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Estrutura e Análise de Cargos e Salários

Disciplina: Estrutura e Análise de Cargos e Salários Período: 2010.2

Professor José Salvador de Abreu – [email protected] 1

Conteúdo Programático

1) Perfil, Especificação e Análise de cargo 2) Características do processo de descrição de cargos 3) Estruturação e Administração de cargos 4) Métodos de descrição e análise de cargos

A administração de cargos é um segmento da Administração de Recursos Humanos que tem por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administrá-los.

Dentre todas as áreas passíveis de operacionalização no âmbito de ARH, é essa área a mais expressiva em relação às demais. Sua expressividade é caracterizada pelos produtos e insumos que oferecem não só as demais áreas, como também a gestão e a política de ARH.

É através da administração de cargos que são definidos os principais elementos e critérios que irão estruturar os processos de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho, etc., portanto, é através da analise, da avaliação e da descrição de cargos que as demais áreas irão desenvolver seus processos e dessa forma, operacionalizar suas atividades essenciais.

Devido à divisão do trabalho e conseqüente especialização funcional, as necessidades básicas de recursos humanos para a organização, seja em quantidade ou em qualidade, são estabelecidas através de um esquema de descrição e especificações de cargos. As descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante. Assim, os cargos são preenchidos de acordo com essas descrições e especificações.

Em outros termos, é preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu conteúdo e especificações, para se obter administrar os recursos humanos nele aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos já está feito há muito tempo o problema é conhecê-lo em sua totalidade. A descrição e análise de cargos é o melhor caminho para isso.

Uma empresa ou organização tecnicamente desenvolvida procura aplicar um sistema de cargos que beneficie a produção visto que, cria uma força de trabalho bem dimensionada, como também estrutura seus cargos através de carreiras e consequentemente motivam a mão de obra.



É composto de uma função ou um conjunto de funções, (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição define as relações entre o cargo e os demais outros cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.

É o nome atribuído a um conjunto de deveres e responsabilidades atribuídas ao indivíduo que o irá ocupar, isto é, os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivíduo que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organização.

Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurídico, cargo “é um conjunto de atribuições e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivíduo”. Cabe ressaltar, no entanto, que o cargo é estruturado segundo as atribuições para ele (cargo) definidas.

É um conjunto de tarefas ou atribuições exercidas de maneira sistemática e reiteradas por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em seu desempenho.

Podemos afirmar que caracteriza a função de um cargo, o papel ou tipo de colaboração que o ocupante de um cargo, exerce para a conscientização de uma atividade relativa a um órgão.

A análise das tarefas atribuídas a cada cargo se faz em função de fatores comuns, em obediência a um dos quatros sistemas existente: “Job Ranking”, Sistema de Graus Predeterminados, Sistema de Comparações de Fatores, Sistema de Avaliação por Pontos.

O valor intrínseco de um cargo é resultante de sua avaliação, quando medimos com pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliação), transformando-se esses fatores em Reais ou Salário base.

Há que se distinguir entre avaliação de cargos e fixação de taxas de salários. A Classificação consiste no arranjo ordenado dos cargos; a avaliação mede os deveres e responsabilidades do cargo, ocasião em que atribui pontos (ou pesos) que a avaliação indicar. A avaliação (que parte da descrição do trabalho individual) define o quanto vale o cargo. Todavia, a avaliação não indica,


Professor José Salvador de Abreu – [email protected] 3 especificamente, qual o salário a ser atribuído ao cargo, porque o salário atribuível é resultante de três variáveis:

Recursos financeiros da empresa; Situação do mercado de salários;

Avaliação de cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo).

A avaliação consiste, em traduzir em números o valor do cargo, resultando disso que, na sequência do processo, a comparação dos cargos se faz em termos aritméticos. Isso se obtém através de dois instrumentos: a Descrição do Trabalho e o Manual de Avaliação. No Manual relacionam-se os fatores de avaliação com os respectivos pesos aritméticos.

Para poder atribuir salários adequadamente aos empregados, o ponto de partida é o cargo e, portanto, é necessário que a organização tenha uma idéia da importância relativa dos cargos, isto é, a importância de cada cargo em relação aos outros.

Muitas organizações procuram ajustar o salário dos cargos por meio de pesquisas de marcado. Essas organizações, logicamente, nunca resolverão plena e satisfatoriamente a questão devido às limitações das pesquisas. Em primeiro lugar, só se consegue pesquisar uma parte dos cargos e, em segundo, a informação de mercado está sujeita a erros de comparação e de cálculos. Portanto, se a organização não dispuser de um ordenamento interno dos cargos, ela não conseguirá estender os dados de mercado a todos os cargos e não poderá avaliar se esses dados são confiáveis.

É uma técnica, orientada e dirigida, para a disposição lógica e/ou hierárquica do elenco de cargos, adotado por uma organização.

A classificação de cargos é um trabalho de natureza especializada que exige como as demais técnicas de Administração de Pessoal, conhecimento de métodos e processos que lhe são peculiares.

Essa técnica, ao lado de outras, tais como o treinamento de pessoal, a seleção e o recrutamento, a avaliação do mérito, etc., constitui apenas, uma parte do todo que forma a Administração Cientifica de Pessoal. Por isso mesmo, apesar de constituir um valioso instrumento de administração, ela, por si só, evidentemente não basta para dar solução à grande maioria dos problemas administrativos de uma organização.

A classificação de cargos não é um fim em si mesmo, mas tão somente um dos meios que se vale a Administração de Pessoal para equacionar determinados (e importante) problemas de administração.



MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGO Existem quatro diferentes métodos de avaliação de cargos:

Método do escalonamento (Job Ranking), o mais antigo, que se fundamenta no simples alinhamento ou hierarquização dos cargos, com base em sumários rápidos e gerais sobre a natureza dos mesmos. O primeiro passo para a aplicação desse método é a análise de cargos.

Qualquer que seja o método de análise, a informação sobre os cargos deve ser tomada e registrada em um formato padronizado, para facilitar o manuseio. Há duas maneiras de se aplicar o método do escalonamento:

Pela definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento;

Pela definição prévia dos cargos de referência (amostrais) de diversas doses do critério escolhido.

Método das categorias predeterminadas, através do qual os cargos são comparados em termos apenas gerais, mas, desta vez com base escala de valores definida, para medir as diferenças entre os mesmos. As categorias são conjuntos de cargos com características comuns e que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada de cargos: cargos mensalistas (de supervisão; de execução) e cargos corista (especializado, qualificados e não qualificados ou braçais).

Método da comparação de fatores, é uma técnica que engloba o principio do escalonamento. É uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação. A criação do método de comparação de fatores é atribuída a Eugene Benge que inicialmente propunha cinco fatores genéricos, a saber: requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho.

O método da comparação por fatores exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas após análise de cargos: escolha dos fatores de avaliação, definição do significado de cada um dos fatores de avaliação, escalonamento dos fatores de avaliação, avaliação nos cargos de referencia. A avaliação dos fatores é o nome dado para aquela parte do trabalho que atribui valores monetários para cada fator.

Método de avaliação por pontos, criado pelo americano Merrill R. Lott, rapidamente se tornou o método de avaliação de cargos mais usado nas empresas. É o mais aperfeiçoamento e utilizado dos métodos. A técnica é analítica: cargos são comparados através de fatores de avaliação em suas partes componentes. É também uma técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento ou aspecto do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos (contagem de pontos). O método de avaliação por pontos se fundamenta em um trabalho prévio de análise de cargos e exige as seguintes etapas: escolha dos fatores de avaliação (requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho); ponderação dos fatores de avaliação; montagem da escala de pontos; montagem do manual de avaliação dos cargos através do manual de avaliação; delineamento da curva salarial.


Professor José Salvador de Abreu – [email protected] 5 a) Permite definir a estrutura a cadeia escalar dos cargos de uma organização; b) Permite definir os diferentes níveis de competência a vista das atribuições e responsabilidades de cada cargo; c) Permite definir critérios relativos nos processos de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, desempenho etc.; d) Permite definir critérios e estruturar o sistema salarial; e) Promove a motivação da mão de obra nos planos psicológicos e produtivos.

