Noções de Administração

de Pessoas

Sumário

O homem e a organização:

Objetivos individuais e organizacionais, clima organizacional,aprendizagem organizacional ............................................................ 3/6/8Visão estratégica e operacional; políticas de RH ..............................9/11

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3Noções de Administração

de PessoasFlávio Assis

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Para ultrapassar as suas limitações individuais, aspessoas se agrupam para formar organizações, no senti-do de alcançar objetivos comuns. À medida que as orga-nizações são bem-sucedidas, elas sobrevivem ou cres-cem. E ao crescerem, as organizações requerem maiornúmero de pessoas para a execução de suas atividades.Essas pessoas, ao ingressarem nas organizações, perse-guem objetivos individuais diferentes daquelas que for-maram originalmente as organizações. Isto faz com quegradativamente os objetivos organizacionais se distan-ciem dos objetivos individuais dos novos participantes.

Assim, tanto os indivíduos como as organizaçõespossuem objetivos a alcançar. As organizações recrutame selecionam seus recursos humanos para, com eles e pormeio deles alcançarem objetivos organizacionais (produ-ção, rentabilidade, redução de custos, ampliação do mer-cado, satisfação das necessidades, da clientela, etc.). To-davia, os indivíduos, uma vez recrutados e selecionadostêm objetivos pessoais que lutam para atingir e, muitasvezes, servem-se da organização para consegui-los.

Em outros termos, o relacionamento indivíduo x orga-nização nem sempre é um relacionamento cooperativo esatisfatório. Muitas vezes, é um relacionamento tenso econflitivo. Argyris procura mostrar o conflito entre os ob-jetivos que as organizações procuram atingir e os objeti-vos que individualmente cada participante pretende alcan-çar. Para ele, os objetivos organizacionais e os objetivosindividuais nem sempre se deram muito bem. Para Argyris,a organização tende a criar nos indivíduos um profundosentimento íntimo de frustração, de conflito, de malogro euma curta perspectiva temporal de permanência, à medidaque é formalizada e rígida. Isto acontece em virtude dasexigências que as organizações formais impõem aos indi-víduos, bitolando o seu desempenho e confinando-os emtarefas destituídas de oportunidades para a manifestaçãode responsabilidade, de autoconfiança e de independên-cia. Assim, os indivíduos tornam-se apáticos, desinteres-sados e frustrados. Argyris preocupa-se em delinear ru-mos para uma integração indivíduo-organização realmenteefetiva. Para ele, a parcela maior de responsabilidade pelaintegração entre os objetivos da organização e os dos in-divíduos recai sobre a alta administração. Enquanto osindivíduos buscam suas satisfações pessoais (salários,lazer, conforto, horário mais favorável de trabalho, opor-tunidades de carreira, segurança no cargo, etc.), as or-ganizações, do mesmo modo, têm necessidades (capi-tal, edifícios, equipamentos, potencial humano,lucratividade, oportunidades de mercado, etc.). Dentreas necessidades organizacionais sobressai-se a necessi-dade de elemento humano, recurso indispensável e ines-timável. Assim, a interdependência de necessidades doindivíduo e da organização é imensa, pois tanto as vidascomo os objetivos de ambos estão inseparavelmente en-trelaçados. Enquanto o indivíduo traz habilidades, co-nhecimentos, capacidades e destrezas, juntamente com

sua aptidão para aprender e um indefinido grau de desem-penho, a organização, por sua vez, deve impor responsabi-lidades ao indivíduo, algumas definidas e outras indefini-das, algumas dentro ou abaixo da sua capacidade atual,outras demandando uma aprendizagem a médio ou a longoprazos, mas sempre com desafio.

A interação entre pessoas e organizações é comple-xa e dinâmica. Barnard faz uma interessante distinção entreeficácia e eficiência quanto aos resultados na interaçãodas pessoas com a organização. Para ele, o indivíduoprecisa ser eficaz (atingir os objetivos organizacionaispor meio de sua participação) e ser eficiente (satisfazersuas necessidades individuais mediante sua participa-ção) para sobreviver dentro do sistema.

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A interação psicológica entre empregado e organiza-ção é um processo de reciprocidade: a organização rea-liza certas coisas para e pelo participante, remunera-o,dá-lhe segurança e status; reciprocamente, o participanteresponde trabalhando e desempenhando suas tarefas. Aorganização espera que o empregado obedeça à sua au-toridade, e, por seu turno, o empregado espera que aorganização se comporte corretamente com ele e operecom justiça. A organização reforça sua expectação pormeio do uso da autoridade e do poder de que dispõe,enquanto o empregado reforça sua expectação por meiode certas tentativas de influir na organização ou de limitarsua participação. Ambas as partes da interação estão ori-entadas por diretrizes que definem o que é correto e eqüi-tativo e o que não é. Alguns sociólogos referem-se a uma“norma de reciprocidade”, enquanto alguns psicólogoschamam a isto “contrato psicológico”.

O contrato psicológico refere-se à expectativa recí-proca do indivíduo e da organização estender-se muitoalém de qualquer contrato formal de emprego que estabe-leça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser rece-bida. Embora não exista acordo formal ou coisa claramen-te dita, o contrato psicológico é um entendimento tácitoentre indivíduo e organização, no sentido de que umavasta gama de direitos, privilégios e obrigações, consa-grados pelo uso, serão respeitados e observados porambas as partes. O contrato psicológico é um elementoimportante em qualquer relação de trabalho e que influen-cia o comportamento das partes. Um contrato é uma es-pécie de acordo ou expectativa que as pessoas mantêmconsigo mesmas e com os outros. Cada pessoa, no fun-do, representa seus próprios contratos que regem tantoas relações interpessoais como os relacionamentos queesta mantém consigo mesma (relações intrapessoais). Umafonte comum de dificuldades nos relacionamentosinterpessoais é a falta de acordos explícitos e claros. Aspessoas nem sempre dizem aberta e explicitamente o quequerem e do que precisam. O esclarecimento dos contra-tos, tanto nas relações interpessoais como nas intrapes-soais, é importante para a efetiva vivência interpessoal.

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4Toda organização pode ser encarada em termos de

grupos de pessoas, ocupadas com o intercâmbio de seusrecursos com base em certas expectativas. Esses recur-sos são constantemente permutados e, sem dúvida, nãose limitam apenas a recursos materiais, pois abrangemidéias, sentimentos, habilidades e valores. No intercâm-bio de recursos desenvolvem-se contratos psicológicosentre homens e sistemas, entre homens e grupos e siste-mas e subsistemas, onde prevalece o sentimento de reci-procidade: cada um avalia o que está oferecendo e o queestá recebendo em troca. Nesse intercâmbio de recursos,se desaparecer ou diminuir o sentimento de reciprocida-de, ocorre uma modificação dentro do sistema.

As pessoas formam uma organização ou se engajamem algumas delas porque esperam que sua participaçãosatisfaça algumas necessidades pessoais. Para obter es-sas satisfações, as pessoas estão dispostas a incorrer emcertos custos ou a fazer certos investimentos pessoais(esforços) na organização, pois esperam que as satisfa-ções de suas necessidades pessoais sejam maiores doque os custos e avaliam suas satisfações esperadas e oscustos por meio de seus sistemas de valores.

Custos e satisfação de necessidades individuais atravésdas organizações.

Uma organização bem-sucedida toma recursos daspessoas, mas permite retornos com maiores valores doque foi investido.

As Relações de Intercâmbio

Sempre existe um relacionamento de intercâmbio en-tre os indivíduos e a organização; o modo pelo qual osobjetivos individuais são satisfeitos determina sua per-cepção do relacionamento, que poderá ser observadocomo satisfatório para as pessoas que percebem que suasrecompensas excederam as demandas feitas sobre elas.O indivíduo ingressa na organização quando espera quesuas satisfações pessoais sejam maiores que seus esfor-ços pessoais. Se acredita que seus esforços pessoaisultrapassem as satisfações, torna-se propenso a abando-nar a organização, se possível.

Ao mesmo tempo, a organização espera que a contri-buição de cada indivíduo ultrapasse os custos de ter pesso-as na organização. Em outros termos, a organização esperaque os indivíduos contribuam mais do que ela lhes dá.

A percepção que o indivíduo tem sobre os benefícios ecustos pessoais em seu relacionamento de trabalho.

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Como a organização é um sistema cooperativo racio-nal, torna-se necessário conhecer os motivos que levamos indivíduos a cooperar. Os indivíduos estão dispostosa cooperar sempre que as suas atividades dentro da orga-nização contribuam diretamente para os seus própriosobjetivos pessoais. Daí decorrem os conceitos de incenti-vos e de contribuições.

– Incentivos (alicientes) são “pagamentos” feitospela organização a seus participantes (salários, prê-mios, benefícios sociais, oportunidades de cresci-mento, segurança no emprego, supervisão aberta,elogios, etc.). Em troca de contribuições, cada in-centivo possui um valor de utilidade que é subjeti-vo, pois varia de indivíduo para indivíduo: o que éútil para um indivíduo pode ser inútil para outro.Os incentivos são também chamados alicientes,recompensas ou induzimentos.

– Contribuições são “pagamentos” que cada parti-cipante efetua à organização a que está ligado (tra-balho, esforço, dedicação, pontualidade, assidui-dade, esmero, elogios à organização, etc.). Em tro-ca de incentivos, cada contribuição possui um va-lor de utilidade que varia conforme a organização:uma contribuição de um indivíduo pode ter enor-me utilidade para uma organização e pode ser to-talmente inútil para outra organização.

Do conceito de incentivos e contribuições decorre oconceito de equilíbrio organizacional, a saber:

– “Uma organização é um sistema de comportamen-tos sociais inter-relacionados, de numerosas pes-soas, que são os participantes da organização.

– Cada participante recebe incentivos (recompensas)em troca dos quais faz contribuições à organização.

– Todo participante somente manterá sua participa-ção na organização enquanto os incentivos (re-compensas) que lhe são oferecidos forem iguaisou maiores (medidos em termos dos valores querepresentam para o participante e das alternativasque se lhe oferecem) do que as contribuições quelhe são exigidas.

– As contribuições trazidas pelos vários grupos departicipantes constituem a fonte na qual a organi-zação se supre e se alimenta dos incentivos queoferece aos participantes.

– A organização será ‘solvente’, e continuará exis-tindo somente enquanto as contribuições foremsuficientes para proporcionar incentivos em quan-tidade bastante para induzirem os participantes àprestação de contribuições.”

O equilíbrio organizacional reflete o êxito da organizaçãoem “remunerar” seus integrantes com incentivos adequa-dos e motivá-los a continuar fazendo contribuições à or-ganização, garantindo, com isso, sua sobrevivência e efi-cácia. Dentro desse conceito, a organização oferecealicientes para induzir a um retorno equivalente ou maiorde contribuições. Torna-se necessário que os incentivossejam úteis aos participantes, da mesma forma que suascontribuições sejam úteis à organização, para que estaseja solvente. A essência do problema é basicamente aseguinte: indivíduos e organizações atraem-se e selecio-nam-se mutuamente no sentido de que os indivíduos en-

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5contrem as organizações mais adequadas às suas necessi-dades e aos seus objetivos, e as organizações encontremos indivíduos mais adequados às suas expectativas. Esteé o primeiro passo. O segundo é a gradativa acomodação eajustamento recíproco entre indivíduos e organizações:ambos aprendem a acomodar-se e a ajustar-se um ao outro.O terceiro passo refere-se aos indivíduos que desenvolvemcarreiras dentro das organizações, usando-as como trampo-lim profissional, e às organizações que desenvolvem os indi-víduos, usando-os como trampolim para o alcance de seusobjetivos organizacionais. Se o primeiro passo é uma esco-lha recíproca, o segundo é um processo de adaptação mú-tua e o terceiro um desenvolvimento recíproco.

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A Administração de Recursos Humanos consisteno planejamento, na organização, no desenvolvimento,na coordenação e no controle de técnicas capazes depromover o desempenho eficiente do pessoal, ao mes-mo tempo em que a organização representa o meio quepermite às pessoas que com ela colaboram alcançar osobjetivos individuais relacionados direta ou indireta-mente com o trabalho. A ARH significa conquistar emanter pessoas na organização, trabalhando e dando omáximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Re-presenta todas aquelas coisas não só grandiosas queprovocam euforia e entusiasmo, como também aquelascoisas muito pequenas e muito numerosas, que frus-tram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, masque levam as pessoas a desejar permanecer na organi-zação. Há mais coisas em jogo do que somente a vida daorganização. Também está em jogo a espécie e qualida-de de vida que a organização e seus participantes leva-rão e a espécie de participantes disponíveis para supri-la de recursos necessários.

Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da orga-nização inteira. Basicamente, os objetivos da ARH são:

– criar, manter e desenvolver um contingente de re-cursos humanos, com habilidade e motivação pararealizar os objetivos da organização;

– criar, manter e desenvolver condições organizacio-nais de aplicação, desenvolvimento e satisfaçãoplena dos recursos humanos, e alcance dos objeti-vos individuais; e

– alcançar eficiência e eficácia com os recursos hu-manos disponíveis.

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O que distingue a ARH de outras funções empresa-riais é o seu singular ambiente de operações. As dificulda-des básicas da ARH são:

– A ARH lida com meios, com recursos intermediári-os e não com fins. É uma função de assessoria, cujaatividade fundamental consiste em planejar, prestarserviços especializados, assessorar, recomendar econtrolar.

– A ARH lida com recursos vivos, extremamente com-plexos, diversificados e variáveis, que são as pes-soas. Esses recursos são importados do ambientepara dentro da organização, crescem, desenvolvem-se,mudam de atividade, de posição e de valor.

– Os recursos humanos não estão somente dentro daárea de ARH, mas principalmente alocados nos di-versos órgãos da organização e sob a autoridadede diversos chefes ou gerentes. Assim, cada chefe

ou gerente é o responsável direto por seus subor-dinados. A ARH é uma responsabilidade de linha euma função de staff.

– A ARH preocupa-se fundamentalmente com a efi-ciência. Porém, o fato mais concreto de sua existên-cia é que ela não pode controlar facilmente os even-tos ou as condições que a produzem. Isto porque osprincipais eventos ou condições de suas operaçõessão as atividades das diversas áreas da organizaçãoe o comportamento heterogêneo dos participantes.

– A ARH trabalha em ambientes e em condições quenão determinou e sobre os quais possui um grau depoder e controle muito pequeno. Daí estar geral-mente destinada à acomodação, adaptação e tran-sigência. Somente com uma clara noção da finalida-de principal da organização, com muito esforço eperspicácia, o executivo de RH poderá conseguir –se é que consegue – razoável poder e controle so-bre os destinos da organização.

– Os padrões de desempenho e de qualidade dos re-cursos humanos são extremamente complexos e di-ferenciados, variando de acordo com o nível hie-rárquico, com a área de atividade, com a tecnologiaaplicada e com o tipo de tarefa ou atribuição. Ocontrole de qualidade é feito desde o processo ini-cial de seleção do pessoal e estende-se continua-mente ao longo do desempenho cotidiano.

– A ARH não lida diretamente com fontes de receita.Aliás, ocorre algum preconceito de que ter pessoalforçosamente implica ter despesa. Muitas empresasainda convencionam restritivamente seus recursoshumanos em termos reducionistas de pessoal pro-dutivo e pessoal improdutivo, ou pessoal direto epessoal indireto. A grande maioria das empresas ain-da aloca os seus recursos humanos em termos decentros de custos e não em termos de centros delucros, como realmente devem ser considerados.

– Um dos aspectos mais crítico da ARH está na difi-culdade de se saber se ela está fazendo ou não umbom trabalho. A ARH está cheia de desafios e deriscos não controlados ou não controláveis, nãopadronizados e imprevisíveis. É um terreno poucofirme e de visão nebulosa em que se pode cometererros desastrosos ainda que na certeza de se estarjogando corretamente.

Assim, a ARH nem sempre recebe o apoio significa-tivo da alta direção, o qual é transferido para outras áre-as que adquirem enganosamente maior prioridade e im-portância. Isso nem sempre pode ser bom para a organi-zação como um todo: o que é bom para um segmento daorganização não é necessariamente bom para a organiza-ção inteira.

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Para poderem operar, as organizações aglutinam re-cursos materiais, financeiros, humanos, mercadológicose administrativos, cada qual, administrado por uma es-pecialidade da administração. Contudo, a administraçãodos recursos humanos depende de alguns fatores com-plexos. Entre eles ressalta o estilo de administração quea organização pretende adotar: ou o estilo baseado naTeoria X ou o estilo baseado na Teoria Y. Outra maneirade se analisar os estilos administrativos reside na análi-se dos sistemas de administração: um continuum que vaidesde o sistema 1 (autoritário e rígido) até o sistema 4(participativo e grupal). Daí, resulta o caráter multivariado

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6da ARH, e principalmente o seu caráter contingencial.Além do mais, a ARH é uma responsabilidade de linha(de cada chefia) e uma função de staff. Na realidade, aARH pode ser visualizada como um sistema, cujo pro-cesso envolve cinco subsistemas interdependentes: ode suprimento, o de aplicação, o de manutenção, o dedesenvolvimento e, finalmente, o de controle de recur-sos humanos. As políticas de recursos humanos estãogeralmente assentadas em como cuidar de cada um des-ses cinco subsistemas. Porém, em função de seus objeti-vos e da sua permeabilidade dentro das diversas áreasda organização, as dificuldades com que a ARH se de-fronta são enormes.

Teoria de McGregor

McGregor admite a existência de um conflito básicoentre as necessidades dos indivíduos e as da organiza-ção: nenhuma das partes pode ser plenamente satisfeita,porém o administrador deve orientar seus esforços nessesentido. Propõe uma tipologia dicotômica de estilos deAdministração, a saber: a Teoria “X” (que corresponde àsuposição de que o homem é uma criatura que tem motiva-ções e necessidades que precisa satisfazer, daí a necessi-dade do conhecimento da motivação humana como meiode obtenção de eficiência no trabalho). A Teoria “Y” é oestilo mais adequado em todas as situações e gera umclima de trabalho favorável que estimula, por si mesmo, aalta produtividade, o autocontrole e a criatividade. A teo-ria de McGregor (o homem renova suas próprias necessi-dades) é normativa e fornece uma descrição interessantede uma filosofia da organização calcada no humanismo ena tentativa de integrar as necessidades individuais eorganizacionais. Propõe uma administração participativaou consultiva, na qual os indivíduos participam ou sãoconsultados quanto às decisões que devem ser tomadasa seu respeito; por outro lado, alguns autores têm feitosérias críticas a respeito da Teoria “Y” de McGregor. Enfa-tiza os seguintes pontos:

– transformação rápida e inesperada do ambienteorganizacional;

– aumento do tamanho das organizações, fazendo comque o volume das atividades tradicionais da orga-nização não seja suficiente para sustentar o cresci-mento;

– crescente diversificação e gradativa complexidadeda tecnologia moderna, exigindo íntima integraçãoentre atividades e pessoas altamente especializadase de competência muito diferentes;

– mudança no comportamento administrativo devidoao novo conceito de “homem”, baseado num cres-cente e maior conhecimento de suas complexas emutáveis necessidades, o qual substitui a idéia dehomem ultra-simplificado, inocente e do tipo “aper-ta-botões”.

Conceito de Sistemas

A palavra “sistema” tem muitas conotações: “Um con-junto de elementos interdependentes e interagentes; um gru-po de unidades combinadas que formam um todo organiza-do e cujo resultado (output) é maior do que o resultado queas unidades poderiam ter se funcionassem indepen-dentemente”. O ser humano, por exemplo, é um sistema queconsiste em um número de órgãos e membros, e somentequando estes funcionam de modo coordenado, o homem éeficaz. Similarmente, pode-se pensar que a organização é umsistema que consiste em um número de partes interagentes.

A abordagem sistêmica ao estudo da Administração ca-racteriza-se por uma visão global das organizações, vistascomo sistemas sociais abertos, compostos por subsistemasdiferenciados, mas integrados e interdependentes.

Todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qualuma ação que produza mudança em uma das suas unida-des, muito provavelmente produzirá mudanças nas de-mais unidades.

A entropia do sistema diminui à medida que aumenta ainformação, pois ela é a base da configuração e da ordem.

Um sistema aberto pode ser compreendido como umconjunto de partes em constante interação, constituindoum todo sinérgico orientado para determinados propósi-tos e em permanente relação de interdependência com oambiente externo.

Em relação aos sistemas de administração das organi-zações humanas propostos por Rensis Likert, pode-seclassificá-los como:

– sistema 1, que é autoritário e rígido;– sistema 2, que é autoritário e benévolo;– sistema 3, que é participativo e consultivo;– sistema 4, que é participativo e grupal.

As relações organização-mercado.

CLIMA ORGANIZACIONAL

CONCEITOO Clima Organizacional dentro de uma empresa não é

algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta difuso,nebuloso e sem contornos bem definidos, dificilmente se

mostrando claro aos olhos dos administradores que procu-ram avaliá-lo e entendê-lo. Até por isso, pouca coisa existesobre o assunto na literatura administrativa ou de RecursosHumanos. Entretanto, são encontradas algumas definiçõesdesenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, não só na-

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7cionais, mas também internacionais, que procuram explicaro significado de Clima Organizacional.

Dentre as definições de Clima Organizacional maisconhecidas, destacam-se as seguintes:

Flávio de Toledo e Benedito Milioni, que no Dicioná-rio de Administração de Recursos Humanos definem:

“Clima Organizacional é um conjunto de valo-res, atitudes e padrões de comportamento, formais einformais, existentes em uma organização”.

O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que:

“Clima organizacional é uma avaliação de atéque ponto as expectativas das pessoas estão sendoatendidas dentro da organização”.

Warren G. Bennis, outro consultor norte-americano diz:“Clima Organizacional é um conjunto de valo-

res ou atitudes que afetam a maneira como as pesso-as se relacionam umas com as outras e com a orga-nização”.

O professor George H. Litwin diz que:

“Clima Organizacional é a qualidade do ambi-ente dentro da organização, e que é percebida pelosmembros dessa organização como sendo boa ou não,e que influenciam o seu comportamento”.

Como se nota, existe uma idéia em comum nas defini-ções acima: em todas elas, o Clima Organizacional está liga-do, diretamente, à maneira como o colaborador PERCEBE aorganização com a sua cultura, suas normas, seus usos ecostumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como eleREAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretação.

A conclusão é que o Clima Organizacional não podeser “criado” pela organização, no sentido literal de se pro-duzir alguma coisa num determinado momento, mas é algoque já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, prin-cipalmente, de fatores internos, das decisões tomadas eda maneira como o pessoal é administrado pelos seus che-fes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respei-to à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o adeterminado comportamento.

Também não podemos esquecer que, sendo a organi-zação um verdadeiro universo de diferentes interesses,conseqüência de posturas pessoais e profissionais dife-renciadas, modo de vida diversificado, maneira diferentede encarar o mundo, não existirá uma só empresa em quetodas as pessoas que dela participem tenham conceitos evalores uniformes. Não é correto acreditar que todos, den-tro da organização, frente às suas políticas, normas e cos-tumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham osmesmos valores e a mesma intensidade de aceitação ourejeição sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos davida profissional e pessoal.

Isso significa que uma mesma situação existente naorganização, num determinado momento, será percebida demaneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores.Alguns terão uma percepção positiva, e a considerarão umasituação agradável ou motivadora, porque de alguma ma-neira ela atende suas aspirações e desejos. Outros, frente àmesma situação, terão uma percepção negativa porque, demaneira contrária, ela não atende suas motivações.

Podemos afirmar que, além da organização não criar oseu clima organizacional teremos, dentro de uma mesma

organização, diferentes climas organizacionais num mes-mo momento, causados pelos mesmos acontecimentos,mas com efeitos diferentes nos diversos públicos inter-nos, causando sensações positivas para uns e negativaspara outros.

Então, não é possível se falar da existência de umClima Organizacional único e uniforme; o clima irá variarde acordo com a situação psicológica e o estágio moti-vacional em que se encontra cada colaborador e a maneiracomo ele interpreta o contexto da empresa, através das in-formações recebidas ou percebidas no ambiente interno.

Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, emmeio à globalização, fusões e aquisições, as empresas de-vem, cada vez mais, melhorar seus índices de competitividadee para isso elas dependem quase que única e exclusivamen-te de seus seres humanos – motivados, felizes e orgulho-sos dos valores compartilhados com a organização.

Pesquisas indicam que colaboradores com baixos ín-dices de motivação utilizam somente 8% de sua capacida-de de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empre-sas onde encontramos colaboradores motivados estemesmo índice pode chegar a 60%.

As empresas precisam manter o índice de motivaçãode seus colaboradores no mais elevado nível possível, deforma que este valor passe a ser um dos seus indicadoresde resultado.

Um ponto importante neste contexto é a Pesquisa deClima, e ela deve sempre estar coerente com o planejamen-to estratégico da organização e deve contemplar ques-tões de diferentes variáveis organizacionais, tais como:

• O trabalho em si – com base nesta variável procura-seconhecer a percepção e atitude das pessoas em relação aotrabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc;

• Integração Setorial e Interpessoal – avalia o graude cooperação e relacionamento existente entre os funci-onários e os diversos departamentos da empresa;

• Salário – analisa a existência de eventuais distorçõesentre os salários internos e eventuais descontentamentosem relação aos salários pagos por ouras empresas;

• Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação dofuncionário com a sua chefia, analisando a qualidade desupervisão em termos de competência, feedback, organi-zação, relacionamento, etc;

• Comunicação – buscar o conhecimento que os fun-cionários têm sobre os fatos relevantes da empresa, seuscanais de comunicação, etc;

• Desenvolvimento Profissional – avalia as oportuni-dades de treinamento e as possibilidades de promoções ecarreira que a empresa oferece;

• Imagem da empresa – procura conhecer o sentimen-to das pessoas em relação à empresa;

• Processo decisório – esta variável revela uma facetada supervisão, relativa à centralização ou descentralizaçãode suas decisões;

• Benefícios – apura o grau de satisfação com relaçãoaos diferentes benefícios oferecidos pela empresa;

• Condições físicas do trabalho – verifica a qualidadedas condições físicas de trabalho, as condições de con-forto, instalações em geral, riscos de acidentes de traba-lho e doenças profissionais;

• Trabalho em equipe – mede algumas formas de par-ticipação na gestão da empresa;

• Orientação para resultados – verifica até que ponto aempresa estimula ou exige que seus funcionários se res-ponsabilizem efetivamente pela consecução de resultados.

Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensamem relação a essas variáveis, as empresas deveriam tam-

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8bém conhecer a realidade familiar, social e econômica emque os mesmos vivem. Somente assim poderão encontraroutros fatores do clima organizacional que justificam oambiente da empresa.

Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada em-presa adapta o questionário a sua realidade, linguagem ecultura de seus funcionários.

Para que a empresa tenha sucesso na mensuração doclima organizacional é necessário credibilidade no pro-cesso, sigilo e confiança.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A sociedade contemporânea, impulsionada pelaglobalização da economia e pelas tecnologias de informa-ção e comunicação TIC, está impondo uma competiçãoentre as organizações sem procedentes no mundo dosnegócios. O cenário é de incerteza, ambiente em mudan-ças e de intensa competitividade. No entanto, para fazerfrente a essas ameaças e manter a sua sustentabilidade noatual contexto, as organizações devem ser capazes deaprender e ao fazê-lo, desenvolver novos conhecimentos,conforme Fleury e Oliveira Júnior (2002), bem como, adotá-los na prática, aprender a realizar novas tarefas, além dedar continuidade, ou transformar, as antigas, mais rápida eeficazmente (GARVIN, 1998).

