administracao da qualidade

ADMINISTRACAO DA QUALIDADE

Anelise Gribel

Julho/2008

Administrar é tomar decisão e agir em ambiente de incerteza e competição,

procurando mobilizar pessoas na busca de soluções para atender a

necessidades ilimitadas, dispondo de recursos limitados...

Novas exigências se impõem, provenientes de outras partes

interessadas nas organizações além dos clientes... Outros requisitos essenciais,

como aqueles que dizem respeito ao meio ambiente, à segurança, à saúde

ocupacional e à responsabilidade social.

A gestão da qualidade total consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da

qualidade em todos os processos organizacionais.

Conceitos

Qualidade Produtividade Competitividade x Sobrevivencia Qualidade Total TQM, TQC, CWQC

Qualidade, segundo a ISO 9000, é conformidade com requisitos dos

clientes.

Qualidade

Qualidade

“... Nossos carros são tão bons quanto os japoneses. Como os senhores

podem ver nesta tabela, o número de defeitos após a venda é o mesmo”.

Projeto PerfeitoSem defeitosBaixo custoSegurança do clientePrazo certo

Preferência do cliente

Produtividade

Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada

vez menos.

Produtividade = OUTPUTINPUT

VALOR PRODUZIDOVALOR CONSUMIDO

QUALIDADECUSTOS

FATURAMENTOCUSTOS

Como Melhorar a Produtividade

ORGANIZAÇÕES HUMANAS

HARDWARE

SOFTWARE

HUMANWARE

APORTE DE CAPITALMELHORIA DOS PROCESSOS

APORTE DE CONHECIMENTO

- BAIXO RETORNO

- POUCO TEMPO

- SÓ DEPENDE DA DISPONIBILIDADE FINANCEIRA

- ALTO RETORNO

- MUITO TEMPO

- DEPENDE DA MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS

Competitividade e Sobrevivência

“Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus

concorrentes”.

Sobrevivência

• Equipe• Produto• Consumidor• Custo• Concorrência

Qualidade

Os Objetivos de uma Empresa

Satisfação da necessidade das pessoas

X

PRODUTO PRODUTOPROCESSO PROCESSOSISTEMA SISTEMA

HUMANÍSTICASOCIEDADE

PESSOAS MEIOS

CONSUMIDORESQUALIDADE E

PREÇO

EMPREGADOSCRESCIMENTO

DO SER HUMANO

ACIONISTAS PRODUTIVIDADE

VIZINHOSCONTRIBUIÇÃO

SOCIAL

A Qualidade Total, no entanto, possui uma visão mais ampla que a ISO 9000.

Trata da qualidade da gestão.

Qualidade Total

A gestão da qualidade total consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.

Total Quality Management = TQM

Objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas: consumidores [através qualidade], empregados [através crescimento do ser humano], acionistas [através produtividade], e vizinhos [através contribuição social].

TQC é o controle exercido pôr todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas.

Total Quality Control = TQC

Controle de Qualidade Total

Idéias americanas aperfeiçoadas no Japão após a Segunda Guerra.

Foi montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers).

Também conhecido como CWQC (Company Wide Quality Control).

Controle da Qualidade Total

ORGANIZAÇÕES HUMANAS

MEIOS OU CAUSAS

FINS OUEFEITOS

SATISFAÇÃO DAS PESSOAS

QUALIDADE TOTAL

Controle da Qualidade Total

DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL

PESSOAS ATINGIDAS

QUALIDADE CLIENTE, VIZINHO

CUSTOCLIENTE, ACIONISTA,

EMPREGADO E VIZINHO

ENTREGA CLIENTE

MORAL EMPREGADO

SEGURANÇACLIENTE, EMPREGADO E

VIZINHO

Controle da Qualidade Total Princípios Básicos

Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?) Qualidade em Primeiro Lugar Ação Orientada Por Prioridades Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições) Controle de Processos Controle da Dispersão (dist. de probabilidade) Próximo Processo é Seu Cliente (quem é o cliente?) Controle a Montante (e não a jusante) Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro) Respeito Pelo Empregado Como Ser Humano Comprometimento da Alta Direção

O CWQC inclui 4 elementos principais:

1) Envolvimento de outras funções no controle de qualidade além da fabricação.

