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Fatores Crticos na Implementao de uma Metodologia BPM: um Estudo de Caso em uma Instituio de Fomento

Autoria: Aline Vieira Malanovicz, Ionara Rech, ngela Freitag Brodbeck, Cludio Jos Mller, Vincius Seffrin Resumo O paradigma tradicional de Gesto por Funes nas estruturas organizacionais tem revelado falta de agilidade s organizaes e causado problemas de conformidade em implementaes de sistemas de gesto integrados. Metodologias e Tecnologias de Informao que utilizam conceitos como BPM (Business Process Management) e SOA (Service Oriented Architecture) tm buscado sanar esta lacuna atravs do conceito de processos de negcio orientados para servios, visando melhoria pela racionalizao, controle e monitoramento dos processos. Entretanto, a transio entre a viso por funes e a viso por processos lenta e complicada, pois exige mudanas organizacionais que apresentam dificuldades e resistncias. O objetivo desta pesquisa foi o de identificar possveis fatores crticos de sucesso (FCS) envolvidos em um projeto de implantao de uma metodologia BPM em uma Instituio de Fomento. O estudo de caso nico, de carter exploratrio, foi realizado utilizando como coleta de dados a observao participante em reunies do projeto ao longo de 2 meses, entrevistas em profundidade com 12 participantes do projeto e consulta a documentos-padro. A anlise de resultados apontou como principais fatores crticos a necessidade de viso estratgica do projeto, liderana e gesto de mudanas, comunicao e colaborao, responsabilidades e comprometimento. As principais contribuies desta pesquisa encontram-se no uso de uma metodologia formal de BPM na implementao de uma viso de gesto por processos em uma organizao de carter governamental e na identificao de FCS que possam vir a minimizar possveis problemas que uma organizao, similar estudada, venha a ter ao longo da conduo de mudanas organizacionais, principalmente relacionadas a mudanas no modelo de negcio. 1. Introduo

Eficincia, eficcia e transparncia das organizaes em oferecer produtos e servios aos acionistas exigncia crescente da economia e da sociedade e gera a necessidade de aes e novas formas de gerenciar. As empresas almejam a competitividade com o objetivo de sustentao e sobrevivncia em longo prazo; assim, a melhoria do seu processo operacional contribui para seu melhor desempenho. O paradigma tradicional das estruturas organizacionais tradicionais verticalizadas baseia-se em departamentos estanques e isolados e cada vez mais revela falta de agilidade e competitividade (CAMARGO e BRAZ, 2004; MLLER, 2003; ARMISTEAD e MACHIN, 1997). Publicaes recentes da revista Computerworld (2008) apontam o tpico BPM (Business Process Management) como sendo o foco principal das organizaes brasileiras nestes ltimos anos, seja para melhoria de suas operaes e manuteno de seus mercados frente concorrncia, seja para atender s fortes regulamentaes impostas pelos governos de Governana Corporativa e de TI, para reduo do risco do negcio para os acionistas.

Processos demandam atividades executadas por colaboradores alocados em diferentes departamentos ou setores e, para alcanar os resultados esperados, as organizaes precisam entender seus processos e aperfeio-los continuamente (RUMMLER e BRACHE, 1994; DAVENPORT, 1994; HAMMER e CHAMPY, 1994; HARRINGTON, 1993). A importncia dos processos de trabalho aumenta medida que as empresas tm em seu contedo de trabalho exigncias mais intelectuais e menos fabris, pois se difunde, como uma necessidade nos tempos atuais, a lgica do Capital Intelectual, colocando as pessoas e a Tecnologia de Informao (TI) como grandes alavancas de competitividade (MLLER, 2003; GONALVES, 2000a).

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Mais recentemente, metodologias especficas com notao BPM (Business Process Management) trazem a viso do alinhamento dos processos de negcios com a estratgia, os objetivos e a cadeia de valor das organizaes, com base na viso de que os processos executam a estratgia e na integrao total do negcio atravs do uso de TI, proporcionando iniciativas e aes que busquem integrao, colaborao e automao. O mtodo integra um conjunto de TIs (Workflow, Gerenciamento Eletrnico de Documentos (GED), WebServices) que relacionam as pessoas e os sistemas dentro das organizaes. Essas tecnologias permitem integrao e compartilhamento de dados, regras, informaes e um direcionamento estratgico nico de orientao para servios, alm do monitoramento e controle dos processos (ADESOLA e BAINES, 2005; DEBEVOISE, 2005; AALST et al., 2003).

Entretanto, longe de ser intuitivo, o alinhamento das organizaes, privadas ou pblicas, com esta viso ainda lento e complicado. A quebra de paradigmas h muito tempo enraizados na cultura gerencial, necessria para o enfoque na gesto por processos e pode ser encarada como um dos principais desafios das organizaes modernas. Por isso, o estudo de experincias de melhoria de processos nas organizaes pode servir como parmetro para a definio de boas prticas organizacionais, ao gerar discusso sobre cuidados especficos necessrios para a realizao deste tipo de projeto. Tais debates muito contribuem para o aprendizado prtico, assim como apresentam relevncia acadmica para pesquisas sobre o tema (MLLER, 2003).

Diante deste contexto, emerge uma questo de pesquisa de interesse para melhor entendimento e melhoria da qualidade e efetividade da implantao da Gesto por Processos do Negcio nas organizaes: Quais so os possveis fatores crticos de sucesso para a implantao de projetos de Gesto por Processos de Negcio?. Para tanto, o objetivo desta pesquisa foi o de identificar possveis fatores crticos envolvidos em um projeto de implantao de Gesto por Processos em uma Instituio de Fomento, atravs da realizao de um estudo de caso cujo contexto cultural de gesto por funes (verticalizada), mas passa por uma reformulao e busca a gesto por processos (orientao para servios). 2. Gesto por Processos de Negcios

Um processo pode ser definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas), para atender a um determinado cliente. Os processos demandam atividades executadas por colaboradores alocados em diferentes departamentos ou setores e, para alcanar os resultados esperados, as organizaes precisam entender seus processos e aperfeio-los continuamente (RUMMLER e BRACHE, 1994; DAVENPORT, 1994; HAMMER e CHAMPY, 1994; HARRINGTON, 1993).