Em relação à determinação salarial as organizações desenvolvem a sua política de salário segundo as suas disponibilidades financeiras e a lei da oferta e da procura. Também é parte da estrutura organizacional relativa a salário a ênfase atribuída à política de remuneração da mão de obra.

Em relação a esse item a componente política é replica das medidas e grandes empresas, visto que essas competem mais efetivamente com as de mesmo gênero e outras nacionalidades diferentes.

Além do aspecto acima mencionado, tecnicamente existem diferentes metodologias aplicáveis ao sistema de determinação salarial.

Em termos políticos toda a organização procura determina salário “justo e compensador”. Entende-se como “salário justo” todo aquele que é dimensionado em função do quanto do esforço físico e mental é exigido do ocupante do cargo para a execução de seu trabalho em condições normais.

Entende-se como “salário compensador” todo aquele que além de justo apresente outro componente que motive a mão de obra a produzir e a colocar à disposição da organização todo o esforço possível.

E uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justeza e equidade o ocupante de um cargo, se conhecer o valor desse caro e relação aos demais cargos da organização e à situação de mercado. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de especialidades, a administração de salários é u assunto que abarca a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.

Assim sendo, pode-se definir administração de salários como o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estrutura de os salários eqüitativas e justa na organização. Essa estrutura de salários deverão ser equitativas e justas com relação: aos

salários em relação os demais cargos da própria organização, visando-se, pois, ao equilíbrio externo dos salários.



O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ele está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização, para tanto, recebendo salários. O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo.

Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou em médio prazo.

Convém lembrar que, o empregado, o trabalho é muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário.

Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo, como já foi visto na teoria da experiência. Enquanto que para o empregador o salário constitui um centro de custo, para o empregado constitui uma fonte de renda.

Salário é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organização.

Remuneração é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do mesmo.

Salário Direto é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês.

Salário Indireto são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos doa funcionários, etc.

Salário Nominal é o salário bruto sem os devidos descontos.

Salário Real é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos.

Características: Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é atualizado periodicamente, sofra erosão.

Características: O salário pago ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensação que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração geralmente é feita através de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte de remuneração total é constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal.



A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, com todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere

direta ou indiretamente com consequência do trabalho que ele desenvolver em uma organização. Assim, a remuneração é gênero e o salário, espécie.

Interdependências com os demais subsistemas de RH:

A administração de cargos é o segmento da Administração de Recursos Humanos de maior importância, pois ela, quando bem aplicada, possibilita uma política mais correta e justa, dentro da organização.

É através da Administração de Cargos que podemos definir os cargos atribuindo-lhes as funções, atribuições e tarefas devidas e consequentemente remuneração compatíveis.

A grande remuneração da Administração de Cargos para a Política de Recursos Humanos consiste em manter dentro de uma organização os cargos devidamente classificados, analisados e avaliados, constantemente, para que se tenha sempre o quadro de cargos atualizados proporcionando menos distorções possíveis.

A ARH precisa descrevê-los e analisá-los para melhor conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administrá-los. A fim de melhor conhecer as exigências que os cargos impõem aos seus ocupantes, análise de cargos baseia-se geralmente em quatro grupos de fatores: requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. Os métodos de análise de cargos são observação, entrevista, questionário e métodos mistos. A análise de cargos exige geralmente três fases: planejamento, preparação e execução. No fundo, a descrição e análise de cargos representam a base fundamental de todo e qualquer trabalho de ARH, pois permite subsídio para o

Recrutamento & Seleção

Remuneração Estratégica

Treinamento

&Desenvolvimento

Avaliação de Desempenho

Cargos e Salários

Mercado de Trabalho


Professor José Salvador de Abreu – [email protected] 8 recrutamento e seleção das pessoas para os cargos, treinamento, administração de salários, avaliação de desempenho, higiene e segurança do trabalho, além de informar o supervisor ou o gerente de linha a respeito do conteúdo e especificações dos cargos de sua área, já que a descrição e análise de cargos são uma responsabilidade de linha e uma função de staff.

Hoje, na maioria dos setores, é possível comprar no mercado internacional máquinas e equipamentos comparáveis aos das principais empresas globais. O acesso a itens de ativo fixo não mais representa o fator diferenciador; atualmente, a distinção resulta da capacidade de usar esses recursos com eficácia. A empresa que perder todos os seus equipamentos, mas preservar as habilidades e conhecimentos da força de trabalho retornará aos negócios com razoável rapidez. A empresa que perder sua força de trabalho, mas mantiver seus equipamentos, jamais de recuperará.

Processos e métodos utilizados para obtenção das informações para as descrições de cargo.

O processo de descrição de cargos visa a registrar as informações sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto atribuições e responsabilidades de cada cargo dentro da empresa.

As formas ou processos mais usados para obter as informações necessárias e preparar descrições de cargo são descritos a seguir.



Questionário ou Formulário de Descrição de Cargo

Esse processo consiste no fornecimento de um Formulário de Descrição de Cargo para os funcionários preencherem com as informações dos seus cargos.

O formulário é uma forma prática, toma pouco tempo de todos (já que o trabalho é distribuído) e facilita o trabalho de análise e revisão das descrições de cargo. É um processo que exige a participação efetiva de todos os gerentes e supervisores.

Para utilizar essa forma de levantamento das informações sobre os cargos, é recomendável uma orientação aos gerentes e supervisores, que por sua vez orientarão os integrantes de suas equipes no preenchimento dos formulários.

Entrevistas

Esse processo consiste na realização de uma entrevista com cada ocupante de cargo para levantamento das informações para a descrição do cargo.

O processo permite que o entrevistador (o Analista de Cargos) tenha uma compreensão mais profunda do cargo e da área em que este se situa.

Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma sistemática. A entrevista levanta pontos e questões que normalmente passam despercebidos no dia-a-dia da empresa.

Observação in loco

Como o próprio nome diz, consiste em observar as pessoas no trabalho para identificar as tarefas do cargo. É mais utilizado no caso de cargos que incluem tarefas repetitivas.

As informações levantadas dessa forma devem ser validadas pelo supervisor ou gerente da área.

Experiência prévia do analista

Esse processo consiste na utilização do conhecimento prévio do Analista sobre determinados cargos. Para facilitar o processo de descrição de cargo, o analista prepara uma descrição preliminar. Essa descrição é então submetida ao ocupante do cargo e aos superiores hierárquicos para validação.

Tornando o processo mais rápido e eficaz Cargos de gerência, coordenação, supervisão e equivalentes.

Os ocupantes desses cargos podem preencher o formulário de descrição de seus cargos, após uma reunião de orientação para essa finalidade. Os modelos de


Professor José Salvador de Abreu – [email protected] 10 instruções para preenchimento dos formulários de descrição de cargo apresentados neste módulo contêm informações que servem para elaborar o roteiro dessa reunião.

A revisão dessas descrições pode ser feita por uma pessoa da área de Recursos Humanos, numa entrevista individual com cada ocupante de cargo. Nessa entrevista, a pessoa de Recursos Humanos tiraria todas as dúvidas, a partir de uma descrição preliminar já elaborada pelo próprio ocupante do cargo.

Cargos administrativos/operacionais,

O procedimento para as descrições desses cargos é basicamente o mesmo, quando os ocupantes dos cargos tenham condições de preencher o formulário de descrição de cargo. Caso algum funcionário não tenha condições de se expressar por escrito de forma compreensível, os formulários podem ser preenchidos pelo seu superior imediato, ou pelo superior imediato deste.

A revisão dessas descrições pode ser feita em entrevistas com os superiores imediatos de cada cargo. Numa única entrevista é possível fazer a revisão de vários cargos de uma mesma área ou departamento, em entrevista com o seu responsável.

MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGO Os tópicos básicos de uma descrição de cargo são:

1 - Identificação 2 - Missão do Cargo 3 – Responsabilidades

Opcionalmente, outros tópicos poderão ser incluídos, como, por exemplo:

Avaliação e Requisitos do cargo (conhecimentos, experiência etc.) classificação do cargo

Perfil ou outras características para recrutamento e seleção

O texto contendo a orientação para o preenchimento dos formulários pode ser distribuído juntamente com um formulário em branco, para os funcionários que forem realizar essa tarefa.

