1

Fatores Críticos na Implementação de uma Metodologia BPM: um Estudo de Caso em uma Instituição de Fomento

Autoria: Aline Vieira Malanovicz, Ionara Rech, Ângela Freitag Brodbeck, Cláudio José Müller, Vinícius Seffrin Resumo O paradigma tradicional de Gestão por Funções nas estruturas organizacionais tem revelado falta de agilidade às organizações e causado problemas de conformidade em implementações de sistemas de gestão integrados. Metodologias e Tecnologias de Informação que utilizam conceitos como BPM (Business Process Management) e SOA (Service Oriented Architecture) têm buscado sanar esta lacuna através do conceito de processos de negócio orientados para serviços, visando à melhoria pela racionalização, controle e monitoramento dos processos. Entretanto, a transição entre a visão por funções e a visão por processos é lenta e complicada, pois exige mudanças organizacionais que apresentam dificuldades e resistências. O objetivo desta pesquisa foi o de identificar possíveis fatores críticos de sucesso (FCS) envolvidos em um projeto de implantação de uma metodologia BPM em uma Instituição de Fomento. O estudo de caso único, de caráter exploratório, foi realizado utilizando como coleta de dados a observação participante em reuniões do projeto ao longo de 2 meses, entrevistas em profundidade com 12 participantes do projeto e consulta a documentos-padrão. A análise de resultados apontou como principais fatores críticos a necessidade de visão estratégica do projeto, liderança e gestão de mudanças, comunicação e colaboração, responsabilidades e comprometimento. As principais contribuições desta pesquisa encontram-se no uso de uma metodologia formal de BPM na implementação de uma visão de gestão por processos em uma organização de caráter governamental e na identificação de FCS que possam vir a minimizar possíveis problemas que uma organização, similar à estudada, venha a ter ao longo da condução de mudanças organizacionais, principalmente relacionadas a mudanças no modelo de negócio. 1. Introdução

Eficiência, eficácia e transparência das organizações em oferecer produtos e serviços aos acionistas é exigência crescente da economia e da sociedade e gera a necessidade de ações e novas formas de gerenciar. As empresas almejam a competitividade com o objetivo de sustentação e sobrevivência em longo prazo; assim, a melhoria do seu processo operacional contribui para seu melhor desempenho. O paradigma tradicional das estruturas organizacionais tradicionais verticalizadas baseia-se em departamentos estanques e isolados e cada vez mais revela falta de agilidade e competitividade (CAMARGO e BRAZ, 2004; MÜLLER, 2003; ARMISTEAD e MACHIN, 1997). Publicações recentes da revista Computerworld (2008) apontam o tópico BPM (Business Process Management) como sendo o foco principal das organizações brasileiras nestes últimos anos, seja para melhoria de suas operações e manutenção de seus mercados frente à concorrência, seja para atender às fortes regulamentações impostas pelos governos de Governança Corporativa e de TI, para redução do risco do negócio para os acionistas.

Processos demandam atividades executadas por colaboradores alocados em diferentes departamentos ou setores e, para alcançar os resultados esperados, as organizações precisam entender seus processos e aperfeiçoá-los continuamente (RUMMLER e BRACHE, 1994; DAVENPORT, 1994; HAMMER e CHAMPY, 1994; HARRINGTON, 1993). A importância dos processos de trabalho aumenta à medida que as empresas têm em seu conteúdo de trabalho exigências mais intelectuais e menos fabris, pois se difunde, como uma necessidade nos tempos atuais, a lógica do Capital Intelectual, colocando as pessoas e a Tecnologia de Informação (TI) como grandes alavancas de competitividade (MÜLLER, 2003; GONÇALVES, 2000a).

2

Mais recentemente, metodologias específicas com notação BPM (Business Process Management) trazem a visão do alinhamento dos processos de negócios com a estratégia, os objetivos e a cadeia de valor das organizações, com base na visão de que os processos executam a estratégia e na integração total do negócio através do uso de TI, proporcionando iniciativas e ações que busquem integração, colaboração e automação. O método integra um conjunto de TIs (Workflow, Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED), WebServices) que relacionam as pessoas e os sistemas dentro das organizações. Essas tecnologias permitem integração e compartilhamento de dados, regras, informações e um direcionamento estratégico único de orientação para serviços, além do monitoramento e controle dos processos (ADESOLA e BAINES, 2005; DEBEVOISE, 2005; AALST et al., 2003).

Entretanto, longe de ser intuitivo, o alinhamento das organizações, privadas ou públicas, com esta visão ainda é lento e complicado. A quebra de paradigmas há muito tempo enraizados na cultura gerencial, é necessária para o enfoque na gestão por processos e pode ser encarada como um dos principais desafios das organizações modernas. Por isso, o estudo de experiências de melhoria de processos nas organizações pode servir como parâmetro para a definição de boas práticas organizacionais, ao gerar discussão sobre cuidados específicos necessários para a realização deste tipo de projeto. Tais debates muito contribuem para o aprendizado prático, assim como apresentam relevância acadêmica para pesquisas sobre o tema (MÜLLER, 2003).

Diante deste contexto, emerge uma questão de pesquisa de interesse para melhor entendimento e melhoria da qualidade e efetividade da implantação da Gestão por Processos do Negócio nas organizações: “Quais são os possíveis fatores críticos de sucesso para a implantação de projetos de Gestão por Processos de Negócio?”. Para tanto, o objetivo desta pesquisa foi o de identificar possíveis fatores críticos envolvidos em um projeto de implantação de Gestão por Processos em uma Instituição de Fomento, através da realização de um estudo de caso cujo contexto cultural é de gestão por funções (verticalizada), mas passa por uma reformulação e busca a gestão por processos (orientação para serviços). 2. Gestão por Processos de Negócios

Um processo pode ser definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas), para atender a um determinado cliente. Os processos demandam atividades executadas por colaboradores alocados em diferentes departamentos ou setores e, para alcançar os resultados esperados, as organizações precisam entender seus processos e aperfeiçoá-los continuamente (RUMMLER e BRACHE, 1994; DAVENPORT, 1994; HAMMER e CHAMPY, 1994; HARRINGTON, 1993).

O tradicional modelo de estrutura organizacional hierárquico-funcional, evidenciado nas empresas pela organização predominantemente vertical em departamentos ou unidades auto-suficientes, tende a ser suplantado pela estruturação por processos de empresas geralmente menores, menos diversificadas e hierarquizadas e com mais interdependências internas. As empresas que ainda utilizam sistemas tradicionais de organização e gestão por funções perdem em agilidade e competitividade quando comparadas com empresas que são gerenciadas por processos. Este modelo é caracterizado fundamentalmente por valorizar a estrutura horizontal, ser interdepartamental e basear-se na divisão de responsabilidades, comunicação e transferência de informações (MÜLLER et al., 2003; ARMSTEAD et al., 1999).