O tradicional modelo de estrutura organizacional hierrquico-funcional, evidenciado nas empresas pela organizao predominantemente vertical em departamentos ou unidades auto-suficientes, tende a ser suplantado pela estruturao por processos de empresas geralmente menores, menos diversificadas e hierarquizadas e com mais interdependncias internas. As empresas que ainda utilizam sistemas tradicionais de organizao e gesto por funes perdem em agilidade e competitividade quando comparadas com empresas que so gerenciadas por processos. Este modelo caracterizado fundamentalmente por valorizar a estrutura horizontal, ser interdepartamental e basear-se na diviso de responsabilidades, comunicao e transferncia de informaes (MLLER et al., 2003; ARMSTEAD et al., 1999).

A sistematizao dos processos implica a existncia de padres definidos para o fluxo de atividades e transferncia de conhecimentos. A constante reavaliao da estrutura, dos processos e dos mecanismos de controle torna a organizao autocrtica e competitiva. Essa viso evidencia a necessidade de diretrizes, de decises e aes capazes de influenciar o

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engajamento das pessoas de todos os nveis organizacionais a operar em sintonia com as estratgias de negcio da empresa (CAMARGO e BRAZ, 2004; DAVENPORT, 1994).

A abordagem BPM (em portugus, conhecido por GPN Gesto por Processos de Negcio e doravante tratado por esta sigla) leva em considerao o fato de que os resultados nas organizaes so alcanados com maior eficincia e eficcia quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo (DAVENPORT, 2002). Alguns dos conceitos clssicos de GPN encontrados na literatura so: Aperfeioamento dos Processos Empresariais mtodo sistemtico para auxiliar uma

organizao a fazer importantes avanos na maneira de operar seus processos (HARINGTON, 1993);

Conjunto de tcnicas para garantir que processos-chave sejam monitorados e melhorados continuamente, ou seja, quando institucionalizado nas organizaes no apenas um conjunto de processos certificados, tratando-se de uma cultura com caractersticas de aperfeioamento contnuo, orientao para viso horizontal, direcionamento dos objetivos e decises pelas necessidades dos clientes internos e externos, monitoramento contnuo de processos intra e interfuncionais (RUMMLER e BRACHE, 1994);

Prtica direcionada qualidade dos produtos e servios e busca de satisfao dos clientes, relacionando-se com a disseminao e efetiva utilizao do conhecimento nos processos de negcios, alm de implicar a existncia de padres definidos para o fluxo de atividades e transferncia de conhecimentos (DAVENPORT, 1994);

Combinao ou integrao estruturada de elementos de mudana e adaptao de cultura organizacional, Reengenharia de Processos, benchmarking e melhoria contnua de processos para anlise, melhoria, controle e gesto de processos, permitindo tanto a melhoria constante por pequenas alteraes (kaizen), quanto a mudana radical das estruturas e processos (ZAIRI, 1995);

Abordagem focada no cliente para sistematicamente gerenciar, medir e melhorar todos os processos, meio para difundir a conscincia de toda a organizao, atravs de trabalho em equipe interfuncional e capacitao, motivao e integrao da fora de trabalho (LEE e DALE, 1998); e,

Trabalho em equipe interfuncional, com a respectiva difuso, compreenso e aceitao do paradigma de estruturao horizontal baseada nos processos por todos os elementos da organizao, e busca da melhoria contnua dos processos centrais, acompanhados e comparados com as prticas correntes do mercado em questo (SIMPSON et al., 1999).

Os principais benefcios da GPN, apontados por autores como Harrington (1993), Rummler e Brache (1994) e Davenport (1994), incluem o aumento da confiabilidade dos processos, menor tempo de resposta, menores custos, melhoria da capacidade de produo, reduo da burocracia, aumento dos lucros, e melhora no moral do pessoal. A gesto por processos exige da organizao o conhecimento das competncias funcionais para sustent-las, aprimor-las e orquestr-las para que se alinhem, articulem e atendam s necessidades e metas do negcio. Assim, cada processo deve ser guiado por objetivos estabelecidos a partir de uma viso global do negcio, considerando as expectativas de todas as partes interessadas.

Como mtodo de estruturao de GPN, as abordagens de Harrington (1993) e Rummler e Brache (1994) apresentam vrios pontos de convergncia em termos de contedo e seqncia lgica, sendo que as principais fases ressaltadas por eles compreendem uma viso geral (inicial), a hierarquia de processos (desdobramento), a definio da equipe (agentes), a priorizao dos processos (definio), seu detalhamento (compreenso, anlise e melhoria), bem como o uso de TI apropriada. Especificamente, para esta pesquisa, as fases de GPN de Rummler e Brache (1994) que serviram de base foram: (1) Identificao da Questo Crtica do Negcio; (2) Seleo do Processo Crtico; (3) Seleo de Lder e membros da equipe; (4) Treinamento da equipe; (5) Desenvolvimento do Mapa atual; (6) Identificao de problemas;