O conhecimento tem sido sempre uma questão cen-tral para todas as sociedades; foco de trabalho de muitosfilósofos desde a Antigüidade, teólogos, cientistas,humanistas; mas só recentemente, com a expansão da eco-nomia informacional, as organizações perceberam a suaimportância pelo diferencial que representa como um vali-oso recurso estratégico para as pessoas, organizações etodo o mundo dos negócios.

Segundo Davenport e Prusak (2001) as organizações,só nos últimos anos, passaram a valorizar a experiência e oknow-how de seus funcionários – isto é, seu conheci-mento. Isso porque as empresas estavam perdendo mi-lhões de dólares com a demissão ou aposentadoria deseus funcionários uma vez que levavam consigo todo oconhecimento construído. Ou seja, todo aquele conheci-mento subjacente às rotinas e práticas, à produção (debens e serviços) e ao relacionamento (com clientes e comfornecedores) da empresa. Daí, o desafio de criar e implan-tar processos que gerem, armazenem, organizem, dissemi-nem e apliquem o conhecimento produzido e utilizado naempresa de modo sistemático, explícito, confiável e aces-sível à comunidade da organização McGee e Prusak (1994).

Tais processos, planejados e desenvolvidos para operarintegradamente em sistemas de informação podem ofereceruma base para a obtenção de vantagens competitivas susten-táveis pelas organizações em relação às concorrentes.

A implantação de tais sistemas/processos são lastrospara a nova área de atividade das organizações, a gestãodo conhecimento (GC). Contudo, a efetiva instituição daGC nas organizações não dependem apenas da infra-es-trutura e procedimentos tecnológicos,mas requerem:

identificar e mapear os ativos intelectuais ligados àempresa; gerar novos conhecimentos para oferecer van-tagens na competição do mercado; tornar acessíveis gran-des quantidades de informações corporativas, comparti-lhando as melhores práticas e uma tecnologia que tornapossível tudo isso (BARROSO e GOMES, 2000, p.5).

Vê-se, assim, que tal implementação demanda a cons-trução coletiva de uma cultura de GC, cultura esta quedepende da aprendizagem, tanto individualmente quantocoletiva dos componentes da organização.

No Brasil inúmeras organizações vêm adotando a GC demodo a enfrentar os desafios impostos pela globalização econô-mica e garantir a sua sobrevivência no mundo dos negócios.

O CONCEITO DE APRENDIZAGEM

Silva (1986) nos informa que Aprender deriva do latimapprendere, que quer dizer agarrar, apoderar-se de algu-ma coisa. Aprendizagem é, pois, aquisição de um sabercom ajuda do outro ou por si só. Segundo Pozo (2002), osprimeiros vestígios de registro dessa atividade surgirampor volta de 3000 a.C. com o surgimento das primeirasculturas urbanas que exigiram formas de organização maisprecisas. Nasce, pois, a escrita e as primeiras escolas dahistória, representando formas e espaços em que se po-dem concretizar objetivos da aprendizagem formal.

Contudo, a aprendizagem é uma constante ao longoda história da humanidade e da vida dos sujeitos huma-nos; não cessa de maneira alguma e, portanto, não podeser restringida a muros e paredes escolares, ela admiteinúmeras formas de relação sujeito aprendiz/objeto deaprendizagem, num movimento constante de interação.

A “explosão cognitiva” que se produziu na psicologiaparalela à explosão informativa em nossa sociedade como con-seqüência do uso generalizado das tecnologias “cognitivas”da informação, longe de trazer consigo uma teoria unitária,supôs uma multiplicação das alternativas teóricas sobre o fun-cionamento da mente humana. (POZO, 2002, p. 82)

Essa enfatiza que as pessoas fazem muito mais doque simplesmente responder a reforço e punição. Respos-tas são sistematizadas, sistemas referentes à memória sãoativados e há a necessidade de uma constante reorganiza-ção de pensamentos e idéias.

Aprendizagem é um processo mental ativo, constitui-se como resultado de nossas tentativas em compreendero mundo. Portanto, é sempre uma construção e não umasimples réplica da realidade. Nessa perspectiva, somosvorazes aprendizes que possuímos experiências anterio-res, buscamos sempre novas informações e reorganiza-mos o que já sabemos.

O conhecimento é, dessa forma, resultado da apren-dizagem e orienta novas aprendizagens. Nenhum conhe-cimento é produto de uma invenção casual, mas sim de umprocesso de reelaboração construtiva do conhecimentosocialmente compartilhado; tal elaboração não possui ca-ráter padrão devido à própria subjetividade humana. Énesse sentido que se torna condenável falar em transfe-rência de conhecimento, visto que se ignoraria o proces-so em que sucede as relações de troca e as impedânciasexistentes. Anularia o princípio piagetiano de que todoconhecimento provém de trocas dialéticas entre o ser e omeio, como aborda Woolfolk (2000).

Pode-se novamente mencionar Pozo (2002) que res-salta o fato de passarmos atualmente por uma “deteriora-ção da aprendizagem”, devido à constante exigência pornovos conhecimentos, saberes e práticas que propõemao cidadão uma sociedade em ritmos acelerados e queexige constantemente novas aprendizagens, bem como arevitalização dos conhecimentos, o que vai além dos sim-ples processos de reprodução. A demanda de uma apren-dizagem constante e diversa é conseqüência do crescentefluxo de informações com iguais características. Esta de-manda alcança todos os âmbitos da vida humana, inclusi-ve o ambiente organizacional.

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9AS TEORIAS DE APRENDIZAGEM ORGANI-

ZACIONAL

A organização também necessita manter-se viva nes-te inesgotável processo de aprendizagem, em face da per-manente mudança das condições no ambiente em que eleopera. Por esse motivo, teorias e modelos de aprendiza-gem organizacional (AO) têm sido apresentados, estuda-dos e discutidos por teóricos da gestão em todo o mundo.

Compreender os conhecimentos existentes e geradosna organização para uma aplicação que dêem conta dasconstantes mudanças geradas pelas TIC, que garantam osucesso no mercado, constitui o desejo das organizaçõesatualmente.

Os modelos que mais se estabelecem no campo daAO são os sustentados por duas vertentes da teoria deaprendizagem: a behaviorista, que visa estimular compor-tamentos para garantir sucesso na resolução de proble-ma; e a cognitivista, que visa explicar a aprendizagem deconceitos, cuja ênfase está da elaboração de mapascognitivos, como explicita Benfica e Borges (1999).

Embora o cenário contemporâneo permeado por no-vas concepções de sociedade ofereça um grande potencialpara a AO, os modelos mais referenciados mundialmentesão baseados nos paradigmas reducionistas vinculadosàs teorias clássicas científicas da administração. Elasenfatizam métodos e técnicas validadas por algumas co-munidades científicas sem contextualizar as particularida-des de cada cultura organizacional. Os modelos mais cita-dos na literatura baseiam-se em casos que deram certo e,assim, tratam o universo organizacional de modo homo-gêneo com pretensão de generalizar seus modelos.

• Teoria de Garvin – considera a experimentaçãocomo um dos elementos importantes para a aprendiza-gem, para adquirir e transferir conhecimentos. Esse mo-delo é pautado em métodos científicos.

• Teoria de Sveiby – preocupa-se com a identifica-ção do conhecimento individual, como se este sozinhofosse capaz de alcançar os fins planejados.

• Teoria de Senge – focaliza, também, aprendizagemindividual dentro da organização (aprendizagemgenerativa e adaptativa).

• Teoria de Stewart – faz uma abordagem economicistae individual do conhecimento (capital intelectual).

• Teoria de Kolb – destaca apenas um estilo de apren-dizagem, valorizando apenas determinadas habilidadesem detrimento de outras.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NO PRO-CESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

Só recentemente as organizações perceberam a im-portância de gerenciar o conhecimento organizacional paraque possa ser compartilhado pelos seus membros, tor-nando-as mais competitivas no mercado e, conseqüente-mente, aumentando sua rentabilidade.

Uma pesquisa feita pela E-Consulting Corp. (2004)com executivos de 200 empresas sediadas no Brasil (naci-onais e multinacionais) que praticam a gestão do conheci-mento, afirma que preferencialmente as organizações usamo próprio conhecimento organizacional como principalfonte de conhecimento. Ou seja, as empresas reconhecemque o conhecimento necessário para mantê-las competiti-vas no mercado e melhorar significativamente o seu de-sempenho já se encontra, em boa parte, dentro da própriaempresa. No entanto, na maioria das vezes, perdidos nos

departamentos, depositados nos bancos de dados, semnenhum gerenciamento.

Nas organizações o conhecimento é fruto das intera-ções que ocorrem no ambiente de negócios e se desenvolveatravés do processo de aprendizagem (FLEURY & OLIVEI-RA JUNIOR, 2002). Já Davenport & Prusak (2001) dão umadefinição mais funcional de conhecimento organizacional.

“Conhecimento é uma mistura fluída de experiênciacondensada, valores, informação contextual e insight ex-perimentado, a qual proporciona uma estrutura para a ava-liação e incorporação de novas experiências e informa-ções. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhece-dores. Nas organizações, ele costuma estar embutido nãosó em documentos ou repositórios, mas também em roti-nas, processos, práticas e normas organizacionais”(DAVENPORT & PRUSAK, 2001, p.6).

O conhecimento nas organizações está sob dois for-matos: tácito e explícito. Conhecimento tácito (subjetivo):está totalmente ligado ao ser humano, específico ao con-texto social e individual, sendo de difícil formalização etransmissão. Não é propriedade de uma organização oude uma coletividade.

Conhecimento explícito (objetivo): se refere ao co-nhecimento que pode ser transmitido em linguagem for-mal e sistemática. Envolve o conhecimento dos fatos; éobtido principalmente através da informação; quase semprepode ser adquirido pela educação formal; e está documenta-do em livros, manuais, bases de dados, páginas na internet,entre outras formas.

A aprendizagem organizacional, dentro do ambientede negócio, é motivada por uma série de fatores. Garvin(1998) menciona alguns:

O aprendizado pode ser impulsionado pela curiosidade(‘Existe um modo melhor de fazer isso?’), pela circunstância(‘Eu estava visitando a fábrica de um cliente e adivinhe o queaprendi?!’) ou pela experiência diária (‘Eu tentei fazer umamodificação no meu discurso de vendas, e funcionou!’).

O aprendizado também pode ser impulsionado por umacrise. “Estamos perdendo participação no mercado e dinhei-ro. Precisamos nos tornar uma empresa centrada no cliente,de maneira eficiente e rápida” (GARVIN, 1998, p. 64).

VISÃO ESTRATÉGICA E OPERACIONAL

Dentre os vários dilemas enfrentados hoje nas organi-zações, está precisamente a avaliação do grau de contribui-ção da administração dos recursos humanos para o negó-cio do empreendimento. Até algum tempo atrás, enquantoprevaleceu a premissa que superestimava os custos gera-dos pelas pessoas no processo produtivo, paradigma daera industrial, o foco das medições esteve centrado nosaspectos relacionados à eficiência e à produtividade. Emvista disso, os sistemas de indicadores de desempenho, depreferência, foram concebidos a partir de requisitos econô-micos e financeiros aplicáveis às atividades funcionais detreinar, selecionar, remunerar e outras específicas à RH.

As referências de excelência dominantes na adminis-tração de pessoas, até então, deram ênfase à quantidade aoinvés da qualidade, à economia de escala ao invés da eco-nomia baseada em redes, aos meios ao invés dos resulta-dos e à formação escolar ao invés da aplicação do conheci-mento. Conseqüentemente, em boa medida, nas organiza-ções maiores, é habitual encontrar um número expressivode indicadores operacionais, que buscam melhor represen-tar a performance das funções de RH. Eis alguns tipos quesão tradicionalmente utilizados: absenteísmo, rotatividade,

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10custos de pessoal, efetivo de pessoal, investimentos emtreinamento, índices de higiene e segurança, índices desugestões, índices de greves e índices de satisfação deempregados. Enfim, são mensurações que destacam a efici-ência das ações de RH, através da utilização de métodoscontábeis, financeiros e estatísticos.

Conquanto justificáveis, em princípio, tais exigênciastangíveis e mensuráveis, ao mesmo tempo que tornarammais objetivas as avaliações, inibiram o emprego sistemá-tico de parâmetros nas dimensões subjetivas da gestãodo humano. Sem dúvida alguma, costuma ser complexa aformulação de indicadores a cerca de dados sobre conhe-cimento, aprendizado, capacidade gerencial, habilidades,capital intelectual, capital humano e talentos empresariais.Contudo, independentemente disso, esses “ativos intan-gíveis” significam vantagens competitivas e diferenciaisde sucesso para qualquer organização.

Na economia baseada no conhecimento, a administra-ção dos recursos humanos assume importância estratégica.Voltando-se para a agregação de valor ao negócio, passa aatuar numa perspectiva sistêmica ao invés da clássica con-cepção funcional. Com isso, as atividades rotineiras e buro-cráticas de RH tendem a ser terceirizadas. Sob esses novosesquemas, pensar em medir e avaliar o sistema de RH serámuito mais do que elaborar fórmulas matemáticas com medi-das extraídas das respectivas atividades funcionais.

A ocorrência dessas condições, novas e problemáti-

cas, em que se colocam as mais diversas possibilidades edificuldades à organização do trabalho, modificaram a natu-reza da avaliação de RH. Tal tendência parece estar se ace-lerando bastante. As empresas líderes de mercado que atu-am em setores intensivos em conhecimento e tecnologia –farmacêutico, eletroeletrônico, pesquisa e computação –estão sendo as primeiras a associar RH com gestão do co-nhecimento. Entretanto, deve-se ressaltar que, a dependerda região do nosso país e do tipo de organização, é aindanormal haver empresas com características administrativasdistintas, variando desde a pós-industrial até o outro extre-mo referente ao estágio de subsistência.

É interessante observar que as empresas expostas àspressões do mercado nacional e internacional são as maispropensas a desenvolver modelos avançados de RH, atépor sobrevivência. Mas isso não quer dizer que as organi-zações atuantes em mercados mais estáveis e previsíveisestejam isentas das influências externas. Sabe-se que asorganizações, como sistemas abertos, estão igualmentesujeitas aos impactos das mudanças sobre as respectivastecnologias de gestão. Será somente uma questão de tem-po para a administração das pessoas ser reconhecida –num sentido mais amplo – como a principal fonte geradorade valor e não de custos. A figura abaixo demonstra comointegrar os focos de indicadores de desempenho para RH,localizados nas diferentes perspectivas dos níveisoperacional, tático e estratégico.

O nível operacional refere-se à aplicação dos indica-dores de desempenho nos Processos Operacionais de RH.Caso a avaliação fique restrita a esse nível, é provável quehaja dificuldade para correlacionar os resultados de RHcom os outros alcançados pela organização. É essencial,tanto do ponto de vista analítico quanto político, não es-quecer que as atividades de RH são suporte para as diver-sas operações da empresa. A ênfase, portanto, deverá sernos fins e resultados e não mais nos meios. Justamentepor isso, o próximo passo será estabelecer as possíveisrelações entre os indicadores dos processos operacionaiscom a Missão do Negócio de RH.

Hoje em dia, para a maioria das empresas, a definiçãoda missão do negócio é parte integrante do planejamento.Incluem-se nesse processo administrativo as missões dosdepartamentos, das unidades de negócio, dos sistemas e

dos processos-chave. A missão de negócio é tecnicamen-te constituída, em essência, pelos clientes, pelas suas ne-cessidades e expectativas, pelos serviços e produtos pe-culiares a cada processo organizacional. Particularmentepara RH, se a missão de negócio não estiver claramentedefinida, dificilmente será efetivado o mapeamento do flu-xo da agregação de valor à empresa.

A análise do conteúdo da Missão de RH permite iden-tificar os elementos de medição que poderão vir a comporos indicadores táticos de desempenho. Após essa identi-ficação preliminar, será determinada a consistência da apli-cação dos indicadores operacionais, agora, sobre as no-vas métricas. Não havendo compatibilidade dos resulta-dos da experiência com as propriedades avaliadas da mis-são, criam-se novos indicadores. Em seguida à efetivaçãoda interface entre o nível operacional e o tático, comple-

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11tar-se-á o curso de construção do sistema de indicadores,com as medições existentes no nível estratégico.

Os Propósitos Organizacionais possuem sinalizadoresque servirão de fundamento para o estabelecimento de in-dicadores estratégicos de RH. Nas corporações modernas,os propósitos são os principais norteadores das açõesgerenciais.

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O recrutamento nem sempre procura envolver todo omercado de recursos humanos dando tiros de espingar-da de chumbo miúdo. O problema básico da organizaçãoé diagnosticar fontes supridoras de recursos humanos,localizadas no mercado, de recursos humanos, que lheinteressem especificamente, para nelas concentrar seusesforços de recrutamento. Assim, as fontes de recursoshumanos são denominadas fontes de recrutamento, poispassam a representar os alvos sobre os quais incidirão astécnicas de recrutamento. Como há inúmeras e interliga-das fontes supridoras de recursos humanos, uma dasfases mais importantes do recrutamento é a identificação,seleção e manutenção das fontes utilizadas adequada-

mente como mananciais de candidatos que apresentamprobabilidades de atender aos requisitos preestabelecidospela organização. A identificação, a seleção e a manuten-ção das fontes de recrutamento constituem uma das ma-neiras pelas quais a ARH pode:

– elevar o rendimento do processo de recrutamento,aumentando tanto a proporção de candidatos/can-didatos triados para a seleção, como a de candida-tos/empregados admitidos;

– diminuir o tempo do processamento do recrutamento;– reduzir os custos operacionais de recrutamento, atra-

vés da economia na aplicação de suas técnicas.Para melhor identificar e mapear as fontes de recruta-

mento, dentro dos requisitos que a organização exigirádos candidatos, são necessários dois tipos de pesquisa:a pesquisa externa e a interna.

Pesquisa Externa

Corresponde a uma pesquisa do mercado de recur-sos humanos no sentido de segmentá-lo para facilitarsua análise.

O mercado de recursos humanos deve ser segmenta-do de acordo com os interesses da organização, ou seja,deve ser decomposto e analisado conforme as caracterís-ticas exigidas pela organização em relação aos candida-tos que visa a atrair e recrutar.

Duas alternativas de segmentação de mercado de recursos humanos.

Pesquisa Interna

Corresponde a uma pesquisa sobre as necessida-des da organização em relação a recursos humanos equais as políticas que a organização pretende adotar emrelação ao seu pessoal. A pesquisa interna geralmenteenvolve:

– elaboração das diretrizes (políticas) de recrutamen-to, descrevendo os propósitos e objetivos do em-pregador no recrutamento;

– organização do recrutamento e delegação de autori-dade e responsabilidade apropriadas a essa função;

– listagem dos requisitos necessários à força de tra-balho;

– utilização de meios e técnicas para atrair as fontesde recursos humanos; e

– avaliação do programa de recrutamento em funçãodos objetivos e dos resultados alcançados.

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O recrutamento envolve um processo que variaconforme a organização. O início do processo de re-crutamento depende de decisão da linha. Em outraspalavras, o órgão de recrutamento não tem autoridadede efetuar qualquer atividade de recrutamento sem adevida tomada de decisão por parte do órgão que pos-sui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento éuma função de staff , suas providências dependem deuma decisão da linha, que é oficializada através de umaespécie de ordem de serviço, geralmente denominada re-quisição de empregado ou requisição de pessoal confor-me pode ser observado no quadro abaixo. Trata-se de umdocumento que deve ser preenchido e assinado pelo res-ponsável que pretende preencher alguma vaga em seudepartamento ou seção. Os detalhes envolvidos no do-cumento dependem do grau de sofisticação exisistente

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O recrutamento e as situações dos candidatos.

O recrutamento é denominado externo quando abor-da candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplica-dos em outras empresas, e sua conseqüência é uma en-trada de recursos humanos. É denominado interno quan-do aborda candidatos reais ou potenciais aplicados uni-camente na própria empresa, e sua conseqüência é oprocessamento interno de recursos humanos.

Recrutamento Interno

O recrutamento é interno quando, havendo determi-nada vaga, a empresa procura preenchê-la através doremanejamento de seus empregados, que podem ser pro-movidos (movimentação vertical) ou transferidos (movi-mentação horizontal) ou ainda transferidos com promo-ção (movimentação diagonal). Pode envolver:

– transferência de pessoal;– promoções de pessoal;– transferências com promoções de pessoal;– programas de desenvolvimento de pessoal; e– planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.O recrutamento interno exige uma intensa e contínua

coordenação e integração do órgão de recrutamento comos demais órgãos da empresa, e envolve vários sistemas,como destacamos na figura a seguir:

Potenciais – Que não estão interessados em procu-rar emprego.

Dados básicos para o recrutamento interno.

na área de recursos humanos: quanto maior a sofistica-ção, menores os detalhes que o responsável pelo órgãoemitente deverá preencher no documento.

Modelo de requisição de empregado.

A emissão de uma requisição de empregado apre-senta certas semelhanças com a de uma requisição dematerial. Neste caso, quando o almoxarifado a recebeverifica se existe o material solicitado nas prateleiraspara entregá-lo ao requisitante, caso contrário, emiteuma ordem de compra para que o material seja adquiridode algum fornecedor. No caso da requisição de empre-gado, quando o órgão de recrutamento a recebe, verifi-ca se existe algum candidato adequado disponível nosarquivos, caso contrário, deve recrutá-los através dastécnicas de recrutamento mais indicadas no caso.

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Verificamos que as fontes de recrutamento são asáreas do mercado de recursos humanos exploradaspelos mecanismos de recrutamento. Em outros termos,o mercado de recursos humanos apresenta fontes derecursos humanos diversificadas que devem serdiagnosticadas e localizadas pela empresa que passa ainfluenciá-las, através de uma multiplicidade de técni-cas de recrutamento, visando a atrair candidatos paraatender às suas necessidades.

Verificamos também que o mercado de recursos hu-manos é constituído de um conjunto de candidatos, quepodem estar aplicados ou empregados (trabalhando emalguma empresa) ou disponíveis (desempregado). Os can-didatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais(que estão procurando emprego ou pretendendo mudarde emprego) como potenciais (que não estão interessa-dos em procurar emprego). Ocorre que os candidatosaplicados, sejam reais ou potenciais, estão trabalhandoem alguma empresa, inclusive na nossa. Daí os dois mei-os de recrutamento: o recrutamento interno e o recruta-mento externo.

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13Assim, o recrutamento interno exige o conhecimento

prévio de uma série de dados e informações relacionadoscom os outros subsistemas, a saber:

– resultados obtidos pelo candidato interno nos tes-tes de seleção a que se submete quando de seuingresso na organização;

– resultados das avaliações do desempenho do can-didato interno;

– resultados dos programas de treinamento e de aper-feiçoamento de que participou o candidato interno;

– análise e descrição do cargo atual do candidatointerno e do cargo que se está considerando, a fimde avaliar a diferença entre ambos e dos requisitosadicionais que se farão necessários;

– planos de carreira ou planos de encarreiramentoou ainda planejamento das movimentações de pes-soal para se verificar a trajetória mais adequada doocupante do cargo considerado;

– condições de promoção do candidato interno (está“no ponto” de ser promovido) e de substituição(se o candidato interno já tem substituto prepara-do para seu lugar).

I – Vantagens do Recrutamento Interno

Em resumo, o recrutamento interno é um processamento(ou transformação) de recursos humanos. As principais van-tagens que o recrutamento interno pode trazer são:

– é mais econômico para a empresa, pois evita des-pesa com anúncios em jornais ou honorários deempresas de recrutamento, custos de atendimentode candidatos, custos de admissão, custos deintegração do novo empregado, etc.;

– é mais rápido, dependendo da possibilidade de oempregado ser transferido ou promovido de ime-diato, e evita as demoras freqüentes do recruta-mento externo, a expectativa do dia em que o anún-cio será publicado no jornal, a espera dos candida-tos, a possibilidade de que o candidato escolhidotenha de trabalhar durante o período de aviso pré-vio em seu atual emprego, a demora natural do pró-prio processo de admissão, etc.;

– apresenta maior índice de validade e de segurança,pois o candidato já é conhecido, avaliado durantecerto período de tempo e submetido à apreciaçãodos chefes envolvidos; não necessita, na maiorparte das vezes, de período experimental, deintegração e indução à organização, ou de infor-mações cadastrais a respeito. A margem de erro ésobejamente reduzida, graças ao volume de infor-mações que a empresa geralmente reúne a respeitode seus funcionários;

– é uma fonte poderosa de motivação para os empre-gados, desde que estes vislumbrem a possibilidadede crescimento dentro da organização, graças àsoportunidades oferecidas àqueles que apresentamcondições para uma futura promoção, quando umaempresa desenvolve uma política consistente derecrutamento interno, estimula junto a seu pessoal aatitude de constante auto-aperfeiçoamento e deauto-avaliação, no sentido de aproveitar as oportu-nidades de aperfeiçoamento ou mesmo de criá-las;

– aproveita os investimentos da empresa em treina-mento do pessoal, que, muitas vezes, somente temo seu retorno quando o empregado passa a ocuparcargos mais elevados e complexos; e

– desenvolve um sadio espírito de competição entreo pessoal, tendo em vista que as oportunidadesserão oferecidas àqueles que realmente demons-trem condições de merecê-las.

II – Desvantagens do Recrutamento Interno

Todavia, o recrutamento interno apresenta algumasdesvantagens:

– exige que os novos empregados tenham condiçõesde potencial de desenvolvimento para poderem serpromovidos, no mínimo, a alguns níveis acima docargo onde estão sendo admitidos, e motivaçãosuficiente para chegar lá, se a organização realmen-te não oferecer oportunidades de crescimento nomomento adequado, corre-se o risco de frustrar osempregados em seu potencial e em suas ambições,trazendo conseqüências diversas, como a apatia, odesinteresse, ou o desligamento da organização, afim de aproveitar oportunidades lá fora;

– pode gerar um conflito de interesses, pois, ao expli-car as oportunidades de crescimento dentro da orga-nização, tende a criar uma atitude negativa nos empre-gados que, por não demonstrarem condições, nãorealizaram aquelas oportunidades; quando se tratade chefes que, durante longo tempo, não tiveramqualquer ascensão dentro da organização ou quenão têm potencial de desenvolvimento para subiralém da posição atual, estes podem passar a tentarocupar os cargos subalternos com pessoal de poten-cial limitado, a fim de evitar futura concorrência paranovas oportunidades, ou, então, passar a “sufocar” odesempenho e as aspirações dos subordinados quan-do notam que, no futuro, poderão ultrapassá-los;

– quando administrado incorretamente, pode levar àsituação que Laurence Peter denomina de “princípiode Peter”, as empresas, ao promoverem incessante-mente seus empregados, elevam-nos sempre à posi-ção onde demonstram o máximo de sua incompetên-cia; à medida que um empregado demonstra, em prin-cípio, competência em algum cargo, a organização, afim de premiar seu desempenho e aproveitar sua ca-pacidade, promove-o, sucessivamente, até o cargoem que o empregado, por se mostrar incompetente,estaciona, uma vez que a organização pode não termeios de retorná-lo à posição anterior;

– quando efetuado continuamente, pode levar os em-pregados a uma progressiva limitação às políticas ediretrizes da organização, ou seja, os empregados,convivendo apena com os problemas e com as situ-ações de sua organização, adaptam-se a eles e per-dem a criatividade e a atitude de inovação, emboraa organização possa desenvolver esforços no sen-tido de apresentar soluções importadas de outrasempresas, o fato é que as pessoas passam a racioci-nar quase que exclusivamente dentro dos padrõesda cultura organizacional;

– não pode ser feito em termos globais dentro da or-ganização; a idéia de que, quando o presidente seafasta, a organização pode admitir um aprendiz deescritório e promover todo mundo já foi enterradahá muito tempo, ocorrendo, no caso, uma grandedescapitalização do patrimônio humano da organi-zação, ou seja, perde um presidente e ganha umaprendiz de escritório novato e inexperiente, a fimde não prejudicar o patrimônio humano. O recru-

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14tamento interno só pode ser efetuado à medida queo candidato interno a uma substituição tenha efeti-vamente condições de, no mínimo, igualar-se, a curtoprazo, ao antigo ocupante do cargo.

