GUILHERME AUGUSTO SACONATTO

Experiência do usuário: metodologias de desenvolvimento e sua

relevância estratégica no ambiente organizacional.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicações Artes da Universidade de São Paulo como requisito para obtenção do título de especialista no Curso de Pós Graduação Latu Sensu Gestão Integrada da Comunicação Digital em Ambientes Corporativos.

Orientador: Prof. Dr. Guilherme Ranoya

São Paulo, 22 de Setembro de 2014

2

Autorizo a reprodução total ou parcial deste trabalho por qualquer meio convencional ou

eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.

Saconatto, Guilherme Augusto

Experiência do usuário: metodologias de desenvolvimento e sua relevância estratégica no

ambiente organizacional: orientador Prof. Dr. Guilherme Ranoya. São Paulo – 2014. 53 fls.

Monografia (Especialização Lato Sensu) – Escola de Comunicações e Artes, Universidade

da São Paulo, 2014.

1.experiência do usuário. 2.metodologias de desenvolvimento. 3.interação humano-computador. 4.planejamento estratégico.

3

GUILHERME AUGUSTO SACONATTO

Experiência do usuário: metodologias de desenvolvimento e sua relevância estratégica no ambiente organizacional.

Monografia apresentada à Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo em cumprimento parcial às exigências para obtenção do título de

especialista em Gestão Integrada da Comunicação Digital para Ambientes Corporativos.

Orientador: Prof. Dr. Guilherme Ranoya

COMISSÃO EXAMINADORA

_______________________________________________

Assinatura: _____________________________________

_______________________________________________

Assinatura: _____________________________________

_______________________________________________

Assinatura: _____________________________________

São Paulo

2014

4

RESUMO

O presente estudo tem como objetivo identificar e conceituar a experiência do usuário,

analisando a sua relevância estratégica dentro do ambiente empresarial. Para isso, foi

verificado os principais elementos que a compõem e revisado as principais metodologias

utilizadas no desenvolvimento de um projeto na área. Embasando assim, justificativas para as

objeções que os profissionais de área lidam no desenvolvimento do objeto nas organizações.

A pesquisa de caráter exploratório, foi realizada por meio de uma revisão de obras e

publicações que objetivou proporcionar uma perspectiva funcionalista sobre a importância da

experiência do usuário provendo ferramentas e processos.

Palavras-chave: experiência do usuário - metodologias de desenvolvimento - interação humano-computador –

planejamento estratégico

5

ABSTRACT

The present study aims to identify and conceptualize the user experience, analyzing its

strategic relevance within the business environment. For this, it was verified what are its

main elements and reviewed the most commonly used methodologies for the development of a

project in the área. Basing the justifications for the objections that the professionals in this

area deal in the development of the object inside organizations. The exploratory research was

conducted through a review of works and publications aimed to provide a funcionalist

perspective on the importance of user experience by providing tools and processes.

Keywords: user experience - development methodologies – human-computer interaction - strategic

planning

6

SUMÁRIO

1 Introdução .................................................................................................... 7 1.1 Procedimentos Metodológicos ............................................................................................... 8 1.2 Objeto: A experiência do usuário .......................................................................................... 9 1.3 Contexto: Informação e interação humano computador ...................................................... 13

2 Elementos da experiência do usuário ...................................................... 16 2.1 Estratégia .............................................................................................................................. 19 2.2 Escopo .................................................................................................................................. 21 2.3 Estrutura ............................................................................................................................... 23 2.4 Esqueleto .............................................................................................................................. 24 2.5 Superfície ............................................................................................................................. 26

3 Metodologias de UX ................................................................................... 31 3.1 Método Cascata (Waterfall) ................................................................................................. 31 3.2 Método Iterativo (Iterative) ................................................................................................. 33 3.3 Método Ágil (Agile) ............................................................................................................. 36 3.4 Método Lean ........................................................................................................................ 40

4. A experiência do usuário nos negócios ................................................... 44 4.1 Unindo usuários com negócios ............................................................................................ 44 4.2 Investimento em UX ............................................................................................................ 47 4.3 Considerações finais ............................................................................................................ 48

Bibliografia .................................................................................................... 51

7

1 Introdução

A definição de experiência do usuário (UX, sigla do termo em inglês) e a sua relação

com o IHC (sigla para o termo, Interação Humano-Computador) são temas complexos.

Ambos os campos dividem fronteiras com outras inúmeras áreas, entre elas, a ciência da

computação, o design gráfico, a engenharia elétrica, a psicologia cognitiva e o marketing. A

experiência do usuário pode ser considerada como um conjunto mais amplo do que o IHC.

Em uma visão, ele agrega e contextualiza IHC através da incorporação das preocupações

tanto do usuário final, quanto da organização. Em outras palavras, podemos definir aqui a

experiência do usuário como o composto de todos os fatores que influenciam a relação entre o

usuário final e uma organização, especialmente quando um produto modera essa relação

(SEARS, JACKO, 2009).

Entretanto, dependendo do momento histórico e da perspectiva pela qual analisamos o

IHC e o UX essa relação e o conjunto de matérias associadas podem se alterar e até ter suas

definições confundidas. Entender os fatores mais amplos que influenciam a experiência do

usuário é tão importante quanto a criação de um sistema de IHC de sucesso, assim como

compreender a ciência cognitiva por trás da ação do usuário. Os objetivos da empresa, as

relações econômicas, as respostas emocionais e a interação social podem sobrecarregar as

respostas comportamentais e perceptivas dos consumidores.

A presente pesquisa tem como objeto de estudo a experiência do usuário, e para

melhor compreensão, contextualizamos aqui a sua relação na evolução dos últimos 30 anos

dos estudos de IHC. As primeiras pesquisas realizadas na área foram no final da década dos

anos de 1970, e ainda seguiam a tradição dos estudos de Human Factors Engineering. Essas

pesquisas buscam o entendimento das interações entre seres humanos e outros elementos de

um sistema através da ergonomia, buscando prever e analisar o comportamento do usuário por

meio da ideia que o usário precisa se adaptar à máquina (HARPER et al, 2008).

Com o passar dos anos o IHC evoluiu, e houve um redirecionamento da ênfase para

aspectos da mente que o comportamento corporal. Nas décadas dos anos de 1980 e 1990

houve uma revolução da psicologia cognitiva nas pesquisas da IHC, e foi quando os

pesquisadores da Xerox publicaram em 1984 o livro The Psychology of Human-Computer

Interaction. Nessa visão, o ser humano começa a ser visto com um processador de

informação, que terá inputs principalmente visuais, um processamento mental e realizará os

8

seus outputs na máquina que servirão como um input de dados e informações no computador.

Foi então que a interface começou a ganhar grande destaque e ter maiores estudos e avanços

(HARPER et al, 2008; SEARS, JACKO, 2009).

Com o crescimento da rede de computadores na década de 1990, houve uma nova

ênfase o IHC que passou da interação entre o homem e computador para a comunicação

eficiente e eficaz entre as pessoas através de computadores. Harper et al (2008) relatam que a

partir desse momento pesquisadores com formação em ciências humanas como antropologia e

sociologia, começaram a se engajar com IHC. Ao mesmo tempo, houve uma crescente

percepção de que o design, como um conjunto de práticas, deveria se tornar uma parte

importante da IHC. Assim como outras preocupações se tornaram relevantes também, como

aspectos culturais e estéticos.

E foi nessa evolução desde os anos 80 que o IHC e a experiência do usuário se

encontram e se sobrepõem. As ciências humanas, e o design ganharam grande

representatividade quando houve o deslocamento da ergonomia para uma ciência cognitiva.

No início do século 21, ambos se apresentam como um campo interdisciplinar que passou por

enormes mudanças.

Jesse James Garrett realizou diversos estudos na área de experiência do usuário com

foco na web, o autor afirma que UX é vital para todos os tipos de produtos e serviços. Ele

explica que conceito de experiência do usuário é muito simples: "Leve em consideração o

usuário em todas as etapas do desenvolvimento do seu produto. As implicações deste conceito

simples, no entanto, são surpreendentemente complexas" (GARRETT, 2011, p.17, tradução

nossa1).

1.1 Procedimentos Metodológicos

O presente estudo tem como objetivo analisar o papel estratégico da experiência do

usuário dentro das organizações verificando quais são os elementos que compõem o UX,

quais as metodologias estão atualmente disponíveis para a execução de um projeto e com

quais objeções os profissionais de UX estão lidando dentro das organizações em que estão

presentes.

1 Take the user into account every step of the way as you develop your product. The implications of this simple concept, however, are surprisingly complex.

9

Para alcançar este objetivo, foi realizado uma revisão sistemática de obras e

publicações por meio da pesquisa exploratória, que tem como intuito examinar um tema ou

um problema de pesquisa ainda pouco estudado e no qual se tem imprecisão de dados. A

pesquisa exploratório objetiva oferecer informações sobre o objeto de pesquisa e orientar a

formulação de hipóteses (CRUZ; RIBEIRO, 2004).

Neste estudo recorreremos a autores como Jesse James Garrett, fundador da

renomeada consultoria de estratégias de UX, Adaptive Path; Donald Norman e Jakob Nielsen,

fundadores do Nielsen e Norman Group que realiza pesquisas e consultoria na área de UX,

além de autores como Vilém Flusser, Mitsuru Yanaze, Henry Jenkins, dentre uma lista maior

de autores com publicações relevantes para essa pesquisa no campo de experiência do

usuário.

Por tratarmos nesta pesquisa de um objeto multidisciplinar, com uma área pesquisa em

constante evolução impulsionada pelo avanço tecnológico. Encontramos um campo de estudo

ainda muito recente e pouco explorado, que verificamos diferentes conceituações e

perspectivas. A partir disso, não intencionamos com este trabalho providenciar uma

explicação definitiva sobre o assunto. Esperamos expor uma base de conhecimento sólido,

suficientemente amplo e atualizada para o conhecimento o objeto, dando subsídios suficientes

para que se possa realizar uma análise clara, precisa e objetiva.

1.2 Objeto: A experiência do usuário

Apesar da curta sigla UX (do termo inglês User Experience), não há uma conceituação

simples para objeto de estudo. O campo de pesquisa tem evoluído dinamicamente nos últimos

quinze anos, mas ainda há divergência e falta de consenso. Existem diferentes eixos na

literatura e no mercado profissional que o posicionam de maneiras diferentes.

A ISO 9241-2102, que é o conjunto de normas que estabelece os padrões sobre a

ergonomia de sistemas de interface centrada no usuário, define user experience como "as

percepções e reações de uma pessoa que resultam do uso ou utilização prevista de um

produto, sistema ou serviço." A ISO lista o sistema, o usuário e o contexto de uso como os

fatores que influenciam o UX, além disso padroniza todo o processo incluindo as três fases

(antes, durante e após) do uso de um sistema. 2 A ISO 9241-210 surgiu em 2010 para substituir a ISO 13407 que estabelecia o padrão para o design de sistemas interativos centrado no usuário.

10

O termo User Experience começou a ser utilizado na metade dos anos 80 e se

popularizou com Don Norman (1995) durante a conferência sobre fatores humanos em

sistemas computacionais da ACM (Association for Computing Machinery). O pesquisador,

que na época era funcionário da Apple, utilizou o termo buscando integrar os aspectos

afetivos de uso com as preocupação de comportamento do usuário.

Em 1986, alguns anos antes da conferência, Brenda Laurel, uma pioneira de UX,

utilizou o termo experiência do usuário no contexto do ambiente digital em seu capítulo

Interface como mimetismo, em livro editado por Don Norman e Stephen Draper.

[...] um programa de computador interativo pode ser destinado a permitir ao usuário fazer uma variedade de coisas diferentes [...] Uma interface, como uma peça de teatro, deve representar compreensivelmente um mundo compreensível. Essa representação deve ter qualidades que permitam que uma pessoa se engaje de forma racional e emocional, em seu contexto único.