2) Participação de empregados de todos os níveis.

3) Filosofia de melhoria contínua.

4) Forte orientação para o cliente (ele define a qualidade).

Company Wide Quality Control = CWQC

Principais autores da Qualidade

Water A. Shewart J. M. Juran Feigenbaum Deming Kauro Ishikawa

21

Walter A. Shewart:

Inventou cartas de controle para medir as variações nos processos.

Adotou pela primeira vez em 1924, a inspeção da produção por amostragem, garantindo a qualidade do lote e resolvendo o problema do custo da inspeção.

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J. M. Juran:

Foco no gerenciamento para melhorar a qualidade: fluxo organizacional, responsabilidade gerencial.

Pregou a necessidade de planejamento: estabelecimento de metas e objetivos para o melhoramento da qualidade.

Acreditava que 80% dos problemas das empresas são gerados pelos gerentes.

23

Feigenbaum:

Assim como Juran, enfocou aspectos menos estatísticos do gerenciamento da qualidade.

Acreditava que os gerentes são também responsáveis pela qualidade.

A empresa forma um todo estruturado pela satisfação das necessidades dos clientes e cada um deve ser responsável pela qualidade.

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William Edwards Deming:

Mensagem estatística: abordagem rigorosa e sistemática para resolver os problemas da qualidade.

Estudo da variabilidade: separação das causas especiais das causas comuns.

Abordagem sistêmica para resolução de problemas: método gerencial ciclo PDCA (plan, do, check, action).

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Kauro Ishikawa:

Pregou a importância da responsabilidade de cada serviço com relação aos outros serviços na empresa e com relação à qualidade total.

Criou o diagrama de afinidade ou diagrama de Ishikawa.

Incentivador dos CCQ (Círculos de Controle de Qualidade).

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Avaliação da Qualidade: Visão MACRO

QUALIDADE DO

PROJETOQUALIDADE DE

CONFORMAÇÃO

RELAÇÃO ENTRE: o produto e o mercado o produto e o projeto

ENFATIZA A ADEQUAÇÃO: do produto ao uso do produto ao projeto

REFERENCIAL BÁSICO: o mercado o projeto

ÊNFASE: requisitos do cliente requisitos do projeto

INFORMAÇÕES BÁSICAS:

comportamento do mercado

comportamento do processo produtivo

GERENCIAMENTO:a partir de pesquisas

de mercadogestão da qualidade no

processo

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Avaliação da Qualidade: Visão MICRO

AVALIAÇÃO POR

VARIÁVEIS AVALIAÇÃO POR ATRIBUTOS

INFORMAÇÕES:Mais completos e

detalhadosMais gerais sobre a situação;

conclusões mais rápidas

AVALIAÇÃO:Mais sofisticados e com

equipamentos Mais simples e direta

PRINCIPAL UTILIZAÇÃO:

Característicos fundamentais; Controle das

especificações mais importantes do produto

Grande nº de característicos; impossibilidade ou

inconveniência de medir; 5 sentidos são suficientes; alta

frequência da produção

INSPEÇÃO: Amostra menor Amostra maior

PRINCIPAL DIFICULDADE: Dispor de equipamentos Fixação de padrões

MAIOR INVESTIMENTO: Equipamentos Treinamento do operador

EVOLUÇÃO DA GESTÃO

Abordagem Atuação da Gestão Foco da GestãoReativa Atua sobre os efeitos indesejáveis Foco no PRODUTO

Corretiva Atuas nas causas das NCs – evitar repetições

Foco no PRODUTO e PROCESSO

Preventiva Atua nas causas potenciais e das NCs

Foco no PRODUTO, no PROCESSO e no SISTEMA

Preditiva Atua nas tendências do mercado (incluindo clientes, demandas, tecnologias, inovações, produtos substitutivos, concorrência, legislação e outras mudanças etc)

Foco no NEGÓCIO. Necessita de um sistema de gestão que lhe dê SUPORTE nas contingências das mudanças.