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(7) Anlise dos problemas; (8) Desenvolvimento do Mapa ideal; (9) Estabelecimento de medidas (indicadores); (10) Planejamento de mudanas e recomendaes; e, (11) Implementao das mudanas. O emprego do conceito de processos na estruturao das empresas tambm leva ao desenvolvimento da funo do dono do processo (process owner), cujas atribuies essenciais so a garantia do andamento adequado ao fluxo do processo (pumping), a facilitao do relacionamento dos recursos aplicados ao processo (facilitating), a avaliao do funcionamento da empresa da perspectiva do processo e o aperfeioamento do funcionamento do processo (GONALVES, 2000b). Rummler e Brache (1994) destacam tambm que o desempenho geral de uma organizao resultado dos objetivos, estrutura e aes gerenciais em todos os nveis organizacionais, todos eles crticos e interdependentes, sendo que a falha em um deles pode afetar o desempenho geral. O nvel da Organizao busca enfatizar seu relacionamento com o mercado; o nvel do Processo busca observar o fluxo de trabalho alm das fronteiras funcionais do organograma; e, o nvel do Trabalhador/Executor considera que as sadas da organizao so produzidas via processos executados e gerenciados por indivduos. 3. Fatores Crticos de Sucesso

A viso por fatores crticos de sucessos (FCS) foi apresentada por Rockart (1979) como uma nova abordagem metodolgica no planejamento estratgico e de Sistemas de Informao (SI), baseada no mapeamento dos processos crticos pelos executivos, ou seja, os FCS de uma organizao so fatores associados a poucas reas, para qualquer negcio, nas quais os resultados, se satisfatrios, iro assegurar um desempenho competitivo e de sucesso para a organizao. Mais recentemente, os FCSs vm sendo abordados em pesquisas, principalmente direcionadas ao estudo e divulgao de projetos que utilizam a metodologia BPM de redesenho do modelo de negcio com a viso de processos orientados para servios, da metodologia BPR (Business Process Reengineering), anterior metodologia BPM, na qual a orientao era de uma viso organizada dos processos, mas dentro das principais funes organizacionais j estabelecidas, e em estudos de TQM (Total Quality Management) ou de gerenciamento de qualidade de servios e produtos das organizaes (AHMAD et al., 2007; BALDAM et al., 2007; KEMSLEY, 2006; BALZAROVA et al., 2004; MAULL et al., 2003; PUAH e TANG, 2000).

Baldam et al. (2007), em anlise de uma quantidade significativa de autores, identificaram uma srie de fatores que contribuem para uma implantao bem sucedida da metodologia BPM; Maull et al. (2003), ao estudar os fatores que determinam o nvel de maturidade de programas de BPR, levantaram cinco dimenses atravs das quais os projetos devem se orientar para terem xito; Al-Mashiri e Zairi (1999) categorizaram em seis dimenses os principais FCS para implementaes de BPR; Balzarova et al. (2004), baseados em reviso de literatura, identificaram sete fatores organizacionais que constituem entraves para implantaes de BPM; utilizando um enfoque prtico, Kemsley (2006) apontou trs erros comuns em implementaes de BPM mal-sucedidas; Ahmad et al. (2007) identificou sete fatores FCS em implementaes de BPR, baseado no estudo de caso de trs instituies educacionais na Malsia; e, Gulledge e Sommer (2002) identificaram algumas implicaes da gesto por processos no setor pblico. Um resumo dos principais FCS encontra-se apresentado no Quadro 1.

4. Operacionalizao da Pesquisa

A maioria das pesquisas relacionadas gesto de processos e rea de TI tem adotado abordagens positivistas, sejam elas em carter exploratrio, utilizando mtodos comparativos de estudos de caso, cuja observao da realidade encontra-se suportada por modelos conceituais de

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pesquisa analisando os eventos em seu ambiente natural. Esta pesquisa abordou um problema essencialmente aplicado em que a experincia dos atores foi importante e o contexto de ao crtico. A perspectiva adotada positivista, de natureza qualitativa aplicada, com estratgia exploratria, utilizando como mtodo o estudo de caso nico (DUB e PAR, 2003; BENBASAT et al., 1994).

Quadro 1 FCS em implementaes de processos identificados na literatura

Autor (Ano) Fatores Crticos de Sucesso Ahmad et al. (2007) (A1) Cultura da equipe bem estabelecida

(A2) Sistema de gesto da qualidade e de recompensas satisfatrios (A3) Efetiva gesto de mudanas (A4) Promoo de prticas criativas, de inovao e participao, reduo da burocracia (A5) Integrao e suporte da TI (A6) Efetivo gerenciamento de projetos (A7) Recursos financeiros adequados

Baldam et al. (2007) (B1) Apoio da alta direo (B2) Alinhamento estratgico das iniciativas de BPM (B3) Gerente de BPM com experincia e competncias necessrias (B4) Estrutura de orientao ao BPM clara e objetiva (B5) Estratgias para a gesto da mudana (B6) Capacitao das pessoas envolvidas (B7) Concluso dos projetos de processos bem definidos, no deixando a percepo de que no adiantou o esforo aplicado

(B8) Percepo que nenhum processo esttico (B9) Desempenho sustentvel, com trabalho continuado (B10) Mostrar com dados concretos os benefcios do projeto

Kemsley (2006) (C1) Customizao da soluo de TI no deve ser excessiva (C2) Modelagem de processos deve ser feita por especialistas (C3) Seleo da ferramenta de TI apropriada

Balzarova et al. (2004)

(D1) Permitir tempo suficiente para a evoluo do projeto de BPM (D2) Comunicao eficaz, pleno envolvimento dos funcionrios envolvidos (D3) Indicadores de desempenho, tanto em nvel de processo quanto de sistema (D4) Gerenciamento de mudana eficiente e efetivo (D5) Desenvolvimento da equipe de BPM (D6) Treinamento e aprendizagem pela prtica

Maull et al. (2003) (E1) Alinhamento estratgico das iniciativas (E2) Medidas de desempenho integradas (E3) Arquitetura de processos de negcio definida e integrada (E4) Gesto da mudana na estrutura e na cultura organizacional (E5) Identificar o papel da Tecnologia de Informao no processo

Al-Mashiri e Zairi (1999)