Naturalmente, há divergências sobre este ponto. Os críticos apontam para o caso comum em que os usuários de computador estão dispostos a submeter-se a interfaces hediondas e a terem experiências terríveis, desde que eles sejam capazes de fazer o trabalho [...]. Mas na busca de princípios de design para boas interfaces, devemos, ao meu parecer, nos preocupar com o melhor caso, e pedir, e não o que os usuários estão dispostos a suportar, mas o que a experiência do usuário ideal pode ser, e que tipo de interface se pode fornecer (LAUREL, 1986, p.69, tradução nossa3).

Laurel, estudou a experiência do usuário com foco no design de interface. Para a

autora, a interface é uma arte da representação, ela mostra o caminho para o usuário a navegar

e executar as suas tarefas e intenções de maneira racional, mas alerta que além do objetivo

instrumental, é necessário o engajamento emocional e estético, que se tornam indispensáveis

para que os objetivos primários sejam alcançados.

Os aspectos emocionais foram de maneira bastante lenta ganhando representatividade

nos estudos e no ambiente digital, principalmente nas pesquisas focadas em usabilidade. Mas

a complexidade e a agilidade dos avanços tecnológicos fez com que as emoções humanas

permanecessem marginalizadas em projetos tão orientados à produtividade. Don Norman,

3 [...] a computer program may be intended to enable its user to do a variety of different things [...] An interface, like a play, must represent a comprehensible world comprehensibly. That must have qualities which enable a person to become engaged, rationally and emotionally, in its unique context. Naturally, there is disagreement on this point. The critics point to the all-too-common case in which computer users are willing to submit themselves to heinous interfaces and have dreadful experiences as long as they are able to get the job done [...] But in seeking design principles for good interfaces, we must, it seems to me, concern ourselves with the best case, and ask, not what the user are willing to endure, but what the ideal user experience might be, and what sort of interface might provide it.

11

estudou o impacto positivo de incluir a emoção e da psicologia cognitiva nos objetos a que

somos expostos durantes tarefas cotidianas.

Até recentemente, a emoção era uma parte pouco explorada da psicologia humana. Algumas pessoas acreditavam que fosse um resíduo de nossas origens animais. A maioria pensava em emoções como um problema que devia ser superado pelo pensamento racional lógico. E a maior parte das pesquisas se concentravam em emoções negativas como estresse, medo, ansiedade e raiva. Os estudos mais recentes reverteram completamente essa visão (NORMAN, 2004, p.38).

A área da usabilidade desenvolveu pesquisas para a solução de problemas e frustações

dos avanços tecnológicos, com um foco pragmático sobre as tarefas do usuário e sua

realização, trabalhando na remoção das barreiras e do stress gerado nas relações humanas com

o produto. Por outro lado o UX buscou apresentar uma visão mais holística, salientando a

importância de resultados positivos da posse ou do uso de novas tecnologias, seja com

emoções positivas, orgulho ou a representatividade de um simples valor. O UX buscou um

equilíbrio entre os aspectos pragmáticos e outros não relacionados à tarefa, como a estética,

um desafio, ou um estímulo (HASSENZAHL; LAW; HVANNBERG, 2006)

A ISO 9241-11 define usabilidade como "medida na qual um produto pode ser usado

por usuários específicos para alcançar objetivos específicos com eficácia, eficiência e

satisfação em um contexto específico de uso." Que diferentemente da experiência do usuário

restringe o conceito apenas para a fase de uso, excluindo o antes e o após.

De acordo com Følstad e Rolfsen (2006) UX pode ser compreendido com um conceito

amplo que contém a usabilidade entre outras coisas, uma extensão da definição de satisfação.

Hassenzahl and Tractinsky (2006) conceitualizam o UX como um adicional à usabilidade

tradicional, agrupam as pesquisas em UX em três focos principais: o emocional, o empírico, e

o além do instrumental (aspectos que vão além da realização de tarefas na interação humano-

computador).

12

Figura 1: Facetas do UX por Hassenzahl e Tractinsky (traduzido para o português). Hassenzahl, M. e Tractinsky, N. User Experience - a research agenda. Behavior & Information Technology, v. 25, n. 3, p. 95, Mar/Abr, 2006.

O pesquisador e programador Garrett (2006) trabalha com um modelo conceitual

centrado no usuário, associa o UX desde a fase de desenvolvimento da estratégia, com todas

as possíveis ações executadas por um usuário em um sistema. O seu modelo de elementos da

experiência do usuário que pode ser aplicado no desenvolvimento de softwares ou na

produção industrial.

Nielsen e Norman4 constatam que a experiência do usuário abrange todos os aspectos

da interação do usuário final com a empresa, seus serviços e seus produtos. Para os

pesquisadores, o UX exemplar é aquele que atende às necessidades específicas do cliente, sem

confusão ou incômodo, acompanhado por uma simplicidade e beleza estética, que motivam

seus usuários em utilizar o produto. Para alcançar a alta qualidade na oferta, diversas áreas de

uma empresa, incluindo engenharia, marketing, design gráfico e industrial, e design de

interface devem trabalhar em sinergia. Os autores também fazem uma ressalva para as

diferenças nas definições de experiência do usuário, interface do usuário e usabilidade,

destacando novemente que UX é um conceito mais amplo, que engloba os demais.

A diversidade de definições e perspectivas UX sugere que estamos diante de um

conceito multifacetário e ainda recente. Fica claro que ele envolve diversas áreas, e engloba

conceitos utilizado por pesquisadores e profissionais que buscam explicar uma variedade de

aspectos da interação humano-computador.

4 Definição de Jakob Nielsen e Donald Norman publicada no Nielsen Norman Group, disponível em <http://www.nngroup.com/articles/definition-user-experience/>. Acesso em: 14 Set. 2014

13

1.3 Contexto: Informação e interação humano computador

Ainda que experiência do usuário seja um assunto profundo e complexo, com diversas

vertentes, é importante relembrar que a nossa relação com os computadores e, principalmente

os estudos na área de IHC (Interação Humano Computador) são muito recentes. Os

computadores e softwares começaram a ser utilizados por empresas governamentais e grandes

corporações no início dos anos 60, e nesse época não havia estudos sobre o seu impacto e

relação com o ser humano. Foi somente na década de 70 e 80 que os computadores

começaram a ser utilizados no mundo dos negócios de maneira recorrente. E ainda assim, não

se imaginava um possível propósito e funcionalidade de um computador no ambiente

doméstico (HOWARD, 2012; JOHNSON, 2001).

Nos últimos anos da década de 70 e início da década 80, começam a surgiu alguns

pesquisadores interessados em analisar a interação do homem com essas novas máquinas,

estudando como se poderiam otimizar os processos e tentar ir além dos estudos já existentes

de ergonomia e produtividade. E em 1983, Don Norman como funcionário da Apple, alterou

o nome do seu cargo de arquiteto de interface do usuário para arquiteto de experiência do

usuário (user experience architect), uma vez que considerou que o termo interface, havia se

tornado uma definição muito estreita (HOWARD, 2012).

Em seu ensaio A Fábrica, Flusser (2002) adota a visão antropológica do ser humano

como homo faber, que "denota que pertencemos àquelas espécies de antropoides que fabricam

algo" (FLUSSER, 2002, p.34). O autor descreve as descobertas do homem na pré-história e

detecta que os objetos, artefatos e resquícios encontrados próximos ao homem, lhe atribuirá a

sua ciência, arte, religião, senso de sociedade e comportamentos. Esses artefatos fabricados,

ou seja, transformados do ambiente natural em produto, agregam e aumentam o nível de

informação do homem, e assim conclui que, por nossas fábricas, nos conheceremos.

Flusser (2002) faz o paralelo da história da humanidade com a sua história da

produção, e por meio dela temos quatro períodos: o das mãos, o das ferramentas, o das

máquinas e o dos aparelhos eletrônicos. Cada revolução industrial assinala uma passagem, até

a terceira revolução, pós industrial, com o advento dos aparelhos eletrônicos, objetos menores

e mais econômicos do que as máquinas que se tornam conectados aos seres humanos na

medida em que só podem funcionar juntos. Como os aparelhos só realizam o que o homem os

programa para fazer, a fábrica se começa a assemelhar a um laboratório científico, a uma

14

escola, a um local onde o homem busca o conhecimento. E é nessa fábrica onde homo faber

vê que fabricar é aprender, e então se converte em homo sapiens sapiens.

No conto de Flusser (2002), há a representação da transição do homem da era da

produção à era de informação através do homo faber ao homo sapiens sapiens. A tecnologia

se torna algo inerente do ser humano e o homem vê a necessidade realizar estudos e pesquisas

para aprofundar-se e seguir evoluindo. O autor faz o paralelo do seu ensaio com a nossa

transição a era da informação e com o advento do computador.

A velocidade com que entramos e nos aprofundamos na era da informação, assim

como a complexidade que ela criou é analisada por Steven Jonhson (2001) que fala sobre a

explosão dos meios de comunicação e cita a obra Os meios como extensões do homem, de

McLuhan5 (1964 apud JOHNSON, 2001, p.9):

Em nenhum período da cultura humana os homens compreenderam os mecanismos psíquicos envolvidos na invenção e na tecnologia. Hoje é a velocidade instantânea da informação elétrica que, pela primeira vez, permite o fácil reconhecimento dos padrões e contornos formais da mudança e do desenvolvimento.

Johnson (2001, p.9) analisa a velocidade como a tecnologia avança, e constata que só

podemos captar de que maneira diferentes meios de comunicação moldam nossos hábitos de

pensamento porque podemos ver a progressão, a mudança, de uma forma para outra.

"Nascemos num mundo dominado pela televisão e de repente nos vemos tentado nos

aclimatar à nova mídia da World Wide Web".

Assim como Johnson e McLuhan afirmam sobre a evolução da velocidade na era da

informação, e a transformação dos meios. Johnson (2001) também constata a rapidez desse

processo, averiguando que é possível que quando iniciamos o processo da nova realidade

tecnológica havia pessoas que desconheciam completamente o papel e o potencial impacto de

uso que o computador teria na sociedade atual.

Henry Jenkins (2009) argumenta também sobre a velocidade das mudanças, a

inerência da tecnologia e como atualmente já vivemos em um mundo altamente conectado.

Mas afirma que a mudança mais importante que ocorreu nos últimos anos não está nos

objetos tecnológicos, mas na maneira como nos apropriamos deles para criar um novo sistema

5 MCLUHAN, Marshall. Understanding Media: The Extensions of Man: McGraw-Hill, 1964.

15

de relações e práticas, à medida em que recebemos mais informações e fazemos novas

conexões:

A convergência não ocorre por meio de aparelhos, por mais sofisticados que venham a ser. A convergência ocorre dentro dos cérebros de consumidores individuais e em suas interações sociais com outros. Cada um de nós constrói a própria mitologia pessoal, a partir de pedaços e fragmentos de informações extraídos do fluxo midiático e transformados em recursos através dos quais compreendemos nossa vida cotidiana (JENKINS, 2012, p.30).

Jenkins (2009) constata que o antigo paradigma da revolução digital, que presumia

que as novas mídias substituíriam as antigas, já foi refutado. Averiguou-se que os aparatos

mais sofisticados não vieram para substituir os antigos, mas para integrar. Vemos que o

emergente paradigma da convergência presume que novas e antigas mídias estão interagindo

de formas cada vez mais complexas, as novas tecnologias midiáticas permitiram que o mesmo

conteúdo fluísse por diversos canais diferentes e assumisse formas distintas de ponto de

percepção.

Ranoya (2013) discorre em sua pesquisa acerca de mídias interativas, sobre a nova

configuração dos meios de comunicação. Eles deixam de ser apenas intermediários e, através

da inovação tecnológica, surge uma nova interação entre homem e máquina.

