Abordagem Comportamental (Teoria Comportamental e a Teoria do Desenvolvimento Organizacional – DO).

Dica: O Estudo de todas as Teorias são importantes para o Concurso, mas, no caso da prova do ICMS/SP que possui no Conteúdo Programático o tópico “Administração Pública”, o estudo do Modelo Burocrático deve ter sua atenção redobrada, uma vez que é hoje o Modelo adotado pela Administração Pública no Brasil.

Voltamos a enfatizar que a principal parte do material apresentado neste curso refere-se a uma sinopse das obras do grande autor Idalberto Chiavenato, principalmente do Livro Introdução à Teoria Geral da Administração, Sétima Edição, Editora Campus.

Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo ser repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde já agradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvida ou pendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro assunto relacionado ao concurso em questão.

AULA UM:

ABORDAGEM ESTRUTURAL DA ADMINISTRAÇÃO No início do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão, publicou uma bibliografia a respeito das grandes organizações da sua época. Deu-lhes

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o nome de burocracia e passou a considerar o século XX como o século das burocracias, pois achava que essas eram as organizações características de uma nova época, plena de novos valores e de novas exigências. As burocracias surgiram a partir da época vitoriana como decorrência da necessidade que as organizações sentiram de ordem e de exatidão e das reivindicações dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. O modelo burocrático de organização serviu como uma reação contra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e os parcialistas, típicos das práticas administrativas desumanas e injustas do início da Revolução Industrial. Rapidamente, a forma burocrática de Administração alastrou-se por todos os tipos de organização e o século XX representa o século da burocracia. Weber estudou as organizações sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade, isto é, com a relação entre os meios e os recursos utilizados e os objetivos a serem alcançados pelas organizações burocráticas. A organização por excelência, para Weber, é a burocracia. Com o aparecimento, crescimento e proliferação das burocracias, a teoria administrativa – até então introspectiva e voltada apenas para os fenômenos internos da organização – ganhou uma nova dimensão por meio da abordagem estruturalista: além do enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A visão estreita e limitada aos aspectos internos passou a ser ampliada e substituída por uma visão mais ampla, envolvendo a organização e suas relações com outras organizações dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impõe definitivamente sobre a Abordagem Clássica e a Abordagem das Relações Humanas. Embora predomine a ênfase na estrutura, a visão teórica ganha novas dimensões e novas variáveis. Dica: O Modelo Burocrático de Max Weber é um dos mais cobrados em concursos, juntamente com Abordagem Clássica de Taylor e Fayol. Assim, muita atenção ao próximo tópico que vamos começar a estudar agora.

I. MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO

A Burocracia, Teoria Burocrática de Administração ou Modelo Racional-Burocrático, surge como resposta à necessidade de um modelo

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organizacional que considerasse todas as variáveis envolvidas (processo, comportamento humano, estrutura etc.), e que pudesse ser aplicada a todos os tipos de organização (não se restringindo à indústria). Corresponde a uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos fins (objetivos) pretendidos.

Para compreender a Burocracia, Max Weber estudou os tipos de sociedade e autoridade:

A – Sociedade tradicional, onde predominam as características patriarcais (a família, por exemplo);

B – Sociedade carismática, onde predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas (grupos revolucionários), e; C – Sociedade legal, racional ou burocrática, onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins (grandes empresas, exércitos).

Tipologia de sociedade e de autoridade e suas características

segundo Weber Características Exemplos Tipos de

autoridade Caracterís-

ticas Legitimação

Patriarcal e patrimonialista. Conservantismo

Clã, tribo, família, sociedade mediaeval.

Tradicional. Não é racional. Poder herdado ou delegado. Baseada no “senhor”.

Tradição, hábitos, usos e costumes.

Personalista, mística e arbitrária. Revolucionária.

Grupos revolucionários, partidos políticos, nações em revolução.

Carismática Não é racional, nem herdada, nem delegável. Baseada no “carisma”.

Características pessoais (heroísmo, magia, poder mental) carismáticas do líder.

Racionalidade dos meios e dos objetivos.

Estados modernos, grandes empresas, exércitos.

Legal, racional, impessoal, formal. Meritocrática.

Legal, racional, impessoal, formal. Meritocrática

Justiça da lei. Promulgação e regulamentação de normas legais previamente definidas.

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(Tabela 11.1 – Tipologia de sociedade e de autoridade e suas características segundo Weber, pág.226 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus). Suas principais características são: 1 – Hierarquia da autoridade, herdada das organizações militares (cujas características foram estudas na aula zero; 2 – Caráter legal das normas e regulamentos – assim como a tradição legitima a autoridade patriarcal, a autoridade burocrática fundamenta-se em normas e regulamentos. É como se cada empresa possuísse uma constituição própria; 3 – Caráter formal das comunicações – na burocracia todas as comunicações são feitas por escrito, com vistas à comprovação e à padronização; 4 – Impessoalidade nas relações – a administração nas burocracias é efetuada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funções. A obediência é impessoal; não é prestada em consideração à pessoas do chefe, e sim do cargo que ocupa; 5 – Rotinas e procedimentos padronizados – a burocracia é uma organização que fixa regras e normas técnicas para desempenho do cargo, reeducando a conduta de seus membros; 6 – Meritocracia – a admissão, transferência e remoção dos funcionários são baseadas no mérito e na competência técnica, e não em critérios particulares e arbitrários. 7 – Especialização da administração – o que se deseja é a profissionalização de todos os membros, com distinção das atividades de gerência das de execução.

A burocracia é baseada em:

Conseqüências previstas:

Objetivo:

1. Caráter legal das normas. 2. Caráter formal das comunicações. 3. Divisão do trabalho. 4. Impessoalidade no relacionamento. 5. Hierarquização da autoridade. 6. Rotinas e

Previsibilidade do comportamento humano. Padronização do desempenho dos participantes.

Máxima eficiência da organização.

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procedimentos. 7. Competência técnica e mérito. 8. Especialização da administração. 9. Profissionalização. 10. Previsibilidade do funcionamento.

(Figura 11.1 – As características da burocracia segundo Weber, pág. 231– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus

Dica: Costumamos pensar em burocracia apenas como regras, formalismo e excesso de papelório, entretanto, para Weber, o termo burocracia significa a Organização por Excelência, ou seja, o melhor dos mundos! O que costumamos pensar sobre a palavra burocracia, é na verdade, o que deu errado, ou seja, suas disfunções, o que veremos logo adiante. Lembre disso!!!

Vantagens da burocracia

Weber viu razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação. As vantagens da burocracia, para Weber, são: 1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização; 2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres; 3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.

Disfunções (“defeitos”) da burocracia 1 – Internalização das regras e apego aos regulamentos - existe quando: cumprir as normas passa a ser mais importante que atingir os objetivos. A atividade-meio passa a ser o resultado a ser alcançado. O funcionário se torna um especialista em normas;

2 – Excesso de formalismo e papelório – a necessidade de documentar todas as comunicações conduz à tendência ao excesso de papelório;

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3 – Resistência a mudanças – como tudo é padronizado e previsto com antecipação, o funcionário se acostuma a uma estabilidade, proporcionando-lhe segurança a respeito de seu trabalho. Qualquer mudança tende a ser interpretada como algo que desconhece, tornando-se indesejável.

4 – A base do processo decisorial – quem toma decisões é aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba sobre o tema. A “co-gestão” passa longe...

5 – Superconformidade às rotinas – com o tempo, as regras tendem a se tornar absolutas, sagradas, conduzindo a uma rigidez no comportamento do burocrata que restringe-se ao desempenho mínimo. Perde iniciativa, criatividade e inovação.

6 – Dificuldade no atendimento a clientes – todos os clientes são atendidos de forma padronizada, seguindo normas e rotinas internas, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e o descaso. A burocracia fecha-se em si mesma.

Dica: As disfunções são muito cobradas em concursos. É importante que você lembre na hora da prova que não existe organização totalmente racional, que o homem não é totalmente previsível, que a burocracia gerou excesso de formalismo e papelório, gerou grande resistência às mudanças e conflitos com o público.

DIMENSÕES DA BUROCRACIA

Não há um único tipo de burocracia. Existem graus de burocratização, variando em um continuum que vai do excesso à escassez. O grau é determinado pelas dimensões da burocracia (divisão do trabalho, hierarquia etc...), conforme quadro abaixo:

Escassez de Burocratização Excesso de Burocratização

Apadrinhamento Excesso de Exigências Falta de especialização, Superespecialização Bagunça, confusão Responsabilidade

Liberdade Ordem e Excessiva disciplina

Seleção e promoção de pessoal

Regras e regulamentos

Divisão do trabalho

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Ausência de Excesso de documentos papelório Informalidade Formalismo Ênfase nas Ênfase nos pessoas cargos

Desordem Eficiência Rigidez

(Figura 11.5 – Os graus da burocratização, pág. 238 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

CRÍTICAS

1- Indicada para situações que exigem pouca criatividade, rotineiras, pois devido à padronização das rotinas e à estrutura verticalizada, o funcionário dispõe de pouca liberdade; 2 - Aproxima-se do sistema fechado: na medida em que tenta eliminar a influência dos fatores extrínsecos, a burocracia tende a ser um sistema hermético, não os considerando; 3 - É uma teoria mecanicista, na medida em que considera a organização com um arranjo rígido e estatístico de peças, neglicenciando a organização informal.

SUMÁRIO

1 – A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administração, por volta da década de 40, quando a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas lutavam entre si pela conquista de espaço na teoria administrativa e apresentavam sinais de obsolescência para sua época.

2 – Embora as origens da burocracia remontem à Antigüidade histórica, a burocracia, o capitalismo e a ciência moderna constituem três formas de racionalidade que surgiram a partir das mudanças religiosas (protestantismo). Dentre as três formas de dominação – a tradicional, a carismática e a burocrática -, esta última apresenta um aparato administrativo que corresponde à burocracia.

3 – O modelo burocrático de Max Weber foi estudado e analisado em todas as suas características, no sentido de se buscar a inspiração par uma nova teoria administrativa.

4 – O modelo weberiano oferece vantagens, já que o sucesso das burocracias em nossa sociedade se deve a inúmeras causas. Contudo, racionalidade burocrática, a omissão das pessoas que participam da

Formalização das Comunicações

Impessoalidade

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organização e os dilemas da burocracia, apontados por Weber, constituem problemas que a burocracia não consegue resolver adequadamente.

5 – Merton definiu as disfunções do modelo burocrático weberiano e notou que, em vez da máxima eficiência, tais disfunções levam à ineficiência da organização.

6 – Selznick verificou a interação entre a burocracia e o seu ambiente, trazendo à tona a burocracia como um sistema em transações ambientais.

7 – Igualmente, Goudner verificou graus de burocratização nas organizações. Assim, o modelo proposto por Weber é um modelo ideal de burocracia e não o modelo absoluto.

8 – Uma apreciação crítica da burocracia leva-nos à conclusão de que, apesar de todas as suas limitações e restrições, a burocracia é uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX.

Dica: Comparando o que estudamos até agora, percebemos que Taylor procurava meios e métodos científicos para realizar o trabalho, e sua maior contribuição foi para a gerência; Fayol teve sua maior contribuição para a direção e Weber teve sua maior contribuição para a organização como um todo. Vemos que, todos os três se preocupavam com os componentes estruturais da organização.

Dica: Palavras-chaves importantes sobre o Modelo Burocrático: Max Weber, ênfase na estrutura, burocracia = organização por excelência, homem como ocupante de um cargo, rotinas e procedimentos, previsibilidade, hierarquização da autoridade.

II. Teoria Estruturalista Já sabemos, então, que a Teoria das Relações Humanas tentou introduzir o comportamento na teoria administrativa, por meio de uma filosofia humanística a respeito da participação do homem na organização. Entretanto, se de um lado combateu a Teoria Clássica, por outro não proporcionou bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir, e a Teoria da Burocracia não teve condições de ultrapassar esse impasse.

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A Teoria estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal. O estruturalismo está voltado para o todo e para o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são as características básicas do estruturalismo. A Sociedade de Organizações O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como os grupos sociais interagem entre si, também interagem sobre si as organizações. Etizioni visualiza uma revolução da organização com novas formas sociais que emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas funções adquirindo novos significados. Essa evolução traz uma variedade de organizações, das quais a sociedade passa a depender mais intensamente. As organizações constituem a forma dominante de instituição da moderna sociedade: são a manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente padrão de vida. Cada organização é limitada por recursos escassos e por isso não pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos naquela alternativa que produz o melhor resultado. As burocracias constituem um tipo específico de organização, que são as chamadas organizações formais. Dentre as formais, avultuam as chamadas organizações complexas. Elas são caracterizadas pelo alto grau de complexidade na estrutura e processo devido ao grande tamanho (proporções maiores) ou à natureza complicada das operações (como hospitais e universidades). Os estruturalistas focalizam as organizações complexas por causa dos desafios que essas impõem à análise organizacional. O homem organizacional Enquanto a Teoria Clássica caracterizava o homo economicus e a Teoria das Relações Humanas o “homem social”, a Teoria Estruturalista focaliza

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o “homem organizacional”: o que desempenha diferentes papéis em várias organizações. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizações precisa ter algumas características de personalidade, como permanente desejo de realização, capacidade de adiar as recompensas, flexibilidade e tolerância às frustrações. As organizações sociais são conseqüência da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras pessoas a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social as pessoas ocupam certos papéis. Papel é o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Como cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, ela desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes. Análise das Organizações Para estudar as organizações os estruturalistas utilizaram uma análise organizacional mais ampla do que qualquer outra anterior. Assim, a análise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma abordagem múltipla que leva em conta os fundamentos da Teoria Clássica, da Teoria das relações Humanas e da Teoria da Burocracia. Essa abordagem múltipla envolve: 1. Tanto a organização formal como a informal; 2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas; 3. Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização; 4. Todos os diferentes tipos de organizações; 5. A análise intra-organizacional e a análise interorganizacional. Objetivos Organizacionais As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos: a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir. É uma imagem que a organização pretende para o seu futuro. Se o objetivo é atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora e é incorporado à organização como algo real e atual. A eficiência de uma organização é medida pelo alcance dos objetivos propostos. A competência da organização é medida pelo volume de recursos utilizados para realizar a produção.

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Algumas das funções dos objetivos organizacionais são a apresentação de uma situação futura, a constituição de uma fonte de legitimidade, servir como padrões e como unidades de medidas para verificação e comprovação da produtividade da organização. Ambiente e Estratégia Organizacional As organizações existem em um contexto que chamamos de ambiente. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam a sociedade. A organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e atingir os seus objetivos. Assim, passam a se preocupar não somente com a análise organizacional, mas também com a análise interorganizacional. A análise interorganizacional está voltada para as relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente. As organizações podem adaptar-se e mudar para cumprir requisitos ambientais ou podem alterar o ambiente de forma que esse fique adequado às capacidades delas. A primeira alternativa é adaptativa, enquanto a segunda constitui um processo político de influenciar ou negociar com o ambiente externo em vez de reagir ao mesmo. O mercado recebe o nome de ambiente, como uma arena aberta para abrir a negociação a uma gama muito mais ampla de agentes e forças. A estratégia organizacional é a maneira deliberada de fazer manobras no sentido de administrar suas trocas e relações com os diversos interesses afetados por suas ações. Para os estruturalistas essas estratégias podem ser de competição e de cooperação. No fundo, a estratégia permite mapear a estrutura de poder existente na organização. Dica: A interação entre a organização e o ambiente torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo. Conflitos Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar. Para os estruturalistas, os conflitos, embora nem todos desejáveis, são elementos geradores das mudanças e da inovação na organização. Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organização. O propósito da administração deve ser o de obter cooperação e sanar conflitos, ou seja, criar condições em que o conflito possa ser controlado e dirigido para canais úteis e produtivos.

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Existem tipos de situações dentro das organizações que provocam conflitos. Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos, embora as possibilidades negativas e destrutivas do conflito – tanto interno como externo – sejam mais visíveis. Não há melhor maneira de comprometer a saúde de uma organização do que promover um conflito interno. Também o conflito externo, provocado por forças que vêm de fora da organização pode exercer pressão fortemente desintegradora. Todavia, o conflito pode apresentar potencialidades positivas, permitindo o fortalecimento da coesão grupal e da organização informal, bem como o sentimento de pertencer à organização.

CRÍTICAS

1. No estruturalismo coexistem duas tendências teóricas marcantes: a integrativa e a do conflito. O estruturalismo conduz a uma ampla visão de que os conflitos e os antagonismos não podem ser relegados à esfera de atritos interpessoais: sua compreensão exige uma atenção maior à sua base, que é a estrutura organizacional e societária. 2. O estruturalismo trata sobretudo das organizações complexas e do estudo e da análise das organizações formais. O importante é que a análise organizacional pode ser feita no nível de sociedade (ou macronível) no nível intergrupal ou ainda no nível interpessoal (micronível). As organizações fazem parte de uma sociedade mais geral, interagindo com ela e intercambiando influências recíprocas. 3. As tipologias das organizações utilizadas pelos estruturalistas são criticadas pelas suas limitações quanto à aplicação prática e pelo fato de se basearem em uma única variável ou aspecto básico. Sua aplicabilidade e validade são problemáticas. As tipologias usadas são simples e unidimensionais, reduzindo as organizações a uma única dimensão para poder comprá-las entre si. 4. A Teoria Estruturalista é denominada “teoria da crise”, pois tem mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizações complexas do que com sua normalidade. Os autores estruturalistas são críticos e revisionistas, procurando localizar nas organizações o núcleo de suas problemáticas.

SUMÁRIO 1. A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 1950, como um desdobramento das análises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentavam conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela de Relações Humanas.

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2. Os autores estruturalistas (mais voltados para a Sociologia Organizacional) procuram interelacionar as organizações com seu ambiente externo, que é a sociedade maior. Surge um novo conceito de sociedade e um novo conceito de homem: o homem organizacional que desempenha papéis simultâneos em diversas organizações diferentes. 3. A análise das organizações é feita dentro de uma abordagem múltipla e globalizante, que é facilitada com a utilização de tipologias organizacionais, assunto em que os estruturalistas são mestres: Etizioni, Blau e Scot sugerem tipologias simples e unidimensionais para analisar e compreender as organizações. 4. Para avaliar a realização das organizações, os estruturalistas estudam os objetivos organizacionais que representam as intenções das organizações. Seu alcance mostra até que ponto as organizações são eficazes e bem-sucedidas. 5. A Teoria Estruturalista inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do conceito de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com seu contexto externo. 6. Existem conflitos e dilemas organizacionais que provocam tensões e antagonismos envolvendo aspectos positivos e negativos, mas cuja resolução conduz a organização à inovação e à mudança. Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Estruturalista: Etizioni, Blau e Scot, ênfase na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente, “o todo é maior que a soma das partes”, homem organizacional, contexto ambiental e inclusão de variáveis externas, organizações como sistemas abertos. Quer ir beber uma água ou um café??? Pode ir dar uma voltinha rápida pela casa, olhar a janela, coisinha rápida para esfriar a cabeça, porque ainda temos muita coisa pela frente…

ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO I. TEORIA NEOCLÁSSICA

A Teoria Neoclássica da Administração surge com o objetivo de dilapidar as teorias até então existentes: a Abordagem Clássica (Administração Científica + Teoria Clássica) e a Abordagem Humanística, “quebrando”a parcialidade e as limitações de cada uma delas. Tem ênfase nos princípios organizacionais e na administração teórica e prática.

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Administração como Técnica Social

Segundo seus autores (Drucker, O’Donnell...), a Administração é uma ferramenta utilizada pelos gestores para “conseguir fazer coisas (atingir objetivos) através da condução dos esforços dos indivíduos”.

Princípios básicos da organização

Segundo O’Donnell, seriam princípios comuns a todas as entidades:

Institucional

A – Divisão do trabalho, segundo níveis de administração Intermediário

Operacional

B – Especialização (significando a reunião de pessoas em torno de uma tarefa, ou departamentalização);

C – Hierarquia, atentando para a delegação e seus princípios (delegar a tarefa inteira) à pessoa certa, atribuir autoridade e responsabilidade, avaliar e recompensar. Não há transferência da responsabilidade. Se houvesse na delegação, teríamos transferência de atribuições e substituição, em vez de delegação!

D – Amplitude administrativa: diz respeito à quantidade de subordinados, sugerindo estruturas que variam de “altas” a “achatadas”, e:

E – Centralização/descentralização, referindo-se ao nível onde as decisões são tomadas.

Processo administrativo ou ciclo administrativo

Observação: O processo administrativo é um assunto amplo e de extrema importância nos concursos. Estaremos detalhando esse assunto na próxima aula.

São quatro funções essenciais:

A – Planejamento: caracteriza-se pelas perguntas: O quê? Como? Quando? Corres, onde a “definição” da situação futura (onde queremos chegar?), análise da situação atual (onde estamos?), levantamento de alternativas e o processo de tomada de decisões, culminando na

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elaboração de políticas/diretrizes e estratégias, materializado em planos (cursos pré-determinados de ação). Ele se dá em três níveis:

I – Estratégico – longo prazo, objetivo global, abrangente, diretores;

II – Tático – médio prazo, departamental, intermediário, gerentes;

III – Operacional – curto prazo, nível de execução.

Vale ressaltar que as demais funções ou fases são também divididos em três níveis.

B – Organização: integrar recursos humanos, materiais e órgãos; alocar recursos; dividir o trabalho segundo a especialização;

C – Direção: coordenar esforços, comunicar, motivar, liderar, e;

D – Controle: tem a finalidade de manter as atividades dentro de curso preestabelecido. Corresponde às seguintes sub-fases: definição de padrões, observação, comparação e correção.

Decorrências da Teoria Neoclássica:

1. Tipos de Organização

Como decorrência da abordagem neoclássica, definimos três tipos de estruturas organizacionais:

A – Linear: a mais simples de entender e implementar. Esta estrutura é indicada para pequenas empresas e situações estáveis e quando contrata-se assessoria externa. Suas características são: autoridade linear ou única, centralização da decisão, formato piramidal e comunicação formal linear.

Organização Linear

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(Figura 8.1 – As diferenças entre a organização linear e a organização funcional, pág. 164 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

B – Funcional: aplica o princípio funcional ou especialização. Caracteriza-se pela autoridade diluída, comunicação direta, descentralização e supervisão técnica;

Organização Funcional

(Figura 8.1 – As diferenças entre organização linear e organização funcional, pág. 164 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus). C – Linha/staff: Corresponde a uma fusão das duas anteriores, prevalecendo a estrutura linear e combinando o que há de melhor nas duas. Conjuga hierarquia e especialização, linhas formais e diretas de comunicação e separação dos órgãos operacionais (linha) dos de apoio (staff). A outra decorrência da abordagem neoclássica corresponde à administração por objetivos, que representou um marco no estudo das teorias de administração.

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Transição do estilo administrativo a partir da apo Período pré APO Período pós APO

* Administração do cotidiano * Visualização para dentro * Orientação para produtos

* Orientação para a organização * Orientação para as atividades

* Administração da rotina * Ênfase no “como”,

* Controle centralizado, funcional e tecnocrático

* Estilo autoritário * Diretrizes e supervisão

* Individualismo

* Focalização no futuro * Visualização para fora

* Orientação para pessoas * Orientação para clientes

* Orientação para resultados * Criação de inovações * Ênfase no “para que”

* Iniciativa descentralizada dos subordinados

* Estilo participativo * Delegação e responsabilidade

* Trabalho em equipe (Quadro 10.2 – A transição do estilo administrativo a partir da APO, pág. 209 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus). 2. Departamentalização

Como decorrência da Teoria Neoclássica, a Departamentalização representa um ponto geralmente cobrado em concursos públicos.

No período pré-Revolução Industrial predominavam as manufaturas, “empresas” compostas na maioria das vezes por famílias inteiras, onde o pai (autoridade patriarcal) era responsável pelo planejamento das atividades, bem como participava diretamente do processo produtivo. Os novos modelos de organização advindos da Revolução Industrial, complexos e com grande número de trabalhadores demandaram a especialização das atividades, como forma de garantir a eficiência. Nesse sentido, podemos entender a Departamentalização como uma especialização no nível dos departamentos. A fim de cumprir o princípio da homogeneidade, atividades de mesma natureza eram ocupadas e alocadas juntas.

O entendimento dominante é no sentido de que a Departamentalização corresponde a uma especialização horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em órgãos que se situam em um mesmo nível hierárquico.

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DIREÇÃO

DEP. CONT

DEP. COMERCIAL

DEP. PRODUÇÃO

Para esses autores, a especialização vertical (criação de órgãos com intuito de incrementar o controle, por exemplo) receberia o nome de Processo Escalar. Entretanto, a posição minoritária (tanto a especialização horizontal quanto a vertical são chamadas de Departamentalização) foi adotada em uma das antigas provas da UnB. Atenção ao fazer a prova! Vale ressaltar que, embora a Departamentalização esteja “fora de moda” nos dias de hoje (há uma tendência à valorização de grupos multifacetados), corresponde a um ponto do programa. Sendo assim, vamos estudar um pouco mais sobre ela.

TIPOS A Departamentalização pode se feita das seguintes formas: A – por Função: corresponde à reunião de todos os especialistas em um único órgão. Cada departamento exerce uma função típica dos elementos que o compõe.

DIREÇÃO

DEP. PROD

DEP. SEGURANÇA

DEP. COMERCIAL

É indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras, onde se exige pouco flexibilidade.

VANTAGENS DESVANTAGENS • Menor custo; • Diminuição da cooperação interdepartamental; • Facilidade de treinamento; • Possibilidade de priorização dos objetivos

departamentais

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• Facilidade de coordenação; em detrimento dos objetivos globais. • Definição de competências. B – Por Produto ou Serviço: divide a empresa em unidades de produção. Esse tipo é indicado para situações onde a flexibilidade é exigida.

DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO

PROD.

A PROD.

B PROD.

C

VANTAGENS DESVANTAGENS • Aloca responsabilidades do produto a

• Aumento do custo, na medida em que se faz necessária

um departamento; a presença de especialistas da mesma área, “um por

• O sucesso do produto é o sucesso do

Departamento”. Cada órgão tem seu setor de

departamento; Contabilidade, marketing etc. • Facilita a aplicação de mão-de-obra;

• Facilita a atividade-fim e a cooperação interdepartamental..

C – por Área Geográfica: indicada para empresas que cobrem grandes áreas (multinacionais, por exemplo).

HOLDING

BRASIL CHILE VENZUELA

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VANTAGENS DESVANTAGENS • Encoraja executivos; • Dificuldades de coordenação. • Ajuste às condições de marcado;

D – por Processo: a Departamentalização corresponde à

seqüência do processo produtivo; Cada departamento é um centro de produção. Indicada para situações onde o foco é a tecnologia, que demandam grandes investimentos.

DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO

FASE 1

ENROLAMENTO FASE 2

PRÉ-MONTAGEM FASE 3

MONTAGEM

REENGENHARIA A Reengenharia é uma espécie de reorganização onde a estrutura organizacional é redesenhada, através da substituição de processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionários. Caracteriza-se por ser uma ação radical, sem preocupar-se com os limites impostos por órgãos/departamentos, baseando-se na tecnologia de informação. Conseqüências: 1 - Desaparecimento dos departamentos – as equipes são orientadas para os processos e para os clientes. Os antigos departamentos com suas funções típicas são substituídos por uma complexa rede de equipes de processos; 2 – Achatamento da estrutura, na medida em que órgãos deixam de existir; 3 – Trabalho multidimensional – a ênfase volta-se para a responsabilidade global e coletiva; 4 – Maior autonomia, favorecendo a criatividade e motivando o trabalhador; 5 – Mudança na medida de avaliação, da atividade realizada para os resultados obtidos e o valor criado;

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6 - Os gerentes passam a ser instrutores e educadores dotados de habilidades interpessoais, em vez de supervisores de ação. E – por Projeto: indicado para empresas que produzem por “encomendas”, (estaleiros, construtoras etc.). Nessas empresas, cada produto é um projeto especializado, voltado para atender a necessidade do requisitante. Geralmente exige grande concentração de recursos.

DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO

PROD.

A PROD.

B PROD.

C A desvantagem é a angústia causada pela possibilidade de perda do cargo, quando o produto fica pronto.

FORÇA-TAREFA É uma variante de dimensões menores. Consiste no agrupamento de recursos materiais e humanos para resolução de problemas específicos. É composto por elementos-chaves de diversas especialidades. Ex.: “Comissão do orçamento”, onde são reunidos os Secretários de Planejamento, Administração, elementos da Contabilidade e outros. Resolvido o problema, todos retornam às suas funções de origem. F – por outros critérios – utilizada quando os critérios apresentados são insuficientes para o enquadramento das atividades (onde alocar os responsáveis pelo “cafezinho”?). Nesses casos costuma-se alocar-se a órgãos que possuem maior afinidade ou menor carga de trabalho (podendo, então, absorvê-las).

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Tipos de Departamen-

talização

Características Vantagens Desvantagens

FUNCIONAL Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho por especialidade. Auto-orientação. Introversão.

Utilização de pessoas e recursos especializados. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo.

Pequena cooperação interdepartamental. Contra-indicada para circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis.

PRODUTOS OU SERVIÇOS

Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços. Ênfase nos produtos e serviços. Orientação para resultados.

Define responsabilidades por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovação ideal para circunstâncias mutáveis.

Enfraquecimento da especialização. Alto custo operacional pela duplicação das especialidades. Contra-indicada para circunstâncias estáveis e rotineiras. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

GEOGRÁFICA OU TERRITORIAL

Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão.

Ajustamento às condições locais ou regionais. Fixa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação ideal para firmas de varejo.

Enfraquece a coordenação (seja o planejamento, execução e controle) da organização como um todo. Enfraquecimento da especialização.

CLIENTELA Agrupamento conforme tipo ou tamanho do cliente ou comprador.

Predispõe a organização para satisfazer as demandas dos

Torna secundárias as demais atividades da

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Ênfase no cliente. Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que parar si mesma.

clientes. Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes.

organização (como produção ou finanças). Sacrifica os demais objetivos da organização (como produtividade, lucratividade, eficiência etc.)

PROCESSO Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na tecnologia utilizada. Foque introversivo.

Arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da tecnologia e do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes.

Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

PROJETOS Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto.

Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução. Adaptação ao desenvolvimento técnico. Ideal para produtos altamente complexos.

Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, há indefinição quanto a outros. Descontinuidade e paralisação. Imprevisibilidade quanto a novos projetos. Angústia dos especialista quando ao seu próprio futuro.

(Tabela 9.1 – Características, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalização, pág. 193 – retirada do livro do Prof.

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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

A Departamentalização não é um fim, mas um meio de organizar a empresa para a consecução de seus objetivos. Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenação de difícil solução. 4 (quatro) são os princípios utilizados que tendem a minorar esse problema: a) Principio de Maior Uso: O departamento que mais uso fizer de uma

atividade deve tê-la sob sua jurisdição. b) Princípio de Maior Interesse: O departamento que mais interesse

tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque se torna proficiente nela.

c) Princípio de separação do Controle: As atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas.

d) Princípio da Supressão da Concorrência: Deve-se eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades diversas em um só departamento, para evitar a rivalidade interdepartamental.

Dica: Na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado de Departamentalização é rara. O comum é encontrarmos a “Departamentalização combinada”.

SUMÁRIO 1 –A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de se utilizar os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e distorções típicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos válidos e relevantes. 2 – É identificada por algumas características marcantes: a ênfase na prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, ênfase nos princípios Clássicos de Administração, ênfase nos resultados e objetivos, e sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo. 3 - A Teoria Neoclássica considera a Administração como uma técnica social básica. Isso leva à necessidade de que o administrador conheça, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção das pessoas dentro das organizações.

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4 – Enfatiza as funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle. No seu conjunto, as funções administrativas formam o processo administrativo. 5 – A organização formal apresenta cinco características, a saber: divisão do trabalho, especialização, hierarquia, amplitude administrativa e racionalismo da organização formal. Para atender a essas características que mudam de acordo com as organizações, a organização formal pode ser estruturada por meio de três tipos: linear, funcional e linha-staff. 6 - A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e uma especialização horizontal (proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, Departamentalização). 7 – A Departamentalização constitui a combinação e/ou agrupamento adequados das atividades necessárias à organização em departamentos específicos. Assim, a Departamentalização pode apresentar vários tipos: por funções, por produtos ou serviços, por localização geográfica, por projetos, ou por ajustamento funcional.

Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Neoclássica: Peter Drucker, ênfase no ecletismo: tarefas pessoas e estrutura, funções do administrador, Processo Administrativo, departamentalização, Tipos de Organização, Reengenharia.

II. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

A Administração por objetivos (APO) ou Administração por resultados constitui o modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre Administração por Objetivos, sendo considerado o pai da APO. A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade. Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem amigável, democrática e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano,

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remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. A APO apresenta as seguintes características: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior. 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3. Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6. Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7. Apoio intensivo do staff. Fixação de Objetivos: A APO é um modelo de administração por meio do qual as gerências de uma organização estabelecem metas para suas administrações, no início de cada período, de preferência coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos acionistas, por meio de uma diretoria. A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos: a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum. b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização. c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros devido à omissão. d) Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se às fatalidades ou ao acaso. e) Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.

Ciclo da APO A APO envolve um processo cíclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio de retroação proporcionada pela avaliação dos resultados.

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(Figura 10.1 – O ciclo da APO, pág. 200 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

Fixação dos objetivos globais da empresa

Elaboração do planejamento estratégico

Fixação dos objetivos departamentais para o ano

Elaboração do plano tático do departamento

Desdobramento do plano tático em planos operacionais

Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos

departamentais

Revisão nos planos ou alteração nos objetivos departamentais

Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais

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Cogestão/ Gestão participativa

(figura 10.6 – O processo participativo e democrático de APO – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

CRÍTICAS

Alguns problemas com a APO:

• Coerção sobre subordinados • Aprovação de objetivos incompatíveis • Papelório em excesso • Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que

sobre resultados mais importantes • Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.

RESUMO

1 – Cada autor desenvolve o seu modelo de APO. As características da APO, apresar das diferenças de enfoque dos autores, podem ser definidas genericamente: estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior, estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição, interligação entre os vários objetivos departamentais, ênfase na mensuração e no controle de resultados, contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos, participação

Gerente

Subordinado

Formulação conjunta de objetivos de desempenho

Avaliação

conjunta do

alcance dos

objetivos e

reciclagem do

Ação individual do

gerente:

Proporcionar apoio, direção

e recursos

Ação individual do subordinado:

Desempenhar

as tarefas

Retorno

Retorno

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atuante das gerências e dos subordinados, apoio intensivo do staff, principalmente durante os primeiros períodos. 2 – Como a APO se assenta sobre objetivos, os critérios para fixação de objetivos são fundamentais para o sucesso do sistema. 3 – A APO é desenvolvida por meio de ciclos que variam conforme os autores. Dica: Palavras-chaves importantes sobre a APO: Objetivos estabelecidos em conjunto entre gerente e subordinados, estabelecimento de objetivos para cada departamento e sua interligação, avaliação dos resultados, revisão e reciclagem dos planos. Já estão cansados?? Espero que não…. Porque ainda falta uma abordagem para conversarmos… Esta aula é grande para que você possamos adiantar os pontos do edital e ir consolidando seus conhecimentos. Prometo que vou dar um “refresco” na aula seguinte. Mas, por enquanto, vamos estudar mais um pouquinho…

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO (BEHAVIORISTA)

Surge em 1947 com o objetivo de democratizar a administração, com enfoque no chamado “comportamento organizacional”. Traz uma nova concepção sobre organização: ela se constituiria em um sistema social cooperativo. Partindo da premissa que o homem é social, ele se juntaria a outras pessoas para alcançar objetivos que sozinho não conseguiria, superando limitações e desenvolvendo habilidades e aptidões.

I – TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental é a motivação humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.

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Teorias que a compõem:

a) Pirâmide das necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow criou uma hierarquia, apresentada na forma de pirâmide, onde ele explicita que as necessidades humanas são organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de influenciação e importância.

Pirâmide das necessidades de Marlow

(Figura 13.1 – A hierarquia das necessidades humanas e meios de satisfação, pág. 284 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

b) Teoria dos Fatores de Herzbeg

Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Pra Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas. 1 – Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos, são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de

Auto realização

Estima

Sociais

Segurança

Necessidades Fisiológicas

* Trabalho criativo e desafiante * Diversidade e autonomia * Participação nas decisões

* Responsabilidade por resultados * Orgulho e reconhecimento * Amizade dos colegas

* Interação com clientes * Gerente amigável

* Condições seguras de trabalho * Remuneração e benefícios * Estabilidade no emprego * Intervalos de descanço

* Conforto físico * Horário de trabalho razoável

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trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram levados em conta na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, liderança democrática, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca de seu trabalho. Quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados. Porém, quando são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Herzeberg chama-os de fatores higiênicos, pois são profiláticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos remédios higiênicos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não melhoram a saúde. Pelo fato de estarem mais relacionados com a insatisfação, Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes.

Fatores Motivacionais ( Satisfacientes)

Fatores Higiênicos ( Insatisfacientes)

Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo

( Como o indivíduo se sente em relação ao seu CARGO)

(Como o indivíduo se sente em relação à EMPRESA)

1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho

2. Realização 2. Administração da empresa

3. Reconhecimento 3. Salário

4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor

5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviço sociais

(Quadro 13.1 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos, pág. 287 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

pág.:66

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Motivacionais

Higiênicos

(Figura 13.7 – Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg, pág. 289 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

2 – Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização. O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas é profundo e estável. Quando são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Pelo fato de estarem ligados a satisfação dos indivíduos, Herzberg chama-os também de fatores satisfacientes. Herzberg salienta que os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. Para ele, “o oposto da satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional e, da mesma forma, o oposto da insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação”. C – Teoria do X e Teoria Y

Necessidades de autorização

Necessidades do ego

(estima)

Necessidades sociais

Necessidades de segurança

Necessidades fisiológicas

O trabalho em si Responsabilidade

Progresso Crescimento

Realização

Reconhecimento Status

Relações interpessoais

Supervisão Colegas e subordinados

Supervisão técnica; Políticas

administrativas e empresariais Segurança no cargo

Condições físicas de trabalho

Salário Vida pessoal

pág.:67

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Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y). Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y * As pessoas são preguiçosas e indolentes.

* As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

* As pessoas evitam trabalho. * O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.

*As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.

* As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.

* As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.

* As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.

* As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.

* As pessoas são criativas e competentes.

(Quadro 13.2 – A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepções a respeito da natureza humana, pág. 293 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus). Desses estilos de administração surgem, respectivamente, liderança autocrática e liderança democrática. Dica: As teorias X e Teoria Y de McGregor sempre caem em prova! Fique de olho!! D – Sistemas de Administração Likert considera a Administração como um processo relativo, no qual não existem princípios universais válidos para todas as circunstâncias. Ao contrário, a Administração nunca é igual e pode assumir feições diferentes, dependendo das condições internas e externas da organização. Likert propõe uma classificação de sistemas de Administração, definindo quatro diferentes perfis organizacionais (Perfis Organizacionais de Likert).

Sistemas de Administração

1 2 3 4

pág.:68

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Variáveis

principais

Autoritário-

Coercitivo

Autoritário-

Benevolente

Consultivo Participativo

Processo Decisorial Totalmente

centralizado na cúpula

da organização

Centralizado na

cúpula, mas

permitindo diminuta

delegação de caráter

rotineiro.

Consulta aos níveis

inferiores, permitindo

participação e

delegação

Totalmente delegado e

descentralizado. Nível

institucional define

políticas e controla

resultados.

Sistema de

Comunicações

Bastante precário.

Apenas comunicações

verticais descendentes

carregando ordens.

Relativamente

precário, prevalecendo

comunicações

descendentes sobre as

ascendentes.

Procura-se facilitar o

fluxo no sentido

vertical (descendente e

ascendente) e

horizontal.

Sistemas de

comunicação

eficientes são

fundamentais para o

sucesso da empresa.

Relações

Interpessoais

Provocam

desconfiança.

Organização informal

é vedada e considerada

prejudicial. Cargos e

tarefas confinam as

pessoas.

São toleradas, com

certa condescendência.

Organização informal

incipiente e

considerada como uma

ameaça à empresa.

Certa confiança nas

pessoas a nas suas

relações. A empresa

procura facilitar o

desenvolvimento de

uma organização

informal sadia.

Trabalho realizado em

equipes. Formação de

grupos torna-se

importante. Confiança

mútua, participação e

envolvimento grupal

intensos.

Sistemas de

Recompensas e

Punições

Ênfase em punições e

medidas disciplinares.

Obediência estrita aos

regulamentos internos.

Raras recompensas (de

cunho estritamente

salarial).