Recrutamento Externo

O recrutamento é externo quando, havendo determi-nada vaga, a organização procura preenchê-la com pes-soas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraí-dos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento ex-terno incide sobre candidatos reais ou potenciais, dis-poníveis ou aplicados em outras organizações e podeenvolver uma ou mais das seguintes técnicas de recruta-mento:

• arquivos de candidatos que se apresentaram es-pontaneamente ou em outros recrutamentos;

• apresentação de candidatos por parte dos funcio-nários da empresa;

• cartazes ou anúncios na portaria da empresa;• contatos com sindicatos e associações de classe;• contatos com universidades, escolas, agremiações

estudantis, diretórios acadêmicos, centros deintegração empresa-escola, etc.;

• conferências e palestras em universidades e escolas;• contatos com outras empresas que atuam no mes-

mo mercado, em termos de cooperação mútua;• anúncios em jornais, revistas, etc.;• agências de recrutamento; e• viagens para recrutamento em outras localidades.As técnicas de recrutamento já citadas são os méto-

dos através dos quais a organização aborda e divulga aexistência de uma oportunidade de trabalho junto às fon-tes de recursos humanos mais adequadas. São tambémdenominadas veículos de recrutamento, pois são funda-mentalmente meios de comunicação.

No recrutamento externo há dois tipos de abordagemdas fontes de recrutamento: a abordagem direta e a abor-dagem indireta. Ambas estão representadas na figura aseguir.

A abordagem direta e a indireta no recrutamento externo.

As principais técnicas de recrutamento externo sãoas seguintes:

• Consulta aos arquivos de candidatos. Os candida-tos que se apresentam espontaneamente ou quenão foram considerados em recrutamentos anterio-res devem ter um curriculum, ou uma proposta deemprego, devidamente arquivado no órgão de re-crutamento. O sistema de arquivamento pode serfeito por cargo ou área de atividade ou, ainda, pornível de cargo, dependendo da tipologia de cargosexistentes e do próprio nível de cargos considera-dos. Independentemente do sistema adotado, é in-teressante catalogar os candidatos por ordem alfa-bética, considerando-se o sexo, a faixa de idade eoutras qualificações importantes. O fundamental éque a empresa esteja sempre de portas abertas parareceber candidatos que se apresentam espontanea-mente, a qualquer tempo, mesmo que não tenhacargos vagos no momento. O recrutamento deveser uma atividade contínua e ininterrupta que visaexatamente a garantir sempre um estoque de candi-datos para qualquer eventualidade futura. Além domais, a organização deve estimular a vinda espon-tânea dos candidatos, recebê-los e, se possível,manter contatos eventuais com os mesmos, a fimde não perder a atratividade e o interesse. Deve-selevar em conta que esse é o sistema de recrutamen-to de menor custo e que, quando funciona, permiteum prazo de tempo dos mais exíguos.

• Apresentação de candidatos por parte dos funcio-nários da empresa. Também é um sistema de recru-tamento de baixo custo, alto rendimento e baixo ín-dice de tempo. A organização que estimula seusfuncionários a apresentarem ou recomendarem can-didatos está utilizando um veículo dos mais eficien-tes e de mais amplo espectro de cobertura, porqueo veículo vai ao candidato através do funcionário,que, ao recomendar amigos ou conhecidos, sente-se prestigiado junto à organização e junto ao apre-sentado e, dependendo da forma como o processoé desenvolvido, torna-se naturalmente co-respon-

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15sável junto à empresa por sua admissão. Realmente,a apresentação de candidatos pelos funcionáriosreforça a organização informal e dá-lhes condiçõesde colaborar com a organização formal.

• Cartazes ou anúncios na portaria da empresa. É igual-mente um sistema de baixo custo, mas cujo rendi-mento e rapidez nos resultados dependem de umasérie de fatores, como a localização da empresa, pro-ximidade de lugares onde haja movimentação de pes-soas, proximidade das fontes de recrutamento,visualização fácil dos cartazes e anúncios, facilidadede acesso, etc. Neste caso, o veículo é estático, e ocandidato vai até ele, tomando a iniciativa. É um sis-tema geralmente utilizado para cargos de baixo nível.

• Contatos com sindicatos e associações de classe.Embora não apresente o rendimento dos sistemas jámostrados, tem a vantagem de envolver outras orga-nizações no processo de recrutamento, sem elevaçãode custos. Serve mais como estratégia de apoio ouesquema residual do que como estratégia principal.

• Contatos com universidades e escolas, agremiaçõesestudantis, diretórios acadêmicos, centros deintegração empresa-escola, no sentido de divulgaras oportunidades oferecidas pela empresa. Mesmoque não haja vagas no momento, algumas empresasdesenvolvem este sistema continuamente, como pro-paganda institucional para intensificar a apresenta-ção dos candidatos. Muitas empresas desenvolvemprogramas de recrutamento com alto teor de materialde comunicação com as instituições citadas.

• Conferências e palestras em universidades e esco-las, no sentido de promover a empresa e criar umaatitude favorável, relatando o que é a organização,quais são seus objetivos, sua estrutura e as opor-tunidades de trabalho que oferece, através de re-cursos audiovisuais.

• Contatos com outras empresas que atuam no mes-mo mercado, em termos de cooperação mútua. Emalguns casos, esses contatos interempresas che-gam a formar cooperativas de recrutamento ou ór-gãos de recrutamento, financiados por um grupode empresas, que têm uma amplitude de ação maiordo que se fossem tomados isoladamente.

• Viagens de recrutamento em outras localidades.Muitas vezes, quando o mercado de recursos hu-manos local já está bastante explorado, a empresapode lançar mão do recrutamento em outras cida-des ou localidades; para tanto, o pessoal do órgãode recrutamento efetua viagens, instalando-se emalgum hotel, fazendo promoções pelo rádio e pelaimprensa local. Os candidatos recrutados devemtransferir-se para a cidade onde a empresa está si-tuada, através de uma série de benefícios e garan-tias, obviamente após um período de experiência.

• Anúncios em jornais e revistas. O anúncio de jornalé considerado uma das técnicas de recrutamentomais eficientes para atrair candidatos. É mais quan-titativo do que qualitativo, porque se dirige a umpúblico geral abrangido pelo veículo, e sua discri-minação depende do grau de seletividade que sepretende aplicar.

• Agências de recrutamento. Uma infinidade de or-ganizações especializadas em recrutamento de pes-soal tem surgido no sentido de atender a pequenas,médias ou grandes empresas. Podem dedicar-se a

pessoal de alto, médio e baixo níveis, ou a pessoalde vendas, bancos, ou a mão-de-obra industrial.Algumas especializam-se em recrutamento de en-genheiros, outras em pessoal de processamento dedados, outras, ainda, em secretárias, e assim pordiante. O recrutamento através de agência é um dosmais caros, embora seja compensado pelos fatorestempo e rendimento.

Na maior parte das vezes, essas técnicas de recruta-mento são utilizadas conjugadamente. Os fatores custo etempo são extremamente importantes na escolha da técni-ca ou do veículo mais indicado para o recrutamento exter-no. De modo geral, quanto maior a limitação de tempo, ouseja, quanto maior a urgência para se recrutar um candida-to, tanto maior será o custo da técnica de recrutamento aser aplicada. Quando o recrutamento externo é desenvol-vido de maneira contínua e sistemática, a organização podedispor de candidatos a um custo muito menor deprocessamento.

I – Vantagens do Recrutamento Externo

O recrutamento externo oferece as seguintes vanta-gens:

• Traz “sangue novo” e experiências novas para a or-ganização. A entrada de recursos humanos ocasionasempre uma importação de idéias novas, de diferen-tes abordagens dos problemas internos da organiza-ção e, quase sempre, uma revisão na maneira pelaqual os assuntos são conduzidos dentro da empresa.Com o recrutamento externo, a organização, como umsistema, mantém-se atualizada como ambiente exter-no e a par do que ocorre em outras empresas.

• Renova e enriquece os recursos humanos da orga-nização, principalmente quando a política é a deadmitir pessoal com gabarito igual ou melhor doque o já existente na empresa.

• Aproveita os investimentos em preparação e o de-senvolvimento de pessoal efetuados por outrasempresas ou pelos próprios candidatos. Isso nãosignifica que a empresa deixe de fazer esses in-vestimentos dali para a frente, mas que ela usufruade imediato o retorno dos investimentos já efetuadospelos outros. Tanto assim que muitas empresas pre-ferem recrutar externamente, pagando salários maiselevados, exatamente para evitar despesas adicio-nais de treinamento e desenvolvimento e obter re-sultados de desempenho a curto prazo.

II – Desvantagens do Recrutamento Externo

No entanto, o recrutamento externo apresenta algu-mas desvantagens:

• É geralmente mais demorado do que o recrutamen-to interno. O período de tempo despendido comescolha e mobilização das técnicas mais adequa-das, com influenciação das fontes de recrutamen-to, com atração e apresentação dos candidatos,com recepção e triagem inicial, com encaminhamen-to à seleção, aos exames médicos, à documentação,com liberação do candidato do outro emprego oude outros compromissos e com admissão não épequeno, e, quanto mais elevado o nível do cargo,maior a extensão desse período. Quanto mais ele-vado o cargo, tanto maior deverá ser a antecipação

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16adotada pela empresa para prever e liberar a requi-sição de empregados, a fim de que o órgão de re-crutamento não seja pressionado pelos fatores tem-po e urgência na prestação de seus serviços.

• É mais caro e exige inversões e despesas imediatascom anúncios, jornais, honorários de agências derecrutamento, despesas operacionais relativas asalários e encargos sociais da equipe de recruta-mento, material de escritório, formulários, etc.

• Em princípio, é menos seguro do que o recruta-mento interno, pois os candidatos externos sãodesconhecidos, provêm de origens e trajetóriasprofissionais que a empresa não tem condições deverificar e confirmar com exatidão. Apesar das téc-nicas de seleção e do prognóstico apresentado, asempresas, geralmente, admitem o pessoal atravésde um contrato que define um período experimen-tal e probatório, exatamente para garanti-la frente àrelativa insegurança do processo.

• Quando monopoliza as vagas e as oportunidadesdentro da empresa, pode frustrar o pessoal quepassa a visualizar barreiras, fora de seu controle,para seu crescimento profissional. Os empregadospodem perceber o monopólio do recrutamento ex-terno como uma política de deslealdade da empre-sa com seu pessoal.

• Geralmente afeta a política salarial da empresa, in-fluenciando as faixas salariais internas, principal-mente quando a oferta e a procura de recursoshumanos estão em situação de desequilíbrio.

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Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recruta-mento interno ou apenas recrutamento externo. Um sem-pre deve complementar o outro, pois, ao se fazer um re-crutamento interno, o indivíduo deslocado para a posi-ção vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Seé substituído por outro empregado, o deslocamento pro-duz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se fazo recrutamento interno, em algum ponto da organizaçãosurge sempre uma posição a ser preenchida através dorecrutamento externo, a menos que seja cancelada. Poroutro lado, sempre que se faz recrutamento externo, al-gum desafio, alguma oportunidade ou algum horizontedevem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena deprocurar desafios e oportunidades em outra organizaçãoque lhe pareça melhor.

Em face das vantagens e desvantagens dos recruta-mentos interno e externo, uma solução eclética tem sidopreferida pela maioria das empresas: o recrutamento mis-to, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas comofontes externas de recursos humanos.

O recrutamento misto pode ser adotado em três alter-nativas de sistema:

a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de re-crutamento interno, caso aquele não apresente resulta-dos desejáveis. A empresa está mais interessada na en-trada de recursos humanos do que em sua transforma-ção, ou seja, a empresa necessita de pessoal já qualifica-do, a curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente exter-no. Não encontrando candidatos externos à altura, lançamão de seu próprio pessoal, não considerando, de início,os critérios acerca das qualificações necessárias.

b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de re-crutamento externo, caso não apresente resultados dese-

jáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados nadisputa das oportunidades existentes. Não havendo can-didatos à altura, parte para o recrutamento externo.

c) Recrutamento externo e recrutamento interno,concomitantemente. É o caso em que a empresa está maispreocupada com o preenchimento de vaga existente, sejaatravés de input ou através da transformação de recursoshumanos; geralmente, uma boa política de pessoal dá pre-ferência aos candidatos internos sobre os externos, emcasos de igualdade de condições entre eles. Com isso, aempresa assegura-se de que não está descapitalizando seusrecursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condi-ções de sadia competição profissional.

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As organizações modernas devem estar focadas napreocupação com o bem-estar de seus integrantes e, paraisso, uma série de políticas de pessoal devem ser adotadas.Dentre as mais importantes, temos a Gestão de Talentos,que consiste, na realidade, em descobrir por meio de umPersonal Coach quais são os objetivos pessoais eorganizacionais de longo prazo que devem ser alcança-dos (coaching). O clima organizacional e a cultura orga-nizacional também apresentam um forte impacto sobre pro-blemas como o absenteísmo e turnover.

O termo “absenteísmo” é usado para designar as au-sências dos trabalhadores no processo de trabalho, sejapor falta ou atraso, devido a algum motivo interveniente.Por trás do índice de absenteísmo podemos encontrar umavariada gama de problemas que interferem diretamente naqualidade de vida do funcionário e, portanto, em seu de-sempenho e assiduidade. Esses problemas podem ser denatureza pessoal, biológica, ambiental, social, familiar, fi-nanceira, funcional e, inclusive, estarem relacionados àprópria estrutura organizacional.

As enfermidades de maior incidência são normalmenteas gripes, diarréias, lombalgias, depressão, ansiedade eafecções odontológicas. É comprovado por pesquisas rea-lizadas em diversas empresas que certas doenças podemagravar-se ou até originar-se no ambiente de trabalho. Oacúmulo de poeira, mofo, limpeza deficiente dos filtros de arcondicionado podem desencadear processos alérgicos, vin-do a favorecer o surgimento de enfermidades respiratórias.Posturas incorretas, equipamentos e mobiliários inadequa-dos ou mal utilizados, ausência de pausas, entre outrosaspectos, podem causar dores no corpo e outras manifes-tações de LER/DORT (Lesão por Esforço Repetitivo/ Dis-túrbio Osteomuscular Relacionado ao Trabalho).

No que concerne aos transtornos psíquicos, pode-mos relacionar como alguns fatores contributivos o volu-me ou acúmulo de atividades, problemas de relacionamen-to ou adaptação ao local de trabalho, monotonia ou atérigidez organizacional.

Os problemas relacionados ao absenteísmo devem,assim, ser encarados de forma profissional, no sentido deserem minimizados para que se possa ter maiores níveisde satisfação do funcionário e, conseqüentemente, me-lhor desempenho, produtividade e qualidade.

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Quando uma empresa atrai um talento para seu qua-dro de colaboradores, é um momento de comemoração.No entanto, quando chega a hora desse profissional sairda organização algumas sérias complicações podem sur-

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Como a seleção de recursos humanos é um sistemade comparação e de tomada de decisão, deve necessaria-mente apoiar-se em algum padrão ou critério para adquiriralguma validade. O padrão ou critério é geralmente extraí-do a partir de algumas das alternativas de informação men-cionadas abaixo.

Colheita de informações sobre o cargo

A colheita de informação a respeito do cargo que sequer preencher pode ser feita através de uma das seguin-tes alternativas:

– Análise do cargo, que é o levantamento dos aspec-tos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos(requisitos que o cargo exige de seu ocupante –fatores de especificações) do cargo. Qualquer queseja o método de análise aplicado, o importante paraa seleção são as informações a respeito dos requi-sitos e das características que o ocupante do cargodeverá possuir. Assim, o processo de seleção con-centrar-se-á na pesquisa e avaliação desses requi-sitos e nas características dos candidatos que seapresentarem.

– Aplicação da técnica dos incidentes críticos, queconsiste na anotação sistemática e criteriosa queos chefes diretos devem fazer a respeito de todosos fatos e comportamentos dos ocupantes do car-go considerado, que produziram um melhor ou piordesempenho no trabalho. Essa técnica visa a loca-lizar as características desejáveis (que melhoram odesempenho) e as indesejáveis (que pioram o de-sempenho) nos futuros candidatos. Obviamente,traz o inconveniente de fundamentar-se quase so-mente no arbítrio do chefe direto. Além do mais, édifícil definir exatamente o que o chefe direto deveconsiderar como comportamento desejável ou in-desejável.

– Análise da requisição de empregado, que consistena verificação dos dados contidos na requisiçãodo mesmo, preenchidos pelo chefe direto, especifi-cando os requisitos e as características que o can-didato ao cargo deverá possuir. Principalmentequando a empresa não tem um sistema de análisede cargos, o formulário de requisição de emprega-do deverá possuir campos adequados, onde o che-fe direto possa especificar esses requisitos e essascaracterísticas. Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses dados.

– Análise do cargo no mercado. Quando se tratar dealgum cargo novo, sobre o qual a empresa aindanão tem nenhuma definição a priori, nem mesmo ochefe direto, existe a alternativa de verificar, emempresas similares, cargos comparáveis, seu con-teúdo, os requisitos e as características dos seusocupantes.

– Hipótese de trabalho. Caso nenhuma das alternati-vas acima possa ser utilizada, resta o emprego deuma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsãoaproximada do conteúdo do cargo e sua exigibili-dade em relação ao ocupante (requisitos e caracte-rísticas necessárias), como simulação inicial.

gir como, por exemplo, perda de conhecimento, de capitalintelectual e de entendimento. “O alto turnover é sinôni-mo de perda de produtividade, de lucratividade e de saú-de organizacional. Impacta na motivação das pessoas, nocomprometimento, que acaba gerando ainda mais absen-teísmo, mais rotatividade, interferindo na credibilidade jun-to aos clientes”.

Turnover é um termo, do idioma inglês, utilizado paracaracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões edesligamentos, de profissionais empregados de uma em-presa, em um determinado período. Quanto aos desliga-mentos, podem ser espontâneos ou provocados pelas em-presas.

A gestão do turnover é fundamental para todas as em-presas, que atuam em um cenário cada vez mais competitivoe exigente. A rotatividade faz parte da vida e do mundo dosnegócios. Pessoas vêm e vão, num movimento natural demudança, de oxigenação e de transformação das empresas.As pessoas são os ativos essenciais e os diferenciadores dequalquer negócio, portanto, devem ser geridas, assim comodevem ser geridos todos os demais ativos.

O elevado índice de perda de pessoas revela proble-mas e desafios a serem superados. A perda de pessoassignifica perda de conhecimento, de capital intelectual, deinteligência, de entendimento e de domínio dos proces-sos, perda de conexões com os clientes, de mercado e denegócios. Sintetizando, alto turnover é sinônimo de perdade produtividade, de lucratividade e de saúdeorganizacional. Impacta na motivação das pessoas, nocomprometimento, que acaba gerando ainda maisabsenteísmo – improdutividade, mais rotatividade, inter-ferindo na credibilidade junto aos clientes, uma “bola deneve” potencializando seus concorrentes.

Quando a empresa perde talentos, suas operaçõesdesequilibram-se, seus clientes ficam confusos, contribu-indo, assim, para o enriquecimento dos seus competido-res. O turnover gera custos ou investimentos financeiros,de tempo e de recursos, assim como perdas de difícil repa-ração, que vão além de custos diretos com admissões edesligamentos: posição em aberto-improdutividade; ho-ras extras, que, além da perda financeira, sobrecarrega ospares; integração e orientação do novo profissional; trei-namento e desenvolvimento da pessoa recém-contrata-da; tempo do profissional de RH e de outros profissionaisenvolvidos, desde o recrutamento até a capacitação danova pessoa; menor produtividade, enquanto a pessoaestá no tempo de aprendizado; aumento de acidentes edoenças; processos trabalhistas; entre outros. A gestãodo turnover preserva o capital intelectual, o ambiente e aimagem da empresa.

A retenção de pessoas, assim como a performancedos negócios, está relacionada ao nível de satisfação,motivação, confiança e admiração dos colaboradores, quedepende da qualidade das relações de compromisso e dosvínculos construídos. Podemos dizer que os resultadosdos negócios são impactados pela qualidade e competên-cia dos líderes em desenvolver e manter pessoas e organi-zações, fundamentados no alinhamento de valores e prin-cípios, na geração, integração e no compartilhamento doconhecimento e aprendizagem coletiva.

Num ambiente competitivo e dinâmico como o quenos é apresentado a cada dia, é impossível que uma orga-nização possa ser bem sucedida se não houver uma aten-ção especial com o seu patrimônio humano, minimizandoassim o absenteísmo e o turnover.

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Colheita de informações sobre o cargo como fundamentodo processo de seleção.

A partir dessas informações, a respeito do cargo a serpreenchido, o órgão de seleção tem condições de conver-tê-las para sua linguagem de trabalho. Em outros termos,as informações que o órgão recebe a respeito dos cargose de seus ocupantes são transformadas em uma ficha deespecificações do cargo ou ficha profissiográfica, que deveconter os atributos psicológicos e físicos necessários aodesempenho satisfatório do ocupante no cargo conside-rado. Com essa ficha, o órgão de seleção pode estabeleceras técnicas de seleção mais adequadas ao caso.

Escolha das técnicas de seleção

Obtidas as informações acerca do cargo e de seu ocupan-te, delineada a ficha profissiográfica, o passo a seguir é aescolha das técnicas de seleção mais adequadas ao casoou à situação.

Para efeito didático, apresentaremos as técnicas deseleção em cinco grupos bem distintos.

As técnicas escolhidas deverão representar o melhormeio de predizer um bom desempenho futuro no cargo.

O subsistema de seleção.

Entrevista de Seleção

Em todo processo seletivo a entrevista pessoal é atécnica de seleção que mais influencia a decisão final arespeito do aproveitamento ou não de um candidato aemprego. A entrevista de seleção deve ser conduzida combastante habilidade e tato, a fim de que possa realmenteproduzir os resultados esperados.

Entrevistar é, provavelmente, o método mais ampla-mente usado em seleção. Esta preferência existe, apesar dasubjetividade do processo de entrevistar. Muitos estudostêm indicado que dois ou mais entrevistadores geralmentenão concordam na avaliação de um candidato. Entretanto,o fato de que existem alguns desacordos entre os váriosentrevistadores não é base sólida para que se condene aentrevista como uma técnica básica de seleção. Os objeti-vos intangíveis atribuídos à entrevista são importantes parao sucesso no cargo, e alguma avaliação por parte de umapessoa treinada é melhor do que nenhuma.

A entrevista é usada, quase que universalmente, naseleção de pessoal. Bellows e Estep estimaram que, apro-ximadamente, 150 milhões de entrevistas devem ser feitasanualmente para seleção de pessoal. Não obstante seuuso bastante difundido, sua utilidade para fins de seleçãode pessoal tem sido bastante criticada. Tem sido verifica-do em muitas situações de emprego que o treinamentoapropriado do entrevistador e uma melhor construção daentrevista contribuem substancialmente para melhorar ograu de confiança e sua validade. É possível obter aperfei-çoamento na precisão da avaliação mediante o treinamen-to contínuo de entrevistadores, da ordenação adequadado processo de entrevista ou da entrevista padronizada.A entrevista padronizada ou dirigida é aquela planejada eorganizada para ultrapassar as limitações e os defeitosdos procedimentos ordinários de entrevista.

I – Fases da entrevista de seleção

A entrevista de seleção requer geralmente quatro fa-ses ou etapas, a saber.

1. planejamento;2. preparação;3. execução;4. avaliação dos candidatos.

1. Planejamento

Antes de ser realizada, a entrevista deve ser minucio-samente planejada. O planejamento da entrevista devecobrir, pelo menos, três itens:

– colheita de informação a respeito do cargo a serpreenchido, conforme já vimos;

– tipo de informação a ser solicitada aos candidatosque serão entrevistados;

– tipo de informação a ser transmitida aos candidatos.

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192. Preparação da entrevista

Trata-se de uma série de providências a serem toma-das antes da entrevista, a saber:

– local adequado para os candidatos aguardarem suavez de ser entrevistados;

– horário de atendimento;– designação das pessoas que deverão atender ou

entrevistar os candidatos;– local adequado para a execução das entrevistas;– material adequado (formulários, fichas, questioná-

rios, etc.) para utilização nas entrevistas.

3. Execução da entrevista

É a entrevista propriamente dita, ou seja, é o processa-mento de entrevista. Trata-se da etapa fundamental doprocesso, em que se obtém a informação desejada porambos os componentes: o entrevistador e o candidato. Aentrevista envolve obrigatoriamente duas pessoas queiniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujonível de interação deve ser elevado. O entrevistador pro-voca estímulo (perguntas) no candidato, a fim de estudarsuas respostas e reações comportamentais (retroação) quelhe permitam reelaborar novas perguntas (estímulos), eassim por diante. Por outro lado, da mesma forma que oentrevistador obtém as informações que deseja, deve tam-bém prestar as informações de que o candidato necessitapara tomar suas decisões.

A interação provocada pela entrevista.

A entrevista é dirigida quando o entrevistador segueum roteiro previamente estabelecido, que serve como listade verificação (check-list), utilizando geralmente um for-mulário, que segue a ordem da proposta de emprego eonde estão anotados os itens a verificar, com os espaçosbrancos para o registro. Esse registro torna-se simples,fácil e rápido, porque exige um mínimo de anotações, per-mitindo ao entrevistador total concentração sobre o sujei-to e mínima atenção para as anotações e para a seqüênciaou roteiro da própria entrevista. À medida que observa aproposta de emprego, faz perguntas ao candidato e regis-tra no formulário. A entrevista é livre ou não dirigida, quan-do segue o curso das perguntas-respostas-perguntas, ouseja, quando não há um roteiro ou itinerário preestabe-lecido para cada entrevista. O entrevistador caminha den-tro da linha de menor resistência ou da extensão de assun-tos, sem se preocupar com a seqüência, mas com o nívelde profundidade que a entrevista pode permitir.

A entrevista deve cobrir dois aspectos principais:– as informações prestadas pelo candidato (escolari-

dade, experiência profissional, aspirações pesso-ais, pretensões, etc.), que constituem o contéudodos assuntos cobertos pela entrevista;

– o comportamento do candidato durante a entrevista(segurança, maneira de falar, objetividade, caracte-rísticas de personalidade, atitudes, motivação, etc.).

4. Avaliação dos candidatos

A partir do momento em que o entrevistado deixa asala, o entrevistador deve imediatamente empreender atarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estãofrescos em sua memória. Se não tomou nota, deve entãoregistrar imediatamente os detalhes. Se utilizou uma folhade avaliação, deve ser checada e completada. Certas deci-sões devem ser tomadas em relação ao candidato, se elefoi rejeitado ou aceito ao final da entrevista.