O terminal da comunicação, antes um simples aparato ou ferramenta (a TV, o rádio ou o jornal), assume uma nova configuração muito mais sofisticada, rompendo seus próprios limites; a comunicação deixa de ser um processo de recepção neste terminal, e nele passa a ser um processo de manipulação. Esta condição muitas vezes também chamada de “experiência de uso de mídia interativa” possui tal complexidade que precisa ser tratada como um processo de comunicação à parte, entre homem e máquina. Há nela instituída uma linguagem, um processo de codificação e decodificação, trocas genuínas, construção de sentidos e a transformação contínua dos agentes envolvidos (mesmo quando um deles não é humano) (RANOYA, 2013, p.4).

Assim como a inovação tecnológica influencia no lançamento e na revolução de

aparatos midiáticos, a convergência impacta as mídias que as pessoas consomem e a relação

que estabelecemos entre homem e máquina. É necessário firmar critérios e bases para que a

nova produção de mídia interativa esteja bem adaptada às necessidades humanas e sociais de

forma simples e prática, e para que haja uma boa experiência de uso da mídia (JENKINS,

2009; RANOYA, 2013).

Neste cenário, os profissionais de UX lidam diariamente com pesquisas e projetos em

um campo ainda muito recente. Buscam equacionar o problema em dois eixos, a

16

complexidade e a profundidade, por um lado que os sistemas complexos inibirão usuários

com pouca experiência, mas sua simplificação torna a mídia em questão com menos

funcionalidades, possibilidades e profundidade de uso (RANOYA, 2013).

A complexidade no planejamente e na execução de uma boa experiência de uso exige

a coordenação entre diferentes disciplinas que se envolvem e se sobrepõem. A gestão e

coordenação entre as diferentes matérias são essenciais na garantir produtos e serviços

holísticos que buscaram solucionar a dualidade entre complexidade e profundidade. Dan

Saffer (2009) construiu um diagrama (figura 2) que busca ilustrar a complexidade da

definição de user experience, e as intersecções e nomenclaturas das disciplinas o compõe.

Figura 2: As disciplinas da experiência do usuário. Dan Saffer (2009, p.21).

17

2 Elementos da experiência do usuário

O estudo da experiência do usuário abrange diversas áreas, fatores e elementos, este

capítulo tem o objetivo de listar os elementos que a compõe e detalhar mais especificamente a

importância e a influência e de cada um no processo.

Os pesquisadores Desmet e Hekkert (2007), estudaram a experiência do usuário em

produtos físicos, e listaram três componentes desta interação: a experiência estética,

experiência de significado e a experiência emocional (figura 3). O nível estético envolve a

capacidade de um produto em encantar uma ou mais das nossas modalidades sensoriais. O

nível de significância envolve nossa capacidade de atribuir personalidade ou outras

características expressivas e avaliar o significado pessoal ou simbólico de produtos e o nível

emocional envolve as experiências que são normalmente considerados na emoção psicologia,

os autores dão exemplo como o amor e a raiva, que são desencadeados pelo significado

relacional de produtos.

Fig 3: Os três elementos da experiência de produto. Desmet, Pieter; Hekkert, Paul. Framework of Product

Experience. International Journal of Design, v. 1, n.1, p. 57-66, 2007.

Jesse James Garrett (2011) desenvolveu pesquisas de UX focado em sistemas para a

web, em seu livro The Elements of User Experience6 o autor descreve uma estrutura simples

e incisiva para sistematizar e proporcionar uma experiência de alta qualidade para os usuários.

Com enfoque em projetos web, Garrett desconstroi o UX e estabelece uma estrutura com

cinco planos: estratégia, escopo, estrutura, esqueleto e superfície. Em sua estudo, cada

camada é analisada separadamente e em um plano integrado de experiência do usuário.

6 GARRETT, Jesse J. The elements of user experience. Berkeley: New Riders Press, 2011.

18

Fig 3: Os cinco elementos da experiência do usuário (GARRETT, 2011, p.22)

Através destes cinco planos, o autor leva em consideração algumas informações mais

detalhadas para a concepção da experiência do usuário. Como os produtos/serviços que

estamos tratando aqui são complexos, há presente uma dualidade em sua própria natureza.

Alguns produtos são principalmente funcionais, existentes para permitir que um usuário

execute uma tarefa ou realize um objetivo (figura 3). Outros são informacionais, focados na

comunicação com um usuário. Por isso o autor divide os cinco níveis, buscando

especificações para cada elemento.

Fig 4: Os cinco elementos da experiência do usuário organizados de acordo com a dualidade da natureza do produto (GARRETT, 2011, p. 29).

19

Para Garrett (2011, p.153, tradução nossa7) "os elementos da experiência do usuário

se mantém consistente não importa quão complexo seu produto seja". Neste capítulo, nós

passaremos detalhadamente por cada elemento. De fato, que na realidade as linhas entre as

áreas não são tão claramente desenhadas, mas tentaremos aqui e no próximo capítulo

especificar e mostrar como elas podem trabalhar juntas na construção de uma boa experiência

do usuário.

2.1 Estratégia

A razão mais comum para o fracasso de um projeto digital não é a tecnologia, e não é

a experiência do usuário. Projetos frequentemente falham porque antes da primeira linha de

código ser escrita ninguém pensou o que se quer com a criação desse produto, tampouco, o

que se deseja que os usuários consigam com ele. A estratégia é o fundamento de toda a

experiência do usuário. Mas, para resultar em uma experiência bem sucedida, a estratégia

deve equilibrar os objetivos do negócio e do produto com as necessidades e expectativas dos

usuários (GARRETT, 2006; 2011).

Garrett (2011) destaca a importância de se ter definido claramente o objetivo de um

produto ou serviço. O autor relata que algumas vezes essa finalidade as vezes permanece não

discutida, de modo que diferentes profissionais do mesmo projeto desenvolvem seus trabalhos

sobre suas distintas visões do produto. Isso ocorre pois muitas vezes o objetivo é descrito pelo

gerenciamento da empresa em termos muito genéricos e pouco concretos.

Em projetos digitais, é muito comum que o propósito seja gerar receita e gerar lucro,

ou um projeto que inove de maneira a cortar outros custos já existentes. Mas o real objetivo

não é discutido ou analisado antes do início da execução. Por outro lado, Garrett (2011)

também descreve que há objetivos que são tão específicos que não se tem uma visão de todo o

projeto. O autor cita o exemplo da criação de uma ferramenta que possui como objetivo:

fornecer aos usuários com um comunicações de texto em tempo real. Mas ele por si só "não

explica como essa ferramenta ajuda a avançar os objetivos de sua organização, ou como ela

pretende atender as necessidades de seus usuários" (GARRETT, 2011, p.38, tradução nossa8).

Para criar uma experiência de usuário bem sucedida, temos que ter certeza de que cada decisão que tomamos está

7 The elements of user experience remain consistent no matter how complex your product is. 8 doesn’t explain how such a tool helps advance the objectives of your organization, or how it helps meet the needs of your users.

20

enraizada em uma sólida compreensão de suas conseqüências. Definir claramente as condições para o sucesso - sem definir o caminho para chegar lá - garante que não nos antecipemos sem preparação (GARRETT, 2011, p.38, tradução nossa9).

Uma parte importante da compreensão dos objetivos é entender quando eles foram

alcançados. Por isso Garrett (2011) destaca a importância de métricas de sucesso dentro da

estratégia, ela funciona como indicador depois do lançamento de produto para verificar se os

objetivos e necessidades de usuários estão sendo alcançadas. O atingimento dessas métricas

de sucesso auxiliam, depois do desenvolvimento do projeto na justificativa do valor dos

esforços de experiência do usuário, o que tornará a aprovação de orçamento mais fácil nos

próximos projetos.

Fig 5: As métricas de sucesso indicarão o quão efetivo a experiência do usuário está atingindo os objetivos estratégicos. No exemplo de Garrett, mensurar o número de visitas de usuários registrados por mês em um

website, indicará quão valioso o site é para o seu público-alvo (GARRETT, 2011, p. 40).

No planejamento de um projeto devemos nos perguntar quem será o seu público-alvo,

quem serão as pessoas que utilizarão esse produto, para que assim possa sair de uma

perspectiva limitada de desenvolvedor, para a visão do usuário. Identificar o público-alvo é

uma tarefa árdua, ainda mais que os usuários podem apresentar uma grande diversidade de

9 To create a successful user experience, we have to make sure that every decision we make is rooted in a firm understanding of its consequences. Clearly defining the conditions for success—without defining the path to get there—assures that we don’t get ahead of ourselves.

21

perfis, para isso devem-se conduzir pesquisas que auxiliem a restringir e a priorizar quem são

as pessoas que correspondem ao público correto para aquele projeto (GARRETT, 2011).

As necessidades do usuário incluem os objetivos concretos que os usuários têm em

suas interações com o produto, incluindo as menos tangíveis como a emoção, e todas

características da experiência que eles desejam. Estas necessidades são geralmente

descobertas através de pesquisa e análise do comportamento e expectativas do usuários,

analisando como eles se relacionam com o produto, ou até mesmo com o produto concorrente.

Esse cuidado e atenção às necessidades do usuário é a base essencial para a fidelização do

cliente (GARRETT, 2011).

Frequentemente os objetivos do produto e as necessidades do usuário são definidos em

um documento formal de estratégia ou visão. Este documento oferecerá uma análise das

relações entre os vários objetivos (dos mais amplos aos mais específicos) e de como esses

objetivos se encaixam no contexto de toda a organização. Os objetivos e as suas análises são

muitas vezes apoiados por citações das partes interessadas e os próprios usuários (GARRETT,

2011).

No documento de estratégia, Garrett (2011) alerta que maior não é necessariamente

melhor. Deve-se mantê-lo conciso e direto ao ponto, muitas pessoas que vão ser expostas ao

documento não tem tempo ou interesse de percorrer centenas de páginas de material de apoio.

Um documento de estratégia eficaz também pode ser usado para construir o apoio para o

projeto em outras partes da organização.

2.2 Escopo

A partir da formulação da estratégia do projeto, é importante a consolidação do

escopo. Este plano englobará o conjunto de características e especificações que o produto

suportará, além de como o sistema funcionará. Na definição do escopo, é preciso considerar

tanto os aspectos funcionais, quanto os informacionais do produto. Após a pergunta de por

quê e para quem se está desenvolvendo esse produto no plano da estratégia, parte-se para: o

que vamos desenvolver para atingir aqueles objetivos?

Especificações funcionais representam o conjunto de operações do produto que

permitirá ao usuário realizar sua tarefa e os requisitos de conteúdo descrevem a informação

que o produto terá de comunicar com o usuário. Algumas organizações trataram esses termos

22

como requerimentos no início do projeto para descrever o que o sistema deverá executar e

especificações ao fim para demonstrar o que o sistema realmente faz (GARRETT, 2006,

2011).

O escopo tratará do desenvolvimento do software e, coletar ideias para as

funcionalidades que se apresentarão nele, também é uma tarefa importante. Quase todos os

envolvidos no projeto terão ideias para um recurso novo que possa ser adicionado. O trabalho

difícil será definir quais recursos serão incluídos no escopo do projeto (GARRETT, 2011).

Garrett (2011) comenta que, às vezes, um requisito pode ser aplicado para vários

objetivos estratégicos. Da mesma forma, um objetivo, muitas vezes, está associada a vários

requisitos diferentes. Como o escopo é construído sobre a estratégia, é necessário avaliar os

possíveis requisitos para se cumprir as metas estratégicas (objetivos do produto e as

necessidades do usuário). Além dessas considerações, a definição do escopo englobará a

verificação da viabilidade da execução.

Fig 5: Às vezes, um objetivo estratégico irá resultar em vários requisitos (esquerda). Em outros casos,

um requisito pode servir vários objetivos estratégicos (direita) (GARRETT, 2011, p.75).