Para cargos que tenham muitos ocupantes, apenas dois ou três ocupantes poderiam preencher o formulário. Na revisão final, essas informações de diferentes ocupantes seriam integradas numa única descrição.

Palavras úteis para facilitar o preenchimento do formulário de descrição de cargo

Algumas palavras ajudam a compreender melhor a descrição do cargo. Verbos que indicam realização de atividade. Os verbos a seguir, quando usados no início da frase, facilitam a compreensão da tarefa ou responsabilidade.


Professor José Salvador de Abreu – [email protected] 1 aconselhar adotar ajustar ajudar analisar apoiar apresentar aprovar aprimorar avaliar aferir conduzir consultar contatar controlar desenvolver determinar dirigir elaborar especificar estabelecer estudar examinar executar facilitar informar liderar manter motivar orientar organizar participar pesquisar planejar preparar prever receber recomendar reportar representar rever selecionar supervisionar treinar verificar

Verbos que indicam objetivos a atingir

Os verbos a seguir podem ser utilizados no meio da frase, depois da expressão “visando a”. Eles facilitam a compreensão do objetivo da tarefa ou responsabilidade.

alcançar apoiar aprimorar assegurar assistir atingir aumentar auxiliar conseguir contribuir controlar coordenar criar cumprir desenvolver estabelecer estimular facilitar formular implementar manter maximizar minimizar motivar obter otimizar preservar promover proteger reduzir

Características do processo de descrição de cargos

O processo de descrição cargos não deve ser entendido como um processo estático, ou um processo em que uma vez terminado o trabalho pode-se esquecer o assunto. Muito ao contrário, ele é um processo dinâmico, que acompanha a própria dinâmica das mudanças na empresa e nos cargos.

Portanto, sempre será positiva qualquer iniciativa no sentido de se atualizar e/ou melhorar as descrições de cargo existentes. É uma oportunidade para cada departamento ou área da empresa refletir sobre seus objetivos e sobre o que está sendo feito, e de que forma, para a consecução dessas metas.

Como é ou como deve ser o cargo?

Uma questão que sempre surge, principalmente na hora de se avaliar e classificar o cargo, são:

“Estamos discutindo o cargo como ele é ou como ele deveria ser?”



A preocupação deve ser com como o cargo deve ser hoje, considerando também uma perspectiva de médio prazo.

Revisão das descrições de cargo Cargos administrativos Nesses cargos a ênfase recai em tarefas. Procure analisar:

• fluxo das tarefas; • ciclo das tarefas;

• tipos de controles, relatórios preparados;

• periodicidade e prazos das tarefas;

• relacionamentos com outras áreas.

Cargos operacionais A ênfase também recai em tarefas. Procure analisar:

• tipos de operações executadas; • fases/fluxo das tarefas;

• ciclo das tarefas;

• tipos de máquinas operadas;

• tipos de materiais e ferramentas utilizados;

• quantidade e qualidade;

• anotações, controles da produção.

Cargos técnicos e especializados Para melhor descrever estes cargos, analise:

• qual a disciplina principal (que campo do conhecimento); • como funciona o processo de trabalho;

• qual o ciclo das atividades;

• que áreas são atendidas;

• qual o objetivo da prestação do serviço.

Cargos gerenciais Procure analisar as responsabilidades do cargo em relação a:

• estratégias; • políticas;

• estabelecimento de objetivos;

• elaboração de planos de ação;

• responsabilidades por supervisão e controle;

• responsabilidades por gerência de pessoas.



Redação: como gerar um texto sucinto em estilo claro e fácil de ler

A escolha das palavras e da forma de elaboração das frases numa descrição de cargo é importante para facilitar a leitura e compreensão do cargo. Pense que seu objetivo é facilitar o entendimento do cargo por uma pessoa que não conheça o cargo.

Feedback do analista para o ocupante do cargo

O analista, ou pessoa de Recursos Humanos, responsável pela revisão final das descrições, deveria manter uma linha de comunicação sempre aberta com todas as pessoas entrevistadas ou que preencheram o formulário de descrição de cargo.

Como identificar superposições, tarefas desnecessárias e outras anomalias na estrutura de cargos

Num processo de descrição de cargos surgem muitas oportunidades para mudanças benéficas para a organização. Porém, essas mudanças não ocorrem automaticamente. Precisamos adotar alguns procedimentos que tornarão claras para todos os envolvidos as oportunidades existentes.

Revisão das descrições de cargo

Devem ser envolvidos todos os gerentes e diretores, pelo menos para analisar a versão final das descrições.

Devem ser feitas reuniões para discussão em grupo, de preferência com a presença de um executivo que tenha autoridade e poder para autorizar modificações na estrutura de cargos ou nos processos gerenciais e sistemas de informação.

A revisão das descrições de cargo poderá mostrar, entre outras, algumas das seguintes situações:

Tarefas Tarefas “órfãs”: responsabilidades que ninguém assume. duplicadas: tarefas feitas em dois locais diferentes, sem necessidade.

Tarefas desnecessárias: tarefas que não fazem mais sentido e que continuam a ser feitas.

Outras oportunidades para melhorar sistemas e processos gerenciais

Utilidades da descrição de cargos

A descrição de cargo é um instrumento que tem múltiplas utilidades. Ela contém informações que servem, entre outros propósitos, para:

Determinar o perfil e o conteúdo de cada cargo através do processo de avaliação de cargos e, por conseguinte, uma remuneração compatível para o ocupante do cargo;

Identificar pontos que necessitem melhor análise para compatibilizar a estrutura organizacional aos objetivos da empresa e de cada departamento;



Analisar o enfoque que é dado atualmente ao cargo, geralmente refletido na forma como o atual ocupante vem desempenhando suas funções, em comparação com o enfoque desejado, geralmente em função dos objetivos globais da empresa ou do departamento;

Analisar as inter-relações importantes com outras áreas da empresa e com o ambiente externo;

Fornecer subsídios para os programas de treinamento, principalmente quando os cargos forem avaliados, tendo um perfil definido;

Fornecer dados para definição de perfil dos candidatos, para facilitar o recrutamento e seleção de profissionais com perfis adequados;

Facilitar o planejamento de promoções, transferências, na medida que fornece elementos para se prever o comportamento da pessoa promovida ou transferida, através do confronto do perfil do cargo com o do funcionário;

Níveis hierárquicos e responsabilidades típicas

Níveis organizacionais Responsabilidades típicas

Presidência

Definições estratégicas / objetivos globais. Este nível recebe orientação direta do(s) proprietário(s). Tem a função de definir os rumos do negócio e políticas amplas para a empresa como um todo.

Diretoria

Definições de políticas / objetivos da área. Este nível recebe orientação da presidência, sendo responsável pela definição das políticas específicas para suas respectivas áreas de atuação.

Superintendência / Gerência Geral

Definições táticas / elaboração planos de ação. Este é um nível intermediário entre Diretoria e Gerência, sendo que em algumas empresas é um Diretor com poderes atenuados e em outras é um gerente com poderes ampliados.

Gerência / Coordenação

Definições táticas / elaboração planos de ação. Este nível é responsável pela execução das políticas para seus respectivos departamentos ou divisões. Elabora e acompanha os planos de ação.

Supervisão / Analistas / Assistentes

Definições de programação / execução planos de ação. Nível responsável por uma sub-função de um departamento ou por uma atividade especializada. Desenvolve e conduz projetos e programas de seu setor.

Assistentes / Auxiliares

Execução de tarefas (rotinas mais complexas). Nível responsável por tarefas que envolvam algum tipo de análise com agregação de valor aos projetos e programas de trabalho.

Assistentes / Auxiliares

Execução das tarefas (rotinas normais). Nível responsável pela execução de tarefas, com pouca possibilidade de alteração no resultado final.

Conceitos de avaliação de cargos Os salários pagos pelas empresas têm uma forte correlação com os seguintes fatores:



Conhecimentos, habilidades, experiência exigidos pelo cargo;

Complexidades das tarefas, esforço mental ou intelectual utilizado para solução de problemas do cargo;

Responsabilidades por tarefas ou resultados finais.