A sistematização dos processos implica a existência de padrões definidos para o fluxo de atividades e transferência de conhecimentos. A constante reavaliação da estrutura, dos processos e dos mecanismos de controle torna a organização autocrítica e competitiva. Essa visão evidencia a necessidade de diretrizes, de decisões e ações capazes de influenciar o

3

engajamento das pessoas de todos os níveis organizacionais a operar em sintonia com as estratégias de negócio da empresa (CAMARGO e BRAZ, 2004; DAVENPORT, 1994).

A abordagem BPM (em português, conhecido por GPN – Gestão por Processos de Negócio e doravante tratado por esta sigla) leva em consideração o fato de que os resultados nas organizações são alcançados com maior eficiência e eficácia quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo (DAVENPORT, 2002). Alguns dos conceitos clássicos de GPN encontrados na literatura são: • Aperfeiçoamento dos Processos Empresariais – método sistemático para auxiliar uma

organização a fazer importantes avanços na maneira de operar seus processos (HARINGTON, 1993);

• Conjunto de técnicas para garantir que processos-chave sejam monitorados e melhorados continuamente, ou seja, quando institucionalizado nas organizações não é apenas um conjunto de processos certificados, tratando-se de uma cultura com características de aperfeiçoamento contínuo, orientação para visão horizontal, direcionamento dos objetivos e decisões pelas necessidades dos clientes internos e externos, monitoramento contínuo de processos intra e interfuncionais (RUMMLER e BRACHE, 1994);

• Prática direcionada à qualidade dos produtos e serviços e à busca de satisfação dos clientes, relacionando-se com a disseminação e efetiva utilização do conhecimento nos processos de negócios, além de implicar a existência de padrões definidos para o fluxo de atividades e transferência de conhecimentos (DAVENPORT, 1994);

• Combinação ou integração estruturada de elementos de mudança e adaptação de cultura organizacional, Reengenharia de Processos, benchmarking e melhoria contínua de processos para análise, melhoria, controle e gestão de processos, permitindo tanto a melhoria constante por pequenas alterações (kaizen), quanto a mudança radical das estruturas e processos (ZAIRI, 1995);

• Abordagem focada no cliente para sistematicamente gerenciar, medir e melhorar todos os processos, meio para difundir a consciência de toda a organização, através de trabalho em equipe interfuncional e capacitação, motivação e integração da força de trabalho (LEE e DALE, 1998); e,

• Trabalho em equipe interfuncional, com a respectiva difusão, compreensão e aceitação do paradigma de estruturação horizontal baseada nos processos por todos os elementos da organização, e busca da melhoria contínua dos processos centrais, acompanhados e comparados com as práticas correntes do mercado em questão (SIMPSON et al., 1999).

Os principais benefícios da GPN, apontados por autores como Harrington (1993), Rummler e Brache (1994) e Davenport (1994), incluem o aumento da confiabilidade dos processos, menor tempo de resposta, menores custos, melhoria da capacidade de produção, redução da burocracia, aumento dos lucros, e melhora no moral do pessoal. A gestão por processos exige da organização o conhecimento das competências funcionais para sustentá-las, aprimorá-las e orquestrá-las para que se alinhem, articulem e atendam às necessidades e metas do negócio. Assim, cada processo deve ser guiado por objetivos estabelecidos a partir de uma visão global do negócio, considerando as expectativas de todas as partes interessadas.

Como método de estruturação de GPN, as abordagens de Harrington (1993) e Rummler e Brache (1994) apresentam vários pontos de convergência em termos de conteúdo e seqüência lógica, sendo que as principais fases ressaltadas por eles compreendem uma visão geral (inicial), a hierarquia de processos (desdobramento), a definição da equipe (agentes), a priorização dos processos (definição), seu detalhamento (compreensão, análise e melhoria), bem como o uso de TI apropriada. Especificamente, para esta pesquisa, as fases de GPN de Rummler e Brache (1994) que serviram de base foram: (1) Identificação da Questão Crítica do Negócio; (2) Seleção do Processo Crítico; (3) Seleção de Líder e membros da equipe; (4) Treinamento da equipe; (5) Desenvolvimento do Mapa atual; (6) Identificação de problemas;

4

(7) Análise dos problemas; (8) Desenvolvimento do Mapa ideal; (9) Estabelecimento de medidas (indicadores); (10) Planejamento de mudanças e recomendações; e, (11) Implementação das mudanças. O emprego do conceito de processos na estruturação das empresas também leva ao desenvolvimento da função do dono do processo (process owner), cujas atribuições essenciais são a garantia do andamento adequado ao fluxo do processo (pumping), a facilitação do relacionamento dos recursos aplicados ao processo (facilitating), a avaliação do funcionamento da empresa da perspectiva do processo e o aperfeiçoamento do funcionamento do processo (GONÇALVES, 2000b). Rummler e Brache (1994) destacam também que o desempenho geral de uma organização é resultado dos objetivos, estrutura e ações gerenciais em todos os níveis organizacionais, todos eles críticos e interdependentes, sendo que a falha em um deles pode afetar o desempenho geral. O nível da Organização busca enfatizar seu relacionamento com o mercado; o nível do Processo busca observar o fluxo de trabalho além das fronteiras funcionais do organograma; e, o nível do Trabalhador/Executor considera que as saídas da organização são produzidas via processos executados e gerenciados por indivíduos. 3. Fatores Críticos de Sucesso

A visão por fatores críticos de sucessos (FCS) foi apresentada por Rockart (1979) como uma nova abordagem metodológica no planejamento estratégico e de Sistemas de Informação (SI), baseada no mapeamento dos processos críticos pelos executivos, ou seja, os FCS de uma organização são fatores associados a poucas áreas, para qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo e de sucesso para a organização. Mais recentemente, os FCSs vêm sendo abordados em pesquisas, principalmente direcionadas ao estudo e divulgação de projetos que utilizam a metodologia BPM de redesenho do modelo de negócio com a visão de processos orientados para serviços, da metodologia BPR (Business Process Reengineering), anterior à metodologia BPM, na qual a orientação era de uma visão organizada dos processos, mas dentro das principais funções organizacionais já estabelecidas, e em estudos de TQM (Total Quality Management) ou de gerenciamento de qualidade de serviços e produtos das organizações (AHMAD et al., 2007; BALDAM et al., 2007; KEMSLEY, 2006; BALZAROVA et al., 2004; MAULL et al., 2003; PUAH e TANG, 2000).