Ênfase em punições e

medidas disciplinares,

mas com menor

arbitrariedade.

Recompensas salariais

mais freqüentes.

Recompensas sociais

são raras

Ênfase nas

recompensas materiais

(principalmente

salários).

Recompensas sociais

ocasionais. Raras

punições ou castigos.

Ênfase nas

recompensas sociais.

Recompensas

materiais e salariais

freqüentes. Punições

são raras e, quando

ocorrem, são definidas

pelos grupos.

(Tabela 13.1 – Os quatro sistemas administrativos segundo Likert, pág. 295 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

E – Comportamento Organizacional

Comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e pessoas se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Como a organização é um sistema coorporativo racional, ela somente pode alcançar algo que individualmente jamais conseguiram. Por essa razão, a organização caracteriza-se por uma racional divisão do trabalho e por uma hierarquia. Da mesma forma que uma organização tem expectativas acerca de seus participantes, quanto às suas aptidões, talento e potencial de desenvolvimento, também os participantes, têm suas expectativas em relação à organização. As pessoas procuram ou formam uma organização porque esperam que sua

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participação nela satisfará algumas de suas necessidades pessoais. Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a incorrer em certos custos ou a fazer certos investimentos pessoais na organização. Por outro lado, a organização procura pessoas na expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas. Assim, surge uma interação entre pessoas e organização, a que se dá o nome de “processo de reciprocidade”: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e concede-lhes incentivos e recompensas, enquanto as oferecem suas atividades e trabalho esperando certas satisfações pessoais. As pessoas estão dispostas a cooperar desde que suas atividades dentro da organização contribuam diretamente para o alcance de seus próprios objetivos pessoais.

CRÍTICAS

1- Embora os autores da Teoria Comportamental marquem definitivamente a ênfase nas pessoas, em muitos aspectos pecam pela “psicologização” de certos aspectos. Esse exagero é passível de críticas, entretanto o importante é que para ela, as pessoas constituem o ativo mais importante da organização. 2 – Existe uma dificuldade na Teoria em ser normativa, os behavioristas descrevem as características do comportamento organizacional mas não dão tanta importância a construir modelos e princípios de aplicação prática. 3 – Maslow e Herzberg apresentam teorias de motivação relativas e não absolutas. 4 – Outro ponto é o fato da Teoria não levar em consideração as diferenças individuais de personalidade das pessoas. Foram desprezados os aspectos subjetivos e as diferenças de interpretações individuais da realidade.

RESUMO

1 – Mc Gregor, Maslow e Herzberg inovam nas proposições acerca da motivação humana. Quanto mais o administrador conhecer os mecanismos motivacionais das pessoas, melhor será a adequação de sua gestão. 2 – Os estilos de administração são apresentados por McGregor através dos dois extremos que são as teorias X e Y, enquanto Likert propõe quatro sistemas organizacionais, variando desde um sistema autoritário explorador até um sistema participativo grupal eminentemente democrático.

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3 – A Teoria Comportamental enfatiza o Processo Decisório. Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias.

Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Comportamental: Behaviorismo, ênfase nas pessoas, entretanto em um contexto operacional mais amplo, motivação humana, Hierarquia das necessidades de Maslow, Teoria dos dois fatores de Herzberg, Mc Gregor e as teorias “X” e “Y” , Likert.

II – TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) tem como objetivo o aumento da capacidade adaptativa à mudança. É um esforço a longo prazo com objetivo de renovar a entidade, com ênfase no trabalho em equipe, na cultura organizacional, na cogestão e no Empowerment (fortalecimento das equipes). Na prática o DO corresponde a estudos feitos em laboratórios com o T Groups (Training Group), dentro da nova concepção do homem (o homem administrativo), que passa de ultra-simplificado a complexo. Nesse momento, visa-se a exploração de todas as suas faculdades e habilidades. O desenvolvimento das habilidades interpessoais (humanas) é apontado como mecanismo de mudança. O que se deseja é que a empresa tenha capacidade inovadora, adquirida através da mudança de sua cultura (modus vivendi; crenças, valores, hábitos e tradições). Existem modelos de DO com processos e procedimentos distintos, sendo três os principais: I – Managerial Grid ou DO tipo Grid: este modelo pressupõe que o administrador sempre está voltado para dois assuntos: produção (resultado de esforços) ou pessoas (chefes, colegas ou aqueles cujo trabalho ele dirige). Essa “preocupação” do administrador é expressa através de uma grade composta de dois eixos, onde 5 estilos são destacados:

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9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baixa Preocupação com Produção Alta

(Figura 14.6 – O Managerial Grid (Grade Gerencial), pág. 343 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3ª. Edição. Editora Campus).

II – Modelo de Lawrence e Lorsch: a “Teoria dos Defrontamentos” indica que a atenção do administrador deve estar voltada para os conflitos (defrontamentos) internos e externos, tais como grupo x grupo, indivíduo x organização x ambiente. O gerente é um administrador de conflitos; III – Teoria 3-D da eficácia gerencial de Reddin: nesse modelo, a eficácia seria alcançada através do desenvolvimento de três habilidades gerenciais básicas: a) Sensitividade situacional: para diagnosticar situações e as forças jogam na situação; b) Flexibilidade de estilo: para se adequar às forças em jogo, uma vez analisadas e diagnosticadas;

Alta

Baixa

Preocupação Com

pessoas

Estilo 1. 9 Atenção concentrada nas pessoas pois relacionamentos satisfatórios conduzem a uma atmosfera confortadora e alto ritmo de trabalho

Estilo 9 . 9 O trabalho é conseguido através das pessoas comprometidas: a interdependência de um “interesse comum” no objetivo da organização conduz a relacionamentos de confiança.

Estilo 5 . 5 Um adequado desempenho organizacional através do equilíbrio entre conseguir que o trabalho seja executado e a manutenção do moral das pessoas.

Estilo 1. 1 A aplicação de um esforço mínimo para que o trabalho seja executado é adequada e suficiente para se conservar a prerrogativa de membro da organização.

Estilo 9. 1 A eficiência nas operações resulta de um arranjo das condições de trabalho de modo que os elementos humanos interfiram num grau mínimo.

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c) Destreza de gerência situacional: é a habilidade de gestão situacional, ou seja, a capacidade de modificar uma situação, que precisa ser modificada.

CRÍTICA

1- O DO dá ênfase na educação “emocional”, focaliza o treinamento de “habilidades” no relacionamento interpessoal, tendo por base as ciências do comportamento. Ele não se preocupa com as habilidades de direção, mas apenas com as técnicas de Relações Humanas.

2 – Muitas organizações se aproximam do modelo monocrático sustentado no direito da propriedade privada. Na medida em que a legitimidade baseada no direito de propriedade privada perde substância, os dirigentes recorrem a procedimentos para manter sua promoção pessoal. Em muitos casos, o DO tem sido usado como instrumento para assegurar tais objetivos e sua utilização decorre do efeito demonstração, visando muito mais à legitimação externa e seus efeitos sobre a imagem pública da organização do que propriamente à legitimação interna. Nenhuma comprovação científica demonstrou que as técnicas de DO melhoram a capacidade da organização de alcançar seus objetivos. Apesar destas restrições, a DO afigura-se como a melhor opção humana de abordagem da teoria administrativa.

RESUMO

1- O DO tem sua origem na Teoria Comportamental e nos consultores de dinâmica de grupo e comportamento organizacional. O DO ampliou sua área de atuação chegando a abordar a organização como um todo e assumindo a abordagem sistêmica. Nesse ponto, passou a ganhar ares de teoria administrativa.

2 – O DO apresenta novos conceitos de organização, de cultura organizacional e de mudança organizacional dentro de pressupostos da Teoria Comportamental.

3 – O processo de DO é constituído basicamente de três etapas: colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção.

4 – Muito embora pareça uma moda passageira na teoria administrativa, o DO é uma alternativa democrática e participativa muito interessante para a renovação e a revitalização das organizações que não se pode desprezar.

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Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria do DO: Homem administrativo, mudança organizacional planejada, etapas do DO: colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção.

Prontos para responderem algumas questões de concursos já realizados?? Acredito que sim... Caso você queira se aprofundar nos assuntos que estudamos hoje, sugiro a leitura dos capítulos 07 ao 13 do livro “Teoria Geral de Administração, sétima Edição, do Professor Idalberto Chiaventao – Editora Campus.

As questões apresentadas a seguir, e também as que serão apresentadas nas próximas aulas, são questões da ESAF, do INPI, da Fundação Carlos Chagas, da Unicamp, Proderj, Funesp, PCI, UFRJ, Granjeiro, CESP, AFTN, e algumas elaboras por mim.

Seja sincero com você mesmo e com seus estudos e não olhe o gabarito antes de responder às questões. Concentre-se e use todos os seus conhecimentos, aprendidos aqui, e os conhecimentos que você já traz consigo ao longo da vida...

01) Assinale a opção em que se apresenta duas características do Modelo Burocrático de Administração. a) Delegação plena de autoridade; ênfase nas relações humanas. b) Rotinas e procedimentos padronizados; previsibilidade de

comportamentos. c) Avaliação do desempenho dos executivos em função dos resultados

alcançados; busca de alta produtividade. d) Caráter formal das comunicações; processos decisório participativo. e) Solução de conflitos por meio de negociação; caráter informal das

normas.

02) Segundo Maslow, a motivação deixa de existir: a) Quando o indivíduo se aposenta do seu emprego; b) Se ocorre um problema grave na família; c) Toda vez que ás emoções tomam conta das pessoas; d) Uma vez satisfeito determinado tipo de necessidade; e) Sempre que acontece uma mudança na chefia.

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03) Segundo o entendimento dos teóricos da administração, a ação racional é: a) Resultante de um rigoroso planejamento científico; b) Logicamente derivada de análise da situação; c) Sinônimo para obtenção dos fins da organização; d) Voltada para a consecução de objetivos; e) Características das pessoas mais evoluídas. 04) A eficiência, segundo Weber, é alcançada quando o administrador: a) Exige de todos o fiel cumprimento das normas; b) Exerce um estilo de liderança comportamental; c) Participa das tomadas de decisão, em todos os níveis; d) Utiliza adequadamente os insumos para obter produtos; e) Reduz os custos operacionais ao mínimo possível. 05) Segundo Weber, são vantagens do modelo burocrático da organização: a) Tradição, previsibilidade e precisão; b) Rapidez, precisão e eficiência; c) Unicidade, fidelidade e descontinuidade; d) Descontinuidade, precisão e univocidade; e) Rapidez, tradição e precisão.

06) O modelo racional-legal de administração, tanto na área pública quanto na empresarial, encontra no conceito de burocracia um de seus elementos principais. Neste modelo, a burocracia define-se, basicamente, como tipo de organização apta para realizar de modo eficiente e eficaz tarefas administrativas em grande escala, mediante o trabalho racionalmente organizado de muitos indivíduos. São numerosos os estudos a respeito deste padrão organizacional. Em que pesem as diferenças de abordagem e de pressupostos existentes entre eles, é possível alcançar uma visão de conjunto a respeito do fenômeno burocrático. Indique a opção que contém os princípios administrativos típicos da burocracia: a) Organização por departamentos, planejamento estratégico, disciplina

e criatividade. b) Especialização dos níveis intermediários, alta remuneração dos

escalões de base e restrição dos privilégios dos superiores hierárquicos.

c) Horizontalização dos processos decisórios, participação permanente, rotinização normativa e liderança carismática.

d) Flexibilidade gerencial, estruturação de carreiras e transparência orçamentária.

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e) Especialização, autoridade hierarquizada, sistema de regras normativas e impessoalidade.

7) Ao lado das dificuldades apresentadas pela burocracia para se adaptar às rápidas mudanças culturais, políticas e econômicas das últimas décadas, o crescimento desmesurado do número e do poder das organizações burocráticas tem sido apresentado como um dos fatores que levaram à ineficiência e inviabilizaram a reprodução do modelo racional-legal de administração. Indique a opção que fornece a melhor explicação a respeito deste problema: a) A burocracia cresceu em tamanho e em número na proporção direta

em que se deixou contaminar pela influência de fatores políticos irracionais e pela massificação do acesso às suas carreiras.

b) A dificuldade crescente para estabelecer rotinas processuais e a politização excessiva dos procedimentos normativos acabaram por fazer com que as altas autoridades burocráticas perdessem o controle sobre seus subordinados.

c) As organizações burocráticas cresceram por terem sido forçadas a reagir diante dos excessivos controles democráticos sobre elas exercidos pelas instâncias políticas do Estado.

d) O espirit de corps e a oligarquização das cúpulas dirigentes acabaram por estimular a tendência à multiplicação artificial de órgãos como forma de reforçar o poder dos burocratas.

e) O crescimento desmesurado das burocracias foi provocado pela aplicação descriteriosa de métodos intuitivos, num quadro marcado por uma acirrada competição entre os agentes econômicos.

8) Originária das elaborações dos profissionais da área de tecnologia da informação, a reengenharia tornou-se, nos anos 90, uma perspectiva técnica largamente aplicada no mundo da administração. De uma circulação inicialmente circunscrita ao universo das empresas privadas, a reengenharia passou a influenciar progressivamente o setor público. Concebida como uma intervenção estratégica para adaptar as organizações às mudanças do ambiente em que atuam, converteu-se numa sugestiva abordagem dos processos e projetos de modernização administrativa e organizacional. Aponte a opção que melhor sintetiza alguns dos principais pressupostos e características da reengenharia: a) A reengenharia parte da apreensão da cultura organizacional e

apoia-se numa visão integrada das organizações, no acúmulo de conhecimentos, no planejamento e na vinculação das mudanças estruturais às mudanças humanas e culturais.

b) A reengenharia privilegia a obtenção contínua de pequenas reduções de custos e da racionalização dos recursos humanos, com o objetivo de dar maior agilidade e competitividade às organizações.

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c) A reengenharia atua basicamente com o propósito de promover redefinições em departamentos ou unidades organizacionais, respeitando as fronteiras, os conflitos e as polarizações existentes entre eles.

d) Entendida como sinônimo de reestruturação, a reengenharia privilegia as operações centralizadas e a especialização, procurando concebê-las como peças estratégicas de uma mudança de impacto.

e) A reengenharia é um método operacional que concede lugar de destaque aos critérios e padrões quantitativos e parte do pressuposto de que a ação e o fazer têm prevalência sobre o pensar.

9) Assinale a alternativa incorreta: a) No sentido popular, burocracia significa papelada, número excessivo

de tramitações, apego excessivo aos regulamentos, ineficiência. Na verdade, o povo deu o nome de burocracia aos defeitos do sistema, ao que Robert K. Merton chamaria de suas “disfunções”.

b) Mannheim define organização como “um tipo de cooperação na qual as funções de cada parte do grupo são precisamente reordenadas e estabelecidas e há uma garantia de que as atividades planejadas serão executadas sem maiores fricções”.

c) Organização ou burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins visados. O gênero próximo é o fato de a organização ser um tipo de sistema social, de conjunto de indivíduos que mantêm entre si relações sociais. A diferença específica é o fato de ser racional a divisão do trabalho existente dentro deste sistema social.

d) Um ato não será racional na medida em que represente o meio mais adaptado para se atingir um determinado objetivo, na medida em que sua coerência em relação a seus objetivos se traduza na exigência de um mínimo de esforços para se chegar a esses objetivos.

e) Ato racional é aquele coerente em relação aos fins visados: ato eficiente ou produtivo é aquele que, não só é coerente em relação aos fins visados, como também exige o mínimo de esforços, o mínimo de custos, entendidos esses termos em seu sentido amplo, para um máximo de resultados.

10) Assinale a alternativa incorreta: a) A dominação carismática é aquela que tem por origem o “carisma”.

Esse termo foi usado anteriormente com sentido religioso, significando Dom gratuito de Deus, graça. O batismo confere o carisma; o Dom da sabedoria que Cristo deu aos apóstolos é um tipo de carisma. Modernamente, Weber e outros estudiosos usaram

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esse termo com o sentido de qualidade extraordinária e indefinível de uma pessoa.

b) A dominação carismática é um poder com base racional. É estável e dificilmente adquire características revolucionárias. Sua estabilidade deriva da fluidez de suas bases. O líder carismático mantém seu poder enquanto seus seguidores reconhecem nele forças extraordinárias e, naturalmente, esse reconhecimento não pode desaparecer a qualquer momento.

c) A dominação carismática não pode ser delegada nem concedida em herança, como a racional-legal e a tradicional. É uma dominação essencialmente pessoal, intransferível. Sua arbitrariedade explica-se pela ausência de leis, estatutos e tradições que o regulamentem. É um poder cujos limites são dados pela sua própria personalidade. Por isso mesmo ele tende a ser um instrumento de transformação social.

d) É fácil compreender por que a dominação carismática não é própria da burocracia. Sua irracionalidade, instabilidade e arbitrariedade chocam-se diretamente com as bases do conceito de organização.

e) A dominação tradicional é aquela que se baseia no tradicionalismo, “na crença na rotina de todos os dias como uma inviolável norma de conduta”. O tradicionalista acredita na “santidade” da tradição. Tudo o que os nosso antepassados aceitaram como válido deverá continuar a sê-lo. Os usos e costumes são a fonte última de poder. É um tipo de dominação extremamente conservador. Opõe-se à mudança social, porque nada a legitima.

11) Assinale a alternativa incorreta: a) As burocracias têm sua fonte de legitimidade no poder racional-legal

ou no poder patriarcal, patrimonial ou carismático. Em seu tipo ideal, puro, as organizações são sistemas sociais racionais.

b) O formalismo da burocracia expressa-se no fato de que a autoridade deriva de um sistema de normas racionais, escritas e exaustivas, que definem com precisão as relações de mando e subordinação, distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemática, tendo em vista os fins visados.

c) A autoridade, em uma burocracia, deriva de normas legais, ao invés de tradicionais. Assim, as normas são válidas, não porque a tradição as legitime, mas porque sendo racionais, nos levam aos fins visados. Além disso, essas normas são legais . Elas conferem à pessoa investida de autoridade o poder de coação sobre os subordinados e coloca à sua disposição meios coercitivos capazes de impor disciplina.

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d) A autoridade burocrática é baseada no Direito, entendendo-se por Direito um sistema de normas cuja obediência pode ser imposta pela coação.

e) Não seria possível definir todas as relações de autoridade dentro de um sistema, de forma racional e precisa, sem escrevê-las. A norma tradicional não precisa ser escrita porque ela pouco muda, é aceita e obedecida através das gerações. A norma racional, porém, precisa a todo instante ser modificada, adaptando-se aos fatores novos que surgem no ambiente, já que visa à consecução dos objetivos colimados da forma mais econômica e eficiente possível.

12) Assinale a alternativa incorreta: a) A necessidade de escrever as normas burocráticas, de formalizá-las,

acentua-se ainda mais devido ao caráter exaustivo que elas tendem a ter. Elas procuram cobrir todas as áreas da organização, prever todas as ocorrências e enquadrá-las dentro de um comportamento definido. Dessa forma, não só a alta administração mantém mais firmemente o controle, reduzindo o âmbito de decisão dos administradores subordinados, como também facilita o trabalho destes, que não precisam estar a cada momento medindo as conseqüências vantajosas e desvantajosas de um ato antes de agir.

b) A burocracia se caracteriza pelo seu caráter hierárquico, ou seja, por “um sistema firmemente organizado de mando e subordinação mútua das autoridades, mediante supervisão das inferiores pelas superiores, sistema esse que oferece ao subordinado a possibilidade de apelar da decisão de uma autoridade inferior a uma autoridade superior”.

c) Weber afirma que, em uma burocracia plenamente desenvolvida, a hierarquia de funções é “monocrática”, ou seja, existe apenas um chefe para cada subordinado, ao invés de comissões. Isto torna a “administração mais rápida e com diretrizes constantes, livre dos compromissos e variações da opinião da maioria”.

d) Os sistemas sociais não-burocráticos, desde que atinjam uma certa dimensão, tendem também a apresentar-se em forma hierárquica. A hierarquia é tão bem definida como nas burocracias.

e) A administração burocrática é realizada sem consideração a pessoas. Burocracia significa, etimologicamente, “governo de escritório”. É, portanto, o sistema social em que, por uma abstração, os escritórios ou os cargos governam.

13) Assinale a alternativa incorreta: a) O nepotismo e o filhotismo fazem parte integrante dos sistemas

sociais burocráticos e podem ser considerados aberrações dentro dos mesmos.

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b) O administrador profissional, antes de mais nada, é um especialista. Esta é uma característica fundamental. As burocracias são sistemas sociais geralmente de grandes dimensões, nos quais o uso do conhecimento especializado é essencial para o funcionamento eficiente.

c) O administrador profissional tem em seu cargo sua única ou pelo menos principal atividade. Ele não é administrador por acidente, subsidiariamente, como o eram os nobres dentro da administração palaciana, ou como ainda o são os conselheiros e mesmo os diretores de um clube esportivo. O cargo não é uma honraria, embora possa envolver prestígio: é um meio de vida. É geralmente sua principal fonte de renda, e dele deriva fundamentalmente seu prestígio e posição social.

d) O administrador burocrático não possui os meios de administração e produção. Ele administra em nome de terceiros: em nome dos cidadãos, quando se trata de administrar o Estado, em nome dos acionistas, quando se trata de administrar uma sociedade anônima, em nome dos sócios, dos crentes, dos contribuintes.

e) O administrador burocrático desenvolve um espírito de “fidelidade ao cargo”, segundo a expressão usada por Max Weber. É o que modernamente é chamado de processo de identificação do funcionário com a empresa. Essa identificação é impessoal.

14) Estão listadas abaixo quatro dimensões essenciais do modelo de

burocracia idealizado por Weber e uma disfunção da burocracia. Assinale a disfunção:

a) Despersonalização do relacionamento entre participantes. b) Autoridade hierárquica bem definida. c) Sistema de regras e regulamentos cobrindo todos os direitos e

deveres dos ocupantes de funções. d) Divisão de trabalho baseada na especialização funcional. e) Promoção e seleção para emprego baseadas na competência técnica. 15) Delegação é o processo pelo qual a autoridade é distribuída através da organização, o que leva à descentralização. Assinale a afirmativa errada: Ao delegar, o dirigente: a) Distribui o poder formal para os níveis mais baixos da cadeia de

autoridade. b) Transfere sua responsabilidade para quem recebe a delegação. c) Torna possível deslocar fisicamente os serviços e atividades para

onde são executados. d ) Reparte o poder de tomar decisões entre os diversos níveis da

organização. e) Distribui sua autoridade com outros membros da organização.

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16) Quanto à organização informal, está correto dizer: a) Deve ser combatida frontalmente. b) É prejudicial à organização c) Contraria os objetivos da organização. d ) Reflete indisciplina e desobediência às normas. e ) Existe em qualquer organização. 17) A reengenharia de processos envolve ou implica mudanças

organizacionais: a) Nas estruturas organizacionais, que mudam de niveladas para

hierárquicas. b) Nas medidas de desempenho, que mudam dos resultados para as

atividades. c) Na preparação para o serviço, que muda de treinamento para

educação. d) Na natureza do trabalho executivo, que muda de liderança para

controle dos resultados. e) No critério para promoção, que muda de habilidade para

desempenho.

18) O tipo de estrutura organizacional representado por uma pirâmide, que demonstra claramente a unidade de comando e o princípio de escalonamento hierárquico, é chamado de: a) Estrutura matricial. b) Design funcional c) estrutura linear d) Modelo holístico. 19) Segundo a concepção de Max Weber, a burocracia é um tipo de organização que: a) Torna as decisões muito demoradas. b ) Incentiva a autonomia decisória do indivíduo. c) É controlada por um pequeno grupo de funcionários. d) Corporifica a forma ideal de racionalidade. e ) Permite a expressão livre e desimpedida de idéias

20) A autoridade racional-legal, identificada nas organizações burocráticas, diferencia-se de outros tipos de autoridade, porque entre outras características é: a ) Exclusiva da administração pública. b) Legitimada por um sistema de normas tradicionais.

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c ) Definida nos instrumentos normativos, com alto grau de impessoalidade.

d) Própria de chefes com fortes personalidades. e) Muito dependente da pessoa do líder.

21) O homem é um ser indolente, preguiçoso, não gosta de assumir riscos, tem aversão às mudanças e trabalha o mínimo que pode. São pressupostos sobre a natureza humana que identificam: a) Estilo gerencial 1.1 do Grid de Black e Mouton. b) Sistema 1 ou autoritário de Likert. c ) Teoria X de McGregor. d) Liderança autoritária de Lewin. e ) Gerente desertor de Reddin.

22) O elemento básico, em todas as organizações, são as pessoas, podendo-se dizer que uma organização existe quando duas ou mais pessoas interagem a fim de alcançarem eficazmente os objetivos, por meio da combinação de suas capacidades e recursos pessoais com alguma espécie de estrutura de trabalho. Com base no enunciado acima, julgue os itens que se seguem: a) A interação humana determina os elementos formais da organização. b) O sucesso ou o insucesso das organizações é afetado pela qualidade

das interações entre os seus membros. c) A qualidade das interações entre duas ou mais pessoas é o resultado

das maneiras pelas quais as organizações se estruturam. d) A condição necessária para a existência de uma organização é a

interação entre as pessoas. e ) Os processos de realização do trabalho determinam a natureza e a

qualidade das interações entre os membros de uma organização. 23) Assinale a alternativa correta no que se refere às características das organizações pré-burocráticas e das burocráticas: a) A promoção nas organizações pré-burocráticas leva em conta a

competência. b ) O tratamento ao cliente nas organizações burocráticas não é

universal. c ) Tanto nas organizações burocráticas como nas pré-burocráticas

existem regras. d) Nas organizações burocráticas o administrador é eleito. e ) Tanto nas organizações burocráticas como nas pré-burocráticas o

tratamento ao cliente é impessoal.

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24) Segundo a hierarquia das necessidades, de Maslow, são consideradas primárias as necessidades: a) De estima e de auto-realização. b) De estima e as sociais. c) Fisiológicas, de segurança e as sociais. d) Fisiológicas, as de auto-realização e as de segurança. e) De segurança e as fisiológicas. 25) A Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor apresentam diferentes concepções a respeito da natureza humana Um dos pressupostos da Teoria Y é que as pessoas: a) Evitam responsabilidades a fim de se sentirem mais seguras. b) Precisam ser controladas e dirigidas. c ) São fortemente motivadas por recompensas financeiras. d ) Procuram desafios e aceitam responsabilidades. e ) São disciplinadas porque temem punições. 26) É um tipo de organização em que há pouca participação dos níveis inferiores nas decisões e onde existem prêmios e castigos para motivar:: a ) Gerência 1.9. b ) Sistema 1. c ) Teoria Y d ) Teoria X e ) Sistema 2 27) Interessar-se por atividades fascinantes e desafiadoras é tão natural nas pessoas como respirar ou comer. O homem está-se adaptando constantemente e adotando programas de mudanças, assumindo riscos e tomando decisões. Estes pressupostos identificam: a ) Teoria Y de McGregor. b ) Estilo gerencial 5.5 de Grid de Blake e Mouton. c ) Gerente relacionado de Reddin. d ) Liderança liberal de Lewin. e ) Sistema 2 ou benevolente de Likert. 28) O elemento básico, em todas as organizações, são as pessoas podendo-se dizer que uma organizações existe quando duas ou mais pessoas interagem a fim de alcançarem eficazmente os objetivos, por meio da combinação de suas capacidades e recursos pessoais com alguma espécie de estrutura de trabalho. Com base no enunciado acima, julgue os itens que se seguem: a) A interação humana determina os elementos formais da organização.

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b) O sucesso ou o insucesso das organizações é afetado pela qualidade das interações entre os seus membros.

c) A qualidade das interações entre duas ou mais pessoas é o resultado das maneiras pelas quais as organizações se estruturam.

d) A condição necessária para a existência de uma organização é a interação entre as pessoas.

e) Os processos de realização do trabalho determinam a natureza e a qualidade das interações entre os membros de uma organização.

29). De acordo com Max Weber, as três formas puras de dominação legítima são a) a patrimonialista, a burocrática e a capitalista. b) a tradicional, a carismática e a racional-legal. c) a patrimonialista, a racional-moral e a carismática. d) a patrimonialista, a burocrática e a gerencial. e) a tradicional, a burocrática e a gerencial. 30) Para garantir a impessoalidade e evitar o patrimonialismo, a burocracia weberiana orienta-se basicamente a) pela moralização do serviço público. b) por normas e procedimentos universais. c) pela avaliação dos resultados das políticas públicas. d) pela capacidade de liderança dos gerentes. e) pelo controle do sistema político democrático às decisões do corpo burocrático.

31) Enquanto a organização formal é intencionalmente planejada, a informal decorre da interação espontânea dos seus membros e do impacto das suas personalidades sobre os seus papéis funcionais. Com base nessa afirmativa, assinale a opção correta. a) Os objetivos da organização formal são mais explícitos do que os da

informal. b) Sem a organização formal é impossível existir a organização

informal. c) É preciso impedir que os aspectos informais contaminem os formais. d) A organização formal causa impactos até mesmo nas personalidades. e) A organização informal é incompatível com a organização formal. 32) Quando ocorre um conflito entre os interesses dos trabalhadores e os da administração, compete aos gestores: a) Garantir a harmonia mediante a repressão. b) Procurar aproveitar o seu potencial positivo. c) Aplicar as sanções disciplinares imediatamente.

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d) Encaminhar as partes conflitantes ao serviço médico. e) Esperar até que as pessoas se tranqüilizem. 33) Nas organizações hoje existentes, pode-se encontrar uma enorme gama de variações na distribuição da autoridade, indo desde uma forte centralização até uma descentralização muito ampla. A questão da centralização/ descentralização da autoridade é muito discutida, tanto no mundo acadêmico quanto no contexto empresarial. O consenso atual indica as seguintes vantagens e desvantagens de uma e de outra: a) As decisões descentralizadas são mais consistentes com os objetivos

globais da organização. b) As pessoas que vivem mais de perto os problemas são as mais

indicadas para resolvê-los. c) A centralização evita a duplicação de esforços e reduz os custos

operacionais da empresa. d) A descentralização pode causar variações nas políticas e nos

procedimentos empresariais. e) As decisões centralizadas são sempre distorcidas pelo

distanciamento dos fatos. 34) A divisão do trabalho é a maneira pela qual: a) É possível garantir o atendimento das metas organizacionais. b) Se encontra o homem certo para o lugar certo. c) Se organiza uma empresa competitiva e inovadora. d) Se busca antecipar as tendências do mercado. e) Se pode decompor um processo complexo em uma série de tarefas. 35) Dentre as principais características da Teoria Neoclássica, assinale a alternativa incorreta: a) Reafirmação dos postulados clássicos. b) Ênfase na prática da Administração. c) Ênfase nas relações pessoais e na estrutura administrativa. d) ênfase nos princípios gerais da administração e) ênfase nos objetivos e resultados 36) Segundo a teoria neoclássica, o processo administrativo é composto por quatro funções básicas. São elas: a) Investigação, organização, coordenação e controle. b) Previsão, planejamento, designação e controle. c) Planejamento, coordenação, liderança e controle. d) Planejamento, organização, coordenação e controle. e) Planejamento, coordenação, motivação e controle.

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37) A Teoria Comportamental nos apresenta, no contexto do processo decisorial, o conceito de Homem Administrativo. Assinale a alternativa que melhor descreve o conceito de homem administrativo: a) Busca soluções satisfatórias e não ótimas. b) Não segue regras padronizadas de decisão c) Redefine regras quando toma decisões d) Ouve as pessoas e anseios da organização. e) Está focado na estrutura e eficácia das ações. 38) Os autores da Teoria de Desenvolvimento Organizacional adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos e os sistemas orgânicos. Assinale a alternativa que não pode ser considerada característica do sistema orgânico: a) Confiança e crença recíprocas. b) Participação e responsabilidade multigrupal. c) Descentralização na tomada de decisão. d) Rígida adesão à delegação e a responsabilidade dividida. e) Interdependência e responsabilidade compartilhada. 39) Segundo a teoria, o desenvolvimento organizacional consiste em três etapas: a) Desenvolvimento estrutural, ação de intervenção e mensuração de resultados. b) Estabelecimento de metas, diagnóstico de problemas organizacionais e avaliação de resultados. c) Diagnóstico estrutural, intervenção comportamental e controle de resultados. d) Estabelecimento de metas, coordenação estrutural e intervenção em problemas para correção e) Colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção.

Próxima semana:

Na próxima aula encerraremos nosso estudo sobre as abordagens administrativas, que serão a Abordagem Sistêmica da Administração (Tecnologia e Administração, Teoria Matemática e Teoria dos Sistemas), Abordagem Contingencial da Administração (Teoria da Contingência) e estaremos tratando mais detalhadamente sobre os Processos Administrativos, que é um assunto muito cobrado em provas de concursos).

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Pensamento da semana:

"Uma poderosa ferramenta para nos ajudar a gerir com habilidade nossa vida é perguntar antes de cada ato se isso nos trará felicidade."

(Dalai Lama)

Gabarito:

Tem certeza que já tentou responder às questões??? Só leia o gabarito para fins de correção, e mande-nos suas dúvidas pelo “fórum de discussões que teremos o maior prazer em respondê-los”.

1. b 2. d 3. d 4. d 5. b 6. e 7. d 8. a 9. d 10. b 11. a 12. d 13. a 14. a 15. b 16. e 17. c 18. c 19. d 20. c 21. c 22. b 23. c 24. e 25. d 26. b 27. a 28. b 29. b 30. b 31. a

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32. b 33. b 34. e 35. c 36. d 37. a 38. d 39. e

E então??? Como foram seus acertos??? Se não foram bons, recomendo que estude a aula novamente, e com mais concentração.

Até semana que vem! Bons estudos!

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Como estão meus amigos??? (já poso chamá-los assim?)

Sobreviveram à pesadíssima aula passada? Lembre-se que só estou elevando o nível dos assuntos para o seu próprio bem! Quanto mais detalhamento você tiver dos temas mais importantes, você terá um diferencial em relação aos outros candidatos… e mesmo que você não consiga se lembrar de tudo o que está estudando, somente pelo fato de já ter ouvido falar do assunto já vai te ajudar a formar um raciocínio.

Conforme combinamos aula passada, hoje vamos conversar sobre a Abordagem Sistêmica da Administração (Tecnologia e Administração, Teoria Matemática e Teoria dos Sistemas), Abordagem Contingencial da Administração (Teoria da Contingência) e estaremos tratando mais detalhadamente sobre os Processos Administrativos, que é um assunto muito cobrado em provas de concursos.

Voltamos a enfatizar que a principal parte do material apresentado neste curso refere-se a uma sinopse das obras do grande autor Idalberto Chiavenato, principalmente do Livro Introdução à Teoria Geral da Administração, Sétima Edição, Editora Campus, além do livro Administração nos Novos Tempos, Segunda Edição, também do professor Idalberto Chiaventao – Editora Campus.

Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo ser repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde já agradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvida ou pendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro assunto relacionado ao concurso em questão.

AULA TRÊS:

ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO Desenvolvida a partir de 1950, essa abordagem surge como decorrência dos estudos do biólogo alemão Von Bertalanffy, com o intuito de criar

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uma ciência que transcendesse aos problemas exclusivos de cada ciência; uma teoria interdisciplinar que proporcionasse princípios gerais aplicáveis a todas as ciências. Essa abordagem explicita um momento de transição da TGA, onde três novos princípios (de certa forma antagônicos) passam a vigorar no “pensamento administrativo”, em detrimento de três postulados clássicos. Os princípios do reducionismo, do pensamento analítico e do mecanicismo passam a ser substituído pelos princípios opostos do expansionismo, do pensamento sistêmico e da teleologia. O Expansionismo é o princípio que sustenta que todo fenômeno é parte de um fenômeno maior. O desenvolvimento de um sistema depende de como ele se relaciona como todo maior que o envolve e do qual faz parte. O Pensamento Sistêmico é o fenômeno visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior. A Teleologia ressalta a importância de estudarmos a relação entre as partes que compõem um todo (pois o todo é “maior” que a soma das partes), o fato de que cada sistema está inserido em outro maior e que estudo das variáveis externas é de fundamental importância para que possamos compreender o funcionamento de um sistema. Com esses três princípios a Teoria Geral de Sistemas (TGS) permitiu o surgimento da Cibernética e desaguou na Teoria Geral de Administração redimensionando totalmente suas concepções. Dica: A teoria administrativa passou a pensar sistemicamente. A abordagem sistêmica será desenvolvida em três partes: I – TECNOLOGIA E ADMINISTRAÇÃO Sabemos que o desenvolvimento tecnológico sempre construiu a plataforma básica que impulsionou o desenvolvimento das organizações e permitiu a consolidação da globalização, principalmente depois da invenção do computador. Cibernética a Administração A Cibernética surgiu com o objetivo de estabelecer relação entre as várias ciências, preenchendo os espaços vazios interdisciplinares não-pesquisados por nenhuma e permitindo que cada uma utilizasse os

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conhecimentos desenvolvidos pelas demais, abrangendo comunicação, processamento e transferência de informação. Dica: A Cibernética compreende os processos e sistemas de transformação da informação e sua concretização em processos físicos, fisiológicos, piscicológicos, etc.

Entradas Saídas

Dados Informação

Energia Energia

Matéria Matéria

Seu campo de ação são os sistemas, cujas características são: I – Entradas (inputs) – aquilo que o sistema recebe do exterior; II – Saídas (outputs) – o resultado exportado para o meio ambiente; III – Retroação (feedback) – é um sistema de comunicação de retorno proporcionado pela saída do sistema à sua entrada. Funciona como um mecanismo regulador. Pode ser positiva (se aumenta a entrada) ou negativa. IV – Homeostasia – é um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-regulação, ou seja, através do auto-controle. É a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumirem valores que ultrapassam os limites da normalidade (como é o caso do piloto automático em aviação).

Entradas Sistema Saídas Feedback

(Figura 17.2 – Os parâmetros de um sistema, pág. 397 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

V – Sinergia – significa literalmente “trabalho conjunto”. O conceito de sinergia também é controvertido. Existe sinergia quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a

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soma dos efeitos que produziriam atuando simultaneamente produzem um efeito febrífugo multiplicado. As organizações são exemplos maravilhosos de efeito sinergístico. Assim, a sinergia constitui o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam o seu resultado global. A sinergia é um exemplo de emergente sistêmico: uma característica do sistema que não é encontrada em nenhuma de suas partes. VI – Entropia – refere-se a perda de energia em sistemas isolados, levando-os à degradação, à desintegração e ao desaparecimento. A entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informação de degenere. Se a entropia é um processo pelo qual um sistema tende à exaustão, à desorganização, à desintegração e, por fim à morte, para sobreviver o sistema precisa abrir-se e reabastecer-se de energia e de informação para manter a sua estrutura. A esse processo reativo de obtenção de reservas de energia e de informação dá-se o nome de entropia negativa ou negentropia. Dica: No mundo dos negócios, a tecnologia é conhecida como informática e aparece sob a forma de processamento de dados ou de redes descentralizadas e integradas de computadores. Por meio da informática, as organizações implementam bancos de dados, sistemas de informação e redes de comunicação integradas. As principais conseqüências da informática na Administração são: a) automação: ultramecanização, super racionalização, processamento contí9nuo e controle automático. É a substituição do homem pela máquina. b) Tecnologia da Informação (TI): é o principal produto da cibernética, representa a convergência do computador com a televisão e as telecomunicações. A TI modifica o trabalho das organizações dentro e fora delas. A internet é um grande exemplo disso. c) Sistemas de Informação: As decisões tomadas nas organizações baseiam-se necessariamente nas informações disponíveis. Assim, as empresas criam os Sistemas de informações gerenciais (SIG), que são sistemas computacionais capazes de proporcionar informação como matéria-prima para todas as decisões a serem tomadas. Dica: Quanto mais avançada e poderosa for a TI de uma organização, maior sua competitividade e chances de sucesso!

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d) Integração do negócio: Cada vez mais as organizações estão buscando meios para alcançar o sucesso nos negócios tradicionais e nos virtuais. Integração, conectividade e mobilidade são as palavras de ordem no mundo atual. Incorporar a moderna TI à dinâmica da organização se torna hoje imprescindível para o sucesso organizacional. e) E-business: É o motor da nova economia. São os negócios virtuais feitos pela mídia eletrônica (Web). As organizações estão precisando se adaptar a essa nova forma de negócios para se manter competitiva. A TI proporcionou a Internet, a rede mundiais de computadores, que permite que se envie e receba informações de pessoas e negócios do mundo inteiro, através de um simples micro, iniciando a “Era digital” . f) homo digitalis: É o homem digital, aquele cujas transações com o meio ambiente são efetuadas predominantemente por intermédio do computador.