Um método de Avaliação de Cargos serve para determinar a importância relativa de um cargo em relação a outros dentro de uma estrutura organizacional. Os requisitos do cargo são a base para a determinação dessas relatividades.

Os métodos para avaliar cargos variam desde os mais simples (ordenamento simples, aproximação sucessiva), até os mais complexos (sistema de pontos).

Os cargos são avaliados em função dos requisitos necessários para o desempenho satisfatório de suas tarefas e responsabilidades.

Um método simplificado é recomendável para empresas pequenas, que tenham uma estrutura organizacional simples e poucos funcionários. Um método simples pode ser mantido sem a necessidade de se ter um profissional especializado em tempo integral.

Um método mais detalhado é recomendado para empresas maiores, de médio a grande porte, que tenham um departamento de recursos humano bem estruturado ou que estejam na iminência de estruturar seu departamento de RH.

Como utilizar um método simplificado para avaliar e classificar seus cargos

Cargos com mesmo título podem ter responsabilidades diferentes de uma empresa para outra e, conseqüentemente, salários diferentes. Isso ocorre com freqüência em cargos de encarregados, assistentes, analistas, chefes, supervisores, gerentes, diretores e outros cargos semelhantes.

Para facilitar uma comparação mais exata de cada cargo da sua empresa com cargos equivalentes no mercado, utiliza-se uma Tabela-Guia para classificar seus cargos, considerando a realidade organizacional da sua empresa.

A Tabela-Guia apresentada a seguir foi construída a partir de padrões de avaliação observados em empresas que utilizam sistemas de pontos confiáveis para avaliação de seus cargos.

Ao classificar os cargos da empresa, estamos traduzindo o “tamanho” ou “importância relativa” de cada cargo para uma linguagem comum (a “Classe” ou número de “Pontos de Avaliação” do cargo).

Depois de classificar os cargos da empresa, pode-se, então, construir uma tabela salarial com base nas informações de uma pesquisa salarial.

Utilizando a Tabela-Guia

A Tabela-Guia mostrada a seguir foi composta com base nos padrões de classificação encontrados com mais freqüência nas empresas. Ela não é uma camisa de força. É


Professor José Salvador de Abreu – [email protected] 16 flexível e permite classificar os cargos de empresas diferentes em termos de estruturas organizacionais, porte, atividade etc.

Utilize a descrição do cargo (ou seu conhecimento dos requisitos do cargo) como parâmetro básico para classificar seus cargos.

Verifique em que Classe da Tabela-Guia cada cargo se enquadra melhor, comparando as características do cargo na sua empresa com as definições da coluna “Descrição sumária das características do cargo” da Tabela-Guia.

Atribua a cada cargo o número de pontos correspondente à Classe em que ele for enquadrado. O número de pontos atribuído a cada classe na Tabela-Guia é um padrão. Você pode fazer pequenas alterações nesse padrão. O número de pontos padrão de cada classe da Tabela-Guia tem apenas dois objetivos:

a) Facilitar a determinação uma sintonia fina na “distância” entre uma classe de cargos e outra; b) Permitir a elaboração de uma “curva salarial”, isto é, o desenho de uma linha que reflita a tendência ou relação entre os salários e a classificação do cargo.

Lembre-se que seu objetivo é estabelecer uma hierarquia da importância relativa dos cargos na sua empresa, ou seja, definir:

• Que o cargo “A” é maior que o cargo “B”; • Quanto o cargo “A” é maior que o cargo “B”.

Começando pelos cargos mais altos você terá uma melhor visão das relatividades, o que facilitará o processo.

Entre os cargos de diferentes níveis hierárquicos, dentro uma mesma área, geralmente há duas ou mais Classes de distância. Por exemplo, entre o Diretor e o Gerente, entre o Gerente e o Supervisor, entre o Supervisor e o Encarregado e assim sucessivamente.

A Tabela Guia oferece opções para classificar cargos em 20 classes, abrangendo desde cargos da base da estrutura organizacional até cargos de alta gerência.

Algumas empresas poderão necessitar de classes acima da classe 20 mostrada na Tabela-Guia.

Cargos acima desse nível (Classe 20) são mais escassos (geralmente são cargos de diretoria de grandes empresas) e suas classificações podem variar muito de uma empresa para outra, impossibilitando o estabelecimento de um padrão bem definido que pudesse ser utilizado por todas as empresas.

O padrão de progressão dos pontos da Tabela-Guia facilita a elaboração de uma curva salarial composta por apenas um, dois ou três segmentos de reta.



Esse tipo de curva salarial facilita a análise da curva da empresa ou a comparação da curva de uma empresa com a de outra.

Notas sobre a Tabela-Guia:

Na mudança de nível hierárquico de chefes/supervisores para gerentes, às vezes uma ou mais Classes podem ficar vazias, isto é, não existir cargos nessas classes. Cargos com título de denotem status hierárquico semelhante (“Gerente”, por exemplo) podem ser classificados em Classes diferentes. Os pontos de avaliação de cada Classe podem ter pequenas oscilações, para refletir melhor as diferenças ou “distâncias” entre os cargos. Não é necessário ter cargos em todas as Classes. Não se prenda ao sentido literal dos termos utilizados na Tabela-Guia. Seu objetivo é estabelecer relatividades entre os cargos, definir as “distâncias” entre um cargo e outro.



Características dos métodos de pontos, condições e requisitos. Fatores de avaliação de cargos

Os fatores utilizados nos métodos de Pontos para avaliação de cargos variam muito. No entanto, eles podem ser classificados em três categorias, como mostrado a seguir.



1 – Conhecimentos Definição:

Total dos conhecimentos necessários para um desempenho plenamente satisfatório no cargo. Não importa a forma como foram adquiridos, se através da educação formal ou da experiência prática.

Os conhecimentos necessários para um desempenho satisfatório no cargo podem ser avaliados por fatores como:

Conhecimentos práticos, técnicos ou especializados: necessários para o exercício das atividades inerentes ao cargo.

Habilidades gerenciais: necessárias para atividades de planejamento, organização, análise, avaliação, supervisão e controle.

Habilidades humanas: necessárias para influenciar, desenvolver e/ou motivar pessoas.

2 – Complexidades Definição:

Raciocínio original necessário para analisar, interpretar, criar, avaliar e/ou chegar a conclusões. Esse raciocínio pode ser avaliado por meio de fatores como:

Abstração: em função das políticas, normas, procedimentos, precedentes que constituem a orientação recebida pelo ocupante e delimita o campo ou a liberdade que o ocupante tem para raciocinar e solucionar problemas.

Complexidade: tipo de raciocínio necessário para resolver os problemas inerentes às atribuições do cargo.

3 – Responsabilidades Definição:

Responsabilidade por decisões e suas conseqüências. Mede o impacto dessas decisões ou ações em termos de contribuição para a organização.

Essa responsabilidade pode ser medida por fatores como:

Autonomia decisória: grau de autonomia delimitado por normas, procedimentos e políticas da empresa. Constitui a liberdade de ação de que o ocupante dispõe.

Responsabilidade por valores: dimensão monetária abrangente, que sirva para se avaliar o impacto das contribuições do cargo.

Contribuição: avalia o tipo de contribuição, em termos de impacto em resultados finais, que o cargo pode dar à organização.



Para cada conjunto de fatores acima, o cargo recebe uma avaliação expressa por um “número de pontos”. A soma total dos pontos resulta no número de Pontos de Avaliação do cargo.

Peso de Cada Fator

Nos sistemas de Pontos, cada fator recebe uma ponderação, relativamente à sua importância na avaliação final do cargo.

Considerando que o conjunto de fatores corresponde a 100% dos requisitos do cargo, cada fator tem um peso proporcional à sua influência na determinação dos salários pelo mercado.