Alguns recursos não poderão ser implementados porque são tecnicamente impossíveis,

outras características poderão não ser viáveis porque exigiria mais recursos humanos ou

financeiros do que se disponível. Em outros casos, será uma questão de tempo. Em casos de

23

limitações assim, pode-se adiar as funcionalidades adicionais para uma versão futura

(GARRETT, 2011).

Escolhas inteligentes no escopo podem ter um impacto significativo sobre a lealdade do cliente. Não importa o quão efetivo as características de seu produto foram projetadas, se elas não são os recursos certos, isto é, se eles não se alinham com as necessidades e as expectativas do usuário [...] Tendo as características certas no lugares corretos é essencial para criar a experiência do usuário positiva que cria a fidelidade do cliente (GARRETT, 2006, p.38, tradução nossa10).

2.3 Estrutura

Após a definição e priorização dos requisitos, inicia-se a ter uma visão claro do que

será incluído no produto final. Entretanto os requisitos por si só não descrevem como os

pedaços se consolidam de maneira coesiva no todo. O passo seguinte é o desenvolvimento

conceitual no projeto, da estrutura do produto.

O plano da estrutura é o onde a experiência do usuário começa a tomar forma. A

estruturação de funcionalidades exige atenção às questões de design de interação, o

mapeamento do fluxo de atividade e movimento do usuário através de uma tarefa ou de uma

tarefa para outra. Olhando para o aspecto informativo do produto, é preciso resolver os

problemas de arquitetura de informação, organizar e distribuir as informações para que as

pessoas possam entendê-la e utilizá-la (GARRETT, 2011).

Design de interação é focado em entender e descrever o possível comportamento do

usuário e definir como o sistema irá acolher e responder a esse comportamento. Os

programadores e designers deverão se preocupar em quais tarefas o sistema executa, e como

ele executa. Mas isso deve ser alinhado juntamente com o comportamento do usuário, ou seja,

o comportamento que ele possui e como ele gostaria que o sistema respondesse a isso

(GARRETT, 2011).

Já a arquitetura da informação está preocupada com a forma como as pessoas

processam cognitivamente a informação, ela está presente em qualquer produto que exige que

os usuários compreendam as informações apresentadas. Em websites de conteúdo, a

arquitetura da informação está preocupada com a organização e de navegação que permitem

10 Smart choices about scope can have a significant impact on customer loyalty. No matter how effectively the features of your product are designed, if they aren’t the right features, that is, if they don’t align with user needs and expectations [...] Having the right features in place is essential to creating the positive user experience that creates customer loyalty.

24

aos usuários percorrer o conteúdo do site de forma eficiente e eficaz. Ela trabalha com a

criação de esquemas de categorização que devem corresponder aos objetivos do site, e em seu

livro Garrett, aborda essa categorização de duas maneiras: top-down, ou bottom-up

(GARRET, 2011).

Figura 6: A metodologia top-down é motivada por considerações do plano de estratégia, envolvendo objetivos do

produto e dos usuários. A abordagem de arquitetura de bottom-up é motivada por considerações do plano de

escopo, na análise do conteúdo e das funcionalidades (GARRET, 2011, p.90).

A arquitetura de informação e design de interação são contribuintes vitais para a

fidelidade do cliente, porque ambas as disciplinas exigem uma compreensão íntima da

psicologia do usuário. Ao compreender o fluxo natural de um usuário na realização de um

objetivo, é possível desenvolver o design de interação para refletir as expectativas dos

usuários, bem como, por vezes, prever o que os usuários precisam, antes de solicitá-lo,

criando uma experiência mais orgânica.

2.4 Esqueleto

O plano de esqueleto pode ser considerado como a forma concreta na qual o usuário

poderá navegar pelas opções e categorias definidas no plano de estrutura. Nele a estrutura é

ainda mais refinada, identificando aspectos específicos da interface, da navegação e do design

de informação.

Levando em consideração a dualidade de funcionalidade e informação de Garrett, ele

trabalha o plano do esqueleto em duas partes. Para a funcionalidade, o plano do esqueleto se

ocupará de todos os componentes da interface através do design interface. Os produtos de

25

informação estará lidando com o design de navegação, uma forma especializada do design de

interface customizada para apresentar espaços de informação. Mas por fim, cruzando ambos

os lados, Garrett (2011) cita o design de informação, que tomará conta da apresentação de

informações para uma comunicação eficaz com o usuário.

O design de interface trabalhará na seleção dos elementos de interface corretos para a

tarefa que o usuário está tentando realizar e buscará organizá-los de uma maneira que será

facilmente compreendido e de fácil utilização. Essas tarefas, podem se estender por vários

passos e etapas, em que cada um contenha um conjunto diferente de elementos da interface

para o usuário lidar. Quais as funções que serão designadas para qual passo será uma questão

de design de interação, mas como essas funções são realizado em um passo específico é o

domínio do design de interface. Interfaces de sucesso são aqueles em que os usuários notar

imediatamente as coisas importantes, e executar o objetivo desejado e esperado com

facilidade (GARRETT, 2011).

O design de navegação permite aos usuários para se locomover dentro de um website,

ou dentro da aplicação que estiver sendo desenvolvida. Ele pode parecer simples, como

inserir links que levarão para outras páginas, mas ele deve realizar isso de uma maneira

eficiente e eficaz, facilitando a relação do usuário com o produto e as informações que ele

deseja visualizar. Deve-se levar em consideração a relevância das informações e o fluxo que

se está construindo (GARRETT, 2011).

Já o design de informação servirá como uma junção entre o design de interface e o

design de navegação visando manter o projeto como um conjunto. Ele se em otimizar a forma

de apresentar informações para que as pessoas possam usá-las ou compreendê-las mais

facilmente. O design de informação pode ser visual, como por exemplo na maneira em que se

apresenta um dado. Pode-se utilizar um gráfico ou uma tabela, mas deve-se seguir pela opção

que adequará a melhor visualização dos dados para o usuário (GARRETT, 2011).

O layout da página em um projeto de website é onde os três designs se encontrarão

como um verdadeiro esqueleto. Cada um buscará para transmitir uma visão diferente da

arquitetura e todos os elementos de interface serão necessários para qualquer funcionalidade

da página. São muitas informações e funcionalidades para equilibrar em um único lugar, e por

isso que o layout da página é abordado em detalhes em um documento chamado de

wireframe, onde todos os componentes se encontram.

26

Figura 7: Wireframes capturam todas as decisões do esqueleto em um único documento que serve de referência

para o trabalho de design visual (GARRETT, 2011, p.128).

2.5 Superfície

O plano da superfície diz respeito ao design sensorial e à apresentação dos arranjos

lógicos que constituem o esqueleto do produto. Justamente por seu caráter sensorial, é de

suma importância manter-se presentes os sentidos do usuário, visto que, segundo Garrett

(2011) todas as experiências que temos acontecem fundamentalmente através dos sentidos.

Em um ambiente digital, olfato, paladar e tato desempenham um papel

significativamente reduzido na experiência do usuário. Para Garrett (2011), aqueles primeiros

geralmente resultam de uma escolha de materiais na construção do produto, em vez de serem

decisões de designers de experiência. Assim, exceto nos ramos alimentício e de perfumaria,

estes sentidos são raramente considerados. Da mesma forma o tato tem ligação mais estrita

com o design industrial, em que se observa maior preocupação com a interação física entre

usuário e produto.

27

Já a audição e - principalmente - a visão desempenham papel fundamental na

experiência do usuário. Ainda que o som seja utilizado para emitir toda sorte de mensagens

com a finalidade de comunicar-se como usuário, a visão ainda é, segundo o Garrett, a área em

que designers de experiência de usuário têm a maior sofisticação, pois o “design visual está

presente em praticamente todos os produtos existentes” (GARRETT, 2011, p. 136, tradução

nossa11), motivo pelo qual o autor - e, consequentemente, esta pesquisa - dedica parte de seu

discurso sobre a superfície, na forma como o design visual presta suporte à experiência de

usuário.

O design visual não está restrito à estética, mas abrange principalmente a forma como

o design auxilia com os objetivos definidos em cada um dos planos inferiores.

Comunicar a identidade de uma marca, por exemplo, é um objetivo estratégico comum para um Web site. A identidade de marca é representada de diversas formas - na linguagem utilizada ou no design de interação da funcionalidade do seu site - mas uma das ferramentas principais para comunicar a identidade de marca é o design visual. Se a identidade que se quer transmitir é técnica e autoritária, utilizar fontes infantilizadas e cores pastel provavelmente não é a opção certa. Não é apenas uma questão de estética, é uma questão de estratégia (GARRETT, 2011, p. 137, tradução nossa12).

De acordo com Garrett, uma forma simples de se avaliar o design visual de um

produto é observar para onde nosso olho é atraído primeiro, identificando-se o elemento do

design mais proeminente. A seguir, deve-se entender se tais elementos destacam algum

aspecto importante dos objetivos estratégicos do produto ou se distrai de seu verdadeiro

propósito. Em um design bem sucedido, o padrão seguido pelo olho do usuário trará duas

importantes características:

Primeiro, ele segue um fluxo suave. Quando as pessoas comentam que um design é “confuso" ou “abarrotado" elas estão, em verdade, reagindo ao fato de o design não as conduz de maneira suave pela tela. Ao contrário, seus olhos saltam para frente e para trás entre uma variedade de elementos, todos chamando por sua atenção.

11 Visual design plays a role in virtually every kind of product there is. 12 Communicating a brand identity, for example, is a common strategic objective for a Web site. Brand identity comes across in many ways—in the language you use or in the interaction design of your site’s functionality—but one of the main tools used to communicate brand identity is visual design. If the identity you want to convey is technical and authoritative, using comic-book fonts and bright pastel colors probably isn’t the right choice. It’s not just a matter of aesthetics, it’s a matter of strategy.

28

Segundo, dá aos usuários uma espécie de tour guiado sobre as possibilidades disponíveis a eles sem sobrecarregá-los de detalhes. Como sempre, aquelas possibilidades devem apoiar os objetivos e as tarefas que o usuários está tentando desempenhar neste ponto em sua interação com o produto. Talvez mais importante, aquelas possibilidades não devem desviar a atenção da informação ou das funções das quais os usuários necessitarão para alcançar aqueles propósitos (GARRETT, 2011, p.138-139, tradução nossa13).

Jesse James Garrett elenca em sua obra The Elements os User Experience uma

variedade de técnicas visuais desenvolvidas para atrair e direcionar a atenção do usuário; esta

pesquisa, em razão de seu foco, ficará adstrita a contraste, uniformidade, paleta de cores,

tipografia, design de composição e guias de estilos.

Ferramenta primária no direcionamento da atenção do usuário, o contraste é vital para

destacar os aspectos essenciais da interface, auxiliando na compreensão da relação entre os

elementos navegacionais da página e comunicando os grupos conceituais em design de

informação. Para Garrett (2011, p.139-140, tradução nossa14), “quando elementos em um

design são diferentes, os usuários prestam atenção. Eles não podem evitar. Você pode utilizar

esse comportamento instintivo a seu favor, fazendo com os elementos que os usuários

realmente precisam ver se destaquem dos demais elementos”.

13 First, it follows a smooth flow. When people comment that a design is “busy” or “cluttered,” they’re really reacting to the fact that the design doesn’t lead them smoothly around the page. Instead, their eyes bounce back and forth among a variety of elements all clamoring for their attention. Second, it gives users a sort of guided tour of the possibilities available to them without overwhelming them with detail. As always, those possibilities should support the goals and tasks the user is trying to accomplish at this point in their interaction with the product. Perhaps more importantly, those possibilities shouldn’t distract from information or functions that users will need to fulfill those goals. 14 When elements in a design are different, users pay attention. They can’t help it. You can use this instinctive behavior to your advantage by making the pieces users really need to see stand out from the rest of the elements.