CRÍTICAS

1 – Os administradores tem uma visão limitada do que a TI pode proporcionar à sua organização. Acabam querendo reduzir custos e tarefas, automatizando ou eliminando quase sempre as que envolvem contato direto com o cliente. 2- Em vez de apenas automatizar tarefas, a TI deveria estar preocupada principalmente em informar pessoas. 3 – A TI se transformou em mais uma função na organização, quando deveria ser um recurso à disposição de todos.

RESUMO

1 – Embora seja uma ciência recente, a Cibernética proporcionou profunda influência sobre a administração, não apenas em termos de conceitos e idéias, mas principalmente por seus produtos como máquinas inteligentes e computadores. 2 – Alguns conceitos da Cibernética ultrapassaram suas fronteiras e foram incorporados à teoria administrativa: o conceito de sistema e a representação de sistemas por meio de modelos. Outros conceitos, como entrada, saída, retroação, homeostasia e informação são usados hoje na linguagem comum da teoria administrativa. A teoria da informação proporciona uma visão ampla dos fenômenos de informação e comunicação dentro das organizações. 3 – Assim, a Cibernética trouxe uma série de conseqüências e influências muito poderosas sobre a administração, como a automação e

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a informática. Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Tecnologia e Administração: Von Bertanlanfly, Cibernética, entradas (imputs), saídas (outputs), feedback, homeostasia, sinergia, entropia, automação, TI, SIG, e-buniness, homo digitalis. Essa abordagem é mais fácil de estudar, vocês não acham? Faz parte do nosso cotidiano atual. Você vai “tirar de letra”! E sabe o que é mais legal em tudo isso? É que essa parte sistêmica e contingencial está bem em foco em nosso edital! II – TEORIA MATEMÁTICA DA ORGANIZAÇÃO (Pesquisa Operacional)

A matemática aplicada à Administração preocupou-se com a criação de modelos matemáticos capazes de proporcionar soluções para problemas empresariais/administrativos, que auxiliassem o processo decisório (definição do problema, levantamento das possíveis alternativas e escolha). Modelo Os modelos são simulações e servem para representar simplificações da realidade. Eis sua vantagem: manipular simuladamente complexas e difíceis situações reais através de simplificações da realidade, tratando e considerando antecipadamente a principais variáveis a um custo menor. Técnicas de PO A – Teoria dos jogos; propõe uma formulação matemática para análise de conflitos (oposição de forças, interesses ou pessoas), que origina uma ação dramática. Os conflitos são chamados jogos, que envolvem a disputa interesses entre dois ou mais internientes, onde cada parceiro tem uma variedade de ações possíveis, delimitadas pelas regras do jogo. A teoria dos jogos é aplicável em análises de concorrência em mercados competitivos, como por exemplo: 1 – na disputa de clientes ou consumidores quando há forte competição; 2 – na disputa de recursos financeiros no mercado de capitais ou no mercado financeiro; 3 – na disputa de recursos de produção no mercado de fornecedores ou de matérias-primas etc.

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B Teoria das filas: refere-se a otimização de arranjos em condições de aglomeração e de espera, cuidando dos pontos de estrangulamento e dos tempos de espera verificados em algum ponto do serviço. C – Teoria dos grafos: são técnicas de planejamento e programação por redes; identifica áreas críticas, coordenando e sincronizando as atividades, objetivando uma relação ótima entre os fatores.

Even

to

(no.)

Evento

(Descrição)

Temp

(Dias)

Evento

Pré-

requisito

Tempo

Otimist

a

Início

Fim

Tempo

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2.

3.

4.

5.

6.

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8.

9.

10.

11.

Obter informação sobre produto e

fabricação.

Preparar planos e orçamentos de

fabricação.

Montar equipamentos e ferramentas de

produção.

Preparar local de produção.

Comprar materiais e componentes de

produção.

Receber materiais e componentes.

Admitir ou transferir pessoal.

Treinar pessoal.

Produzir primeiras unidades.

Corrigir operações de produção.

Atingir.

5

20

25

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4

20

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0

0

(Quadro 16.2 – Quadro preparatório para elaboração do gráfico PERT, pág. 383 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

CRÍTICA:

1 – Verifica-se que sua aplicação é voltada para os níveis organizacionais próximos à esfera da execução e relacionada com as operações e tarefas.

pág.:95

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RESUMO:

1 – A Teoria Matemática é uma abordagem recente no campo da Administração. Há um enorme potencial dos modelos matemáticos de atuação. 2 – A Pesquisa Operacional é uma das alternativas de métodos quantitativos de enorme aplicação dentro da Administração, por meio de variáveis técnicas, como a Teoria dos Jogos, Teoria das Filas, Teoria dos Grafos, Programação Linear, Análise estatística e Cálculo de Probabilidade e Programação dinâmica. 3 – A Administração de Operações atualmente está voltada para as organizações de manufatura e de serviços, utilizando intensamente a contribuição da tecnologia (Informática) e da matemática. Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria Matemática da Organização: Processo Operacional(PO), Processo decisório, Teoria dos Jogos, Teoria das filas, Teoria dos Grafos. III – TEORIA DOS SISTEMAS Entendemos sistemas como um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. O ser humano é um sistema que consiste em um número de órgãos e membros que funcionam de modo coordenado. Similarmente, a organização é um sistema que consiste em um número de partes interagentes. Na realidade, sistema é “um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário”. Tipologia São classificadas quanto: A – À interação: abertos ou fechados, em função de seu intercâmbio com o ambiente; B – À constituição: concretos (equipamentos, maquinarias, coisas reais, denominados hardware) e abstratos (conceitos, idéias, denominados software), e; C – À natureza: sistemas vivos (organismos) e sistemas organizados (organizações). Dica: O sistema aberto é o que melhor permite uma análise ao mesmo tempo profunda e ampla das organizações.

pág.:96

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Sistemas Vivos

(organismos)

Sistemas Organizados

(organizações)

* Nascem, herdam seus traços estruturais. * São organizados, adquirem sua estrutura em estágios.

* Morrem, seu tempo de vida é limitado. * Podem ser reorganizados, têm uma vida limitada, podem ser

ressurgidos.

* Têm um ciclo de vida predeterminado * Não têm ciclo de vida definido.

* São concretos – o sistema pode ser

descrito em termos físicos e químicos.

* São abstratos – o sistema pode ser descrito em termos psicológicos

e sociológicos.

* São complexos – parasitismo e simbiose são

excepcionais.

* São incompletos – dependem de cooperação com outras

organizações – suas partes componentes são intercambiáveis e

geralmente distribuíveis.

* Doença é definida como um distúrbio no

processo vital.

* Problema é definido como um desvio nas normas sociais.

(Quadro 17.1 – Sumário das principais diferenças entre sistemas vivos e organizados, pág. 397 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

As organizações são abordadas como sistemas abertos, pois o seu comportamento é probabilístico; e não determinístico, as organizações fazem parte de uma sociedade maior, constituídas de partes menores, onde, na realidade, existe uma interdependência entre as partes das organizações. A organização precisa alcançar uma homeostase ou estado firme, possuem fronteiras ou limites maiôs ou menos definidos e caracterizam-se pela morfogênese. Dentre os modelos que explicam a organização como um sistema aberto destacamos: a) Modelo de Katz e Kahn: A organização é vista como um sistema aberto com as seguintes características: Importação (entradas), Transformação (processamento), exportação (saídas), os sistemas são ciclos de eventos que se repetem, entopia negativa, informação como insumo, retroação negativa e processo de codificação, estado firme e homeostase dinâmica e diferenciação.

pág.:97

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b) Modelo de Tavistock: A organização é um sistema societário estruturado sobre dois subsistemas: subsistema técnico e subsistema social.

CRÍTICAS

1 – A Teoria de Sistemas trouxe uma fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga abordagem do sistema fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de compreensão dos efeitos sinergísticos de organização são realmente surpreendentes. Apesar do enorme impulso, a Teoria de Sistemas ainda carece de melhor sistematização e detalhamento, pois sua aplicação prática é ainda incipiente.

RESUMO

1 – A Teoria de Sistemas é uma decorrência da Teoria Geral de Sistemas desenvolvida por Von Bertalanffy e que se espalhou por todas as ciências, influenciando notavelmente a Administração. 2 – A abordagem sistêmica contrapõe-se à micro-abordagem do sistema fechado. 3 – O conceito de sistemas é complexo: para sua compreensão, torna-se necessário o conhecimento de algumas características dos sistemas – propósito, globalismo, entropia e homeostasia – bem como dos tipos possíveis e dos parâmetros dos sistemas: entrada, processo, saída, retroação e ambiente.

Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Teoria dos Sistemas: Sistemas abertos, sistemas concretos e abstratos, sistemas vivos (organismos) e sistemas organizados (organizações), Von Bertalanffy, Modelo de Katz e Kahn, Modelo de Tavistock.

ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

Esta abordagem salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, e esta é sua maior contribuição: O relativismo (contingência) da administração, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor e universal. Há, sim, princípios aplicados a determinadas situações em suma: a situação define a teoria e os princípios mais apropriados a serem aplicados.

pág.:98

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Dica: A Teoria da Contingência está em busca da flexibilidade e da agilidade. A teoria da contingência preocupa-se com o desenho das organizações, devido a influência que sofrem do ambiente e da tecnologia. As origens da Teoria da Contingência remontam às pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch a respeito das organizações e seus ambientes. Essas pesquisas revelaram que a teoria disponível era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizações aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica. Verificou-se que as características das organizações são decorrentes do que existe fora delas: seus ambientes. Passou-se a estudar is ambientes e a interdependência entre a organização e o meio ambiente. As organizações escolhem seus ambientes e depois passam a ser condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles para poderem sobreviver e crescer. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreensão dos mecanismos organizacionais. Outra variável que condiciona a estrutura e o comportamento organizacional é a tecnologia utilizada pela organização. Para defrontar-se com o ambiente, a organização utiliza tecnologias que condicionarão a sua estrutura organizacional e o seu funcionamento. A partir da Teoria da Contingência, a variável tecnologia passou a assumir um importante papel na teoria administrativa. Alguns autores chegam a falar em imperativo tecnológico sobre a estrutura organizacional. A organização matricial, por equipes e em rede foram profundamente discutidas, vamos a elas: A – Estrutura matricial, matriz ou organização em grade: é uma estrutura mista, combinando dois tipos de departamentalização (geralmente funcional + produto/serviço/processo/área geográfica). Nela, cada departamento segue a orientação de dois gerentes simultaneamente.

pág.:99

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A velha estrutura funcional

A nova estrutura por equipes

(Figura 18.19 – A substituição da estrutura funcional por estrutura de equipes, pág. 447 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

B – (por equipe) funcional cruzada: é composta de pessoas de vários departamentos funcionais que resolvem problemas mútuos. Cada pessoa reporta-se a seu departamento funcional, mas também reporta-se à equipe. Um dos membros é o líder da equipe. Essas equipes criam uma atmosfera de trabalho em grupo e representam abordagem multidisciplinar na departamentalização, embora não cheguem a constituir órgãos propriamente. As empresas baseadas em computação, como a IBM, Hewlett-Packard, Compaq e Microsoft. Utilizam exaustivamente esta abordagem. C – (por equipe) permanentemente: são constituídas como se fossem departamentos formais na organização. Os seus participantes trabalham juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver

Gerente

Serviços de Suporte

Seguro Saúde Seguro de vida

Subscrição Processa- mento

Processa- mento

Controle Qualidade

Assessoria Contábil

Assessoria Legal

Cliente

Líder

Equipe de 25 pessoas

Equipe de 25 pessoas

Equipe de 25 pessoas

Cliente

pág.:100

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problemas de interesse comum. Na Ford, as equipes permanentes começam no topo da organização, com o escritório do presidente, por exemplo, em que dois ou três executivos trabalham como uma equipe. Nos níveis mais baixos da organização, a equipe permanente lembra a abordagem divisional, porém com um número muito menor de participantes. As equipes consistem de apenas 20 ou 30 membros, cada qual funcionando em uma especialidade. A reengenharia tem transformado departamentos funcionais em equipes orientadas para os processos empresariais.

(Figura 18.14 – A estrutura matricial, pág. 443 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

Organização Tradicional Organização Matricial

Diretor

Produção

Vendas

Finanças

RH

Produto A

Produto B

Produto C

Produto D

Órgãos Funcionais

Órgãos de Produto ou

Projeto

Presidência

Chile México Venezuela Brasil

Veículos do Brasil SA

Veículos da Venezuela SA

Veículos do México Ltd.

Veículos de Chile SA

Automóveis

Motores

pág.:101

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(Figura 18.17 – Estrutura matricial de uma empresa multinacional, pág. 445 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

D – Em redes: essa estrutura (network) desagrada as funções principais da organização, transferindo-as para empresas separadas que são interligadas através de uma pequena organização coordenadora, que passa a ser o núcleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donald’s são empresas organizadas em rede no mundo todo.

(Figura 18.20 – A organização em redes, pág. 448 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus). O Homem Complexo Para a Teoria da Contingência, o homem complexo é visto como o homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades. Ele opera capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente. Assim, o homem é visto como um ser transacional (como um modelo de sistema aberto), tem um comportamento dirigido para objetivos e seus sistemas individuais não são estáticos, mas em desenvolvimento contínuo, embora mantendo sua individualidade ao longo do tempo.

Brasil Motors SA

Venezuela Motors SA

México Motors SA

Chile Motors SA

Companhia de Produção (Coréia)

Companhia de Distribuição

(Estados Unidos)

Companhia de Design (Itália)

Companhia de Propaganda

(Estados Unidos)

Companhia de Produção (Brasil)

Companhia Central

pág.:102

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CRÍTICAS:

1 – A Teoria da Contingência é eclética e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. 2 – Em alguns aspectos parece que a Teoria da Contingência é mais uma maneira relativa de encarar o mundo que uma teoria administrativa. 3 – A análise ambiental ainda é bastante precária, requerendo muita pesquisa pela frente.

RESUMO:

1 – A Teoria da Contingência é a mais recente das teorias administrativas e marca um passo além da Teoria de Sistemas. 2 – A Teoria da Contingência parte para novos modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura em equipes. 3 – O Homem é visto como um homem complexo: transacional, com comportamento dirigido para objetivos e com sistemas individuais não estáticos.

Dica: Palavras-chaves importantes sobre a Abordagem Contingencial da Administração: relativismo, estrutura matricial, estrutura por equipes, estrutura em redes (network), homem complexo.

Como chegamos ao fim do estudo da Natureza e evolução do conhecimento Administrativo, através de suas várias Teorias, apresentamos, a seguir, um esquema comparativo das Teorias de Administração que estudamos.

Esquema comparativo das teorias da administração. Aspectos

principais

Teoria

Clássica

Teoria das

Relações

Humanas

Teoria

Neoclássica

Teoria da

Burocracia

Teoria

Estruturalista

Teoria

Comportamental

Teoria dos

Sistemas

Teoria da

ContinG6encia

Ênfase: Nas tarefas e

na estrutura

organizacional

Nas pessoas No

ecletismo:

tarefas

pessoas e

estrutura

Na estrutura

organizacional

Na estrutura e no

ambiente

Nas pessoas e no

ambiente

No ambiente No ambiente e

na tecnologia,

sem desprezar

as tarefas, as

pessoas e

estrutura

Abordagem da Organização Organização Organização Organização Organização Organização Organização Variável

pág.:103

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organização: formal informal formal e

informal

formal formal e

informal

formal e informal como um

sistema

dependente do

ambiente e da

tecnologia

Conceito de

organização:

Estrutura

formal como

conjunto de

órgãos, cargos

e tarefas

Sistema social

como conjunto

de papéis

Sistema

social com

objetivos a

alcançar

Sistema social

como

conjunto de

funções

oficializadas

Sistema social

intencionalmente

construído e

reconstruído

Sistema social

cooperativo e

racional

Sistema

aberto

Sistema aberto

e sistema

fechado

Principais

representantes:

Taylor, Fayol,

Gilbreth,

Gantt, Gulick,

Urwick,

Mooney,

Emerson

Mayo, Follett,

Roethlisberger,

Dubin,

Cartwright,

French,

Zalesnick,

Tannenbaum,

Lewin

Drucker,

Koontz,

Jucius,

Newmann,

Odiome,

Humble,

Gelinier,

Scheh, Dale

Weber,

Merton,

Selznick,

Gouldner,

Michels

Etzioni,

Thompson,

Blau, Scott

Simon, Mc

Gregor, Barnard,

Argyris, Likert,

Cyert, Bennis,

Schein,

Lawrence, Sayles,

Lorsch,

Beckhard, March

Katz, Kahn,

Johnson,

Kast,

Rosenzweig,

Rice,

Churchman,

Burns, Trist,

Hicks

Thompson,

Lawrence,

Lorsch, Perrow

(tabela 18.4 – Esquema comparativo das teorias da administração, pág. 467 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

Esquema comparativo das teorias da administração (continuação) Aspectos

principais

Teoria

Clássica

Teoria das

Relações

Humanas

Teoria

Neoclássica

Teoria da

Burocracia

Teoria

Estruturalista

Teoria

Comportamental

Teoria dos

Sistemas

Teoria da

ContinG6encia

Concepção do

homem:

Homo

Economicus

Homo Social Homem

organizacional

Homem

organizacional

Homem

Organizacional

Homem

administrativo

Homem

Funcional

Homem

Complexo

Comportamento

organizacional

do indivíduo:

Ser isolado

que reage

como

indivíduo

(atomismo

tayloriano)

Ser social

que reage

como

membro de

grupo social

Ser isolado

que reage

como

ocupante de

cargo e

posição

Ser isolado

que reage

como

ocupante de

cargo e

posição

Ser social que

vive dentro de

organizações

Ser racional

tomador de

decisões quanto à

participação nas

organizações

Desempenho

de papéis

Desempenho de

papéis

Sistema de

incentivos:

Incentivos

materiais e

salariais

Incentivos

sociais e

simbólicos

Incentivos

mistos, tanto

materiais

como sociais

Incentivos

materiais e

salariais

Incentivos

mistos, tanto

materiais como

sociais

Incentivos mistos Incentivos

mistos

Incentivos

mistos

(Tabela 18.4 – Esquema comparativo das teorias da administração (continuação), pág. 468 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

Conforme combinamos, vamos agora ao último assunto de nossa aula de hoje, que são os Processos Administrativos, vistos rapidamente na

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aula passada dentro da Teoria Neoclássica da Administração.

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

O Processo administrativo é aceito hoje como as funções básicas do administrador, que é constituído de quatro funções essenciais básicas: Planejar, organizar, dirigir e controlar.

A seqüência das funções do administrador forma o ciclo administrativo, a saber:

Planejamento

Controle Ciclo Administrativo Organização

Direção

(Figura 7.8 – Funções do Administrador como um ciclo administrativo, pág. 167 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.– 7a. Edição. Editora Campus).

Na medida em que se repete o ciclo administrativo, ocorre uma contínua correção e ajustamento por meio de retroação. Assim, o desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as correções que deverão ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim por diante. Na realidade, as funções do administrador que formam o processo administrativo são mais que uma seqüência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. Dica: O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo.

Dica: Fique de Olho: Quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e

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ocontrole constituem funções administrativas.

1 – PLANEJAMENTO O planejamento figura como a primeira função por ser aquela que serve para as demais funções. A final de contas, hoje em dia nenhuma organização trabalha na base do improviso. Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje ações necessárias para melhor enfrentar os desafios de amanhã. O Processo de planejamento: São seis os passos do processo de planejamento:

1- Definição dos objetivos: Para onde queremos ir? 2- Qual a situação atual?: Onde estamos agora? 3- Quais as premissas em relação ao futuro?: O que temos pela

frente? 4- Quais as alternativas de ação?: Quais os caminhos possíveis? 5- Qual a melhor alternativa?: Qual o melhor caminho? 6- Implemente o plano escolhido e avalie os resultados: Como

iremos percorrê-lo? O Estabelecimento dos objetivos é muito importante. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São pretensões futuras que, uma vez alcançadas deixam de ser objetivos para se tornarem realidade. Há também o desdobramento dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, à medida que se desce em seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez mais restrita e detalhada. Tipos de Planejamento: Planejamento estratégico: É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são: • É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências

estendidos a vários anos pela frente. • Envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os

recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.

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• É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.

Planejamento tático: É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são: • É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. • Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e

preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. • É definido no nível intermediário, em cada departamento da

empresa. Planejamento Operacional: É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são: • É projetado para o curto prazo, para o imediatismo. • Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o

alcance de metas específicas. • É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. Tipos de Planos: O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O Plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento. Existem quatro tipos de planos: os relacionados a métodos, denominados procedimentos; os relacionados a dinheiro, denominados orçamentos, os relacionados com o tempo, denominados programas ou programações, e, por fim, os relacionados com comportamento, denominados normas ou regulamentos. 2 – ORGANIZAÇÃO Estaremos estudando aqui, a organização como a segunda função administrativa, que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo. Assim, organizar consiste em:

a) Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização).

b) Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).

c) Designar às atividades específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

Estrutura Organizacional

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A estrutura organizacional e a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura organizacional, que pode ser definida como o conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais; as relações de subordinação e as comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais. Estrutura vertical

A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude do controle e o grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões da organização. Esses três fatores são estreitamente relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralização/descentralização é afetado. Se ela reduz um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de centralização/descentralização é também é afetado.

Amplitude Administrativa A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-versa. A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um número menor de pessoas. Organizações altas e organizações achatadas A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se sua estrutura organizacional será alta ou achatada. Uma estrutura alta produz uma estrutura geral estreita e muitos níveis hierárquicos, apresentando um formato verticalizado. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos níveis hierárquicos, apresentando um formato horizontalizado. Centralização/Descentralização O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a

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autoridade para tomar decisão está centrada no topo ou dispersa na base da organização. A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis operacionais mais baixos. Dica: Há hoje uma forte tendência para a descentralização nas empresas. As principais vantagens da centralização são um melhor método de controle e redução de custos. As principais vantagens da descentralização são a agilidade no processo decisório, a estimulação de independência e criatividade nas pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma maior descentralização da autoridade, uma vez que a TI )tecnologia de Informação) permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em tempo real. Dica: Descentralizam-se as decisões de operações e centraliza-se o controle dos resultados. Desenho Departamental O Desenho departamental refere-se à especialização horizontal da organização e o seu desdobramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departamentos ou divisões. Departamentalização significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organização total. Esse assunto já foi amplamente discutido na aula passada. 3 – DIREÇÃO Esta terceira função administrativa está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar instruções e orientações sobre como executá-los e garantir o alcance dos objetivos. A Direção envolve a focalização nos membros organizacionais, como as pessoas e abordagem de assuntos como liderança, motivação, comunicação, solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas relações entre as pessoas e a criação de um excelente ambiente de trabalho.

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Dica: Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação. Outros ainda preferem o coaching. A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos. No nível institucional, denomina-se direção, no nível intermediário denomina-se gerência, e no nível operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha. Os sistemas administrativos Sistemas de punições e recompensas: o administrador pode adotar um esquema de punições que obtenha a obediência através da imposição de castigos e medidas disciplinares (ênfase nas punições e nos medos) ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e simbólicas para obter a aceitação, a motivação positiva e o comprometimento das pessoas. Likert, após estudos, chegou a conclusão que existem quatro sistemas administrativos: a) Sistema 1: autoritário-coercitivo: O sistema mais fechado, duro e arbitrário de administrar a organização. Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punições e castigos – a motivação negativa – de modo a impor intimidação e medo e reforçar a obediência cega. b) Sistema 2: autocrático-benevolente: É também um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado que o anterior. O sistema utiliza punições e castigos, mas já se preocupa com recompensas, que são estritamente materiais e salariais, frias e calculistas. c) Sistema 3: Consultivo: É mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrático e impositivo para dar alguma margem de contribuição das pessoas. Utiliza mais recompensas, que são predominantemente materiais e ocasionalmente sociais, e poucas punições. d) Sistema 4: Participativo: O mais aberto e democrático de todos. Incentiva total descentralização e delegação das decisões aos níveis mais baixos da organização, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cúpula. O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remuneração variável ao alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simbólicas. As punições são raras, e, quando acontecem, são decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho. Dica: As organizações bem-sucedidas estão migrando rapidamente para o sistema 4 e adotando posturas altamente participativas e democráticas com relação às pessoas que nela trabalham.

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O sistema 4 tem se revelado como o melhor meio de incrementar e impulsionar as habilidades, atitudes, valores e necessidades das pessoas em direção aos objetivos organizacionais. A direção e as pessoas As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são as pessoas que fazem a diferença nas organizações. Em outras palavras, em um mundo onde a informação é rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizações sobressaem aqueles que são rapidamente capazes de transforma-las em oportunidades em termos de produtos e serviços antes que outras organizações o façam. Bons funcionários requerem um investimento muito mais longo em termos de capacitação quanto a habilidade e conhecimentos e, sobretudo, de confiança e comprometimento pessoal. Teoria Z: Ouchi deu o nome de teoria Z pata descrever o estilo de administração adotada pelos japoneses, cujos princípios são:1 • Filosofia de emprego a longo prazo. • Poucas promoções verticais e movimentos em cargas laterais. • Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira. • Participação e consenso na tomada de decisões. • Envolvimento dos funcionários. 1 William Ouchi, Theory Z: How American Meet the Japonese Challenge, Reading Mass., Addiso-Wesley Publ., 1981.

4 – CONTROLE Como as organizações não operam no improviso e no acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor maneira possível. O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fácil será o controle. O controle é um processo pelo qual são fornecidas as informações e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. Dica: Quando falamos em controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle estratégico, o nível intermediário faz os controles táticos e o nível operacional, os controles operacionais.

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Fases do Controle O Controle é um processo cíclico composto de quatro fases, a saber: 1) Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho: Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam as normas que guiam as decisões. 2) Avaliação ou mensuração do desempenho atual: É a observação do desempenho, pois para controlar um desempenho, deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele. 3) Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos: É importante determinar os limites dentro dos quais as variações, erros ou desvios podem ser aceitas como normais ou desejáveis. 4) Ações Corretivas: É a tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades. Visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente como aquilo que se pretendia fazer. Tipos de Controle Cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional. Dica: O desafio é saber como utilizar tais controles e aprimora-los para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda organização. Controles estratégicos: São denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e o resultado da organização como um todo, tendo por base as informações externas e as internas. Existem vários tipos de controles estratégicos, tais como: Balanço e relatórios financeiros e análise do retorno sobre o investimento (RSI). Controles Táticos: São feitos no nível intermediário e referem-se a cada uma das unidades organizacionais, sejam departamentos, divisões ou equipes. Geralmente são orientados para o médio prazo, isto é, para o exercício anual. Os tipos de controles táticos mais importantes são: Controle orçamentário e a Contabilidade de custos (envolvendo custos fixos e variáveis) Controles Operacionais: São feitos no nível operacional e projetados ao curto prazo. Nas organizações bem-sucedidas, o autocontrole e a

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autodisciplina das pessoas são sempre preferidos ao controle externo ou disciplina imposta pela força. Outros pontos importantes nos controles operacionais, além da disciplina, são o controle eficaz do estoque, o planejamento de requisitos de materiais e o controle de qualidade.

Prontos para responderem algumas questões de concursos já realizados?? Acredito que sim... Caso você queira se aprofundar nos assuntos que estudamos hoje, sugiro a leitura dos capítulos 14 ao 18 do livro “Teoria Geral de Administração, sétima Edição, do Professor Idalberto Chiaventao – Editora Campus, além do livro Administração nos Novos Tempos, Segunda Edição, também do professor Idalberto Chiaventao – Editora Campus.

As questões apresentadas a seguir, e também as que serão apresentadas nas próximas aulas, são questões da ESAF, do INPI, da Fundação Carlos Chagas, da Unicamp, Proderj, Funesp, PCI, UFRJ, Granjeiro, CESP, AFTN, Comperv, entre outras.

Seja sincero com você mesmo e com seus estudos e não olhe o gabarito antes de responder às questões. Concentre-se e use todos os seus conhecimentos, aprendidos aqui, e os conhecimentos que você já traz consigo ao longo da vida...

01) O processo organizacional envolve, pelo menos, cinco funções administrativas básicas. Dentre elas, uma adquire caráter fundamental em decorrência da velocidade de mudança do ambiente em que as organizações atuam. A ponte a opção que indica essa função de forma correta. a) O controle é a principal preocupação dos dirigentes dada a escassez crônica de recursos determinada pelo momento de crise em que estamos vivendo. b) A comunicação é fundamental dada a necessidade de interagir constantemente com mercados globalizados. A organização merece destaque especial, pois sem o ordenamento e a rotinização de atividades experimentar-se-á um processo de entropia negativa. O planejamento é a mais fundamental das funções administrativas por envolver a escolha de cursos alternativos de ação e estratégia de intervenção, dele dependendo todas as outras funções.

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A direção é o ponto central do processo, pois só ela possibilita uma maior capacidade de enfrentar situações críticas e reverter através de lideranças de cunho carismático os problemas administrativos. 02) Nas organizações modernas, a administração estratégica inclui: a) Mais considerações sobre o passado, que previsões e conjeturas sobre o futuro. b) Análises racionais e econômicas, bem como intuição e decisões políticas. c) Separação entre os processos de planejamento e de implementação. d) Objetivos amplos que proporcionem estabilidade às atividades de gestão. e) Levantamento e estudo do máximo de variáveis controláveis e não controláveis. 03) Nas organizações modernas, o planejamento estratégico: a) Se concentra nos problemas mais comumente enfrentados pela própria organização. b) Se insere nas táticas de conquista de apoio para os objetivos imediatos. c) Se refere a objetivos restrito, de curto prazo e que envolvem recursos escassos. d) Se caracteriza pela flexibilidade na busca de resultados que afinem com os propósitos gerais da organização. e) Se justifica porque, além de importante, permite decisões mais técnicas na implantação rápida de mudanças. 04) Organizar é: a) Fazer com que cada um cumpra suas obrigações. b) Garantir que as ações sejam realizadas na conformidade do que foi

planejado. c) Harmonizar as atividades para que os objetivos sejam atingidos. d) Prever os meios necessários à concretização dos fins. e) Atribuir tarefas a indivíduos visando à tarefa maior, ou seja, ao objetivo da organização. 05) O processo de controle deve começar pela: a) Definição dos objetivos ou resultados esperados e da forma de

obtenção das informações sobre a atividade em andamento. b) Escolha daqueles que realizarão as tarefas. c) Determinação dos prazos de execução das atividades. d ) Avaliação dos resultados obtidos. e) Correção dos desvios verificados durante a execução das atividades.

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06) O controle estratégico tem por finalidade: a) Verificar se os produtos obedecem às especificações estabelecidas. b) Prevenir defeitos de fabricação para evitar custos elevados. c) Avaliar o desempenho das pessoas para aumento da produtividade. d) Acompanhar o desempenho da organização no contexto em que

opera, para produzir informações que permitam decisões adequadas. e) Avaliar o impacto de um novo imposto sobre o preço final de um

produto. 07) Pelo consenso atual dos autores especializados em teoria administrativa, planejamento, organização, direção e controle são consideradas funções: a) Estratégicas. b) Decisórias. c) Essenciais. d) Sistêmicas. e) Ambíguas. 08) O controle administrativo é o processo pelo qual se procura identificar: a ) Os responsáveis pela inobservância das normas e dos regulamentos. b ) Os desvios ocorridos em relação às metas estabelecidas. c ) As atividades realmente desempenhadas, para fins de pagamento. d ) A qualidade e a quantidade das matérias-primas fornecidas. e ) Os padrões de conduta incompatíveis com os objetivos da empresa. 09) As funções administrativas consideradas essenciais são todas aquelas que mais diretamente dizem respeito ao processo administrativo. O consenso atual dos autores especializados em teoria administrativa tende a considerar essenciais as funções de: a ) Estratégia, tática, integração e diferenciação. b) Logística, orçamento, pessoal e suporte. c) Planejamento, organização, direção e controle. d) Finanças, produção, comercialização e avaliação. e) Planejamento, comando, controle e coordenação. 10) A interpretação das organizações como conjuntos de elementos distintos, porém inter-relacionados, que controlam seu próprio desempenho visando à realização de objetivos situados no meio ambiente, corresponde ao enfoque: a ) Clássico. b) Sistêmico c ) Burocrático

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d) Ecológico e) Contemporâneo 11) Entre as funções administrativas básicas, o controle chegou a adquirir, ao longo da história da administração e sobretudo na cultura gerencial, uma posição proeminente, sobrepujando muitas vezes todas as demais. Umas das possibilidades de explicar tal fato reside nas características das organizações burocráticas, que depositam particular atenção na questão da disciplina no trabalho e na estrutura de hierarquias rígidas e claramente definidas. Apesar disso, o planejamento manteve-se em posição de destaque, funcionando como peça-chave das técnicas administrativas mais avançadas. Indique a opção que apresenta a melhor formulação a respeito dessa importante problemática do processo organizacional: a ) O planejamento é fundamental para se definirem os rumos das organizações no longo prazo, mas o controle deve ser a principal preocupação dos dirigentes, dada a escassez crônica de recursos determinada pelas várias crises econômico-financeiras das últimas décadas. b ) Embora sejam decisivos, o controle e o planejamento são dependentes da comunicação e da direção, dada a complexidade crescente das organizações e a necessidade que têm de interagir constantemente com mercados globalizados. c ) Das funções administrativas básicas, o planejamento é a mais fundamental, pois envolve a escolha de cursos alternativos de ação e a definição das estratégias de intervenção, dele dependendo todas as demais funções. d ) As funções organizativas centrais, dedicadas ao ordenamento e à rotinização das atividades, subordinam todas as demais funções administrativas, pois fornecem condições básicas para que o processo organizacional funcione de modo harmonioso e eficiente. e) A direção é o ponto central do processo organizacional, pois só ela pode gerar, através de lideranças enérgicas e carismáticas, uma capacidade crescente de enfrentar situações críticas e reverter os problemas administrativos. 12) Planejar é de um modo geral, decidir antecipadamente o que deve ser feito, ou seja, uma linha de ação preestabelecida. Numa empresa o planejamento, normalmente, é composto pelas seguintes fases: a) Reconhecimento da necessidade de agir. b) Investigação e análise. c) Propostas de ação e decisão. d) Todas as alternativas acima estão corretas.

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13) O planejamento é fundamental como ferramenta de antecipação organizacional e deve ser realizado por dirigentes de nível superior que desenvolvem os planos de ação para serem executados pelo quadro funcional. A afirmação acima estará correta se substituirmos: a) “Dirigentes de nível superior” por “todos os funcionários”. b) “Antecipação” por “previsão”. c) “Planos de ação” por “planos”. d) “Quadro funcional” por “gerentes”. e) “Executados” por “acompanhados”. 14) As organizações formais foram classicamente definidas como aquelas que apresentam padrões de inter-relação entre unidades e cargos, logicamente estabelecidos através de regulamentos padronizados, destinados a viabilizar seus objetivos. No período recente, novos tipos de organização têm sido introduzidos em substituição aos padrões organizacionais até então prevalecentes. Aponte a opção que melhor retrata essa mudança nas organizações atuais: a) Melhor relação custo-eficiência, dedicação à melhoria incremental de processos, redução das unidades organizacionais e do quantitativo de pessoal. b) Flexibilidade, diminuição de níveis hierárquicos, desenvolvimento de pessoal, criatividade, inovação e foco no cliente. c) Inovação tecnológica, controle centralizado, estabilidade de recursos humanos e avaliação de desempenho com base em processos de trabalho renovados. d) Informatização, rotinização de atividades, padronização de procedimentos e descentralização da execução e do controle. e) Desconcentração do planejamento, da execução e do controle, interação cautelosa com o meio ambiente externo em mutação, controle de custos. 15) Vive-se hoje, na esfera das organizações e da vida administrativa, tanto no setor privado como particularmente no setor público, uma fase de grandes ajustes e transformações. Isso tem exigido das organizações maior agilidade e maior capacidade de responder às novas orientações governamentais, às inovações tecnológicas e às crescentes demandas de clientes e usuários. Como resultado, diversas modificações passaram a afetar significativamente os processos de trabalho e as formas de organização prevalecentes, alterando também as estratégias de ação. Aponte a opção que apresenta, de modo mais bem-acabado, as principais características deste processo organizacional emergente.

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a) Por sua própria natureza, as transformações em curso exigem grande flexibilidade organizacional e gerencial, estimulam a gestão por resultados e impõem a valorização dos recursos humanos, vinculando a remuneração à produtividade, enfatizando a capacitação profissional e consolidando os mecanismos de avaliação continuada. b) A consolidação das hierarquias, o planejamento normativo, a gerência por objetivos e a direção imperativa tornam-se cada vez mais indispensáveis, de modo a afastar o processo organizacional das pressões corporativas e do clientelismo. c) Em decorrência da velocidade das mudanças e das dificuldades de projetar o futuro, as transformações em cursos estimulam a despadronização do planejamento, a gerência por departamentos e a minimização dos controles, de forma a incentivar a inovação, a criatividade e a interação positiva entre as organizações e os usuários. d) Exatamente porque criam dificuldades e provocam escassez de recursos, as transformações em curso exigem maior ênfase no controle de processos e na montagem de mecanismos visíveis de punição dos desvios, únicos capazes de garantir a probidade no uso dos recursos financeiros das organizações. e) Ao se combinarem com uma forte crise do Estado, as transformações em curso impõem a completa devolução das tradicionais atribuições estatais para o setor privado, que possui métodos mais modernos e ágeis de ação e pode, com isso, responder à demandas e aos desafios com maior rapidez e a um custo muito menor. 16) O controle constitui uma função do processo gerencial. Os elementos centrais de um sistema de controle são: (x) padrão; (y) sensor; (z) comparação. Quanto à relação entre esses elementos, pode-se dizer que: a) Uma comparação entre o padrão e o resultado previsto é definida por um sensor em pontos consecutivos do processo. b) Um dado padrão é detectado através de medidas fornecidas por um sensor que compara os resultados ao longo do tempo. c) Um dado resultado é detectado por um sensor e comparado com um padrão, dando origem a ações cabíveis. d) Um sistema de sensores detecta os padrões do processo a serem controlados por meio de comparação no tempo. e) Um dado resultado é tomado como padrão e comparado com um sensor controlado pelo sistema em tempo real. 17) O planejamento estratégico: a) Se concentra nos problemas mais comumente enfrentados pela própria organização.