Baldam et al. (2007), em análise de uma quantidade significativa de autores, identificaram uma série de fatores que contribuem para uma implantação bem sucedida da metodologia BPM; Maull et al. (2003), ao estudar os fatores que determinam o nível de maturidade de programas de BPR, levantaram cinco dimensões através das quais os projetos devem se orientar para terem êxito; Al-Mashiri e Zairi (1999) categorizaram em seis dimensões os principais FCS para implementações de BPR; Balzarova et al. (2004), baseados em revisão de literatura, identificaram sete fatores organizacionais que constituem entraves para implantações de BPM; utilizando um enfoque prático, Kemsley (2006) apontou três erros comuns em implementações de BPM mal-sucedidas; Ahmad et al. (2007) identificou sete fatores FCS em implementações de BPR, baseado no estudo de caso de três instituições educacionais na Malásia; e, Gulledge e Sommer (2002) identificaram algumas implicações da gestão por processos no setor público. Um resumo dos principais FCS encontra-se apresentado no Quadro 1.

4. Operacionalização da Pesquisa

A maioria das pesquisas relacionadas à gestão de processos e à área de TI tem adotado abordagens positivistas, sejam elas em caráter exploratório, utilizando métodos comparativos de estudos de caso, cuja observação da realidade encontra-se suportada por modelos conceituais de

5

pesquisa analisando os eventos em seu ambiente natural. Esta pesquisa abordou um problema essencialmente aplicado em que a experiência dos atores foi importante e o contexto de ação é crítico. A perspectiva adotada é positivista, de natureza qualitativa aplicada, com estratégia exploratória, utilizando como método o estudo de caso único (DUBÉ e PARÉ, 2003; BENBASAT et al., 1994).

Quadro 1 – FCS em implementações de processos identificados na literatura

Autor (Ano) Fatores Críticos de Sucesso Ahmad et al. (2007) (A1) Cultura da equipe bem estabelecida

(A2) Sistema de gestão da qualidade e de recompensas satisfatórios (A3) Efetiva gestão de mudanças (A4) Promoção de práticas criativas, de inovação e participação, redução da burocracia (A5) Integração e suporte da TI (A6) Efetivo gerenciamento de projetos (A7) Recursos financeiros adequados

Baldam et al. (2007) (B1) Apoio da alta direção (B2) Alinhamento estratégico das iniciativas de BPM (B3) Gerente de BPM com experiência e competências necessárias (B4) Estrutura de orientação ao BPM clara e objetiva (B5) Estratégias para a gestão da mudança (B6) Capacitação das pessoas envolvidas (B7) Conclusão dos projetos de processos bem definidos, não deixando a percepção de que não adiantou o esforço aplicado

(B8) Percepção que nenhum processo é estático (B9) Desempenho sustentável, com trabalho continuado (B10) Mostrar com dados concretos os benefícios do projeto

Kemsley (2006) (C1) Customização da solução de TI não deve ser excessiva (C2) Modelagem de processos deve ser feita por especialistas (C3) Seleção da ferramenta de TI apropriada

Balzarova et al. (2004)

(D1) Permitir tempo suficiente para a evolução do projeto de BPM (D2) Comunicação eficaz, pleno envolvimento dos funcionários envolvidos (D3) Indicadores de desempenho, tanto em nível de processo quanto de sistema (D4) Gerenciamento de mudança eficiente e efetivo (D5) Desenvolvimento da equipe de BPM (D6) Treinamento e aprendizagem pela prática

Maull et al. (2003) (E1) Alinhamento estratégico das iniciativas (E2) Medidas de desempenho integradas (E3) Arquitetura de processos de negócio definida e integrada (E4) Gestão da mudança na estrutura e na cultura organizacional (E5) Identificar o papel da Tecnologia de Informação no processo

Al-Mashiri e Zairi (1999)

(F1) Cultura e mudança organizacional - revisão dos sistemas de recompensas e motivação, comunicação efetiva, promoção do empowerment nos indivíduos e grupos, envolvimento das pessoas, treinamento e educação, criação e estímulo a uma cultura de mudanças;

(F2) Gestão de competências - liderança forte e comprometida, patrocínio e presença de champions, gerenciamento de riscos efetivo;

(F3) Estrutura organizacional - integração de recursos humanos, alocação adequada de responsabilidades e atividades, equipes interdisciplinares e interfuncionais;

(F4) Gerenciamento de projeto - alinhamento estratégico da iniciativa e uso de técnicas de gerenciamento de projetos;

(F5) Medidas de desempenho - recursos e orçamento adequados, uso de metodologia, orientação externa, uso efetivo de consultores, remodelagem e visão de processos efetiva, integração do BPR com outras iniciativas de melhoria organizacional, foco nos objetivos do negócio;

(F6) Tecnologia da informação – alinhamento estratégico de TI, infra-estrutura de TI adequada, estratégia de sourcing e investimentos em TI adequada, nível de integração dos sistemas de informação, reengenharia dos sistemas legados adequada, aumento da competência nas funções de TI, uso efetivo de ferramentas de software.

6

Como etapas para a realização desta pesquisa, foram utilizadas as onze (11) fases da abordagem para implementação de GPN (seção 2) propostas por Rummler e Brache (1994); os níveis organizacionais em que o projeto de reorientação do negócio, de uma visão funcional tradicional para a visão de processo e orientação para serviços, estava sendo construído; e, a escolha dos participantes tomando por base o desempenho de seus papéis e funções (donos e conhecedores do processo).

A coleta de dados contou com o apoio de três (3) instrumentos de pesquisa. Um dos instrumentos de pesquisa utilizado foi um formulário padrão para atas de reuniões (semi-estruturado) contendo o nome dos participantes, data da reunião, etapa do projeto, itens pendentes anteriores, itens da pauta, soluções, e pendências para a próxima reunião. Adicionalmente, os pesquisadores colocaram um campo para identificar atitudes, palavras, expressões, etc. que pudessem convergir para os FCS de cada etapa. A validação deste instrumento foi realizada nas primeiras reuniões do projeto. O segundo instrumento utilizado foram os diagramas de mapas conceituais para convergir conceitos entre os membros da equipe do projeto, de forma a trabalhar com um único jargão organizacional (Benbasat et al., 1994). O terceiro instrumento utilizado foi o software de BPM – Aris Tool Set (http://www.ids-scheer.com/pt/ARIS/127331.html) para auxílio na diagramação dos processos, suas atividades e recursos.