Administracao da Qualidade

Politica da Qualidade Objetivos da Qualidade Sistema da Qualidade Organizacao da Qualidade Planejamento da Qualidade Auditoria da Qualidade

Administração da Qualidade

Cliente -> Razão da Existência -> Empresa Empresa -> Satisfação das necessidades ->

Pessoas Necessidades mudam Novos produtos e serviços(Melhores,mais baratos) Novos processos(Melhores, mais fáceis) Garantir a Sobrevivência da Empresa ->



Política da Qualidade

Objetivos daQualidade

Sistema daQualidade

Organizaçãoda Qualidade

Garantia daQualidade

Controle daQualidade

Planejamento da Qualidade

Auditoria da Qualidade

Responsabilidade da alta direção

Responsabilidade das chefias do setor


Política da Qualidade Comprometimento da alta administração ->Todos Conceitos devem ser -> Compreendidos -> Implementados -

> Garantidos• Estabelecer metas de qualidade• Garantir a segurança no uso do produto• Participação de todos -> Em todo o ciclo de vida

produto/serviço


Objetivos da qualidade Alta administração estabelece na Política de qualidade Alguns objetivos:

• Capacidade suficiente de engenharia para atuais produtos• Qualidade e quantidade suficientes para atender as

necessidades dos clientes• Redução do número de reclamações e reivindicações• Percepção, pelas pessoas da empresa, da importância da

melhoria da qualidade dos recursos humanos


Sistema de Qualidade Alta administração concretiza política e objetivos Incluem:

• Pesquisas das necessidades e exigências do mercado• Planejamento do Produto• Compras• Produção• Inspeção e testes• Vendas• Assistência técnica


Organização da Qualidade Definir autoridade e responsabilidade de cada um Cadeia de comando Gerente identificar seu papel

• Estabelecer gerenciamento do dia-a-dia• Padronizar área de trabalho de operadores• Educar e treinar operadores para os padrões• Plano de melhoria anual


Planejamento da Qualidade Alguns tópicos a cobrir:

• Meta de qualidade a ser atingida• Sistema que garanta a qualidade em cada etapa• Definição de habilidade dos operadores• Definição de novas tecnologias, materiais e equipamentos• Definição de qualquer outro método que garanta e

verifique a qualidade para as necessidades dos clientes


Auditoria da qualidade Verificação periódica

• Se as atividades para atingir os objetivos da qualidade, estão sendo implementadas

• Se a situação atual está atingindo o nível desejado• Se as atividade previstas no sistema da qualidade são

suficientemente adequadas para satisfazer o que foi previsto no planejamento da qualidade e para atingir os objetivos da qualidade

Garantia da Qualidade

Tradicao Satisfacao total Estagio no decorrer dos anos Organizacao da qualidade Orientada pela inspecao Pelo controle de processos Enfase no desenvolvimento de

novos produtos Planejamento da Qualidade


Confirmar que todas as atividades de qualidade estão sendo conduzidas de forma requerida

“Embaixatriz” dos clientes As ações para atender as necessidades dos

clientes são completas e melhores que a concorrente

É uma conquista, é um estágio avançado dentro do TQC

Gerenciamento correto e obstinado via PDCA –> Cada processo

Interdepartamental

MercadoInternacionalAtual

Inspeção

C.Q

C.Q

C.Q

Inspeção

TécnicasSimples de C.Q

Marketing

Pesquisa e Desenvolvimento

Planejamento

Fornecedores

Produção

Teste

Inspeção

Embalagem

Transporte

MercadoBrasileiro No Passado

MercadoBrasileiro Atual

Inspeção


Tradição Cliente comprar com confiança se a empresa se tornar

conhecida por sua confiabilidade Não é do dia para noite

Satisfação total Produto ou serviço sem falhas ou defeitos Satisfaz as expectativas do consumidor