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b) Se insere nas táticas de conquista de apoio para os objetivos imediatos. c) Se refere a objetivos restritos, de curto prazo e que envolvam recursos escassos. d) Se caracteriza pela flexibilidade na busca de resultados que afinem com os propósitos gerais da organização. e) Se justifica porque, além de importante, permite decisões mais técnicas na implantação rápida de mudanças. 18) Leia o enunciado abaixo e assinale a alternativa correta: O planejamento estratégico envolve a formulação de objetivos e estratégias não só frente a ameaças e oportunidades, como também frente a pontos fortes e fracos identificados a) Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente interno enquanto que pontos fortes e pontos fracos dizem respeito ao ambiente externo da organização. b) Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo, em relação aos concorrentes, enquanto que pontos fortes e fracos dizem respeito ao ambiente. c) Ameaças e oportunidades dizem respeito a situações internas da organização enquanto que pontos fortes e fracos dizem respeito a atuação de clientes e fornecedores externos. d) Ameaças e oportunidades dizem respeito a situações internas das organizações enquanto que pontos fortes e pontos fracos dizem respeito a atuação de clientes e fornecedores externos. e) Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo enquanto que pontos fortes e fracos dizem respeito ao ambiente interno em relação aos concorrentes. 19) A função administrativa que permite resolver problemas de integração e ajustamento de fluxos dentro do respectível nível, evitando a sobrecarga da chefia com problemas de rotina denomina-se: a) Direção b) Planejamento c) Organização d) Controle e) Coordenação 20) Quando os administradores concentram a autoridade e as decisões no topo da organização, esse processo chama-se: a) Planejamento b) Centralização c) Controle d) Descentralização

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e) Organização 21) A função administrativa que se refere ao relacionamento do administrador com seus subordinados, é: a) Avaliação b) Organização c) Planejamento d) Direção 22) Assinale a opção que indica corretamente as contribuições da Teoria de Sistemas para o estudo das organizações: a) As organizações passam a serem vistas como sistemas fechados que interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, são visualizadas como compostas por partes interdependentes. b) As organizações passam a serem vistas como sistemas abertos que interagem com o ambiente intercambiando matéria-energia-informação. Por outro lado, são visualizadas como compostas por partes especializadas e estanques. c) As organizações passam a serem vistas como cérebros que interagem entre si intercambiando matéria-energia-informação. Por outro lado, são visualizadas como sistema técnico. d) As organizações passam a serem vistas como sistemas fechados que interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, são visualizadas como um sistema técnico. e) As organizações passam a serem vistas como sistemas abertos que interagem com o ambiente intercambiando matéria-energia-informação. Por outro lado, são visualizadas como são visualizadas como compostas por partes interdependentes. 23) O Sr. X tem uma maneira muito particular de enxergar a organização. Em suas análises, ele enxerga os departamentos de sua empresa como elementos da organização, e a organização, por sua vez, como parte integrante de outros sistemas maiores. Sua abordagem dos fatos é sempre realizada de uma forma holística, ele defende a interdependência das partes e o tratamento complexo da realidade complexa. Pode-se dizer que o Sr. X enxerga sua organização de uma forma: a) Contingencial b) Sistêmica c) Burocrática d) Behaviorista e) Comportamental 24) A Teoria Contingencial da Administração prega como ideal:

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a) A mudança da cultura organizacional tomando como base o aprendizado organizacional. b) A busca da eficiência sistêmica através do método dos tempos e movimentos. c) A manutenção de determinados padrões organizacionais para planejar os melhores resultados. d) A existência de uma melhor forma de organizar, a qual depende do treinamento contínuo dos funcionários. e) A adaptação da organização ao ambiente. 25) A Teoria Contingencial prevê adaptação da tarefa da organização ao seu ambiente, Nesse sentido foi possível pensar num modelo mecanicista e num modelo orgânico. Com relação a esses modelos é correto afirmar que: a) Tarefas programadas e rotineiras exigem um modelo orgânico de funcionamento para que tenham maior sucesso e se adaptem às condições do ambiente. b) As organizações devem escolher um dos modelos de forma à garantir sua sobrevivência. c) O modelo orgânico é aplicado a ambientes de certeza, enquanto que o modelo mecanicista se adapta à incerteza. d) As organizações devem escolher o modelo orgânico porque este garante o sucesso. e) As organizações podem oscilar entre um modelo e outro, procurando para cada tipo de tarefa aquele que melhor se adapta ao ambiente. 26) O sucesso de um sistema de informação depende: a) Estrutura da organização e do tipo de processo produtivo. b) Tipo de produção da empresa e da quantidade de pessoal envolvido no processo. c) Do volume dos custos necessários e sua distribuição para os departamentos. d) Da conscientização da necessidade e utilidade da informação. e) Da qualidade do pessoal envolvido na alimentação e funcionamento do processo. 27) Assinale a opção correta, tendo em vista a visão orgânica das organizações a partir da abordagem sistêmico-contingencial: a) A relação entre organização e meio ambiente externo é essencialmente adaptativa. b) O macro-ambiente compreende as forças de mercado que atuam diretamente sobre a organização. c) A estrutura organizacional é invariável à ambiência externa.

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d) A abordagem sociotécnica considerava as organizações sistemas eminentemente tecnológicos como parte integrante da sociedade. e) Abordagens como desenvolvimento organizacional surgiram a partir de enfoques sistêmico-contingenciais como antítese às visões mecanicistas. 28) À luz do enfoque sistêmico pode-se afirmar que as organizações buscam a eficiência e a eficácia organizacionais. Estes dois conceitos expressam, respectivamente: a ) A relação entre os resultados alcançados e os recursos empregados para tanto; a capacidade da organização de realizar um objetivo ou resolver um problema. b ) A capacidade da organização de produzir determinada quantidade de bens ou serviços; a comparação entre os objetivos realizados pela organização e os indicadores de sucesso naquela setor de atividades. c ) A capacidade da organização de atender a seus clientes ou usuários com o menor dispêndio de recursos; a medida da utilização dos recursos organizacionais básicos, isto é, recursos físicos, financeiros e humanos. d ) A comparação entre os custos da organização e os indicadores financeiros do mercado para aquele setor; a capacidade da organização de manter sempre elevados seus índices financeiros e econômicos. e) A medida da utilização dos recursos próprios da organização; a capacidade da organização de transformar recursos escassos em produtos ou serviços de alto valor no mercado.

Próxima semana:

Na próxima aula estaremos conversando sobre um também importantíssimo tema: Gestão de Pessoas. Neste contexto, falaremos sobre Liderança, Avaliação de Desempenho, Treinamento e Desenvolvimento, os três E’s (eficiência, eficácia e efetividade), Gestão de Competências, Gestão de Conflitos e seus desdobramentos.

Pensamento da semana:

“Maior que a tristeza de não ter vencido é a vergonha de não ter lutado”

Rui Barbosa

Gabarito:

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Tem certeza que já tentou responder às questões??? Só leia o gabarito para fins de correção, e mande-nos suas dúvidas pelo “fórum de discussões que teremos o maior prazer em respondê-los”.

1. d 2. e 3. d 4. e 5. a 6. d 7. c 8. b 9. c 10. b 11. c 12. a 13. b 14. b 15. a 16. c 17. d 18. e 19. e 20. b 21. d 22. e 23. b 24. c 25. e 26. e 27. a 28. a

E então??? Como foram seus acertos??? Se não foram bons, recomendo que estude a aula novamente, e com mais concentração.

Nossa prova está se aproximando! Concentre-se no seu objetivo e bons estudos!

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Nossa prova está chegando.... Vamos estudar mais um pouco pessoal?

Conforme combinamos aula passada, hoje vamos conversar sobre um também importantíssimo tema: Gestão de Pessoas. Neste contexto, falaremos sobre Liderança, Avaliação de Desempenho, Treinamento e Desenvolvimento, os três E’s (eficiência, eficácia e efetividade), Gestão de Competências, Gestão de Conflitos e seus desdobramentos. Alguns dos assuntos que serão tratados nesta aula já foram objeto de estudo em aulas anteriores dentro de alguma das abordagens administrativas, entretanto, o tema “Gestão de Pessoas” tem sido alvo de muitas questões em concursos, por ser um tema atual e de extrema importância no cotidiano da vida das pessoas. Assim, julgamos necessário repetir alguns tópicos, ampliadamente, dentro do contexto da Gestão de Pessoas. Você não vai se arrepender! Voltamos a enfatizar que a principal parte do material apresentado neste curso refere-se a uma sinopse das obras do grande autor Idalberto Chiavenato, principalmente dos livros “Gestão de Pessoas”, Segunda Edição, Editora Campus e do livro “Gerenciando com as Pessoas”, também do professor Idalberto Chiavenato, Editora Campus.

Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo ser repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde já agradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvida ou pendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro assunto relacionado ao concurso em questão.

AULA TRÊS

GESTÃO DE PESSOAS

LIDERANÇA

Conforme começamos a estudar na aula inaugural, Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos objetivos específicos. È dada em função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e

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um grupo. O líder (natural) corresponde ao indivíduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfação de suas necessidades (do grupo). Essa definição pode ser desdobrada, para fins de melhor esclarecimento da seguinte forma: a) Liderança é um tipo de influenciação entre as pessoas: A influência pe um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de grupos ou pessoas. Poder é a capacidade de exercer influência, embora isso não signifique que essa influência seja realmente exercida. Existem vários graus de influência, que vão desde a coação (forçar, constranger mediante pressão, coerção ou compulsão), a persuasão (com conselhos, argumentos ou induções), a sugestão (apresentar uma idéia para que seja ponderada) até a emulação (procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém). b) A Liderança acontece em uma determinada situação: Ocorre em uma dada estrutura social decorrente da distribuição de autoridade de tomar decisões. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderança depende não somente de suas próprias características individuais, mas também das características da situação na qual se encontra. Dica: Essa é a chamada “Liderança Situacional” quando a Liderança é função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. Trata-se de uma relação funcional. A relação funcional somente existe quando um líder é percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir, para o grupo, um meio de aumentar a satisfação das suas necessidades ou de evitar sus diminuição. c) A Liderança é realizada pelo processo da comunicação humana: É a capacidade de induzir as pessoas a cumprir suas obrigações com zelo e correção. O Líder exerce influência sobre as pessoas conduzindo duas percepções de objetivos em direção a suas metas. d) A Liderança visa a consecução de um ou mais objetivos específicos: O líder surge como um meio para o alcance de objetivos desejados pelo grupo. O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir

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objetivos ou a satisfazer às necessidades. O líder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade. Dica: Para ser bem sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com aspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em equipe e à dinâmica de grupo. Estilos de liderança (ou Estilos Gerenciais) Conforme também já conversamos na aula zero, mas vale repetir dada à importância do tema, são os estilos de liderança. Em um estudo pioneiro sobre liderança, White e Lippirt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três estilos de liderança e os climas sociais resultantes. Para esses autores existem três estilos básicos de liderança:

• Liderança autocrática – o comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e agressividade, de um lado, e nenhuma espontaneidade, iniciativa, ou formação de grupos de amizade. Não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

• Liderança liberal – embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. • Liderança democrática – houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal além de integração grupal, dentro de um clima de satisfação. A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel da liderança democrática, extremamente comunicativa, que encoraja a participação das pessoas, que é justa e não arbitrária e que se preocupa igualmente com os problemas das tarefas e das pessoas.

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Dica: Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, como ainda consulta aos subordinados antes de tomar alguma decisão.

Os três estilos de liderança.

Autocrática Democrática Liberal (Talssez-

tálre)

* Apenas o líder fixa as diretrizes * As diretrizes são debatidas e

decididas pelo grupo, estimulado e

assistido pelo líder

* Há liberdade completa para

as decisões grupais ou

individuais, com participação

mínima do líder.

* O líder determina as providências e

técnicas para execução das tarefas,

cada uma por vez, na medida em que

se tornam necessárias e de modo

imprevisível para o grupo.

* O próprio grupo esboça

providências e técnicas para

atingir o alvo, solicitando

aconselhamento técnico ao líder

quando necessário. As tarefas

ganham novas perspectivas com

os debates.

* A participação do líder no

debate é limitada,

apresentando materiais

variados ao grupo,

esclarecendo e fornecendo

informações quando

solicitados.

* O líder determina qual a tarefa que

cada um deve executar e qual o seu

companheiro de trabalho.

* A divisão das tarefas fica a

critério do grupo e cada membro

tem liberdade de escolher seus

companheiros de trabalho.

* Tanto a divisão das tarefas

como a escolha dos

companheiros fica totalmente

a cargo do grupo. Absoluta

falta de participação do

líder.

* O líder é dominador e é “pessoal”

nos elogios e nas críticas ao trabalho

de cada membro.

* O líder procura ser um membro

normal do grupo, sem encarregar-

se de tarefas. O líder é “objetivo”e

limita-se aos “fatos” em suas

críticas e elogios.

* O líder não tenta avaliar ou

regular o curso dos

acontecimentos. O líder faz

comentários irregulares

sobre as atividades dos

membros quando

perguntado.

(Quadro 6.1 – Os três estilos de liderança, pág. 99 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcançados para compará-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficiência, a eficácia, com a qualidade e com a produtividade. Dica: A Avaliação de Desempenho é uma responsabilidade gerencial constante, contínua e abrangente, que deve acompanhar todos os passos da equipe e de cada pessoa que a integra. Mas afinal, o que significa desempenhar? Desempenhar significa cumprir uma tarefa ou obrigação, exercer uma função ou um papel na organização, cumprimento, exercício, atuação, execução. Os fatores determinantes do desempenho humano O desempenho é conseqüência do estado motivacional e do esforço individual para realizar a tarefa e cumprir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa provocam um determinado grau de satisfação pessoal, esse grau de satisfação pessoal realimenta positiva ou negativamente a motivação para um novo desempenho. Ou simplesmente não motiva mais. A satisfação obtida pelo indivíduo funciona como um reforço positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfação ou frustração funciona como um reforço negativo. Daí a necessidade de o gestor se preocupar com: • O desenvolvimento sistemático das habilidades e competências das

pessoas como base fundamental para um desempenho eficiente e eficaz.

• A remoção contínua das restrições ambientais que possam afetar negativamente o desempenho humano, como o excesso de regras e regulamentos, supervisão cerrada, controles burocráticos, métodos e procedimentos mecânicos tradicionais etc.

• A motivação como incentivo constante das pessoas para que dêem o melhor de suas habilidades e competências na execução das tarefas.

• A orientação das pessoas no sentido de dedicarem seu esforço para um desempenho excelente ou pelo menos gradativamente excelente.

• A avaliação do resultado do desempenho alcançado e com a devida recompensa imediata ou com a correção adequada, sempre buscando um reforço positivo para um desempenho excelente. O mau desempenho deve ser fruto de uma profunda avaliação para remover as causas e origens da ineficiência ou ineficácia.

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• A satisfação no trabalho uma vez que ela é conseqüência do sucesso no desempenho das tarefas e da recompensa percebida.

A medição dos resultados deve ser contínua e constante ao longo do processo. Não se trata apenas dos resultados finais, mas também dos resultados intermediários que o desempenho das pessoas ou dos grupos está proporcionando ao longo do tempo e sua comparação com os objetivos previamente formulados, para verificar os possíveis desvios, para corrigi-los adequadamente e em tempo real. Dica: A avaliação de desempenho está totalmente voltada para a melhoria. O sistema de avaliação serve como importante ferramenta gerencial para melhorar o desempenho das pessoas, alavancar suas satisfações, melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e proporcionar melhores resultados em termos de eficiência e eficácia. OS TRÊS E´S Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. Por estarmos tratando de gestão, julgamos pertinente destacar o conceito de cada um destes termos. A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão, chegar ao resultado desejado. O conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto anterior (aprovação em um certame), se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma pró-ativa, bem provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficácia. Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade, como sinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças, normalmente a economicidade está ligada ao menor consumo de recursos monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo, a evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na contratação de determinado produto ou serviço previamente determinado.

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Por fim, a efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário. Considerando a construção de escolas e o incremento no número de professores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo (impacto). Nesse diapasão, há autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do usuário. Na “ponta da linha”, a efetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuário como satisfatório. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades, nos conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua competência. Se encararmos as pessoas como recursos humanos, a primeira conclusão que se tira é a de que elas constituem os únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas, é um aspecto específico do desenvolvimento pessoal. O treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, que são a transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificação de atitudes e desenvolvimento de conceitos. Dica: O treinamento é uma responsabilidade gerencial, que pode ser auxiliada pelo órgão dos Recursos Humanos da empresa. O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como conseqüência, uma constante busca da competência profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e organizacional. O treinamento é um processo cíclico, composto de quatro etapas: • Levantamento das necessidades de treinamento. • Programação do treinamento para atender ás necessidades. • Implementação e execução do treinamento. • Avaliação dos resultados do treinamento.

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas. Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis. Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas. A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa. Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes: 1 1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação. 2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal. 3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu próprio trabalho. 4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado. 5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas. 6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. 7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o

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conhecimento e as competências exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras. 1. COVEY, Stephen R. Os sete hábitos das pessoas muito eficientes. São Paulo: Best Seller, 1991. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir com o sucesso. A identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais para o sucesso da organização. Categorias de competências

1) Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-las ao sucesso.

2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.

3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da organização. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.

4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.

GESTÃO DE CONFLITOS Conforme estudamos na Teoria Estruturalista, na aula 02, Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar. Para os estruturalistas, os conflitos, embora nem todos desejáveis, são elementos geradores das mudanças e da inovação na organização.

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Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organização. O propósito da administração deve ser o de obter cooperação e sanar conflitos, ou seja, criar condições em que o conflito possa ser controlado e dirigido para canais úteis e produtivos. Existem tipos de situações dentro das organizações que provocam conflitos. Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos, embora as possibilidades negativas e destrutivas do conflito – tanto interno como externo – sejam mais visíveis. Não há melhor maneira de comprometer a saúde de uma organização do que promover um conflito interno. Também o conflito externo, provocado por forças que vêm de fora da organização pode exercer pressão fortemente desintegradora. Todavia, o conflito pode apresentar potencialidades positivas, permitindo o fortalecimento da coesão grupal e da organização informal, bem como o sentimento de pertencer à organização. Abordagens quanto à gestão de conflitos O gerente tem, à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos: 1) Abordagem estrutural: Baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Outro mecanismo estrutural é a utilização dos sistemas de recompensas formais da organização, utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, criando objetivos comuns. A abordagem estrutural também procura realizar a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. 2) Abordagem de processo: É a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. A abordagem de processo pode ser realizada de três diferentes maneiras: A primeira é a desativação ou desescalonização do conflito, a segunda é a reunião de confrontação entre as partes, e a terceira é a colaboração, onde as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções interativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

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3) Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto como aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenção sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A primeira maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras para resolução de conflitos. A segunda maneira mista é criar “terceiras partes” dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Dica: A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado produzem uma influência sobre as percepções, os sentimentos e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre o grupo. Estilos de Gestão de Conflitos As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus próprios interesses) e da dinâmica cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes): 1) Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em ações importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou emergência se torna necessária ou indispensável. O negócio é ganhar. 2) Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se torna necessária ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas. 3) Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças. O negócio é ter jogo de cintura. 4) Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que outro para cada lado, quando se pretende construir

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créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante. O negócio é ir levando. 5) Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.

Assertivo Competição Colaboração

Assertividade Compromisso

Não assertivo Evitação Acomodação

Não-cooperativo Cooperação Cooperativo

Figura 9.12. Os cinco estilos de gestão de conflitos. 2 2 THOMAS, Kenneth. In: Dunnette M.D. (ed.) Handbook of industrial and organizational psychology. Nova York: John Wiley & Sons, 1976, p, 900. Extraído do Livro Gerenciando com as Pessoas – Idalberto Chiavenato – Editora Campus, pág. 240.

Prontos para responderem algumas questões de concursos já realizados?? Acredito que sim... Caso você queira se aprofundar nos assuntos que estudamos hoje, sugiro a leitura dos livros “Gestão de Pessoas”, do professor Idalberto Chiavenato, Segunda Edição, Editora Campus e do livro “Gerenciando com as Pessoas”, também do professor Idalberto Chiavenato, Editora Campus.

As questões apresentadas a seguir, e também as que serão apresentadas nas próximas aulas, são questões da ESAF, do INPI, da

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Fundação Carlos Chagas, da Unicamp, Proderj, Funesp, PCI, UFRJ, Granjeiro, CESP, AFTN, Comperv, entre outras.

Seja sincero com você mesmo e com seus estudos e não olhe o gabarito antes de responder às questões. Concentre-se e use todos os seus conhecimentos, aprendidos aqui, e os conhecimentos que você já traz consigo ao longo da vida...

01) Exercer influência sobre pessoas e grupos para realizar os objetivos

da organização é um ato chamado de: a) Manipulação. b) Motivação. c) Cooptação. d) Comando. e) Liderança. 02) A função pessoal ou recursos humanos diz respeito às

atividades relacionadas com: a ) As necessidades humanas b) O pagamento de serviços. c ) A mão-de-obra da organização d) Os movimentos indicais. e ) A cultura organizacional. 03) É a busca de uma realização ótima entre qualidade e custo dos

serviços colocados à disposição do público: a) Eficiência. b) Eficácia. c) Efetividade. d) Racionalização. e) Produtividade. 04) A meta anual para um Departamento de Produção foi fixada em 100.000 unidades de um determinado produto. Decorridos 8 meses, apenas 50.000 unidades haviam sido produzidas. A fim de que haja cumprimento da metade, deve-se: a) Alterar a estrutura do departamento. b) Mudar as especificações do produto. c) Modificar os meios – recursos e atividades – utilizados no processo

de produção. d) Pagar melhores salários. e) Realizar reuniões diárias para cobrança de resultados.

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05) Considerando as características da administração científica e da administração flexível, é incorreto afirmar que: a) O controle da qualidade efetuado por amostragem em lotes de

produtos já elaborados está relacionado à administração científica. b) Estruturas organizacionais com menor número de níveis hierárquicos

estão relacionadas à administração flexível. c) Produção em pequenos lotes para mercados segmentados está

relacionada à administração flexível. d) A existência de regras e rotinas na execução de tarefas está

relacionada à administração científica. e) A distinção entre quem planeja e quem executa o trabalho está

relacionada à administração flexível. 06) Pode-se considerar que a formação de gerentes reside no desenvolvimento das habilidades. As habilidades: a) De resolução de conflitos envolvem a construção de redes de relacionamento e a capacidade de falar em nome da empresa na solução de problemas. b) Empresariais fornecem ao gerente critérios para definição de quais atividades ou projetos designar para cada funcionário da empresa. c) De processamento de informação se referem à capacidade de arbitragem de conflitos entre funcionários. d) De alocação de recursos envolvem a busca de problemas e oportunidade, alem da implementação de mudanças organizacionais. e) De introspecção relacionam-se coma a capacidade de reflexão e auto-análise. 07) Julgue os itens a respeito das características da liderança contemporânea: a) Baseia-se na autoridade de cargo. b) Baseia-se na supervisão c) Baseia-se na capacidade do líder em conduzir a equipe na direção de objetivos pré-estabelecidos. d) Baseia-se na participação. e) Baseia-se na capacidade do líder de construir uma visão compartilhada. Estão corretos os itens: a) a - b - c b) a - b - d

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c) b - c - e d) b - d - e e) c - d - e 08) Nas organizações podem ser encontradas diferentes estilos de liderança, desde o modelo democrático. Indique se as características abaixo são verdadeiros (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opção correta. ( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se por ordens vindas de cima para baixo. ( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela centralização das decisões na cúpula de organização. ( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se pela participação dos empregados nas decisões da organização. ( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela institucionalização do processo representativo. a) V,V,F,F b) F,V,V,F c) V,F,F,V d) F,V,F,F e) F,V,F,V 09) Os gerentes desempenham papéis usualmente divididos em três categorias: interpessoais, processamento de informação e decisão. É correto afirmar que: a) O papel do porta-voz é uma atividade interpessoal, que envolve a transmissão de informação da organização entre pessoas e para o ambiente extremo. b) O papel de ligação é uma atividade de processamento de informação, que envolve a ligação entre pessoas, constituindo a teia de relação humanas mantida pelo gerente. c) O papel de monitor é uma atividade de decisão, desempenhada pelo gerente quando recebe ou procura informação relativas à organização. d) A liderança é uma atividade interpessoal, que permeia todas as atividades gerencias. e) O papel de empreendedor é uma atividade de processamento de informação, onde o gerente atua como indicador e planejamento de mudanças organizacionais.

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10) As teorias sobre estilo de liderança estudam estilos de comportamento do líder em relação ao seus subordinados. A principal teoria que explica liderança sem se preocupar com características de personalidades é a que se refere a três estilos de liderança, a saber: a) Dominante, consultiva e laissez-faire. b) Autocrática, liberal e democrática c) Autocrática, democrática e circunstancial. d) liberal, moderada e coercitiva. 11) Podemos definir liderança como: a) Combinação de recursos, conhecimentos e técnicas que criam e produzem um produto ou serviço. b) Influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana, para a consecução de um ou mais objetos específicos. c) Função administrativa que define os objetivos a atingir e estabelecer os meios e programas alcançá-los. d) O processo de manutenção que as pessoas da organização utilizam para administrar suas relações como o futuro. 12) Em uma nova empresa, estão sendo revistos os sistemas de remuneração. Desta forma, a administração iniciou a implantação das estruturas salariais com a avaliação dos cargos, por meio do método de avaliação pr pontos. Isso significa que: a) Os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes, atribuindo-se valores numéricos para cada elemento ou aspecto do cargo, e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos. b) Os cargos a serem comparados são divididos em um conjunto de cargos que possuem características comuns e são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e são comparados com os demais em função do critério escolhido como base de referência. c) Os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação integrada ou relativa. d) Os cargos são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e comparados com os demais em função do critério escolhido com base de referência. 13) As competências gerencias requeridas para o cargo de gerente, são classificados em três categorias. São elas: a) Experiência, comunicação e habilidade. b) Conhecimentos, habilidades e atitudes.

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c) Conhecimentos, especializados e liderança. d) Negociação, análise e atitude. 14) Atualmente as empresas atuam através de parcerias, inclusive com sues empregados. Os empregados, enquanto parceiros da organização, contribuem com esforço, conhecimento e habilidade. Por outro lado, esperam retorno de: a) Salários e benefícios b) lucros e dividendos c) Lucros e novos negócios d) Lucros e qualidades e) Dividendos e novos negócios 15) São características de gestão de remuneração e carreiras contemporâneas, exceto: a) Componentes variável na remuneração b) Avaliação de desempenho relacionada a resultados. c) Estabilidade de funções, áreas e órgãos. d) Certificação e premiação de competências e) Remuneração indireta como incentivo 16) Assinale como falsa (F) ou verdadeira (V) as alternativas que representam facetas da avaliação de desempenho: ( ) Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinara sua plena aplicação ( ) Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação dos membros da organização na ocupação de cargos de chefia. ( ) Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organização. ( ) Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização. ( ) Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar suas condições funcionais para futuras promoções. Assinale a alternativa correta: a) F,F,F,V,V b) V,V,F,F,F c) V,F,V,V,F d) F,V,F,F,V e) F,V,F,V,F

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17) Assinale a alternativa correta sobra capacitação de pessoas: a) Treinamento está relacionado à tarefa. b) Desenvolvimento busca aumentar as competências individuais de forma independente da organização. c) O impacto da capacitação se mede no desempenho imediato e especifico. d) Aprendizado a distância pode ser uma excelente alternativa para o individuo com baixa disciplina e tolerabilidade para aprendizado presencial. e) Auto-aprendizado é uma modalidade de capacitação restrita aos denominados autodidatas. 18) Assinale a opção correta sobra gestão de competências: a) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do cargo. b) Habilidade interpessoais são mais importantes que habilidades técnicas. c) A correlação competência – resultados á altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes. d) Atitudes são sempre circunstanciais e, portanto, não podem ser modeladas. e) A verificação de competências deve estar direta e automaticamente relacionada à promoção. 19) Avaliação de Desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregador ou por um gripo, em período e área específicos. O método que consiste em avaliar o desempenho ou a atuação dos indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, chama-se: a) Escolha forçada b) Incidentes Críticos c) Escalas Gráficas d) 360 graus. e) Comparativos. 20) Em relação aos critérios de avaliação do desempenho das organizações, analise as seguintes conceituações: I) Qualidade de conformidade, que é representada pela razão entre resultados e objetivos.

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II) Produtividade, que é razão entre resultado obtido e recursos utilizados. III) Eficiência, que é a antítese do desperdício. IV) Eficácia, que significa a razão entre itens dentro de especificação e o total de itens produzidos. Estão corretamente conceituados somente os critérios: a) – I e II. b) – I e III c) – I e IV d) – II e III e) – II e IV 21) Assinale a opção em relação à gestão do conhecimento e do capital intelectual: a) Conhecimento tácito está relacionado a descoberta ainda não realizada. b) Conhecimentos sobre clientes são ativos e intangíveis. c) Conhecimentos explicito esta presente apenas em patentes e outras modalidades de reconhecimento da propriedade intelectual. d) Dados, informações e conhecimentos são categorias análogas porque são todas formas distintas de compreensão de realidade. e) Capital estrutural está relacionado a conhecimentos que sustenta tecnologias diferenciadoras de produtos, processo ou gestão. 22) Assinale a opção correta em relação a conceitos de desempenho organizacional: a) Eficiência esta relacionada ao alcance dos impactos desejados. b) Eficácia esta relacionada ao alcance da meta estabelecida no prazo. c) Efetividade é uma relação de otimização entre insumo e produtos. d) Um plano operacional contém princípios e diretrizes. e) A diferença entre objetivos e metas é que estas prescindem de prazo fatal. 23) Eficiência, eficácia e efetividade são algumas das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor no setor privado como setor publico. Julgue os itens: ( ) Por eficiência se entende a relação entre objetivos organizacionais planejados e realizados. A eficácia permite avaliar os gastos realizados na produção de um bem ou serviço num período de tempo. A

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efetividade visa avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade. ( ) Por eficiência se entende a relação entre a produção e recursos utilizados. A eficácia permite avaliar os gastos realizados na produção de um bem ou serviço num período de tempo. A efetividade visa avaliar se os objetivos foram alcançados. ( ) Por eficácia se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A eficácia permite avaliara se os objetivos definidos pela organização para um período de tempo foram alcançados. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade. ( ) Por eficiência se entende a relação entre necessidade da comunidade e os resultados alcançados pela ação organizacional. A eficácia permite avaliar se os objetivos definidos pela organização para um período de tempo forma alcançados. A efetividade vida avaliar os gastos coma produção versus resultados alcançados. ( ) Por eficiência se entende a relação entre os gastos realizados e o valor da produção. A eficácia permite avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade. A efetividade visa avaliara se os objetivos da comunidade foram alcançados. a) F,F,V,V,F b) V,V,F,F,V c) F,F,V,F,V d) V,F,V,F,V e) F,V,V,F,V 24) Nas organizações, usualmente os gerentes são agrupados em três níveis hierárquicos principais: supervisores, gerentes e intermediários e executivos. Os supervisores e os gerentes intermediários: a) São usualmente denominados superintendentes e diretores, respectivamente. b) Chefiam grupos de funcionários operacionais e coordenam as atividades dos departamentos, respectivamente. c) Coordenam as atividades dos departamentos e chefiam grupos operacionais, respectivamente. d) São os ocupantes dos cargos mais elevados da hierarquia e são os responsáveis pelo fornecimento de produtos ou serviços aos clientes, respectivamente.

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25) Julgue os itens relativos a indicadores de desempenho e formas contratuais de gestão: a) Um indicador é uma variável passível de mensuração. b) Metas são valores esperados em relação a indicadores em determinado prazo. c) Um quadro abrangente de indicadores deve contemplar todos os indicadores de eficiência, eficácia e efetividade. d) A eficácia da relação contratual baseia-se na existência de metas, meios, mecanismos de controles e incentivos. e) Indicadores qualitativos de desempenho não são passíveis de mensuração. Estão corretos os itens: a) a b e b) a b d c) b c e d) b d e e) c d e

Próxima aula:

Na próxima aula estaremos conversando sobre dois temas também importantíssimos em nosso edital: Comportamento Organizacional (envolvendo, entre outros, os assuntos: cultura, comunicação, motivação, desenvolvimento de equipes e responsabilidade corporativa). Além disso, estaremos conversando sobre as Novas Abordagens Administrativas, que inclui temas como: qualidade total, produtividade, Dowsizing, Benchmarking, Adhocracia, A quinta disciplina e suas leis.

Pensamento da semana:

“Sonhos são gratuitos. Transformá-los em realidade tem um preço.”

E. J. Gibs

Gabarito:

Tem certeza que já tentou responder às questões??? Só leia o gabarito para fins de correção, e mande-nos suas dúvidas pelo “fórum de discussões que teremos o maior prazer em respondê-los”.

1. e

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2. c 3. a 4. c 5. e 6. e 7. c 8. b 9. d 10. b 11. b 12. a 13. b 14. a 15. c 16. c 17. a 18. c 19. a 20. d 21. b 22. b 23. c 24. b 25. b

E então??? Como foram seus acertos??? Se não foram bons, recomendo que estude a aula novamente, e com mais concentração.

Nossa prova está se aproximando! Concentre-se no seu objetivo e bons estudos!

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Olá queridos amigos!

Hoje é nossa penúltima aula! Não desistam de seus objetivos! Vamos seguir em frente! Força! Garra! Determinação! Antes de qualquer coisa, gostaria de me desculpar por não ter respondido às perguntas do fórum até agora... Na verdade aconteceu um problema no meu computador, e eu estava verificando as perguntas do fórum no lugar errado, e lá onde eu estava olhando não constava nenhuma pergunta... Eu estava até estranhando, porque desde o início estimulei que todos vocês entrassem em contato comigo e fico muito contente por o terem feito. Agora estou respondendo suas dúvidas e questionamentos, e essa demora não ocorrerá mais. Mais uma vez, me perdoem! Sinto-me envergonhado por esta falha! Conforme combinamos aula passada, hoje vamos conversar sobre dois temas também importantíssimos em nosso edital: Comportamento Organizacional (envolvendo, entre outros, os assuntos: cultura, comunicação, motivação, desenvolvimento de equipes e responsabilidade corporativa). Além disso, estaremos conversando sobre as Novas Abordagens Administrativas, que inclui temas como: qualidade total, produtividade, Dowsizing, Benchmarking, Adhocracia, A quinta disciplina e suas leis. Alguns dos assuntos que serão tratados nesta aula já foram objeto de estudo em aulas anteriores dentro de alguma das abordagens administrativas, entretanto, o tema “Comportamento Organizacional” tem sido alvo de muitas questões em concursos, por ser um tema atual e de extrema importância no cotidiano da vida das pessoas. Assim, julgamos necessário repetir alguns tópicos, ampliadamente, dentro do contexto do Comportamento Organizacional. Você não vai se arrepender! Voltamos a enfatizar que a principal parte do material apresentado neste curso refere-se a uma sinopse das obras do grande autor Idalberto Chiavenato, principalmente dos livros “Gestão de Pessoas”, Segunda Edição, Editora Campus, do livro “Gerenciando com as Pessoas”, Editora Campus, “Administração nos Novos Tempos, Segunda Edição, Editora Campus e ainda, do livro Introdução à Teoria Geral da Administração, Sétima Edição, Editora Campus.

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Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo ser repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde já agradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvida ou pendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro assunto relacionado ao concurso em questão.

AULA QUATRO:

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Comportamento Organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Por ser sistema cooperativo racional, a organização somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa razão, a organização caracteriza-se por uma racional divisão do trabalho e hierarquia. Da mesma forma que uma organização tem expectativas acerca de seus participantes, quanto às suas atividades, talentos e potencial de desenvolvimento, também os participantes têm suas expectativas em relação á organização. As pessoas ingressam e fazem parte da organização para obter satisfação de suas necessidades pessoais por meio de sua participação nela. Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a fazer investimentos pessoais na organização ou a incorrer em certos custos. Por outro lado, a organização recruta pessoas na expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas. Assim surge uma interação entre pessoas e organização, a que se dá o nome de processo de reciprocidade: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando obter certas satisfações pessoais. Dica: As pessoas estão dispostas a cooperar, desde que as suas atividades na organização contribuam diretamente para o alcance de seus próprios objetivos pessoais.

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CULTURA, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL:

Cultura é um termo genérico utilizado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de costumes e realizações de uma época ou de um povo, e, de outro, artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isso. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Nesse sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e a julgar as outras culturas a partir de sua própria cultura. A cultura organizacional, ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. Dica: A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira com que ela faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários a respeito da empresa. A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre funcionários, influenciando a pontualidade, produtividade e a preocupação com a qualidade e serviço ao cliente. Exprime a identidade da organização. Assim, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direciona suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. O iceberg da cultura organizacional A cultura reflete um iceberg. Apenas 10 ou 20% do iceberg fica acima do nível da água e constitui a parte visível. A maior parte permanece oculta sob as águas e fora da visão das pessoas. A figura abaixo mostra

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o iceberg da cultura organizacional.

Aspectos formais e abertos • Estrutura organizacional • Títulos e descrição de cargos • Objetivos e estratégias • Tecnologia e práticas operacionais • Políticas e diretrizes de pessoal • Métodos e procedimentos • Medidas de produtividade física e financeira

Aspectos informais e ocultos

• Padrões de influenciação e de poder • Percepções e atitudes das pessoas • Sentimentos e normas de grupos • Valores e expectativas • Padrões de interações informais • Normas grupais • Relações afetivas

Figura 6.1. O ideberg da cultura organizacional. Extraído do Livro Gestão de Pessoas, Segunda Edição, Idalberto Chiavenato, Editora Campus, Pág. 166. Componentes da cultura organizacional Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas: 1) Artefatos:Estruturas e processos organizacionais visíveis, mais fáceis de decifrar e de mudar. 2) Valores compartilhados: Filosofias, estratégias e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). 3) Pressuposições básicas: Crenças inconscientes, percepções, pensamentos e sentimentos. Fontes mais profundas de valores e ações. Culturas conservadoras e culturas adaptativas Existem culturas organizacionais adaptativas e outras não-adaptativas. As primeiras se caracterizam por sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e mudança. As segundas, por sua rigidez, são voltadas para a manutenção do status quo e do conservantismo. Culturas adaptativas

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Normas de comportamento: Os administradores prestam atenção a todos os aspectos, especialmente aos clientes, e iniciam a mudança quando precisam alcançar seus legítimos interesses, mesmo que isso signifique assumir riscos. Valores compartilhados: Os administradores cuidam profundamente dos clientes, investidores e empregados. Eles atribuem forte valor às pessoas e aos processos que podem criar mudanças úteis (como liderança acima e abaixo da hierarquia administrativa). Culturas não-adaptativas Normas de comportamento: Os administradores tendem a comportar-se política e burocraticamente de modo isolado. Como resultado, eles não mudam suas estratégias prontamente para ajustar ou ganhar vantagens com a mudança em seus ambientes de trabalho. Valores compartilhados: Os administradores cuidam principalmente de si mesmos, de seu grupo imediato de trabalho ou de algum produto (tecnologia) associado com seu trabalho. Eles atribuem mais valor à ordem e à redução de riscos nos processos administrativos do que em liderar iniciativas. Criatividade e Inovação Há algumas décadas, as organizações mecanísticas exigiam um comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco se concentrava na eficiência: fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos da organização. As pessoas não podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas. Agora, as organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. Já não basta a eficiência. Se o mundo mudou, as empresas também estão mudando na mesma direção e cada vez mais rapidamente. Isso requer mudanças em produtos, serviços, métodos e processos, equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional e cargos, e, sobretudo, comportamento das pessoas. A criatividade está na base de tudo isso. Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação para proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova solução para um problema. Dica: A criatividade é a base para a mudança construtiva e o seu aspecto mais importante chama-se inovação. Inovação é o processo de criar novas idéias e colocá-las em prática. O processo inovador

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Atualmente, os gerentes devem ser incumbidos de estimular, apoiar e alcançar a inovação através das pessoas. O processo de inovação ocorre em quatro etapas: 1) Criação de idéias: Proporciona novas formas de conhecimento através de descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela inventividade das pessoas e comunicação com outras. 2) Experimentação inicial: As idéias são inicialmente testadas em seus conceitos através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos. 3) Determinação da viabilidade: A praticidade e o valor financeiro das idéias são examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potenciais. 4) Aplicação final: Ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado e posto à venda no mercado aberto ou o novo processo é implementado como parte da rotina operacional normal. COMUNICAÇÃO A comunicação é uma prioridade estratégica para a empresa. Nas organizações bem-sucedidas, a comunicação recebe a máxima prioridade de todos os executivos. Para compreender adequadamente o conceito de comunicação, precisamos envolvê-lo em mais dois conceitos: o de dados (registro ou anotação de um determinado evento ou ocorrência) e o de informação (conjunto de dados com um determinado significado). Dica: Essa pegadinha é importante ficar atento: Comunicação é o processo de transmissão de uma informação de uma pessoa para a outra, sendo então compartilhada por ambas. Para que haja comunicação, é necessário que o destinatário da informação a receba e a compreenda. A informação simplesmente transmitida, mas não recebida, não foi comunicada. A informação é a substância dos sistemas de comunicação em suas várias formas: impulsos eletrônicos, palavras faladas ou escritas, símbolos ou sinais, etc. A comunicação é um processo cíclico composto de seis etapas, a saber:

1) Emissor ou fonte: É a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem.

2) Transmissor ou codificador: É o equipamento que liga a fonte ao

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canal, isto é, que transporta a mensagem devidamente codificada por algum canal até o receptor que a recebe (destino).

3) Canal: É o espaço situado entre o transmissor e o receptor, que geralmente constitui dois pontos fisicamente distantes entre si.

4) Receptor ou decodificador: É o equipamento que liga o canal ao destino. O receptor sintoniza a mensagem codificada no canal e a capta para, então, decodificá-la. Se a comunicação é oral, a recepção é garantida por uma boa audição.

5) Destino: É a pessoa, coisa, ou processo para o qual a mensagem é enviada. Trata-se do destinatário da mensagem, que a recebe e a compreende. Mais que isso: trata-se da saída do sistema e que determina i seu grau de eficácia.

6) Ruído: É um elemento intrometido no sistema e altamente prejudicial ao seu funcionamento. É uma interferência estranha à mensagem, tornando a comunicação menos eficaz. Ruído significa todo e qualquer barulho indesejável. Uma informação ambígua ou que induz a erros contém ruído. Em todo processo de comunicação está sempre presente algum grau de ruído.