O cargo de Office-boy, por exemplo, em algumas empresas tem uma avaliação onde o peso relativo de cada fator é mostrado a seguir:

Fator Peso Relativo

Conhecimentos 75% Complexidades 10% Responsabilidades 15% Total 100%

Um cargo de Gerente poderá ter uma avaliação com a seguinte configuração do peso relativo de cada fator:

Fator Peso Relativo

Conhecimentos 50% Complexidades 20% Responsabilidades 30% Total 100%

Embora em termos absolutos, o número total de pontos da avaliação do cargo de Gerente seja maior, os fatores “Complexidades” e “Responsabilidades” adquirem um peso mais do que proporcionalmente maior na composição do total de pontos.

Na prática, nas avaliações dos cargos de uma determinada empresa, o peso relativo de cada fator pode variar ligeiramente, sempre dentro de um padrão previsível.

O processo de avaliação de cargos, treinamento dos avaliadores, condução das reuniões de avaliação e aprovação final das avaliações.

O processo de avaliação de cargos pode ser organizado de diversas formas, dependendo do tamanho da empresa, da cultura dos seus gerentes em relação à administração de cargos e salários, do grau de transparência desejado pela empresa ao lidar com esse assunto.

É sempre recomendável ter um especialista, de preferência alguém de fora da empresa, para fazer o papel de mediador no processo de avaliação de cargos.



Esse procedimento assegura a correta avaliação dos cargos, evitando que as preferências pessoais possam distorcer os resultados do trabalho em favor dos gerentes mais “poderosos”. O equilíbrio de poder dentro de uma empresa quase nunca é perfeito. Sempre um gerente ou diretor impõem suas opiniões, mesmo quando essas são claramente impróprias para a ocasião.

As formas mais comuns de condução do processo de avaliação: a) Especialista + Representante de RH

Esses profissionais fazem a sugestão das avaliações, que são depois criticadas e ajustadas em reuniões com os demais gerentes e diretores.

Essa é uma forma de agilizar o processo de avaliação de cargos. É recomendável quando dentro da empresa o grau de respeito e confiança mútuos é considerado bom.

b) Especialista + Representante de RH + Gerente de cada área.

Também é necessário um bom grau de confiança mútua, para garantir credibilidade ao resultado final das avaliações. Esse procedimento deixa os gerentes das diversas áreas mais confortáveis em relação ao processo de avaliação de cargos.

c) Especialista + Representante de RH + Gerentes - comissão de avaliação

É um procedimento muito utilizado em grandes empresas, que geralmente têm um departamento de RH bem estruturado.

Essa forma é a que transmite, para os funcionários de um modo geral, mais credibilidade ao resultado final das avaliações. Todos os gerentes e diretores participam do processo, mesmo que na forma de rodízio (para viabilizar reuniões eficazes).

Perfil dos avaliadores

Seria ideal que todos os avaliadores tivessem um perfil ou estilo com as seguintes características:

Flexibilidade: para entender o ponto de vista de outras pessoas.

Saber ouvir: para entender coisas novas e que não se enquadram em seu modelo mental.

Saber ponderar: avaliar cargos exige decisões importantes, os avaliadores precisam saber ponderar fatos concretos (valores, equipamentos, tecnologia) e relacioná-los com coisas que são abstratas em sua natureza (criatividade, capacidade de solução de problemas).

Habilidade para julgar de forma objetiva, quando necessário. Julgamentos são essencialmente subjetivos, mas no caso da avaliação de cargos há sempre evidências claras e objetivas para fundamentar o julgamento.



Condução das reuniões de avaliação: ensinar diversas vezes para pessoas diferentes

O especialista ou o profissional de RH que estiver conduzindo o processo de avaliação de cargos precisa estar preparado para transmitir, com o mesmo grau de exatidão, as informações para diversas pessoas e manter as percepções dessas pessoas sempre dentro do contexto do trabalho.

“Extrapolações” indevidas podem produzir distorções no resultado das avaliações que não refletem a realidade organizacional, com impactos indesejados no clima organizacional.

Um cargo mal avaliado pode trazer problemas de contratação, por exemplo.

Uma pessoa contratada que não tenha a competência exigida pelo cargo (porque o salário está errado e não permita a contratação do profissional certo) pode levar a um desempenho medíocre e ao inchamento do quadro de pessoal de uma área ou departamento da empresa.

O condutor da reunião para avaliação deve estar atento em cada avaliação, para assegurar que os critérios estejam sendo aplicados com justiça e equilíbrio.

Mostrar os padrões de avaliação

Depois de certo número de avaliações, começam a surgir determinados padrões. Esses padrões ajudam a comparar cargos de diferentes áreas de uma forma mais segura. Enquanto esses padrões não são desenvolvidos pelo grupo de avaliadores, é importante que o especialista ensine ao grupo o significado de cada avaliação, fazendo comparações e dando exemplos concretos de experiências em outras empresas.

Aprovação final: diretoria é responsável pela aprovação final das avaliações

As avaliações só têm valor quando todos os cargos estiverem avaliados e houver a aprovação das pessoas que estão nos cargos de comando da empresa.

Como verificar a consistência, funcionalidade e qualidade do organograma com base nas avaliações

Distância entre as avaliações de cargos na mesma linha hierárquica

Entre os cargos de uma mesma linha hierárquica que estejam em níveis diferentes do organograma (Gerentes/Supervisor, Coordenador/Analista, Supervisor/Encarregado), geralmente há pelo menos duas classes de distância. Por exemplo, se um cargo está na classe 16, o cargo imediatamente abaixo na hierarquia deve estar na classe 14 ou 13. Isso dentro de uma mesma área e linha natural de sucessão. Entre os diferentes departamentos pode haver casos em que haja apenas uma classe de diferença e, eventualmente, até nenhuma diferença na classificação dos dois cargos.



Quando dois cargos podem “bater cabeça”

Quando a distância entre dois cargos na vertical da hierarquia de uma determinada área é muito pequena, dizemos a possibilidade de ocorrer o fenômeno de “bater cabeça” é alta. Digamos que um Gerente foi classificado na Classe 18. Se seu auxiliar imediato for, digamos um Coordenador e for classificado na Classe 17, podemos esperar ineficiência nessa área, apesar de termos duas pessoas competentes. Os cargos estão muito próximos e as pessoas tentarão fazer as mesmas coisas, assumir as mesmas responsabilidades, a linha divisória da distribuição de responsabilidades fica muito obscura. Os profissionais não podem ser culpados, afinal eles entendem que a “empresa” definiu suas atribuições e expectativas sobre seu desempenho ao classificar seus cargos.

Outras situações que revelam inconsistência do organograma

Quando a distância entre dois cargos indicar que os conhecimentos exigidos são muito diferentes - por exemplo, quando um cargo de gerente exige curso superior e o seu imediato no nível logo abaixo no organograma exige apenas o segundo grau -, pode haver uma comunicação ineficaz entre os dois.

Quando o conhecimento exigido pelo cargo é insuficiente para as tarefas a ele atribuídas, pode ocorrer, ao longo do tempo, a estruturação das tarefas de forma pouco funcional e eficiente, para se ajustar ao nível de conhecimentos e competência da pessoa que está no cargo. Com processos organizados de forma pouco racional, o resultado é a contratação de mais funcionários para realizar a tarefa. Por mais óbvio que possa parecer, na prática isso ocorre com muita freqüência.

Quando a pessoa tem competência abaixo do exigido pelo cargo pode ocorrer uma situação parecida com a descrita no parágrafo anterior. Neste caso, é o superior imediato da pessoa que não tem a “vontade política” necessária para reconhecer o fato de que está com uma pessoa não qualificada no cargo.

Quando a pessoa tem competência acima do exigido pelo cargo pode ocorrer uma situação de desconforto que leva a pessoa a insistentemente tentar justificar sua posição no cargo, seu salário, seu status perante seus superiores. É uma situação bastante comum.

Quando cargos do mesmo nível hierárquico têm classificações diferentes, isso não significa que as avaliações estejam incorretas. Cargos do mesmo nível hierárquico não precisam necessariamente ter a mesma classificação.