A seleção da organização se deu por conveniência uma vez que a organização estudada conduz atualmente um projeto de remodelagem de processos e franqueou aos pesquisadores a participação nas reuniões e o acesso a documentos internos. Esta organização é uma instituição de fomento, especializada na oferta de crédito de médio e longo prazo para o desenvolvimento. A unidade de análise considerada foi o projeto de gestão e melhoria de um processo crítico do Departamento de Controle Financeiro (DCF) chamado de Processo de Operações Seguradas (POS) ou, em sua forma extensa, denominado processo de controle de operações cobertas por um determinado tipo de seguro. O projeto de modernização de processos foi caracterizado por um dos proeminentes executivos como: “o projeto abarca etapas de mapeamento da situação atual dos processos de trabalho; proposição da situação futura dos processos; definição dos recursos de tecnologia da informação necessários para suportar de maneira eficaz, eficiente e segura a realização dos processos de trabalho; e execução do projeto de TI, dando prioridade aos processos de negócios”. Por isto, a metodologia de Rummler e Brache (1994) foi escolhida para o projeto pelos executivos da Instituição, uma vez que ela possibilita, de forma clara e sistemática, a análise, o redesenho e a melhoria dos processos.

A coleta de dados utilizou diversas técnicas (KRIPPENDORFF, 1980). A principal fonte de dados (primários) foi a observação participante nas reuniões do projeto de melhoria dos processos (gravadas e anotadas). As reuniões ocorreram em 2 horas, 3 vezes por semana, durante 2 meses (março e abril de 2008). O grupo de pesquisadores buscou delinear um grupo de participantes representativos junto com os executivos da Instituição. Esta definição foi realizada como um dos passos da metodologia (Etapa 3) utilizada para o projeto de GPN. O grupo final ficou constituído por 12 participantes da Instituição, 1 pesquisador participante, e 2 pesquisadores observadores. Vale destacar que todos os participantes da pesquisa possuem nível superior, idade entre 28 e 50 anos, 5 anos ou mais de empresa, porém nem todos com experiência em GPN. A segunda fonte de dados (primários) foram entrevistas (gravadas e anotadas) em profundidade (1 a 2 horas) com a chefia executiva do DCF da Instituição e com os membros do projeto (12), buscando captar dados retrospectivos e atuais sobre o comportamento do processo e também sobre os eventuais problemas ou melhorias. Por fim, a última fonte de dados (secundários) foi a consulta a documentos (anotadas) sobre o processo (padrões do processo, regulamentações, plano estratégico, sistema – relatórios e consultas).

7

Os procedimentos de análise dos dados adotados foram (KRIPPENDORFF, 1980; YIN, 2005): (a) análise de conteúdo das gravações e anotações pelos pesquisadores individualmente a cada final de reunião; (b) análise conjunta das percepções dos pesquisadores buscando convergir os resultados; (c) confirmação dos resultados das análises com os participantes da Instituição na reunião seguinte de forma a identificar os FCS em cada etapa; (d) análise geral das anotações da consulta à documentação disponibilizada buscando identificar outros possíveis FCSs que convergissem aos das reuniões, assim como prováveis problemas ocorridos na implementação anterior do processo; (e) por fim, análise dos resultados obtidos relacionando-os às proposições da literatura. Esse formato de análise buscou reduzir o viés de interpretação e também permitiu identificar as etapas de implantação da GPN na Instituição, descrevendo como ele ocorreu, bem como suas principais dificuldades/facilidades, traduzidas posteriormente em FCSs. 5. Apresentação e Discussão do Estudo de Caso

Na primeira reunião do projeto, foi realizada a construção coletiva do mapa do espectro amplo de negócio atual da Instituição (Figura 1), o que, pela metodologia, é chamado de definição do nível de organização (RUMMLER e BRACHE, 1994). O mapa permite que se visualizem recursos necessários geradores das entradas para o processamento das operações, as quais têm como resultados, saídas (produtos = financiamentos e serviços = acompanhamento do uso do capital financiado) destinadas aos mercados de empresas usuárias dos recursos de capital. Também é possível identificar elementos de ambiente como concorrência (outras instituições) e órgãos reguladores que interferem com os recursos e o mercado do qual a Instituição faz parte.

Figura 1 – Mapa do Espectro do Negócio Atual da Instituição

Paralelamente, em consulta aos documentos retrospectivos, os pesquisadores

identificaram o macroprocesso do DCF (Figura 2), o qual engloba o controle de todas as operações ativas (relacionadas aos mutuários tomadores de financiamentos) e passivas (relacionadas aos repassadores de recursos). Este macroprocesso gera informações gerenciais para a alta e média administração e para órgãos externos reguladores; cadastra e acompanha a evolução dos descritores financeiros segundo os parâmetros contratados, implantados como procedimentos de cálculo processados e atualizados periodicamente pelo sistema financeiro (em mainframe); concilia saldos e prestação de contas dos órgãos repassadores; além de

8

atender a mutuários e assessorar clientes internos. Todas as demais reuniões seguiram as etapas metodológicas.

5.1 Fases para a implementação da GPN

A identificação da questão crítica do negócio (Etapa 1) se deu através das observações e entrevistas, o que permitiu identificar a eficiência e a exatidão do controle de operações fora do padrão como questões críticas. Esta informação é coerente com o que é definido nos normativos da Instituição quanto à visão estratégica, conforme expressa um de seus executivos “... o projeto objetiva a modernização de processos e a definição de recursos de TI necessário para suportar de maneira eficaz, eficiente e segura a realização dos processos de trabalho, dando prioridade aos processos de negócios”.

Figura 2 – Macroprocesso do DCF da Instituição

A seleção de um processo crítico (Etapa 2) identificou o POS, cujas operações prevêem o ressarcimento de valores honrados pela Instituição ao seu repassador. Esta informação é coerente com o que é definido nos normativos quanto à atribuição do DCF, ou seja, de “Executar o controle de todas as operações ativas (relacionadas aos mutuários tomadores de financiamentos) e passivas (relacionadas aos repassadores de recursos). [...] Concilia saldos e prestação de contas dos órgãos repassadores”. Nos depoimentos das entrevistas e nas observações das reuniões ficou evidente que são percebidos lapsos entre o desempenho desejado e o real do controle desse tipo de operações. Exemplos são: a exatidão na apuração de valores registrados nos sistemas da instituição e informados em relatórios periódicos ao repassador de recursos, o controle das datas previstas de recebimento, e as dificuldades relativas ao relacionamento com o repassador. Esse é um processo crítico porque as estratégias sugeridas de eficiência e exatidão nos processos da Instituição parecem não estar claras para estes controles, os quais impactam no ressarcimento de valores já desembolsados e ainda a receber, e isso impacta nas previsões de receitas e despesas e dos ativos e passivos, podendo causar diferença em seus controles e resultados contábeis.