29

Figura 8: Em um layout visualmente neutro (superior, à esquerda), nada se destaca. O contraste pode ser usado para guiar o olho do usuário na página (superior, à direita) ou chamar a atenção para alguns elementos-chave (inferior, à esquerda. O uso excessivo de contraste leva a um olhar confuso (inferior, à direita) ( GARRETT,

2011, p.140).

A uniformidade no design visual é muito importante para garantir que o design

comunique com o usuário de maneira eficiente, podendo ser alcançada de diferentes formas.

Além disso, a manutenção da uniformidade do tamanho dos elementos auxilia em nova

ordenação destes, recombinando-os em novos desenhos de acordo com a necessidade.

O contraste a uniformidade desempenham papel vital também em outro elemento-

chave das técnicas de design visual: a paleta de cores. Toda a identidade de uma marca pode

ser comunicada eficientemente por meio da cor, o que não significa que é escolhida uma

única cor em detrimento de outras. As cores centrais de uma marca geralmente pertencem a

uma paleta de cores utilizada em seus materiais; combinando-as será possível alcançar o

efeito desejado no impacto do usuário. Não somente a cor, mas também a tipografia é

importante na identidade da marca. A tipografia personalizada é utilizada por uma

enormidade de empresas com o propósito de criar uma noção mais forte de identidade em

suas marcas.

30

O design de composição é a visualização do produto finalizado, construído dos

componentes escolhidos. Ele expõe “como todas as peças trabalham juntas para formar um

todo coeso; ou, se não, mostra onde a quebra está ocorrendo e mostra restrições que qualquer

solução precisará levar em conta” (GARRETT, 2011, p.148, tradução nossa15). Já o guia de

estilo, segundo o autor, corresponde à compilação das decisões de design que foram tomadas

e define todos os aspectos do design visual.

15 Shows how all the pieces work together to form a cohesive whole; or, if they don’t, it shows where the breakdown is happening and demonstrates constraints that any solution will have to account for.

31

3 Metodologias de UX

Nas últimas décadas, as pesquisas acadêmicas na área de experiência do usuário

produziram diversos de métodos de desenvolvimento de UX e frameworks. Estes modelos

tentam abordar as questões fundamentais da UX, sua natureza subjetiva, sua dinamicidade,

bem como os seus fatores pragmáticos (VÄÄNÄNEN-VAINIO-MATTILA, ROTO,

HASSEZNHAL, 2008).

De acordo com Sommerville (2007) não existe um processo de desenvolvimento de

projeto ideal. As organizações desenvolvem metodologias adequadas ao desenvolvimento de

seus projetos de acordo com o seu modelo próprio e o grau de estruturação varia de acordo

com a criticidade do projeto.

3.1 Método Cascata (Waterfall)

A metodologia waterfall é um processo de concepção sequencial, utilizado

frequentemente em processos de desenvolvimento de software. Possui essa denominação pois

o progresso do projeto evolui constantemente para baixo, como uma cachoeira, ou uma

cascata. Essa metodologia teve a sua origem nas indústrias de manufaturados e na construção,

ambientes físicos com um complexo nível estrutural em que o custo de mudança após a

execução é elevado, se não impossível. Como não havia estudos para metodologias formais

de desenvolvimento de software na época, este modelo orientado a hardwares foi adaptado

para o desenvolvimento de software.

A primeira apresentação de uma metodologia em fases, foi feita por Winston W.

Royce em 197016, que até então não era denominado como waterfall. O autor propôs um

modelo inicial, ainda que argumentasse que era uma metodologia arriscada: "Eu acredito

neste conceito, mas a implementação descrita acima é arriscada e convida o fracasso."

(ROYCE, 1970, p.2, tradução nossa17). O seu trabalho na época explorou este modelo inicial

e a partir dele desenvolvia um modelo com feedback em cada fase que influenciaria as

próximas, entretanto o seu trabalho ficou marcado pelo modelo preliminar ainda que criticado

pelo próprio autor.

16 ROYCE, Winston. Managing the Development of Large Software Systems. In: Proceedings of IEEE WESCON 26, Ago. 1970. p. 1–9 17 I believe in this concept, but the implementation described above is risky and invites failure.

32

A fase de teste que ocorre no final do ciclo de desenvolvimento é o primeiro momento no qual o timing, armazenamento, transferências de input/output, etc, são experenciado distintamente do analisado. Estes fenômenos não são precisamente analisáveis [...] No entanto, se esses fenômenos não satisfazerem as diversas restrições externas, então, invariavelmente uma grande reformulação é necessária (ROYCE, 1970, p.2, tradução nossa18).

Figura 9: Etapas de implementação para desenvolver um programa de computador para entrega ao cliente.

A metodologia proposta por Royce (1970) era composta por sete passos, passando

desde a concepção inicial que averiguaria os requerimentos do sistema, a análise, o design do

programa, a codificação, o teste, e a sua operação final. A crítica do autor, é que os testes

aconteciam apenas após a programação de todo o código, como é possível ver na figura 9.

Deste modo, qualquer erro nas fases anteriores, levariam a uma perda de timing do projeto, ou

no resultado final que seria entregue para o cliente. Frederick Brooks, também critica a

metodologia neste mesmo ponto, "o modelo waterfall assume os todos erros serão na

18 The testing phase which occurs at the end of the development cycle is the first event for which timing, storage, input/output transfers, etc., are experienced as distinguished from analyzed. These phenomena are not precisely analyzable [...] Yet if these phenomena fail to satisfy the various external constraints, then invariably a major redesign is required.

33

realização, e portanto, a sua reparação pode ser bem intercaladas com os testes dos

componentes e do sistema" (BROOKS, 1975, p.266, tradução nossa19).

Apesar das críticas de Royce em 1970 e outros autores como Brooks (1975), Garrett

(2011), o modelo waterfall escalou e se popularizou na indústria de desenvolvimento de

softwares, em projetos voltados para a web e foi apropriado em projetos de UX. A sua

sequência linear, e a atribuição de tarefas em diferentes etapas proporciona melhor

gerenciamento do projeto, visto que neste modelo só se deve mover para a etapa seguinte,

uma vez que a fase anterior estiver concluída e aprovada. Além disso, há segurança de

execução para quem estiver gerenciando o projeto, pois fica claro no planejamento inicial,

qual time é responsável por cada fase.

A vantagem mais importante desta metodologia é que ela permite a

departamentalização e controle gerencial. O seu direcionamento deve estar completamente

documentado no inicio do projeto, com cronograma, especificações, exigências, e até mesmo

o código-fonte se houver. Isso garantirá que todos os membros tenham conhecimento das

diretrizes e a fácil familiarização do projeto caso haja um novo membro ou equipe envolvida.

Garrett (2011) evidencia o potencial resultado indesejado que pode ter em um

processo de desenvolvimento com uma metodologia realizada em fases. O ponto fraco mais

significativo do modelo de desenvolvimento waterfall é alinhado com o que o Royce, Brooks

e Garrett constataram, a possibilidade de que uma má escolha de design, ou uma pequena

falha de execução, não serão descobertos até as fases finais de testes, ou na implementação.

Brooks faz a ressalva que esse risco aumenta à medida que o projeto seja maior ou tenha uma

duração ampliada.

3.2 Método Iterativo (Iterative)

Em seu artigo em 1970, Royce expôs o método waterfall com alguns ajustes no

processo. O seu modelo propôs que durante o desenvolvimento houvesse uma limitada

interação entre os departamentos com um sistema de feedback, desta maneira seria possível

ainda rever algumas falhas nas execuções. Entretanto, este modelo não teve aderência no

19 the waterfall model assumes the mistakes will all be in the realization, and thus that their repair can be smoothly interspersed with component and system testing. Brooks, Frederick P. J. The Mythical Man-Month: essays on software engineering.

34

mercado devido a estrutura organizacional das corporações na época, que buscavam ter

departamentos independentes.

Da mesma maneira que os desenvolvedores de software se apropriaram de

metodologias de gestão de projetos de outros setores, com a especialização e fragmentação

das atividades na área computacional, iniciaram novas apropriações e adaptações de

metodologia. A programação e o desenvolvimento de interface foi umas das primeiras áreas a

desenvolver pesquisas para a otimização de processos, e foi uma das pioneiras em conseguir

escalar o processo iterativo20. A iteração é o processo de repetição de para se chegar a um

resultado cada vez mais otimizado. (LARMAN, BASILI, 2003; LAUREL, 1986; NIELSEN,

2006).

A metodologia iterativa, surgiu como uma metodologia de projetos ainda focada no

desenvolvimento de software, mas foi aperfeiçoada na década de 1980 na área design de

interface. Ela possui com base em um processo cíclico de criação de protótipos, por meio de

realização de testes, análises e refinamento de um produto ou processo. É através dos

resultados dos testes das iterações, que modificações e aperfeiçoamentos são feitos. Este

processo destina-se para melhorar a qualidade e funcionalidade do produto final. No projeto

iterativo, a interação com o sistema projetado é usado como uma forma de pesquisa de

informação e na evolução de um projeto, como versões sucessivas, ou iterações de um projeto

sejam implementadas (LARMAN, BASILI, 2003).

Para Buxton e Sniderman (1980) que pesquisaram a iteração no desenvolvimento de

interfaces, o processo iterativo consiste na realização de protótipos com o objetivo é testar o

problema. Para os autores, cada protótipo é testado pelos usuários que são como "cobaias" do

produto. Com base nessa experiência, o desempenho do protótipo é avaliado, e a próxima

iteração é planejada. Para que esta abordagem iterativa seja bem sucedida Baxton e

Sniderman alertam para três pontos de atenção, o cuidado no desenvolvimento do protótipo, a

sua observação de uso (com a utilização de usuários-teste), e a aplicação dos resultados na

nova iteração.

20 Apesar da semelhança fonético-ortográfica com interação, a iteração se refere a um ciclo ou uma etapa de uma rotina ou um processo maio. A interação é uma ação mútua, uma entidade agindo sobre a outra ou vice-versa.

35

Figura 10: Fluxograma que representa o método de desenvolvimento iterativo.

Em uma pesquisa sobre o impacto do processo de iteração na usabilidade por meio do

redesenho de interfaces, Nielsen (2006) realizou quatro estudos de caso21 e obteve como

resultado uma melhoria de usabilidade de 165% da primeira até a última iteração, com uma

melhoria média por iteração de 38%. O autor cita um estudo de Nielsen e Levy (1994 apud

Nielsen, 2006) que realizou 111 comparações de pares de interfaces com usuários, e constatou

que a diferença média entre as duas interfaces foi de 25%, e comenta que "escolher o melhor

de duas interfaces propostas para realizar a mesma tarefa é, na verdade, um método de

engenharia de usabilidade muito primitivo, que não permitem que se combinam

características apropriadas de cada um dos projetos" (NIELSEN, 2006). O delta de 13% de

ganho em usabilidade é referente a eficácia do processo iterativo para o desenvolvimento.

[...] O projeto iterativo depende muito mais da inteligência e da expertise do especialista em usabilidade em todo o processo de design e permite os designers combinarem recursos de versões anteriores com base nas evidências acumuladas sobre o que funciona em quais circunstâncias. Assim, não é surpreendente que o design iterativo pode levar a melhorias maiores entre as versões do que a encontrada simplesmente escolhendo o melhor de duas alternativas média de design (NIELSEN, 2006, p.1, tradução nossa22).