(F1) Cultura e mudana organizacional - reviso dos sistemas de recompensas e motivao, comunicao efetiva, promoo do empowerment nos indivduos e grupos, envolvimento das pessoas, treinamento e educao, criao e estmulo a uma cultura de mudanas;

(F2) Gesto de competncias - liderana forte e comprometida, patrocnio e presena de champions, gerenciamento de riscos efetivo;

(F3) Estrutura organizacional - integrao de recursos humanos, alocao adequada de responsabilidades e atividades, equipes interdisciplinares e interfuncionais;

(F4) Gerenciamento de projeto - alinhamento estratgico da iniciativa e uso de tcnicas de gerenciamento de projetos;

(F5) Medidas de desempenho - recursos e oramento adequados, uso de metodologia, orientao externa, uso efetivo de consultores, remodelagem e viso de processos efetiva, integrao do BPR com outras iniciativas de melhoria organizacional, foco nos objetivos do negcio;

(F6) Tecnologia da informao alinhamento estratgico de TI, infra-estrutura de TI adequada, estratgia de sourcing e investimentos em TI adequada, nvel de integrao dos sistemas de informao, reengenharia dos sistemas legados adequada, aumento da competncia nas funes de TI, uso efetivo de ferramentas de software.

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Como etapas para a realizao desta pesquisa, foram utilizadas as onze (11) fases da abordagem para implementao de GPN (seo 2) propostas por Rummler e Brache (1994); os nveis organizacionais em que o projeto de reorientao do negcio, de uma viso funcional tradicional para a viso de processo e orientao para servios, estava sendo construdo; e, a escolha dos participantes tomando por base o desempenho de seus papis e funes (donos e conhecedores do processo).

A coleta de dados contou com o apoio de trs (3) instrumentos de pesquisa. Um dos instrumentos de pesquisa utilizado foi um formulrio padro para atas de reunies (semi-estruturado) contendo o nome dos participantes, data da reunio, etapa do projeto, itens pendentes anteriores, itens da pauta, solues, e pendncias para a prxima reunio. Adicionalmente, os pesquisadores colocaram um campo para identificar atitudes, palavras, expresses, etc. que pudessem convergir para os FCS de cada etapa. A validao deste instrumento foi realizada nas primeiras reunies do projeto. O segundo instrumento utilizado foram os diagramas de mapas conceituais para convergir conceitos entre os membros da equipe do projeto, de forma a trabalhar com um nico jargo organizacional (Benbasat et al., 1994). O terceiro instrumento utilizado foi o software de BPM Aris Tool Set (http://www.ids-scheer.com/pt/ARIS/127331.html) para auxlio na diagramao dos processos, suas atividades e recursos.

A seleo da organizao se deu por convenincia uma vez que a organizao estudada conduz atualmente um projeto de remodelagem de processos e franqueou aos pesquisadores a participao nas reunies e o acesso a documentos internos. Esta organizao uma instituio de fomento, especializada na oferta de crdito de mdio e longo prazo para o desenvolvimento. A unidade de anlise considerada foi o projeto de gesto e melhoria de um processo crtico do Departamento de Controle Financeiro (DCF) chamado de Processo de Operaes Seguradas (POS) ou, em sua forma extensa, denominado processo de controle de operaes cobertas por um determinado tipo de seguro. O projeto de modernizao de processos foi caracterizado por um dos proeminentes executivos como: o projeto abarca etapas de mapeamento da situao atual dos processos de trabalho; proposio da situao futura dos processos; definio dos recursos de tecnologia da informao necessrios para suportar de maneira eficaz, eficiente e segura a realizao dos processos de trabalho; e execuo do projeto de TI, dando prioridade aos processos de negcios. Por isto, a metodologia de Rummler e Brache (1994) foi escolhida para o projeto pelos executivos da Instituio, uma vez que ela possibilita, de forma clara e sistemtica, a anlise, o redesenho e a melhoria dos processos.

A coleta de dados utilizou diversas tcnicas (KRIPPENDORFF, 1980). A principal fonte de dados (primrios) foi a observao participante nas reunies do projeto de melhoria dos processos (gravadas e anotadas). As reunies ocorreram em 2 horas, 3 vezes por semana, durante 2 meses (maro e abril de 2008). O grupo de pesquisadores buscou delinear um grupo de participantes representativos junto com os executivos da Instituio. Esta definio foi realizada como um dos passos da metodologia (Etapa 3) utilizada para o projeto de GPN. O grupo final ficou constitudo por 12 participantes da Instituio, 1 pesquisador participante, e 2 pesquisadores observadores. Vale destacar que todos os participantes da pesquisa possuem nvel superior, idade entre 28 e 50 anos, 5 anos ou mais de empresa, porm nem todos com experincia em GPN. A segunda fonte de dados (primrios) foram entrevistas (gravadas e anotadas) em profundidade (1 a 2 horas) com a chefia executiva do DCF da Instituio e com os membros do projeto (12), buscando captar dados retrospectivos e atuais sobre o comportamento do processo e tambm sobre os eventuais problemas ou melhorias. Por fim, a ltima fonte de dados (secundrios) foi a consulta a documentos (anotadas) sobre o processo (padres do processo, regulamentaes, plano estratgico, sistema relatrios e consultas).