A burocracia tem sido mãe de muitas atrocidades cometidas no dia-a-dia de nossas Empresas. Uma determinada estória nos ajuda a representar bem o que estamos dizendo: Havia em certa região, um grande zoológico, no qual, há muitas décadas, reinou um famoso Leão, responsável por atrair visitantes, jornalistas e muita curiosidade. Isso, é claro, foi há muito tempo. Nos últimos anos, contam os freqüentadores mais assíduos, o tal leão já não era mais como antes: Dormia de manhã e de tarde tendo as moscas como suas companheiras. O público foi caindo e o Zoológico não faturava mais como no passado. Num belo dia, o diretor mandou buscar em uma cidade


Professor José Salvador de Abreu – [email protected] 25 distante, um outro leão; novo, dinâmico, feroz, que logo começou a encantar os (poucos) freqüentadores e a atrair novamente muitos visitantes e jornalistas. Todos queriam ver o tal leão e conhecer sua coragem e vigor físico. Esse sim é um leão, me disse a dona Zuleide, encarregada do almoxarifado.

Um fato, contudo, intrigava o leão novo: Ele atraia visitantes, repórteres, muitos curiosos, mas, no final do dia, só comia bananas. Como pode? Indagou o leão novo ao Leão antigo. Eu me esforço, dou tudo de mim, sou a atração do pedaço, mas só como bananas! Você dorme o dia inteiro, ninguém o visita nem se interessa e é filé todos os dias!? Como pode?

O leão antigo do zoológico, no auge de sua experiência, disse ao Leão novo:

Fique calmo, amigo. É assim mesmo. Como no quadro de lotação do zoológico só havia uma vaga de leão, você foi enquadrado como macaco.

Você pode até nunca ter ouvido essa história, mas certamente tem algum amigo cujo cargo não representa muito bem as funções que executa, não é mesmo? Assim, o papel da descrição de cargos é o de servir de instrumento capaz de fornecer referências sobre os principais objetivos dos diversos cargos, sem a pretensão de substituir as chefias na missão de orientar seus subordinados na busca do alcance de resultados. Quando as funções e /ou os objetivos (conforme o nível de detalhamento desejado) do trabalho de um funcionário não estão - de certa forma - previstos ou especificados em uma descrição, há uma maior probabilidade de encontrarmos desvios ou disfunções. A estória do leão representa esta última (disfunção). A diferença entre desvio e disfunção é de que no primeiro caso (desvio) o indivíduo mantém-se vinculado a algumas funções compatíveis com seu cargo atual, mas desvia-se regularmente para funções previstas em outros cargos, maiores ou menores que o seu.

Na disfunção, o cargo não corresponde ao conjunto de funções executadas. (como no caso do leão que executava funções de leão, mas tinha o cargo e ganhava como macaco).

Fonte: Chiavenato



Planejamento

Análise da estrutura atual

Estimativa preliminar de funções

Levantamento de funções

Análise de funções

Descrição de cargos

Pesquisa de Remuneração e Benefícios

Avaliação de Cargos

Classificação dos cargos

Política de Remuneração

Estrutura de Salários

Mix de

Remuneração Variável

Programas de Benefícios

Política de

Movimentação Salarial

Implantação PCCS

Enquadramento Funcional e

Salarial

Definição dos Programas

Implantação dos programas

PLANO de CLASSIFICAÇÃO de CARGOS

& SALÁRIOS com a PESQUISA de

REMUNERAÇÃO GERANDO INPUT para

PROGRAMAS de REMUNERAÇÃO VARIÁVEL e de BENEFÍCIOS

Direta (fixa e variável) Benefícios



Nome Cargo Sup. hierárquico

1ª. Parte – Descreva suas tarefas, em ordem cronológica ou de importância, procurando indicar “o que é feito” (a tarefa em si), “como é feito” (os métodos e/ou equipamentos e julgamentos / decisões utilizados) e “para que é feito” (objetivos ou razões para a execução da tarefa):

Tarefa Periodicidade



2ª. Parte - Especificação do cargo

1. Qual o nível de escolaridade considerado adequado para ocupar o cargo (não mencione a sua escolaridade, mas aquela necessária para o exercício do seu cargo):

Ensino Fundamental

Pós-graduação - LS

Pós-graduação - S

Ensino Médio Incompleto Ensino Superior Completo

Além da escolaridade regular, indique se há necessidade de algum curso específico:

Curso Carga-horária Curso Carga-horária Curso Carga-horária

2. Qual o tempo mínimo de experiência para que alguém, com o nível de escolaridade indicado no item anterior, possam desempenhar de modo satisfatório as tarefas do cargo. Se for necessária experiência prévia em outros cargos, indique, também, essa experiência:

Experiência no próprio cargo Experiência em cargos anteriores da carreira

Até 3 meses Até 6 meses De 3 a 6 meses De 6 meses a 1 ano De 6 meses a 1 ano De 1 a 3 anos De 1 a 3 anos De 3 a 5 anos De 3 a 5 anos De 5 a 10 anos Acima Acima

Indique que cargos anteriores deveriam ser ocupados para adquirir a experiência indicada: _

3. Esclareça quais os conhecimentos e habilidades exigidos para a execução das tarefas do cargo: _

4. Das tarefas do cargo, indique aquela considerada mais complexa: _

5. Descreva como o seu superior imediato (conforme organograma) controla o seu trabalho (visualmente, conferência, em todas as fases, por relatórios, por resultados etc.): _

6. Relacione as máquinas, equipamentos ou sistemas utilizados no exercício do cargo: _



7. A execução das tarefas envolve a manipulação de recursos financeiros (dinheiro, cheque, ordem de pagamento, títulos negociáveis) ou a aprovação/liberação desses recursos? Explique. _

8. Indique os tipos de contatos necessários para a execução das tarefas do cargo:

Contatos internos Cargos Assunto tratado ou finalidade

Contatos externos Órgãos ou entidades Assunto tratado ou finalidade

9. A execução das tarefas implica no acesso a documentos ou informações confidenciais? De que tipo? Que conseqüências a divulgação poderia causar à Unidade e/ou à Instituição?

10. Informe que prováveis erros podem ser cometidos durante a execução das tarefas, indicando a esfera em que seriam constatados os erros e as possíveis conseqüências?

Possível erro Quem constataria Conseqüências para o ocupante e para a Empresa



1. O exercício do cargo envolve a supervisão, direta ou indireta, do trabalho de outras pessoas?

Supervisão direta Supervisão indireta

Cargo Nº de pessoas Cargo Nº de pessoas

Data: _/_/_ Assinatura ocupante Assinatura sup. imediato

O conceito do cargo a que estamos acostumados é aquele pelo qual o mercado, os usos e costumes e organização interna das empresas vinham delimitando a área de ação das pessoas, geralmente restrito a um campo bastante especializado. Dentro desse entendimento, tudo o mais que não se encaixa nesse restrito conjunto de atividades deixava de ser obrigação do ocupante do cargo. Assim, o Analista de Sistema, o Comprador, o Projetista etc., tinham a suas funções típicas e aceitas como naturais no seu campo de atuação e qualquer tentativa de aumentar a sua abrangência era considerada uma “heresia organizacional”.

Nesse contexto eram comuns alguns empregados se sobrecarregarem nos picos de um trabalho enquanto outros ficavam ociosos. Como a multifuncionalidade não fazia parte da cultura do trabalho, restava à empresa aumentar o contingente de mãode-obra naquela ocupação de maior volume de tarefas e assim, o quadro ia inchando ao mesmo tempo em que uma parte ficava ociosa. Nem se precisa dizer como isto onerava a folha de pagamento e que só era possível nos tempos em que o mercado ainda não globalizado aceitava qualquer preço nos produtos.

Os tempos mudaram e as empresa não podem se dar mais ao luxo desse tipo de mãode-obra, nos serviços não terceirizados, deveria estar plenamente ocupada e em atividade essenciais.

Evidentemente, só se consegue esse pleno emprego da mão-de-obra quando se tem flexibilidade de colocá-la em qualquer trabalho e isso se torna viável abandonando o conceito

tradicional de cargo e adotando-se uma forma bastante mais aberta de atribuição de atividades. Isto tudo implica tornar os cargos multifuncionais.