A seleção do líder e dos membros da equipe (Etapa 3) decorreu naturalmente a partir da atribuição de função de líder de projeto a um funcionário (dono do processo), responsável direto pelo controle do POS. A equipe de auxiliares deste gestor também foi convidada a participar do projeto, formando um grupo de pessoas comprometidas com a necessidade de melhoria dos processos. No total, compuseram a equipe de projeto as seguintes pessoas: um dos analistas antigamente responsáveis pelo controle desse tipo de operações, dois analistas responsáveis pelas demais etapas do processo, um analista de outro setor que colabora com o processo, dois analistas de sistemas associados ao processo, um

9

analista habilitador de gestão de processos, mais as chefias (2), e uma pequena equipe composta por três auxiliares, totalizando 12 pessoas.

O treinamento da equipe (Etapa 4) ocorreu por meio de reuniões utilizando tutoriais e explanações presenciais com especialistas na metodologia e na ferramenta de TI adotadas, para esclarecimento de dúvidas, incluindo tópicos como a sensibilização quanto à importância da visão do funcionamento da empresa por processos, e da importância de uma metodologia e ferramenta combinadas para a boa implantação e continuidade (melhorias contínuas) de projetos dessa natureza.

O desenvolvimento do mapa da situação atual do processo (Etapa 5) foi realizado de duas formas: mapas individuais, através de entrevistas buscando identificar, na visão de cada um, as atividades, fases e demais recursos do processo; e mapeamento coletivo, realizada por meio de reuniões para discussões entre o grupo, buscando a construção coletiva do mapeamento do processo. Durante a construção coletiva, cada funcionário envolvido em cada etapa do processo, ainda que específica, conseguiu enxergar o processo inteiro e pôde formular prioridades em relação ao todo, não apenas em relação a sua própria função. Isto permitiu a delimitação de suas funções e a interligação com as demais funções do processo e da Instituição como um todo. Para o mapeamento visual do processo, foi utilizada a técnica de construção de mapas conceituais, a qual se mostrou altamente funcional. A simbologia adotada foram cartazes em formato de mapa, onde retângulos verdes indicavam agentes do processo, rótulos de relacionamento indicavam atividades e tarefas, retângulos arredondados azuis indicavam documentos, e setas pretas indicavam o sentido do fluxo do processo (seqüência e informações). Os esquemas, e a própria construção coletiva, contribuíram para uma visão global do processo. O mapa conceitual do POS (Figura 3) foi consolidado em reuniões de validação.

Figura 3 – Mapa Conceitual do POS do DCF da Instituição

10

A identificação dos problemas (Etapa 6) relativos ao fluxo de documentos e informações foi realizada durante as reuniões e também por meio das entrevistas realizadas com os membros da equipe. O mapeamento do processo auxiliou o grupo na tarefa de identificar as mudanças necessárias, especialmente quanto à disponibilização de maneira clara e organizada das informações referentes ao tipo de operações estudado, quanto ao fluxo desnecessário de documentos ao longo do processo, quanto aos atrasos no processamento de cada fase, e quanto à atuação de cada setor neste processo interfuncional. Foram identificadas desconexões no fluxo de alguns documentos, que passam mais de uma vez pelo mesmo setor, depois de ir-e-voltar desnecessariamente para outro setor, configurando claro desperdício de tempo. Após algumas queixas e discussões “calorosas”, também foi identificado que a falta de definição de papéis no POS era um dos fatores que causava tais desconexões.

A seguir foi realizada a análise dos problemas (Etapa 7) identificados na etapa anterior. Essa etapa representou maior duração em termos de tempo, pois exigiu investigações e debates para troca de idéias. Uma dificuldade identificada nas entrevistas com os analistas diz respeito à falta, ou ambigüidade, de definição de papéis para setores ou funcionários no POS. As discussões em reuniões revelaram mais de uma vez que uma mesma atividade de controle era realizada por mais de uma pessoa, com duplicação de dados, redigitação de informações, retrabalho e inconsistências nas informações no momento de fazer determinadas consolidações. As entrevistas mostraram que cada entrevistado indicava quem ele pensava que era o responsável pela tarefa e, geralmente era indicada uma pessoa de outro setor. Quando esta outra pessoa era contatada, ela indicava um terceiro setor, e assim por diante. O que surpreendeu, finalmente, foi a descoberta de que o funcionário que realizava uma determinada atividade rastreada ao longo das reuniões, trabalhava no próprio setor original.

Ao longo das entrevistas foi possível identificar que o excessivo esforço empregado em atividades sem valor agregado (controles manuais) absorvia o tempo e a energia dos funcionários, em detrimento do controle crítico dos ressarcimentos, que deveriam envolver a apuração dos valores a receber e as negociações junto à fonte pagadora para agilizar o pagamento dos recursos. Isso ficou evidente quando foram realizados extensos levantamentos em banco de dados de todas as informações de datas, valores, códigos de operações, que eram utilizadas pelos sistemas de controle semi-automatizados (planilhas Excel) e descentralizados, com desnecessária redundância e possibilidades de erros. Foram relatados nas reuniões, por exemplo, os levantamentos aprofundados das operações que estavam em situação de ’aguardando’ ressarcimentos, para as quais o controle anteriormente realizado não indicava esse status. Essa etapa evidenciou o desempenho abaixo do esperado do processo, no sentido de as informações para controle estarem em situação de inexatidão.

Após a identificação e análise dos problemas, foi construído o mapa ideal do processo (Etapa 8) por toda a equipe do projeto. A técnica utilizada para o mapeamento visual do processo foi a de cartazes no formato de fluxograma, com retângulos indicando as atividades e setas indicando o sentido do andamento do processo. O mapa da situação ideal do processo (Figura 4) foi consolidado em reuniões de validação, e foi considerado muito esclarecedor pelos analistas de negócios e pelos analistas de sistemas, configurando-se em uma eficiente ferramenta de comunicação e entendimento do fluxo de trabalho entre todos os envolvidos. A melhoria do processo propriamente dita foi iniciada com essa definição, aproveitando as inúmeras sugestões propostas pelo grupo (de que algumas definições fossem mais claras e alguns controles fossem automatizados).