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Os procedimentos de anlise dos dados adotados foram (KRIPPENDORFF, 1980; YIN, 2005): (a) anlise de contedo das gravaes e anotaes pelos pesquisadores individualmente a cada final de reunio; (b) anlise conjunta das percepes dos pesquisadores buscando convergir os resultados; (c) confirmao dos resultados das anlises com os participantes da Instituio na reunio seguinte de forma a identificar os FCS em cada etapa; (d) anlise geral das anotaes da consulta documentao disponibilizada buscando identificar outros possveis FCSs que convergissem aos das reunies, assim como provveis problemas ocorridos na implementao anterior do processo; (e) por fim, anlise dos resultados obtidos relacionando-os s proposies da literatura. Esse formato de anlise buscou reduzir o vis de interpretao e tambm permitiu identificar as etapas de implantao da GPN na Instituio, descrevendo como ele ocorreu, bem como suas principais dificuldades/facilidades, traduzidas posteriormente em FCSs. 5. Apresentao e Discusso do Estudo de Caso

Na primeira reunio do projeto, foi realizada a construo coletiva do mapa do espectro amplo de negcio atual da Instituio (Figura 1), o que, pela metodologia, chamado de definio do nvel de organizao (RUMMLER e BRACHE, 1994). O mapa permite que se visualizem recursos necessrios geradores das entradas para o processamento das operaes, as quais tm como resultados, sadas (produtos = financiamentos e servios = acompanhamento do uso do capital financiado) destinadas aos mercados de empresas usurias dos recursos de capital. Tambm possvel identificar elementos de ambiente como concorrncia (outras instituies) e rgos reguladores que interferem com os recursos e o mercado do qual a Instituio faz parte.

Figura 1 Mapa do Espectro do Negcio Atual da Instituio

Paralelamente, em consulta aos documentos retrospectivos, os pesquisadores

identificaram o macroprocesso do DCF (Figura 2), o qual engloba o controle de todas as operaes ativas (relacionadas aos muturios tomadores de financiamentos) e passivas (relacionadas aos repassadores de recursos). Este macroprocesso gera informaes gerenciais para a alta e mdia administrao e para rgos externos reguladores; cadastra e acompanha a evoluo dos descritores financeiros segundo os parmetros contratados, implantados como procedimentos de clculo processados e atualizados periodicamente pelo sistema financeiro (em mainframe); concilia saldos e prestao de contas dos rgos repassadores; alm de

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atender a muturios e assessorar clientes internos. Todas as demais reunies seguiram as etapas metodolgicas.

5.1 Fases para a implementao da GPN

A identificao da questo crtica do negcio (Etapa 1) se deu atravs das observaes e entrevistas, o que permitiu identificar a eficincia e a exatido do controle de operaes fora do padro como questes crticas. Esta informao coerente com o que definido nos normativos da Instituio quanto viso estratgica, conforme expressa um de seus executivos ... o projeto objetiva a modernizao de processos e a definio de recursos de TI necessrio para suportar de maneira eficaz, eficiente e segura a realizao dos processos de trabalho, dando prioridade aos processos de negcios.

Figura 2 Macroprocesso do DCF da Instituio

A seleo de um processo crtico (Etapa 2) identificou o POS, cujas operaes prevem o ressarcimento de valores honrados pela Instituio ao seu repassador. Esta informao coerente com o que definido nos normativos quanto atribuio do DCF, ou seja, de Executar o controle de todas as operaes ativas (relacionadas aos muturios tomadores de financiamentos) e passivas (relacionadas aos repassadores de recursos). [...] Concilia saldos e prestao de contas dos rgos repassadores. Nos depoimentos das entrevistas e nas observaes das reunies ficou evidente que so percebidos lapsos entre o desempenho desejado e o real do controle desse tipo de operaes. Exemplos so: a exatido na apurao de valores registrados nos sistemas da instituio e informados em relatrios peridicos ao repassador de recursos, o controle das datas previstas de recebimento, e as dificuldades relativas ao relacionamento com o repassador. Esse um processo crtico porque as estratgias sugeridas de eficincia e exatido nos processos da Instituio parecem no estar claras para estes controles, os quais impactam no ressarcimento de valores j desembolsados e ainda a receber, e isso impacta nas previses de receitas e despesas e dos ativos e passivos, podendo causar diferena em seus controles e resultados contbeis.

A seleo do lder e dos membros da equipe (Etapa 3) decorreu naturalmente a partir da atribuio de funo de lder de projeto a um funcionrio (dono do processo), responsvel direto pelo controle do POS. A equipe de auxiliares deste gestor tambm foi convidada a participar do projeto, formando um grupo de pessoas comprometidas com a necessidade de melhoria dos processos. No total, compuseram a equipe de projeto as seguintes pessoas: um dos analistas antigamente responsveis pelo controle desse tipo de operaes, dois analistas responsveis pelas demais etapas do processo, um analista de outro setor que colabora com o processo, dois analistas de sistemas associados ao processo, um

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analista habilitador de gesto de processos, mais as chefias (2), e uma pequena equipe composta por trs auxiliares, totalizando 12 pessoas.

O treinamento da equipe (Etapa 4) ocorreu por meio de reunies utilizando tutoriais e explanaes presenciais com especialistas na metodologia e na ferramenta de TI adotadas, para esclarecimento de dvidas, incluindo tpicos como a sensibilizao quanto importncia da viso do funcionamento da empresa por processos, e da importncia de uma metodologia e ferramenta combinadas para a boa implantao e continuidade (melhorias contnuas) de projetos dessa natureza.

O desenvolvimento do mapa da situao atual do processo (Etapa 5) foi realizado de duas formas: mapas individuais, atravs de entrevistas buscando identificar, na viso de cada um, as atividades, fases e demais recursos do processo; e mapeamento coletivo, realizada por meio de reunies para discusses entre o grupo, buscando a construo coletiva do mapeamento do processo. Durante a construo coletiva, cada funcionrio envolvido em cada etapa do processo, ainda que especfica, conseguiu enxergar o processo inteiro e pde formular prioridades em relao ao todo, no apenas em relao a sua prpria funo. Isto permitiu a delimitao de suas funes e a interligao com as demais funes do processo e da Instituio como um todo. Para o mapeamento visual do processo, foi utilizada a tcnica de construo de mapas conceituais, a qual se mostrou altamente funcional. A simbologia adotada foram cartazes em formato de mapa, onde retngulos verdes indicavam agentes do processo, rtulos de relacionamento indicavam atividades e tarefas, retngulos arredondados azuis indicavam documentos, e setas pretas indicavam o sentido do fluxo do processo (seqncia e informaes). Os esquemas, e a prpria construo coletiva, contriburam para uma viso global do processo. O mapa conceitual do POS (Figura 3) foi consolidado em reunies de validao.