Dentro desse conceito, um departamento de contabilidade, por exemplo, onde existiam vários cargos passam a existir um ou, no máximo, dois. Como esses cargos acabaram ficando muito abrangentes e existe a possibilidade de as pessoas, em algum momento de suas carreiras, não dominarem todas as atividades, torna-se subgraduar o cargo em mais de um nível. Como auxiliar de contabilidade I, I etc., para poder contemplar a situação


Professor José Salvador de Abreu – [email protected] 31 particular de cada funcionário. Assim, a multifuncionalidade não só permite maior flexibilidade, agilidade e redução de custos, como também leva ao enriquecimento do trabalho das pessoas, ao seu desenvolvimento e a quebra da monotonia.

Hoje essa abrangência ainda esta restrita ao âmbito de departamentos, mas a tendência é se alargar mais e mais, de maneira que chegaremos a um conceito que ainda não é tão inusitado, isto é, as pessoas serem alocadas nas diversas áreas de uma maneira, segundo as suas habilidades.

As mudanças organizacionais que estão levando a multifuncionalidade estão também, como seria supor, implicando em buscar pessoas habilitadas ou desenvolver ações para habilitar as pessoas para realizar uma gama bem mais variedade trabalhos do que tem sido costumeiro. Hoje a informação e o conhecimento são tidos como fatores críticos de sucesso pra qualquer organização.

A multifuncionalidade implicam as pessoas dominarem mais assuntos profissionais dentro das organizações, assuntos estes geralmente ligados a uma área de atuação como produtos, comercial, controladoria, finanças, recursos humanos etc. há, ainda, outra dimensão de conhecimento a que a nova realidade empresarial esta levando as pessoas, geralmente provocadas pelos sistemas Garantia de Qualidade, a reengenharia que trouxe mudanças radicais no modelo organizacional, estruturas com menos nível hierárquicos, a transformação de grupos chefiados em equipes autônomas, maior amplitude de responsabilidades, exigência de aperfeiçoamento continuo etc., que implicam no domínio de uma vasta gama de ferramentas gerenciais, procedimentos e atitudes, antes não esperados dos colaboradores e que esta situada no campo das suas competências.

Tudo isto começou nas áreas produtivas, onde, em muitas empresas, o trabalho do Operador de Produção esta sendo ampliado com o objetivo de torná-lo cada vez mais auto-suficiente, cabendo-lhe realizar o CEP (controle Estatístico do Processo), o set-up (troca de ferramental e ajustes nas maquinas e dispositivos na troca de séries de produtos), autocontrole de qualidade, TPM (procedimento de manutenção preventiva e corretiva e outros mais).

Assim, podemos dizer que as tendências do trabalho, aqui enfocadas no campo especificam das ocupações humanas nas organizações, será a de atribuir tarefas às pessoas de uma maneira muito mais flexível, aberta à variedade do que vinha ocorrendo tradicionalmente.

Os métodos tradicionais empregados para determinar a remuneração do pessoal são voltados para as formas também tradicional da estruturação dos cargos (funções bem definidas e estáveis) e, consequentemente, demandam uma drástica adaptação para poder ser aplicadas as situações onde se buscam estimular as habilidades e competências.



Hoje se busca novas formas de remuneração harmonizadas com as mudanças e vinculadas a alavancagem de negócios redução de custos fixos. A remuneração por habilidades e competências (RHC) é vinculada à capacitação das pessoas para responder ao ambiente mais complexo dos negócios. Profissionais que adquirem habilidades relacionadas diferentes funções e visão global de negócios tornam-se mais valiosos pra empresas.

Primeiro, é necessário mudar a forma de conceber a aplicar os cargos. Em segundo lugar, é forçoso adotar sistema de avaliação do pessoal, sem os quais se torna muito precária a determinação do nível de competência em que cada colaborador se encontra. Os sistemas tradicionais têm o foco enquanto que a RHC tem o foco na pessoa, através da capacitação.

Para que os termos sejam bem compreendidos, é preciso estabelecer que se entende por habilidade a capacitação para dominar e realizar um determinado trabalho como, por exemplo: operar o torno tal, fazer analise da matéria-prima recebida, fazer analise e liberação de credito. Por outro lado, entende-se por competência a capacitação de dominar e aplicar as ferramentas gerenciais e de produtividade adotadas pela empresa, como TPM, CEP, PDCA, matemática financeira, analise de balanço, multiplicação de treinamento etc.

SIGMA é uma letra da matemática para representar soma, integração. Foi optado por batizar a nova metodologia com esse nome pelo fato de ser a única disponível a trazer um sistema integral, que expõe o modus operandi da administração de cargos e salários como um todo e de maneira integrada.

Vejamos alguns pontos das vantagens apresentadas pela metodologia SIGMA:

1. Trabalhar com descrições de cargos simplificadas. 2. Contemplar a multifuncionalidade, a polivalência e a avaliação do conhecimento. 3. Leva a uma revisão da estrutura da organização. 4. Define o ordenamento dos cargos de forma objetiva e rápida. 5. Baseia a avaliação do pessoal no conteúdo dos cargos. 6. Trabalhar com pontuação dos cargos na pesquisa salarial. 7. Assegura enquadramento salarial mais objetivo e transparente. 8. Permite maior rapidez e menor custo na implantação do plano. 9. Facilita a manutenção do plano. 10. È universal: aplica-se a organizações de todos tipos e portes.

MUDANÇAS: As organizações vivem dias de grande instabilidade e a agilidade para se adaptar a novas situações é o diferencial que pode salvar ou ordenar uma organização. Neste aspecto, temos tido satisfação de constatar que mesmo mudanças drásticas na estrutura das organizações foram assimiladas pela metodologia com pouco trabalho de ajuste no plano de cargos e salários.



REMUNERAÇAO VARIAVEL: não substitui, mas completa a remuneração normal, posto que a maioria dos modelos ofereça o ganho extra calculado em números de salários anuais. Assim sendo, a remuneração variável não só não conflita com a remuneração fixa, objeto desta metodologia, como ainda depende de um sistema que garanta uma remuneração básica adequada.

POLIVALÊNCIA E MULTIFUNCIONALIDADE: estes dois aspectos, sim implicam em adaptações importantes nos sistemas tradicionais de cargos e salário. Nos setores e tipos de trabalhos em que elas ocorrem, é forçoso ampliar-se à abrangência dos cargos ou ate substituir-se esse conceito por outro, onde se considera os tipos de trabalho e as habilidades pra executá-los. Para se contemplar a polivalência e a multifuncionalidade, torna se necessário criar-se instrumentos de avaliação dos conhecimentos e habilidades, para poder remunerá-los de forma adequada.

1. Preparação e discussão das descrições dos cargos. 2. Ordenamento dos cargos. Avaliação dos funcionários. Pesquisa salarial. 3. Determinação de curvas salariais de mercado. 4. Definição da política salarial e elaboração das tabelas de salários. 5. Estudos de enquadramento inicial dos funcionários no plano.

1. Identificação 2. Definição 3. Áreas de responsabilidade (chefia) 4. Atividades do titular (chefia) 5. Atividades (não-chefia) 6. Qualificações: escolaridade básica, cursos complementares, experiência e idiomas.

A elaboração das descrições delegada à próprias chefias, mediante o fornecimento de modelos e instruções. O padrão das descrições estabelece que a definição comece sempre com “este cargo existe para...” a ser completado de maneira bem sucinta; as áreas de responsabilidade são descritas como substantivos; as funções são iniciadas sempre por um verbo no infinitivo e outros aspectos são auto-explicativos.

Tradicionalmente se tem procurado, nas ocupações de longa maturação, descrever os cargos refletindo estágios desse caminho. é o caso por exemplo , do analista de sistemas que comumente prevê os níveis Trainee, Júnior, Pleno e Senior, em que as descrições procuram definir as funções que cabem a cada nível.

A pratica tem mostrado porem, que, razão da dinâmica nos trabalhos, essas descrições não correspondem à realidade já no momento em que são elaboradas e menos ainda com o passar do tempo. Alem disso, considerando as necessidades de polivalência, não seria conveniente estabelecer de modo estanque o que cabe a cada nível realizar.



A metodologia tradicional utiliza na área operacional, isto é nas atividades de fabricação, manutenção e serviços braçais em geral, a mesma descrição de cargo empregado nas áreas administrativas e técnicas, apenas com alguns detalhes específicos diferenciados. Esse tipo de descrição, entretanto, não estabelece muito bem a premissa das polivalência.