O processo de comunicação é sistêmico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. A figura a seguir representa graficamente o processo de comunicação como um todo. Sinal enviado Sinal recebido Fonte Transmissor Canal Receptor Destino Ruído Figura 7.2. O sistema de comunicação. Extraído do livro Gerenciando com as Pessoas – Idalberto Chiavenato – Editora Campus, pág. 151 O processo fundamental da comunicação humana é contingencial, pelo fato de que cada pessoa é um microsistema diferenciado dos demais pela sua constituição genética e pelo seu histórico psicológico. Assim, as comunicações dentro das empresas não são perfeitas, pois são transformadas ou alteradas ao longo do processo, o que faz com que o último elo – o receptor da mensagem – quase sempre receba algo diferente do que foi originalmente enviado, transformando a intensão do

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processo de comunicação. Existem três problemas principais de transformação da comunicação: a omissão (supressão de aspectos das mensagens, mantendo o sentido da mensagem íntegro e inalterado), distorção (alteração no sentido da mensagem em suas passagens pelos diversos agentes do sistema), e finalmente, sobrecarga (provoca omissão e contribui enormemente para a distorção). Dificilmente, a comunicação ocorre sem problemas. Quase sempre existem barreiras à comunicação. Barreiras são restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre etapas do processo de comunicação, fazendo com que, nem todo sinal emitido percorra livremente o processo de modo a chegar incólume ao seu destino. O sinal pode sofrer perdas, mutilações, distorções, como também ruídos, interferências, vazamentos e, ainda, ampliações ou desvios. O boato é um exemplo típico da comunicação distorcida, ampliada e, muitas vezes desviada. As barreiras fazem com que a mensagem enviada e a mensagem recebida sejam diferentes entre si. Dica: A remoção das barreiras e dos ruídos pe fundamental para se conseguir um ambiente de comunicação aberta entre seu pessoal. Concluindo, a comunicação humana é contingencial e relativa. O nível de ruído nas comunicações interpessoais é muito forte e as barreiras são grandes. O gerente precisa estar constantemente atento a toda essa potencialidade de dissonâncias e discrepâncias. MOTIVAÇÃO Conforme estudamos em nosso segundo encontro, na aula “um”, dentro da Abordagem Comportamental da Administração, a motivação é um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental. Para compreender a motivação humana, o primeiro passo pe o conhecimento do que a provoca e dinamiza. Dica: A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de maneira diferente, em diferentes épocas ou situações. As chamadas Teorias das Necessidades partem do princípio de que os motivos do comportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua

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motivação para agir e se comportar deriva das forças que existem dentro dele próprio. Algumas dessas necessidades são conscientes, outras não. Teorias das Motivações Humanas:

Hierarquia das necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow criou uma hierarquia, apresentada na forma de pirâmide, onde ele explicita que as necessidades humanas são organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de influenciação e importância.

Pirâmide das necessidades de Marlow

(Figura 13.1 – A hierarquia das necessidades humanas e meios de satisfação, pág. 284 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzbeg

Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Pra Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.

Auto realização

Estima

Sociais

Segurança

Necessidades Fisiológicas

* Trabalho criativo e desafiante * Diversidade e autonomia * Participação nas decisões

* Responsabilidade por resultados * Orgulho e reconhecimento * Amizade dos colegas

* Interação com clientes * Gerente amigável

* Condições seguras de trabalho * Remuneração e benefícios * Estabilidade no emprego * Intervalos de descanço

* Conforto físico * Horário de trabalho razoável

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1 – Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos, são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram levados em conta na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, liderança democrática, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca de seu trabalho. Quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados. Porém, quando são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Herzeberg chama-os de fatores higiênicos, pois são profiláticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos remédios higiênicos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não melhoram a saúde. Pelo fato de estarem mais relacionados com a insatisfação, Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes.

Fatores Motivacionais ( Satisfacientes)

Fatores Higiênicos ( Insatisfacientes)

Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo

( Como o indivíduo se sente em relação ao seu CARGO)

(Como o indivíduo se sente em relação à EMPRESA)

1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho

2. Realização 2. Administração da empresa

3. Reconhecimento 3. Salário

4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor

5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviço sociais

(Quadro 13.1 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos, pág. 287 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

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Motivacionais

Higiênicos

(Figura 13.7 – Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg, pág. 289 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).

2 – Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização. O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas é profundo e estável. Quando são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Pelo fato de estarem ligados a satisfação dos indivíduos, Herzberg chama-os também de fatores satisfacientes. Herzberg salienta que os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. Para ele, “o oposto da satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional e, da mesma forma, o oposto da insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação”.

Necessidades de autorização

Necessidades do ego

(estima)

Necessidades sociais

Necessidades de segurança

Necessidades fisiológicas

O trabalho em si Responsabilidade

Progresso Crescimento

Realização

Reconhecimento Status

Relações interpessoais

Supervisão Colegas e subordinados

Supervisão técnica; Políticas

administrativas e empresariais Segurança no cargo

Condições físicas de trabalho

Salário Vida pessoal

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Modelo Contingencial de Vroom Vroom salienta que a motivação para produzir em uma empresa é função de três fatores dominantes:

1) Expectativas: Objetivos individuais e a força do desejo de atingir tais objetivos.

2) Recompensas: Relação percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos individuais.

3) Relações entre expectativas e recompensas: Capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas.

Dica: Para Vroom esses fatores determinam o nível de motivação para produzir em quaisquer circunstâncias em que o indivíduo se encontre. Modelo de expectância O modelo de expectância se baseia na hipótese de que a motivação é um processo governando escolhas ou opções de comportamentos. O indivíduo percebe as conseqüências de cada alternativa de ação como um conjunto de possíveis resultados provenientes do comportamento escolhido. Esses resultados podem ser freqüentemente representados como cadeias de relações entre meios e fins. O desejo da pessoa (valência) por produtividade é determinado pela soma das instrumentalidades e valências sobre todos os resultados finais. Assim, a motivação de uma pessoa e seu esforço motivado poderão influenciá-la a perceber que suas ações poderão alterar seu nível de desempenho. Essa percepção subjetiva e pessoal de ação-resultado é definida como expectância. Valores de expectância poderão variar de 0 a + 1,0, dependendo do grau de certeza percebido com que as ações das pessoas poderão influenciar seu nível de desempenho. A pessoa somente procurará resultados intermediários quando perceber que esses poderão conduzi-la ao alcance de determinados resultados finais. Quanto maior a expectância, mais ela se dedicará aos resultados intermediários. Contudo, se a expectância for igual a zero, simplesmente a pessoa rejeitará os resultados intermediários, porque estes não lhe trarão nenhum proveito final. DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

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É uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu comportamento através de várias variáveis. A idéia básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. No trabalho em equipe, são eliminadas as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou especialidade, proporcionando uma predisposição sadia para a interação e, conseqüentemente, para a criatividade e inovação. Muitas organizações estão transformando a sua estrutura organizacional funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilização, inovação e mudanças. Para tanto, equipes eficazes requerem a definição clara da filosofia e missão da organização, uma estrutura organizacional flexível, participativa, sistemas organizacionais adequados, políticas organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e funcionários treinados com habilidades técnicas e interpessoais. Margerison e McCann sugerem uma roda da equipe na qual existem nove fatores de desempenho que precisam estar presentes em toda equipe, a saber:1

1) Assessoria: fator relacionado a dar e receber informação. 2) Inovação: fator relacionado com a criação e a experimentação de

novas idéias. 3) Promoção: fator relacionado com a identificação e exploração de

oportunidades. 4) Desenvolvimento: fator relacionado com a avaliação e o teste de

aplicabilidade de novas abordagens 5) Organização: fator relacionado com o estabelecimento e a

implementação das maneiras de trabalhar. 6) Produção: fator relacionado com a conclusão e a entrega de

resultados. 7) Inspeção: fator relacionado com o controle e a auditoria dos

sistemas de trabalho. 8) Manutenção: fator relacionado com a salvaguarda de padrões e

processos. 9) Ligação: fator relacionado com a coordenação e a integração do

trabalho dos membros da equipe. 1 MARGERISON, C.J.: MCCANN, D.J. Team management: pratical new approaches. Londres: Management Books 2000, 1995.

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Dica: Equipes eficazes demonstram um foco em todos os nove fatores. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA Até algum tempo atrás, as organizações estavam orientadas apenas para os seus próprios negócios. Essa orientação gradativamente deixou de ser interna para se projetar externamente em direção ao ambiente de negócios. Neste âmbito, um tema que tomou expressiva relevância nos últimos tempos foi a responsabilidade social. A responsabilidade social significa o grau de obrigações que uma organização assume por meio de ações que protejam e melhorem o bem estar da sociedade à medida que procura atingir seus próprios interesses. Em geral, ela representa a obrigação da organização de adotar políticas e assumir decisões e ações que beneficiem a sociedade. A responsabilidade social significa a obrigação gerencial de tomar ações que protegem e melhorem o bem-estar de toda a sociedade e os interesses organizacionais especificamente. Dica: Os administradores devem buscar alcançar objetivos organizacionais e objetivos societários. O modelo de responsabilidade social corporativa sugerido por Keith Davis parte de cinco proposições, a saber:2

1) A responsabilidade social emerge do poder social. 2) As organizações devem operar em um sistema aberto de duas

vias, com recepção aberta de insumos da sociedade e expedição aberta de suas operações para o público.

3) Os custos e benefícios sociais de uma ação, produto ou serviço devem ser calculados e considerados nas decisões a respeito deles.

4) Os custos sociais relacionados a cada ação, produto ou serviço devem ser repassados ao consumidor.

5) Como cidadãs, as organizações devem ser envolvidas na responsabilidade em certos problemas sociais que estão fora de suas áreas normais de operação.

2 Keith Dais, “Five Propositions for Social Responsability” Business Horizons, June 975, p. 19-24 GESTÃO DE MUDANÇAS

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A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento. 3 1) Descongelamento: Significa a percepção da necessidade de mudança. Tarefa do gerente: Criar um sentimento de necessidade de mudança. Através de:

• Incentivo à criatividade e inovação, a riscos e erros. • Boas relações com as pessoas envolvidas. • Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz. • Minimização das resistências manifestadas à mudança.

2) Mudança: Fase em que novas idéias e práticas são aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira. Tarefa do gerente: Implementar a mudança. Através de:

• Identificação de comportamentos novos e mais eficazes. • Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura,

tecnologia, tecnologia e/ou estrutura. • Ação para colocar as mudanças na prática.

3) Recongelamento: Significa que o padrão aprendido foi incorporado à prática atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento. Tarefa do gerente: Estabilizar a mudança. Através de:

• Criação da aceitação e de continuidade de novos comportamentos. • Estímulo e apoio necessário às mudanças. • Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforço

positivo. 3 Kurt Lewin. Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science. Human Relations, nº 1, 1947, p. 541.

NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO

A BUSCA PELA EXCELÊNCIA

A Teoria Administrativa está atravessando um período de intensa e profunda revisão e crítica. Desde os tempos da teoria estruturalista não

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se via tamanha onda de revisionismo. O mundo mudou e também a teoria administrativa está mudando. Mas, pra onde? Quais os caminhos? Algumas dicas podem ser oferecidas pelo que está acontecendo com a ciência moderna que também está passando por uma forte revisão em seus conceitos. Afinal, a teoria administrativa não fica incólume ou distante desse movimento de crítica e renovação. A mudança chegou pra valer no mundo organizacional! A era da informação trouxe um novo contexto e uma avalanche de problemas para as organizações. Pegou a maior parte das organizações totalmente despreparadas para a nova realidade. A velocidade e a intensidade das mudanças foram além do que se esperava. O diferencial entre o que as organizações estão fazendo e o que elas deveriam fazer tornou-se enorme e inultrapassável. A solução? Recorrer a medidas extremas e rápidas para a busca da sobrevivência e da excelência. Foi assim que começaram a surgir modismos na Administração. Dica: As novas abordagens tem sido muito cobradas em concursos. Fique atento! As soluções emergentes Como a mudança chegou pra valer, as organizações tatearam várias tentativas para acompanhá-las. No final da era neoclássica, surgiram várias técnicas de intervenção e abordagens inovadoras de mudança organizacional. Algumas lentas e incrementais vindas da experiência japonesa (como a melhoria contínua e a qualidade total), outras pedagógicas e baseadas no mercado (como o benchmarking) e outras rápidas e revolucionárias como reação tipicamente americana (como a reengenharia). O filão está em oferecer soluções práticas e que atendam às emergências impostas pelas mudanças e transformações. Melhoria Contínua (Kaizen) A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e participação das pessoas. A filosofia de melhoria contínua deriva do kaizen. O Kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia.

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Dica: Kaizen não significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados escpecíficos para reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de tornar os clientes mais satisfeitos. Na realidade, o Kaizen é uma maneira de pensar baseada nos seguintes princípios:

1) Promover aprimoramentos contínuos. 2) Enfatizar os clientes. 3) Reconhecer os problemas abertamente. 4) Promover a discussão aberta e franca. 5) Criar e incentivar equipes de trabalho. 6) Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7) Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8) Desenvolver a autodisciplina. 9) Comunicar e informar a todas as pessoas. 10)Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

Qualidade Total A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e chão de fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Gerenciamento da Qualidade Total O gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. Dica: O tema central da qualidade total é que a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários, e não os gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das

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pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas dos clientes sem consumir tempo para aprovação do gerente. O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, como: Enxugamento (downsizing), terceirização (outsourcing) e Redução do tempo do ciclo de produção. Downsizing (Enxugamento) A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos Departamentos de Controle de Qualidade e sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promove redução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança – que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles – para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a qualidade. Terceirização (Outsourcing) É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato. A terceirização representa uma transformação de custos fixos em variáveis. Na prática, uma simplificação da estrutura e do processo decisório das organizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio. Redução do tempo do Ciclo de Produção O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo. A simplificação de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas de trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do

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capital mais ainda. A redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido do cliente, etapas de produção mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os conceitos de fábrica enxuta e just-in-time (JIT) são baseados no ciclo de tempo reduzido. Produtividade: Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contínua deve basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial: 1) Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. 2) A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 3) Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos. 4) Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço. 5) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, identificando e solucionando problemas. 6) Instituir treinamento no trabalho. 7) Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção. 8) Eliminar o medo de errar. Criar confiança e um clima para inovação. 9) Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos e propósitos da empresa. 10) Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. 11) Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham sido providenciados. 12) Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho. 13) Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa. 14) Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação. O Ciclo PDCA A ferramenta de qualidade conhecida como PDCA, também chamada de ciclo da melhoria contínua, converteu-se em uma sugestiva abordagem de processos com vistas a maximizar a eficiência, com vistas à obtenção da excelência. Tendo em mente alguns princípios de qualidade enunciados por Deming, o PDCA parte da insatisfação com o status a quo disseminado na cultura organizacional e pressupõe a análise de

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processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada. Pressupõe, assim, quatro etapas: (1) planejar a mudança (to plan), (2) implementá-la (to do), (3) verificar o resultado (to check) e (4) agir corretivamente (to act correctly). A título de melhor evidenciação, pode-se imaginar um determinado fluxograma de processos na administração pública cujo resultado não é satisfatório: o fluxo de autorizações para empenhamento da despesa, por exemplo, que é eivado de redundâncias (novas conferências feitas pela mesma pessoa em diversas etapas do processo). Após o mapeamento do processo, percebeu-se que algumas etapas poderiam ser suprimidas e outras reagrupadas, com vistas a economia de tempo. Dessa forma, foi elaborado novo fluxograma (planejar...), apresentado às pessoas diretamente envolvidas e marcada uma reunião para discussão acerca de como o novo fluxo seria levado a efeito. A partir de então, convencionou-se uma nova data a partir da qual seria implementado o novo processo. Após um mês de funcionamento, verificou-se que em determinados casos excepcionais o fluxograma não era adequado, pois como envolviam valores muito altos, a ciência ao chefe dada apenas no final do processo prejudicava o processo decisória, culminando em decisões menos acertadas. Assim, o agir corretivamente materializou-se por um ajuste no fluxograma dando tratamento diferenciado aos processos com valor acima de R$ 200.000,00, que foi o parâmetro estabelecido. É importante ressaltar que o agir corretivamente não significa necessariamente que houve erro na implementação do plano de melhoria. A última etapa do PDCA consiste em verificar de que forma as atividades podem ser novamente melhoradas. Por isso, inclusive, seu símbolo é um círculo, evidenciando que a busca pela excelência não tem fim. Dica: O Ciclo PDCA é uma das ferramentas “oficiais” para alcance da qualidade no Setor Público. O assunto foi regulamentado pelo antigo MARE - Ministério da Administração e Reforma do Estado. A figura abaixo foi extraída do Caderno Mare de Reforma do Estado – Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública.

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Benchmarking O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um “processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daqueles empresas que são reconhecidas como líderes empresariais”. Spendolini agrega que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparações de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar “o melhor do melhor” a alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja a organizações a pesquisa os fatores-chave que influencia a produtividade e a qualidade. Essa visualização pode ser aplicada a qualquer função – como produção, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. - o que produz melhores resultados quando implementados na empresa como um todo.

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O benchmarking visa desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores praticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas técnicas vigentes na empresa focaliza, avaliar a situação e identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação costuma ser um saudável metido didático pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de orientação para as empresas menos inspiradas. O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir: 1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para

tanto, deve documentar os passos e praticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.

2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo sues pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos.

3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.

O benchmarking é constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no objetivos de comparar competitividade. A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações. Dica: O benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefício á a competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças para atingir m desenvolvimento superior excelente.

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ESTÁGIOS DO BENCHAMARKING

1. Selecionar órgãos ou processos para avaliar 2. Identificar o melhor concorrente 3. Identificar os Benchmarks 4. Organizar o grupo de avaliação 5. Escolher a metodologia de colheita de dados 6. Agendar visitas 7. Utilizar a metodologia de colheita de dados

Planejar

8. Comparar a organização com seus concorrentes 9. Catalogar as informações a criar em "centro de competências" Analisar 10. Compreender os processos e as medidas de desenvolvimento 11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho

Desenvolver 12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas e integrá-los na organização 13. Implementar ações especificas e integrá-las nos processos da organização. Melhorar 14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.

Revisar 15. Revisar os benchmarks e as relações atuais com a organização-alvo.

A Quinta disciplina e suas Leis O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge (n. 1947) propõe cinco disciplinas de aprendizagem como um conjunto de praticas para construir a capacidade de aprendizagem nas organizações. A aprendizagem organizacional pe feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação continuas. As cinco disciplinas para a organização de aprendizagem são: 1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. Envolve a formulação de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indivíduos (sua visão pessoal) em uma alinhamento realístico com o estado atual de suas vidas (sua realidade atual). Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade externa aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os resultados escolhidos.

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2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e habilidades de questionamento. Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções que influencia, o pensamento e a interação entre as pessoas. Ao refletirem, continuamente, falando a respeito e reconsiderando aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações e decisões. 3. Visão Compartilhada: É uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propósitos mútuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em grupo ou organização desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princípios e as práticas orientadoras os quais elas esperam alcançar. 4. Aprendizagem de equipes: É uma disciplina de interação grupal. A aprendizagem é feita por meio de equipes e utiliza técnicas como diálogo e discussão para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e ações para alcançar objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais. 5. Pensamento sistêmico: É uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência e a mudança para lidar eficazmente com as forças que produzem efeitos em suas ações. Pensamento sistêmico é baseado na retroação e na complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e não apenas os detalhes. A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização. Ela conduz à criatividade e inovação. Dica: A aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a compreender e agir eficazmente dentro das organizações. Uma organização de aprendizagem constrói relações colaborativas no sentido de dar força aos conhecimentos, experiências, capacidade e maneiras de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar. Trata-se de repensar e revitalizar as organizações em direção ao sucesso e em sua identidade futura. Adhocracia A adhocracia é o oposto da burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza

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equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados.É indicada para organizações que dependem de inovação contínua, para o sucesso em ambientes complexos, dinâmicos e altamente mutáveis. Controle Adhocrático (Controle pelas pessoas) Propósito: Funcionários devem estar comprometidos com qualidade. Técnicas: Cultura corporativa, equipes, autocontrole, socialização das pessoas. Desempenho: Ênfase no alto desempenho e orientação dinâmica para o mercado. Estrutura organizacional: Estrutura baixa e horizontal, influência mútua, objetivos compartilhados, valores e tradições, autoridade do conhecimento e todos monitoram a qualidade. Recompensas: Baseadas no resultado do grupo e da equipe. Participação: Informal e ampla. Dica: É importantíssimo lembrar que adhocracia é o oposto da burocracia, assim como o controle adhocrático é o oposto do controle burocrático. Job Enrichment (Enriquecimento do cargo) Enriquecimento do cargo significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. O Enriquecimento do cargo, ou ampliação do cargo, torna-se a maneira prática e viável para a adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante. O Enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (carga vertical com adição de novas responsabilidades mais elevadas). O Enriquecimento do cargo oferece as seguintes vantagens: 1) Elevada motivação intrínseca do trabalho. 2) Desempenho de alta qualidade no trabalho. 3) Elevada satisfação com o trabalho. 4) Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade).

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Brainstorming Brainstorming, ou técnica da tempestade cerebral é uma técnica utilizada para gerar idéias criativas que possam resolver problemas da organização. É feita em seções que duram de 10 a 15 minutos e envolve um número de participantes (não maior que 15) que se reúnem ao redor de uma mesa para dizer palavras que vêem à mente quando se emite uma palavra-base. Isso permite gerar tantas idéias quanto possível. Os participantes são estimulados a produzir, sem qualquer crítica ou censura, o maior número de idéias sobre determinado assunto ou problema. É uma técnica que se baseia em quatro princípios básicos: 1) Quanto maior o número de idéias, maior a probabilidade de boas idéias. 2) Quanto mais extravagante ou menos convencional a idéia, melhor. 3) Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de contribuição, qualidade, acerto e implementação. 4) Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e inovadoras serão as idéias. Gráfico de Ishikawa Também conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o gráfico de Kaoru Ishikawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas que estão provocando esses efeitos. Trata-se de um gráfico que sugere um deslocamento da esquerda para a direita, isto é, das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os problemas são colocados no lado direito do gráfico, onde estaria situada a cabeça do peixe, enquanto as causas são dispostas no lado esquerdo. A utilidade do diagrama espinha de peixe é identificar as causas que geram os efeitos, isto é, as causas das causas. A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produção, os chamados 4M: Métodos: quais são os procedimentos, os métodos, as maneiras de executar cada trabalho. Mão de Obra: quais os conhecimentos e habilidades necessários para o bom desempenho das pessoas. Materiais: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilização no processo. Máquinas: quais as condições e capacidade das instalações e recursos físicos.

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Figura 9.13. O diagrama espinha de peixe. Extraído do livro Administração nos Novos Tempos, Segunda Edição – Idalberto Chiavenato, Editora Campus, pág. 274

Método Mão de Obra

Material Máquinas

Causas Efeitos

Baixa Produtividade

Falta de coordenação

Falta de capacitação

Elevado absenteísmo

Matéria-prima inadequada

Estoques insuficientes

Equipamento obsoleto

Manutenção inadequada

Método Mão de Obra

Material Máquinas

Causas Efeitos

Qualidade

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Figura 9.14. O diagrama espinha de peixe e localização dos problemas. Extraído do livro Administração nos Novos Tempos, Segunda Edição – Idalberto Chiavenato, Editora Campus, pág. 275 Princípio de Pareto Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio de que os valores majoritários (80%) do seu valor) de um determinado grupo são decorrentes de uma parcela relativamente pequena de alguns de seus componentes (20% do seu número). Dica: Na prática, o se princípio recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas é constituído por apenas 20% de eventos causadores. O princípio de Pareto parte de uma representação gráfica feita através do histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a atenção aos problemas mais importantes e prioritários, localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais baixas para constatação posterior. O Princípio de Pareto é um meio de comparação que permite analisar grupos de dados ou de problemas e verificar onde estão os mais importantes e prioritários.

Figura 9.12. O Histograma. Extraído do livro Administração nos Novos Tempos, Segunda Edição – Idalberto Chiavenato, Editora Campus, pág. 274

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Materiais Aço Químicos Gases Plásticos BorrachaFerrosos

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Prontos para responderem algumas questões de concursos já realizados?? Acredito que sim... Caso você queira se aprofundar nos assuntos que estudamos hoje, sugiro a leitura dos livros do professor Idalberto Chiavenato: “Gestão de Pessoas”, Segunda Edição, Editora Campus, “Gerenciando com as Pessoas”, Editora Campus, “Administração nos Novos tempos” segunda edição, Editora Campus e Introdução à Teoria Geral de Administração, Sétima edição, Editora Campus.

As questões apresentadas a seguir, e também as que serão apresentadas nas próximas aulas, são questões da ESAF, do INPI, da Fundação Carlos Chagas, da Unicamp, Proderj, Funesp, PCI, UFRJ, Granjeiro, CESP, AFTN, Comperv, entre outras.

Seja sincero com você mesmo e com seus estudos e não olhe o gabarito antes de responder às questões. Concentre-se e use todos os seus conhecimentos, aprendidos aqui, e os conhecimentos que você já traz consigo ao longo da vida... 01) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as frases relacionadas com as praticas e culturas: ( ) a função da administração que permite resolver problemas de integração e ajustamento de fluxo dentro do respectivo nível, evitando sobrecarga de chefia com problemas de rotina chama-se coordenação. ( ) A pratica gerencial voltada para resultados e participação de equipe operacional de modo a contribuir para o incremento da produtividade denomina-se administração participativa. ( ) A soma total de valores, costumes, tradições e proposições que fazem com que uma organização seja singular constitui a cultura organizacional. ( ) Uma das características das organizações modernas é que seu nível de comunicação interna seja descendentes.

a) V,F,V,F b) V,V,F,F c) F,F,V,F d) V,V,V,F

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02) O “jeitinho brasileiro” tem um impacto importante na organização das empresas. Esse aspecto cultural influência as empresas no sentido de:

a) Aumentar o peso das relações hierárquicas dentro da organização. b) Informatizaras relações de trabalho, favorecendo ao mesmo

tempo a criatividade e o apadrinhamento. c) Fortalecer os laços pessoais e tornar todos iguais segundo as

regras formais. d) Formar liderança baseada no apadrinhamento e no universalismo

de procedimentos. e) Formalizar as relações de trabalho, marcadas pela herança

autoritária-libérica de sociedade brasileira. 03) O poder e a cultura são variáveis em qualquer organização. Diversos estudos mostram que as estruturas de mando e de valores se reproduzem cotidianamente sobre os comandos e sem que estes percebam através:

a) Da hierarquia dos cargos. b) Das regras c) Dos grupos informais. d) Da imposição do consenso pela chefia. e) Das modernas tecnologias de informação.

04) A soma de valores, costumes, tradições e propósitos que fazem com que uma organização sela singular constitui: a) Ao comportamento gerencial. b) A cultura geral. c) A ética de administração. d) A inovação tecnológica. e) A cultura organizacional. 05) Desenvolvimento de equipes é o processo de aprimorar as competências dos integrantes de um grupo. É correto afirmar que:

a) Grupos de interesses são grupos informais definidos por afinidades ou preferências pessoais.

b) Grupos de administração são grupos formais designados para cumprir uma tarefa e se extinguir depois disso.

c) Grupos temporários são grupos informais definidos por afinidades ou preferências pessoais.

d) Comissões e comitês são grupos formais designados para cumprir uma tarefa e se extinguir depois disso.

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e) Grupos funcionais são grupos formais constituídos por equipes de departamento estáveis.

06) Julgue os itens sobre motivação:

a) A motivação é uma função mais de expectativa de satisfação de uma necessidade do que se sua satisfação de uma necessidade do que de sua satisfação propriamente dita.

b) A teoria das necessidades humanas de Maslow é hierárquica porque prevê diferentes tratamentos motivacionais para diferentes escalações hierárquicas.

c) Abordagem contemporâneas de motivação enfatizam o fator sensibilidade dos gerentes motivadores para perceber necessidades especificas.

d) Fatores higiênicos e motivacionais, na nomenclatura de Herzberg, estão relacionados à segurança do trabalho.

e) A teoria da experiência baseia-se na relação desempenho-recompesa.

Estão corretos os itens: a) a – b – c b) a – b – d c) a – c – e d) b – d – e e) c – d – e

07) A pratica gerencial voltada para resultados e participação da equipe operacional de modo a contribuir para o incremento da produtividade denomina-se: a) Qualidade total. b) Analise transacional. c) Empowerment. d) Administração participativa. e) Inteligência emocional. 08) As teorias acerca da motivação dos empregados para o trabalho são o resultado de inúmeras pesquisas desenvolvidas desde o inicio do século. Em relação e essas teoria, julgue os seguintes tens: ( ) Segundo Herzberg, o estimulo externo que atua sobre o individuo e o completa a agir á o mais eficaz e, na maioria das vezes, o único fator emocional.

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( ) A satisfação das necessidades básicas não motiva o ser humano para o trabalho, mas a não satisfação dessas necessidades constitui-se em fontes de insatisfação. ( ) Embora s motivação humana se caracterize pela satisfação das necessidades básicas, ela é orientada diretamente para a realização de determinados objetivos desejáveis ou positivos ou, ainda para evitar conseqüências indesejáveis ou negativas. ( ) Na medida em que o individuo alcança um nível de subsistência adequado e que crescem suas necessidades motivacionais, maior deve ser a estrutura de controle e supervisão da organização, de modo a obter desse individuo o devido esforço para que sejam alcançados os objetivos organizacionais, e não os seus próprios objetivos ( ) As organizações, para alcançarem um alto nível de efetividade, devem administrar eficazmente suas três características universais: os objetivos, as pessoas que as compõem e as estruturas hierárquicas.

a) C C C E E b) E C E C E c) C E C C E d) E C E E C e) C C E C C

09) Na busca de eficácia organizacional, uma empresa conta com dois elementos decisivos: a motivação, ou seja, ter indivíduos motivados, e a liderança, ou seja, ter lideres eficazes na organização. Tendo em vista a motiva cão e a liderança, julgue os itens abaixo: I) A motivação esta relacionada com necessidade que possam ser

atendidas na organização, como as necessidades de realização, de poder e de afiliação.

II) Uma das teorias de motivação mais aceitas á a teoria da expectativa. Esse modelo defende que a motivação esta relacionada a três componentes: a expectativa de esforço-desempenho, a percepção desempenho-resultado e o valor que um determinado resultado tenha para o individuo.

III) No que diz respeito e liderança, pode-se dizer que quando melhores as relações líder-membro, menos estruturado o trabalho e quando mais forte o poder da posição, mais controle ou influencia o líder tem.

IV) O líder tradicional troca recompensas por esforços e por um desempenho, fornece visão sentido de missão, ganhando respeito e confiança, inspira os colaboradores, comunicando altas expectativas, e dá atenção pessoal a cada individuo subordinado a ele.

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V) Ainda acerca da motivação, um dos principais elogios dirigidos à teoria do reforço diz respeito à possibilidade de se manipular o individuo e modificar seu comportamento de acordo com as exigências da organização.

Estão corretos apenas os itens: a) I e II b) I e III c) II e IV d) III e V e) IV e V 10) Uma abordagem clássica da área de cultura organizacional é a realizada por Edgar Schein. Para este autor, a cultura é apreendida em uma organização basicamente através de dois mecanismos interativos. Quais são estes?

a) o reforço positivo (modelo de recompensa) e o reforço negativo (modelo de punição).

b) A redução da dor e ansiedade (modelo trauma social) e o reforço positivo ( modelo do sucesso).

c) O acolhimento dos individuo pela organização (modelo de recepção) e a interiorização das regras (modelo de estabilidade).

d) O treinamento dos funcionários (fase de adaptação) e o estabelecimento de punição e recompensas (fase maturidade).

e) A interiorização das regras (fase de adaptação) e o estabelecimento de punição e regras (fase maturidade).

11) Segundo Maslow, o homem tem uma serie de necessidades que são classificadas e expostas sob a forma de pirâmide. Considerando a teoria das necessidades de Maslow, assinale a alternativa incorreta:

a) Não é necessário satisfazer um nível inferior de necessidade para que imediatamente surja um nível elevado no comportamento.

b) Nem todas as pessoas conseguem subir ate o topo da pirâmide das necessidades.

c) Cada indivíduo possui mais que uma motivação. d) Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual

muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

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e) Qualquer frustração ou possibilidade dessas necessidades não serem satisfeitas, passam a ser considerados ameaças psicológicas.

12) Sobre o processo de mudança organizacional, indique C para certo e E para errado, marcados a opção que representa a seqüência correta: ( ) O processo de mudança organizacional ocorre de dentro pra fora, porque se indica com alteração de percepção de seus membros. ( ) Toda mudança pressupõe algo novo. A resistência à mudança é a manifestação do medo e da incerteza. É também resultado de pressão psicológica exercida sobre os membros da organização. ( ) A mudança estrutural pe planejada porque depende de alteração do padrão de relacionamento entre as partes constituídas da organização: exige nova definiçõa de objetivos ou forma de atingi-los. ( ) A grande semelhança entre os processos de mudança Taylorista e a Contingencialista é que em ambos ocorrem negociações com o envolvimento de pessoas com os objetivos organizacionais.

a) C C E C b) C E C C c) E C C E d) E C C C e) C C C E

13) Julgue is itens sobre cultura e comportamento organizacional: a) Cultura organizacional a um conjunto de valores e hábitos institucionalizados em organizações. b) O conceito de valor é análogo ao de crença. c) Valores são empregados no sentido moral de racionalidades substantivas. d) Cultura coorporativa aplica-se ao conjunto de valores predominantes em determinada organização que inspiram e modelam comportamentos individuais. e) valores e comportamento individuais podem ser modelados mediante incentivos. Estão corretos os itens:

a) a – b – c b) a – b – d c) b – c – e d) b – d – e e) c – d – e

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14) O moral dos empregados ou dos funcionários é uma decorrência do seu estado motivacional. Á medida que as necessidades dos indivíduos são satisfeitas pela organização, ocorre uma elevação do moral. Ao contrario, quando as necessidades dos indivíduos são frustrados pela organização, ocorre um abaixamento do moral. O aumento ou diminuição dos problemas de supervisão e de disciplina estão relacionados com as frustrações do moral dos empregados ou dos funcionários ao longo do tempo. ( ) A verificação periódica do nível de moral concorre para aumentar a satisfação das necessidades do grupo. ( ) O baixo moral do grupo deveria provocar medida de incentivo à motivação e um reforço da disciplina. ( ) A manutenção de um elevado moral de grupo é uma das principais funções a serem exercidas pela liderança administrativa. ( ) Somente os lideres naturais podem influir sobre a qualidade do moral de um grupo. ( ) A obtenção de altos níveis de produtividade apenas se consegue por meio de um elemento moral de grupo.

a) C C E E C b) E C E C E c) E E C E E d) C C C C E e) C C E C C

15) Segundo Edgard Schein, a ausência de definição clara de cultura organizacional leva à confusão entra as manifestações e reflexos da cultura e a cultura em si. Ao tratar da relação entre cultura organizacional e liderança, Schein define como cultura organizacional:

a) Um conjunto de pressupostos básicos – inventados, descobertos ou desenvolvidos por um grupo especifico quando este aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa – que tenha funcionado bem o suficiente pra ser considerado valido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

b) Os comportamentos regulares e repetitivos dos membros de uma organização, determinados pelo conjunto de valores, crenças e normas escritas ou não, resultantes de historia da organização.

c) Os padrões de exercícios de autoridade, de comunicação intra e inter-organizacional e de organização do trabalho estabelecido pelos lideres da organização e que, tendo se mostrado valido em

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função do sucesso da organização, são perpetuados pelos membros sem que sejam percebidos como características especificas de uma organização particular.

d) O conjunto de atitudes e comportamentos individuais e coletivos que caracterizam os membros de uma dada organização- linguagem, forma de tratamento de superiores e subordinados, filosofia em relação aos consumidores etc. – e que devem ser aprendidos pelos recém admitidos para serem aceitos como membros do grupo.

e) Os valores, crenças, ritos, tabus, mitos e regras que orientam o comportamento dos membros de uma organização, conformando suas condutas e seu modo de perceber a própria organização e seu ambiente.

16) Relativamente a liderança e motivação, pode –se dizer que:

a) A liderança é uma habilidade pessoal, que torna algumas pessoas

mais aptas a influenciar outras. b) A técnica do job enrichement consiste em incrementar os fatores

motivacionais de um cargo através da ampliação de tarefas ( job enlargement), do aumento da variedade das tarefas e da melhora dos fatores higiênicos dentro dos quais o trabalho é realizado.

c) A partir do momento em que os indivíduos ingressam em uma organização, os fatores cognitivos deixam de exercer alguma influencia sobre sua motivação.

d) Segundo as teorias situacionais, não existe um único estilo ou característica de liderança valida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados.

e) Em estilo de liderança democrática implica em: liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, participação mínima do líder, divisa de tarefas e escolha dos companheiros totalmente a cargo do grupo e o líder não avalia o curso dos acontecimentos.

17) Julgue os itens a respeito da função gerencial contemporânea: a) A capacidade de manipular pessoas é o principal atributo gerencial. b) Gerentes são cada vez mais chamados a atuarem como provocadores e facilitadores dos processos de transformação organizacional. c) Gerentes têm que ser cada vez mais generalistas e cada vez menos especialistas. d) Funções técnicas demandam habilidades gerenciais e funções gerenciais demandam habilidades técnicas.

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e) Minitzberg advoga que a competência informacional é critica porque os gerentes passam a maior parte de seu tempo comunicando-se. São corretos os itens:

a) a – b – c b) a – b – d c) b – c – e d) b – d – e e) c – d – e

18) O objetivo imediato e fundamental de cada e qualquer organização formal é produzir algo. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho processo pelo qual o trabalho de produção de bens e serviços é de decomposto em uma serie de pequenas tarefas, executadas coordenadamente por trabalhadores especializados. A divisão e a especialização do trabalho são as peças-chave da moderna administração de organizações formais e apresentam as seguintes vantagens: ( ) Padronização e simplificação das atividades em todos os níveis. ( ) Fragmentação e automatização dos processos produtivos. ( ) Melhor aproveitamento da força de trabalho pela organização. ( ) Aumento da eficiência e diminuição dos custos de produção. ( ) Eliminação do desgaste e desrespeito de recursos humanos e materiais.

a) C C E E C b) E C E C E c) C E C C E d) E E C C E e) C C E C C

19) O “guru” da administração da qualidade total que preconizou 14 pontos para a melhoria da qualidade foi: a) Feigenbaum b) Taguchi c) Isikawa d) Juran e) Deming.

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20) Mudanças de grande intensidade aparecem em todos os ambientes – competitivo, tecnológico, econômico, social – provocando o surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar organizações, muitas dessas novidades eram idéias antigas, que já tinham evoluído ao longo do tempo, e outras são ou foram autênticas inovações trazidas especialmente pela evolução da tecnologia. Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhoras praticas da administração, isso como forma de ganhar vantagens competitivas, essas técnicas, que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negocio ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se:

a) Brainstorming b) Benchmarking c) Downsizing d) Balanced Scorecard e) Brainwriting

21) A idéia de aprimoramento continuo está ligada ao conceito de :

a) Kanban b) Kaizen c) Jidoka d) Just in Time e) Heijunha

22) O benchmarking é uma técnica de aperfeiçoamento de processo organizacionais. Com relação a seus tipos, é correto afirmar que o benchmarking:

a) Competitivo – tem como vantagens a facilidade na coleta de dados e a inexistência de questões éticas.

b) Competitivo – tem como desvantagem o foco limitado e uma visão tendenciosa.

c) Interno – tem como vantagem a facilidade na coleta de dados. d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na transferência de

práticas para diferentes ambientes. e) Interno - tem como vantagens o foco limitado.

23) É correto afirmar-se sobre gestão da qualidade total, exceto:

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a) Burocracia paralela pode ser uma disfunção dos arranjos de controle e implantação de instrumento da qualidade.

b) Verificação ao final do processo é um estagio embrionário da gestão da qualidade.

c) A noção de gestão estratégica da qualidade integra-se ao marketing contemporâneo.

d) O padrão de mudança organizacional preconizado é o gradualismo.

e) Benchmark é uma ferramenta da qualidade baseada na imitação. 25) A organização é o argumento de pessoas, ferramentas e informação necessários à continua transformação de insumos em produtos e / ou serviços que constituem a finalidade organizacional. Encontrar a melhor forma de estruturar esses elementos de modo a garantir a sobrevivência da organização tem sido o desafio da administração. Frente a dinâmica do ambiente, as organizações são impulsionadas a mudar e esses dirigentes se vêem diante de problemas para os quais não há uma solução estruturada. Para fazer face a este desafio e obter o Maximo de desempenho, os dirigentes e as organizações devem aprender. Assinale qual o agrupamento de opções que expressa corretamente as idéias de learning organizations:

I) Aprendizado organizacional é o aprendizado cumulativo que pressupõe inovações pontuais e não compartilhadas.

II) O desenvolvimento de habilidades individuais não se constitui em aprendizado organizacional se não for traduzido em praticas organizacionais.