Figura 3 Mapa Conceitual do POS do DCF da Instituio

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A identificao dos problemas (Etapa 6) relativos ao fluxo de documentos e informaes foi realizada durante as reunies e tambm por meio das entrevistas realizadas com os membros da equipe. O mapeamento do processo auxiliou o grupo na tarefa de identificar as mudanas necessrias, especialmente quanto disponibilizao de maneira clara e organizada das informaes referentes ao tipo de operaes estudado, quanto ao fluxo desnecessrio de documentos ao longo do processo, quanto aos atrasos no processamento de cada fase, e quanto atuao de cada setor neste processo interfuncional. Foram identificadas desconexes no fluxo de alguns documentos, que passam mais de uma vez pelo mesmo setor, depois de ir-e-voltar desnecessariamente para outro setor, configurando claro desperdcio de tempo. Aps algumas queixas e discusses calorosas, tambm foi identificado que a falta de definio de papis no POS era um dos fatores que causava tais desconexes.

A seguir foi realizada a anlise dos problemas (Etapa 7) identificados na etapa anterior. Essa etapa representou maior durao em termos de tempo, pois exigiu investigaes e debates para troca de idias. Uma dificuldade identificada nas entrevistas com os analistas diz respeito falta, ou ambigidade, de definio de papis para setores ou funcionrios no POS. As discusses em reunies revelaram mais de uma vez que uma mesma atividade de controle era realizada por mais de uma pessoa, com duplicao de dados, redigitao de informaes, retrabalho e inconsistncias nas informaes no momento de fazer determinadas consolidaes. As entrevistas mostraram que cada entrevistado indicava quem ele pensava que era o responsvel pela tarefa e, geralmente era indicada uma pessoa de outro setor. Quando esta outra pessoa era contatada, ela indicava um terceiro setor, e assim por diante. O que surpreendeu, finalmente, foi a descoberta de que o funcionrio que realizava uma determinada atividade rastreada ao longo das reunies, trabalhava no prprio setor original.

Ao longo das entrevistas foi possvel identificar que o excessivo esforo empregado em atividades sem valor agregado (controles manuais) absorvia o tempo e a energia dos funcionrios, em detrimento do controle crtico dos ressarcimentos, que deveriam envolver a apurao dos valores a receber e as negociaes junto fonte pagadora para agilizar o pagamento dos recursos. Isso ficou evidente quando foram realizados extensos levantamentos em banco de dados de todas as informaes de datas, valores, cdigos de operaes, que eram utilizadas pelos sistemas de controle semi-automatizados (planilhas Excel) e descentralizados, com desnecessria redundncia e possibilidades de erros. Foram relatados nas reunies, por exemplo, os levantamentos aprofundados das operaes que estavam em situao de aguardando ressarcimentos, para as quais o controle anteriormente realizado no indicava esse status. Essa etapa evidenciou o desempenho abaixo do esperado do processo, no sentido de as informaes para controle estarem em situao de inexatido.

Aps a identificao e anlise dos problemas, foi construdo o mapa ideal do processo (Etapa 8) por toda a equipe do projeto. A tcnica utilizada para o mapeamento visual do processo foi a de cartazes no formato de fluxograma, com retngulos indicando as atividades e setas indicando o sentido do andamento do processo. O mapa da situao ideal do processo (Figura 4) foi consolidado em reunies de validao, e foi considerado muito esclarecedor pelos analistas de negcios e pelos analistas de sistemas, configurando-se em uma eficiente ferramenta de comunicao e entendimento do fluxo de trabalho entre todos os envolvidos. A melhoria do processo propriamente dita foi iniciada com essa definio, aproveitando as inmeras sugestes propostas pelo grupo (de que algumas definies fossem mais claras e alguns controles fossem automatizados).

A definio de denominaes compartilhadas por todos para as datas representativas de cada etapa do processo exigiu amplas discusses. Somente depois de trs reunies, o grupo chegou a um consenso, e a definio foi concluda. Foi percebido que, para a automatizao de relatrios, necessrio que o registro de informaes de datas dispare atividades correspondentes ao fluxo de trabalho (sistema de workflow). Muitas sesses de perguntas-e-

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respostas entre analistas de sistemas e analistas de processo foram realizadas, com uso da ferramenta de correio eletrnico, para soluo de dvidas quanto s necessidades de implementao de controles automatizados no sistema.

A etapa estabelecimento de indicadores (Etapa 9) para medir o desempenho e a qualidade das atividades do processo foi complexa e demorada, pois a identificao das variveis a serem medidas causou muito debate entre o grupo. Resgatando as Questes Crticas do Negcio, foi estabelecido que os indicadores deveriam expressar a Exatido e a Eficincia dos controles. Entre as sugestes, apareceram indicadores como nmero de omisses ainda encontradas nas datas cadastradas na operao, nmero de erros encontrados pelo repassador nos relatrios, nmero de erros encontrados pela prpria Instituio nos relatrios, nmero de relatrios enviados com pontualidade, e nmero de solicitaes de ressarcimento enviadas com pontualidade, mas no se obteve consenso para a definio de tais medidas.

O planejamento das mudanas (Etapa 10) foi realizado com muitos cuidados em relao a prever as mudanas que implicam impacto na cultura j internalizada pelas pessoas. Devido a este fato, essa etapa no foi implementada em sua totalidade enquanto a pesquisa estava sendo realizada. No entanto, ficou acordado que a equipe de processos adotasse o procedimento de reunir-se periodicamente para avaliar a implantao das mudanas, o que vem acontecendo gradualmente, conforme o cronograma de projetos dos analistas de sistemas (conforme relato do pesquisador participante). As recomendaes geradas pelo planejamento realizado foram sistematizadas para apresentao das idias ao grupo em uma reunio, validando as recomendaes para o processo ideal.