O estudo de Nielsen (2006; 2011) recomenda que seja feito pelo menos três versões

(duas iterações) em um projeto de iteração. Há alguns projetos mencionados em seu artigo em

que um atributo de usabilidade apresenta uma piora nos resultados de uma versão para outra,

e por isso alerta que as vezes será necessário redesenhar determinado elemento mais de uma

21 Foram utilizados como estudo de caso, um sistemas home banking, a interface de uma caixa registradora, um sistema de segurança, e um sistema de hipertexto (que possuía uma interface para facilitar o acesso a grandes quantidades de textos em formato eletrônico) 22 [...] iterative design relies much more on the intelligence and expertise of the usability specialist throughout the design process and allows designers to combine features from previous versions based on accumulated evidence of what works under what circumstances. It is thus not surprising that iterative design might lead to larger improvements between versions than that found simply by picking the best of two average design alternatives.

36

vez antes de encontrar uma versão utilizável. Os resultados reais do processo iterativo e os

testes deverão orientar as decisões sobre como proceder em cada projeto.

Figura 11: Gráfico do estudo de Jakob Nielsen, onde a qualidade da interface como uma função do número de iterações de design. A métrica mensurada de usabilidade normalmente sobe para cada iteração adicional, até que

o desenho potencialmente atinge um ponto plano.

Uma das principais vantagens do método interativo é que ele permite que as equipes

reduzam os problemas em todas as etapas de desenvolvimento do projeto, e consigam assim

garantir uma boa experiência de usuário do produto. Pode-se realizar o máximo de iterações

que o orçamento e o cronograma permitirem. Além disso, os programadores conseguem

constatar as falhas nas fases iniciais, quando o custo de eliminar erros é mínimo. Ferramentas

de wireframes e protótipos se tornam muito útil no projeto iterativo. Por outro lado, a crítica

ao projeto iterativo é que pode-se incentivar a otimização em direção ao local máximo, em

vez de descobrir uma solução em um espaço completamente diferente, mas ainda assim não

se descobriu um interface perfeita, então sempre haverá espaços para melhorias (NIELSEN,

2011).

3.3 Método Ágil (Agile)

O método Agile, assim como os demais descritos, surgiu na área do desenvolvimento

de software. Foi uma reação a partir da metade da década de 1990 contra métodos conhecidos

como pesados (heavyweight), entre eles o Waterfall. Na visão dos desenvolvedores uma

metodologia pesada é caracterizada por uma forte burocratização e regulamentação, que por

meio do gerenciamento excessivo causava lentidão no processo. Com a insatisfação, pois era

37

um método contraditório a forma eficiente que eles trabalhavam, alguns engenheiros

começaram a buscar soluções através da colaboração, auto-organização e projetos com

equipes multifuncionais.

Em fevereiro de 2001, 17 desenvolvedores de software se reuniram no estado

americano de Utah, para discutir alguns métodos de desenvolvimento leves que estavam

sendo praticados e publicaram o Manifesto for Agile Software Development (Manifesto para

Desenvolvimento Ágil de Software) que definiu a abordagem da metodologia agora

conhecida como desenvolvimento ágil de software. Alguns dos autores do manifesto

formaram também a Agile Alliance, uma organização sem fins lucrativos que promove o

desenvolvimento de software de acordo com os valores e princípios do Manifesto (BECK et

al. 2001).

No manifesto, os programadores23 declaravam que estavam descobrindo melhores

maneiras de desenvolver software, fazendo-o eles mesmos e ajudando outros a fazerem o

mesmo. E que através deste trabalho, poderiam passar a valorizar quatro coisas:

● Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

● Software em funcionamento mais que documentação abrangente

● Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

● Responder a mudanças mais que seguir um plano

Além desses quatro valores, foram estabelecidos doze princípios do software ágil, que

descreviam o foco em satisfação da equipe e do cliente, entrega eficiente e com qualidade,

mesmo que isso gere mudanças tardias no projeto. Um desenvolvimento sustentável, com

contínua atenção à excelência técnica e bom design através das melhores arquiteturas,

requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis (BECK et al., 2001).

Além disso os desenvolvedores deixaram claro que o método agile não é uma reação

anti-metodologias:

O movimento agile não é anti-metodologia, na verdade, muitos de nós queremos restaurar a credibilidade da palavra metodologia. Queremos restabelecer um equilíbrio. Nós apoiamos a modelagem, mas não de forma a preencher algum diagrama em um repositório corporativo empoeirado. Nós apoiamos a documentação, mas não centenas de páginas de um livro nunca atualizado e raramente utilizados. Nós planejamos, mas reconhecendo os

23 BECK, Kent et al, 2001.

38

limites do planejamento em um ambiente turbulento (HIGHSMITH, 2001, p.1 tradução nossa24).

A metodologia agile tem pouco em comum com a metodologia waterfall. No modelo

waterfall há maior ênfase no planejamento, com os testes em uma sequência pré planejada e

restrita. O progresso é geralmente medido pelas entregas de acordo com o cronograma. Já a

metodologia agile, tenta minimizar o risco no desenvolvimento de software utilizando a

iteração. Ele promove o planejamento adaptativo e flexível, assim como a melhoria contínua

na busca pelo desenvolvimento mais eficiente, com funcionalidades para agregar valor o mais

rápido possível, e continuamente adicionar ou reparar funcionalidades no ciclo de vida do

projeto. Algumas equipes que utilizam a metodologia agile usam o modelo em cascata em

pequena escala, repetindo o ciclo inteiro em cada iteração.

Em um estudo de West e Grant (2010) para a consultoria Forrester, foi detectado que,

nos últimos anos, os processos agiles tiverem um aumento nos níveis de adoção, e também se

adicionou rapidamente com outras abordagens de desenvolvimento, adequando-se à estrutura

organizacional. Houve um desprendimento das equipes da ortodoxia, e há programadores

trabalhando com um mix de metodologias que seja mais apropriada dentro de suas realidades

organizacionais.

Figura 12: Pesquisa de escolha de metodologia para desenvolvimento de software. WEST; GRANT, 2010, p. 3.

24 The Agile movement is not anti-methodology, in fact, many of us want to restore credibility to the word methodology. We want to restore a balance. We embrace modeling, but not in order to file some diagram in a dusty corporate repository. We embrace documentation, but not hundreds of pages of never-maintained and rarely-used tomes. We plan, but recognize the limits of planning in a turbulent environment.

39

No figura acima do estudo de West e Grant (2010) é possível verificar como os

desenvolvedores de diferentes tipos de organização adotaram o método agile em seus

projetos. Em grandes e pequenas empresas, a adoção do agile é de 30% e 29%,

respectivamente. Enquanto os gerentes de desenvolvimento em grandes organizações estão

usando métodos de mensuração e iterativos com mais freqüência do que a abordagem agile,

em pequenas empresas a metodologia agile é a mais popular entre os gestores. Isso ocorre

pois empresas menores há maior incentivo por métodos mais colaborativos do que as

abordagens tradicionais. Assim como outras metodologias de desenvolvimento de software foram adequadas

como metodologias de gerenciamento de projetos, o método agile começou a ser moldado

para projetos na área de experiência do usuário.

A diretora do grupo Nielsen Norman Hoa Loranger (2014), pesquisadora na área de

UX descreve em seu estudo sobre a metodologia agile que equipes que trabalham com este

método concordam que ele facilita a transparência. Problemas são identificados mais cedo e

os recursos são entregues mais rapidamente. Com as metodologias antigas, desenvolvedores e

designers passavam longos períodos trabalhando de forma independente, e apenas no final os

problemas era identificados. Constatou que este método tem minimizado surpresas de última

hora e permite que os desenvolvedores trabalhem com prazos de forma mais eficiente.

Em um estudo sobre o método agile para equipes de UX, Nielsen (2009) afirma que a

metodologia é consideravelmente melhor do que o método waterfall. No entanto, em seu

estudo comparativa dos métodos waterfall, iterativo e agile, obteve-se o resultado que o

projeto iterativo foi marginalmente melhor que o agile. Foi uma pequena perda de satisfação

da equipe com o método utilizado e falta integração de UX no produto final.

Barlow et al (2011) levantam algumas ressalvas para a utilização do método agile,

apontando que ele pode ser ineficiente em grandes organizações e em alguns tipos de

projetos. Alertam que algumas organizações acreditam que a metodologias seja muito

extrema e preferem adotar uma abordagem híbrida que mistura elementos agiles, mas ainda

tenha um gerenciamento ou um cronograma mais formalizado. Esse estudo vai de encontro

com a pesquisa realizada West e Grant (2010) para a consultoria Forrester.

40

Loranger (2014) também aponta em sua pesquisa que um dos principais desafios e

frustrações das equipes que utilizam o método, é a falta de apoio e comprometimento dos

níveis gerenciais. Sem o apoio executivo, as equipes são obrigadas a cortar custos, recursos e

trabalhar de forma menos eficaz.

3.4 Método Lean

A metodologia lean surgiu na manufatura como um método de produção "enxuto",

onde o qualquer despesa com recursos que não refletem como uma criação de valor direta

para o consumidor final é um desperdício e portanto, um alvo para a eliminação. Trabalhando

a partir da perspectiva do cliente que consome um produto ou serviço, o valor aqui é qualquer

ação ou processo que o cliente estaria disposto a pagar.

O lean manufacturing é derivado de uma filosofia de gestão do sistema de produção

da Toyota. Ele possui o foco em fazer óbvio o que agrega valor ao reduzir todo o resto. Essa

metodologia ainda é conhecida na indústria manufatureira como toyotismo, e foi denominada

com lean na década de 1990 por Womack, Jones e Roos25 no livro, The machine that changed

the world : the story of lean production onde realizaram um estudo sobre o método lean e

suas vantagens sobre o modelos de produção em massa da General Motors. Em sua obra, os

autores descrevem que a metodologia lean prevaleceria futuramente em diversas atividades de

produção e serviços.

O método de produção lean foi adaptado para o desenvolvimento de software, o termo

lean software development originou-se de em um livro do mesmo nome, escrito por Mary

Poppendieck e Tom Poppendieck em 2002. O livro apresenta os princípios lean tradicionais

em uma forma modificada, assim como um conjunto de 22 ferramentas e compara as

ferramentas com as práticas da metodologia agile. Como os Poppendiecks faziam parte da

comunidade de desenvolvimento de software agile, incluindo participação em diversas

conferências, os novos conceitos apresentados pelo casal acabaram sendo amplamente aceito

dentro da comunidade de desenvolvedores agile (POPPENDIECK, POPPENDIECK, 2002).

Assim como foi adaptado da indústria manufatureira para o desenvolvimento de

software, a metodologia lean foi utilizada em outras áreas. Em 2011, Eric Ries propôs em seu

25 Womack, James; Jones, Daniel T; Roos, Daniel. The Machine That Changed the World : The Story of Lean Production. Harper Perennial, 1991.

41

livro26 um método para o desenvolvimento de negócios e produtos, denominado de lean

startup. Ries afirma que as startups (empresas recém criadas) podem diminuir seus ciclos de

desenvolvimento de produto, através da de "aprendizagem validada", que se traduz na

pesquisa e desenvolvimento de produtos ou serviços de maneira iterativa para atender as

necessidades dos clientes iniciais. Deste modo se reduz os riscos de mercado, e contorna-se a

necessidade de um grande financiamento inicial.

Foi em 2011 que o designer de experiência do usuário Jeff Gothelf escreveu o artigo

Lean UX: Getting Out Of The Deliverables Business27, introduzindo o conceito de lean UX. A

grande repercussão do artigo de Gothelf resultou em seu livro Lean UX: Applying Lean

Principles to Improve User Experience, juntamente com Josh Seiden em março de 2013.

Gothelf e Sieden (2013) utilizam-se das teorias lean e agile de desenvolvimento de

software para a criação do lean UX. Nela busca-se trabalhar com menor ênfase nos entregas e

maior foco na experiência real que está sendo projetado. Os autores descrevem a mudança

que a internet trouxe na distribuição de software, e atualmente os processos que eram

readequados da indústria manufatureira já não pode ser tão adaptada para a realidade online

devido a velocidade de atualizações e o custo de distribuição física. As vantagens

competitivas incluem a velocidade do desenvolvimento e o lançamento do produto final ao

consumidor, buscando qualidade e eficiência do projeto.