De modo geral, a entrevista é um instrumento de com-paração muito utilizado no processo de seleção. Oentrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão(apresentando resultados correntes) e de certa validade(mediante exatamente aquilo que se pretende verificar), talcomo um instrumento de medida e comparação qualquer.Logicamente, sua margem de erro, ou seja, sua tolerânciacom as medidas, é muito maior, dada sua condição huma-na. O entrevistador é sempre o fiel da balança que compa-ra as características oferecidas pelo candidato com os re-quisitos exigidos pelo cargo.

Já que a entrevista é quase sempre uma parte obrigatóriado processo seletivo, deve-se procurar torná-la um instru-mento realmente efetivo de seleção de pessoal, principal-mente quando ela é adotada como meio para que os diversoschefes e supervisores de linha decidam sobre os candidatos.Nesse caso, torna-se imprescindível o treinamento dos che-fes e supervisores de linha em técnicas de entrevista parareduzir a variabilidade de abordagens e critérios pessoais eeliminar, se possível, as distorções de ordem pessoal.

Bass sugere a entrevista de grupo juntamente comoutras técnicas de seleção, para facilitar a observação dealguns fatores, como iniciativa, agressividade, equilíbrio,adaptabilidade a novas situações, tato, capacidade de li-dar com pessoas e outras qualidades similares. Na entre-vista em grupo, o candidato é inquirido por um grupo deentrevistadores capaz de obter multifacetadas informaçõesno curso de uma só entrevista.

Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade

As provas ou testes de conhecimento ou de capaci-dade visam a avaliar objetivamente o grau de noções, co-nhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo,da prática ou do exercício.

Quanto à maneira como são aplicados, essas provasou testes podem ser:

– orais (por meio de perguntas e respostas verbais);– escritas (por meio de perguntas e respostas escritas);– de realização (por meio de execução de um trabalho,

prova de datilografia, de estenografia, de desenhoou manobra de um veículo ou usinagem de uma peça).

Quanto à área de conhecimentos abrangidos, as pro-vas de conhecimentos podem ser gerais, quando aferemnoções de cultura geral ou generalidades de conhecimen-to, ou específicas, quando pesquisam aqueles conheci-mentos técnicos e específicos diretamente relacionadosao cargo em referência. Se o cargo é de químico de produ-ção, a prova de conhecimentos específicos versará exclu-sivamente sobre assunto dessa especialidade.

Quanto à forma com que são elaboradas, as provasde conhecimentos, quando são realizadas por intermédioda linguagem escrita, podem ser classificadas em:

– tradicionais, do tipo dissertativo, expositivo;– objetivas, por meio de testes objetivos;

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20– mistas, quando utilizam tanto a forma tradicional

quanto a objetiva.

a) As provas subjetivas ou tradicionais são as queabrangem poucos itens, possuem um número pequeno dequestões, formuladas no momento do exame, e exigem res-postas longas. Seus principais defeitos consistem na pe-quena extensão do campo que examinam e na subjetivida-de de julgamento.

Vantagens das provas tradicionais:– cobrem intensamente uma área menor de conheci-

mentos;– apreciam a capacidade de organização das idéias;– revelam requisitos difíceis de serem apreciados;– oferecem um julgamento subjetivo;– organização rápida.

Desvantagens das provas tradicionais:– correção difícil, subjetiva e demorada;– correção feita apenas por especialistas;– revisões difíceis dos resultados.

b) As provas objetivas, ao contrário, possuem maiornúmero de questões, abrangem grande área dos conheci-mentos do candidato e exigem respostas breves e preci-sas, determinadas na forma e profundidade.

Vantagens dos testes de conhecimento:– cobrem extensamente uma área maior de conheci-

mentos;– aferição facílima e rápida dos resultados;– julgamento objetivo;– graduação mais rápida;– comparações mais simples.

Desvantagens dos testes de conhecimentos:– organização demorada;– permitem o acerto ao acaso;– permitem um mínimo de liberdade de expressão do

candidato;– não medem profundidade.

c) As provas de caráter misto constam, geralmente,de uma parte objetiva e de uma dissertação.

Resumindo, a diferença entre esses tipos de provareside em três aspectos: organização, aplicação e avalia-ção, conforme se depreende da figura a seguir:

Três aspectos que diferenciam as provas subjetivas das pro-vas objetivas.

Itens para Construção de Testes

Para construir-se um teste há inúmeros tipos de itensque se podem escolher, a saber:

– Alternativas simples (certo ou errado). Este tipode questão apresenta somente duas alternativaspara resposta e, portanto, 50% da probabilidadede acertar por acaso. Encoraja a adivinhação, poisparte das questões pode ser respondida correta-mente sem nenhum conhecimento do assunto.Além disso, é muito difícil organizar uma frase queseja absolutamente falsa ou verdadeira, sem daralguma sugestão sobre a resposta correta. Tendoem vista essas deficiências e o fato de que serianecessário organizar um grande número de ques-tões deste tipo em uma prova a fim de se conse-guir uma medida mais eficiente, seu emprego tor-na-se desaconselhável.

– Preenchimento de lacunas. Particularmente indica-do para verificação de retenção de conhecimentosque devem ser memorizados com exatidão. É neces-sário assegurar-se sempre de que há uma e somen-te uma resposta certa para o assunto a serpesquisado. É um tipo de item utilizado na verifica-ção de conhecimento de termos técnicos, abrevia-turas, pesos e medidas, etc. É também indicado naapresentação de problemas de matemática.

– Evocação (perguntas). Estas não são questões rí-gidas, porque permitem grande variação e se adap-tam a quase todos os tipos de conhecimento. Ca-racterizam-se, principalmente, pelo fato de pode-rem medir o conhecimento do candidato sem ne-nhuma sugestão quando da apresentação dasquestões. Permitem, às vezes, verificar a capaci-dade do candidato de organizar e apresentar seusconhecimentos em sua própria linguagem. Diver-samente dos outros tipos de teste, impedem qual-quer possibilidade de adivinhação. Quando asquestões desse tipo exigirem raciocínio demora-do, devem ser organizadas em número pequeno,para que possam ser respondidas no tempo pre-visto. Devem-se formular as perguntas de tal modoque as respostas fiquem perfeitamente determina-das quanto ao conteúdo.

– Conjugação de pares (associações). Serve para me-dir a capacidade do candidato de reconhecer e asso-ciar noções e conhecimentos com outros a eles rela-cionados. Contudo, se a questão não for bemconstruída, muitos itens poderão ser respondidoscorretamente pelo processo de eliminação. Os tópi-cos para pareamento devem ser necessariamentecurtos, resumindo-se a poucas palavras ou símbolos.

– Ordenação. Muito usada nas provas de História. Con-siste em pedir ao candidato que ordene, cronologica-mente, uma série de fatos. Possui a vantagem de dis-pensar a memorização fastidiosa de datas cronológi-cas, embora seu emprego não possa ser advogadosem reservas, visto ser pequeno o número de conhe-cimentos que se pode aferir por seu intermédio.

– Múltipla escolha. Os tipos mais utilizados são ositens de múltipla escolha, geralmente com 3, 4 ou 5alternativas: uma correta e as outras verossímeisou erradas, porém plausíveis. É necessário grandecuidado para não sugerir a resposta certa pela pró-pria linguagem do item ou por itens anteriores. Re-comenda-se, quando a prova é constituída de vários

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21tipos (lacunas, ordenação, múltipla escolha), colo-car juntos todos os itens semelhantes com exem-plos, para que o candidato compreenda bem a téc-nica da prova. Recomenda-se, também, para evitaro contágio (“cola”), não numerar as páginas da pro-va e grampeá-las em ordem diversa de páginas. Estatécnica tem o inconveniente de não permitir umagraduação dos itens quanto à sua dificuldade. Ositens de múltipla escolha devem ser usados paraapresentar problemas que envolvam raciocínio, combase no conhecimento adquirido. Não devem serusados para evidenciar memorização de pequenosfatos ou minúcias.

Testes Psicométricos

Os testes psicométricos baseiam-se na análise deamostras do comportamento humano, examinando-as sobcondições padronizadas, verificando a aptidão, com o in-tuito de generalizar e prever aquele comportamento sobdeterminada forma de trabalho.

O teste psicométrico é uma medida objetiva eestandartizada de amostra do comportamento. Geralmen-te, refere-se a capacidades, aptidões, interesses ou carac-terísticas do comportamento humano, e envolve a deter-minação do “quanto”, isto é, da quantidade de presençadaquelas aptidões, interesses ou características de com-portamento no candidato.

O termo teste é definido como qualquer medida dedesempenho, ou lápis-papel, utilizada como base para umadecisão de emprego. Os testes podem ser projetados paramedir elegibilidade para admissão, transferência, promo-ção, treinamento ou retenção. Podem incluir medidas deinteligência geral, de aprendizagem, aptidões mecânicas,burocráticas, etc.; destreza e coordenação; interessesocupacionais ou diversos, ou atitudes.

Os testes psicométricos baseiam-se nas diferençasindividuais que podem ser físicas, intelectuais e de perso-nalidade e analisam o que varia e quanto varia a aptidãodo indivíduo em relação ao conjunto de indivíduos toma-do como padrão de comparação.

Aptidão é a potencialidade ou predisposição da pes-soa em aprender determinada habilidade ou comportamen-to. A aptidão é inata.

Capacidade é a habilidade atual da pessoa em deter-minada atividade ou comportamento, adquirida a partir dodesenvolvimento de uma aptidão por meio do treino ou daprática.

Capacidade:– habilidade para realizar determinado trabalho ou

tarefa;– surge depois de treino ou aprendizado;– é avaliada mediante a verificação do rendimento no

trabalho;– refere-se à habilidade atual do indivíduo;– é o resultado da aptidão depois de exercitada;– é o grau de perfeição adquirido no trabalho;– possibilita a colocação imediata em determinado

cargo;– é estado atual, real do comportamento.

Aptidão:– predisposição natural para determinado trabalho ou

tarefa;– existe sem exercício, sem treino ou aprendizado;

– é avaliada por meio de comparações;– permite prognosticar o futuro do candidato na pro-

fissão;– com o exercício ou treino, transforma-se em capaci-

dade;– é a predisposição geral ou específica para aperfei-

çoar-se por meio do trabalho;– possibilita o encaminhamento futuro para determi-

nado cargo;– é estado latente e potencial do comportamento.A aptidão devidamente exercitada através da prática

transforma-se em capacidade:

A aptidão como base para a capacidade.

Assim, enquanto um teste de conhecimento ou decapacidade oferece um diagnóstico atual das habilidadesdo candidato, um teste de aptidão oferece um prognósti-co futuro do seu potencial de desenvolvimento.

A partir da teoria fatorial, L. L. Thurstone desenvol-veu nos Estados Unidos a teoria multifatorial. A estruturamental, segundo essa teoria, é formada de um número re-lativamente pequeno de grandes fatores, mais ou menosindependentes entre si, cada um responsável por umadeterminada aptidão. Thurstone definiu sete fatores e or-ganizou uma série de testes para medi-los, aos quais de-nominou Testes de Habilidades Primárias.

Os sete fatores de Thurstone são os seguintes:– Fator V ou Compreensão Verbal, que é o principal

fator encontrado em testes que envolvem leitura,analogias verbais, sentenças desordenadas, voca-bulário, etc. É também chamado de aptidão verbal eenvolve relações e raciocínio verbais.

– Fator W ou Fluência de Palavras (Word Fluency),que é encontrado em testes de anagramas, rimas,testes em que se escrevem palavras que começamcom a mesma letra, etc. É a fluência verbal ou exten-são de vocabulário.

– Fator N ou Numérico, que é diretamente relaciona-do com a rapidez e exatidão em cálculos aritméticossimples.

– Fator S ou Relações Espaciais (Space Relations),que é a habilidade para visualizar relações espa-ciais em duas e três dimensões.

– Fator M ou Memória Associativa, que é identificadoprincipalmente através de testes de memória mecâni-ca e associação de pares; envolve memorização.

– Fator P ou Rapidez Perceptual, que é a habilidadepara perceber rápida e exatamente detalhes visuaisou reconhecer rapidamente similaridades e diferen-ças; é também denominado aptidão burocrática, aten-ção concentrada ou percepção de detalhes.

– Fator R ou Raciocínio: inicialmente Thurstone pos-tulou a existência de dois fatores – raciocíniosindutivo e dedutivo; todavia, não encontrando evi-dência empírica da distinção entre ambos, propôsum único fator de raciocínio.

Além desses sete fatores específicos, Thurstone acres-centava um fator geral, ou seja, Fator G ou Inteligência

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22Geral. Para cada fator existe um ou mais testes psicométri-cos específicos.

Testes de Personalidade

Os testes de personalidade visam a analisar os diver-sos traços determinados pelo caráter (traços adquiridos)e pelo temperamento (traços inatos). São genéricos quan-do revelam os traços gerais de personalidade numa sínte-se global e são também chamados psicodiagnósticos. Sãoespecíficos quando pesquisam determinados traços ouaspectos da personalidade, como equilíbrio emocional,interesses, frustrações, ansiedade, agressividade, nívelmotivacional, etc.

Técnicas de Simulação

Até aqui, todas as técnicas de seleção, seja a entre-vista, as provas ou os testes de conhecimentos ou decapacidade, os testes psicométricos e os testes de per-sonalidade restringem-se a diagnósticos e a prognósti-cos estimativos.

Quando o médico romeno Jacob L. Moreno lançou asbases do psicodrama, queria passar do tratamento indivi-dual e isolado para o tratamento em grupos, do métodoexclusivamente verbal para o método de ação. Seu pontode partida foi o drama, que significa ação. A dramatizaçãofocaliza tanto o indivíduo como o grupo social, e seu ob-jetivo é o de reconstituir, em cima de um palco – contextodramático – no momento presente, no aqui-e-agora, o acon-tecimento que se pretende estudar e analisar o mais proxi-mamente do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar umacena, permanece em um palco circular rodeado por outraspessoas – contexto grupal –, que assistem à sua atuaçãoe podem vir ou não a participar da cena. O psicodramaassenta-se na Teoria Geral dos Papéis, defendida porMoreno, que também foi o criador da Sociometria. Ao atu-ar na dramatização, cada pessoa põe em ação os papéismais característicos sob forma de comportamento, sejaisoladamente, seja em interação com outra ou outras pes-soas. Estabelece vínculos que lhe são habituais ou tentaestabelecer novos vínculos. Age no aqui-e-agora comoem seu cotidiano, permitindo diagnosticar o próprio es-quema de comportamentos.

Assim, o psicodrama revelou um campo potencial-mente interessante para a seleção de recursos humanos.As características humanas e o potencial de desenvolvi-mento revelados pelas técnicas tradicionais de seleçãodevem aguardar sua confirmação ou não a partir de algumtempo de desempenho no cargo. Algumas empresas têmutilizado a dramatização como complemento do diagnósti-co realizado pelo órgão de seleção. A par dos resultadosdos testes psicológicos e das entrevistas, o candidato ésubmetido a uma situação de dramatização de algum acon-tecimento geralmente relacionado ao futuro papel que de-sempenhará na empresa, fornecendo uma expectativa maisrealista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Oerro provável, intrínseco a qualquer sistema de seleção,pode ser sensivelmente reduzido, e inclusive o própriocandidato pode verificar sua adequação ou não ao car- gopretendido pela simulação de uma situação que futura-mente terá de enfrentar.

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O passo seguinte é o de determinar as técnicas deseleção que deverão ser aplicadas. Como geralmente seaplica mais de uma técnica de seleção, as alternativas

disponíveis são bastante variadas. Entre as principais al-ternativas utilizadas, estão os seguintes sistemas de se-leção.

a) Seleção de estágio único: tipo de seleção cuja abor-dagem faz com que as decisões sejam baseadas nos resul-tados de um único teste ou uma nota composta que abrangeos vários testes usados.

Exemplo de um sistema de seleção de estágio único.

b) Seleção seqüencial de dois estágios: tipo de sele-ção onde uma decisão de investigação mais demoradapode ser tomada, quando as informações colhidas no pri-meiro estágio forem julgadas insuficientes para uma deci-são definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. Seu ob-jetivo é melhorar a eficiência do programa de seleção, pormeio do plano seqüencial, que permite ao responsávelpela decisão continuar testando, sempre que estiver emdúvida quanto a aceitar ou rejeitar o candidato. Na sele-ção seqüencial de dois estágios exige-se uma decisão ter-minal após o seguinte estágio.

Exemplo de um sistema de seleção de dois estágios.

c) Seleção seqüencial de três estágios: é um processode seleção que envolve uma seqüência de três decisõestomadas com base em três técnicas de seleção:

Exemplo de um sistema de seleção de três estágios.

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Apesar de seu aparente custo operacional, os resul-tados da seleção trazem uma sensível economia às empre-sas, ao lado de um incremento da produtividade. Algunsindicadores genéricos podem proporcionar uma avalia-ção dos resultados da seleção:

– adequação do homem ao cargo e decorrente satis-fação do pessoal com o emprego;

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23– rapidez do novo empregado em ajustar-se e inte-

grar-se às suas funções;– melhoria do potencial humano, através da escolha

sistemática dos melhores candidatos;– maior estabilidade do pessoal e conseqüente redu-

ção da rotação de pessoal (turnover);– maior rendimento e produtividade pelo aumento da

capacidade do pessoal;– melhoria do nível das relações humanas, pela ele-

vação do moral;– menores investimentos e esforços em treinamento, pela

maior facilidade em aprender as tarefas do cargo.Quanto ao processo de seleção, em si, uma das ma-

neiras de se avaliar seu funcionamento é a utilização doquociente de seleção, que pode ser calculado através daseguinte equação:

QS = nº de candidatos admitidos x 100 nº de candidatos examinados

O quociente de seleção (selection ratio) é o resulta-do da proporção entre o número de empregados admiti-dos e o número de candidatos submetidos às técnicas deseleção. À medida que o quociente de seleção diminui,mais aumentam sua eficiência e sua seletividade. Em geral,o quociente de seleção sofre alterações provocadas pelasituação do mercado de oferta e procura de mão-de-obra,como já vimos anteriormente.

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A tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatosrecrutados aqueles que tenham maiores probabilidadesde ajustar-se ao cargo vago. Assim, o objetivo básico dorecrutamento é abastecer o processo seletivo de suamatéria-prima básica: os candidatos.

A seleção de recursos humanos pode ser definidasingelamente como a escolha do homem certo para o cargocerto, ou, mais amplamente, entre os candidatosrecrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentesna empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e odesempenho do pessoal.

Assim sendo, a seleção visa a solucionar doisproblemas básicos:

a) adequação do homem ao cargo; eb) eficiência do homem no cargo.

Seleção como um processo de comparação

A fim de manter a objetividade e a precisão, a seleção doponto de vista de seu processamento, deve ser tomada comoum processo realista de comparação entre duas variáveis: osrequisitos do cargo (requisitos que o cargo exige de seuocupante) e características os candidatos que se apresentam.

A seleção como um processo de comparação entreduas variáveis.

Quando x é maior do que y, dizemos que o candidatonão tem condições para ocupar o cargo pretendido.Quando x e y são iguais, dizemos que o candidato temcondições ideais para ocupar o cargo. Quando x for menorque y, dizemos que o candidato tem mais condições doque as exigidas pelo cargo.

Como um processo de decisão, a seleção de pessoalcomporta três modelos de comportamento:

a) Modelo de colocação, quando não inclui a categoriade rejeição. Neste modelo há um só candidato e há uma sóvaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Emoutros termos, o candidato apresentado deve ser admitidosem sofrer rejeição alguma.

Modelo de colocação: um candidato para uma vaga.

b) Modelo de seleção, quando existem várioscandidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidatoé comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que sepretenda preencher, ocorrendo duas alternativas:aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é simplesmentedispensado do processo, porque, para o cargo vago, hávários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.

Modelo de seleção: vários candidatos para uma vaga.

c) Modelo de classificação. É a abordagem mais amplae situacional, em que existem vários candidatos para cadavaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidatoé comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que sepretende preencher. Ocorrem duas alternativas para ocandidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo.Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitosexigidos por outros cargos que se pretende preencher, atése esgotarem os cargos vacantes.

Modelo de classificação: vários candidatos para váriasvagas.

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24As técnicas de seleção

1. Entrevistas Dirigidas (com roteiro) de seleção Não-dirigidas (sem roteiro ou livres)

de cultura geral2. Provas de

Gerais de línguas

conhecimentosou de capacidade de cultura profissionalEspecíficos

de conhecimentos técnicos

3. Testes geraispsicométricos

De aptidõesespecíficas

Expressivos PMK

da Árvore4. Testes de Rorschach

personalidadeProjetivos

TATSZONDI

de motivaçãoInventários de frustração

de interesses

5. Técnicas de Psicodramasimulação Dramatização

ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA

O subsistema de seleção.

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Conceitos fundamentais:Tarefa: são as atividades individualizadas e executadas

por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos sim-ples e repetitivos, como os cargos de horistas ou operários.

Atribuição: são as atividades individualizadas, exe-cutadas por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se acargos que envolvem atividades mais diferenciadas, comoos cargos de mensalistas ou funcionários.

Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas)ou atribuições (cargos mensalistas) que são exercidas demaneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo,ou por um indivíduo que, sem ocupar um cargo, desempe-nhe provisória ou definitivamente uma função. Para queum conjunto de tarefas ou atribuições constitua uma fun-ção, é necessário que haja reiteração em seu desempenho.

Cargo: é um conjunto de funções com uma posiçãodefinida na estrutura organizacional, isto é, no organograma.Posicionar um cargo em um organograma é definir quatrocoisas: o seu nível hierárquico, a área ou departamentoonde está localizado, o seu superior hierárquico (a quempresta responsabilidade) e os seus subordinados (sobrequem exerce autoridade).

Assim, um cargo pode ser conceituado como umconjunto de funções (composto de tarefas ou atribuiçõespreviamente determinadas) que ocupa uma posição formalno organograma.

NíveisHierárquicos

1_ _ _ _ _ _

2_ _ _ _ _ _

3_ _ _ _ _ _

a = nível do cargo dentro da hierarquia do organograma.b = subordinação, ou seja, a quem o ocupante do cargo

se reporta.c = supervisão, ou seja, a quem o ocupante do cargo

supervisiona.d = relações formais colaterais, ou seja, quais as comuni-

cações laterais que o ocupante do cargo mantém comoutros cargos.

O posicionamento de um cargo no organograma.

Descrição de Cargos

A descrição de cargos é o processo que consiste emenumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo eque o tornam distinto de todos os outros cargos existentesna organização.

A descrição de cargos é o detalhamento das atribuiçõesou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidadeda execução (quando faz), os métodos empregados para aexecução dessas atribuições ou tarefas (como faz) e os obje-tivos do cargo (por que faz). É basicamente, um levantamen-to escrito dos principais aspectos significativos do cargo edos deveres e responsabilidades envolvidos.

Basicamente, tarefas ou atribuições “são os elementoscomponentes de um papel de trabalho que devem ser cum-pridos pelo ocupante”. As várias fases do trabalho executa-das constituem o cargo total.

Em suma, a descrição de cargos está voltada para o conteú-do dos cargos, ou seja, com os aspectos intrínsecos dos cargos.

Análise de Cargos

Enquanto a descrição se preocupa com o conteúdodo cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz epor que faz), a análise pretende estudar e determinar todosos requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidase as condições exigidas pelo cargo, para seu desempenhoadequado. É através dessa análise que os cargos serãoposteriormente avaliados e devidamente classificados paraefeito de comparação.

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A Avaliação do Desempenho constitui uma técnicade direção imprescindível na atividade administrativa. Éum meio através do qual se podem localizar problemas desupervisão de pessoal, de integração do empregado àempresa ou ao cargo de não-aproveitamento de empre-gados com potencial mais elevado que aquele que é exi-gido pelo cargo de motivação, etc. De acordo com ostipos gerais de problemas identificados, a Avaliação doDesempenho pode colaborar na determinação e no de-senvolvimento de uma política adequada às necessida-des da empresa.

Candidatosencaminhados

pelorecruta-mento

Aplicação das técnicasde seleção

- Entrevistas- Testes de conhecimentos- Testes psicométricos- Testes de personalidade- Dramatização

Candidatosselecionadosencaminhados

a seçõesrequisi-tantes

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A responsabilidade pelo processamento da verifica-ção, medição e acompanhamento do desempenho huma-no é atribuída a diferentes órgãos dentro da empresa, deacordo com a política de recursos humanos desenvolvi-da. Em algumas empresas, existe uma rígida centralizaçãoda responsabilidade pela avaliação do desempenho. Nestecaso, é totalmente atribuída a um órgão de staff perten-cente à área de Recursos Humanos. Em outros casos, éatribuída a uma comissão de avaliação do desempenho,em que a centralização é relativamente amenizada pelaparticipação de avaliadores de diversas áreas da empre-sa. Em outras empresas, ainda, a responsabilidade pelaavaliação de desempenho é totalmente descentralizada,fixando-se na pessoa do empregado, com alguma parcelade controle por parte do superior direto. O meio-termomais amplamente utilizado é o sistema no qual existe cen-tralização no que tange ao projeto, à construção e à im-plantação do sistema e relativa descentralização no quetange à aplicação e à execução.

O Supervisor Direto

A administração do plano de avaliação do desempe-nho não é função exclusiva do órgão de Recursos Huma-nos. A avaliação do desempenho é responsabilidade delinha e deve ser suplementada pela assistência do órgãode Recursos Humanos e de seu staff. Quem deve avaliar opessoal é o próprio chefe, que, melhor do que ninguém,tem condições de acompanhar e verificar o desempenhode cada subordinado, diagnosticando seus pontos for-tes e fracos. Todavia, os chefes diretos não possuemconhecimento especializado para poder projetar, mantere desenvolver um plano sistemático de avaliação do de-sempenho de seu pessoal, que é função do staff do órgãode Recursos Humanos. Este projeta, monta e, posterior-mente, acompanha e controla o sistema, enquanto cadachefe aplica e desenvolve o plano, dentro de seu círculode ação. Assim, o chefe mantém sua autoridade de linhaavaliando o trabalho dos subordinados por meio do es-quema traçado pelo plano, enquanto o órgão de Recur-sos Humanos mantém sua autoridade de staff, assesso-rando todas as chefias por intermédio de orientação einstruções necessárias à boa aplicação do plano.

O Próprio Empregado

Algumas empresas utilizam a auto-avaliação por par-te dos empregados como método de avaliação de desem-penho. Realmente, é pouco comum este tipo de avaliaçãode desempenho, porque pode ser somente utilizado quan-do a organização é composta de pessoas de bom nívelcultural e de alto quociente intelectual, além de equilíbrioemocional e de capacidade para fazer uma auto-avaliaçãodestituída de subjetivismo e distorções pessoais. É umtipo de avaliação de desempenho aplicável com relativosucesso a pessoal de nível universitário que ocupa eleva-das posições na empresa. Na auto-avaliação do desem-penho, o próprio empregado preenche o questionário esubmete-o, posteriormente, a seu superior e, juntos, ana-lisam os resultados, as providências a serem tomadas eos objetivos de desempenho a serem atingidos.