III) O aprendizado organizacional ocorre quando a organização á capaz se alterar seus padrões de desenvolvimento, inovar e compartilhar as experiências.

IV) O aprendizado organizacional pressupõe, entre outros, conhecimento. Visão compartilhada e aprendizagem em equipe.

V) O aprendizado organizacional pressupõe, entre outros, conhecimento do ambiente, visão especializada da organização e inovações pontuais.

a) I, II e III b) II, III e V c) II , III e IV d) I, III e V e) I, II e IV

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26) De acordo com os princípios fé qualidade total, relacione a 2ª coluna de acordo com a 1ª e assinale a seqüência correta: 1. Gerência de processos ( ) "Fazer certo da 1ª vez"

( ) É colocar o poder de decisão o mais perto possível de onde ocorre a ação.

2. Delegação

3. Disseminação de informação.

( ) É preciso saber o que é certo e evitar, preventivamente, os desvios em relação desejada.

4. Garantia da qualidade

( ) Ciclo PDSA: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente

5. Não aceitamos erros.

( ) Proporcionar a todos amplos conhecimentos sobre os negócios da empresa, sua missão e propósitos, estratégias e planos.

a) 5, 4, 3, 2, 1 b) 5, 3, 1, 4, 2 c) 4, 2, 5, 1, 3 d) 1, 3, 2, 4, 5 e) 3, 5, 2, 4, 1

27) Coloque (V) para verdadeiro e (F) para falso nas afirmações abaixo e assinale a alternativa correta: ( ) Qualidade total é o conjunto de idéias que coloca, a qualidade como ponto central das atividades de uma organização. ( ) Produto é o resultado de qualquer processo. Estes produtos podem ser bens, softwares e serviços. ( ) Produtividade: taxa de valor agregado. Quociente entre o faturamento e os custos. ( ) Gestão pela qualidade é a opção de quem administra uma organização visando à qualidade total.

a) F V F V b) V V F F c) V V V V d) F V V V

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e) V V V F 28) A diferença entre qualidade e produtividade esta no fato de que:

a) A qualidade é o ponto final e a produtividade a viagem. b) A qualidade é buscada através da produtividade. c) A qualidade proporciona a competitividade, a produtividade, não. d) A produtividade é buscada através da qualidade - ambas

proporcionam a competitividade da empresa. 29) Qualidade é: a) Produzir e grande quantidade. b) Atender às necessidades e expectativas do cliente. c) Preço baixo. e) Atendimento adequado. 30) São princípios de Deming, exceto:

a) Aumentar o número de fornecedores, comprar baseando-se na evidência estatística e não no menor preço.

b) Definir claramente o comportamento da alta administração com qualidade e a produtividade.

c) Eliminar o uso de metas numéricas, lemas e slogans para estimular as pessoas a trabalharem melhor.

d) Recusar os níveis vigentes de atrasos, materiais defeituosos e falhas de mão -de –obra.

31) A aprendizagem organizacional passou a ser tema da teoria das organizações, buscando romper com a orientação voltada pata o controle e a obediência como forma de lidar com as rápidas mudanças. Segundo Peter Senge, as organizações devem desenvolver cinco “disciplinas” fundamentais para que ocorra o processo de aprendizagem e inovação. Estas disciplinas têm como foco: a) individuo; b) O grupo; c) A organização. Relacione as frases a seguir com cada foco e assinale a opção correta:

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I) A aprendizagem começa com o diálogo, com a capacidade dos membros do grupo em propor suas idéias e participar de uma lógica comum.

II) Através do autoconhecimento as pessoas aprendem a classificar e aprofundar seus próprios objetivos de modo a concentrar esforços na realidade.

III) O pensamento sistemático integra o conjunto de teorias e de praticas, promovendo entendimento amplo da organização.

a) a-I , b-II, c- III b) a-I, b-III, c-II c) a-III, b- II, c-I d) d) a-II, b-I, c-III

Próxima aula:

Na próxima e última aula estaremos conversando sobre o último tema do nosso Edital: Administração Pública. Dentro deste contexto falaremos sobre sua estrutura e funcionamento, seus controles, indicadores de produtividade, tendências de modernização e novos modelos de gestão e, por fim, os aspectos sociais, econômicos e políticos que condicionam a administração pública.

Pensamento da semana:

“Querer nem sempre significa poder, mas é fantástico o poder exercido pela força do querer.”

Ricardo Soares

Gabarito:

Tem certeza que já tentou responder às questões??? Só leia o gabarito para fins de correção, e mande-nos suas dúvidas pelo “fórum de discussões que teremos o maior prazer em respondê-los”.

1. a 2. b 3. c 4. e 5. e 6. c

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7. d 8. b 9. a 10. a 11. a 12. e 13. b 14. c 15. a 16. d 17. d 18. c 19. e 20. b 21. b 22. c 23. e 24. e 25. c 26. c 27. c 28. d 29. b 30. a 31. d

E então??? Como foram seus acertos??? Se não foram bons, recomendo que estude a aula novamente, e com mais concentração.

Nossa prova está se aproximando! Concentre-se no seu objetivo e bons estudos!

ATENÇÃO:

ERRATA NO GABARITO DA AULA “ZERO”

A resposta correta da questão 1 é: F, V, V, V, V

A resposta correta da questão 17 é letra “C”

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Olá queridos amigos!

Hoje é nosso último encontro formal (porque vocês ainda podem me acessar através do fórum de discussões). Espero que vocês tenham gostado das aulas, aproveitado os conceitos, as dicas, os exercícios, se esforçado ao máximo, enfim, que possam ter um excelente aproveitamento na prova e que cheguem ao tão desejado objetivo, que é obviamente a aprovação no concurso! Como é nosso último encontro, gostaria de inverter um pouco as ordens e começar com o pensamento da semana: “Depois de muito meditar, cheguei à conclusão de que um ser humano que estabelece um propósito deve cumpri-lo, e que nada pode resistir a

um desejo, a uma vontade, mesmo quando para sua realização seja necessária uma existência inteira”

Benjamin Disraeli

Conforme combinamos aula passada, hoje vamos conversar sobre o último tema do nosso Edital: Administração Pública. Dentro deste contexto falaremos sobre sua estrutura e funcionamento, seus controles, indicadores de produtividade, tendências de modernização e novos modelos de gestão e, por fim, os aspectos sociais, econômicos e políticos que condicionam a administração pública.

Enfatizamos que parte do material contido nesta aula representa uma sinopse dos Cadernos MARE (Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado) nº 2 e nº 9 e do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo ser repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde já agradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvida ou pendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro assunto relacionado ao concurso em questão.

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AULA CINCO:

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO De acordo com o Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967 podemos verificar que o Poder Executivo é exercido pelo Presidente da República auxiliado pelos Ministros de Estado. O Presidente da República e os Ministros de Estado exercem as atribuições de sua competência constitucional, legal e regulamentar com o auxílio dos órgãos que compõem a Administração Federal. Com a nova redação dada pelo Decreto-Lei nº 900 de 1969, respeitada a competência constitucional do Poder Legislativo estabelecida no artigo 46, inciso II e IV, da Constituição, o Poder Executivo regulará a estruturação, as atribuições e funcionamento do órgãos da Administração Federal. A Administração Federal compreende: I - A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios. II – A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurídica própria: a) Autarquias - o serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica, patrimônio e receita próprios, para executar atividades típicas da Administração Pública, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e financeira descentralizada. b) Empresas Públicas: a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo da União, criado por lei para a exploração de atividade econômica que o Governo seja levado a exercer por força de contingência ou de conveniência administrativa podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito. c) Sociedades de Economia Mista: a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, criada por lei para a exploração de atividade econômica, sob a forma de sociedade anônima, cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria à União ou a entidade da Administração Indireta. Neste caso, quando a atividade for

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submetida a regime de monopólio estatal, a maioria acionária caberá apenas à União, em caráter permanente. d) fundações públicas. a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorização legislativa, para o desenvolvimento de atividades que não exijam execução por órgãos ou entidades de direito público, com autonomia administrativa, patrimônio próprio gerido pelos respectivos órgãos de direção, e funcionamento custeado por recursos da União e de outras fontes. Estas entidades adquirem personalidade jurídica com a inscrição da escritura pública de sua constituição no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, não se lhes aplicando as demais disposições do Código Civil concernentes às fundações (Incluído pela Lei nº 7.596, de 1987). Ressalta-se que as entidades compreendidas na Administração Indireta vinculam-se ao Ministério em cuja área de competência estiver enquadrada sua principal atividade. PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS O Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967 destacou, ainda, que as atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais: I - Planejamento. II - Coordenação. III - Descentralização. IV - Delegação de Competência. V - Controle. I – PLANEJAMENTO A ação governamental obedecerá a planejamento que vise a promover o desenvolvimento econômico-social do País e a segurança nacional, norteando-se segundo planos e programas elaborados, e compreenderá a elaboração e atualização dos seguintes instrumentos básicos: a) plano geral de governo; b) programas gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual; c) orçamento-programa anual; d) programação financeira de desembolso. II COORDENAÇÃO

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As atividades da Administração Federal e, especialmente, a execução dos planos e programas de governo, serão objeto de permanente coordenação. Essa coordenação será exercida em todos os níveis da administração, mediante a atuação das chefias individuais, a realização sistemática de reuniões com a participação das chefias subordinadas e a instituição e funcionamento de comissões de coordenação em cada nível administrativo. No nível superior da Administração Federal, a coordenação será assegurada através de reuniões do Ministério, reuniões de Ministros de Estado responsáveis por áreas afins, atribuição de incumbência coordenadora a um dos Ministros de Estado, funcionamento das Secretarias Gerais e coordenação central dos sistemas de atividades auxiliares. Quando submetidos ao Presidente da República, os assuntos deverão ter sido previamente coordenados com todos os setores neles interessados, inclusive no que respeita aos aspectos administrativos pertinentes, através de consultas e entendimentos, de modo a sempre compreenderem soluções integradas e que se harmonizem com a política geral e setorial do Governo. Idêntico procedimento será adotado nos demais níveis da Administração Federal, antes da submissão dos assuntos à decisão da autoridade competente. Os órgãos que operam na mesma área geográfica serão submetidos à coordenação com o objetivo de assegurar a programação e execução integrada dos serviços federais. Com os órgãos estaduais e municipais que exerçam atividades idênticas, os órgãos federais buscarão com eles coordenar-se, para evitar dispersão de esforços e de investimentos na mesma área geográfica. III - DESCENTRALIZAÇÃO A execução das atividades da Administração Federal deverá ser amplamente descentralizada. A descentralização será posta em prática em três planos principais: a) dentro dos quadros da Administração Federal, distinguindo-se claramente o nível de direção do de execução; b) da Administração Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convênio; c) da Administração Federal para a órbita privada, mediante contratos ou concessões. Em cada órgão da Administração Federal, os serviços que compõem a estrutura central de direção devem permanecer liberados das rotinas de

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execução e das tarefas de mera formalização de atos administrativos, para que possam concentrar-se nas atividades de planejamento, supervisão, coordenação e controle. A Administração casuística, assim entendida a decisão de casos individuais, compete, em princípio, ao nível de execução, especialmente aos serviços de natureza local, que estão em contato com os fatos e com o público. Compete à estrutura central de direção o estabelecimento das normas, critérios, programas e princípios, que os serviços responsáveis pela execução são obrigados a respeitar na solução dos casos individuais e no desempenho de suas atribuições. Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenação, supervisão e controle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da máquina administrativa, a Administração procurará desobrigar-se da realização material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possível, à execução indireta, mediante contrato, desde que exista, na área, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de execução. A aplicação desse critério está condicionada, em qualquer caso, aos ditames do interesse público e às conveniências da segurança nacional. DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA A delegação de competência será utilizada como instrumento de descentralização administrativa, com o objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade às decisões, situando-as na proximidade dos fatos, pessoas ou problemas a atender. É facultado ao Presidente da República, aos Ministros de Estado e, em geral, às autoridades da Administração Federal delegar competência para a prática de atos administrativos, conforme se dispuser em regulamento. O ato de delegação indicará com precisão a autoridade delegante, a autoridade delegada e as atribuições objeto de delegação. CONTROLE O controle das atividades da Administração Federal deverá exercer-se em todos os níveis e em todos os órgãos, compreendendo, particularmente: a) o controle, pela chefia competente, da execução dos programas e da observância das normas que governam a atividade específica do órgão controlado; b) o controle, pelos órgãos próprios de cada sistema, da observância das normas gerais que regulam o exercício das atividades auxiliares;

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c) o controle da aplicação dos dinheiros públicos e da guarda dos bens da União pelos órgãos próprios do sistema de contabilidade e auditoria. O trabalho administrativo será racionalizado mediante simplificação de processos e supressão de controles que se evidenciarem como puramente formais ou cujo custo seja evidentemente superior ao risco. Princípios da Administração Pública A Constituição da República, criticada por boa parte da doutrina em virtude do engessamento provocado na administração pública, notadamente no que diz respeito à indireta (que na Constituição anterior gozava de mais autonomia, o que resultava em melhor desempenho), prestigiou o setor público com a introdução de um capítulo a ele destinado, em especial em virtude do regulamentado nos artigos 37 a 41. Assim, foram estabelecidos 5 (cinco) princípios (considerando as modificações feitas pela Emenda Constitucional n. º 19 de 1998) a serem observados nas três esferas de Governo: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência. 1) Legalidade A Legalidade, decorrente do art. 5º da Carta Magna, aplicada ao setor público significa que o agente público deverá agir em conformidade com a Lei, fazendo estritamente o que esta determina. É que alguns autores chamam de legalidade estrita. Diferentemente do particular, a quem é lícito fazer tudo o que a Lei não proíbe (por exclusão, portanto), o servidor pode e deve agir exatamente conforme previsto, limitando-se, assim, sua autonomia. A título de exemplo, pode-se citar a conduta de um auditor-fiscal ao visitar determinado estabelecimento mercantil e constatar a existência de recursos não-contabilizados. Independentemente da peculiaridade do contribuinte (rico, pobre, amigo, inimigo), deverá ser lavrado o auto de infração. 2) Impessoalidade A Impessoalidade determina que o agente público deve ter sua conduta orientada para o interesse público, em detrimento de interesses particulares, próprios ou de terceiros, sob pena do ato ser caracterizado pelo desvio de finalidade, e, portanto, nulo. Assim, aqueles que estiverem em situações idênticas dever receber o mesmo tratamento (isonomia). 3) Moralidade

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A Moralidade é percebida no comportamento do bom administrador. Diante de alternativas possíveis, escolhe aquela que resultará em maior ganho para a coletividade. É característica, portanto, dos atos praticados com legitimidade. Vale ressaltar que algumas obras, apesar de legais (com observância das regras de licitação, de direito financeiro) podem ser imorais, por não representarem o interesse público. A construção de um obelisco, de uma estátua ou de um monumento em um contexto onde a vontade popular aponta para outra direção. 4) Publicidade A Publicidade é requisito de eficácia dos atos administrativos. Ou seja, para que produzam efeitos, é necessário que sejam levados ao conhecimento público. Na maior parte dos casos, os atos administrativos precisam ser publicados em Diário Oficial, tais como resumo de contratos celebrados ou atos de nomeação de pessoal. Assim, apenas os atos classificados como secretos ou reservados podem deixar de ser publicados. A Legislação infraconstitucional tem ratificado a necessidade de publicação, de forma cada vez mais detalhada. Pode-se citar como exemplo os relatórios de execução orçamentária e de gestão fiscal regulamentados pela Lei de Responsabilidade Fiscal, publicados inclusive na Internet a cada dois e quatro meses, respectivamente, corroborando para o fortalecimento do nosso regime democrático e melhor controle da coisa pública.

5) Eficiência Por fim, a eficiência, conforme explicitada em capítulo à parte, guarda relação com o modus operandi. Tem a ver, portanto, com o consumo adequado dos insumos utilizados em determinado processo. Cumpre ressaltar que a introdução desse princípio no ordenamento jurídico corroborou para flexibilizar o instituto da estabilidade. Ou seja, a partir de sua introdução, é possível exonerar o mal servidor em virtude de desempenho insuficiente, avaliado anualmente.

CONTROLE Tipologia do controle exercido no âmbito da administração pública A Constituição da República, ao regulamentar o controle dos gastos públicos, estabeleceu, em seus artigos 70 a 74, mormente, dois tipos de controle: o externo e o interno. Controle Externo

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Por controle externo, entendemos aquele exercido pelo Poder Legislativo, auxiliado pelos Tribunais de Contas da União, dos Estados e dos Municípios (onde houver. Atualmente, Rio de Janeiro e São Paulo são os exemplos). O auxílio dado pelas Cortes de contas é essencial dada a complexidade da arrecadação e aplicação dos recursos públicos, face aos ditames da Lei n. º 4.320 de 1964 (Normas Gerais de Direito Financeiro) e demais Diplomas Regulamentadores. Assim, esses tribunais especializados em contas públicas auxiliam os parlamentares (que nem sempre dispõem de conhecimentos nesta área) na fiscalização orçamentária, financeira, patrimonial, contábil e operacional, por meio da elaboração de relatórios e pareceres que subsidiam o julgamento político das contas de gestão. Nesse diapasão, o controle é dito externo porque é exercido pelo Poder Legislativo sobre os demais Poderes (Executivo, Judiciário e Ministério Público), recebendo, cada um desses Poderes, parecer prévio em separado, relativamente a cada um dos processos de contas. Ou seja, é o Legislativo, enquanto Casa do Povo, que aprovará os atos administrativos na área financeira e orçamentária dos outros Poderes, evidenciando o Sistema de Freios e Contrapesos destacado por Montesquiau, em vigor em nosso País. Vale ressaltar o Legislativo também tem seus gastos controlados, no caso pelo Tribunal de contas. Controle Interno O controle interno é assim chamado por ser exercido pelo próprio Poder. Assim, as três esferas da Administração Direta e as entidades da Administração Indireta mantêm Órgãos com a finalidade precípua de controlar seus próprios gastos. Na esfera federal, o controle interno do Poder Executivo é exercido pela Secretaria Federal de Controle, Órgão que contempla a Controladoria-Geral da União. No Município do Rio de Janeiro, por exemplo, o controle cabe à Controladoria-Geral do Município - CGM, no que pertine aos recursos do Executivo. Cumpre ressaltar que o controle interno compreende o conjunto integrado de métodos e procedimentos com vistas a assegurar a salvaguarda dos ativos e a eficácia operacional, nos termos da Resolução n. º 820 do Conselho Federal de Contabilidade. Assim, ao se falar em controle interno, o que se deseja verificar, dentre diversos outros aspectos, é a legalidade da despesa (se houve licitação, se a modalidade foi escolhida acertadamente, se houve publicação do instrumento contratual, se a despesa foi ratificada pela autoridade superior, se o pagamento foi feito após a regular liquidação da despesa, etc...), a legitimidade (se a despesa foi efetuada tendo em vista a satisfação do interesse público) e a economicidade (razoabilidade do valor pago), bem como aspectos operacionais (se a prestação dos serviços observou o princípio da eficiência).

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Apresentamos, a seguir, a maneira pela qual a Constituição da República disciplina o assunto: Art. 70. A fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial da União e das entidades da administração direta e indireta, quanto à legalidade, legitimidade, economicidade, aplicação das subvenções e renúncia de receitas, será exercida pelo Congresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada Poder. Parágrafo único. Prestará contas qualquer pessoa física ou jurídica, pública ou privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores públicos ou pelos quais a União responda, ou que, em nome desta, assuma obrigações de natureza pecuniária. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 04/06/98) Art. 71. O controle externo, a cargo do Congresso Nacional, será exercido com o auxílio do Tribunal de Contas da União, ao qual compete: I - apreciar as contas prestadas anualmente pelo Presidente da República, mediante parecer prévio que deverá ser elaborado em sessenta dias a contar de seu recebimento; II - julgar as contas dos administradores e demais responsáveis por dinheiros, bens e valores públicos da administração direta e indireta, incluídas as fundações e sociedades instituídas e mantidas pelo Poder Público federal, e as contas daqueles que derem causa a perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuízo ao erário público; III - apreciar, para fins de registro, a legalidade dos atos de admissão de pessoal, a qualquer título, na administração direta e indireta, incluídas as fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público, excetuadas as nomeações para cargo de provimento em comissão, bem como a das concessões de aposentadorias, reformas e pensões, ressalvadas as melhorias posteriores que não alterem o fundamento legal do ato concessório; IV - realizar, por iniciativa própria, da Câmara dos Deputados, do Senado Federal, de Comissão técnica ou de inquérito, inspeções e auditorias de natureza contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial, nas unidades administrativas dos Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário, e demais entidades referidas no inciso II; V - fiscalizar as contas nacionais das empresas supranacionais de cujo capital social a União participe, de forma direta ou indireta, nos termos do tratado constitutivo; VI - fiscalizar a aplicação de quaisquer recursos repassados pela União mediante convênio, acordo, ajuste ou outros instrumentos congêneres, a Estado, ao Distrito Federal ou a Município;

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VII - prestar as informações solicitadas pelo Congresso Nacional, por qualquer de suas Casas, ou por qualquer das respectivas Comissões, sobre a fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial e sobre resultados de auditorias e inspeções realizadas; VIII - aplicar aos responsáveis, em caso de ilegalidade de despesa ou irregularidade de contas, as sanções previstas em lei, que estabelecerá, entre outras cominações, multa proporcional ao dano causado ao erário; IX - assinar prazo para que o órgão ou entidade adote as providências necessárias ao exato cumprimento da lei, se verificada ilegalidade; X - sustar, se não atendido, a execução do ato impugnado, comunicando a decisão à Câmara dos Deputados e ao Senado Federal; XI - representar ao Poder competente sobre irregularidades ou abusos apurados. § 1º - No caso de contrato, o ato de sustação será adotado diretamente pelo Congresso Nacional, que solicitará, de imediato, ao Poder Executivo as medidas cabíveis. § 2º - Se o Congresso Nacional ou o Poder Executivo, no prazo de noventa dias, não efetivar as medidas previstas no parágrafo anterior, o Tribunal decidirá a respeito. § 3º - As decisões do Tribunal de que resulte imputação de débito ou multa terão eficácia de título executivo. § 4º - O Tribunal encaminhará ao Congresso Nacional, trimestral e anualmente, relatório de suas atividades. Art. 72. A Comissão mista permanente a que se refere o art. 166, §1º, diante de indícios de despesas não autorizadas, ainda que sob a forma de investimentos não programados ou de subsídios não aprovados, poderá solicitar à autoridade governamental responsável que, no prazo de cinco dias, preste os esclarecimentos necessários. § 1º - Não prestados os esclarecimentos, ou considerados estes insuficientes, a Comissão solicitará ao Tribunal pronunciamento conclusivo sobre a matéria, no prazo de trinta dias. § 2º - Entendendo o Tribunal irregular a despesa, a Comissão, se julgar que o gasto possa causar dano irreparável ou grave lesão à economia pública, proporá ao Congresso Nacional sua sustação. Art. 73. O Tribunal de Contas da União, integrado por nove Ministros, tem sede no Distrito Federal, quadro próprio de pessoal e jurisdição em todo o território nacional, exercendo, no que couber, as atribuições previstas no art. 96. . § 1º - Os Ministros do Tribunal de Contas da União serão nomeados dentre brasileiros que satisfaçam os seguintes requisitos: I - mais de trinta e cinco e menos de sessenta e cinco anos de idade; II - idoneidade moral e reputação ilibada; III - notórios conhecimentos jurídicos, contábeis, econômicos e financeiros ou de administração pública;

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IV - mais de dez anos de exercício de função ou de efetiva atividade profissional que exija os conhecimentos mencionados no inciso anterior. § 2º - Os Ministros do Tribunal de Contas da União serão escolhidos: I - um terço pelo Presidente da República, com aprovação do Senado Federal, sendo dois alternadamente dentre auditores e membros do Ministério Público junto ao Tribunal, indicados em lista tríplice pelo Tribunal, segundo os critérios de antigüidade e merecimento; II - dois terços pelo Congresso Nacional. § 3° Os Ministros do Tribunal de Contas da União terão as mesmas garantias, prerrogativas, impedimentos, vencimentos e vantagens dos Ministros do Superior Tribunal de Justiça, aplicando-se-lhes, quanto à aposentadoria e pensão, as normas constantes do art. 40. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de 15/12/98) § 4º - O auditor, quando em substituição a Ministro, terá as mesmas garantias e impedimentos do titular e, quando no exercício das demais atribuições da judicatura, as de juiz de Tribunal Regional Federal. Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de forma integrada, sistema de controle interno com a finalidade de: I - avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos programas de governo e dos orçamentos da União; II - comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, da gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da administração federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado; III - exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos direitos e haveres da União; IV - apoiar o controle externo no exercício de sua missão institucional. § 1º - Os responsáveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de qualquer irregularidade ou ilegalidade, dela darão ciência ao Tribunal de Contas da União, sob pena de responsabilidade solidária. § 2º - Qualquer cidadão, partido político, associação ou sindicato é parte legítima para, na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas da União. Uma outra tipologia dos controles os considera como prévios, concomitantes ou subseqüentes, em função do momento em que são exercidos (antes, durante ou após a edição do ato administrativo-objeto). Como exemplo do primeiro, podemos citar a apreciação dos atos de admissão de pessoal pelas Cortes de Contas (Tribunais de contas) antes da nomeação. O controle concomitante ocorre quando, por exemplo, os auditores da CGU visitam uma determinada escola para constatar como se dá a aplicação dos recursos do FUNDEF. Já o controle subseqüente pode ser evidenciado pelos processos de prestação e tomada de contas, elaborados após a realização das despesas.

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Por fim, sem a pretensão de esgotar o assunto, podem ainda os controles serem divididos em administrativos e judiciais. Enquanto os primeiros ocorrem tão-somente na esfera administrativa, os segundos envolvem Órgãos do Poder Judiciário. Como exemplos do primeiro, podemos citar a reclamação, o pedido de reconsideração e a revisão administrativa. No âmbito do Judiciário, é possível destacar o Mandado de Segurança, a Ação Popular e a Ação Direta de Inconstitucionalidade. Tendências de modernização, novos modelos de gestão e Indicadores de Produtividade Para que uma organização cumpra com efetividade sua missão, é imprescindível que suas ações decorram de um planejamento organizado e permanente, baseado nas políticas e diretrizes públicas às quais a organização se vincula, no conhecimento das expectativas de clientes e usuários, e levando em conta as condições e meios de que dispõe. É preciso abandonar a cultura do planejamento ocasional, para adotar o planejamento como um exercício permanente e sistemático. Os exercícios de planejamento de ocasião podem até produzir bons documentos, mas, inexistindo uma consciência sobre a importância de se estabelecerem rumos precisos para a instituição, esses documentos acabam por definhar dentro de gavetas ou decorar estantes, sem nunca resultarem em ações de melhoria, em direção ao futuro desejado para a organização. Um planejamento que confira consistência à atuação da instituição deve se iniciar com as definições estratégicas e fechar o seu primeiro ciclo com a definição de metas claras e específicas, que traduzam as aspirações institucionais em ações práticas, que lhe permitirão caminhar, de fato, na direção desejada. A partir desse primeiro ciclo de definições, é preciso rever periodicamente o ambiente, as ameaças e as oportunidades que se apresentam, de forma a poder prever situações que possam vir a interferir no que foi planejado, o que possibilitará a revisão, tanto de estratégias, quanto de ações. Planejamento e Participação Para que as ações resultantes de um planejamento se realizem, concretizando a implementação das políticas públicas formuladas, é imprescindível que cada servidor tenha plena consciência da missão institucional e pleno conhecimento dos resultados globais desejados, de

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forma a poder identificar qual é o espaço de sua contribuição individual para que esses resultados sejam alcançados. Um dos fatores críticos para garantir o sucesso e a continuidade de uma administração efetiva é a valorização dos servidores, que deve ser garantida, não só pela remuneração mas, sobretudo, pelo compartilhamento das informações, por investimento permanente em capacitação e pela disponibilidade de um espaço de participação, integrando-os ao processo de planejamento, no que diz respeito à elaboração de metas, definição de indicadores e concepção dos planos operacionais. Um indivíduo compromete-se com aquilo que conhece e o comprometimento será tão intenso quanto maior for sua participação na definição e no planejamento do que se pretende atingir. Assim, uma vez definidas pela alta administração da instituição as questões estratégicas, como missão, visão de futuro e objetivos institucionais globais, é sua responsabilidade compartilhar essas informações com os servidores, para que todos tenham plena consciência do rumo a ser seguido. Além disso, os objetivos institucionais precisam ser traduzidos em metas para cada unidade administrativa da instituição, de forma a que toda a organização participe da construção dos resultados desejados. Avaliando o Desempenho Institucional A avaliação é a comparação dos resultados alcançados (descritos pelos indicadores de desempenho) com o desempenho pretendido (descrito pelos objetivos estratégicos e metas definidos). A avaliação deve servir para que se analisem as causas e os efeitos dos desvios entre o programado e o realizado, de forma que os gestores possam recomendar mudanças e ações corretivas. Análises mais profundas podem mostrar quais estratégias contribuíram para resultados positivos e quais contribuíram para resultados negativos. Atingir um resultado determinado não é suficiente; a idéia é desencadear um processo de melhoria contínua. Um sistema de avaliação deve ser parte de um plano de melhoria do desempenho que possa ser entendido e valorizado por todos os envolvidos e onde se estabeleçam relações de causa e efeito. Os dados decorrentes da avaliação de desempenho devem ser usados para identificar, entre outras coisas:

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• se as demandas dos cidadãos e usuários e dos formuladores de política estão sendo atendidas e com que grau de sucesso;

• as áreas onde a instituição está alcançando sucesso e onde precisa melhorar;

• as necessidades de revisão de normas, processos produtivos e de metas;

• os impedimentos legais e normativos para um bom desempenho, de forma que se possa informar aos Poderes Executivo e Legislativo a necessidade de efetuar mudanças.

Na construção de um sistema de avaliação de desempenho é fundamental a participação de todos, desde a alta direção até os níveis operacionais, de forma que os dados sobre o desempenho atual possam ser amplamente utilizados para a melhoria em direção ao desempenho desejado. Devem ser realizadas avaliações periódicas, em estágios intermediários, que servirão para alertar sobre eventuais desvios e necessidades de alterações, com vistas à obtenção de melhores resultados. Há uma diferença entre a avaliação como ferramenta de uma gerência dinâmica e em tempo real e a avaliação anual de resultados, muito tarde para se tomar qualquer providência que se faça necessária. Etapas de um sistema de avaliação:

• identificação de atividades críticas a serem medidas; • estabelecimento de metas para cada atividade crítica; • definição de indicadores de desempenho; • identificação de responsáveis para cada etapa do processo de

mensuração; • coleta de dados; • análise/relato do desempenho atual em comparação com o

desempenho desejado; • identificação de necessidade de ações corretivas; • implantação de mudanças, para realinhamento do desempenho; • identificação da necessidade de novas metas.

Contrato de Gestão O Contrato de Gestão como um Compromisso de Resultados O contrato de gestão é um compromisso institucional, firmado entre o Estado, por intermédio de seus ministérios, e uma entidade pública

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estatal, a ser qualificada como Agência Executiva, ou uma entidade não-estatal, qualificada como Organização Social. Seu propósito é contribuir ou reforçar o atingimento de objetivos de políticas públicas, mediante o desenvolvimento de um programa de melhoria da gestão, com vistas a atingir uma superior qualidade do produto ou serviço prestado ao cidadão. Um contrato de gestão especifica metas (e respectivos indicadores), obrigações, responsabilidades, recursos, condicionantes, mecanismos de avaliação e penalidades. Por parte do Poder Público contratante, o contrato de gestão é um instrumento de implementação, supervisão e avaliação de políticas públicas, de forma descentralizada, racionalizada e autonomizada, na medida em que vincula recursos ao atingimento de finalidades públicas. Por outro lado, no âmbito interno das organizações (estatais ou não-estatais) contratadas, o contrato de gestão se coloca como um instrumento de gestão estratégica, na medida em que direciona a ação organizacional, assim como a melhoria da gestão, aos cidadãos/clientes beneficiários de determinadas políticas públicas. O contrato de gestão, enquanto instrumento-chave que regula o relacionamento entre ministérios e entidades (estatais ou não-estatais) executoras de atividades sob sua supervisão, destina-se, principalmente, a:

• clarificar o foco da instituição, interna e externamente; • oferecer uma base para se proceder à comparação entre o atual

desempenho da instituição e o desempenho desejado; • definir níveis de responsabilidade e responsabilização; • possibilitar os controles social, por resultados e por comparação

com outras instituições.

O contrato de gestão, assim como a conclusão das avaliações do desempenho da instituição, deverá ser tornado público a fim de se consolidar como o instrumento de acompanhamento e avaliação do desempenho da instituição, tanto por parte do ministério supervisor, do Legislativo e do Judiciário, quanto da sociedade. Como instrumento de acompanhamento, o contrato de gestão permitirá a definição e a adoção de estratégias de ação que se mostrem necessárias para oferecer à instituição melhores condições para o atingimento dos objetivos e metas acordados. Além disso, o acompanhamento do desempenho institucional pelo contrato de gestão permitirá que se redefinam os objetivos e metas pactuados, caso as

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circunstâncias em que atua a instituição sofram alterações que justifiquem uma redefinição. Por outro lado, o contrato também se prestará à avaliação do desempenho dos gestores da instituição. Conteúdo Básico O contrato de gestão deve ser um documento flexível e dinâmico. Flexível, porque seus elementos básicos devem comportar ajustes decorrentes de situações peculiares. Dinâmico, porque deve espelhar a realidade, estando, portanto, sujeito a mudanças na medida em que se modificarem os objetivos ou o contexto das políticas públicas para as quais está orientado. São as seguintes as partes básicas de um contrato de gestão:

• disposições estratégicas: objetivos da política pública à qual se refere, missão, objetivos estratégicos e metas institucionais com seus respectivos planos de ação;

• indicadores de desempenho: forma de representação quantificável, e também de natureza qualitativa, para mensuração do atingimento das metas propostas, tendo como base um determinado padrão de excelência, adotado ou convencionado, para julgamento da adequação do nível de realização de cada meta programada, considerando o horizonte de tempo da avaliação;

• definição de meios e condições para execução das metas pactuadas: tais como recursos (orçamentários, patrimônio, pessoal etc.) níveis de autonomia, flexibilidades;

• sistemática de avaliação: tri ou quadrimestralmente o ministério supervisor e a instituição deverão programar reuniões de acompanhamento e avaliação, para a verificação objetiva do grau de atingimento das metas, com base nos seus indicadores. Os resultados alcançados deverão ser objeto de análise, pelo ministério supervisor, que norteará as correções necessárias de rumo, para possibilitar a plena eficácia do instrumento. Durante esse acompanhamento, é importante a avaliação da eficácia de seus indicadores, podendo, em comum acordo com o ministério supervisor, alterá-los por meio de aditivos ao contrato, caso se mostrem inadequados à aferição que se pretende realizar. Os relatórios parciais e final deverão ser encaminhados ao ministério supervisor, para parecer técnico, o qual será encaminhado ao MARE.

Cláusulas Mínimas

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• Objeto. O objeto do contrato de gestão é a pactuação de resultados entre uma parte contratante, o Poder Público e outra parte contratada, seja instituição estatal ou não-estatal. Essa cláusula deverá contemplar, de forma clara, o contexto institucional do setor de atuação da instituição contratada.

• Objetivo. São objetivos do contrato de gestão, enquanto

instrumento de implementação de políticas e de gestão: - fortalecer a supervisão e os controles ministeriais sobre os resultados das políticas públicas sob sua responsabilidade; - melhorar o processo de gestão da instituição contratada; - promover o controle social sobre os resultados esperados e dar-lhes publicidade. • Metas. Enumeração das metas pactuadas (finais e intermediárias),

com seus respectivos indicadores de efetividade, eficácia e eficiência.

• Obrigações da Contratada. Deve conter as ações que garantam o

desenvolvimento institucional contínuo da entidade contratada, relativas à orientação estratégica, à otimização de processos organizacionais e à capacitação de pessoas.

• Obrigações dos Ministérios Supervisor e Intervenientes. Deve

conter os meios necessários à execução do contrato de gestão a serem providos pelos ministérios supervisor e intervenientes, relativos a recursos (financeiros, pessoal, patrimônio etc.) e à autonomia de gestão (de pessoal, logística e orçamentário-financeira).

• Valor. Deve estabelecer o valor a ser alocado durante sua

vigência.

• Acompanhamento e Avaliação de Resultados. Dispõe sobre a sistemática de acompanhamento definida relativamente a tipos e periodicidade dos relatórios, níveis de cumprimento de metas, auditorias e orientações para revisão e correções de metas ou condições.

• Suspensão. Dispõe sobre as condições para suspensão, pelo

período necessário à melhor adequação ao seu objeto, caso se verifiquem mudanças substanciais no contexto, impossibilitando o alcance das metas.

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• Rescisão. Trata das situações e condições sob as quais a rescisão poderá ser solicitada pelas partes.

• Vigência e Renovação. A vigência é de um ano, podendo ser

estendida por período a ser determinado pelas partes, mediante termo aditivo que altere cláusulas relativas às metas, obrigações das partes e plano de ação.

• Publicidade e Controle Social. Dispõe sobre a obrigatoriedade, pelo

ministério supervisor, de publicação, no Diário Oficial da União e em outros meios físicos e eletrônicos, do contrato de gestão, dos relatórios parciais e finais e dos termos aditivos.

• Rescisão. Dispõe sobre as situações sob as quais o contrato

poderá ser rescindido a qualquer tempo, relativas ao descumprimento injustificado pela instituição de compromissos firmados, ou acordo entre as partes ou, ainda, à prática de irregularidades por parte de dirigentes da instituição. A proposta de rescisão deve ser acompanhada de justificativa.

• Desqualificação & Penalidades. No caso de rescisão do contrato, a

instituição será desqualificada por iniciativa do ministério supervisor à Presidência da República, mediante decreto, e os seus dirigentes sujeitar-se-ão, em conjunto ou isoladamente, ao afastamento da função e ou às penalidades previstas na legislação pertinente.

Formulação & Negociação

Os três requisitos básicos para a formulação de um contrato de gestão estão relacionados aos objetivos institucionais das partes contratantes: • contexto institucional (políticas públicas e diretrizes

governamentais para o setor de atuação); • planejamento estratégico da instituição; • metas, respectivos indicadores de desempenho e planos de ação.

Contexto Institucional do Setor Trata-se da explicitação, por parte do Poder Público, dos objetivos e do contexto da política pública, no âmbito da qual o contrato se apresenta como modalidade de implementação, a partir da legislação e de

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documentos oficiais (termos de referência, planos, projetos, programas de governo, pronunciamentos, estudos etc.). Os objetivos e o contexto da política pública a ser implementada via contrato de gestão nem sempre se encontram explicitados de forma sistemática e objetiva. Nesse caso, torna-se necessário um esforço mais sistemático de explicitação do contexto institucional, mediante capacitação do ministério supervisor. Planejamento estratégico O planejamento estratégico da instituição contratada deve identificar, de forma clara e coerente com a política pública a ser implementada, a visão, a missão, os objetivos organizacionais e, no caso de instituição não-estatal, sua viabilidade (sob a forma de um plano de negócios que contemple o potencial de mercado para o desenvolvimento de novos produtos e sua contribuição para a viabilidade econômico-financeira da organização). Na formulação do contrato de gestão, a instituição e o ministério supervisor devem garantir, principalmente, que:

• a missão tenha coerência com as diretrizes governamentais e as demandas da sociedade;

• os objetivos e as metas tenham coerência com a missão;

• existam indicadores passíveis de cobrir diferentes tipos de

desempenho, como insumos, processos, produtos, resultados, eficiência, qualidade, satisfação do cliente/usuário, etc.;

• as metas e os indicadores sejam úteis para aprimorar o

desempenho;

• os indicadores sejam apropriados para comunicar os resultados;

• tenham sido identificadas, de forma clara, as fontes básicas de dados e os procedimentos de coleta, e que existam planos para controle da validade dos dados;

• a linguagem utilizada no contrato possa ser compreendida por

pessoas que não pertençam à instituição;

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• conste do contrato, quando necessário, um glossário com os termos-chave, de forma que não possa haver diferentes interpretações sobre o que se pretende alcançar.