No lean UX deve-se buscar trabalhar com pequenos times multifuncionais, os

desenvolvedores trabalham junto com a equipe de designers, e os gerentes de produto e o time

de marketing também estão envolvidos para qualquer questão que possa levantada durante o

processo. As dúvidas devem surgir organicamente, uma vez que a equipe está próxima

fisicamente, removendo barreiras na troca de informações que poderia prejudicar o resultado

final. Trabalhando com o mesmo objetivo no dia-a-dia, eles se auxiliam na resolução de

problemas diários, e por meio dessa transparência, espera-se a construção de confiança entre

os indivíduos, que novamente aumentará a produtividade e a eficiência da equipe

(GOTHELF; SIEDEN, 2013).

26 Ries, Eric. The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Publishing, 2011. 27 Artigo publicado online na Smashing Magazine, disponível em: <http://www.smashingmagazine.com/2011/03/07/lean-ux-getting-out-of-the-deliverables-business/ >

42

Lean UX é a prática de trazer a verdadeira essência de um produto tornando-o real rapidamente, de uma forma colaborativa e multifuncional que reduza a ênfase na documentação, aumentando o foco na construção de um entendimento comum da experiência real do produto que está sendo projetado (GOTHELF; SIEDEN, 2013, p.7, tradução nossa28).

O processo de desenvolvimento do projeto no lean UX pode ser divido em quatro

etapas que não são lineares: declaração de hipóteses, criar um MVP (sigla para minimum

viable product), fazer uma experiência, feedback e pesquisa (figura 13).

Figura 13: O processo do Lean UX em quatro passos. Gothelf, 2013, p.18.

Na fase de hipótese do esquema desenvolvido por Gothelf e Seiden (2013) toda a

equipe deve participar fornecendo a sua opinião, sobre qual seria a melhor solução para o

problema em questão. Esse processo ajudará a revelar as divergências de opinião no time e

possibilitará um trabalho conjunto de soluções. A partir disso, poderá trabalhar na validação

das hipóteses. É importante não partir do acordo do grupo como uma verdade única, sempre

será necessário testá-la.

Para a realização dos testes e experimentação, sugere-se criar um MVP29 e utilizá-lo

para testar as hipóteses e então construir o que foi aprendido nessa experimentação. O

trabalho de user experience requer uma bons inputs dos usuários, e na etapa de feedback e

pesquisa o lean UX prioriza o feedback contínuo para ajudar a guiar o processo de

desenvolvimento e design. Há a necessidade para um feedback inicial e, muitas vezes, e há

que incorporar esse processo em iterações futuras (GOTHELF; SIEDEN, 2013).

28 Lean UX is the practice of bringing the true nature of a product to light faster, in a collaborative, cross-functional way that reduces the emphasis on thorough documentation while increasing the focus on building a shared understanding of the actual product experience being designed. 29 A sigla MVP (minimum viable product) representa aquele produto que tem apenas características necessárias que lhe permite ser enviando para os early adopters o verem e testarem, e começarem a dar feedback sobre ele.

43

O lean UX surgiu com uma evolução de método, ele pretende cortar grande parte da

burocracia dos desenvolvedores e designers, que era o forte das metodologias mais antigas

como a waterfall, redirecionando o foco para processo de criação, prototipagem, feedback e

iteração. Os próprios autores alertam para alguns riscos que possam ocorrer nas organizações

que decidirem adotar esse método em seus projetos, que é o de uma simplificação demasiada.

Uma vez que elimina-se grande parte da documentação e foca-se na execução, algumas

equipes podem simplificarem demais o projeto, pulando algumas etapas, ou esquecerem da

relevância e da eficiência de trabalhar-se em um time multifuncional, removendo-se assim o

diferencial do lean UX (GOTHELF; SIEDEN, 2013).

44

4. A experiência do usuário nos negócios

Vimos nos últimos capítulos a definição da experiência do usuário, a importância do

UX e as suas metodologias de desenvolvimento. Ela tem evoluído nas últimas décadas e se

tornou um processo intrínseco em algumas corporação. Não é possível mais negligenciar a

experiência do usuário em um projeto, ainda que haja relutância de alguns profissionais com

justificativas refutáveis.

Funcionalidades extras tem o seu valor no design, mas a experiência do usuário tem

um efeito muito maior sobre a lealdade do cliente. Toda a tecnologia sofisticada e mensagem

de marca de um website não serão suficientes para trazer os clientes de volta uma segunda

vez, mas uma boa experiência de usuário conseguirá.

A lealdade do cliente não é a única maneira de justificar o investimento em

experiência do usuário. As empresas só conseguem se manterem ativas, com lucratividade,

por isso buscam saber sobre o retorno do investimento (ROI). O ROI geralmente é medido em

termos de dinheiro: assim que para cada real que se investe, quantos reais são gerados de

receita. Entretanto, o retorno do investimento não tem é expresso estritamente em termos

monetários, mas é necessário uma métrica que mensure que o investimento está se tornando

um valor para a empresa (GARRETT, 2011).

4.1 Unindo usuários com negócios

Mitsuru Yanaze (2007) descreve a trajetória evolutiva do marketing que transitou nas

últimas décadas de um foco para o mercado produtivo ao mercado consumidor. De onde

surge uma notável sobreposição entre o marketing moderno e a área de UX. O marketing se

tornou muito mais complexo do que apenas vendas e a publicidade. Ele também inclui

atualmente uma ampla pesquisa de mercado, que identificará quem são seus consumidores o

qual produto poderia ser útil, desejável e valioso para eles. Além disso, é esperado que o

profissionais do marketing moderno também participem no desenvolvimento dos produtos

e/ou serviços, garantindo o cumprimento das suas propostas de valor definidas. Estes

especialistas também poderão participar do teste de protótipos de produtos e fornecer

feedback para o desenvolvimento. Um processo muito similar ao algumas metodologias de

experiência do usuário visto no capítulo 3.

45

Há ainda em algumas organizações prioridades dos negócios que muitas vezes ainda

não estão alinhadas com as necessidades do usuário/consumidor, e as decisões são tomadas

com base no que é acreditado ser certo, e não o que é verificado como certo. Tanto o

marketing quanto o UX apresentam aspectos estratégicos que envolvem um profundo

entendimento do negócio, os usuários, e o contexto em que estão inseridos. De acordo com

Loranger (2014) uma das maiores queixas dos profissionais de UX é a falta de apoio e

envolvimento de suas organizações para as atividades relacionadas ao UX, como pesquisa do

usuário e desenvolvimento de projeto. Em sua pesquisa, Loranger (2014) verifica que os

profissionais de UX sofrem por limitações de tempo e falta de recursos.

Yanaze (2007) introduziu um processos sistêmico de uma empresa baseado nas teorias

de sistemas e de administração que poderá ilustrar através dos inputs, throughputs e outputs

como os profissionais e os projetos de UX podem se situar melhor dentro de uma organização

e lidar com as limitações de recursos verificado pela pesquisa de Loranger (2014).

No esquema abaixo (figura 14), é representado a estrutura de uma organização com o

objetivo de ampliar a eficiência do marketing, e aqui também citamos a equipe responsável

pela experiência do usuário face à realidade da empresa que estão inseridos.

Analisando o fluxograma, não é difícil depreender que quaisquer problemas que ocorram nos inputs e nos throughputs acabam influenciando um ou mais elementos do output. [...] por serem resultantes dos processos internos de uma organização, torna-se claro que a atribuição de produzir os outputs adequados é de toda organização (YANAZE, 2007, p.47).

46

Figura 14: Fluxograma sistêmico de uma empresa. (YANAZE, 2007, p.47)

Além dos benefícios do conhecimento sistêmico da empresa para a extração de

recursos, a área de UX deve apoiar-se nos objetivos traçados por um planejamento

mercadológico, ele mostrará quais são as metas e objetivos concretos da empresa com base

nos estudos realizados pelo planejamento estratégico. Ou seja, ele utilizará dos resultados dos

modelos de análise do ambiente interno e externo da organização para mapear seus

concorrentes, fornecedores, pontos fortes e fracos da empresa, definir as metas de toda a

organização.

Yanaze (2007) trabalha com um fluxograma onde a partir da análise SWOT30 dos

inputs, throughputs e outputs e alinhada com a análise a partir da matriz BCG31 e da matriz

GE32 é possível mapear as oportunidades e ameaças do negócio e assim definindo as metas de

marketing.

30 O modelo SWOT verificará os pontos fortes e fracos da empresa assim com as oportunidades e ameaças do mercado (YANAZE, 2007). 31 A matriz BCG foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group a partir das variáveis mercadológicas: taxa de crescimento do mercado e participação relativa no mercado e auxiliam na identificação da situação, do posicionamento dos produtos, marcas e unidades estratégicas de negócio das empresas (YANAZE, 2007). 32 A Matriz GE (General Eletric) analisará duas dimensões, a atratividade do setor de atuação da empresa e o poder da empresa (YANAZE, 2007).

47

Figura 15: Fluxograma de definição de objetivos e metas. (YANAZE, 2007, p.252)

4.2 Investimento em UX

Assim como relatado nos capítulos anteriores deste estudo a importância e relevância

da experiência do usuário, como alinhá-la com a estratégia de uma organização e otimizar os

recursos em sua execução. É relevante lembrarmos que ainda há muita resistência das

empresas para o desenvolvimento e/ou investimento na área de UX, ainda que ela possa se

apresentar como uma vantagem competitiva estratégica para o negócio.

A dificuldade de alguns profissionais de UX atualmente é alinhar o seu trabalho com

os objetivos do negócio e conseguir o consentimento para maiores investimentos. No quadro

de elementos do UX de Garrett (2011) apresentado no capítulo 2, todo os elementos se

sustentam na definição da estratégia, ela será a fundação do trabalho desses profissionais e

guiará a evolução de todo o projeto, e isso se reflete em todas as metodologias apresentadas

no capítulo 3, desde a waterfall até o lean ux tem como o primeiro passo ou uma

documentação de planejamento, ou hipóteses iniciais alinhadas com toda a empresa que

guiaram o início do projeto. Mas ainda assim, os diretores de uma empresa podem questionar,

vale a pena todo esse trabalho para o desenvolvimento de experiência do usuário? Há um

ganho de ROI (retorno sobre o investimento) em realizar um trabalho que pode demandar

tempo e recursos?

Robert Charette (2005) levantou em um estudo Why software fails, para a IEEE

(Institute of Electrical and Electronics Engineers33), que a estimativa do investimento

mundial em projetos de tecnologia da informação é de trilhão de dólares por ano. . Este

33 Renomada organização profissional que realiza pesquisas e publicações na área da ciência da computação.

48

investimento representa de cinco por cento da receita total da empresa, até dez por cento se

para organizações do setor financeiro ou de telecomunicações. Além disso o autor ressalta que

dos projetos finalizados há um percentual de abandono de projetos por inadequação de até

15%.

A quantidade de tempo que os programadores gastam em refazendo trabalhos que

poderia ser evitado, representa 50% do seu tempo. E o custo de corrigir um erro após o

término do desenvolvimento é de 100 vezes mais que a correção do erro antes da conclusão

do projeto (CHARETTE, 2005).

Charret (2005) também lista em sua pesquisa as doze principais razões para o fracasso

de um projeto (tabela 1). Entre essas, três estão diretamente relacionadas com o que

denominaríamos de experiência do usuário ou design centrado no usuário e alinhamento de

estratégia, e esses três são os requisitos mal definidos por falta de comunicação entre clientes,

desenvolvedores e usuários e política das partes interessadas.

Por quê um projeto falha tão frequentemente?