A implementao das mudanas (Etapa 11) representou uma nova fase do projeto, a qual exigiu maior automao e TI, ou seja, mudanas na programao do sistema financeiro (no mainframe) que passou a oferecer uma funo simplificada de workflow para o acompanhamento do controle do processo, proporcionando benefcios como o disparo automtico de etapas do processo. Outras melhorias sugeridas foram a simplificao e a racionalizao do fluxo de documentos, que pode contar com a extenso, para os documentos destas operaes seguradas, do sistema de GED atualmente em uso na Instituio para a gesto dos contratos e outros documentos.

Figura 4 Mapa da Situao Ideal do POS do DCF (diagrama de processo e workflow)

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5.2 Fatores Crticos de Sucesso para a Implementao de Gesto por Processos de Negcio

O Quadro 2 apresenta os FCS identificados ao longo da pesquisa em cada uma das onze etapas da metodologia aplicada. Os resultados apresentam coerncia com alguns dos FCSs apresentados no Quadro 1, seo 3, principalmente com relao a fatores como cultura, capacitao, gerenciamento de projeto e de mudanas, monitoramento do processo atravs de indicadores, liderana, e tecnologia de informao adequada.

Um dos principais FCS de um projeto deste tipo o uso de uma metodologia formal, e neste caso percebeu-se que as prprias etapas da metodologia vm a ser fatores crticos, pois elas propiciaram o foco centrado dos membros da equipe no projeto e em solues ligadas com a estratgia corporativa. Os resultados das entrevistas com os membros do projeto evidenciaram a percepo de benefcios da GPN (DEBEVOISE, 2005; DAVENPORT, 1994; HARRINGTON, 1993) tais como: aumento da confiabilidade e da segurana do POS; reduo do tempo de elaborao de uma consulta ou relatrio ou conferncia; reduo do custo financeiro com a honra de compromissos que em breve sero ressarcidos e, tambm, do custo com papel (uso de GED); melhora da capacidade de produo de solicitaes de ressarcimento e de relatrios de informaes consolidadas para negociaes; reduo da burocracia, com a automatizao dos controles manuais e semi-automticos, que permitiu que parte dos funcionrios auxiliares que se dedicavam a essas tarefas fosse deslocada para outras funes; aumento dos lucros, j evidenciado com uma conferncia de um relatrio de solicitao de ressarcimento que registrava um valor 20% inferior ao que realmente deveria ser e foi reembolsado; e melhora no moral do pessoal.

Quadro 2 FCSs para a Implementao de GPN em uma Instituio de Fomento

Fases da Metodologia (Rummler e Brache,

1994) Fator Crtico Sucesso (FCS)

Relacionado ao FCS ...

(Quadro 1) (1) Identificao da Questo Crtica do Negcio

Coerncia na viso estratgica das chefias e da alta administrao (comunicao, alinhamento) B1, B2, D2, E1

(2) Seleo do Processo Crtico Estratgia clara por parte da organizao.

A7, B4, B5, B9, B10, E3

(3) Seleo do Lder e dos Membros da Equipe Perfil autoridade legtima perante os colegas (liderana).

A1, A6, B3, D4, F2, F4

(4) Treinamento da Equipe

Sensibilizao para a necessidade de mudana para a viso por processos.

A3, B5, B6, D4, E4, F1

(5) Desenvolvimento do Mapa Atual

Debates para a clara delimitao dos processos e das responsabilidades dos cargos (papis e priorizaes).

A6, B4, D5, E3, F3

(6) Identificao de Problemas

Mediao do lder para objetivao das reunies e debates, evitando sesses de queixas (objetividade e priorizaes).

A4, A6, B4, B7, F2

(7) Anlise dos Problemas Cuidados ao explicitar atividades sem valor agregado, que pode eliminar cargos ou setores (cultura). A1, B5, E4, F1

(8) Desenvolvimento do Mapa Ideal do Processo Crtico

Ampla discusso para compartilhamento de idias e propostas de melhorias entre todos (comprometimento).

A2, A4, D2, B6,

(9) Estabelecimento de Medidas (indicadores)

Objetivao das discusses para obter indicadores representativos e relacionados com as estratgias (monitoramento contnuo).

D3, E2, F5

(10) Planejamento de Mudanas e Recomendaes

Todo o cuidado e o comprometimento consciente de todos para uma mudana cultural e de comportamento. Possvel quebra de paradigmas e de resistncias.

B5, E4, F1

(11) Implementao das Mudanas

Disponibilizao de ferramentas. Gesto de mudanas contnua com a cultura e comprometimento com o uso de novas funcionalidades do processo (sistema, indicadores, etc.) (barreiras com TIs e inovaes).

A5, B9, C3, E5,

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Um segundo FCS que ficou evidente foi a construo coletiva do mapeamento dos

processos, da identificao dos problemas e desconexes, da anlise desses problemas, de onde se originou como conseqncia a sensibilizao para a mudana, especialmente com o planejamento e implementao das mudanas e da sua reavaliao peridica. Essa maneira de conduzir o projeto permitiu o entendimento compartilhado de todas as etapas do processo como era, alm de promover o debate e a troca de idias essenciais para a definio do processo como deveria ser, e, principalmente, de levar ao envolvimento de todos em um trabalho em equipe durante todo o processo de adaptao s mudanas necessrias, tendo em vista os objetivos estratgicos da Instituio como um todo.