Estágios no decorrer dos anos: Garantia da qualidade orientada pela inspeção Garantia da qualidade orientada pelo controle de processos Garantia da qualidade com ênfase no desenvolvimento de

novos produtos

Atenção: Estes estágios não se excluem, a diferença é a ênfase


Garantia da qualidade orientada pela inspeção Inspeção por departamento independente, com grande

autoridade conferida Conduzido as empresas a muitos enganos na administração

• Custo aumenta com a melhoria da qualidade• Apenas na inspeção(+)• Processo(-)

Enquanto houver defeitos deverá haver inspeção


Garantia da qualidade orientada pelo controle de processos Inspeção -> responsabilidade do departamento de inspeção Processos -> toda empresa Não existe atalhos, qualidade tem que estar em cada

processo Com a ênfase só no processo questões como o uso correto do

produto não podem ser resolvidas


Garantia da qualidade com ênfase no desenvolvimento de novos produtos Produtos -> Em cada projeto e em cada processo Conduzir severamente as avaliações Três razões importantes:

• A garantia da qualidade será efetuada no desenvolvimento de novos produtos

• O desenvolvimento de novos produtos deve ser o a preocupação mais importante de uma empresa

• A garantia da qualidade no desenvolvimento de novos produtos induz a todos na empresa à pratica do C.Q e da G.Q


Planejamento da Qualidade Impossível cada processo tenha contado direto com

consumidor final Desenvolvimento de produtos e processos necessários ao

objetivo de se obter a satisfação das necessidades do consumidor

Alguns estágios:• Identificação de clientes• Determinação das necessidades dos clientes;...• Transferência do processo à operação


Planejamento da Qualidade Controle de qualidade Ofensivo

• Antecipar as necessidades dos clientes Qualidade de Projeto e Qualidade de Conformidade

• Agregar características positivas à qualidade do produto• Atuar nos processos das empresas reduzindo defeitos

Desdobramento da Qualidade• Traduzir desejos do consumidor para os

produtos/processos


O Ciclo da Garantia da Qualidade Mercado Internacional

• Diminuição do tempo entre o desenvolvimento científico e o desenvolvimento do projeto

• Diminuição do tempo de vida comercial de um produto A Empresa

• Rapidez no desenvolvimento do produto• Acerto da satisfação total do consumidor• Garantia de acerto do projeto e do produto


Cliente

AssistênciaTécnica

Vendas

Inspeção

Produção

Fornecedores

InformaçõesDe mercado

Planejamento Pesquisa eDesenvolv.

Projeto

Avaliação

ProduçãoExperimental

QualidadeNo uso

Qualidade naProdução

Qualidade noPlanejamento

Qualidade noProjeto do Produto e doprocesso


Garantia de Qualidade no TQC

A garantia de qualidade é uma conquista, é um estágio avançado que um empresa conseguiu que cada pessoa e cada setor pratique o controle de qualidade de forma voluntária e motivada

Mudanças freqüentes -> Busca continua na satisfação das necessidades dos Clientes

Inovação é o cerne da sobrevivência da empresa

Segunda Etapa – Desenvolvimento de Novos Produtos Qualidade tem que ser garantida por todas as pessoas em

todo ciclo de vida do produto Melhoria contínua

Implantação da Organização Garantia da Qualidade

Implantação da Organização Garantia da Qualidade

Primeira Etapa – Tratamento das Reclamações e Auditoria Fazer uma analise das reclamações e reivindicações

continuamente até elimina-las Auditoria do produto depois processo Informação sem análise não conduz à compreensão e não

existe boa decisão sem compreensão


Monitorar Controle da qualidade Verificar pontos fortes e fracos Orientar as pessoas e demonstrar interesse

continuo da empresa pela qualidade Tipos:

Auditoria de Sistema• Política e Sistema da qualidade estão compreendidos

Auditoria de Processo• Processos e padrões estão sendo seguidos

Auditoria de Produto• Produtos que sofreram inspeção satisfazem as exigências

e necessidades da qualidade


Agentes

Tipos

AdministraçãoE Gerentes Seniores

Organização da garantia da

qualidade

Escritório TQC

Auditoria do Sistema

Auditoria do processo

Auditoria do produto

Sim

Não


Externa

1. Do fornecedor pelo comprador*

2. Para certificação3. Por consultor(Ou

empresa consultora)4. Para obtenção de

“Prêmios Nacionais

* Conduzida pela organização de garantia de qualidade do comprador

Interna

1. Pelo Presidente**2. Por gerente sênior3. Pelo escritório TQC4. mútuo

** preparada pelo escritório TQC


Prêmio Deming Prêmio M. Baldrige

Vencedor Toda empresa que suplantar um padrão mínimo de 70 pontos

Máximo de dois prêmios por categoria por ano

Tipo de prêmio Reconhecimento Um elemento de Competição

Ênfase Orientado para o processo

Orientado para o resultado

Diferenças entre os prêmios Deming e Baldigre

Modelo de Gestão

“Estrutura de Trabalho (Framework) utilizada para planejar, gerir, controlar e melhorar, de forma sistemática, as atividades e processos de uma organização”

(Definição adotada pela ISO e principais Prêmios de avaliação)

Precisa de um macro cronograma com macrofase , macroatividades, sobreposição refletindo as dependências....

Diretrizes

1.1. Cliente e MercadoCliente e Mercado

2.2. Superação de DesafiosSuperação de Desafios

3.3. IntegraçãoIntegração

4.4. Atuação ResponsávelAtuação Responsável

5.5. Segurança, Meio Ambiente e SaúdeSegurança, Meio Ambiente e Saúde

6.6. Conduta ÉticaConduta Ética

7.7. Valorização das PessoasValorização das Pessoas

8.8. Foco nos ResultadosFoco nos Resultados

Diretrizes

1. Cliente e Mercado1. Cliente e Mercado

2. Superação de Desafios 2. Superação de Desafios

Manter o foco no cliente e no mercado, como estratégia principal para a conquista e retenção de clientes, através do conhecimento de suas necessidades atuais e futuras.

Superar desafios, atuando nos processos e produtos do Abastecimento e canalizando energias para a inovação, o construtivo e o preventivo.

Diretrizes

3. Integração3. Integração

4. Atuação Responsável4. Atuação Responsável

Buscar a perfeita harmonia na organização como um todo, com base no alinhamento estratégico, no trabalho em equipe e na descentralização das atividades.

Atuar mantendo o foco permanente no bem comum, reconhecendo os clientes, os acionistas, a força de trabalho, os sócios, os fornecedores, a comunidade e a sociedade como partes interessadas no Abastecimento.

Diretrizes

5. Segurança, Meio Ambiente e Saúde5. Segurança, Meio Ambiente e Saúde

6. Conduta Ética6. Conduta Ética

Atuar promovendo a qualidade de vida e o respeito aos aspectos de Segurança, Meio Ambiente e Saúde no trabalho.

Agir com foco na verdade e com transparência na gestão.

Diretrizes

7. Valorização das Pessoas7. Valorização das Pessoas

8. Foco nos Resultados8. Foco nos Resultados

Promover uma ambiência organizacional motivadora, com respeito e reconhecimento às pessoas.

Atingir e superar as metas, controlando os resultados com a visão sistêmica de uma liderança propulsora da excelência organizacional.

BENEFÍCIOS DO USO DOS MODELOS

Aplicação de Fundamentos da Excelência e de Critérios de Avaliação reconhecidos e utilizados mundialmente

Foco na realização de resultados

Identificação de seus pontos fortes e oportunidades para melhoria

Medição e identificação do seu desempenho, inclusive perante os referenciais

MODELO DE EXCELENCIA DA GESTAO

1 Liderança2 Estratégias e Planos3 Clientes4 Sociedade5 Informações e Conhecimento6 Pessoas7 Processos8 Resultados

Estratégias e planos

Critério 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS PONTOS FORTES

• Uso da Inteligência Competitiva para monitorar os cenários externos e as variáveis importantes para o negócio;

• As estratégias/objetivos são validados por todos os GEs e GGs, sendo ainda verificados pelas Gerências PE e ADE quanto à coerências com as necessidades das partes interessadas;