Todavia, a avaliação do desempenho não pode serde exclusiva responsabilidade dos empregados, porque:

– pode haver uma heterogeneidade incrível de objeti-vos, com a fixação de padrões individuais de com-portamento profissional;

– os empregados nem sempre têm condições de auto-avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelosistema, o que pode provocar distorções e perda deprecisão dos mesmos;

– os pontos de vista dos empregados dificilmente co-incidem com os de seu superior acerca da avaliaçãode seu desempenho; e

– os objetivos de desempenho podem tornar-se de-masiadamente pessoais e individuais, subjetivos epersonalizados.

A Comissão de Avaliação do Desempenho

Em algumas empresas – o que é raro no Brasil –, aavaliação do desempenho é atribuída a uma comissão es-pecialmente designada para este fim e constituída de ele-mentos pertencentes a diversos órgãos ou departamen-tos. A avaliação, neste caso, é coletiva, e cada membro teráigual participação e responsabilidade nos julgamentos.

Geralmente, a comissão de avaliação do desempenhoé formada de membros permanentes e transitórios. Os mem-bros permanentes e estáveis participarão de todas as ava-liações, e seu papel será a manutenção do equilíbrio dosjulgamentos, do atendimento aos padrões e da constânciado sistema. Entre os membros permanentes deverão cons-tar um representante da alta direção da empresa, se possí-vel o próprio presidente, que assumirá a presidência dacomissão, o responsável de cúpula pela área de RecursosHumanos, os principais especialistas de staff da área deRecursos Humanos, encarregados direta e indiretamenteda avaliação do desempenho, e, se possível, algum executi-vo da área de Organização e Métodos, que muito se bene-ficiará com as informações tratadas na comissão.

Os membros transitórios ou interessados, que parti-ciparão exclusivamente dos julgamentos dos emprega-dos direta ou indiretamente ligados à sua área de atua-ção, terão o papel de trazer as informações a respeito dosavaliados e proceder ao julgamento e à avaliação. En-quanto os membros transitórios avaliam e julgam seussubordinados diretos ou indiretos, os membros perma-nentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidadedas avaliações, e evitando que os superiores mais demo-cráticos com os subordinados tendam a ser muito otimis-tas em suas avaliações e que os superiores mais exigen-tes tendam a ser muito pessimistas.

Como salienta Bergamini, a empresa precisa estar mui-to bem preparada e entrosada para desenvolver a avalia-ção por meio de comissões. A avaliação do desempenho,apesar de contar com uma equipe, deverá ser feita inicial-mente pelo supervisor direto, que, somente mais tarde, aapresentará e discutirá com a comissão. Com o passar dotempo e após inúmeras avaliações, os membros permanen-tes da comissão obterão um profundo conhecimento dosrecursos humanos disponíveis, de seu potencial e, princi-palmente, dos avaliadores, podendo, assim, colaborar in-tensamente com os supervisores para o aprimoramentodas técnicas de avaliação e, aos poucos, dirigir os diferen-tes avaliadores para uma concepção coerente, unívoca econsistente de padrões de desempenho a serem avaliadose desenvolvidos junto a seus subordinados.

No fundo, a posição que defendemos é a de que aavaliação do desempenho é uma responsabilidade de li-nha e uma função de staff.

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A avaliação do desempenho é um assunto que temdespertado inúmeras demonstrações favoráveis e outras

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26extremamente contrárias. Todavia, pouco se tem feito parauma verificação real e científica de seus efeitos. Há quemdiga que, enquanto a seleção de recursos humanos éuma espécie de controle de qualidade na recepção damatéria-prima, a avaliação do desempenho é uma espéciede inspeção de qualidade na linha de montagem. Ambasessas alegorias referem-se implicitamente à posição pas-siva, submissa e fatalista do indivíduo que está sendoavaliado em relação à organização de que faz parte ou pre-tende fazer e da abordagem rígida, mecanizada, distorcidae limitada acerca da natureza humana. A avaliação do de-sempenho não pode restringir-se ao simples julgamentosuperficial e unilateral do chefe a respeito do comporta-mento funcional do subordinado; é preciso descer a umnível maior de profundidade, localizar causas e estabele-cer perspectivas de comum acordo com o avaliado. Se sedeve modificar o desempenho, o maior interessado – oavaliado – deve não apenas tomar conhecimento da mu-dança planejada, mas também saber por que e como de-verá ser feita – se é que deve ser feita.

A avaliação do desempenho não é um fim em si mes-ma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta paramelhorar os resultados dos recursos humanos da empre-sa. Para alcançar esse objetivo básico – melhorar os re-sultados dos recursos humanos da empresa –, a avalia-ção do desempenho procura alcançar uma variedade deobjetivos intermediários.

A Avaliação do Desempenho tem os seguintes obje-tivos genéricos:

– adequação do indivíduo ao cargo;– treinamento;– promoções;– incentivo salarial ao bom desempenho;– melhoria das relações humanas entre superior e su-

bordinados;– auto-aperfeiçoamento do empregado;– informações básicas para pesquisa de recursos

humanos;– estimativa do potencial de desenvolvimento dos

empregados;– estímulo à maior produtividade;

– oportunidade de conhecimento dos padrões de de-sempenho da empresa;

– retroação de informação ao próprio indivíduo ava-liado;

– outras decisões de pessoal, como transferências,dispensas, etc.

Em resumo, os objetivos fundamentais da avaliaçãodo desempenho podem ser apresentados em três facetas:

– permitir condições de medição do potencial huma-no no sentido de determinar sua plena aplicação;

– permitir o tratamento dos recursos humanos comoum recurso básico da organização, e cuja produtivi-dade pode ser desenvolvida indefinidamente, depen-dendo, obviamente, da forma de administração; e

– fornecer oportunidades de crescimento e condiçõesde efetiva participação a todos os membros da organi-zação, tendo em vista, de um lado, os objetivosorganizacionais e, de outro, os objetivos individuais.

Um programa de avaliação do desempenho, quandoplanejado, coordenado e desenvolvido, normalmente trazbenefícios a curto, médio e longo prazos. Os principaisbeneficiados são geralmente, os indivíduos, o chefe, aempresa e a comunidade.

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A avaliação do desempenho pode ser feita por inter-médio de métodos que podem variar intensamente nãosó de uma empresa para outra, mas dentro da mesma em-presa, quer trate-se de níveis diferentes de pessoal ou deáreas de atividades diversas. Geralmente, a sistemáticada avaliação do desempenho atende a determinados ob-jetivos traçados com base em uma política de aplicaçãodo pessoal. Assim, como as políticas de pessoal variamconforme a empresa, não é de se estranhar que cada em-presa desenvolva sua própria sistemática para medir aconduta de seus empregados. É relativamente comum en-contrar empresas que desenvolvem sistemáticas especí-ficas conforme o nível e as áreas de distribuição de seupessoal através dos seguintes métodos:

Métodos de Avaliação do Desempenho

TIPOS CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAGENS

1.1 - Escala Gráfica

1.2 - Escolha forçada (forcedchoice method)

1.3 - Pesquisa de Campo

1.4 - Incidentes Críticos

1.5 - Comparação aos Pares

1.6 - Mistos

→ mais utilizado e divulgado→ avalia através de fatores

previamente selecionados

→ frases descritivas (4 oumais)

→ escolha de uma ou duas quemais se aplicam ao desempe-nho do empregado avaliado

→ Base: entrevistas com o su-perior imediato

→ assessoria de um espe-cialista (staff)

→ preocupa-se com carac-terísticas positivas e nega-tivas do subordinado

→ compara dois a dois os em-pregados

→ mistura de métodos

→ inflexível→ halo effect ou efeito da

esteriotipação

→ elaboração complexa→ inflexível

→ custo elevado→ morosidade

→ morosidade (3 fases)→ observação, registro e

pesquisa de atitude

→ pouco eficiente (deveser utilizado quandofalta método)

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→ fácil entendimento→ aplicação simples

→ neutraliza os efeitos halo→ simples aplicação

→ é o método mais completode avaliação

→ acentua a responsabilidadede linha e a função de staff

→ simplicidade

→ processo muito simples

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Quando os três fatores de produção, os recursosnaturais, o dinheiro acumulado e o trabalho são combina-dos adequadamente por uma inteligente administração,cria-se mais capital ou riqueza. A riqueza que assim se cria édividida entre as partes interessadas: uma parte, em formade custo, passa aos fornecedores da matéria-prima ou equi-pamentos, aos proprietários de máquinas, equipamentos ouedifícios alugados; a outra, em forma de juros, àqueles queemprestaram o dinheiro à organização; e, por fim, a outraparte, em forma de dividendos, àqueles que forneceram ocapital de participação ou de risco. Contudo, em certa pro-porção das organizações, a maior parte da riqueza criadapassa aos empregados sob a forma de salários e de encar-gos sociais deles decorrentes.

Um dos aspectos mais importantes da filosofia deuma organização é o que se relaciona com a política desalários. O nível de salários é o elemento essencial tantona posição competitiva da organização no mercado detrabalho como nas relações da organização com os seuspróprios empregados.

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É muito comum abordar-se a atividade organizacio-nal, em geral, e a atividade industrial, em particular, comoum processo de conversão de várias entidades num sis-tema para proporcionar saídas. O processo de conversãoenvolve uma combinação ótima de entradas como capi-tal, terrenos, esforço humano, matérias-primas, tecnolo-gias, etc., em um conjunto de trabalho para produzir umresultado desejado. O elemento esforço humano é parteintegral dessa atividade e deve ser isolado para verifi-car-se o valor de sua contribuição particular. Para efeitode compensação (ou administração de salários) será sim-plesmente denominado “trabalho”. O trabalho é um dis-pêndio de energia, esforço ou aplicação de esforço paraalgum propósito.

Em decorrência de sua complexidade, o salário podeser considerado de muitas maneiras distintas.

– É o pagamento de um trabalho.– Constitui uma medida do valor de um indivíduo na

organização.– Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status

dentro da organização.O salário constitui o centro das relações de intercâm-

bio entre as pessoas e organizações. Todas as pessoas,dentro das organizações, dispensam o seu tempo e esfor-ço, e, em troca, recebem dinheiro, que representa o inter-câmbio de uma equivalência entre direitos e responsabi-lidades recíprocos entre empregado e empregador.

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Os salários representam uma transação das mais com-plicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela estáse comprometendo a uma rotina diária, a um padrão deatividades e a uma ampla faixa de relações interpessoaisdentro de uma organização e, para tanto, recebendo salári-os. Assim, em troca desse elemento simbólico e intercambial– o dinheiro –, o homem é capaz de empenhar grande partede si mesmo, de seu esforço e de sua vida.

Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho émuitas vezes considerado um meio para atingir um objeti-

vo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitosobjetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo,como já foi visto na Teoria da Expectância. O salário é afonte de renda que define o padrão de vida de cada pes-soa, em função do seu poder aquisitivo.

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Para as organizações, os salários são, a um só tempo,um custo e um investimento. Custo, porque os saláriosse refletem no custo do produto ou do serviço final. In-vestimento, porque representa aplicação de dinheiro emum fator de produção – o trabalho – como uma tentativade conseguir um retorno maior.

A participação dos salários no valor do produto de-pende obviamente do ramo de atividade da organização.

Quanto mais automatizada a produção (tecnologiade capital intensivo), menor a participação dos saláriosnos custos da produção. Por outro lado, quanto maior oíndice de manufatura (tecnologia de mão-de-obra inten-siva), maior a incidência dos salários nos custos de pro-dução. Em qualquer dos casos, os salários sempre repre-sentam para a empresa um respeitável volume de dinhei-ro que precisa ser muito bem administrado.

O Composto Salarial

Há uma porção de fatores internos (organizacionais) eexternos (ambientais) que condicionam os salários, deter-minando os seus valores. O conjunto desses fatores inter-nos e externos é denominado composto salarial (wage mix).

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Em uma organização, cada função ou cada cargo temo seu valor. Só se pode remunerar com justeza e eqüidadeos ocupantes de um cargo se se conhecer o valor dessecargo em relação aos demais cargos da organização e àsituação de mercado. Como a organização é um conjuntointegrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos eem diferentes setores de especialidade, a Administraçãode Salários é um assunto que abarca a organização comoum todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.

Assim sendo, pode-se definir Administração de Sa-lários como o conjunto de normas e procedimentos quevisam a estabelecer e/ou manter estruturas de salárioseqüitativas e justas na organização. Essas estruturas desalários deverão ser eqüitativas e justas com relação:

– aos salários em relação aos demais cargos da pró-pria organização, visando-se, pois, ao equilíbrio in-terno desses salários; e

– aos salários em relação aos mesmos cargos de ou-tras empresas que atuam no mercado de trabalho,visando-se, pois, ao equilíbrio externo dos salários.

O equilíbrio interno (ou consistência interna dos sa-lários) é alcançado por meio de informações internas ob-tidas através da avaliação e classificação de cargos, as-sentadas sobre um prévio programa de descrição e análi-se de cargos. O equilíbrio externo (ou consistência exter-na dos salários) é alcançado por meio de informaçõesexternas obtidas através da pesquisa de salários. Comessas informações internas e externas, a organização de-fine uma política salarial normalizando os procedimentosa respeito da remuneração do pessoal. Essa política sala-rial constitui sempre um aspecto particular e específicodas políticas gerais de organização.

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O sistema de administração de salários.

ção. No sentido estrito, a avaliação de cargos procuradeterminar a posição relativa de cada cargo com os de-mais: as diferenças significativas entre os diversos car-gos são colocadas em uma base comparativa a fim depermitir uma distribuição eqüitativa dos salários dentrode uma organização, para neutralizar qualquer arbitrarie-dade.

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Existem várias maneiras de determinar e administrarsistemas de pagamento. A avaliação de cargos está rela-cionada com a obtenção de dados que permitirão umaconclusão acerca do preço para cada cargo, indicando asdiferenças essenciais entre os cargos, seja quantitativaou qualitativamente. Algumas vezes, a avaliação de car-gos é complementada por outros procedimentos, comonegociações com sindicatos, pesquisas de mercado desalários, etc.

O ponto de partida para qualquer esquema de avalia-ção de cargos é obter informação a respeito dos cargosconcernentes, através da análise de cargos, para se to-mar as decisões comparativas sobre eles. A avaliação decargos enfatiza a natureza e o conteúdo dos cargos e nãoas características das pessoas que os ocupam. Para tan-to, a avaliação de cargos deve fundamentar-se nas infor-mações prestadas pela análise dos cargos.

Método do Escalonamento (Job Ranking)

O método de avaliação de cargos por escalonamentoé também denominado método da comparação simples econsiste em se dispor os cargos em um rol (crescente oudecrescente) em relação a algum critério de comparação.Recebe também o nome de comparação cargo-a-cargo pelofato de que cada cargo é comparado com os demais emfunção do critério escolhido, como base de referência. Tra-ta-se do mais rudimentar dos métodos de avaliação de car-gos, pois a comparação dos cargos é global e sintética,sem considerar nenhuma análise ou decomposição. As-sim, a comparação tende a ser superficial.

Com o estabelecimento e/ou manutenção de estrutu-ras de salários equilibradas, a Administração de Saláriospropõe-se a atingir os seguintes objetivos:

– remunerar cada empregado de acordo com o valordo cargo que ocupa;

– recompensá-lo adequadamente pelo seu desempe-nho e dedicação;

– atrair e reter os melhores candidatos para os car-gos, de acordo com os requisitos exigidos para seuadequado preenchimento;

– ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe osmeios adequados à movimentação do pessoal, racio-nalizando as possibilidades de desenvolvimento eencarreiramento;

– obter dos empregados a aceitação dos sistemas deremuneração adotados pela empresa;

– manter equilíbrio entre os interesses financeiros daorganização e a sua política de relações com osempregados; e

– facilitar o processamento da folha de pagamento.

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Avaliação de Cargos é um termo genérico que abarcaum número de técnicas por intermédio das quais se aplicacritérios comuns de comparação de cargos para se con-seguir uma estrutura lógica, eqüitativa, justa e aceitávelde cargos. A avaliação de cargos é “o processo de anali-sar e comparar o conteúdo de cargos, no sentido decolocá-los em uma ordem de classes, as quais podem serusadas como base para um sistema de remuneração. To-davia, é simplesmente uma técnica projetada para asses-sorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salá-rios que define as relatividades entre os cargos sobreuma base consistente e sistemática”. Em outras palavras,a avaliação de cargos relaciona-se fundamentalmente como preço para o cargo.

Avaliação de Cargos (Job Evaluation) é um meio dedeterminar-se o valor relativo de cada cargo dentro daestrutura organizacional e, portanto, a posição relativade cada cargo dentro da estrutura de cargos da organiza-

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29O primeiro passo para a aplicação deste método é a

análise dos cargos. Qualquer que seja o método de análi-se, a informação sobre os cargos deve ser montada eregistrada em um formato padronizado, para facilitar omanuseio. A fim de evitar a influência da personalidade edo desempenho do ocupante atual do cargo, a informa-ção deve ser cuidadosamente preparada, a fim de que oavaliador, a comissão de avaliação ou o órgão incumbidoda avaliação possam trabalhar com dados objetivos.

Há duas maneiras de se aplicar o método do escalona-mento, a saber:

1. Pela definição prévia dos limites superior e inferiordo escalonamento. Esta alternativa pressupõe asseguintes etapas:– Define-se inicialmente o critério de comparação

entre os cargos (ex.: a complexidade, a importân-cia em relação aos objetivos da empresa, etc.).

– Em relação ao critério escolhido, define-se os doispontos extremos no escalonamento:• o limite superior: isto é, o cargo que possui a

maior dose possível do critério escolhido (ex: ocargo mais complexo, ou o mais importante);

• o limite inferior: isto é, o cargo que possui a menordose possível do critério escolhido (ex.: o cargomenos complexo de todos, ou o menos importan-te). Uma vez determinados ambos os limites, to-dos os demais cargos situar-se-ão na amplitudede variação constituída por eles.

– Compara-se os demais cargos entre si (cargo-a-cargo) em função do critério, escalonando-os emum rol (ordem crescente ou decrescente) em rela-ção ao critério.

– O rol (ou escalonamento) constitui a própria clas-sificação dos cargos.

Método do Escalonamento por limites.

2. Pela definição prévia dos cargos de referência(amostrais) de diversas doses do critério escolhi-do. Esta segunda alternativa pressupõe as seguin-tes etapas:– Define-se inicialmente o critério de comparação

entre os cargos, como vimos na primeira alterna-tiva deste método.

– Define-se alguns cargos de referência (ou car-gos amostrais) que representam doses variadas,mas conhecidas, do critério escolhido (ex.: umcargo extremamente complexo, outro muito com-plexo, outro relativamente complexo, outro umpouco complexo e um outro não complexo).Cada cargo de referência funciona como ponto fo-cal ao redor do qual os outros cargos são agrupa-dos. À medida que outros cargos são comparadose escalonados em relação a ele, o mesmo vai per-dendo a sua utilidade no progresso do escalona-

mento, tornando-se redundante. Isto porque, quan-do a hierarquia dos cargos vai-se delineando, oescalonamento subseqüente passa a exigir outrascomparações contra os cargos já posicionados an-teriormente. Outros pontos de referência surgemao longo do escalonamento que vai emergindo.

– Os cargos de referência são dispostos em um rol(crescente ou decrescente).

– Todos os demais cargos são comparados com cadaum dos cargos de referência e colocados no rol deacordo com o resultado dessa comparação.Cada cargo de referência é um cargo-chave queserá usado como um marco ou padrão ou pontode localização com o qual os demais cargos se-rão comparados em todos os pontos de vista. Adefinição e clareza dos cargos de referência cons-tituem um ponto fundamental para a utilizaçãodeste método. Se houver qualquer dúvida, desa-cordo ou controvérsia sobre o seu conteúdo, ocargo-chave deverá ser dispensado. Os cargosde referência deverão ser selecionados nos vá-rios níveis da organização ou da hierarquia exis-tente. Uma vez determinado o cargo de referên-cia, os outros cargos serão comparados com eledentro de uma base genérica de comparação: ocargo é relativamente mais importante ou menosimportante do que o cargo de referência? Feita acomparação, o cargo é colocado em uma ordemescalar acima ou abaixo do ponto de referência.

– O rol (ou escalonamento) dos cargos constitui aprópria classificação dos cargos comparados en-tre si.

Método do Escalonamento por Cargos de Referência.

Do ponto de vista administrativo, o método deescalonamento de cargos é provavelmente o mais simplespara se conduzir, pois não exige muitos detalhes na análisedos cargos e pode ser executado com relativa rapidez e comum mínimo de custo de tempo, energia e recursos. Emboraproduza uma estrutura de cargos muito pouco discriminativa,o método proporciona uma base aceitável para discussão enegociação. É um método não analítico, no sentido de queos cargos não são detalhados em seus elementos compo-nentes e requisitos, para uma cuidadosa avaliação e com-paração, mas são comparados como todos. É um métodonão quantitativo, no sentido de que não dá nenhuma indi-cação do grau de diferença entre os cargos, mas simples-mente indica se um cargo requer mais ou menos de umindivíduo ou se é mais ou menos importante para a organi-zação que outro cargo. Como o nome indica, este métodoproduz uma ordem de escalonamento de cargos.

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30Comparado com os outros métodos de avaliação de car-

gos, o escalonamento é um dos mais fáceis de ser compreen-dido pelos empregados. Seu ponto forte é a simplicidade e oalto grau de aceitabilidade dentro da organização. O métodode escalonamento, quando bem estruturado, conduz geral-mente a uma eqüitativa racionalização do aspecto salarial,pois ele evita que alguém, no fim das contas, seja superpagoou mal pago. Contudo, seu grau de precisão é muito baixo ese algum programa de avaliação exigir precisão mais elevada,torna-se necessário escolher outro método de avaliação.

Método das Categorias Predeterminadas (JobClassification)

O método das categorias predeterminadas constituiuma interessante variação do método do escalonamentosimples. Poderia ser denominado método dos escalona-mentos simultâneos. Para se aplicar este método, faz-senecessário dividir os cargos a serem comparados em con-juntos de cargos (categorias predeterminadas) que pos-suam certas características comuns. A seguir, faz-se a apli-cação do método do escalonamento simples em cada umdesses conjuntos ou categorias de cargos.

Uma vez feita a análise dos cargos, este método co-meça com a definição prévia das categorias de cargos. Ascategorias são conjuntos de cargos com característicascomuns e que podem ser dispostas sem uma hierarquia ouescala prefixada.

É muito comum algumas organizações predetermi-narem as seguintes categorias de cargos:

de supervisão;• cargos mensalistas de execução (não de supervisão);

especializados;• cargos horistas qualificados; e

não qualificados ou braçais.

Classificação dos cargos em categorias.

Uma vez determinado o número de categorias maisapropriado para a organização, o que pode inclusive sertratado em nível sindical ou junto à Delegacia Regionaldo Trabalho, cada categoria deve ser definida claramen-te em termos de nível de responsabilidade e de outrosrequisitos e demandas típicos de cada grau. As defini-ções das categorias devem ser escritas e passam a cons-tituir um padrão ou marco contra o qual os outros cargossão avaliados e encaixados no grau apropriado. Algu-mas vezes, torna-se interessante estabelecer um cargo dereferência, para cada categoria, a fim de facilitar o proces-so de comparação. Os critérios para a seleção dos cargosde referência são exatamente os mesmos já anteriormentediscutidos no método do escalonamento. Sua finalidade éconstituir um meio prático de classificar todos os cargosem uma organização, de acordo com as definições de cate-

gorias. Esta tarefa geralmente é atribuída a uma comissãode avaliação de cargos e os resultados são obtidos pormeio de consenso de seus participantes.

Os Escalonamentos Múltiplos no Método das CategoriasPredeterminadas.

O método das categorias predeterminadas proporcio-na oportunidades para uma organização planejada. To-mado globalmente, esse método dá a impressão de arbi-trariedade, o que não traduz a realidade. É um métodoque, uma vez implantado, pode tornar-se inflexível e pou-co sensitivo às mudanças na natureza e no conteúdo doscargos. É melhor elaborado que o método do escalona-mento e permite, com extrema facilidade, que novos car-gos sejam incorporados à estrutura. Trata-se de um mé-todo não analítico e qualitativo, como o método doescalonamento.

Embora tragam vantagens como rapidez e simplici-dade administrativa, os métodos qualitativos nem sem-pre são bem-sucedidos. Por estas razões, tentativas maisacuradas têm sido desenvolvidas mediante técnicas quan-titativas de avaliação de cargos, hoje mais amplamenteconhecidas do que as técnicas qualitativas.

Método da Comparação de Fatores (FactorComparison)

O método da comparação de fatores é uma técnicaque engloba o princípio do escalonamento. É uma técni-ca analítica, no sentido de que os cargos são compara-dos detalhadamente com fatores de avaliação.

A criação do método da comparação de fatores éatribuída a Eugene Benge que inicialmente seleciona cin-co fatores genéricos, a saber:

– requisitos mentais;– habilidades requeridas;– requisitos físicos;– responsabilidade;– condições de trabalho.O método da comparação por fatores exige as se-

guintes etapas que devem ser desenvolvidas após a aná-lise dos cargos:

– Escolha dos fatores de avaliação. Os fatores cons-tituem critérios de comparação, isto é, verdadei-ros instrumentos de comparação que permitirãoescalonar os cargos a avaliar. A escolha dos fato-res de avaliação dependerá dos tipos e caracte-rísticas dos cargos a avaliar. A idéia básica destemétodo é identificar poucos, mas amplos fatores,para proporcionar simplicidade e rapidez nas com-parações.

– Definição do significado de cada um dos fatores deavaliação. Quanto melhor a definição dos fatores,tanto maior a precisão do método.

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31– Escolha dos cargos de referência, para facilitar as

comparações dos demais cargos. Os cargos de re-ferência são escolhidos para facilitar o manuseiodos fatores de avaliação.

– Escalonamento dos fatores de avaliação. Cada car-go de referência é avaliado através do escalona-mento dos fatores de avaliação. Suponhamos queos cargos de referência escolhidos sejam o de re-cepcionista e de limpador:

Escalonamento de fatores em dois cargos de referência.

Os escalonamentos são independentes para cadafator.

– Avaliação dos fatores nos cargos de referência.Tomando-se por base os cargos de referência, osfatores devem ser posicionados e ponderados quan-to à sua contribuição individual para o total (o quepode ser dado em base de porcentagem) de modoque a soma total de salário obtida para um cargo dereferência possa ser dividida e considerada em ter-mos absolutos para cada fator.Seja que, dentre os cargos a serem avaliados, a se-leção dos cargos de referência recaia sobre os car-gos de Recepcionista e Limpador. O primeiro perce-be uma remuneração de $ 30.000,00 mensais e o se-gundo $ 15.000,00 mensais. Utilizando os fatores deBenge, suponhamos que a comissão de avaliaçãodecide a respeito da importância relativa de cadafator em cada cargo de referência, da seguinte ma-neira:

Avaliação dos fatores nos dois cargos de referência.

A avaliação de fatores é o nome dado para aquelaparte do trabalho que atribui valores monetários para cadafator. Se o salário é conhecido, então cada fator deve terum certo valor. A soma total dos valores dos fatores cons-titui cem por cento do salário composto. Para cada umdos dois cargos de referência, deve-se decidir o valor decada fator, como no exemplo acima. Assim, essa avalia-ção dos fatores pode ser feita em porcentagem ou emdinheiro.