Negociação e Aprovação A negociação do contrato de gestão é o processo formal que envolve a administração da instituição e o respectivo ministério supervisor do contrato, com vistas à explicitação dos interesses e à avaliação precisa do conteúdo essencial da minuta do contrato, a ser firmado com o assessoramento técnico do MARE. A negociação do contrato de gestão exige uma participação intensa dos corpos técnico e gerencial do ministério supervisor, do MARE e da instituição. Exige, também, articulação com ministérios provedores de recursos necessários à execução do contrato de gestão, que figurarão como signatários do contrato, na qualidade de intervenientes. A negociação envolve o estabelecimento de regras e disposições claras sobre condições e parâmetros para revisão, suspensão, renovação e rescisão do contrato, assim como penalidades pertinentes. A minuta, contendo os compromissos mútuos assumidos, os itens jurídicos-legais e os respectivos anexos, deverá ser aprovada pela Consultoria Jurídica do ministério supervisor para assinatura das partes e publicação no Diário Oficial da União. A negociação dos valores do contrato de gestão e das flexibilidades a serem concedidas a instituições estatais é uma etapa crítica no processo de negociação, na medida em que envolve a negociação de recursos orçamentários (montantes e níveis toleráveis de contingenciamento), condições para repasse de recursos financeiros e recursos de pessoal. Acompanhamento & Avaliação do Contrato de Gestão O acompanhamento e avaliação contínuos do contrato de gestão, uma vez implementado, consiste na fase mais relevante, pois dela depende o atingimento da sua plena eficácia, qual seja, tornar-se um efetivo instrumento de implementação de políticas públicas para o ministério supervisor e um efetivo instrumento de gestão estratégica para a entidade contratada. O ciclo de avaliação do contrato de gestão envolve as seguintes ações:

• geração de relatórios parciais e anual;

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• avaliação institucional; • auditorias.

Os resultados devem ser continuamente avaliados pelo Poder Público, de tal forma que algum controle seja exercido, no sentido de possíveis redirecionamentos durante o curso das ações, e não de registro ou diagnósticos a posteriori. A dinâmica do contrato de gestão, que deverá ser orientado pelos objetivos das políticas públicas num ambiente mutante e norteador da ação organizacional da entidade contratada, requer flexibilidade e acompanhamento constantes, de modo que eventuais desvios possam induzir alterações nos objetivos ou na sua forma de implementação. Nesse sentido, vale lembrar que, em nome do cumprimento das metas acordadas, o ministério supervisor tem sempre a possibilidade de interferir na situação, via conselho de administração ou direção, e via renegociação do contrato de gestão. Relatórios de Desempenho A função dos relatórios é prover, tanto o ministério supervisor, quanto a instituição, de informações acerca do grau de atingimento das metas pactuadas, conforme os indicadores definidos e segundo a sistemática de avaliação traçada. Há duas espécies de relatórios: parciais, tri ou quadrimestrais, e anuais. Os dados do relatório devem se ater às questões cruciais e devem ser apresentados de forma concisa e compreensível, inclusive para quem não pertence à instituição. Os usuários dos relatórios não devem ser inundados com dados que não lhes interessam; deve ser oferecida ampla informação, mas direcionada a propósitos específicos para cada tipo de usuário. Os relatórios, além de prestar contas sobre a atuação da instituição, devem conter informações que sejam úteis para a tomada de decisões, com vistas à eliminação de fatores que tenham sido identificados como constrangedores de um melhor desempenho institucional, sempre com o foco no atendimento às diretrizes governamentais e às demandas dos usuários/clientes. Os dados constantes de relatórios parciais devem ser suficientes para que se verifique:

• se os compromissos acordados no contrato de gestão são passíveis de monitoração;

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• se há compromissos que apresentam falhas graves de concepção e de viabilidade de execução;

• se a instituição está sendo capaz de apontar causas e conseqüências de atrasos na consecução de objetivos e metas;

• se há necessidade de atuação dos supervisores do contrato junto a outras instâncias governamentais, no sentido de se buscarem melhores condições de viabilidade de atingimento dos compromissos acordados.

Devem constar do relatório informações e justificativas sobre eventuais mudanças de objetivos, metas e outros fatores importantes para avaliar o desempenho institucional, que tenham ocorrido durante o período abrangido pelo contrato de gestão. A instituição deve se preparar para apresentar, em relatórios futuros, uma série histórica sobre seu desempenho. Se isso não for possível no primeiro relatório anual, deve estar contemplado em relatório parcial do próximo ano, com informações que permitam identificar, de forma clara, as relações de causa e efeito, tanto das ações da instituição, quanto de eventuais condições sobre a melhoria do desempenho. Da mesma forma, devem ser explicitadas as causas de um desempenho em desacordo com o pretendido. Auditorias Auditorias deverão ser realizadas pela Secretaria Federal de Controle e pelo Tribunal de Contas da União, dentro de suas programações normais, tendo por base as condições acordadas e contidas no contrato. Basicamente, se restringirão à verificação dos resultados pactuados e à utilização de recursos públicos. Autonomia & Controle Visando dotar as Agências Executivas da agilidade e da flexibilidade indispensáveis para garantir efetividade às suas ações, no cumprimento de sua missão, o Projeto Agências Executivas prevê a concessão de algumas autonomias como condição intrínseca ao modelo de gestão que se pretende ver implementado e mantido nas Agências. As autonomias propostas inserem-se na dimensão da gestão dos recursos colocados à disposição das instituições, em relação a três áreas, basicamente: (1) orçamento e finanças; (2) gestão de recursos humanos; e (3) serviços gerais e contratação de bens e serviços. A lógica que sustenta a proposta de ampliação da autonomia gerencial das

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Agências é a de que, para se responsabilizar pelos resultados demandados e acordados em um Contrato de Gestão e pelo uso dos recursos públicos colocados a sua disposição (financeiros e não financeiros), as instituições precisam ter um maior poder de decisão sobre os meios de atingi-los. É mais importante cobrar o .quê., deixando cargo das instituições a decisão sobre o “como”, obviamente exigindo de seus dirigentes a observância das leis. Com isso, a Administração pública foge de um ciclo vicioso - e perverso para a sociedade – no qual as instituições argumentam que não podem apresentar melhores resultados porque não detêm o controle dos “meios” e os controladores dos .meios. argumentam que não podem passar para as instituições o seu controle porque elas não apresentam resultados. No que se refere ao aspecto orçamentário-financeiro, pretende-se que as Agências Executivas tenham seu orçamento disposto de uma forma mais agregada, com os recursos alocados em apenas um projeto ou subatividade, respeitada a distinção entre os grupos de despesa (pessoal e outros custeios e capital). Além disso, para que os resultados pactuados possam efetivamente ser alcançados, é preciso garantir às instituições que os recursos constantes do orçamento sejam efetivamente disponibilizados, afastando-se, portanto, a possibilidade de cortes ou contingenciamentos que inviabilizariam a consecução dos compromissos acordados no Contrato de Gestão. Em relação à gestão de recursos humanos, busca-se uma relação com os servidores baseada no desempenho e no mérito, com a definição de mecanismos financeiros de reconhecimento, como, por exemplo, a concessão de formas de “bonificação por desempenho”. Também se pretende que as Agências Executivas contem com autorização prévia para realizar concursos e nomear os candidatos aprovados, desde que existam vagas e recursos orçamentários necessários ao custeio do gasto. Para isso, é imprescindível que a instituição já tenha definidos os perfis profissionais requeridos para a execução de suas atividades e os quantitativos necessários. Quanto à gestão dos serviços gerais e contratação de bens e serviços, objetiva-se dotar as Agências Executivas de um mínimo essencial de autonomia de gestão. A concessão de um limite diferenciado de dispensa de licitação para contratação de serviços, compras e obras de engenharia é uma das medidas de organização administrativa que deverão estar disponibilizadas para as Agências. Além disso, parte do esforço empreendido no sentido de dotá-las de maior autonomia e agilidade nas ações do dia-a-dia., compreende a permissão para que possam, mediante edição de regulamento próprio, dispor sobre assuntos

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relacionados a itens como: (1) opcionais de segurança a serem instalados em veículos automotores de carga, fiscalização, pesquisa ou transporte de servidores; e (2) fixação de limites para atendimento de despesas de pequeno vulto. A dispensa, para as Agências Executivas, da obrigatoriedade de firmar termos aditivos a convênios de vigência plurianual – quando destinados exclusivamente à indicação do crédito orçamentário que dará suporte ao gasto no exercício - é, também, medida de racionalização administrativa e as poupará de atividades meramente burocráticas, substituídas pela publicidade dada às notas de movimentação de crédito ou de empenho emitidas. As Agências Executivas deverão contar, ainda, com autonomia para adaptar suas estruturas organizacionais às suas necessidades de funcionamento. Definidos os cargos da alta administração, será atribuição de cada Agência, aí consideradas as suas peculiaridades de atuação, ajustar o restante da estrutura livremente, respeitando o quantitativo de cargos em comissão disponível. A critério dos Ministérios supervisores poderá, também, ser delegada ao dirigente máximo das Agências Executivas competência para readequação ou aprovação de suas estruturas regimentais ou de seus estatutos. Reformulando o Controle Em contrapartida às medidas de organização administrativa, que representam um primeiro esforço no sentido da desregulamentação e da revisão de normas que afetam a gestão na administração autárquica e fundacional, pretende-se a progressiva substituição de uma cultura de controles meramente burocráticos por uma cultura de controle mais eficaz e menos oneroso, que focalize os resultados efetivamente alcançados. O Contrato de Gestão será o instrumento fundamental que propiciará essa transição, permitindo o aperfeiçoamento e o fortalecimento da capacidade do Ministério supervisor para exercer um acompanhamento e uma avaliação efetivos do desempenho institucional das Agências. Os mecanismos e, mais do que isso, a filosofia de controle das instituições públicas que se tem hoje não atendem às necessidades e aos objetivos de um acompanhamento e uma avaliação efetivos da ação pública, porque contemplam o enfoque exclusivamente sobre o rito burocrático, passando ao largo da questão do desempenho das instituições no atingimento dos resultados esperados, tanto pelo Núcleo Estratégico, quanto pela sociedade.

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A falta de dados sobre os resultados e impactos da ação das instituições descentralizadas conduz à impossibilidade de os Ministérios exercerem sua função de supervisão sobre as instituições a eles vinculadas e, pior ainda, inviabiliza que os Ministérios avaliem o quanto as diretrizes e políticas por eles formuladas atendem às necessidades da sociedade. Se, por um lado, o Projeto Agências Executivas propõe a ampliação da autonomia de gestão das instituições qualificadas, propõe, também, a instituição de mecanismos que possibilitem um acompanhamento efetivo e maior responsabilização dos dirigentes das instituições, não apenas com relação aos aspectos econômicos, mas, principalmente, com relação aos resultados. Nesse aspecto, além da assinatura de um Contrato de Gestão com o Ministério supervisor, as instituições candidatas à qualificação como Agência Executiva deverão implementar ações no sentido de atender a dois pressupostos da administração gerencial: (1) compartilhamento de informações e integração dos servidores no processo de planejamento; e (2) implementação de mecanismos que garantam o fluxo de informações entre a instituição e a sociedade, numa via de mão dupla. Nesse sentido, o Projeto Agências Executivas propõe que o acompanhamento e a avaliação das instituições sejam realizados não apenas pelo Estado - por meio do seu Núcleo Estratégico - mas também pela sociedade, introduzindo a noção de controle social da Administração Pública. Como uma das maneiras de aproximar as instituições da sociedade, o Projeto tem como diretriz básica a publicidade de todos os atos relativos ao Contrato de Gestão. Todos os documentos - contrato de gestão, relatórios de desempenho, decisões, etc. - serão, necessariamente, tornados públicos, por meio do Diário Oficial da União, da .Internet. e de outros meios de divulgação, de forma a possibilitar sua consulta por qualquer cidadão que se interesse em acompanhar a ação da instituição e seu desempenho. As instituições, por sua vez, deverão buscar outros mecanismos de comunicação com seus clientes e usuários, não só para dar informações mas, sobretudo, para receber sugestões, críticas, dúvidas e responder a elas. Essa diretriz busca estabelecer o Estado como um espaço, ou um fórum para o exercício da cidadania, ou seja, os cidadãos passam a poder acompanhar a atuação das instituições públicas. Esse movimento traduz a idéia de que o Estado, além de ser eficiente, tem que, acima de tudo, prestar serviços adequados às necessidades da sociedade. A obrigação do Estado de valorizar os recursos arrecadados ganha, assim, uma outra

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dimensão, que extrapola a ótica meramente financeira. Não basta ao Estado realizar sua função com o menor custo possível; é imprescindível realizá-la também com qualidade, atendendo às exigências dos clientes e usuários, em particular, e da sociedade, de uma forma geral. A junção das noções de valor pelo dinheiro e extensão e qualidade do serviço e do atendimento traz, para a arena de discussão sobre a Administração Pública, a questão dos resultados e dos impactos decorrentes da ação do Estado. Conclui-se, assim, que o Estado deve atender às demandas da sociedade, qualitativa e quantitativamente e ao menor custo possível. Relatórios de Desempenho Como principal ferramenta para o acompanhamento e avaliação dos contratos de gestão, as Agências Executivas apresentarão, com periodicidade mínima semestral, relatórios de seu desempenho no cumprimento dos compromissos acordados no Contrato. Os relatórios terão muito mais valor se vincularem as informações sobre o desempenho alcançado à missão e aos objetivos estratégicos. Sem o entendimento desse vínculo, os usuários das informações podem não ser capazes de julgar o progresso em direção aos resultados esperados. Os dados do relatório devem ater-se às questões cruciais, relativas ao cumprimento da missão institucional, e ser apresentados de forma concisa e compreensível, inclusive para quem não pertence à instituição. Os relatórios não devem ser inundados com dados que não interessam a seus usuários. Deve ser oferecida ampla informação, mas direcionada a propósitos específicos a cada tipo de usuário. Os relatórios, além de prestar contas sobre a atuação da instituição, precisam conter informações que sejam úteis para a tomada de decisões, com vistas à eliminação de fatores que tenham sido identificados como constrangedores a um melhor desempenho institucional, sempre com foco no atendimento às diretrizes governamentais e às necessidades dos usuários/clientes. Merecem especial atenção os dados relativos aos motivos pelos quais os prazos ou os resultados alcançados diferem, positiva ou negativamente, das metas estabelecidas. No caso de não-cumprimento das metas, essa explicação é fundamental para que a Agência, o Ministério supervisor, o Congresso e outras instituições públicas possam decidir o que fazer. No caso de superação de metas, as informações poderão servir de exemplos a serem seguidos para que se alcancem resultados semelhantes.

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Além de explicitar os motivos pelos quais metas e prazos não foram cumpridos, o relatório deve conter informações sobre as ações que estão sendo, serão ou devam ser tomadas pela instituição ou por outros órgãos para corrigir esses desvios. Os dados constantes dos relatórios parciais devem ser suficientes para que se verifique: • se os compromissos acordados no Contrato de Gestão são passíveis de monitoração; • se há compromissos que apresentam falhas graves de concepção e de viabilidade de execução; • se a instituição está sendo capaz de apontar causas e conseqüências de eventuais atrasos na consecução de objetivos e metas; • se há necessidade de atuação dos supervisores do Contrato junto a outras instâncias governamentais, no sentido de se oferecerem melhores condições de viabilidade ao atingimento dos compromissos acordados. Devem constar dos relatórios informações e justificativas sobre eventuais mudanças de objetivos, metas e outros fatores importantes para avaliar o desempenho institucional, que tenham ocorrido durante o período abrangido pelo Contrato de Gestão. A instituição deve se preparar para apresentar, em relatórios futuros, uma série histórica sobre seu desempenho. Se isso não for possível no primeiro relatório anual, deve estar contemplado em relatório parcial do ano subseqüente, com informações que permitam identificar, de forma clara, as relações de causa e efeito, tanto das ações da instituição, quanto dos níveis de autonomia sobre a melhoria do desempenho. Da mesma forma, devem ser explicitadas as causas de um desempenho em desacordo com o pretendido. A avaliação oficial do desempenho da instituição deverá ser efetuada por um comitê de avaliação, onde estarão representados o Ministério supervisor, o MARE, como gestor do Projeto Agências Executivas, o sistema de controle interno do Governo Federal, podendo ainda estarem representados os usuários/clientes e outras instituições, governamentais ou não, que, de alguma forma, impactem ou sejam impactados pela atuação da agência. Os relatórios de desempenho a serem apresentados pela agência servirão de insumo para a avaliação do comitê.

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Agências reguladoras

Materializando o princípio da descentralização elencado no Decreto n. º 200/67, as agências reguladoras foram instituídas com o intuito de otimizar tarefas típicas (indelegáveis para o setor privado) de Estado, em especial, a de fiscalizar. Assim, são constituídas sob a forma de autarquias (pessoas jurídicas de direito público) e, por delegação do Estado, fiscalizam, mormente, a execução de serviços repassados ao setor privado por meio de concessões, atestando a qualidade dos serviços prestados ao contribuinte e verificando a razoabilidade dos valores cobrados. Dotadas de autonomia financeira e orçamentária, têm receita própria e normas de aplicação particulares, muito embora estejam sujeitas ao processo licitatório. No Brasil, as agências são criadas individualmente, tendo suas peculiaridades regulamentadas dessa mesma forma. Apenas no que diz respeito à política de pessoal, a Lei n. º 9.986/2000 regulamenta o assunto de forma mais ou menos geral. Produtividade

A qualidade total e a produtividade assumiram em anos recentes uma importância muito grande entre as técnicas administrativas. Este plano reconhece essa importância, mas entende que estas técnicas são um grande avanço se lograrem, a nível operacional, uma qualidade maior dos serviços, dentro da filosofia do erro zero, e uma maior cooperação entre funcionários e administradores. A nível mais geral, a estratégia da administração pública gerencial é a fundamental, devendo subordinar-se a ela o programa da qualidade e da produtividade, que, no setor público, é preferível chamar de programa da qualidade e da participação.

Nova Política de Recursos Humanos

A pública que preparação da nova administração surgirá das reformas em curso passa necessária e essencialmente pela profissionalização e pela valorização do servidor público. Assim, uma nova política de recursos humanos deverá ser formulada para atender aos papéis adicionais do Estado de caráter regulatório e de articulação dos agentes econômicos, sociais e políticos, além do aprimoramento na prestação dos serviços públicos.

A adequação dos recursos humanos constitui-se, desta forma, em tarefa prioritária neste contexto de mudança, exigindo uma política que oriente

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desde a captação de novos servidores, o desenvolvimento de pessoal, um sistema remuneratório adequado que estimule o desempenho através de incentivos, e a instituição de carreiras compatíveis com as necessidades do aparelho do Estado modernizado.

Com relação às carreiras, elas podem ser classificadas em carreiras de Estado, formadas principalmente por servidores estatutários no núcleo estratégico do Estado, e carreiras de empregados celetistas, utilizadas na administração indireta e nos serviços operacionais inclusive do núcleo estratégico.

Os planos de carreira serão estruturados em classes hierarquizadas segundo a natureza e a complexidade das tarefas, fazendo-se a distribuição escalonada dos cargos e empregos entre as classes e a promoção na carreira será baseada em avaliação de desempenho e aprovação em cursos específicos.

A organização das carreiras atenderá as necessidades da administração e será baseada nas atribuições dos cargos, buscando-se, sempre que possível, o enriquecimento do trabalho, especialmente nas áreas de atividades rotineiras, podendo ser genéricas, quando vinculadas ao exercício de atividades comuns de toda administração, ou específicas de um ou mais órgãos ou entidades, dependendo das atribuições.

Juntamente com a estruturação das carreiras deverá ser desenvolvida uma política de concursos regulares que permita uma lotação adequada ao pleno desenvolvimento das atividades e a recomposição regular e permanente da sua força de trabalho. Os concursos para as principais carreiras serão realizados anualmente. Portaria do MARE determinará a realização dos concursos, o número de vagas, e o mês de sua realização até 1999.

Quanto à aposentadoria e programa de saúde dos servidores públicos, o projeto propõe uma nova regulamentação para os benefícios que compõem a seguridade social do servidor público, notadamente no que diz respeito aos critérios de concessão da aposentadoria, os quais deverão pautar-se pelos princípios gerais que regem o Regime Geral da Previdência Social, quais sejam: a) delimitação do prazo de carência; b) proporcionalidade no que tange à quantidade de contribuições e seus valores versus o valor do benefício da aposentadoria; e c) manutenção de aposentadorias especiais para servidores envolvidos em atividades penosas, insalubres e perigosas. Desta forma, pretende-se rever os critérios de concessão e os valores e formas de reajuste das pensões.

Assim, busca-se reduzir a pressão existente sobre o Tesouro Nacional no que se refere ao pagamento dos inativos e pensionistas, extinguindo-se

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aquelas vantagens que são distorcidas e não coadunam mais com a realidade, sendo passíveis de reprovação pela sociedade. Este projeto propõe, também, a criação de formas de financiamento adequadas para o Programa de Atenção Integral à Saúde do servidor e seus dependentes.

Valorização do Servidor para a Cidadania

Este projeto tem como objetivo resgatar os talentos individuais e promover sinergia dos grupos e organizações que constituem a Administração Pública Federal, visando oferecer ao cidadão brasileiro serviços de melhor qualidade e maior prontidão às suas demandas.

Pretende-se: (1) criar condições psicossociais necessárias ao fortalecimento do espírito empreendedor do serviço público, conjugada ao comportamento ético e ao desempenho eficiente; (2) reforçar o sentido de missão e o comprometimento do servidor público para com a prestação de serviços de melhor qualidade para o cidadão, e (3) obter maior satisfação do servidor público com o seu trabalho e com sua qualidade de vida.

O projeto será implantado gradativamente através da ação participativa, de modo que os próprios servidores assumam sua implementação no regime de co-gestão. Serão constituídas equipes de mobilização em cada Ministério, e um núcleo central de mobilização, além da formação de consultores internos para fornecer orientação metodológica.

Desenvolvimento de Recursos Humanos

Este projeto deverá ser implementado pelas diversas escolas de administração pública do Estado, como forma de viabilizar a estratégia de modernização da gestão pública. Tem como objetivo a formação e capacitação dos servidores públicos para o desenvolvimento de uma administração pública ágil e eficiente.

O novo modelo de operação das áreas de treinamento prevê as seguintes iniciativas: (1) um núcleo básico com texto-síntese dos valores que compõem o novo paradigma da gestão governamental; (2) uma área de tecnologia educacional para apoiar a atividade pedagógica; (3) novos instrumentos de avaliação, a partir da revisão dos utilizados na avaliação da reação, e novos instrumentos que permitam avaliar o impacto do treinamento.

Neste contexto, a programação dos cursos deverá enfatizar temas como novas estratégias de gestão pública, desenvolvimento gerencial e de recursos humanos orientados para a introdução da administração

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gerencial, atendimento ao público, além de treinamento na utilização da tecnologia de informações, que será ferramenta básica na implementação dos programas de reforma do aparelho do Estado.

Aspectos sociais, econômicos e políticos que condicionam a Administração Pública Uma breve reflexão sobre a evolução da administração pública A seguir, serão reproduzidos os principais conceitos trabalhados no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado em 1995 durante o governo FHC. Lá constam os alicerces do modelo que começou a ser implementado com vistas à modernização burocracia brasileira, implantada por Vargas na primeira metade do século. Uma vez que as questões que tratam do assunto normalmente fazem referência a este documento, houvemos por bem elaborarmos um breve resumo, com vistas a orientar sua leitura para os aspectos mais significativos. Tendo em vista as práticas patrimonialistas (rent-seeking ou privatização do Estado - leia-se: usar a máquina administrativa com fins privados, escusos) correntes em nossa cultura, Vargas optou pela adoção de um modelo que pautasse pelo controle minucioso das atividades-meio. Ou seja, para “colocar ordem na casa”, buscou referências no modelo idealizado por Weber, acreditando que a burocracia, dado seu caráter rígido e hierarquizado, poderia ordenar a máquina administrativa em nosso País. Está, aí, o primeiro modelo estruturado de administração do Brasil. Para facilitar sua implementação, contou com o apoio do DASP, departamento administrativo do setor público, extinto há pouco tempo atrás sem, infelizmente, ter logrado êxito em sua missão (se a burocracia tivesse funcionado, em tese as práticas patrimonialistas teriam sido suprimidas, o que parece não ter ocorrido). Nessa época, em virtude da desconfiança total que havia no servidor público, o modelo burocrático revelava-se ser o mais adaptado. Com isso, Vargas almejava basicamente três coisas: criar uma estrutura administrativa organizada, uniforme, estabelecer uma política de pessoal com base no mérito (motivo pelo qual Joaquim Nabuco foi “convidado”) e acabar com o nepotismo e corrupção existentes.

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Com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia, se exacerbada em suas características, revela-se um modelo pouco flexível, inadequado em cenários dinâmicos, que exigem agilidade. A partir daí, é possível identificar diversas tentativas de “desburocratizar a máquina: a criação do COSB - Comitê de Simplificação da Burocracia, da SEMOR - Secretaria de Modernização da Reforma Administrativa, o Decreto-Lei 200 de 1967, o PND - Programa Nacional de Desburocratização e ainda outros de menor vulto que, infelizmente, não tiveram o sucesso desejado. Até que em 1995, com a edição do plano diretor, começa a implantação, no Brasil do chamado modelo gerencial. O modelo gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a res publica de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a utilização de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfação do usuário (considerando-se a realidade do serviço público). Nesse sentido, buscar-se-á a adoção de uma postura mais empresarial, empreendedora, aberta a novas idéias e voltada para o incremento na geração de receitas e no maior controle dos gastos públicos. Esse modelo é melhor entendido considerando o cenário em que foi concebido: no plano econômico, dada a crise do petróleo na década de 70, esgotaram-se as condições que viabilizavam a manutenção do Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de serviços à população, respondendo esse por saúde, educação, habitação, etc. A partir daí, começa a ser difundida a idéia de devolução ao setor privado daqueles serviços que o Poder Público não tem condições de prestar com eficiência (privatizações), devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia, Segurança, Fiscalização, etc). O Estado Mínimo volta a ganhar força... Ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefinição do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado. Como referência, é possível citar a obra de Osborne & Gaebler, “Reinventando o Governo”, onde são destacados princípios a serem observados na construção deste modelo, tais como:

1. Formação de parcerias; 2. Foco em resultados; 3. Visão estratégica; 4. Estado catalisador, ao invés de remador; 5. Visão compartilhada; e 6. Busca da excelência.

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Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior agilidade e eficiência os anseios da sociedade, insatisfeita com os serviços recebidos do setor público. Tal modelo, contudo, representou o início do Managerialism, que, atualmente, congrega ainda, duas correntes: o Consumerism e o Public Service Orientation - PSO. Se tivermos em mente um continuum, é possível inferir que o a administração gerencial evoluiu do Managerialism para o PSO, sem contudo ser possível afirmar que o PSO representa a versão final da administração gerencial. As principais diferenças podem ser percebidas no quadro abaixo, proposto por Fernando Luiz Abrúcio, no caderno n. º 10 da ENAP:

Modelo gerencial puro Consumerism Public Service Orientation

Economia/Eficiência Efetividade/Qualidade Accountability/Eqüidade Taxpayers (contribuintes)

Clientes/Consumidores Cidadãos

A preocupação primeira do modelo gerencial, conforme o quadro nos informa, foi o incremento da eficiência, tendo em vista as disfunções do modelo burocrático. Nessa fase, o usuário do serviço público é visto tão somente como o financiador do sistema. No Consumerism, há o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudança do modo de ver o usuário do serviço, de mero para contribuinte para cliente consumidor de serviços públicos. Nesse momento, há uma alteração no foco da organização: a burocracia, que normalmente é auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior cuidado a razão de sua existência: a satisfação de seu consumidor. Com isso, buscar-se-á conhecê-lo, por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinião e procurar-se-á proporcionar um atendimento diferenciado com vistas ao atendimento de necessidades individualizadas. Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve ser visto como cliente-consumidor perdeu força, principalmente porque a idéia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros, num universo em que todos têm os mesmos direitos. É possível perceber isso quando levamos em consideração que clientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores serviços, culminando em prejuízo para os

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menos estruturados. Por isso, nesta abordagem é preferível o uso do conceito de cidadão, que ao invés de buscar a sua satisfação, estaria voltado para a consecução do bem-comum. Com isso, o que se busca é a eqüidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em situações equivalentes. Nesse diapasão, os cidadãos teriam, além de direitos, obrigações perante à sociedade, tais como a fiscalização da res publica, vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservância da Legislação ou do interesse público. (PLANO DIRETOR) Estado e sociedade formam, numa democracia, um todo indivisível. O Estado, cuja competência e limites de atuação estão definidos precipuamente na Constituição, deriva seu poder de legislar e de tributar a população, da legitimidade que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais de contacto com as autoridades constituídas. É pelo diálogo democrático entre o Estado e a sociedade que se definem as prioridades a que o Governo deve ater-se para a construção de um País mais próspero e justo.

Nos últimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe de concluído - sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contemporânea e o grau de intervenção que deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire relevância particular, tendo em vista que o Estado, em razão do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funções precípuas para atuar com grande ênfase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do Estado no mercado acarretou distorções crescentes neste último, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentáveis na década de 90. Sem dúvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, são as duas instituições centrais que operam na coordenação dos sistemas econômicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, é inevitável que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 20 e 30, em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise econômica de grandes proporções. Já nos anos 80, é a crise do Estado que põe em cheque o modelo econômico em vigência.

É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado é um tema de alcance universal nos anos 90. No Brasil esta questão adquiriu

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importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na economia nacional: tornou-se, conseqüentemente, inadiável equacionar a questão da reforma ou da reconstrução do Estado, que já não consegue atender com eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social. A reforma do Estado não é, assim, um tema abstrato: ao contrário, é algo cobrado pela cidadania, que vê frustrada suas demandas e expectativas.

A crise do Estado teve início nos anos 70, mas só nos anos 80 se tornou evidente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos países passaram a apresentar redução nas taxas de crescimento econômico, aumento do desemprego e elevados índices de inflação. Após várias tentativas de explicação, tornou-se claro afinal que a causa da desaceleração econômica nos países desenvolvidos e dos graves desequilíbrios na América Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado, que não soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econômica expressava agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relação à política de bem-estar aplicada com relativo sucesso no pós-guerra.

A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depressão foram o marco da crise do mercado e do Estado Liberal. Surge em seu lugar um novo formato de Estado, que assume um papel decisivo na promoção do desenvolvimento econômico e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um papel estratégico na coordenação da economia capitalista, promovendo poupança forçada, alavancando o desenvolvimento econômico, corrigindo as distorções do mercado e garantindo uma distribuição de renda mais igualitária.

Não obstante, nos últimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vítima de distorções decorrentes da tendência observada em grupos de empresários e de funcionários, que buscam utilizar o Estado em seu próprio benefício, e vítima também da aceleração do desenvolvimento tecnológico e da globalização da economia mundial, que tornaram a competição entre as nações muito mais aguda. A crise do Estado define-se então (1) como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se torna negativa; (2) o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro mundo, e o estatismo nos países comunistas; e (3) a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública burocrática.

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No Brasil, embora esteja presente desde os anos 70, a crise do Estado somente se tornará clara a partir da segunda metade dos anos 80. Suas manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e o esgotamento da estratégia de substituição de importações, que se inserem num contexto mais amplo de superação das formas de intervenção econômica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funções, e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos.

A reação imediata à crise - ainda nos anos 80, logo após a transição democrática - foi ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mínimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilíbrio; a segunda, porque utópica. Só em meados dos anos 90 surge uma resposta consistente com o desafio de superação da crise: a idéia da reforma ou reconstrução do Estado, de forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar políticas públicas.

Neste sentido, são inadiáveis: (1) o ajustamento fiscal duradouro; (2) reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as condições para o enfrentamento da competição internacional; (3) a reforma da previdência social; (4) a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo melhor qualidade para os serviços sociais; e (5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governança", ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente políticas públicas.

Cabe aos ministérios da área econômica, particularmente aos da Fazenda e do Planejamento, proporem alternativas com vistas à solução da crise fiscal. Aos ministérios setoriais compete rever as políticas públicas, em consonância com os novos princípios do desenvolvimento econômico e social. A atribuição do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado é estabelecer as condições para que o governo possa aumentar sua governança. Para isso, sua missão específica é a de orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do Estado.

Estrutura Organizacional do Estado: Três poderes

Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo

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governo, isto é, pela cúpula dirigente nos Três Poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território.

Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às varias áreas do governo e, ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania.

A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do papel do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento econômico e social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de promotor e regulador desse desenvolvimento. No plano econômico o Estado é essencialmente um instrumento de transferências de renda, que se torna necessário dada a existência de bens públicos e de economias externas, que limitam a capacidade de alocação de recursos do mercado. Para realizar essa função redistribuidora ou realocadora o Estado coleta impostos e os destina aos objetivos clássicos de garantia da ordem interna e da segurança externa, aos objetivos sociais de maior justiça ou igualdade, e aos objetivos econômicos de estabilização e desenvolvimento. Para realizar esses dois últimos objetivos, que se tornaram centrais neste século, o Estado tendeu a assumir funções diretas de execução. As distorções e ineficiências que daí resultaram deixaram claro, entretanto, que reformar o Estado significa transferir para o setor privado as atividades que podem ser controladas pelo mercado. Daí a generalização dos processos de privatização de empresas estatais. Neste plano, entretanto, salientaremos um outro processo tão importante quanto, e que no entretanto não está tão claro: a descentralização para o setor público não-estatal da execução de serviços que não envolvem o exercício do poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como é o caso dos serviços de educação, saúde, cultura e pesquisa científica. Chamaremos a esse processo de "publicização".

Governança e Governabilidade

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A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e implementar políticas públicas. Através da liberalização comercial, o Estado abandona a estratégia protecionista da substituição de importações. O programa de privatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada através das empresas estatais. Através desse programa transfere-se para o setor privado a tarefa da produção que, em princípio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, através de um programa de publicização, transfere-se para o setor público não-estatal a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.

Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano; para a democracia, na medida em que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda mais justa, que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à demanda de mão-de-obra não-especializada. Como promotor desses serviços o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade.

Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura.

Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a governança - a capacidade de governo do Estado - através da transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. O governo brasileiro não carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que sua capacidade de implementar as políticas públicas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.

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As Três Formas de Administração Pública

A reforma do aparelho do Estado tornou-se imperativa nos anos 90 por uma segunda razão. Não apenas ela se constituiu em uma resposta à crise generalizada do Estado, mas também está sendo caracterizada como uma forma de defender o Estado enquanto res publica, enquanto coisa pública, enquanto patrimônio que, sendo público, é de todos e para todos.

A defesa da coisa pública vem sendo realizada nas democracias modernas em dois níveis distintos: o nível político e o administrativo. No nível político temos as instituições fundamentais da democracia, através das quais se defendem não apenas os direitos individuais e sociais dos cidadãos, mas também os "direitos públicos" à participação igualitária na coisa pública. As eleições livres e a liberdade de pensamento e de imprensa são formas de defender o cidadão e a coisa pública. A explicitação dos direitos públicos ao patrimônio que é de todos é um passo que está hoje sendo dado em todo o mundo. A denúncia da "privatização" do Estado pela esquerda corresponde à denúncia da direita de que o Estado e a sociedade estão sendo vítimas da prática generalizada do "rent seeking", da busca de rendas ou vantagens extra-mercados para grupos determinados através do controle do Estado. Ainda no plano democrático, a prática cada vez mais freqüente da participação e controle direto da administração pública pelos cidadãos, principalmente no nível local, é uma nova forma de defender a coisa pública.

No plano administrativo, a administração pública burocrática surgiu no século passado conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma forma de defender a coisa pública contra o patrimonialismo. Na medida, porém, em que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimensão, foi-se percebendo que os custos dessa defesa podiam ser mais altos que os benefícios do controle. Por isso, neste século as práticas burocráticas vêm sendo substituídas por um novo tipo de administração: a administração gerencial.

A reforma do aparelho do Estado não pode ser concebida fora da perspectiva de redefinição do papel do Estado e, portanto, pressupõe o reconhecimento prévio das modificações observadas em suas atribuições ao longo do tempo. Desta forma, partindo-se de uma perspectiva histórica, verificamos que a administração pública - cujos princípios e características não devem ser confundidos com os da administração das empresas privadas - evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a

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gerencial. Estas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.

Administração Pública Patrimonialista - No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada das res principis. Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se uma excrescência inaceitável.

Administração Pública Burocrática - Surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas. Por isso são sempre necessários controles rígidos dos processos, como por exemplo na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.

Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transforma-se na própria razão de ser do funcionário. Em conseqüência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A qualidade fundamental da administração pública burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto-referência, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como clientes. Este defeito, entretanto, não se revelou determinante na época do surgimento da administração pública burocrática porque os serviços do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade.

Administração Pública Gerencial - Emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior. A eficiência da administração pública - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário - torna-se então essencial. A reforma do aparelho do

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Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.

A administração pública gerencial constitui um avanço e até um certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionalização da administração pública, que continua um princípio fundamental.

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se (1) para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade - por meio de políticos eleitos - controla a administração pública. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público.

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Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a administração pública gerencial não se diferencia da administração pública burocrática. Na burocracia pública clássica existe uma noção muito clara e forte do interesse público. A diferença, porém, está no entendimento do significado do interesse público, que não pode ser confundido com o interesse do próprio Estado. Para a administração pública burocrática, o interesse público é freqüentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. Ao atuarem sob este princípio, os administradores públicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da própria burocracia, identificada com o poder do Estado. O conteúdo das políticas públicas é relegado a um segundo plano. A administração pública gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade e não com o do aparato do Estado.

A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a administração pública burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.

O paradigma Pós-Burocrático

O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanente, que já eram características da boa administração burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição administrada.

No presente momento, uma visão realista da reconstrução do aparelho do Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias decorrentes da persistência de aspectos patrimonialistas na administração contemporânea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrático tradicional. Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de considerar os aspectos em que está superada, e as características

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que ainda se mantêm válidas como formas de garantir efetividade à administração pública.

O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, através da definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais * oferecidos pelo setor público.

BREVE HISTÓRICO

A Reforma do DASP

No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir dos anos 30. Surge no quadro da aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços. A partir da reforma empreendida no governo Vargas por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, a administração pública sofre um processo de racionalização que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocráticas e na tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público. A implantação da administração pública burocrática é uma conseqüência clara da emergência de um capitalismo moderno no país.

Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP, em 1936. Nos primórdios, a administração pública sofre a influência da teoria da administração científica de Taylor, tendendo à racionalização mediante a simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. Registra-se que, neste período, foi instituída a função orçamentária enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento.

No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o DASP representou a tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do mérito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes à época, tais como o instituto do concurso público e do treinamento, não se chegou a adotar consistentemente uma política de recursos humanos que respondesse às necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administração pública burocrática se instalara), embora em

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processo de transformação, mantinha ainda sua própria força no quadro político brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.

Rumo à Administração Gerencial

Tendo em vista as inadequações do modelo, a administração burocrática implantada a partir de 30 sofreu sucessivas tentativas de reforma. Não obstante, as experiências se caracterizaram, em alguns casos, pela ênfase na extinção e criação de órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas paralelas visando alterar a rigidez burocrática. Na própria área da reforma administrativa esta última prática foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criação de comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realização de estudos para simplificação dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática, que visava à elaboração de projetos direcionados para reformas globais e descentralização de serviços.

A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Instituíram-se como princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle.

O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administração" com o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades econômicas do Estado.

Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei 200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central. O núcleo burocrático foi, na verdade, enfraquecido indevidamente através de uma estratégia oportunista do regime militar, que não desenvolveu carreiras de

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administradores públicos de alto nível, preferindo, ao invés, contratar os escalões superiores da administração através das empresas estatais.

Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa modernizadora da administração pública teve início, com a criação da SEMOR - Secretaria da Modernização. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente de administração de recursos humanos, na administração pública federal.

No início dos anos 80, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização - PrND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência. As ações do PrND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei 200/67.

O Retrocesso de 1988

As ações rumo a uma administração pública gerencial são, entretanto, paralisadas na transição democrática de 1985 que, embora representasse uma grande vitória democrática, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo.

A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um retrocesso burocrático sem precedentes. Sem que houvesse maior debate público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado. A nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da

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administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta.

Este retrocesso burocrático foi em parte uma reação ao clientelismo que dominou o país naqueles anos. Foi também uma conseqüência de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada, decidiu defender-se de forma irracional.

O retrocesso burocrático não pode ser atribuído a um suposto fracasso da descentralização e da flexibilização da administração pública que o Decreto-Lei 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista das autarquias e fundações (onde não havia a exigência de processo seletivo público para a admissão de pessoal), não é correto afirmar que tais distorções possam ser imputadas como causas do mesmo. Na medida em que a transição democrática ocorreu no Brasil em meio à crise do Estado, essa última foi equivocadamente identificada pelas forças democráticas como resultado, entre outros, do processo de descentralização que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a transição democrática foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatização, que levou os constituintes a aumentar os controles burocráticos sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rígidas para a criação de novas empresas públicas e de subsidiárias das já existentes.

Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais da administração pública burocrática clássica; de outro lado, dada a ingerência patrimonialista no processo, a instituição de uma série de privilégios, que não se coadunam com a própria administração pública burocrática. Como exemplos temos a estabilidade rígida para todos os servidores civis, diretamente relacionada à generalização do regime estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o tempo de serviço ou com a contribuição do servidor.

Todos estes fatos contribuíram para o desprestígio da administração pública brasileira, não obstante o fato de que os administradores públicos brasileiros são majoritariamente competentes, honestos e dotados de espírito público. Estas qualidades, que eles demonstraram desde os anos 30, quando a administração pública profissional foi implantada no Brasil, foram um fator decisivo para o papel estratégico que o Estado jogou no desenvolvimento econômico brasileiro. A

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implantação da indústria de base nos anos 40 e 50, o ajuste nos anos 60, o desenvolvimento da infra-estrutura e a instalação da indústria de bens de capital, nos anos 70, de novo o ajuste e a reforma financeira, nos anos 80, e a liberalização comercial nos anos 90, não teriam sido possíveis não fosse a competência e o espírito público da burocracia brasileira.

As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invés de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salários dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume uma nova dimensão a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudança organizacional e cultural da administração pública no sentido de uma administração gerencial.

O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE PROPRIEDADE

Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à implementação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo conceitual, que distinga os segmentos fundamentais característicos da ação do Estado. A opção pela construção deste modelo tem como principal vantagem permitir a identificação de estratégias específicas para cada segmento de atuação do Estado, evitando a alternativa simplista de proposição de soluções genéricas a problemas que são peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos, que sempre representam uma simplificação da realidade. Estas imperfeições, caracterizadas por eventuais omissões e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, serão aperfeiçoadas na medida do aprofundamento do debate.

O Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar e tributar sobre a população de um determinado território. O Estado é, portanto, a única estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites.

O aparelho do Estado ou administração pública lato senso, compreende (a) um núcleo estratégico ou governo, constituído pela cúpula dos três poderes, (b) um corpo de funcionários, e (c) uma força militar e policial.

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O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal, que regula não apenas o próprio aparelho do Estado mas toda a sociedade, temos o Estado.

Os Setores do Estado

No Aparelho do Estado é possível distinguir quatro setores:

NÚCLEO ESTRATÉGICO. Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É portanto o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no poder executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.

ATIVIDADES EXCLUSIVAS. É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes, etc.

SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS. Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.

PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO. Corresponde à área de atuação das empresas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o

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investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se necessário no caso de privatização, a regulamentação rígida.

Setores do Estado e Tipos de Gestão

Cada um destes quatro setores referidos apresenta características peculiares, tanto no que se refere às suas prioridades, quanto aos princípios administrativos adotados.

No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é mais importante que a eficiência. O que importa saber é, primeiro, se as decisões que estão sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira está voltada ou não. Segundo, se, uma vez tomadas as decisões, estas são de fato cumpridas.

Já no campo das atividades exclusivas de Estado, dos serviços não-exclusivos e da produção de bens e serviços o critério eficiência torna-se fundamental. O que importa é atender milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo.

Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de administração pública relevantes: a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA e a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da ênfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurança e a efetividade das decisões. Já a administração pública gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficiência dos serviços prestados a milhares senão milhões de cidadãos. Nestes termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das decisões tomadas e o princípio administrativo fundamental é o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurança as decisões tomadas, é mais adequado que haja um misto de administração pública burocrática e gerencial.

No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não exclusivos, o importante é a qualidade e o custo dos serviços prestados aos cidadãos. O princípio correspondente é o da eficiência , ou seja, a busca de uma relação ótima entre qualidade e custo dos serviços colocados à disposição do público. Logo, a administração deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, deverão obedecer aos princípios gerenciais de administração.

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Setores do Estado e Formas de Propriedade

Outra distinção importante é a relacionada às formas de propriedade. Ainda que vulgarmente se considerem apenas duas formas, a PROPRIEDADE ESTATAL e a PROPRIEDADE PRIVADA, existe no capitalismo contemporâneo uma terceira forma, intermediária, extremamente relevante: a PROPRIEDADE PÚBLICA NÃO-ESTATAL, constituída pelas organizações sem fins lucrativos, que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público. O tipo de propriedade mais indicado variará de acordo com o setor do aparelho do Estado.

No núcleo estratégico a propriedade tem que ser necessariamente estatal. Nas atividades exclusivas de Estado, onde o poder extroverso de Estado é exercido, a propriedade também só pode ser estatal.

Já para o setor não-exclusivo ou competitivo do Estado a propriedade ideal é a pública não-estatal. Não é a propriedade estatal porque aí não se exerce o poder de Estado. Não é, por outro lado, a propriedade privada, porque se trata de um tipo de serviço por definição subsidiado. A propriedade pública não-estatal torna mais fácil e direto o controle social, através da participação nos conselhos de administração dos diversos segmentos envolvidos, ao mesmo tempo que favorece a parceria entre sociedade e Estado. As organizações nesse setor gozam de uma autonomia administrativa muito maior do que aquela possível dentro do aparelho do Estado. Em compensação seus dirigentes são chamados a assumir uma responsabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na gestão da instituição.

No setor de produção de bens e serviços para o mercado a eficiência é também o princípio administrativo básico e a administração gerencial, a mais indicada. Em termos de propriedade, dada a possibilidade de coordenação via mercado, a propriedade privada é a regra. A propriedade estatal só se justifica quando não existem capitais privados disponíveis - o que não é mais o caso no Brasil - ou então quando existe um monopólio natural. Mesmo neste caso, entretanto, a gestão privada tenderá a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um seguro sistema de regulação.

Redes Organizacionais

Têm-se implantado de uma moderna rede de comunicação de dados interligando de forma segura e ágil a Administração Pública, permitindo

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assim um compartilhamento adequado das informações contidas em bancos de dados dos diversos organismos do aparelho do estado, bem como um serviço de comunicação (baseado em correios, formulários, agenda e "listas de discussão", todos eletrônicos) de forma a poder repassar à Sociedade em geral e aos próprios Órgãos do Governo, a maior quantidade possível de informação, contribuindo para melhor transparência e maior eficiência na condução dos negócios do Estado.

Inicialmente, utilizando a infra-estrutura de comunicação de dados disponível em Brasília (REMAV - Rede Metropolitana de Alta Velocidade, RENPAC - Rede de Pacotes, etc.), está sendo construída incrementalmente a Rede do Governo (estendendo-a posteriormente ao resto do país) com ênfase:

• na segurança para garantir a privacidade e inviolabilidade da comunicação;

• na padronização de procedimentos para diminuir custos e simplificar o uso; e

• no compartilhamento de informações para evitar desperdícios.

Enquanto não é tecnicamente possível a operação plena da Rede, estão sendo disponibilizados alguns bancos ou tipo de informações através da Internet e interligados alguns órgãos em Brasília com serviços de comunicação eletrônica.

Sistemas de Gestão Pública (Controle e Informações Gerenciais)

Os sistemas administrativos voltados para a gestão pública abrangem áreas diversas: pessoal civil, serviços gerais, organização e modernização administrativa, informação e informática, planejamento e orçamento e controle interno. O objetivo destes sistemas é permitir a transparência na implementação das diversas ações do governo, possibilitando seu acompanhamento e avaliação, bem como a disponibilização das informações não privativas e não confidenciais para o governo como um todo e a sociedade.

Para este fim, foram desenvolvidos ou encontram-se em desenvolvimento vários sistemas de informações, com graus variados de automação, dos quais se destacam o processamento do orçamento fiscal e da seguridade social, o registro dos gastos efetuados pelo Tesouro Nacional (SIAFI), a folha de pagamento e os dados cadastrais dos servidores civis federais (SIAPE), o orçamento de investimentos (SIDOR), o planejamento de ações do governo (SISPLAN), a movimentação do cadastro de fornecedores, de preços e do catálogo de

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materiais e serviços (SIASG) e o fornecimento de informações sobre a organização governamental e suas macro-atribuições (SIORG).

Estes sistemas têm sido, independentemente das intenções de sua concepção inicial, voltados para as necessidades operacionais da administração pública, tornando secundárias ou inexistentes tanto as informações gerenciais quanto as de interesse público. Conseqüentemente, não têm exercido a função de instrumentos de apoio à tomada de decisão. É necessário um projeto que permita a interligação e o redirecionamento estratégico dos diversos sistemas de informação, de forma a incorporar os novos conceitos de gestão do aparelho do Estado. Além de estabelecer padrões de integração e de suporte tecnológico adequados ao desenvolvimento de novos sistemas, mantendo e melhorando os atuais, é preciso buscar informações coletadas de forma coerente e sem duplicidade e processadas com segurança e eficiência, que possuam um caráter gerencial e sejam disponibilizadas para toda a administração pública.

Aumentando a confiabilidade e diminuindo os custos destes sistemas, será possível torná-los acessíveis à sociedade, para que esta controle e julgue o desempenho da administração pública. Com isso, os sistemas também estarão articulados com os objetivos do Projeto Cidadão e da Rede de Governo, ao permitir que a disponibilização destas informações ocorra por vários meios (com ênfase em sistemas de fácil acesso como a INTERNET) alimentados permanentemente pelos serviços e recursos da Rede do Governo.

A Crise do Estado e o Movimento em Direção ao Terceiro Setor Nos últimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado, ainda longe de ser concluído, sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contemporânea e o grau de intervenção que deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire relevância particular, tendo em vista que o Estado, em razão do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funções precípuas para atuar com grande ênfase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do Estado no mercado acarretou distorções crescentes, que se tornaram insustentáveis na década de 90. A crise do Estado pode ser definida (1) como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se torna negativa; (2) como o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas, dentre as quais a crise do Estado do bem-estar social nos

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países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no Terceiro Mundo, e o estatismo nos países comunistas; e (3) como uma crise da forma de administrar o Estado, isto é, por meio do advento de disfunções da burocracia estatal. No Brasil, a crise do Estado somente se tornará clara a partir da segunda metade dos anos 80. Suas manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e o esgotamento da estratégia de substituição de importações, que se inserem num contexto mais amplo de superação das formas de intervenção econômica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funções e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos. A reação imediata à crise, ainda nos anos 80, logo após a transição democática, foi ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mínimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilíbrio; a segunda, porque utópica. Só em meados dos anos 90 surge uma resposta consistente com o desafio de superação da crise: a idéia da reforma ou reconstrução do Estado, de forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar políticas públicas conjuntamente com a sociedade. A redefinição do papel do Estado é um tema de alcance universal nos anos 90. No Brasil, essa questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na economia nacional. Tornou-se, conseqüentemente, inadiável o equacionamento da questão da reforma ou da reconstrução do Estado que, se por um lado já não consegue atender com eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social; por outro já dispõe de um segmento da sociedade, o terceiro setor, fortalecendo-se institucionalmente para colaborar de forma cada vez mais ativa na produção de bens públicos. A reforma do Estado não é, assim, um tema abstrato: ao contrário, é algo cobrado e iniciado pela sociedade, que vê frustradas suas demandas e expectativas. Nesse sentido, são inadiáveis: (1) o ajustamento fiscal duradouro; (2) reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as condições para o enfrentamento da competição internacional; (3) a reforma da previdência social; (4) a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo melhor qualidade para os serviços sociais; e (5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a

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aumentar sua .governança., ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente políticas públicas de maneira conjugada com a sociedade. A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do papel do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento econômico e social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de promotor e regulador desse desenvolvimento. No plano econômico o Estado é essencialmente um instrumento de transferências de renda, que se torna necessário dada a existência de bens públicos e de economias externas, que limitam a capacidade de alocação de recursos do mercado. Para realizar essa função redistributiva ou realocadora, o Estado coleta impostos e os destina aos objetivos clássicos de garantia da ordem interna e da segurança externa, aos objetivos sociais de maior justiça ou igualdade, e aos objetivos econômicos de estabilização e desenvolvimento. Um outro processo que se insere no quadro mencionado acima é o movimento em direção ao setor público não-estatal, no sentido de responsabilizar-se pela execução de serviços que não envolvem o exercício do poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como é o caso dos serviços de educação, saúde, cultura e pesquisa científica. Chamaremos a esse processo de .publicização.. Por meio de um programa de publicização, transfere-se para o setor público nãoestatal, o denominado terceiro setor, a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle. Desse modo, o Estado abandona o papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais, como educação e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano. Como promotor desses serviços o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade. A Publicização como Estratégia da Reforma do Estado Conforme citado anteriormente, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado distingue quatro setores estatais, em relação aos quais elabora diferentes diagnósticos e proposições. Passaremos a analisá-los, agora, com maior profundidade: NÚCLEO ESTRATÉGICO, que corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e ao Poder Executivo. Trata-se do governo, em sentido amplo. É no núcleo estratégico que as leis e as

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políticas públicas são definidas e seu cumprimento é cobrado. É, portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. ATIVIDADES EXCLUSIVAS, setor no qual são prestados serviços que só o Estado pode realizar, ou seja, aqueles em que se exerce o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. SERVIÇOS NÃO-EXCLUSIVOS, corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado, mas este se faz presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem economias externas relevantes, na medida que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços pela via do mercado. São exemplos desse setor as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO, corresponde à área de atuação das empresas estatais do segmento produtivo ou do mercado financeiro. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado, como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Uma distinção importante entre esses setores está relacionada às formas de propriedade. Ainda que vulgarmente se considerem apenas duas formas, a propriedade estatal e a propriedade privada, existe no capitalismo contemporâneo uma terceira forma, intermediária, extremamente relevante: a propriedade pública não estatal, constituída por organizações sem fins lucrativos que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público. O tipo de propriedade mais indicado variará de acordo com o setor do aparelho do Estado. No núcleo estratégico a propriedade tem que ser necessariamente estatal. Analogamente, no setor de atividades exclusivas de Estado, onde o poder típico de Estado é exercido, a propriedade também só pode ser estatal. Já para o setor não-exclusivo ou competitivo do Estado, a propriedade ideal é a pública não-estatal. Não é a propriedade estatal, porque aí não se exerce o poder de Estado. Não é, por outro lado, a propriedade privada, porque se trata de um tipo de serviço de caráter público. No setor de produção de bens e serviços para o mercado, a propriedade privada é a regra, dada a possibilidade de gestão efetiva dessas

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atividades pela via exclusiva do mercado, salvo na inexistência de capitais privados disponíveis .o que não é mais o caso no Brasil - ou no caso de um monopólio natural .se bem que, mesmo neste caso, a gestão privada tenderá a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um sistema seguro de regulação. A estratégia da reforma do Estado se apóia na publicização dos serviços não-exclusivos do Estado, ou seja, na sua absorção por um setor público não-estatal, onde, uma vez fomentados pelo Estado, assumirão a forma de organizações sociais. Essa forma de parceria entre sociedade e Estado, além de viabilizar a ação pública com mais agilidade e maior alcance, torna mais fácil e direto o controle social, mediante a participação, nos conselhos de administração, dos diversos segmentos beneficiários envolvidos. As organizações nesse setor gozam de uma autonomia administrativa muito maior do que aquela possível dentro do aparelho do Estado. Em compensação, seus dirigentes são chamados a assumir uma responsabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na gestão da instituição. São objetivos, relativamente aos serviços não-exclusivos:

• transferir para o setor publico não-estatal os serviços nãoexclusivos que estejam sendo executados no âmbito estatal, por meio de um programa de publicização, possibilitando a absorção, por entidades qualificadas como organizações sociais;

• lograr, assim, maior autonomia e flexibilidade, bem como uma conseqüente maior responsabilidade para os dirigentes desses serviços;

• lograr um maior foco no cidadão-usuário e um maior controle social direto desses serviços por parte da sociedade, por meio dos seus conselhos de administração. Mais amplamente, fortalecer práticas de adoção de mecanismos que privilegiem a participação da sociedade tanto na formulação, quanto na avaliação do desempenho da organização social, viabilizando o controle social;

• lograr, finalmente, maior parceria entre o Estado e a sociedade baseada em resultados. O Estado continuará a financiar as atividades públicas, absorvidas pela organização social qualificada para tal, e esta será responsável pelos resultados pactuados mediante contrato de gestão.

Em síntese, a estratégia de publicização visa a aumentar a eficiência e a qualidade dos serviços, atendendo melhor o cidadãocliente a um custo menor.

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Prontos para responderem algumas questões de concursos já realizados?? Acredito que sim...

As questões apresentadas a seguir, e também as que serão apresentadas nas próximas aulas, são questões da ESAF, do INPI, da Fundação Carlos Chagas, da Unicamp, Proderj, Funesp, PCI, UFRJ, Granjeiro, CESP, AFTN, Comperv, entre outras.

01) São muitos os teóricos da administração e os administradores

públicos que defendem a necessidade de se proceder a uma “reinvenção” dos governos. Para eles, as atuais estruturas governamentais estão fortemente abaladas pelas inovações tecnológicas, pelo ritmo intenso das mudanças pelo surgimento de uma economia global “pós-industrial” e de uma sociedade baseada no conhecimento e na informação. Neste novo contexto, a máquina administrativa rígida e hierarquizada, estruturada por setores e assentada em burocracias complexas e extensivas, passa a enfrentar grandes e incontornáveis dificuldades. A saída estaria, então, na adoção, pelos governos, da perspectiva do empreendedorismo governamental, capaz de promover a sintonia entre os governos e as novas condições sócio-econômicas, políticas e culturais. Indique a opção que apresenta com maior clareza e precisão a idéia de governo empreendedor:

a) O governo empreendedor define-se por buscar a incorporação de práticas e posturas empresariais, utilizando-se do poder de alavancagem das obras públicas, sobretudo no terreno da construção civil e da infra-estrutura urbana.

b) O governo empreendedor caracteriza-se pela adoção de novas formas de utilização de seus recursos, de modo a maximizar a produtividade e a eficiência, buscando, ao mesmo tempo, organizar sistemas participativos descentralizados com base na mobilização de setores comunitários

c) O governo empreendedor caracteriza-se pela determinação com que toma suas decisões, concentra-se na administração criteriosa do dinheiro público e busca opor, às demandas e pressões da sociedade, um conjunto de políticas e programas racionalmente concebidos.

d) O governo empreendedor distingue-se por não temer assumir riscos, busca a maximização dos recursos públicos a qualquer preço e apoia-se firmemente na geração de receitas financeiras.

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e) O governo empreendedor caracteriza-se pela preocupação em responder com rapidez às demandas da sociedade, mas procura sempre moderar suas iniciativas de investimento, para não colidir a dinâmica e os interesses do mundo dos negócios privados.

02) A Administração Pública gerencial, emblemática do novo modelo de Estado, requer das organizações públicas maior capacidade de adequação às contingências, agilidade e eficiência. Para que se concretize os recursos humanos na área estatal, com vistas à adequar o funcionalismo a este cenário. A política de recursos humanos idealiza para atender a esta demanda pressupõe orientações que rompem com o antigo paradigma burocrático. Assinale, entre as opções abaixo, aquela que melhor define uma proposta coerente com a constituição do novo funcionalismo público, no contexto da Reforma do Estado Brasileiro.

a) A adequação do funcionalismo público ao modelo de Estado que se pretende consolidar requer o fim da estabilidade funcional para todos os servidores com sua função.

b) A forma de remuneração a ser adotada deverá ter flexibilidade suficiente para estimular os funcionários que se destacam pelo desempenho, eliminando-se assim, quaisquer limitações que possam obstaculizar a retenção daqueles que ocupam funções consideradas estratégicas.

c) A admissão do funcionalismo deverá ser feita através de processos seletivos análogos aos da iniciativa privada, eliminando assim, procedimentos anacrônicos como o concurso público.

d) Os planos de carreira a serem estruturados deverão abandonar perspectivas de classes hierarquizadas que tendem a incentivar comportamentos tradicionais e pouco afeitos ao empreendedorismo que se requer do novo funcionário.

e) O novo funcionalismo público deverá ser composto por um núcleo de servidores estatutários, constituindo as denominadas carreiras de estado, e um núcleo celetista, dedicado à administração indireta e aos serviços operacionais.

03) Quando se faz um retrospecto da estruturação da máquina administrativa no Brasil a partir de 1930, salta aos olhos a importância de determinados momentos na realização de reformas e/ou na introdução deliberada de novos instrumentos de gestão administrativa. Nessa condição, podem ser colocados os anos 1930-1940 (com destaque à criação do DASP, em 1936); os anos 1960 (com a Reforma Administrativa de 1967); os anos 1970 (com o programa de desburocratização); os anos 1990 (com as propostas de Reforma

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Administrativa). Tendo em conta esses momentos decisivos para a estruturação da máquina pública, indique a opção que capta com mais precisão o motivo determinante no desencadeamento de tais reformas racionalizadoras.

a) a pressão dos empresários organizados em Associações de classe que procuram transmitir sua experiência no setor privado para estimular a melhoria da gestão pública.

b) A pressão dos trabalhadores organizados em sindicatos que, seja exigindo maior qualidade nos serviços públicos, seja na defesa de interesses corporativos, acabaram forçando essas reformas.

c) A ação do poder Legislativo que, a partir do trabalho de controle exercido sobre as ações do executivo, consegue diagnosticar onde estão seus pontos de ineficiência, estimulando assim, sua superação.

d) A ação do Poder Judiciário que, diante da ineficácia do Controle Legislativo, assumiu em vários momentos o papel de fiscalizador do Poder Executivo, apontando as mazelas da Administração Pública e levando à sua reforma.

e) A ação de uma elite reformista, vinculada ao Poder executivo, portadora de visão sistêmica e tecnicamente atualizada acerca de propostas de reforma administrativa.

04) Uma das mais importantes mudanças que se registram na imagem dos servidores públicos junto à opinião pública refere-se ao instituto de estabilidade. Nunca como hoje a estabilidade constitucional dos servidores submetidos a regime de cargo público foi tão contestada. Como costuma acontecer em momentos de debate exacerbado, a contestação da estabilidade tende a deixar em plano secundário as razões que, no passado, levaram à introdução desse instituto, não se perguntando também se essas razões ainda continuam válidas nos dias de hoje. Indique a opção que apresenta a melhor justificativa do instituto da estabilidade.

a) Inferiorizados salarialmente diante do mercado, os servidores encontram na estabilidade um forte mecanismo de incentivo e motivação, base para a racionalização administrativa e a adoção de uma política de recursos humanos moderna e eficiente.

b) A estabilidade constitucional objetiva manter o maior número possível de servidores agregados no setor público, estimulando-os à dedicação integral ao emprego público e a manter independência frente às pressões políticas.

c) Sobretudo nas atividades de natureza estratégica, a estabilidade destina-se a proteger os servidores públicos de ingerências políticas e dos efeitos mais deletérios das trocas governamentais,

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devendo funcionar como fator de valorização dos cargos e de continuidade administrativa.

d) O instituto da estabilidade, introduzido pelo decreto-lei 200, de 1967, impõe ao servidor público um dever de lealdade para com o Estado, funcionando como instrumento de responsabilização e disciplina administrativa.

e) A estabilidade visa preservar sobretudo os servidores mais competentes, protegendo-os dos mecanismos de atração típicos da iniciativa privada e comprometendo-os com as políticas governamentais.

05) A evasão de funcionários qualificados, a baixa profissionalização e a dificuldade para manter em funcionamento as diversas <ilhas de competência> especialmente criadas para dar suporte técnico às práticas administrativas e governamentais, inserem-se entre os principais fatores que determinaram, ao longo do tempo, a redução da capacidade gerencial do setor público brasileiro. Essa é uma constatação que focaliza um dos grandes gargalos da administração pública em nosso país, localizado sobretudo na área dos recursos humanos. Aponte a formulação que melhor expressa esse quadro.

a) Pressões sindicais corporativas, somadas a uma excessiva politização do serviço público e à adoção generalizada de metodologias de gestão típicas da iniciativa privada impediram a adoção de políticas salariais justas e inteligentes.

b) A ausência de carreiras estruturadas, os baixos salários e a falta de planos continuados de formação acabaram por quebrar o sistema de incentivos no setor público, inviabilizando assim tanto a atração de novos profissionais quanto à preservação e à valorização de segmentos burocráticos mais especializados.

c) A excessiva frouxidão das normas de controle interno impossibilitou a gestão de recursos humanos em termos modernos, na medida em que impediu o estabelecimento de regras de disciplina e hierarquia mínimas.

d) O excessivo controle dos órgãos de planejamento central sobre as autarquias e as empresas estatais acabaram por inviabilizar a reprodução das ilhas de competência e, desse modo, a preservação dos grupos técnicos mais especializados.

e) As demissões generalizadas, regra geral motivadas por perseguições políticas e associadas a um excessivo insulamento burocrático, respondem pelo desmantelamento da área de recursos humanos na administração pública, especialmente no plano federal.

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06) Ao analisarmos as propostas de modernização administrativa e gerencial do setor público, podemos notar que a busca de referenciais já testados pelo setor privado tem sido cada vez mais freqüente. A preocupação com o cliente, originariamente restrita à área de marketing das empresas, tornou-se um dos principais tópicos das novas estratégias empresariais e, gradativamente, passou a estar presente também no setor público, combinando-se com a preocupação dos administradores públicos de conhecer e respeitaras aspirações, os direitos e as necessidades dos cidadãos/usuários. No entanto, ainda que atentos ao paradigma do cliente, os funcionários públicos, em sua grande maioria, não consideram que se possa tratar o contribuinte como se fosse o cliente de um serviço privado. Ou seja, a preocupação comum com o usuário dos seus serviços não tem encontrado a mesma repercussão nas organizações do setor público e nas do setor privado. Aponte, entre as opções abaixo, a que menos contribui para explicar as dificuldades de se adotar integralmente esse paradigma no setor público.

a) a única forma de introduzir de fato o paradigma do cliente nas atividades do setor público é através da transferência de tudo o que for possível para o setor privado, pois somente o mercado e a competição podem incentivar de fato a eficácia, atingir a excelência e proporcionar satisfação ao cliente.

b) A presença de uma forte cultura corporativa na estrutura do Estado pode dificultar a adoção de medidas de valorização do cliente, já que acaba por impulsionar mais a defesa dos interesses do funciona’rio do que do usuário do setor público.

c) Para a empresa privada, o cliente é parte substancial do negócio, paga diretamente por um bem específico destinado a ele e, se não receber um atendimento adequado, pode simplesmente mudar de fornecedor. Já no que se refere aos bens e serviços oferecidos pelo poder público, na maioria dos casos os usuários não coincidem com os contribuintes.

d) O usuário de um bem ou serviço público, diferentemente do cliente de uma empresa privada, não tem a opção de escolher se vai ou não comprar um produto, bem ou serviço, a partir da comparação de preços e beneficiando-se da concorrência, pois geralmente o que existe é um monopólio estatal.

e) O bem oferecido por uma empresa privada, na maioria das vezes, é palpável e quantificável, ao passo que o benefício proporcionado pelo setor público é intangível e indefinido. As dificuldades, portanto, referem-se à existência de uma maior indefinição quanto à abrangência dos custos e à disponibilidade dos serviços públicos.

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07) No Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), pode-se ler: “No passado, constituiu grande avanço a implementação de uma administração pública formal, baseada em princípios racional-burocráticos, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo(...). Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padrões hierárquicos rígidos e ao concentrar-se no controle dos processos e não dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o país passou a enfrentar diante da globalização econômica”. A saída, para esse documento, estaria na adoção de uma Administração pública gerencial, baseada em um novo paradigma, costumeiramente denominado “pós-burocrático”. Nas opções abaixo, são apresentadas algumas breves definições dessa administração gerencial, das quais apenas uma é correta. Indique-a:

a) o paradigma pós-burocrático baseia-se em conceitos renovados de Administração e eficiência, volta-se firmemente para a adoção de estruturas descentralizadas de uma nova idéia de gerência, concentrada mais na aplicação de conhecimentos que no controle da atividade dos subordinados.

b) O paradigma pós-burocrático concentra-se fortemente em operações de curto prazo e distantes de maior esforço de planejamento. Sua principal característica é a defesa de uma firme reinvenção das hierarquias funcionais, com a expansão das chefias intermediárias e a redução dos cargos de direção centralizada.

c) O paradigma pós-burocrático procura demonstrar a superioridade das tecnologias administrativasas e a das na racionalização de custos, estimulando a adoção de políticas de redução de pessoal, na recuperação do planejamento normativo e na gestão orçamentário-financeira.

d) O paradigma pós-burocrático parte do suposto de que se esgotaram as possibilidades de adoção de estruturas organizacionais permanentes, mesmo que flexíveis e dinâmicas. No lugar dessas estruturas, propõe a generalização de pequenas organizações autogestionárias, solidamente assentadas no planejamento normativo.

e) O paradigma pós-burocrático propõe a substituição da racionalidade administrativa formal pelo estímulo à iniciativa e à criatividade dos funcionários, com o que se pode aumentar a transparência das missões organizacionais e fortalecer o planejamento.

08) O conceito de burocracia é o principal elemento do modelo racional-legal de administração, tanto na área pública quanto na empresarial. Seja na abordagem clássica de Max Weber, seja nas diversas variantes teóricas por elas balizadas, a burocracia define-se,

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basicamente, como o tipo de organização capacitada para realizar de modo eficiente e eficaz tarefas administrativas em grande escala, mediante o trabalho racionalmente organizado de muitos indivíduos. Indique a opção que apresenta a formulação correta das principais características desse tipo de organização. a) a racionalidade interna, o rigoroso planejamento estratégico e a

horizontalização dos processos decisórios explicariam a alta eficiência da burocracia, mas seriam, também, os fatores que impulsionariam a sua crise.

b) A especialização funcional, a autoridade hierarquizada e a impessoalidade, articuladas em um sistema de regras normativas regido pelo princípio da competência, garantiriam a superioridade técnica da burocracia sobre as demais formas de organização.

c) A burocracia consolida-se como modelo de organização graças à sua capacidade de estimular a participação permanente dos funcionários, a rotinização normativa e a liderança carismática.

d) A flexibilidade gerencial e a extrema transparência administrativa são os instrumentos com que conta a burocracia para evitar a tendência natural ao fortalecimento de seu próprio poder.

e) Organização por departamentos, disciplina estatutária e especialização dos níveis intermediários, associadas à alta remuneração dos escalões de base e à restrição dos privilégios dos superiores hierárquicos, seriam tendências inerentes ao fenômeno burocrático.

09) Muito se tem falado a respeito do esgotamento do modelo racional-legal, burocrático, de organização da Administração pública. Regra geral, a burocracia tem sido contraposta a um modelo emergencial impulsionado pelas transformações estruturais das últimas décadas. Para acentuar a capacidade de ir além dos limites característicos da burocracia, esse modelo tem sido chamado de “pós- burocrático” gerencial. Entre as opções abaixo, indique a que melhor caracteriza esse modelo emergente na administração pública.

a) a estruturação por departamentos, o orçamento-programa e a generalização dos elementos de hierarquização funcional.

b) A ampliação dos mecanismos de controle centralizado e a subordinação das preocupações com a missão organizacional à busca de lucro e maior produtividade.

c) O privilegiamento das funções especializadas, a ênfase na rotinização administrativa e o respeito a procedimentos pré-estabelecidos.

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d) A preocupação com a eficácia dos serviços oferecidos aos cidadãos e a constituição de uma estrutura organizacional flexível e cada vez menos hierarquizada.

e) A valorização do mercado e a aceitação plena dos métodos de gestão desenvolvidos pela iniciativa privada.

10) A resistência à mudança costuma acompanhar os processos de estruturação e modernização dos aparatos administrativos nas mais diversas situações histórico-sociais. O Brasil não foge à regra, até mesmo porque tal resistência tem-se configurado como um traço marcante de nossa cultura política, dificultando o êxito das tentativas de se realizarem reformas no setor público. Entre as opções abaixo, indique aquela que não poderia, em nenhum sentido, ser considerada correta face a essa situação estrutural.

a) os representantes sindicais do funcionalismo costumam se colocar favor de movimentos destinados a reformar a máquina pública, descentralizada, eficiente e voltada para a população.

b) O Estado foi visto, principalmente depois de 1930, não tanto como um dos órgãos de cooperação com a sociedade, resultante de um contrato social, mas com uma instância que existiria acima dela e da qual se esperaria a solução para os problemas do país.

c) O clientelismo paternalista, com sua vasta gama de beneficiários, consolidou-se como um forte pólo de resistência a qualquer reforma destinada a racionalizar e modernizar o Estado e a Administração pública.

d) No Brasil, a cultura política caracterizou-se por ser mais autoritária do que democrática, e nessa medida estimulou mais a aposta nas possibilidades dos governantes do que na capacidade de intervenção e controle dos governadores.

e) Ao longo do tempo, a responsabilização dos dirigentes públicos, a eficácia e eficiência dos serviços públicos e a racionalização dos procedimentos administrativos não foram exigidas como direito e cidadania.

11) O Decreto-Lei nº 200 de 25 de fevereiro de 1967, dispõe sobre a constituição da administração federal, definindo três categorias de entidades, dotadas de personalidade jurídica própria. Identifique a opção correta.

a) para fins dessa lei, considera-se autarquia a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, sob a forma de sociedade anônima, com a maioria das ações pertencentes à

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União, criada para desempenhar atividades de natureza empresarial.

b) Para fins dessa lei, considera-se sociedade de economia mista o serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica, patrimônio e receita próprios, destinado a executar atividades típicas da administração pública.

c) Para fins dessa lei, considera-se autarquia a entidade dotada de personalidade jurídica própria, para executar atividades típicas da administração pública de natureza mercantil submetida a regime de monopólio estatal.

d) Para fins dessa lei, considera-se empresa pública a entidade dotada de personalidade jurídica própria, criada por lei, destinada a prestar serviços que requerem gestão administrativa e financeira descentralizada.

e) Para fins dessa lei, considera-se empresa pública a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, com capital exclusivo da União ou de suas entidades da administração indireta, criada para desempenhar atividades de natureza empresarial.

12) A primeira metade dos anos 90 passou por inúmeras crises, entre elas a crise da administração pública. Esta administração se via diante de problemas como a continuidade de práticas patrimonialistas e a dificuldade de consolidação de uma burocracia civil profissional nos níveis hierárquicos mais altos. Para fazer face a essa crise, a administração pública gerencial surgiu como alternativa. Entre as opções a seguir, assinale aquela que não retrata corretamente os pressupostos da administração pública gerencial.

a) o projeto de reforma a partir de 1995 contempla fortalecer a administração pública direta em núcleos estratégicos e descentralizar a administração pública com a implantação de agências executivas e de organizações sociais, controladas por contratos de gestão.

b) A reforma proposta pressupunha mudanças na constituição no sentido de flexibilizar a estabilidade do funcionalismo público, pôr fim ao regime jurídico único, estabelecer um sistema de remuneração mais claro e pôr fim à isonomia.

c) O projeto de reforma busca a descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis locais; delegação de autoridades, dando maior autonomia aos níveis gerenciais; definição de objetivos com cobrança de resultados, administração voltada para o cidadão.

d) O projeto de reforma busca a centralização das atividades do estado e maior controle sobre as ações do nível local, diminuindo

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dessa forma o déficit da previdência de estados e de municípios e garantindo estabilidade para o funcionalismo.

e) O texto da reforma estabelece que as atividades exclusivas do estado são aquelas ligadas à segurança pública, controle, fiscalização, subsídios, seguridade social básica. Os serviços não-exclusivos são aqueles que o estado realiza ou subsidia por considera-los de alta relevância, tais como universidades, hospitais, centros de pesquisa e museus.

13) A reforma promovida por meio de Decreto-Lei 200/67 teve a finalidade de: a) centralizar a administração pública, reforçando o controle das

entidades da administração indireta. b) Introduzir os princípios de racionalidade administrativa e de

planejamento. c) Aperfeiçoar a gestão da administração centralizada. d) Coibir a prática da contratação sem concurso público. e) Resgatar os princípios da administração burocrática.

14) Concebido como responsável pela proteção social e garantidor da cidadania, o estado do bem-estar social aparece como resposta à chamada “questão social”, isto é, conjunto de problemas que surgem como o processo de industrialização e as condições de trabalho urbano. Assinale a opção que descreve corretamente esse modelo de Estado: a) O Estado do bem-estar social pressupõe a implantação de um

sistema de contribuições individuais eqüitativas, como forma de financiar a extensão dos serviços sociais a todos os cidadãos.

b) O Estado de bem-estar social aparece como alternativas à política econômica de corte keynesiano, uma vez que busca assegurar aos cidadãos direitos sociais fundamentais, com educação, assistência médica e emprego.

c) O chamado welfare state busca resgatar a preocupação com a proteção à pobreza, relegada a um segundo plano pelos estados liberais.

d) O Estado do bem-estar social, consagrou os direitos sociais ao desvinculá-los da relação de assalariamento, estendendo-se a todos os cidadãos.

e) Owelfar state procurou reafirmar a noção de responsabilidade social ao associar as contribuições individuais aos benefícios sociais obtidos.

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15) A montagem de modelos de welafre state em vários países do mundo é um dos fenômenos mais importantes deste éculo. Embora haja varias diferenças entre os modelos adotados, há uma característica comum a todos eles. Welfare state é:

a) A estrutura política que permite a ampla participação dos trabalhadores nos processos decisórios.

b) A garantia cultural dos direitos coletivos dos cidadãos. c) O arcabouço estatal-legal que estabelece direitos sociais pré-

mercado. d) Uma carta de direitos individuais valida para todos os cidadãos. e) Constituído por um conjunto de associações civis de proteção aos

mais pobres. 16) Entre as causas que levaram à formação do estado de bem-estar social, pode-se destacar as citadas abaixo, exceto:

a) A questão social que eclodiu na segunda metade do século XIX em vários países desenvolvidos na Europa Ocidental, embora suas origens possam ser buscadas no final do século XVIII e inicio XIX.

b) O surgimento da concepção de previdência, em resposta aos riscos desencadeados pela resolução Industrial.

c) O surgimento de uma concepção orgânica da sociedade, independente financeiramente do Estado.

d) O fim das corporações de artes e de ofícios. e) A criação, pelo Estado, de seguros contra velhice, doença e

invalidez.

Seja sincero com você mesmo e com seus estudos e não olhe o gabarito antes de responder às questões. Concentre-se e use todos os seus conhecimentos, aprendidos aqui, e os conhecimentos que você já traz consigo ao longo da vida...

Gabarito:

Tem certeza que já tentou responder às questões??? Só leia o gabarito para fins de correção, e mande-nos suas dúvidas pelo “fórum de discussões que teremos o maior prazer em respondê-los”.

1. b 2. e 3. e

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4. c 5. b 6. c 7. e 8. e 9. d 10. a 11. d 12. d 13. c 14. d 15. c 16. c

E então??? Como foram seus acertos??? Se não foram bons, recomendo que estude a aula novamente, e com mais concentração.

Boa prova, mantenha a calma, use sua lógica, seu bom sendo, sua vivência, e tenho certeza que você sairá vitorioso!

ATENÇÃO:

ERRATA NO GABARITO DA AULA “UM”

A resposta correta da questão 26 é: letra “E” (Sistema 2) Isto porque no sistema 1 ainda não se falavam em prêmios.

ERRATA NO GABARITO DA AULA “DOIS”

A resposta correta da questão 12 é: letra “d” (Todas as alternativas estão corretas)

Questão 24: No gabarito oficial do concurso consta como resposta a letra “c”, entretanto, após discutir com alguns outros professores, discordamos do gabarito oficial, e creio que a resposta mais adequada seria a “e”.

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ERRATA NO GABARITO DA AULA “TRÊS”

Questão 07: No gabarito oficial do concurso consta como resposta a letra “c”, entretanto, eu discordo do gabarito oficial e creio que a melhor resposta seja a letra “e”.

Na questão 23, o item “c” é verdadeiro, porque houve um erro de digitação, e onde se lê: “Por eficácia se entende a relação entre produção e recursos utilizados”, leia-se: “Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados”.

ERRATA NO GABARITO DA AULA “QUATRO”

Existe uma divergência entre os gabaritos oficiais das questões 1 e 7, que fizeram parte de dois concursos diferentes. No meu entendimento, a questão que estaria incorreta seria a 01. Assim, a segunda afirmação da questão um é verdadeira, e o gabarito passa a ser letra “d”. O gabarito da questão 7 continua sendo letra “d”.

Eu excluí da aula a questão 24 por não se tratar de um assunto da aula apresentada, entretanto, esqueci de excluí-la do gabarito. Simplesmente ignore o gabarito da questão 24, e continue na 25 normalmente.

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