Objetivos de projeto irrealistas ou não articulados Uso de tecnologia imatura

Estimativas imprecisas de recursos necessários Descuido com práticas de desenvolvimento

Má definição dos requisitos do sistema Má gestão do projeto

Falta de relato do status do projeto Políticas dos stakeholders

Riscos não gerenciados Pressões comerciais

Má comunicação entre clientes, desenvolvedores e usuários

Incapacidade de lidar com a complexidade do projeto

Tabela 1: Os 12 fatores mais comuns na falha de projetos de software. Charret, 2005

O levantamento teórico apresentado nos capítulos anteriores deste trabalho fornecem

metodologias e informações para os profissionais de experiência do usuário, que quando com

em posse dos recursos necessário conseguem executar e resolver essas principais fatores,

evitando falhas após a finalização de projetos de UX.

4.3 Considerações finais

Neste estudo verificamos as definições de UX por meio dos principais autores da área,

e vimos que ainda há algumas divergências de perspectivas de conceituação entre eles.

49

Conferimos os elementos da Experiência do usuário por meio da estrutura de cinco planos de

Garrett, e através da sua análise concluímos que ainda que seja um estrutura simples e concisa

ela pode se mostrar como um processo longo e complexo dependendo da metodologia a ser

aplicada. E conferimos a evolução dos métodos de desenvolvimento de UX dentro das

empresas nas últimas décadas, que seguiram um processo de desburocratização, e maior inter-

relação dos profissionais com as demais áreas da empresa.

Em algumas companhias o desenvolvimento de UX se tornou um processo

mandatório, mas em outras, segue uma matéria ainda dispensável. Ainda naquelas que o

possuem, um departamento de UX ou um profissional com o título de UX não significa que se

está o praticando legitimamente. Para alcançar a experiência do usuário, deve-se obter a

coordenação entre várias áreas e disciplinas, incluindo a gestão de produto, desenvolvimento,

marketing, conteúdo, serviço ao cliente, design gráfico entre outros. Todos deverão executar

as sua tarefas pensando na experiência do usuário. Assim com Garrett (2011) citou, para se

obter a plena experiência do usuário, deve-se levar em conta as necessidades dos usuários

durante todas as etapas do ciclo de vida do produto, mantendo seus usuários no centro de seus

esforços, e isso apesar de parecer simples, poderá se tornar uma tarefa altamente complexa.

Como visto no estudo de West e Grant (2010) no capítulo 3, ainda há uma grande

parte das empresas de desenvolvimento de software que trabalham sem uma metodologia, ou

seja, com todo o processo de desenvolvimento realizado por meio de processos internos,

definidos pelo gestor ou pelo grupo de profissionais daquela área da empresa. E mesmo após

décadas de estudos buscando processos otimizados e mais eficientes, que poderão trazer

melhores resultados, há empresas e profissionais que optaram em não trabalhar com eles.

Essa comprovação baseia a nossa verificação que não existe a melhor metodologia, há

aquela que melhor se adaptará à estrutura organizacional, ao tamanho do projeto e aos

processos internos de uma empresa. A sua escolha dependerá de uma análise interna de

recursos e do seu objetivo final. E nesta decisão a análise de Yanaze (2007) dos inputs,

throughputs e outputs, apresentado neste último capítulo auxiliará no planejamento de

execução e na constatação da relevância dessa área dentro da organização. O posicionamento

de negócio, a composição da equipe, os recursos disponíveis e o resultado que se busca

guiarão esta decisão de metodologia.

50

Entretanto, conforme discuto neste trabalho, algumas vezes antes da decisão da

metodologia de desenvolvimento da experiência do usuário, há um passo difícil que é a

comprovação da importância do UX na estratégia do negócio, assegurando-se que não haverá

barreiras no seu desenvolvimento que impedirão que o trabalho seja executado. Para isso

discutimos, a intersecção da área de UX com o marketing contemporâneo, onde os dois

trabalham no melhor entendimento do usuário final e no posicionamento da empresa como

uma marca que analisa e prioriza as necessidades do consumidor final.

Além disso destacamos a objeção mais comum aos profissionais de UX, que é o

retorno sobre o investimento. O estudo de Charette (2005) mostrou que já há um forte

investimento na área, a sua relevância e, as principais maneiras de evitar que o projeto não

falhe durante o desenvolvimento, ou após a sua finalização. Foi enfatizado também a

necessidade de alinhamento do UX com o todo o negócio, e ter uma área incluída no

planejamento global da empresa, com métricas de sucesso.

Por fim, concluímos a importância do UX no ambiente digital, e seu processo

complexo de desenvolvimento por abranger diversas áreas. Devido esta característica, e a

necessidade de profissionais especializados para o seu desenvolvimento, ainda há objeções no

ambiente empresarial da sua relevância estratégica principalmente devido aos custos

envolvidos neste processo. Mas conforme apresentado neste estudo vimos que há maneiras de

ter um processo rentável e que faça parte de um desenvolvimento estratégico sustentável de

uma empresa.

51

Bibliografia

BARLOW, Jordan et al. Overview and Guidance on Agile Development in Large

Organizations. Communications of the Association for Information Systems v. 29, n. 1, p.

25-44, 2011.

BECK, Kent et al. Manifesto for Agile Software Development. Utah: Agile Alliance, 2001.

Disponível em: <http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/>. Acesso em: 5 Set. 2014.

BROOKS, Frederick P. The Mythical Man-Month: essays on software engineering.

Boston: Addison-Wesley, 1975 .

BUXTON, William.; SNIDERMAN, R. Iteration in the design of the human-computer

interface. In Proceedings of the 13th Annual Meeting of the Human Factors Association

of Canada, 1980, pp. 72-81.

CHARETTE, Robert. Why software fails. Spectrum, IEEE, v. 42, n. 9, p. 42-49, 2005.

Disponível em: <http://spectrum.ieee.org/computing/software/why-software-fails> Acesso

em: 10 Set. 2014

CRUZ, Carla; RIBEIRO, Uirá. Metologia científica. teoria e prática. Rio de Janeiro: Axcel

Books, 2004.

DESMET, Pieter; HEKKERT, Paul. Framework of Product Experience. International

Journal of Design. Taipei City, v. 1, n.1, p. 57-66, 2007.

FØLSTAD, Asbjørn; ROLFSEN, Rolf. Measuring the Effect of User Experience Design

Changes in e-Commerce Web Sites: a Case on Customer Guidance, In: Proceedings of The

2nd COST294-MAUSE International Open Workshop, User Experience–Towards a

unified view. Oslo, v. 14, p. 10-15, 2006.

FLUSSER, Vilém. O mundo codificado. São Paulo: Cosac Naify, 2007.

GARRET, Jesse J. The elements of user experience. Berkeley: New Riders Press, 2011.

______________. Customer Loyalty and the Elements of User Experience. Design

Management Review. v. 17, n. 1, p. 35-39, 2006.

52

GOTHELF, Jeff; SEIDEN, Josh. Lean UX: Applying lean principles to improve user

experience. O'Reilly Media, Inc., 2013.

HARPER, Richard; RODDEN, Tom; ROGERS, Yvone; SELLEN, Abigail (Ed.). Being

human: Human-Computer Interaction in the year 2020. Cambridge: Microsoft Research

Ltd., 2008.

HASSENZAHL, Marc. e TRACTINSKY, Noam. User Experience - a research agenda.

Behavior & Information Technology, v. 25, n. 3, p. 91-97, Mar/Abr, 2006.

HASSENZAHL, M.; LAW, Effie; HVANNBERG, Ebba. User Experience – Towards a

unified view In: Proceedings of The 2nd COST294-MAUSE International Open

Workshop, User Experience–Towards a unified view. Oslo, v. 14, p. 1-3, 2006.

HIGHSMITH, Jim. History: The Agile Manifesto. Utah: Agile Alliance, 2001. Disponível

em: <http://agilemanifesto.org/history.html> Acesso em: 5 Set. 2014

HOWARD, Adrian. User Experience does not exist. In: Infoqueue: Enterprise Software

Development Community. UX Cambrige 2012. Videoconferência. Disponível em:

<http://www.infoq.com/presentations/UX-Future> Acesso em 6 Set. 2014.

JENKINS, Henry. Cultura da convergência. 2.ed. São Paulo: Ed. Aleph, 2012.

JOHNSON, Steven. Cultura da interface – como o computador transforma nossa

maneira de criar e comunicar. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 2001.

LAUREL, Brenda. Interface as Mimesis. In: NORMAN, Donald A.; DRAPER, Stephen W.

User Centered System Design: New Perspectives on Human-Computer Interaction.

Hillsdale: L. Erlbaum Associates Inc, 1986, p. 68-85.

LARMAN, Craig; BASILI, Victor. Iterative and incremental development: A brief history.

IEEE Computer. v. 36, n. 6, p. 47-56, 2003.

LORANGER , Hoa. UX Without User Research Is Not UX. Fremont, 2014. Disponível em:

<http://www.nngroup.com/articles/ux-without-user-research/> Acesso em: 20 Set. 2014

________________. Doing UX in an Agile World: Case Study Findings. Fremont, 2014.

Disponível em: <http://www.nngroup.com/articles/doing-ux-agile-world/> Acesso em: 20

Set. 2014.

53

NIELSEN, Jakob. Iterative User Interface Design. Fremont, 2006. Disponível em

<http://www.nngroup.com/articles/iterative-design/> Acesso em: 20 Set. 2014.

_______________. Parallel & Iterative Design + Competitive Testing = High Usability.

Fremont, 2011. Disponível em: <http://www.nngroup.com/articles/parallel-and-iterative-

design/> Acesso em: 20 Set. 2014.

_______________. Agile User Experience Projects. Fremont, 2009. Disponível em:

<http://www.nngroup.com/articles/agile-user-experience-projects/> Acesso em: 30 Ago.

2014.

NORMAN, Donald, MILLER, Jim, HENDERSON, Austin: What You See, Some of What's

in the Future, And How We Go About Doing It: HI at Apple Computer. Proceedings of CHI.

Denver, 1995.

NORMAN, Donald. Design emocional. Rio de Janeiro: Ed. Rocco, 2004.

POPPENDIECK, Mary; POPPENDIECK, Tom. Lean Software Development: An Agile

Toolkit. Upper Saddle River: Addison-Wesley Professional, 2003.

RANOYA, Guilherme. A intuitividade nas mídias interativas. 2013. Tese (Doutorado em

Meios e Processos Audiovisuais) - Escola de Comunicações e Artes, Universidade de São

Paulo, São Paulo, 2013. Disponível em:

<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/27/27161/tde-22082013-083632/>. Acesso em: 2

Ago. 2014.

ROYCE, Winston. Managing the Development of Large Software Systems. In: Proceedings

of IEEE WESCON. Vol 26, N. 8, p.1–9, 1970.

SAFFER, Dan. Designing for interaction: Creating Innovative Applications and Devices. 2. Ed. Berkeley: New Riders, 2009.

SEARS, Andrew; JACKO, Julie (Ed.). Human-Computer Interaction Fundamentals. Boca

Raton: CRC Press, 2009.

SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. 8 ed. São Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2007.

VÄÄNÄNEN-VAINIO-MATTILA, Kaisa; ROTO, Virpi; HASSENZAHL, Marc. Towards

practical user experience evaluation methods. EL-C. Law, N. Bevan, G. Christou, M.

54

Springett & M. Lárusdóttir (eds.) Meaningful Measures: Valid Useful User Experience

Measurement (VUUM), p. 19-22, 2008.

WEST, D.; GRANT, T. Agile development: Mainstream adoption has changed

agility. Forrester Research, v. 2, p. 41, 2010.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. The machine that changed the

world: the story of lean production. Nova Iorque: Rawson Associates, 1990.

YANAZE, Mitsuru. Gestão de marketing e comunicação: avanços e aplicações. São Paulo:

Saraiva, 2007.