– Montagem da matriz de escalonamento e de avalia-ção de fatores. A tarefa agora é reconciliar os resul-tados obtidos na avaliação de fatores com aquelesobtidos no escalonamento original dos fatores. Emoutras palavras, deve haver conformidade entre as

diferenças relativas indicadas pelo escalonamentoe as diferenças absolutas encontradas nasalocações salariais arbitrárias e subjetivas. Na prá-tica, esta tarefa não é muito fácil. O meio mais sim-ples é montar uma matriz de escalonamento de fa-tores, na qual cada fator de avaliação é desdobra-do e escalonado de acordo com sua importâncianos cargos de referência.

Ordem de Escalonamento

Requisitos Mentais

Habilidades Requeridas

Requisitos Físicos

Responsabi- lidade

Condições de Trabalho

1 2 3 4 5

Recepcionista Limpador

Recepcionista Limpador

Limpador Recepcionista

Recepcionista Limpador

Limpador Recepcionista

Matriz de escalonamento de fatores.

Esta parte é um passo essencial para o desenvolvi-mento do método. A matriz é apenas um mapa que mos-tra as diferenças relativas entre os cargos e não indicaas diferenças absolutas, que é o que se deseja. As dife-renças absolutas serão determinadas pelo processo deavaliação de fatores. Com os resultados da avaliaçãodos fatores, a matriz acima é completada transforman-do-se em uma matriz de escalonamento e de avaliaçãode fatores:

Ordem de Escalonamento

Requisitos Mentais

Habilidades Requeridas

Requisitos Físicos

Responsabi- lidade

Condições de Trabalho

1

2

3

4

5

Recepcionista

($ 6.000) Limpador ($ 1.000)

Recepcionista

($ 10.000) Limpador

($ 3.000)

Limpador

($ 5.000)

Recepcionista ($ 4.000)

Recepcionista ($ 8.000)

Limpador ($ 2.000)

Limpador ($ 4.000)

Recepcionista ($ 2.000)

Matriz de escalonamento de fatores e de avaliações defatores.

– Escala comparativa de cargos. O passo seguinte étransformar esta matriz de escalonamento de fato-res e de avaliação de fatores em uma escala compa-rativa de cargos.

Valor em $

Requisitos Mentais

Habilidades Requeridas

Requisitos Físicos

Responsa- bilidade

Condições de Trabalho

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000 1.100 1.200 1.300 1.400

Limpador Recepcionista

Limpador Recepcionista

Recepcionista Limpador

Limpador Recepcionista

Recepcionista Limpador

Escala comparativa de cargos.

Com a escala comparativa de cargos está pronto oinstrumento de avaliação de cargos pelo método dacomparação por fatores. Através dessa escala, cada

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32cargo é escalonado em cada um dos fatores atravésda comparação por fatores e, a seguir, somam-se osvalores em moeda (ou em porcentagem) para se tera avaliação global do cargo.Enquanto houver contradições ou anomalias noprocesso duplo de escalonamento de fatores e deavaliação de fatores, novos ajustamentos deve-rão ser feitos até que os resultados se tornem con-sistentes. Essa técnica é obviamente menosacurada do que a avaliação por pontos, mas ela é aque obtém maior confiabilidade dentre todas astécnicas de avaliação de cargos, do ponto de vistaglobal das avaliações.

De modo geral, o método de comparação por fatoresé mais apropriado para cargos horistas e outros cargosmenos complexos em geral. Pode ser adaptado para car-gos mensalistas. É o método que tem provocado um sem-número de críticas. Suas dificuldades operacionais sãobem aparentes. É técnica facilmente contaminável porvariância de erros e vieses no escalonamento, bem comopor subjetividade.

Método de Avaliação por Pontos (Point Rating)

É também denominado método de avaliação por fato-res e pontos. Criado pelo americano Merrill R. Lott, rapida-mente se torna o método de avaliação de cargos mais usa-do nas empresas. É o mais aperfeiçoado e o mais utilizadodos métodos aqui expostos. A técnica é analítica: cargossão comparados através de fatores de avaliação em suaspartes componentes. É também uma técnica quantitativa,são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada ele-mento ou aspecto do cargo, e um valor total é obtido pelasoma dos valores numéricos (contagem de pontos).

O método de avaliação por pontos se fundamentaem um trabalho prévio de análise de cargos e exige asseguintes etapas:

I – Escolha dos Fatores de Avaliação

Os fatores de avaliação são os mesmos fatores deespecificações escolhidos para o programa de análise decargos. Assim, a escolha dos fatores, sua definição, seudimensionamento e sua graduação são assuntos já trata-dos no capítulo dedicado à análise de cargos.

Vimos que a identificação dos fatores está direta-mente relacionada com os tipos de cargos a serem avali-ados. Mais do que fatores individuais, é conveniente co-ligir os fatores em grandes grupos. Geralmente, os fato-res de avaliação são constituídos em quatro grupos:

– requisitos mentais, isto é, exigências dos cargosquanto às características intelectuais do ocupante;

– requisitos físicos, isto é, exigências dos cargos quan-to às características físicas do ocupante;

– responsabilidades envolvidas, isto é, exigências doscargos quanto àquilo que o ocupante deve respon-der;

– condições de trabalho, são as condições físicas sobas quais o ocupan-te desempenha o cargo.

Esses quatro grupos costumam envolver os seguin-tes fatores:

FATORES:

Requisitos mentais Responsabilidade por1. Instrução essencial 6. Supervisão de pessoal2. Experiência anterior 7. Material ou equipamento3. Iniciativa e engenhosidade 9. Métodos ou processos

Requisitos físicos 10. Informações confidenciais4. Esforço físico necessário Condições de trabalho5. Concentração mental ou visual 11. Ambiente de trabalho

12. Riscos

II – Ponderação dos Fatores de Avaliação

A ponderação dos fatores é feita de acordo com suaimportância relativa, uma vez que os fatores não são idên-ticos em sua contribuição ao desempenho dos cargos,requerendo ajustamentos compensatórios.

A ponderação nada mais é do que se dar a cada umdos fatores de avaliação o seu peso relativo nas compa-rações entre os cargos. Geralmente se utiliza o peso por-centual com que cada fator entra na avaliação dos car-gos. Terminada a ponderação, muitas vezes se procurafazer certos ajustes, o que faz com que a soma de parti-cipação de todos os fatores se torne diferente de 100. Nes-tes casos, a escala de pontos sofrerá ou uma redução cons-tante ou um acréscimo constante, o que não anula a preci-são do instrumento de mensuração que estamos cogitando.

FATORES 1 ª 2 ªPonderação Ponderação

Requisitos mentais:1. Instrução essencial 15 152. Experiência anterior 20 253. Iniciativa e engenhosidade 15 15Requisitos físicos:4. Esforço físico necessário 6 65. Concentração mental ou visual 6 6Responsabilidade por:6. Supervisão de pessoal 10 107. Material ou equipamento 4 49. Métodos ou processos 4 410. Informações confidenciais 4 4Condições de trabalho:11. Ambiente de trabalho 6 612. Riscos 10 10

Total 100 105

III – Montagem da Escala de Pontos

Feita a ponderação dos fatores, a etapa seguinte é aatribuição de valores numéricos (pontos) aos diversosgraus de cada fator. Geralmente, o grau mais baixo de cadafator (grau A) corresponde ao valor da porcentagem deponderação. Em outros termos, os valores ponderadosservem de base para a armação de escala de pontos paracada fator e constituirão o valor em pontos para o grau Ade cada fator, estabelecidos os valores numéricos (pontos)para o grau A de cada fator, o passo seguinte é a atribuiçãode pontos para os graus B, C, D e assim por diante. Trata-se, portanto, de estabelecer uma progressão de pontos aolongo dos diversos graus de cada fator. Pode-se utilizaruma progressão aritmética ou uma progressão geométrica,ou ainda uma progressão arbitrária. Por exemplo:

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33Enquanto a progressão aritmética faz com que o va-

lor de cada grau aumente cem por cento toda vez, fazen-do com que a diferença numérica entre os graus sejaconstante, a progressão geométrica faz com que o valorde cada grau aumente cem por cento em relação ao grauanterior, fazendo com que o valor de pontos seja dobra-do a cada estágio sucessivo. A utilização de uma destasprogressões obviamente depende dos objetivos daavaliação. A progressão aritmética tende a produzir umareta salarial, enquanto as duas outras progressões ten-dem a produzir uma curva salarial. Adotando-se a pro-gressão aritmética sobre os fatores, já ponderados, ob-tém-se a seguinte escala de pontos:

Escala de Pontos.

IV – Montagem do Manual de Avaliação de Cargos

Feita a montagem da escala de pontos, passa-se adefinir o significado de cada grau, de cada um dos fatoresde avaliação. Trata-se agora da montagem do Manual deAvaliação de Cargos, uma espécie de dicionário ou pa-drão de comparação entre os diversos graus de cada fatore seus respectivos valores em pontos. Cada fator ocupauma página do manual.

V – Avaliação dos Cargos através do Manual deAvaliação

Com o Manual de Avaliação de Cargos passa-se aavaliar os cargos. Toma-se cada fator por vez e se compa-ram com ele todos os cargos, anotando-se o grau e o nú-mero de pontos de cada cargo naquele fator. Geralmentese utiliza um formulário de dupla entrada: nas linhas, oscargos, e nas colunas, os fatores de avaliação de acordocom o modelo apresentado no quadro seguinte.

Nesta etapa, cada cargo passa a corresponder a umvalor em pontos obtidos através da soma dos pontos emcada fator.

VI – Delineamento da Curva Salarial

A tarefa agora é converter os valores de pontos em valo-res monetários. Deve-se ressaltar que isto não significa quea relação numérica entre os cargos indique uma diferencia-ção precisa em valores monetários entre eles. Os valores depontos dos cargos nunca são perfeitamente acurados e, poroutro lado, existem muitos outros fatores que devem ser con-siderados na determinação da política salarial como um todo.Os valores em pontos funcionam apenas como linhas mes-tras na relativa dispersão dos cargos.

Um primeiro passo requer um ponto de referência emtermos mone-tários contra o qual se deverá relacionar osvalores em pontos. A prática mais comum é fazer uma cor-relação entre o valor de cada cargo em pontos e o saláriodo seu ocupante (ou salário médio quando o cargo tivervários ocupantes).

Modelo de formulário de dupla entrada para avaliação de cargos.

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De acordo com os resultados da avaliação, os car-gos podem ser classificados visando a reunir aqueles quetêm valor relativo em classes de cargos. O agrupamentodos cargos em classes visa a facilitar não somente a admi-nistração salarial, mas também permitir que cada classe decargos tenha um tratamento genérico em termos de benefí-cios sociais, regalias e vantagens, sinais de status, etc.

A classificação dos cargos, geralmente, é fixada arbitra-riamente. Para o propósito de estabelecer salários, é costu-me dividir as séries em graus ou grupos de cargos (classesde cargos), para os quais são atribuídas faixas de classes desalários com limites máximos e mínimos. No final, cada clas-se passa a ter um relativo grau de importância, e todos oscargos nela contidos passam a ter igual tratamento.

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34Alguns métodos de avaliação de cargos tendem a

proporcionar automaticamente uma classificação dos car-gos. É o caso do método do escalonamento e das catego-rias predeterminadas. Outros métodos, como o de avalia-ção por pontos, proporcionam certo número de pontospara cada cargo, permitindo que a classificação dos car-gos seja feita por classes de pontos.

Existem vários critérios para classificação de cargos:a) Classificação por pontos:

Os cargos são agrupados em classes de acor-do com intervalos de pontos:

Classes de Amplitude decargos pontos

1 até 1002 101 a 2003 201 a 300- -- -- -

Escriturário Ib) Classificação por Escriturário II

cargos de carreira Escriturário III

Engenheiro Civilc) Classificação por Engenheiro Eletricista

grupo ocupacional Engenheiro Químico

Gerente de FinançasTesoureiro

d) Classificação por área Contadorde serviço Subcontador

Caixa, etc.

Secretária Júnior

e) Classificação por Secretária Português

categoria Secretária BilíngüeSecretária Executiva

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Vimos que a Administração de Salários procura nãosomente obter o equilíbrio interno de salários dentro daorganização, como também obter o equilíbrio externo desalários em relação ao mercado de trabalho.

Assim, antes de se definir as estruturas salariais daempresa convém analisar os salários da comunidade. Paratanto a empresa poderá:

– utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais te-nha participado;

– utilizar pesquisas feitas por empresas especia-lizadas;

– promover a sua própria pesquisa salarial.

A montagem de uma pesquisa de salários deve levarem conta:

– quais os cargos pesquisados (cargos de referên-cia);

– quais as companhias participantes;– qual a época da pesquisa (periodicidade).

A pesquisa de salários pode ser feita através de:– questionários;

– visitas a empresas;– reuniões com especialistas em salários;– telefonemas entre especialistas em salários.

Seleção dos Cargos de Referência

Ao promover sua pesquisa salarial, cada empresaprocura selecionar os cargos que considera como “car-gos de referência”, visando a testar a sua estrutura sala-rial. Os “cargos de referência” para determinada empresapodem ser:

– cargos que representam os vários pontos da suacurva salarial;

– cargos facilmente identificáveis no mercado;– cargos que representam os vários setores de ativi-

dade da empresa.

O número de cargos de referência que compõe a pes-quisa é bastante variável, dependendo não só do tipo deatividade da empresa, das suas possibilidades, mas princi-palmente das suas necessidades e interesses. Os cargosde referência são os cargos escolhidos para representar omercado de trabalho, de um lado, e representar a estruturade salários da empresa, de outro. Representam, ao mesmotempo, amostras do mercado de salários externo e da es-trutura interna de salários da empresa. Daí, serem tambémdenominados cargos amostrais. Devem ser cuidadosamen-te selecionados para poderem propiciar comparações cla-ras e adequadas entre a empresa e o mercado.

Seleção das Empresas Participantes

Os principais critérios adotados para a escolha dasempresas que deverão ser convidadas a participar da pes-quisa salarial, como amostras do mercado de trabalho,são os seguintes:

a) Localização geográfica da empresaAs empresas podem ser selecionadas em funçãode sua localização geográfica. Existem certos car-gos, cujos ocupantes são apenas influenciados pelomercado local de trabalho, desinteressando-se porofertas de trabalho em locais distantes. É o caso damão-de-obra elementar que tende a procurar em-prego em seu próprio bairro, no sentido de dimi-nuir tempo e gastos com condução ao trabalho,que representa parte considerável de seu salário.Assim, este tipo de mão-de-obra, à medida que saide uma empresa, tende a procurar outro empregonas redondezas. Quando se pretende pesquisarsalários de cargos horistas não qualificados, ge-ralmente as empresas escolhidas são as situadasnas imediações da empresa que está pesquisando.

b) Ramo de atividade da empresaMuitas empresas selecionam empresas do mesmoramo de atividade para participarem de suas pes-quisas. A presunção é a de que deve existir algumasimilaridade de operações e atividades que se tra-duz na tipologia dos cargos. Geralmente, as empre-sas do mesmo ramo de atividades empregamtecnologias, se não comparáveis, pelo menosidentificáveis entre si, o que se espelha nos car-gos, principalmente os cargos relacionados com atecnologia empregada. Assim, quando se preten-

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35de pesquisar cargos técnicos ou operacionais, li-gados diretamente à natureza das atividades daempresa, a tendência é selecionar empresas do mes-mo ramo de atividades, quer se trate de bancos,siderúrgicas, hospitais, indústrias de plásticos ouoficinas mecânicas.

c) Tamanho da empresaMuitos cargos estão intimamente relacionados como tamanho da empresa, principalmente nos aspec-tos relacionados com sua remuneração em decor-rência da amplitude administrativa, volume de res-ponsabilidade envolvida, etc. Um diretor de pro-dução ou um gerente de compras, por exemplo,tem características de remuneração diferentes quan-do se trata de empresas pequenas, médias ou gran-des. O mesmo acontece com um supervisor ou car-go de chefia, em relação ao tamanho da sua seçãoou departamento.

d) Política salarial da empresaUltimamente, muitas empresas têm sido escolhi-das para participar de pesquisas salariais em virtu-de de sua política salarial. A natureza da políticasalarial também é de grande importância. Quando aempresa pretende seguir uma política salarial agres-siva, ela tende a escolher empresas com políticassalariais mais avançadas. Quando a empresa pre-tende pagar ao redor da média do mercado ela ten-de a escolher empresas relativamente conservado-ras em sua política salarial.

Geralmente, quando se trata de pesquisa salarial abran-gente, é comum escolher amostras de empresas aplicando-se conjuntamente os critérios acima. Muitas vezes, os crité-rios acima são utilizados no sentido específico e não global.É o caso de se pretender pesquisar cargos de ferramentariaou de processamento de dados: selecionam-se empresasque desenvolvam estas tecnologias, independentemente doseu tipo genérico de atividade.

O número de empresas que deve compor uma pes-quisa salarial varia em função do nível de detalhamento eprecisão da pesquisa, bem como do tempo disponívelpara sua conclusão.

Tabulação e Tratamento dos Dados

De posse dos dados do mercado, a empresa fará atabulação e tratamento estatístico dos dados que permi-tam a comparação dos mesmos com seus próprios salá-rios, para verificar se o seu esquema está satisfatório ouse precisa ser corrigido.

Cargo: Secretária Júnior Data: outubro de 1982

Empresa Freqüência Menor salário Maior salário Salário médio

B

C

3

1

98.500,00

93.550,00

93.700,00

93.550,00

93.600,00

93.500,00

Z 4 83.300,00 83.600,00 83.400,00

A

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C

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9

5

8

1

73.000,00

73.100,00

73.050,00

73.100,00

73.700,00

73.360,00

73.330,00

73.100,00

73.250,00

73.180,00

73.160,00

73.100,00

Salário Médio N = 26 83.230,00 83.480,00 83.320,00

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Política Salarial de uma empresa é o conjunto dosprincípios e diretrizes que refletem a orientação e a filoso-fia da organização, no que tange aos assuntos de remu-neração de seus empregados. Assim, todas as normaspresentes e futuras, bem como as decisões sobre cadacaso, deverão orientar-se por esses princípios e diretri-zes. A política salarial não é estática; pelo contrário, édinâmica e evolui, aperfeiçoando-se com sua aplicaçãofrente a situações que se modificam com rapidez.

Uma política salarial deve ter como conteúdo:– Estrutura de cargos e salários, isto é, classificação

dos cargos e as taxas salariais para cada classe decargos.

– Salários de admissão para as diversas classes sala-riais. O salário de admissão para empregados quali-ficados deve coincidir com o limite inferior da clas-se salarial. Contudo, quando o elemento recrutadonão preencher totalmente os requisitos exigidos pelocargo, o salário de admissão poderá ser inferior aaté 10% ou 20% do limite mínimo da classe salarial,devendo ser ajustado ao valor desse limite após operíodo experimental, se o ocupante corresponderàs expectativas.

– Previsão de reajustes salariais, sejam por determi-nação legal (dissídios coletivos), sejam espontâ-neos. Os reajustes salariais podem ser:• Reajustes Coletivos (ou por custo de vida: visam

a restabelecer o valor real dos salários, em facedas alterações na conjuntura econômica do país.A proporção desses aumentos obedecerá aos Ín-dices de Reajustamento Salarial publicados pelogoverno. Quando os ajustes coletivos forem es-pontâneos, sua freqüência dependerá da admi-nistração da empresa e não deverão tais ajustesrepresentar direito adquirido para novos ajustes,uma vez que serão compensados à época dosreajustes sindicais.

• Reajustes Individuais: suplementam os ajustescoletivos e podem classificar-se em:- Reajustes por Promoção: entende-se por pro-

moção o exercício autorizado, contínuo e defi-nitivo, de cargo diverso do atual, em nível fun-cional superior;

- Reajustes por Enquadramento: a empresa devepagar salários compatíveis com os saláriospagos no mercado de trabalho.

- Reajustes por Mérito: são concedidos àque-les empregados que, preenchendo todos osrequisitos exigidos pelo cargo, devem ser re-compensados pelo seu desempenho acima donormal. Os ajustes por mérito devem conside-rar o tempo de casa e o potencial para promo-ção, a fim de que não seja eliminada rapida-mente a possibilidade de futuros aumentos pormérito.

A política salarial deve levar em conta outros aspec-tos importantes do sistema de recompensas ao pessoal:benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempe-nho dedicado dos empregados, oportunidades de cresci-mento profissional, garantia de emprego (estabilidade naempresa), etc.

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Todas as organizações adotam um complexo sistemade recompensas e punições para manterem seus partici-pantes dentro de comportamentos esperados: recompen-sam (através do reforço positivo) os comportamentos con-siderados adequados e punem os comportamentos inde-sejáveis. As recompensas, todavia, são comparadas pelosparticipantes, com as suas contribuições resultando emsentimentos de eqüidades ou de ineqüidades, que são sub-jetivos, mas que definem a maneira pela qual os participan-tes interpretam como são tratados pelas organizações.

O principal das recompensas é o salário, cujo carátermultivariado torna complexa a sua administração. A admi-nistração de salários visa à implantação e/ou manuten-ção de estruturas salariais capazes de alcançar um equilí-brio ou consistência internos (através da avaliação e clas-sificação de cargos) simultaneamente com um equilíbrioou consistência externos (através da pesquisa salarial) eque são conjugados através de uma política salarial quedefina as decisões que a organização pretenda tomar arespeito da remuneração do seu pessoal. A avaliação doscargos pode ser feita através de métodos, como o escalo-namento de cargos, as categorias predeterminadas, a com-paração por fatores e a avaliação por pontos. A classifi-cação de cargos através de pontos, de correias, de gru-pos ocupacionais, de áreas de atividade, de categorias,etc. A pesquisa salarial deve envolver cargos de referên-cia em empresas que representem o mercado de salários.Com os dados internos (avaliação e classificação de car-gos) e os dados externos (pesquisa salarial) pode-se de-finir a política salarial da empresa.

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O salário pago em relação ao cargo ocupado consti-tui somente uma parcela do pacote de compensações queas empresas costumam oferecer aos seus empregados. Aremuneração geralmente é feita através de muitas outrasformas além do pagamento em salário: uma considerávelparte da remuneração total é constituída de benefícios so-ciais e de serviços sociais. Estes serviços e benefícios so-ciais constituem custos de manutenção de pessoal.Aliás, um dos custos de maior relevância e importânciapara as organizações industriais e principalmente para asorganizações de serviços é representado pela remunera-ção – direta ou indireta – dos seus empregados, em todosos níveis hierárquicos. A remuneração direta – isto é, osalário –, dentro dessa abordagem, é proporcional ao car-go ocupado, enquanto a remuneração indireta – isto é, osserviços e benefícios sociais – é geralmente comum paratodos os empregados, independentemente do cargoocupado. Algumas empresas têm desenvolvido planosdiferentes de serviços e benefícios sociais para diferen-tes níveis de empregados: diretores, gerentes, chefes eempregados mensalistas, horistas, etc.

Benefícios sociais são aquelas facilidades, conve-niências, vantagens e serviços que as empresas oferecemaos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforçose preocupação. Podem ser financiados, parcial ou total-mente, pela empresa; contudo, constituem sempre meiosindispensáveis na manutenção de força de trabalho den-tro de um nível satisfatório de moral e produtividade.

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Os serviços e benefícios sociais têm história recentee estão intimamente relacionados com a gradativaconscientização da responsabilidade social da empresa.As origens e o crescimento dos planos de serviços ebenefícios sociais devem-se aos seguintes fatores:

– nova atitude do empregado quanto aos benefíciossociais.

– exigências dos sindicatos.– legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo

governo.– competição entre as empresas na disputa pelos re-

cursos humanos disponíveis, seja para atraí-los oupara mantê-los.

– controles salariais exercidos pelo governo, princi-palmente no caso de salários elevados, seja no casoda regulamentação de índices oficiais de reajusta-mento salarial por dissídio ou acordo sindical, sejano caso de controles indiretamente efetuados nosreajustes de preços dos produtos ou serviços.

– altos impostos atribuídos às empresas; estas pas-saram a localizar e a explorar meios lícitos de faze-rem deduções de suas obrigações tributárias.

Em muitas empresas brasileiras, o aparecimento dos pla-nos de serviços e benefícios sociais foi inicialmente orienta-do para uma perspectiva paternalista e limitada, justificadageralmente pela preocupação de reter mão-de-obra e baixara rotação de pessoal. Esta preocupação, embora muito mai-or nas empresas cujas atividades se desenvolvem emcondições rudes e adversas e onde se torna crítica a de-finição de incentivos monetários e não-monetários parafixar o pessoal, logo se espalhou às demais empresas.Hoje, os serviços e benefícios sociais, além do aspectocompetitivo no mercado de trabalho, constituem-se ematividades da empresa voltada para a preservação dascondições físicas e mentais dos seus empregados. Alémda saúde, as atitudes dos empregados são os principaisobjetivos desses planos.

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Os planos de serviços e benefícios sociais geralmen-te são planejados para auxiliar o empregado em três áreasde sua vida:

– no exercício do cargo (como gratificações, segurode vida, prêmios de produção, etc.);

– fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitó-rio, cantina, transporte, etc.);

– fora da empresa, ou seja, na comunidade (recrea-ção, atividades comunitárias, etc.).

Os planos de serviços e benefícios sociais podemser classificados de acordo com sua exigência, sua natu-reza e seus objetivos.

• Quanto à sua exigência:

Os planos podem ser classificados em legais ou es-pontâneos, conforme sua exigibilidade:

a) Benefícios legais: são os benefícios exigidos pelalegislação trabalhista ou previdenciária, ou aindapor convenção coletiva entre sindicatos, tais como:– 13º salário;– férias;– aposentadoria;– seguro de acidentes do trabalho;

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37– auxílio-doença;– salário-família;– salário-maternidade;– horas-extras;– adicional por trabalho noturno;– etc.Alguns desses benefícios são pagos pela empre-sa, enquanto outros são pagos pelos órgãosprevidenciários.

b) Benefícios espontâneos: são os benefícios conce-didos por liberalidade das empresas, já que nãosão exigidos por lei, nem por negociação coletiva.São também chamados benefícios marginais (osamericanos os denominaram fringe benefits). In-cluem:– gratificações;– seguro de vida em grupo;– refeições;– transporte;– empréstimos;– assistência médico-hospitalar diferenciada me-

diante convênio;– complementação de aposentadoria;– etc.

• Quanto à sua natureza:

Os planos podem ser classificados em monetáriosou não-monetários, conforme sua natureza.

a) Benefícios monetários: são os benefícios conce-didos em dinheiro, geralmente através da folha depagamento e gerando encargos sociais deles de-correntes:– 13º salário;– férias;– aposentadoria;– complementação da aposentadoria;– gratificações;– planos de empréstimos;– complementação de salário nos afastamentos

prolongados por doença;– reembolso ou financiamento de remédios;– etc.

b) Benefícios não-monetários: são os benefícios ofe-recidos na forma de serviços, ou vantagens, oufacilidades para os usuários, a saber:– refeitórios;– assistência médico-hospitalar e odontológica;– serviço social e aconselhamento;– clube ou grêmio;– seguro de vida em grupo;– condução ou transporte de casa para a empresa

e vice-versa;– horário móvel de entrada e saída do pessoal de

escritório;– etc.