A definição de denominações compartilhadas por todos para as datas representativas de cada etapa do processo exigiu amplas discussões. Somente depois de três reuniões, o grupo chegou a um consenso, e a definição foi concluída. Foi percebido que, para a automatização de relatórios, é necessário que o registro de informações de datas dispare atividades correspondentes ao fluxo de trabalho (sistema de workflow). Muitas sessões de perguntas-e-

11

respostas entre analistas de sistemas e analistas de processo foram realizadas, com uso da ferramenta de correio eletrônico, para solução de dúvidas quanto às necessidades de implementação de controles automatizados no sistema.

A etapa estabelecimento de indicadores (Etapa 9) para medir o desempenho e a qualidade das atividades do processo foi complexa e demorada, pois a identificação das variáveis a serem medidas causou muito debate entre o grupo. Resgatando as Questões Críticas do Negócio, foi estabelecido que os indicadores deveriam expressar a Exatidão e a Eficiência dos controles. Entre as sugestões, apareceram indicadores como “número de omissões ainda encontradas nas datas cadastradas na operação”, “número de erros encontrados pelo repassador nos relatórios”, “número de erros encontrados pela própria Instituição nos relatórios”, “número de relatórios enviados com pontualidade”, e “número de solicitações de ressarcimento enviadas com pontualidade”, mas não se obteve consenso para a definição de tais medidas.

O planejamento das mudanças (Etapa 10) foi realizado com muitos cuidados em relação a prever as mudanças que implicam impacto na cultura já internalizada pelas pessoas. Devido a este fato, essa etapa não foi implementada em sua totalidade enquanto a pesquisa estava sendo realizada. No entanto, ficou acordado que a equipe de processos adotasse o procedimento de reunir-se periodicamente para avaliar a implantação das mudanças, o que vem acontecendo gradualmente, conforme o cronograma de projetos dos analistas de sistemas (conforme relato do pesquisador participante). As recomendações geradas pelo planejamento realizado foram sistematizadas para apresentação das idéias ao grupo em uma reunião, validando as recomendações para o processo ideal.

A implementação das mudanças (Etapa 11) representou uma nova fase do projeto, a qual exigiu maior automação e TI, ou seja, mudanças na programação do sistema financeiro (no mainframe) que passou a oferecer uma função simplificada de workflow para o acompanhamento do controle do processo, proporcionando benefícios como o disparo automático de etapas do processo. Outras melhorias sugeridas foram a simplificação e a racionalização do fluxo de documentos, que pode contar com a extensão, para os documentos destas operações seguradas, do sistema de GED atualmente em uso na Instituição para a gestão dos contratos e outros documentos.

Figura 4 – Mapa da Situação Ideal do POS do DCF (diagrama de processo e workflow)

12

5.2 Fatores Críticos de Sucesso para a Implementação de Gestão por Processos de Negócio

O Quadro 2 apresenta os FCS identificados ao longo da pesquisa em cada uma das onze etapas da metodologia aplicada. Os resultados apresentam coerência com alguns dos FCSs apresentados no Quadro 1, seção 3, principalmente com relação a fatores como “cultura”, “capacitação”, “gerenciamento de projeto e de mudanças”, “monitoramento do processo através de indicadores”, “liderança”, e “tecnologia de informação adequada”.

Um dos principais FCS de um projeto deste tipo é o uso de uma metodologia formal, e neste caso percebeu-se que as próprias etapas da metodologia vêm a ser fatores críticos, pois elas propiciaram o foco centrado dos membros da equipe no projeto e em soluções ligadas com a estratégia corporativa. Os resultados das entrevistas com os membros do projeto evidenciaram a percepção de benefícios da GPN (DEBEVOISE, 2005; DAVENPORT, 1994; HARRINGTON, 1993) tais como: aumento da confiabilidade e da segurança do POS; redução do tempo de elaboração de uma consulta ou relatório ou conferência; redução do custo financeiro com a honra de compromissos que em breve serão ressarcidos e, também, do custo com papel (uso de GED); melhora da capacidade de produção de solicitações de ressarcimento e de relatórios de informações consolidadas para negociações; redução da burocracia, com a automatização dos controles manuais e semi-automáticos, que permitiu que parte dos funcionários auxiliares que se dedicavam a essas tarefas fosse deslocada para outras funções; aumento dos lucros, já evidenciado com uma conferência de um relatório de solicitação de ressarcimento que registrava um valor 20% inferior ao que realmente deveria ser – e foi – reembolsado; e melhora no moral do pessoal.

Quadro 2 – FCSs para a Implementação de GPN em uma Instituição de Fomento

Fases da Metodologia (Rummler e Brache,

1994) Fator Crítico Sucesso (FCS)

Relacionado ao FCS ...

(Quadro 1) (1) Identificação da Questão Crítica do Negócio

Coerência na “visão estratégica” das chefias e da alta administração (comunicação, alinhamento) B1, B2, D2, E1

(2) Seleção do Processo Crítico “Estratégia clara” por parte da organização. A7, B4, B5,

B9, B10, E3 (3) Seleção do Líder e dos Membros da Equipe Perfil “autoridade legítima” perante os colegas (liderança). A1, A6, B3,

D4, F2, F4 (4) Treinamento da Equipe

Sensibilização para a necessidade de “mudança” para a visão por processos.

A3, B5, B6, D4, E4, F1

(5) Desenvolvimento do Mapa Atual

Debates para a clara delimitação dos processos e das responsabilidades dos cargos (“papéis e priorizações”).

A6, B4, D5, E3, F3

(6) Identificação de Problemas

Mediação do líder para objetivação das reuniões e debates, evitando sessões de “queixas” (“objetividade e priorizações”).

A4, A6, B4, B7, F2

(7) Análise dos Problemas Cuidados ao explicitar atividades sem “valor agregado”, que pode eliminar cargos ou setores (“cultura”). A1, B5, E4, F1

(8) Desenvolvimento do Mapa Ideal do Processo Crítico

Ampla discussão para “compartilhamento” de idéias e propostas de melhorias entre todos (“comprometimento”).

A2, A4, D2, B6,

(9) Estabelecimento de Medidas (indicadores)

Objetivação das discussões para obter “indicadores representativos” e relacionados com as estratégias (“monitoramento contínuo”).