Uma prtica que comeou a ser implementada, sendo avaliada como muito positiva pela equipe, o procedimento de reunir-se periodicamente para rever o processo e avaliar a implantao das mudanas. Como avaliao dessa mudana, a equipe de anlise e melhoria deste processo recomenda que as demais equipes da Instituio procurem manter esse procedimento para todos os processos analisados, pois os resultados obtidos com a prtica de debater e repensar em equipe o andamento dos processos foi avaliada pelos analistas como muito produtiva.

Um terceiro FCS o uso de ferramentas selecionadas para o uso de diagramao do processo. A maioria delas traz embarcados conceitos e metodologias (IDF0, BPM, UML, etc.) com orientao para servios (SOA Service Oriented Architecture) da rea da Cincia da Computao, o que pode dificultar a compreenso dos usurios e, conseqentemente, levar a disperso ou falta de motivao e de comprometimento com o projeto. Algumas destas ferramentas so tcnicas demais, e estudos tm indicado que devem ser utilizadas pelos analistas de sistemas e no pelos usurios do negcio (FREEMAN, 2004). 6. Consideraes Finais

O objetivo principal desta pesquisa foi atingido, uma vez que foi possvel identificar FCSs ao longo da implementao de um projeto de GPN, utilizando uma metodologia formal de adoo da gesto por processos (RUMMLER e BRACHE, 1994) que permitiu descrever os procedimentos de cada etapa em detalhes, bem como seus subprodutos. Cabe destacar as dificuldades encontradas em cada uma delas, com o intuito de prover os gestores de cuidados a serem tomados em projetos similares.

As entrevistas evidenciaram a percepo dos analistas, de alguns dos principais benefcios obtidos com a GPN relatados pela literatura (HARRINGTON, 1993; RUMMLER e BRACHE, 1994), tais como aumento da confiabilidade e segurana do processo de controle das operaes seguradas; reduo do tempo de elaborao de uma consulta ou relatrio ou conferncia; reduo do custo financeiro com a honra de compromissos que em breve sero ressarcidos, alm de reduzir o custo de papel com o uso de documentos eletrnicos; melhoria da capacidade de produo de solicitaes de ressarcimento e de relatrios de informaes consolidadas para negociaes; reduo da burocracia com a automatizao dos controles manuais e semi-automticos, permitindo assim que parte dos funcionrios auxiliares que se dedicavam a essas tarefas fosse deslocada para outras funes; aumento dos lucros, j evidenciado com uma conferncia de um relatrio de solicitao de ressarcimento que registrava um valor 20% inferior ao que realmente deveria ser e foi reembolsado; e, melhoria no moral do pessoal, plenamente observada no suceder das reunies.

Ficou evidente que no processo crtico desta Instituio aqui abordado, o trabalho intelectual um dos principais capitais da organizao (CAMARGO e BRAZ, 2004). O estudo de caso permitiu evidenciar que a melhoria dos processos e a conseqente automatizao das etapas e controles mais mecnicos do processo auxiliaram o trabalhador do conhecimento no sentido de permitir-lhe dedicar sua energia, seu tempo e sua inteligncia s

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tarefas de maior exigncia intelectual. Os analistas envolvidos no processo declararam nas entrevistas que percebiam uma distoro em suas atividades de trabalho: passavam tempo demais e enfrentavam excessivas dificuldades para resolver problemas operacionais, de localizao de informaes, de verificao da consistncia de informaes armazenadas em mais de um repositrio, de reclculo de valores registrados de modo incorreto. Entretanto, pelos normativos de Regulamento de Pessoal, a funo destes analistas de negcios do DCF refere-se tarefa de analisar as operaes cobertas por seguro e negociar com os repassadores de recursos a conciliao das operaes e o reembolso dos valores j honrados. Essas tarefas de anlise e negociao so suas reais atribuies, e so elas as atividades com valor agregado para a Instituio. Com o projeto de melhoria do processo aqui descrito, foi atingido um dos objetivos estratgicos da organizao (ADESOLA e BAINES, 2005; DEBEVOISE, 2005), conforme descrito no planejamento estratgico institucional Pretende-se que cada processo venha a ser conduzido com perfeio em sua execuo e de forma integrada com os demais processos da Instituio, esperando-se, com isso, obter significativos ganhos de eficincia e de produtividade.

Uma das principais contribuies tericas e prticas deste estudo foi a identificao dos FCSs levantados durante a aplicao de uma metodologia formal (RUMMLER e BRACHE, 1994), possibilitando adequar os FCSs a cada uma das fases da implementao de GPN, abordagem no encontrada na reviso de pesquisas anteriores no assunto. Vale destacar que alguns FCSs aqui identificados so convergentes com FCSs identificados em pesquisas na rea de implementao de ERPs (BERGAMASCHI e REINHARD, 2003). Outra contribuio seria a possvel incluso da etapa de Avaliao e Monitoramento do Processo atravs de ferramentas de TI como sistemas de BI (Business Intelligence) ou BSC (Balanced Scorecard) na metodologia de Rummler e Brache (1994), aproximando-a mais da etapa proposta pela metodologia BPM de melhoria de processos de negcios at a sua otimizao (ADESOLA e BAINES, 2005).

Esta pesquisa tratou de um estudo de caso nico que, como tal, limita as possibilidades de generalizao, em que pese a riqueza de suas descobertas e do ambiente estudado. Por isso, como pesquisas futuras, so sugeridos estudos de caso mltiplos em organizaes de perfis contrastantes para confirmao dos FCSs aqui descobertos e, tambm para a identificao de outros relacionados TI adotada, cultura organizacional, etc. Alm disto, focando especificamente o processo de Alinhamento Estratgico, alguns questionamentos seriam interessantes de investigar: como a adequada execuo e gesto dos processos pode gerar informaes de qualidade para a inteligncia do negcio?; e, de que forma os processos podem ser mais alinhados as estratgias do negcio e vice-versa?. Referncias Bibliogrficas AALST, W.M.P.; HOFSTEDE, A.H.M.; WESKE, M. Business process management: A survey.

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