•Desdobramento das estratégias/objetivos para todos os produtos por meio dos “Planos de Marketing do Produto”, contando com análises específicas de cenário de cada segmento, concorrência, variáveis externas, entre outras;

• O Sistema de Medição é definido por meio do desdobramento de Mapas, utilizando-se da metodologia do BSC e considerando os indicadores estabelecidos no Termo de Compromisso de cada Gerência Executiva

50% = 45 pontos

• Sistemática formalmente definida (PGs em vigor) não consideram a realização de uma atualização estratégica, que não executa todos os padrões de trabalho definidos na Formulação das Estratégias.

• Aplicação dos padrões de Formulação das Estratégias e de Desdobramento de forma abrangente e alinhada, por todas as UNs e Gerências;

• Desalinhamento (temporal) entre a alocação dos recursos (PAN) e o desdobramento estratégico em planos de ação e/ou ações.

• As metas estabelecidas para os principais indicadores (utilizados na avaliação do desempenho) não consideram, de forma sistemática (estruturada, abrangente e periódica), as projeções de desempenho de referenciais comparativos e/ou concorrentes.

Critério 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS OBSERVAÇÕES E NÃO-CONFORMIDADES

50% = 45 pontos

Sociedade

Critério 4 – SOCIEDADE PONTOS FORTES

• Aspectos e impactos de SMS dos principais processos e produtos foram levantados com utilização do SMSNet;

• Comunicação dos aspectos e impactos à sociedade por meio dos simulados realizados nas UNs;

• Programa Gestão Sem Lacunas e Auditorias Comportamentais como mecanismos de comprometimento da Força de Trabalho com as questões de responsabilidade socioambiental;

• Pesquisa SISMICO junto às comunidades para identificar as necessidades, avaliar a satisfação e a imagem da Petrobras;

• Política de Atuação Social, Rede Petrobras de Responsabilidade Social e os diversos projetos realizados pelas UNs.

75% = 45 pontos

Critério 4 – SOCIEDADE OBSERVAÇÕES E NÃO-CONFORMIDADES

• Disseminação dos aspectos e impactos para todas as Gerências e UNs;

• Requisitos legais e outros requisitos pertinentes às UNs não foram, de forma abrangente, integrados aos aspectos significativos do SMSNet;

• O Termo de Responsabilidade Social a ser assinado pelos fornecedores ainda não seencontra implementado efetivamente, havendo contratos recentemente assinados sem este anexo;

• Lacunas de disseminação do Código de Ética da Petrobras e do Código de Conduta Concorrencial.

75% = 45 pontos

Pessoas

Critério 6 – PESSOAS PONTOS FORTES

• A estruturação da área de negócio foi feita por meio da abordagem de processos e os cargos e funções são analisadas com base nos modelos dos processos. O sistema de trabalho estruturado em comitês, sub-comitês, grupos de trabalho e fóruns, envolve de forma multidisciplinar diversas áreas e níveis da organização.

• As necessidades de capacitação são identificadas tendo por base a avaliação do GDP e por conseguinte estão associadas as metas estabelecidas no Mapa do BSC da Gerência Executiva e ao termo de compromisso com a Direção. Atualmente essas necessidades de capacitação estão levando em consideração os estudos de competência, Habilidades e Atitudes (CHA).

• Destacam-se como mecanismos eficazes para melhoria da qualidade de vida da força de trabalho o programa Gestão sem Lacunas, as Auditorias Comportamentais e a Pesquisa de Ambiência.

60% = 54 pontos

• Foi evidenciado em algumas Unidades que os treinamentos realizados não estão sendo incluídos nos GDPs;

• Não são feitas avaliações das contribuições oriundas das capacitações e treinamentos da força de trabalho;

• Na Sede do Abastecimento as pessoas das áreas da Gerência não conhecem a prática de levantamento de Aspectos e Impactos e não foi evidenciada a utilização do SMSnet;

• Não existe disseminação para as áreas das UNs e Gerências do Abastecimento da prática de elaboração dos planos de melhoria decorrentes da Pesquisa de Ambiência;

• “Atendimento de requisitos específicos deste critério para Contratados Permanentes”.