D3, E2, F5

(10) Planejamento de Mudanças e Recomendações

Todo o cuidado e o “comprometimento” consciente de todos para uma “mudança cultural e de comportamento”. Possível quebra de paradigmas e de “resistências”.

B5, E4, F1

(11) Implementação das Mudanças

Disponibilização de ferramentas. Gestão de mudanças contínua com a cultura e comprometimento com o uso de novas funcionalidades do processo (sistema, indicadores, etc.) (“barreiras com TIs e inovações”).

A5, B9, C3, E5,

13

Um segundo FCS que ficou evidente foi a construção coletiva do mapeamento dos

processos, da identificação dos problemas e desconexões, da análise desses problemas, de onde se originou como conseqüência a “sensibilização para a mudança”, especialmente com o planejamento e implementação das mudanças e da sua reavaliação periódica. Essa maneira de conduzir o projeto permitiu o entendimento compartilhado de todas as etapas do processo como era, além de promover o debate e a troca de idéias essenciais para a definição do processo como deveria ser, e, principalmente, de levar ao envolvimento de todos em um trabalho em equipe durante todo o processo de “adaptação às mudanças necessárias”, tendo em vista os objetivos estratégicos da Instituição como um todo.

Uma prática que começou a ser implementada, sendo avaliada como muito positiva pela equipe, é o procedimento de “reunir-se periodicamente para rever o processo e avaliar a implantação das mudanças”. Como avaliação dessa mudança, a equipe de análise e melhoria deste processo recomenda que as demais equipes da Instituição procurem manter esse procedimento para todos os processos analisados, pois os resultados obtidos com a prática de debater e repensar em equipe o andamento dos processos foi avaliada pelos analistas como muito produtiva.

Um terceiro FCS é o uso de ferramentas selecionadas para o uso de diagramação do processo. A maioria delas traz embarcados conceitos e metodologias (IDF0, BPM, UML, etc.) com orientação para serviços (SOA – Service Oriented Architecture) da área da Ciência da Computação, o que pode dificultar a compreensão dos usuários e, conseqüentemente, levar a dispersão ou falta de motivação e de comprometimento com o projeto. Algumas destas ferramentas são técnicas demais, e estudos têm indicado que devem ser utilizadas pelos analistas de sistemas e não pelos usuários do negócio (FREEMAN, 2004). 6. Considerações Finais

O objetivo principal desta pesquisa foi atingido, uma vez que foi possível identificar FCSs ao longo da implementação de um projeto de GPN, utilizando uma metodologia formal de adoção da gestão por processos (RUMMLER e BRACHE, 1994) que permitiu descrever os procedimentos de cada etapa em detalhes, bem como seus subprodutos. Cabe destacar as dificuldades encontradas em cada uma delas, com o intuito de prover os gestores de cuidados a serem tomados em projetos similares.

As entrevistas evidenciaram a percepção dos analistas, de alguns dos principais benefícios obtidos com a GPN relatados pela literatura (HARRINGTON, 1993; RUMMLER e BRACHE, 1994), tais como aumento da confiabilidade e segurança do processo de controle das operações seguradas; redução do tempo de elaboração de uma consulta ou relatório ou conferência; redução do custo financeiro com a honra de compromissos que em breve serão ressarcidos, além de reduzir o custo de papel com o uso de documentos eletrônicos; melhoria da capacidade de produção de solicitações de ressarcimento e de relatórios de informações consolidadas para negociações; redução da burocracia com a automatização dos controles manuais e semi-automáticos, permitindo assim que parte dos funcionários auxiliares que se dedicavam a essas tarefas fosse deslocada para outras funções; aumento dos lucros, já evidenciado com uma conferência de um relatório de solicitação de ressarcimento que registrava um valor 20% inferior ao que realmente deveria ser – e foi – reembolsado; e, melhoria no moral do pessoal, plenamente observada no suceder das reuniões.

Ficou evidente que no processo crítico desta Instituição aqui abordado, o trabalho intelectual é um dos principais capitais da organização (CAMARGO e BRAZ, 2004). O estudo de caso permitiu evidenciar que a melhoria dos processos e a conseqüente automatização das etapas e controles mais mecânicos do processo auxiliaram o trabalhador do conhecimento no sentido de permitir-lhe dedicar sua energia, seu tempo e sua inteligência às

14

tarefas de maior exigência intelectual. Os analistas envolvidos no processo declararam nas entrevistas que percebiam uma distorção em suas atividades de trabalho: “passavam tempo demais e enfrentavam excessivas dificuldades para resolver problemas operacionais, de localização de informações, de verificação da consistência de informações armazenadas em mais de um repositório, de recálculo de valores registrados de modo incorreto”. Entretanto, pelos normativos de Regulamento de Pessoal, a função destes analistas de negócios do DCF refere-se à tarefa de “analisar as operações cobertas por seguro e negociar com os repassadores de recursos a conciliação das operações e o reembolso dos valores já honrados”. Essas tarefas de análise e negociação são suas reais atribuições, e são elas as atividades com valor agregado para a Instituição. Com o projeto de melhoria do processo aqui descrito, foi atingido um dos objetivos estratégicos da organização (ADESOLA e BAINES, 2005; DEBEVOISE, 2005), conforme descrito no planejamento estratégico institucional “Pretende-se que cada processo venha a ser conduzido com perfeição em sua execução e de forma integrada com os demais processos da Instituição, esperando-se, com isso, obter significativos ganhos de eficiência e de produtividade”.

Uma das principais contribuições teóricas e práticas deste estudo foi a identificação dos FCSs levantados durante a aplicação de uma metodologia formal (RUMMLER e BRACHE, 1994), possibilitando adequar os FCSs a cada uma das fases da implementação de GPN, abordagem não encontrada na revisão de pesquisas anteriores no assunto. Vale destacar que alguns FCSs aqui identificados são convergentes com FCSs identificados em pesquisas na área de implementação de ERPs (BERGAMASCHI e REINHARD, 2003). Outra contribuição seria a possível inclusão da etapa de Avaliação e Monitoramento do Processo através de ferramentas de TI como sistemas de BI (Business Intelligence) ou BSC (Balanced Scorecard) na metodologia de Rummler e Brache (1994), aproximando-a mais da etapa proposta pela metodologia BPM de “melhoria de processos de negócios” até a sua otimização (ADESOLA e BAINES, 2005).