• Quanto aos seus objetivos:

Os planos podem ser classificados em relação aos seusobjetivos em assistenciais, recreativos e supletivos.

a) Planos assistenciais: são os benefícios que visama prover o empregado e sua família de certas con-dições de segurança e previdência em casos de

imprevistos ou emergências, muitas vezes, fora deseu controle ou de sua vontade. Incluem:– assistência médico-hospitalar;– assistência odontológica;– assistência financeira através de empréstimos;– serviço social;– complementação de aposentadoria;– complementação de salários nos afastamentos

prolongados por doença;– seguro de vida em grupo;– seguro de acidentes pessoais;– etc.

b) Planos recreativos: são serviços e benefícios quevisam a proporcionar ao empregado condições derepouso, diversão, recreação, higiene mental oulazer construtivo. Em alguns casos, esses benefí-cios também se estendem à família do empregado.Incluem:– grêmio ou clube;– áreas de lazer nos intervalos de trabalho;– música ambiente;– atividades esportivas;– passeios e excursões programadas;– etc.Algumas atividades recreativas são saturadas deobjetivos sociais, como é o caso de festividades econgraçamentos, visando ao fortalecimento de or-ganização informal.

c) Planos supletivos: são serviços e benefícios quevisam a proporcionar aos empregados certas faci-lidades, conveniências e utilidades, para melhorarsua qualidade de vida. Incluem:– transporte ou condução do pessoal;– restaurante no local de trabalho;– estacionamento privativo para os empregados;– horário móvel de trabalho;– cooperativa de gêneros alimentícios;– agência bancária no local de trabalho;– etc.

Os planos supletivos constituem aquelas facilida-des que, se a empresa não as oferecesse, o empregadoteria de provê-las por si próprio.

Os tipos de serviços e benefícios sociais.

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38Um plano de benefícios sociais geralmente é oferecido

no sentido de atender a um leque diferenciado de necessi-dades dos empregados. Dentro dessa concepção de atendi-mento às necessidades humanas, os serviços e benefíciossociais constituem um software de suporte ou, em outrostermos, um esquema integrado capaz de satisfazer aquelesfatores insatisfacientes (ambientes ou higiênicos) descri-tos por Herzberg, tratados anteriormente por este livro. Paratanto, torna-se necessária uma composição integrada de ser-viços e benefícios aos empregados. Essa integração deveser tanto vertical como horizontal. A integração horizontalrefere-se à sincronização de todos os serviços e benefíciossociais oferecidos a um determinado nível hierárquico deempregados, enquanto a integração vertical se refere àintegração dos diferentes planos oferecidos aos vários ní-veis de empregados.

Os tipos de benefícios sociais e as necessidades huma-nas.

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Um dos custos de maior relevância e importância paraas organizações é representado pela remuneração – dire-ta e indireta – dos seus participantes em todos os níveishierárquicos. Na política de remuneração global de qual-quer empresa, os benefícios extras, isto é, aqueles bene-fícios concedidos além das exigências legais e além dosalário-base, passaram a assumir ultimamente uma subs-tancial parcela do orçamento de despesas.

A rigor, a remuneração global que a empresa conce-de aos empregados é constituída de dois grandes itens:

– Remuneração monetária total, que inclui o salário-base, comissões, gratificações e todas as demaisverbas recebidas em dinheiro.

– Os valores do programa total de benefícios traduzi-dos em sua equivalência salarial.

Daí o fato de muitas pesquisas salariais envolveremtambém pesquisas de benefícios sociais e sua proporçãofrente aos salários pesquisados.

Uma maneira simples de se avaliar e comparar um pla-no de benefícios para os empregados consiste emcorresponder um valor salarial equivalente: estes valoressão calculados por meio de uma simples base aritméticapara certos benefícios (como férias, feriados, continuaçãodo pagamento dos salários, além dos quinze dias iniciaisno caso de doenças, etc.) ou são calculados atuarialmentepara outros benefícios (como o seguro de vida em grupo,plano de previdência privada, etc.). As comparaçõesefetuadas mediante a utilização de valores salariais equi-valentes são mais reais do que as feitas mediante pura

comparação entre os custos dos planos de benefícios dasdiversas empresas que se pretende comparar, pois estescustos variam enormemente, conforme a empresa, em fun-ção de inúmeras variáveis, como:

– número de empregados;– nível socioeconômico do pessoal;– política salarial da Empresa;– distribuição etária do pessoal;– proporção entre maiores e menores, homens e mu-

lheres, solteiros e casados;– localização da empresa;– condições de infra-estrutura da comunidade;– etc.Uma empresa que tenha, em seus quadros, funcioná-

rios mais idosos terá um custo maior pela mesma apólicede seguro de vida em grupo ou pelo mesmo plano deprevidência privada do que uma que possua funcionáriosjovens e um grande número de menores.

Princípio da Mútua Responsabilidade

Em um sistema de livre iniciativa e de economia deempresa privada, a adoção de planos de benefícios so-ciais deve se fundamentar em um princípio básico eorientador: a empresa não deve empreender voluntaria-mente nenhum benefício ao empregado, a menos que haja,para a organização, rendimento em termos de produtivida-de e moral, por parte do empregado. Se este princípio forviolado, uma das racionais básicas do sistema de livreempresa está minada. Embora os planos de benefíciosse refiram geralmente a benefícios concedidos aos em-pregados, é necessário que o empregador também sebeneficie. O empregador também necessita de planosde benefícios sociais em certas ocasiões no sentido derecrutar e especialmente de reter empregados compe-tentes. O empregador também necessita controlar os cus-tos dos benefícios e ser capaz de projetar alguns cus-tos. Isto pode ser completado mais facilmente com pla-nos formais de benefícios do que com esquemas infor-mais, que são negociados à medida em que os problemassurgem intempestivamente.

Em outros termos o benefício deve trazer contribui-ção para a organização, pelo menos de maneira a ser igualaos seus custos.

Daí, o princípio da mútua responsabilidade na conces-são de benefícios: os custos dos benefícios devem ser sem-pre compartilhados entre a empresa e os empregados bene-ficiados; ou, pelo menos, a concessão de um benefício deveproporcionar algum retorno à empresa. Uma relação humanamais profunda pode ser mantida somente quando ambas aspartes desejam e são capazes de fazer mais do que os requi-sitos mínimos exigidos. A mútua responsabilidade é a carac-terística de pessoas que cooperam entre si para promoverum mútuo propósito de grupo. Como os serviços e benefíciossociais são complementos lógicos dos requisitos do traba-lho, a empresa tem o direito de esperar padrões mais eleva-dos de eficiência dos empregados, cujas energias não sãodesperdiçadas no combate de condições adversas, como afalta de transporte para a empresa, ausência de um refeitó-rio, nenhuma assistência médico-hospitalar além do INSS,dificuldade de obter empréstimos, etc.

Alguns itens dos planos de serviços e benefíciossociais são totalmente pagos pela empresa: serviço social,remuneração por tempo não trabalhado, etc. Outros itenssão rateados, isto é, são pagos em proporções que variambastante, entre empresa e empregado: refeições, trans-

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39porte, assistência educacional, etc. Outros itens são pa-gos integralmente pelos empregados: seguro de vida emgrupo subsidiado, cooperativa de consumo, etc.

Obviamente, alguns itens, pagos integral ou parcial-mente pelos empregados em algumas empresas, são to-talmente gratuitos em outras, como é o caso do transpor-te, do grêmio, etc. Uma participação relativa do emprega-do, ainda que mínima, é importante no caso de algunsitens, como refeições, plano diferenciado de assistênciamédico-hospitalar, assistência odontológica, grêmio, etc.Geralmente as coisas de fácil oferta tornam-se isentas deinteresse. Acresce-se o fato de que tudo o que uma em-presa oferece gratuitamente aos empregados pode pare-cer aos olhos destes como algo legalmente obrigatórioou um serviço de qualidade inferior.

Dentro desse contexto, acreditamos que todo planode serviços e benefícios sociais deverá atender aos se-guintes quesitos:

– ser vantajoso, a longo termo, tanto à empresa comoaos empregados;

– ser aplicável em bases econômico-financeiras de-fensáveis;

– ser planejado e custeado entre empresa e emprega-dos, no que se refere a tempo, dinheiro, tarefas eespecialmente à administração dos serviços.

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As pessoas são atraídas e participam da organizaçãonão somente em função do cargo, do salário, das oportu-nidades, do clima organizacional, mas também em funçãodas expectativas de serviços e benefícios sociais que po-derão desfrutar. Sem os benefícios, o emprego seria mui-to diferente do que é.

Os benefícios procuram trazer vantagens tanto àempresa como ao empregado, com extensões à comuni-dade. Isto pode ser observado no quadro seguinte.

Vantagens dos benefícios para a empresa e para o empre-gado.

Todavia, essas vantagens nem sempre podem sermensuradas ou quantificadas. Outro aspecto importantedos serviços e benefícios sociais é sua relativa disfunçãoquando não bem planejados e administrados alguns itenspodem ser aceitos com relutância pelos empregados, en-quanto outros podem dar oportunidades a críticas seve-ras e a gozações.

Podem ocorrer algumas possibilidades de problemascom planos de serviços e benefícios sociais precários,como relacionados a seguir:

– acusação de paternalismo;– custos excessivamente elevados;

– perda de vitalidade quando se torna hábito;– mantém os trabalhadores menos produtivos;– negligência quanto a outras funções de pessoal;– novas fontes de queixas e reclamações;– relações questionáveis entre motivação e produti-

vidade.

Problemas de um programa de benefícios sociais.

Em resumo, os planos de benefícios sociais estãogeralmente apontados para certos objetivos. Os objeti-vos referem-se às expectativas de curto e longo prazosda empresa, em relação aos resultados dos planos. Qua-se sempre, os objetivos básicos dos planos de benefí-cios sociais são:

– Melhoria da qualidade de vida dos empregados;– Melhoria do clima organizacional;– Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo;– Facilidade na atração e na manutenção de recur-

sos humanos;– Aumento da produtividade em geral.

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A higiene do trabalho ou higiene industrial, comomuitos a denominam, tem caráter eminentemente preven-tivo, pois objetiva a saúde e o conforto do trabalhador,evitando que adoeça e se ausente provisória ou definiti-vamente do trabalho.

Entre os objetivos principais da higiene do trabalhoestão:

– eliminação das causas das doenças profissionais;– redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo

trabalho em pessoas doentes ou portadoras de de-feitos físicos;

– prevenção do agravamento de doenças e de lesões;– manutenção da saúde dos trabalhadores e aumen-

to da produtividade, por meio de controle do ambi-ente de trabalho.

Esses objetivos poderão ser obtidos:– pela educação dos operários, chefes, capatazes,

gerentes, etc., indicando os perigos existentes eensinando como evitá-los;

– mantendo constante estado de alerta contra os ris-cos existentes na fábrica;

– pelos estudos e observações dos novos proces-sos ou materiais a serem utilizados.

Condições Ambientais de Trabalho

O trabalho das pessoas é profundamente influencia-do por três grupos de condições:

– Condições ambientais de trabalho: como a ilumina-ção, temperatura, ruído, etc.

– Condições de tempo: como duração da jornada detrabalho, horas-extras, períodos de descanso, etc.

– Condições sociais: como organização informal,status, etc.

A higiene do trabalho ocupa-se do primeiro grupo,as condições ambientais de trabalho, embora não se des-cuide totalmente dos outros dois grupos.

Por condições ambientais de trabalho queremos re-ferir-nos às circunstâncias físicas que envolvem o em-

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40pregado enquanto ocupante de um cargo, na organiza-ção. É o ambiente físico que envolve o empregado, en-quanto ele desempenha um cargo.

Os três itens mais importantes das condiçõesambientais de trabalho são: iluminação, ruído e condi-ções atmosféricas.

I – Iluminação

A iluminação refere-se à quantidade de luminosidadeque incide no local de trabalho do empregado.

II – Condições Atmosféricas

As condições atmosféricas que envolvem o cargosão, principalmente, a temperatura e a umidade. Outrosfatores também são importantes como ventilação, com-posição do ar, pressão barométrica, condições tóxicas.

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Segurança e Higiene do Trabalho são atividades in-terligadas que repercutem diretamente sobre a continui-dade da produção e sobre o moral dos empregados.

Segurança do Trabalho é o conjunto de medidas téc-nicas, educacionais, médicas e psicológicas, emprega-das para prevenir acidentes, quer eliminando as condi-ções inseguras do ambiente, quer instruindo ou conven-cendo as pessoas da implantação de práticas preventi-vas. Seu emprego é indispensável para o desenvolvimentosatisfatório do trabalho. É cada vez maior o número deempresas que criam seus próprios serviços de seguran-ça. Dependendo do esquema de organização da empresa,os serviços de segurança têm a finalidade de estabelecernormas e procedimentos, pondo em prática os recursos pos-síveis para conseguir a prevenção de acidentes e controlan-do os resultados obtidos. Muitos serviços de segurançanão obtêm resultados, e até mesmo fracassam, porque nãoestão apoiados em diretrizes básicas bem delineadas e com-preendidas pela direção da empresa ou porque não foramdevidamente desenvolvidos em seus vários aspectos. Oprograma deve ser estabelecido partindo-se do princípio deque a prevenção de acidentes é alcançada pela aplicação demedidas de segurança adequadas e que só podem ser bemaplicadas por meio de um trabalho de equipe. A rigor, a segu-rança é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.Em outros termos, cada chefe é responsável pelos assuntosde segurança de sua área, muito embora exista na empresaum órgão de segurança para assessorar todas as chefias emrelação a este assunto.

Não se deve confundir o órgão de segurança da em-presa com a CIPA – Comissão Interna de Prevenção deAcidentes. A CIPA é uma imposição legal da CLT (Conso-lidação das Leis do Trabalho).

Nas empresas onde existem as duas, embora traba-lhem em conjunto, com o mesmo objetivo, CIPA e órgãode segurança devem ser chamados pelos seus verdadei-ros nomes e merecer a devida distinção. À CIPA cabeapontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condi-ções de insegurança. Enfim, deve fiscalizar o que já exis-te. Já o órgão de segurança aponta soluções. A CIPA temespecial importância nos programas de segurança da pe-quena e média indústria. Mas, nas grandes seu conceitoestá mais evoluído: os membros da CIPA auxiliam ossupervisores e chefes nos assuntos de segurança.

Um plano de segurança envolve necessariamente osseguintes requisitos:

– a segurança em si é uma responsabilidade de linha euma função de staff, em face da sua especialização;

– as condições de trabalho, o ramo de atividade, otamanho, a localização da empresa, etc. determinamos meios materiais preventivos;

– a segurança não deve ficar restrita somente à áreade produção.

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A palavra treinamento tem muitos significados. Al-guns especialistas em administração de pessoal o consi-deram como um meio para desenvolver a força de trabalhodentro dos cargos particulares. Outros interpretam maisamplamente, considerando-o para um adequado desempe-nho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelaçãointelectual através da educação geral. Outros autores refe-rem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, aqual dividem em educação e treinamento. O treinamentosignifica o preparo da pessoa para o cargo, enquanto opropósito da educação é o de preparar a pessoa para oambiente dentro ou fora do seu trabalho. É dentro destaúltima abordagem que se situará o presente tópico.

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Desde seu nascimento até sua morte, o ser humanovive numa constante interação com seu meio ambiente,recebendo e exercendo influências em suas relações comele. Educação é toda influência que o ser humano recebedo ambiente social, durante toda a sua existência, no sen-tido de adaptar-se às normas e valores sociais vigentes eaceitos. O ser humano, todavia, recebe essas influências,assimila-as de acordo com suas inclinações e predisposi-ções e enriquece ou modifica seu comportamento dentrodos seus próprios padrões pessoais.

A educação pode ser institucionalizada e exercidanão só de modo organizado e sistemático, como nas es-colas e igrejas e obedecendo a um plano preestabelecido,como também pode ser desenvolvida de modo difuso,desorganizado e assistemático, como no lar e nos grupossociais a que o indivíduo pertence, sem obedecer a qual-quer plano preestabelecido. A educação é o preparo paraa vida e pela vida. Pode-se falar em tipos de educação asaber: educação social, religiosa, cultural, política, pro-fissional, etc. O tipo de educação que nos interessa nesteestudo é a educação profissional.

Educação profissional é a educação institucionalizadaou não, que visa ao preparo do homem para a vida profis-sional. Compreende três etapas interdependentes, masperfeitamente distintas:

– Formação profissional: é a educação profissionalque prepara o homem para uma profissão.

– Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional:é a educação profissional que aperfeiçoa o homempara uma carreira dentro de uma profissão.

– Treinamento: é a educação profissional que prepa-ra o homem para um cargo ou função.

Formação profissional é a educação profissionalinstitucionalizada ou não que visa a preparar e a formar ohomem para o exercício de uma profissão, em determina-do mercado de trabalho. Seus objetivos são amplos emediatos, ou seja, a longo prazo, visando a qualificar ohomem para uma futura profissão. Pode ser dada nas es-colas (como os cursos de 1º, 2º e 3º graus) e mesmo den-tro das próprias empresas.

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41Desenvolvimento profissional é a educação profis-

sional que visa a ampliar, a desenvolver e a aperfeiçoar ohomem para seu crescimento profissional em determina-da carreira na empresa ou para que se torne mais eficientee produtivo no seu cargo. Seus objetivos são menos am-plos que os da formação, e situados no médio prazo, vi-sando a proporcionar ao homem aqueles conhecimentosque transcendem o que é exigido no cargo atual, preparan-do-o para assumir funções mais complexas ou numero-sas. É dado nas empresas ou em firmas especializadas emdesenvolvimento de pessoal.

Treinamento é a educação profissional que visa a adap-tar o homem para determinada empresa. Seus objetivossituados a curto prazo são restritos e imediatos, visando adar ao homem os elementos essenciais para o exercício deum presente cargo, preparando-o adequadamente. É dadonas empresas ou em firmas especializadas em treinamento.Nas empresas, é delegado geralmente em nível do chefeimediato da pessoa que está trabalhando ou mesmo porum colega de trabalho. Obedece a um programa preesta-belecido e atende a uma ação sistemática visando à rápidaadaptação do homem ao trabalho. Pode ser aplicado a to-dos os níveis ou setores da empresa.

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Treinamento é o processo educacional, aplicado demaneira sistemática e organizada, através do qual aspessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilida-des em função de objetivos definidos. No sentido usadoem administração, treinamento envolve a transmissão deconhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitu-des frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambi-ente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa,quer seja complexa ou simples, envolve necessariamenteestes três aspectos. Para Flippo, dentro de uma concep-ção mais limitada, “treinamento é o ato de aumentar oconhecimento e perícia de um empregado para o desem-penho de determinado cargo ou trabalho”. McGehee sa-lienta que “o treinamento significava anteriormente edu-cação especializada. Na indústria moderna, compreendetodas as atividades que vão desde a aquisição de habili-dade motora até o desenvolvimento do conhecimento téc-nico completo, o fornecimento de aptidões administrati-vas e de atitudes referentes a problemas sociais”. Se-gundo os princípios da National Industrial ConierenceBoard, “o treinamento tem por finalidade ajudar a alcan-çar os objetivos da empresa, proporcionando oportuni-dades aos empregados de todos os níveis de obterem oconhecimento, a prática e a conduta requeridos pela or-ganização.” Alguns autores vão além, como Hoyler, queconsidera o treinamento como um “investimento empre-sarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a re-duzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho eos objetivos e realizações propostos. Em outras palavrase num sentido mais amplo, o treinamento é um esforçodirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer amesma atingir o mais economicamente possível os objeti-vos da empresa”. Nesse sentido, o treinamento não édespesa, mas investimento precioso cujo retorno é alta-mente compensador para a organização.

O contéudo do treinamento pode envolver quatrotipos de mudança de comportamento, a saber:

– Transmissão de informações: o elemento essencialem muitos programas de treinamento é o conteúdo:repartir informações entre os treinados como um

corpo de conhecimentos. Normalmente, as informa-ções são genéricas de preferência a informações so-bre o trabalho como informações sobre a empresa,seus produtos e serviços, sua organização e políti-cas, regras e regulamentos, etc. Pode envolver tam-bém transmissão de novos conhecimentos.

– Desenvolvimento de habilidades: principalmenteaquelas habilidades, destrezas e conhecimentos di-retamente relacionados com o desempenho do car-go atual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-sede um treinamento comumente orientado diretamentepara as tarefas e operações a serem executadas.

– Desenvolvimento ou modificação de atitudes: ge-ralmente mudança de atitudes negativas para atitu-des mais favoráveis entre os trabalhadores, aumen-to de motivação, desenvolvimento da sensibilida-de do pessoal de gerência e de supervisão quantoaos sentimentos e reações das outras pessoas. Tam-bém pode envolver aquisição de novos hábitos eatitudes, principalmente em relação a clientes ouusuários (como é o caso de treinamento de vende-dores, de balconistas, etc.) ou técnicas de vendas.

– Desenvolvimento de conceitos: o treinamento podeser conduzido no sentido de elevar o nível de abs-tração e conceptualização de idéias e de filosofias,seja para facilitar a aplicação de conceitos na práti-ca administrativa, seja para elevar o nível de gene-ralização desenvolvendo gerentes que possampensar em termos globais e amplos.

Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento po-dem ser utilizados separada ou conjuntamente. Em al-guns programas de treinamento de vendedores, por exem-plo, incluem-se transmissão de informações (sobre a em-presa, sobre os produtos, sobre os clientes, mercado,etc.), desenvolvimento de habilidades (preenchimento depedidos, cálculo dos preços, etc.), desenvolvimento deatitudes (como tratar o cliente, como se comportar, comoconduzir o processo de venda, como argumentar e con-tornar as negativas do cliente, etc.) e desenvolvimentode conceitos (principalmente relacionados com a filoso-fia da empresa e com a ética profissional).

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– Preparar o pessoal para execução imediata das di-versas tarefas peculiares à organização.

– Proporcionar oportunidades para o contínuo desen-volvimento pessoal, não apenas em seus cargosatuais, mas também para outras funções para asquais a pessoa pode ser considerada.

– Mudar a atitude das pessoas, com várias finalida-des, entre as quais criar um clima mais satisfatórioentre empregador e empregados, aumentar-lhes amotivação e torná-los mais receptivos às técnicasde supervisão e gerência.

O treinamento é uma responsabilidade de linha e fun-ção de staff. Do ponto de vista da administração, o treina-mento sempre constituiu uma responsabilidade adminis-trativa. Em outros termos, “as atividades de treinamentorepousam numa política que reconhece o treino comoresponsabilidade de cada administrador e supervisor. Aosadministradores dar-se-á qualquer que seja a assistênciaespecializada que eles devam ter, a fim de enfrentar essaresponsabilidade. Para realizar a política, pode-se provi-denciar treinadores de staff e divisões de treino especiali-zadas”. No seu sentido mais amplo, o conceito de trei-

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42namento está implícito na tarefa gerencial, em todos osníveis, seja na demonstração de um procedimento novo,fase por fase, seja na explicação de uma operação tradicio-nal; o supervisor ou gerente deve explanar, ensinar, acom-panhar e comunicar.

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Do ponto de vista da Teoria das Decisões, a organi-zação empresarial pode ser entendida como uma série degrandes redes de informação que ligam as necessidadesde informação de cada processo decisório às fontes dedados. Embora separadas, essas redes de informação so-brepõem-se e interpenetram-se.

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Dados são os elementos que servem de base para aresolução de problemas ou para a formação de juízo. Umdado é apenas um índice, uma manifestação objetiva, pas-sível de análise subjetiva, isto é, exige interpretação doindivíduo para sua manipulação. Em si mesmo, cada dadotem pouco valor. Todavia, quando classificados, armaze-nados e relacionados entre si, permitem a obtenção dainformação. Assim como os dados não constituem infor-mação, a mesma, isoladamente, não é significativa. Se osdados exigem processamento (classificação, armazena-mento e relacionamento) para que possam realmente in-formar, a informação também exige processamento paraque possa adquirir significado. A informação apresentaintencionalidade, aspecto fundamental que a diferenciado dado simples.

O termo processamento de dados designa a grandevariedade de atividades que ocorrem tanto nas organiza-ções, nos grupos sociais, como entre pessoas: existe cer-to volume de dados (ou informações) iniciais (nos arqui-vos, nas expectativas ou na memória) aos quais foramadicionados outros dados (ou informações) posteriores(maior volume de dados, alterações, modificações), pro-vocando um novo volume de dados (ou informações).Assim, processamento de dados é a atividade que con-siste em acumular, agrupar e cruzar dados para transformá-los em informações, ou para obter outras informações, –as mesmas informações – sob outra forma, para algumafinalidade ou objetivo.

O processamento de dados pode ser:– Manual: quando efetuado manualmente, utilizan-

do-se de fichas, talões, mapas, etc., com ou sem oauxílio de máquinas de escrever ou de calcular.

– Semi-automático: quando apresenta característicasdo processamento manual aliadas às característi-cas do processamento automático, ou seja, quandose utilizam máquinas de contabilidade, nas quais ooperador insere fichas ou talões, um a um (o queconstitui o processamento manual) e, após recebera ficha e os dados iniciais, a máquina realiza nume-rosas operações consecutivas, já programadas, sema intervenção do operador (o que constitui oprocessamento automático).

– Automático: quando a máquina programada paradeterminado conjunto complexo de operações de-senvolve totalmente a seqüência de operações, semque haja necessidade de intervenção humana entreum ciclo e os seguintes. Geralmente, o processamentoautomático de dados é feito por computadores.

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O banco de dados é um sistema de armazenamento eacumulação de dados devidamente codificados e dispo-níveis para o processamento e obtenção de informações.Na realidade, o banco de dados é um conjunto de arqui-vos, relacionados logicamente, organizados de forma amelhorar e a facilitar o acesso aos dados e eliminar a re-dundância. A eficiência da informação é maior com o au-xílio do banco de dados não somente pela redução da“memória” para arquivos, mas também porque os dadoslogicamente interligados permitem uma atualização eprocessamento integrados e simultâneos. Isto reduz in-consistências e erros ocorridos em razão de arquivos du-plicados. É comum existir vários bancos de dados relacio-nados logicamente entre si por meio de um software queexecuta as funções de criar e atualizar arquivos, recupe-rar dados e gerar relatórios.

Na área de recursos humanos, o banco de dados podeobter e armazenar dados a respeito de diferentes estratosou níveis de complexidade, a saber:

– Dados pessoais sobre cada empregado, formandoum cadastro de pessoal.

– Dados sobre os ocupantes de cada cargo, forman-do um cadastro de cargos.

– Dados sobre os empregados de cada seção, depar-tamento ou divisão, formando um cadastro de se-ções.

– Dados genéricos sobre os empregados de toda aempresa.

Muitas vezes, para a atualização dos dados indivi-duais de seus empregados, certas empresas utilizam cadas-tramentos profissionais periódicos que funcionam comorecenseamentos.

Sistemas de Informações de Recursos Humanos

“Sistema de informação é um conjunto de elementosinterdependentes (subsistemas), logicamente associados,para que de sua interação sejam geradas informações ne-cessárias à tomada de decisões.” Como a ARH é umaresponsabilidade de linha e uma função de staff, o órgãode ARH deve municiar e abastecer todos os órgãos deinformações relevantes sobre o pessoal lotado em cadaum dos órgãos, para que os respectivos chefes adminis-trem adequadamente os seus subordinados.

O ponto de partida para um sistema de informação deRH é o banco de dados. O objetivo final de um sistema deinformações é abastecer as chefias de informações sobreo seu pessoal.