Critério 6 – PESSOAS OBSERVAÇÕES E NÃO-CONFORMIDADES

60% = 54 pontos

CONHECIMENTO

Pessoas capacitadas (MAPEAMENTO DE Pessoas capacitadas (MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS) geram informações que aplicadas COMPETÊNCIAS) geram informações que aplicadas

dentro dos processos geram resultados dentro dos processos geram resultados (CONHECIMENTO) ao negócio(CONHECIMENTO) ao negócio

UFRJ/CRIE

Capital de Relacionamento

CapitalIntelectual

CapitalEstrutural

CapitalAmbiental

3) Gestão derelacionamentos

4) Gestão deprocessos 2) Gestão de

competências

1) Inteligência Competitiva

Rede de Conhecimento

Ativos IntangíveisAtivos Intangíveis

““A arte de criar valor a partir dos ativos A arte de criar valor a partir dos ativos intangíveis da organização” - K. Sveibyintangíveis da organização” - K. Sveiby

1) Inteligência Competitiva

Inteligência Inteligência CompetitivaCompetitiva

Identificar oportunidades no ambiente de negócios

Antecipar ações dos concorrentes

Identificar produtos substitutos

Monitorar o ambiente de negócios

Identificar quais as informações mais relevantes que devem ser coletadas e analisadas visando transformá-las em conhecimento e encaminhá-las ao cliente do modo mais eficiente e rápido.

2) Gestão de Competências

CompetênciasCompetências

Mapear e Identificar competências

Identificar GAPs de competência

Plano de Desenvolvimento Individual

Torná-las acessíveis ao restante da organização

Identificar quais as competências, habilidades e atitudes que a organização necessita e quais as que seus colaboradores possuem para identificar as lacunas existentes e definir um plano de ação.

3) Gestão dos RelacionamentosC

lien

tes

Parceiros

Fornecedores

RelacionamentosRelacionamentos

Valor Valor AgregadoAgregado

Financeiro

Imagem

Qualidade

Mapas de Mapas de RelacionamentosRelacionamentos

Planos de AçãoPlanos de Ação

Identificar os relacionamentos necessários para alcançar os objetivos estratégicos da organização e quais os que existem na empresa e com os colaboradores de forma a definir um Plano de Ação

Cadeia de valor Cadeia de valor PrincipalPrincipal

Processos de Processos de NegóciosNegócios

Insumos

Cadeia de valor Cadeia de valor secundáriasecundária

GestãoGestão ((Regras, Regras, Planos e Medições)Planos e Medições)

Produtos

Apoio (Apoio (Garante condições p/ os Garante condições p/ os processos processos principais)principais)

SecundáriasSecundáriasAçõesAções

4) Gestão de Processos

Identificar os processos chave para o negócio de modo a alcançar os objetivos estratégicos da organização e redesenhá-los a luz da estratégia e do conhecimento da empresa

Arquivamento

Transferência e Compartilhamento

Interesses

Novos Conhecimentos

Minimizar risco

Mudança cultural Formação

Coletivização

Inovação Foco nas Práticas

Foco no Conteúdo

Foco no Conhecimento

Existente

Foco na Criação do

Conhecimento

Objetivos da Gestão do Conhecimento

Baseado em: Nonaka, Takeuchi, Krogh e Ichijo

GESTÃO DO CONHECIMENTO, necessária, mas suficiente?

UM NOVO MUNDO SE CONFIGURA

Sociedades mais esclarecidas e exigentes;

Mudanças cada vez mais rápidas e globalizadas;

Escassez de recursos naturais e financeiros;

Necessidade de se manter em constante mudança.Para atender a este novo mundo as empresas devem buscar a EXCELÊNCIA EM GESTÂO

Mudança de Cultura

Mudança de Comportamento

Mudança de Desempenho dos Processos

Tangível

Intangível

PRODUZ

ESTIMULA

Mudança dos Patamares de Resultado

CULTURA DA EXCELENCIA

administracao da qualidade

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