Esta pesquisa tratou de um estudo de caso único que, como tal, limita as possibilidades de generalização, em que pese a riqueza de suas descobertas e do ambiente estudado. Por isso, como pesquisas futuras, são sugeridos estudos de caso múltiplos em organizações de perfis contrastantes para confirmação dos FCSs aqui descobertos e, também para a identificação de outros relacionados à TI adotada, à cultura organizacional, etc. Além disto, focando especificamente o processo de Alinhamento Estratégico, alguns questionamentos seriam interessantes de investigar: “como a adequada execução e gestão dos processos pode gerar informações de qualidade para a inteligência do negócio?”; e, “de que forma os processos podem ser mais alinhados as estratégias do negócio e vice-versa?”. Referências Bibliográficas AALST, W.M.P.; HOFSTEDE, A.H.M.; WESKE, M. Business process management: A survey.

Lecture Notes in Computer Science, BPM 2003, v.2678, p.1–12, 2003. ADESOLA, S.; BAINES, T. Developing and evaluating a methodology for business process

improvement. Business Process Management Journal. USA, Vol 11, N°1, 37-46, 2005. AHMAD, H.; FRANCIS, A.; ZAIRI, M. Business process reengineering: critical success factors

in higher education. Business Process Management Journal, v. 13, n. 3, p. 451-469, 2007. AL-MASHARI, M.; ZAIRI, M. BPR implementation process: an analysis of key success and

failure factors. Journal of Business Process Management, v. 5, n. 1, p. 87-112, 1999. ARMISTEAD, C.; MACHIN, S. Implications of business process management for operations

management. International Journal of Operations & Production Management, v. 17, n. 9, p. 886-898, 1997.

ARMISTEAD, C.; PRITCHARD, J.P.; MACHIN, S. Strategic Business Process Management for Organisational Effectiveness, Long Range Planning, v.32, n.1, p.96-106, 1999.

15

BALDAM, R; VALLE, R.; PEREIRA, H.; HILST, S. Gerenciamento de Processos de Negócios. São Paulo: Érica, 2007.

BALZAROVA, M.A.; BAMBER, C.J.; MCCAMBRIDGE, S.; SHARP, J.M. Key Success factors in implementation of process-based management. Business Process Management Journal, v. 10, n. 4, p. 387-399, 2004.

BENBASAT, I.; GOLDSTEIN, D.; MEAD, M. The Case Research Strategy in Studies of Information Systems. MIS Quarterly, vol. 11, No. 3, p. 369-386, 1994.

BERGAMASCHI, S.; REINHARD, N. Fatores Críticos de Sucesso para a Implementação de Sistemas de Gestão Empresarial. In: SOUZA, C.A.de; SACCOL, A.Z. (org.) Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning): teoria e casos. São Paulo: Atlas, p.106-129, 2003.

CAMARGO, A.C.S.; BRAZ, I.T. Análise de Risco em Processos: um estudo de caso. Porto Alegre: FGV (Trabalho de Conclusão de Curso. MBA em Controladoria e Auditoria), 135p., 2004.

COMPUTERWORLD. Por que BPM? Executive Briefing. Em www.computerworld.com.br, acesso em 16/12/2008.

DAVENPORT, T. Reengenharia de Processos: Como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 398p., 1994

DAVENPORT, T. The New Reengineering? Darwin Magazine. Disponível em http://www.darwinmag.com/read/090102/order.html. Setembro, 2002.

DAVENPORT, T.; STODDARD, D. Reengineering: Business change of mythic proportions, MIS Quarterly, n.18, p. 121–127, 1994.

DEBEVOISE, T. Business Process Management with a Business Rules Approach: implementing the service oriented architecture. Business Knowledge Architects, Inc, Canadá, 297p., 2005.

DUBÉ, L.; PARÉ, G. Rigor in IS Positivist Case Research: current practices, trends and recommendations. MIS Quarterly, v.27, Dezembro, pp.597-635, 2003.

FREEMAN, L.A. The Effects of Concept Maps on Requirements Elicitations and System Models during Information Systems Development. Proceedings of the First Int. Conference on Concept Mapping, Pamplona, Spain, 1-8, 2004.

GONÇALVES, J.E.L. As empresas são grandes coleções de processo. Revista de Administração de Empresas, v.40, n.1, p.6-19. São Paulo: jan./mar. 2000a.

GONÇALVES J. E. L. Processo, que processo? RAE – Revista de administração de empresas, v.40, n.4, p. 8-19, Out./Dez. 2000b.

GULLEDGE Jr., T. R.; SOMMER, R. A. Business Process Management: public sector implications. Business Process Management Journal, Bradford, UK, v.8, n.4, p.364-376, 2002.

HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. 29. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 410p., 1994.

HARRINGTON, H.J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, 232p., 1993.

KEMSLEY, S. BPM Implementation Pitfalls. AIIM E-doc Magazine, v. 20, 2006. KRIPPENDORFF, K. Content Analysis: an introduction to its methodology. Sage Pub, London,

535p., 1980. LEE, R. G.; DALE, B.G.. Business process management: a review and evaluation. Business

Process Management Journal, Bradford, UK, v.4, n.3, p.214-225, 1998. MAULL, R.S.; TRANFIELD, D.R.; MAULL, W. Factors characterising the maturity of BPR

programmes, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 23 No.6, pp.596-624, 2003.

16

MÜLLER, C.J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de avaliação de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO – Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações). 2003. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Porto Alegre, 2003.

MÜLLER, C.J.; CORTIMIGLIA, M.N.; GABRIELLI, L.V.; KAPPEL, A.M. Gerenciamento de processos e indicadores em educação à distância. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 23, Ouro Preto. Anais... Porto Alegre: ABEPRO, 2003. 1 CD., 2003.

PUAH, P.; TANG, N. Business process management, a consolidation of BPR and TQM. Management of Innovation and Technology, 2000. ICMIT 2000. Proceedings of the 2000 IEEE International Conference, vol.1, no. 1, p.110-115, 2000.

ROCKART, J. F. Chief Executives Define Their Own Data Needs in Harvard Business Review, v. 57, n. 2, p. 81-93, mar-abr, 1979.

RUMMLER, G.A.; BRACHE, A.P. Improving Performance. São Paulo: Makron Books, 1994, 435p.

SIMPSON, M.; KONDOULI, D.; WAI, P.H. From benchmarking to business process reengineering: a case study. Total Quality Management, London, v.10, ns.4&5, p.S717-724, 1999.

YIN, R. Estudo de Casos: planejamento e Métodos. Ed. Bookman, Porto Alegre, 212p., 2005. ZAIRI, M. The integration of benchmarking and BPR: a matter of choice or necessity? Business

Process Re-engineering & Management Journal, Bradford, UK, v.1, n.3, p.3-9, 1995.