Um sistema de informações é, por definição, um sis-tema por meio do qual os dados são obtidos, processa-dos e transformados em informações, de forma esquema-tizada e ordenada, para servirem de subsídios ao proces-so de tomada de decisões. O sistema de informações re-cebe entradas (inputs) que são processadas e transfor-madas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios, do-cumentos, índices, listagens, medidas estatísticas de po-sição ou de tendência, etc. Enquanto os dados, por en-volverem detalhes, não permitem significado mais amplo,a informação obtida pelo tratamento, processamento ecombinação de dados já comporta significação mais am-pla e definida. A informação reduz as condições de incer-teza. Um sistema de informações requer alguma forma deprocessamento de dados como meio de suprimento eabastecimento, como na figura a seguir.

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Dados e informações: um sistema.

A montagem de um sistema de informação de recur-sos humanos requer observação sistemática e análise eavaliação da organização, ou de seus subsistemas, e dassuas respectivas necessidades de informação. Um siste-ma de informação deve identificar e envolver toda a redede fluxos de informação para ser projetado para cada gru-po de decisões. A ênfase deve ser colocada na necessi-dade de informações e não simplesmente no uso da infor-mação, como convencionalmente se faz. No fundo, o sis-tema de informação é a base do processo decisório daorganização.

Dados processados e incorporados ao sistema de infor-mações de recursos humanos.

O planejamento de um sistema de informação de RH

Um sistema de informação de recursos humanos uti-liza, como fontes de dados, elementos fornecidos por:

– Banco de Dados de Recursos Humanos;– Recrutamento e Seleção de Pessoal;– Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal;– Avaliação do Desempenho;– Administração de Salários;– Registros e Controles de Pessoal, a respeito de

faltas, atrasos, disciplina, etc.;– Estatísticas de Pessoal;

– Higiene e Segurança;– Respectivas chefias;– etc.

O sistema de informações de RH deve ser planejado emontado para atingir determinados objetivos. O alcance des-ses objetivos é que permitirá avaliar a eficácia do sistema.

As informações como um sistema e seus objetivos.

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A auditoria de recursos humanos pode ser definida“como a análise das políticas e práticas de pessoal de umaorganização, e avaliação do seu funcionamento atual, se-guida de sugestões para melhoria”.

O propósito principal da auditoria de recursos huma-nos é mostrar como o programa está funcionando, locali-zando práticas e condições que são prejudiciais à organi-zação ou que não estão compensando o seu custo ou,ainda, práticas e condições que devam ser acrescentadas.

A auditoria é um sistema de revisão e controle parainformar a administração sobre a eficiência e a eficácia doprograma em desenvolvimento.

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O sistema de administração de recursos humanos ne-cessita de padrões capazes de permitir uma contínua ava-liação e um sistemático controle de seu funcionamento.Padrão é um critério ou um modelo previamente estabele-cido para permitir comparação com os resultados ou obje-tivos alcançados. É por meio da comparação com o pa-drão que se pode avaliar os resultados obtidos e verificarquais os ajustamentos e correções a serem feitos no siste-ma, a fim de que funcione melhor.

Geralmente são utilizados vários padrões na avalia-ção e controle do sistema de ARH. Os tipos de padrõespodem ser:

– Padrões de quantidade: são os padrões expressosem número ou em quantidade, como número de em-pregados, percentagem de rotação de empregados,número de admissões, índice de acidentes, etc.

– Padrões de qualidade: são os padrões relacionadoscom aspectos não quantificáveis, como métodos deseleção utilizados, resultados de treinamento, funci-onamento da avaliação do desempenho, etc.

– Padrões de tempo: rapidez de integração do pes-soal recém-admitido, permanência média do empre-gado na empresa, tempo de processamento das re-quisições de pessoal, etc.

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44– Padrões de custo: custo direto e indireto da rotação de

pessoal, custo direto e indireto dos acidentes no traba-lho, custo dos benefícios sociais, custo dos encargossociais, relação custo-benefício do treinamento, etc.

De um modo geral, os padrões permitem a avaliação econtrole pela comparação com:

– Resultados: quando a comparação entre o padrão ea variável é feita após terminada a operação. Amensuração realiza-se em termos de algo pronto eacabado, no fim da linha, e apresenta o inconvenien-te de mostrar os acertos e falhas de uma operação játerminada, uma espécie de atestado de óbito de algoque já aconteceu.

– Desempenho: quando a comparação entre o padrão e avariável é feita paralelamente à operação, ou seja, quan-do a comparação acompanha a execução da operação.A mensuração é concomitante com o processamentoda operação. Embora feita paralelamente ao tempo, e,portanto atual, a mensuração é feita sobre uma opera-ção em processamento e ainda não terminada.

A comparação é a função de verificar o grau de con-cordância entre uma variável e o seu padrão. A ARH tema seu cargo o planejamento, organização e controle dasatividades relacionadas com a vida do pessoal na orga-nização. Parte da execução dessas atividades é realizadapelo órgão, ou órgãos, de recursos humanos (quandocentralizada ou quando descentralizada), enquanto par-te é realizada pelos diversos órgãos de linha que tam-bém são usuários do sistema. Assim, muitas das ativida-des de recursos humanos previamente planejadas e or-ganizadas mostram na sua execução e controle algumasdificuldades e distorções que precisam ser diagnosticadase sanadas, no sentido de evitar maiores problemas. A rapi-dez com que isto é feito depende de uma permanente revi-são e auditoria, capaz de fornecer uma adequada retroação(feedback) para que os aspectos positivos possam sermelhorados enquanto os aspectos negativos possam sercorrigidos e ajustados. A função da auditoria não é so-mente indicar as falhas e os problemas, mas também apon-tar sugestões e soluções. Neste sentido, o papel da au-ditoria de recursos humanos é fundamentalmente edu-cacional. Mais ainda, quando bem aplicada, a auditoriapermite o desenvolvimento da sensibilidade dos admi-nistradores para o diagnóstico de problemas. Como opapel de auditoria se prende ao controle das atividadesrelacionadas com recursos humanos os seus objetivossão tão amplos quanto o próprio campo da ARH.

Em muitas organizações, as diretrizes e práticas derecursos humanos são apenas verificadas e revistas es-poradicamente quando surge algum problema ou situa-ção inusitada. Apenas nestes momentos é que as diretri-zes e práticas são analisadas criticamente. Este métodonão é recomendável, pois o limiar de conscientização dealgum problema é determinado aleatoriamente por qual-quer pessoa dentro da organização e em época indeter-minada. Se o problema foi de quantidade, qualidade, tem-po ou custo, suas conseqüências perduram até o momen-to em que foi ocasionalmente detectado. Atualmente, existeuma tendência sensível para substituir essas revisões es-porádicas e aleatórias por revisões sistemáticas, periódi-cas e planejadas, adequadas às circunstâncias particula-res da organização, no sentido de permitir controle eretroação (feedback) realmente preventivos e educativos.

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A auditoria de recursos humanos baseia-se em verifica-ções, acompanhamentos, registros e estatísticas. Podemos

observar no quadro apresentado, uma interessante listagemde itens que compõem a auditoria de recursos humanos.

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Segundo Dale Yoder, a auditoria de recursos humanospode abranger cobertura tão ampla quanto as próprias fun-ções de ARH apresentando uma divisão semelhante às divi-sões seccionais dos órgãos de ARH, como vimos no quadro.

Em outra obra anterior, Yoder salienta que as deci-sões com relação à cobertura e profundidade da auditoriaé que vão orientar o seu procedimento. Salienta aqueleautor, dentro de sua experiência tipicamente americana,que as auditorias geralmente começam por uma avaliaçãodas relações organizacionais que afetam a administraçãodo potencial humano, incluindo o pessoal de linha e destaff, as qualificações dos membros do staff de recusoshumanos e a adequação do suporte financeiro para váriosprogramas. A partir daí, aplica-se uma variedade de pa-drões e medidas, cuja escala de profundidade depende dotipo de exame a ser efetuado. Examinam os registros erelatórios do pessoal. Analisam, comparam e preparam umrelatório de exame, incluindo quase sempre recomenda-ções para mudanças e alterações. Por outro lado, a audito-ria pode penetrar muito mais profundamente, pois ela tam-bém pode avaliar programas, políticas, filosofias e teorias.Dependendo da política existente na organização, a au-ditoria de RH pode dirigir-se a qualquer um ou a todos osseguintes níveis de profundidade.

– Resultados, incluindo tanto as realizações, comoos problemas considerados como efeitos da admi-nistração em vigor.

– Programas incluindo práticas e procedimentos de-talhados que compõem aqueles programas.

– Políticas tanto as explícitas e formalizadas quantoas implícitas.

– Filosofia da administração, suas prioridades de va-lores, alvos e objetivos.

– Teoria, relações supostas e explanações plausíveisque explicam e relacionam filosofias, políticas, prá-ticas e contínuos problemas.

De qualquer forma, quanto maior e mais descentrali-zada a organização tanto maior a necessidade de uma co-bertura sistemática de auditoria. Muitas vezes, a auditoriaserve como reforço ao treinamento de certos executivosque atuam dentro da área de recursos humanos. Deixandode lado seu caráter fiscalizador, a auditoria pode desen-volver forte impacto educacional, pois permite relacionara qualidade da administração de recursos humanos comdiversos indicadores de eficiência da organização. A audi-toria, quando efetuada em nível elevado, por observar atéque ponto a administração teve êxito no encorajamentoda identificação pessoal dos empregados com a organiza-ção e a aceitação dos objetivos organizacionais. A audito-ria também pode notar os indicadores da qualidade deliderança, de motivação no trabalho, a eficiência da super-visão e o crescimento contínuo e o desenvolvimento dosempregados e dos administradores tomados individual-mente. Em suma a auditoria permite verificar:

– até que ponto a política de recursos humanos sebaseia em teoria aceitável;

– até que ponto a prática e os procedimentos sãoadequados a tal política e a tal teoria.

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Existem muitas maneiras de verificar sistematicamen-te as práticas e diretrizes de recursos humanos em organi-zações. Algumas empresas contratam um consultor exter-no que conheça as experiências de outras empresas, oqual passa a ser considerado autoridade em pesquisa derecursos humanos. O consultor externo tanto pode de-senvolver auditoria global como pode dedicar-se em tem-po parcial a alguns aspectos das práticas e diretrizes derecursos humanos. Outras empresas utilizam seu própriopessoal e forma comissões de auditoria, tendo como coor-denador o diretor de recursos humanos ou o gerente derelações industriais. Outras empresas formam estas co-missões e contratam o consultor externo para orientá-las.

Yoder realça fortemente o papel da auditoria de recur-sos humanos. Para ele, diversas mudanças concomitantesparecem ter influído na tendência à sistematização dos exa-mes formais de relações industriais. As mais importantesmudanças que alteraram o cenário da auditoria de RH são:

– mudança nas filosofias e teorias administrativas,particularmente aquelas que consideram a partici-pação e identificação do empregado como influên-cias significativas e positivas no incentivo e no êxi-to das organizações de trabalho;

– a mudança do papel do Governo e sua crescenteintervenção no sentido de policiar a administraçãodo potencial humano e proteger os interesses dosempregados, aumentando-lhes a segurança econô-mica e garantindo pleno emprego.

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1. Os recursos humanos nas organizações bem-sucedi-das passaram a ser tratados como parceiros do negó-cio. Uma das características desta nova atitude daadministração de pessoal em relação ao recurso hu-mano é:a) a preocupação com resultados.b) o horário rigidamente estabelecido.c) a subordinação ao chefe.d) a fidelidade à organização.e) a dependência da chefia.

2. O processo básico de administração de pessoal queinclui o recrutamento de pessoas é o processo de:a) aplicar pessoas.b) recompensar pessoas.c) desenvolver pessoas.d) manter pessoas.e) agregar pessoas.

3. A avaliação da área de Recursos Humanos deve con-siderar as influências ambientais externas sobre osProcessos de Gestão de Pessoas, como por exemplo:a) missão organizacional.b) cultura organizacional.c) natureza das tarefas.d) condições sociais e culturais.e) estilo de liderança.

4. A avaliação da área de Recursos Humanos deve con-siderar também as influências organizacionais inter-nas sobre os processos de Gestão de Pessoas, comopor exemplo:a) sindicatos.b) competitividade.

c) condições econômicas.d) leis e regulamentos legais.e) visão, objetivos e estratégia.

5. Os processos de recompensar pessoas da administra-ção de Recursos Humanos envolvem não somente re-muneração como também benefícios. Alguns dos bene-fícios são legalmente obrigatórios, como por exemplo:a) gratificações.b) salário-família.c) seguro de vida em grupo.d) empréstimos aos funcionários.e) complementação de aposentadoria.

6. O sistema de recrutamento externo de menor custoadotado pela área de Recursos Humanos é:a) o contato com agências de recrutamento.b) a colocação de cartazes em locais visíveis.c) a consulta aos arquivos de candidatos.d) o anúncio em jornais e revistas especializadas.e) o contato com escolas, universidades e

agremiações.

7. Uma das técnicas adotadas pela Área de RecursosHumanos para preenchimento de cargos nas empre-sas é o recrutamento externo. Pode-se dizer que orecrutamento externo:a) enriquece o patrimônio humano pelo aporte de no-

vos talentos e habilidades.b) é inadequado para enriquecer mais rapidamente o

capital intelectual.c) aumenta a fidelidade dos funcionários ao oferecer

oportunidades a estranhos.d) prescinde de esquemas de socialização organiza-

cional para os novos funcionários.e) é mais barato, rápido e seguro que o recrutamento

interno.

8. Uma das técnicas adotadas pela área de RecursosHumanos para preenchimento de cargos nas empre-sas é o recrutamento interno. Podemos dizer que orecrutamento interno:a) dificulta o conservantismo.b) é inadequado para empresas burocráticas.c) requer socialização organizacional dos novos mem-

bros.d) é ideal para situações de estabilidade.e) altera substancialmente o patrimônio humano da

organização.

9. O gestor organizacional deve conhecer as necessida-des humanas para atuar de forma eficiente na sua or-ganização. Maslow, estudioso dessa matéria, desen-volveu a teoria da motivação. Para ele, as necessida-des humanas estão organizadas hierarquicamente. Àmedida que as necessidades mais baixas da hierar-quia são atendidas, surgem as mais altas. As necessi-dades mais elevadas, que estão no topo da hierarquiade Maslow, são:a) de auto-realização.b) de segurança e de estima.c) sociais e de segurança.d) fisiológicas e de segurança.e) fisiológicas e sociais.

10. Modernamente, a Gestão de Pessoas substitui a anti-ga Administração de Recursos Humanos. Na atuali-dade, o mundo exterior impacta profundamente a or-ganização. Inovar e mudar, com foco no futuro, são

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46verbos de comando. Em relação à gestão de pessoasno contexto do século XXI, em relação aos conceitosdominantes no século passado, estão corretas as afir-mativas a seguir, exceto:a) controle por meio da visão e dos valores em vez de

por regras e hierarquias.b) tolerância à ambigüidade em substituição à busca

pela certeza.c) foco no ambiente competitivo, não na organização

interna.d) preferência da racionalidade em relação à intuição.e) orientação para os resultados e não para o processo.

11. Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores estudi-osos do tema “liderança”, desenvolveram a idéia da“grade gerencial”, segundo a qual o líder pode darmuita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tem-po, muita ou pouca ênfase para as pessoas. O “líder-tarefa”, orientado para a produção, posicionasse nareferida grade gerencial como:a) (1,1)b) (1,9)c) (5,5)d) (5,9)e) (9,1)

12. De acordo com o modelo explicativo da liderança atri-buído a Blake e Mouton, o “líder-tarefa” orientadopara pessoas, posiciona-se na grade gerencial como:a) (1,1)b) (1,9)c) (5,5)d) (9,1)e) (9,9)

13. É considerado ponto forte do processo de avaliaçãodo desempenho quando:a) Os comentários do avaliador concentram-se em uma

análise objetiva do desempenho.b) Os comentários desfavoráveis do avaliador con-

duzem a uma reação negativa do avaliado.c) A ênfase do processo de avaliação recai na

obrigatoriedade do preenchimento dos formulários.d) As pessoas envolvidas percebem o processo ape-

nas como um sistema de punição.e) As pessoas envolvidas percebem a avaliação como

inócua.

14. O recrutamento pode ser definido como:a) Um processo longo em que são selecionados os

candidatos à vaga ociosa.b) Um processo de comunicação no mercado visan-

do atrair candidatos para uma vacância de cargona empresa.

c) O processo pelo qual a empresa usa técnicas paraavaliar se o funcionário desenvolveu suas habili-dades técnicas.

d) Um processo de mobilidade funcional.e) Uma etapa do processo de modelagem de cargos.

15. Os tipos de recrutamento que uma empresa pode rea-lizar são:a) Externo, interno e parcial.b) Interno e externo.c) Temporário e externo.d) Parcial e externo.e) Apenas externo.

16. Quanto ao processo de recrutamento interno, pode-se afirmar que:a) Os candidatos internos são promovidos ou trans-

feridos para novas oportunidades.b) Os candidatos externos são os candidatos preferidos.c) Necessita de um maior investimento financeiro para

a empresa.d) Atua sobre candidatos que estão no Mercado de

Trabalho.e) Tem como um dos objetivos trazer experiências e ha-

bilidades não-existentes atualmente na organização.

17. É uma característica negativa do processo de recruta-mento externo:a) Possibilidade de bloquear a entrada de novas idéi-

as, experiências e expectativas para a empresa.b) Manter quase inalterado o atual patrimônio huma-

no da organização.c) Funcionar como um processo fechado de

reciclagem.d) Manter a cultura organizacional existente.e) Ser mais custoso, oneroso, demorado e inseguro

que o recrutamento interno.

18. São técnicas de recrutamento externo usuais no mer-cado:a) Publicação das vagas apenas na intranet da em-

presa.b) Publicação das vagas nos quadros de aviso da

empresa.c) Anúncios em jornais e revistas especializadas e co-

locação de cartazes e anúncios em locais visíveis.d) Requalificação dos funcionários da empresa para

ocupar a vaga ociosa.e) Movimentação e progressão vertical do corpo de

funcionários da empresa.

19. É uma vantagem importante do recrutamento externo:a) Valorização do capital humano da organização.b) Não requerer socialização do novo membro.c) Aumento da motivação dos atuais funcionários,

em razão do contato com novos membros.d) Aumento da fidelidade dos atuais funcionários à

organização.e) Enriquecimento do patrimônio humano pelo aporte

de novos talentos e habilidades.

20. O processo de seleção de pessoas:a) Escolhe o melhor candidato para o cargo, indepen-

dentemente de sua afinidade com a culturaorganizacional da empresa.

b) É um processo de atrair pessoas do mercado.c) Obtém e usa informação a respeito de candidatos a

serem promovidos na empresa.d) Baseia-se em dados e informações sobre o cargo

para a definição da remuneração variável.e) Pode ser considerado também um processo de de-

cisão e comparação.

21. São modelos usualmente utilizados para a realizaçãoda seleção de candidatos:a) Modelo de colocação, modelo de seleção e mode-

lo situacional.b) Modelo de seleção, modelo de classificação e mo-

delo situacional.c) Modelo de colocação, modelo de classificação e

modelo situacional.

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47d) Modelo de colocação, modelo de classificação e

modelo de seleção.e) Modelo de colocação e modelo situacional.

22. São técnicas utilizadas usualmente para coleta de in-formações sobre o cargo:a) Testes grafológicos.b) Dinâmicas de grupo.c) Testes psicológicos.d) Análise do cargo no mercado e hipótese de trabalho.e) Análise da cultura organizacional.

23. Não é uma técnica utilizada usualmente no processode seleção:a) Modelagem de cargos e descrição de cargos.b) Entrevistas com a área de Recursos Humanos e

com o gestor da área que está oferecendo a vaga.c) Testes psicométricos e de personalidade.d) Testes grafológicos e análise do currículo.e) Técnicas de simulação e dinâmicas de grupo.

24. Quando um funcionário é admitido no novo emprego,a organização pode utilizar como técnicas para pro-mover a socialização organizacional:a) Processo seletivo e avaliação do desempenho.b) Programa de integração e grupo de trabalho.c) Avaliação do desempenho e grupo de trabalho.d) Programa de integração e testes psicotécnicos.e) Supervisor como tutor e avaliação do desempenho.

25. É considerado um método moderno de avaliação dodesempenho:a) Avaliação participativa por objetivos.b) Pesquisa de campo.c) Método dos incidentes críticos.d) Escalas gráficas.e) Lista de verificação.

26. A admissão de pessoas é um processo dea) colocação de pessoas num programa de treinamen-

to e desenvolvimento.b) treinar e desenvolver novos talentos para a empresa.c) manter a atenção sobre as ações das pessoas ao

longo de suas carreiras.d) colocação de pessoas em seus cargos e tarefas.e) avaliar o desempenho das pessoas em seus cargos.

27. Sobre a diferença ente treinamento e desenvolvimen-to, é correto afirmar que:a) Treinamento é só para o nível operacional e desen-

volvimento é só para as gerências médias.b) Treinamento envolve um custo muito alto e desen-

volvimento não necessita de custos elevados.c) Treinamento é orientado para o presente e desen-

volvimento focaliza os cargos a serem ocupadosfuturamente na organização.

d) Treinamento é feito dentro da empresa e desenvol-vimento é feito fora do local de trabalho.

e) Treinamento é dirigido aos executivos da empresae desenvolvimento é para os funcionários do níveloperacional.

28. São etapas de um processo de treinamento:a) Diagnóstico, implementação, avaliação e controle.b) Pesquisa de campo, implementação, avaliação e

controle.c) Pesquisa de campo, controle e avaliação.d) Diagnóstico, desenho, implementação e avaliação.e) Diagnóstico, implementação e controle.

29. Remuneração total significa:a) O salário mensal ou horário.b) Os benefícios recebidos pelo funcionário e os in-

centivos salariais.c) O salário mensal ou horário, os benefícios e os

incentivos salariais.d) Bônus e a participação nos resultados.e) Seguro saúde, seguro de vida, refeições subsidia-

das, vale transporte.

30. São considerados benefícios legais:a) Férias, 13osalário, aposentadoria.b) Gratificações, aposentadoria, horário flexível.c) Seguro acidente do trabalho, aposentadoria, horá-

rio flexível.d) Férias, 13o salário, horário flexível.e) Seguro acidente do trabalho, empréstimos aos fun-

cionários, horário flexível.

31. Rotatividade de pessoal é:a) O resultado da rotação interna dos cargos entre os

funcionários.b) O resultado da reestruturação do organograma da

empresa.c) O resultado da saída de alguns funcionários e a

entrada de outros para substituí-los no trabalho.d) A mudança de um cargo inferior para um cargo

superior na estrutura hierárquica.e) A mudança de um funcionário para outra área da

empresa.

32. A avaliação 360 graus é:a) Obrigatória para todas as empresas brasileiras.b) Uma maneira de conhecer o grau de satisfação ape-

nas dos fornecedores da empresa.c) Uma maneira de conhecer o grau de satisfação ape-

nas do cliente externo.d) Uma avaliação em que todas as chefias avaliam

apenas um único funcionário da empresa.e) Feita de modo circular por todas as pessoas que

mantêm alguma interação com o avaliado.

33. A entrevista de desligamento deve ser realizada por umespecialista em RH ou pelo gerente de linha. Esse tipode entrevista tem como objetivo avaliar as causasa) da rotatividade.b) do desenvolvimento organizacional.c) da seleção do pessoal contratado.d) do efeito do treinamento.e) da avaliação de desempenho utilizada pela empresa.

34. São recompensas financeiras:a) Promoções e salário direto.b) Salário direto e horas extras.c) Horas extras e promoções.d) Prêmios e promoções.e) Comissões e promoções.

35. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no mês dejunho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no iníciodo mês de junho era de 2 650 funcionários e no finaldo mesmo mês foi de 2 550 funcionários, o corretoíndice percentual da rotatividade mensal éa) 2,300b) 2,407c) 2,500d) 2,600e) 5,192

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4836. Considere os seguintes dados:

Ocorrências no mês de julho:Número de horasPerdidas com faltas justificadas: 600Perdidas com faltas injustificadas: 450Perdidas com atrasos e saídas antecipadas: 150Planejadas: 12 000

Nesse mês, o índice de absenteísmo foi dea) 1,25%b) 3,75%c) 5,00%d) 8,75%e) 10,00 %

37. A motivação das pessoasa) depende de elas estarem de “bem” com a vida.b) depende do ambiente de trabalho.c) é determinada pelo estilo do líder.d) depende principalmente da remuneração.e) está condicionada às suas necessidades, portan-

to, é intrínseca às pessoas.

38. As atividades relacionadas ao recrutamento e sele-ção são, respectivamente,a) a identificação de mão-de-obra qualificada e a en-

trevista.b) a triagem e a escolha do candidato pela área de RH.c) as ações de atração e a escolha comparativa de

candidatos.d) a aplicação de testes e a entrevista.e) a avaliação psicológica e a entrevista.

39. O processo de análise de um cargo se baseia nosaspectos relacionadosa) às habilidades dos empregados ocupantes do car-

go.b) às tarefas (o que), suas operações (como), finali-

dade (para que), periodicidade (quando) e carac-terísticas.

c) às tarefas (o que), suas operações (como), finali-dade (para que), periodicidade (quando) e habili-dades dos ocupantes.

d) à verificação da coerência entre as habilidades dosocupantes e as necessidades do cargo.

e) à distribuição funcional das tarefas de uma área.

40. A implantação de um sistema de remuneração temcomo objetivo principal,a) )regularizar e reduzir a subjetividade das chefias

na administração salarial.b) criar condições para contratar empregados mais

competentes.c) aumentar a qualidade e a produtividade da empresa.d) melhorar o clima organizacional e as relações entre

os empregados.e) reduzir o custo com a mão-de-obra.

41. A forma de treinamento mais adequada ocorrea) em seminários e congressos.b) por meio de aulas expositivas e trabalhos em grupo.c) durante o horário de trabalho, envolvendo leitura

e discussão com colegas.d) )no próprio local de trabalho mediante instrução e

o acompanhamento da execução.e) em qualquer lugar, sendo essencial que seja pago

pela empresa, não importando a forma.

42. O treinamento, o planejamento de carreira e a promo-ção constituem oa) recrutamento e seleção de pessoal.b) desenvolvimento de recursos humanos.c) registro e controle de pessoal.d) controle da evolução do conhecimento do funcio-

nário.e) setor de benefícios da organização.

43. Um programa de ensino preparado para o treinamen-to do pessoal interno de uma organização deve tercomo principal basea) a informatização dos sistemas.b) a assistência educacional de colaboradores internos.c) a abordagem tradicional por ser a única consolidada.d) os profissionais interessados em dar aulas.e) o desempenho da empresa e dos funcionários que

estão sendo treinados.

44. A afirmação “Ninguém motiva ninguém” parte da pre-missa de que a motivaçãoa) é tarefa indelegável do líder.b) depende da fenotipia.c) depende do atendimento à hierarquia das necessi-

dades de Maslow.d) é explicada por fatores hereditários.e) é fenômeno de origem intrapessoal.

45. Determina, dentre outros fatores, uma comunicaçãoefetiva:a) ampliar os canais de comunicação.b) potencializar os ruídos da comunicação.c) saber ouvir.d) ter fluência na interlocução.e) ter expressão corporal e correção gramatical acurados.

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1. a2. e3. d4. e5. b6. c7. a8. d9. a10. d11. e12. b13. a14. b15. b16. a17. e18. c19. e20. e21. d22. d23. a24. b25. a26. d

27. c28. d29. c30. a31. c32. e33. a34. b35. c36. e37. e38. c39. b40. a41. d42. b43. e44. e45. c