Essa descrição especifica as principais operações de que se compõe cada posto, os treinamentos necessários para operar o posto, o grau de escolaridade e o tempo de aprendizado e/ou de experiência. Essa especificidade permite avaliações de polivalencia e enquadramentos mais precisos.

Para melhor entendimento deve-se considerar como posto de trabalho, podemos dizer que se trata de um conjunto de operações, interligadas ou não, mas sempre executadas por uma mesma pessoa . Obviamente, podem existir muitos postos de trabalho idênticos em um ou mais setores. Neste caso, para fins a que nos propomos , basta descrever um posto de levantamento e descrição dos postos ocorre em três etapas:

1) Na primeira, percorrem-se cada setor junto com respectivo responsável, identificam-se cada posto de trabalho existente, anota-se o seu nome (identificando a atividade ali desenvolvida ou a maquina que configura o posto) e observa rapidamente o trabalho.

2) Na segunda, desenvolve-se, junto com o responsável pelo setor, a descrição das opções de cada posto, os conhecimentos necessários, grau de escolaridade e tempo de aprendizado e/ou experiência.

3) Na terceira, passa-se a limpo o que foi levantado, envia-se à chefia para revisar e fazer o último ajuste antes de submeter à descrição ao exame do comitê.

Nas metodologias tradicionais, antes de iniciar a avaliação dos cargos, o comitê faz uma rápida leitura e discussão das descrições. Esse procedimento visa harmonizar os entendimentos dos membros do comitê e aclarar eventuais pontos obscuros da descrição.

Na metodologia SIGMA, porem, esta é uma etapa fundamental na qual se discute criticamente o cargo ou posto, isto é, se ele deve existir na estrutura, se as atividades nele previstas estão corretas, a titulação, a subordinação, os cargos subordinados a qualificação etc. ao ser elaborada a descrição, prevaleceu a visão do titular da área, a qual pode não coincidir com a visão da direção da organização.

Neste segundo estagio do processo de configuração dos cargos, eles serão submetidos à visão da direção e/ou do comitê, como estará presente o titular da área,


Professor José Salvador de Abreu – [email protected] 35 haverá então a oportunidade de troca de impressões e de ajustes nas visões acerca dos cargos e, o que é crucial, da própria missão das pessoas dentro da organização.

Nessa ocasião, visando a multifuncionalidade dos cargos, discute-se a conveniência de juntar diferentes descrições e se define quantos níveis o novo cargo terá de acordo com a complexidade do domínio de todas as funções agrupadas. Pode-se fundir, por exemplo, as descrições de comprador de diferentes segmentos numa só, e instituir três níveis do Comprador: I, I, II.

Nas organizações médias e grandes, as discussões dos cargos e dos postos são realizadas por comitês distintos. Para a discussão dos cargos administrativos, técnicos e de chefia, o comitê deve ser composto pela própria direção da organização, já que haverá a necessidade de se tomar decisões quanto aos cargos e a estrutura.

O comitê de vê ser composto por 5 ou 6 pessoas, se a organização possui área de recursos humanos ou equivalente, o seu sétimo titular deve estar entre elas. Esses são os membros permanentes do comitê.

As reuniões do comitê devem ter aproximadamente a seguinte pauta:

1) Esclarecimento ao convidado sobre os objetivos e procedimentos do trabalho. 2) Explicação dos conceitos e critérios que estão sendo empregados nas discussões. 3) Apresentação comentada do organograma da área. 4) Distribuição de copias de cada descrição a todos os participantes da reunião. 5) Leitura das descrições em voz alta. 6) Debate sobre titulo do cargo, subordinação, equipe, propriedade na alocação das atividades. 7) Definição das qualidades adequadas para o cargo e dos cursos e treinamentos complementares necessários a cada cargo em face dos padrões e objetivos da organização.

A raiz da palavra meritocracia vem do latim mereo, ou seja, merecer. Nas organizações, descreve um modelo de gestão de pessoas no qual as posições hierárquicas e os salários estão baseados na performance, competência, talento, nível de escolaridade, esforço e, principalmente, uma entrega de resultados. É notório que a meritocracia genuína é complexa, pois a maioria dos meios para auferi-la possui algum grau de subjetividade.

Segundo o Dicionário de Administração de GERALDO DUARTE (2005), meritocracia é a “fórmula utilizada por organizações, como estímulo profissional, oferecendo recompensas aos seus integrantes que proporcionem melhorias importantes para elas ou para sua clientela”.

Para a Antropóloga Social, LÍVIA BARBOSA (2003), meritocracia pode ser definida como um conjunto de valores que postula que as posições estamentais dos indivíduos na organização devem ser resultado do mérito de cada um, ou seja, das suas realizações individuais.



As pessoas, por meio do seu trabalho, conseguem satisfazer uma ampla gama de necessidades. Mas nem todas as necessidades costumam assumir igual importância. Dentre estas, sempre existem as necessidades prioritárias.

O conceito de âncora, neste contexto, estaria relacionado com permanência e mudança na busca dos elementos profissionais que motivam e dão satisfação ao profissional, intrinsecamente. Dessa forma, a realização profissional através de atividades que atendam à sua âncora de carreira, passa a ser um fator motivacional do indivíduo.

Apresentam-se a seguir, as tipologias delineadas: INCLINAÇÃO TÉCNICO-FUNCIONAL

A pessoa é motivada pela oportunidade de utilizar suas aptidões na sua área de especialização e costuma se desenvolver constantemente. Normalmente ela não chega a valorizar cargos gerenciais, e até a promoção para um cargo mais geral costuma ser indesejável.

Essas pessoas precisam de tarefas que estimulem seu talento técnico, e costumam se interessar mais pelo conteúdo do trabalho do que pelo seu contexto. As pessoas com âncora técnico-funcional predominante preferem ser remuneradas de acordo com suas aptidões, e norteiam-se pela equidade externa, preferindo evoluções salariais a incentivos e benefícios móveis. No que se refere ao sistema de promoção, preferem planos que funcionem paralelamente às típicas trajetórias de ascensão hierárquica. Os planos de promoção horizontal mostram-se adequados. As pessoas motivadas por esta âncora valorizam o reconhecimento do seu trabalho através de seus pares, cursos de aperfeiçoamento e similares, bem como através de um reconhecimento formal (prêmios, comendas, etc);

Promoção horizontal, neste sentido, é a evolução em que o indivíduo progride em sua função por intermédio de sua excelência profissional numa escala de “senioridade”. Este caso não consiste em ascensão hierárquica, uma vez que o indivíduo permanece em sua mesma função.

A pessoa é motivada pela oportunidade de alcançar níveis mais elevados em uma organização, alinhado a um trabalho desafiador. Mesclam os talentos e habilidades nas áreas de aptidão analítica, aptidão no relacionamento interpessoal e intergrupal e equilíbrio emocional.

Essas pessoas desejam responsabilidades em alto grau, dentro de um trabalho desafiador, diversificado e integrador. Julgam interessante uma tarefa quando ela é importante para o sucesso da empresa. Esperam ser bem remunerados, e são orientadas pela equidade interna. Almejam recompensas de curto prazo e


Professor José Salvador de Abreu – [email protected] 37 benefícios de estabilidade. Seu sistema de recompensa habitualmente é baseado em mérito, desempenho e resultados. Seu tipo de reconhecimento é movido por promoções para cargos de maior responsabilidade, e esperam sempre promoções freqüentes, valorizando a aprovação especificamente de seus superiores. São pessoas muito sensíveis ao reconhecimento sob a forma de aumentos salariais e bônus;

A pessoa possui uma necessidade imperiosa por um emprego em uma organização que proporcione segurança, mesmo que não ocupe altos cargos nem exerça funções importantes.

Costumam aceitar os benefícios de longo prazo, e tendem a deixar o desenvolvimento de suas carreiras nas mãos de seus empregadores. Concordam que lhes digam que trabalho fazer, em troca da garantia de estabilidade. Por isso, geralmente são consideradas pessoas sem ambição ou olhadas com desprezo em certos meios. Desejam ser recompensadas com

aumentos constantes e previsíveis de salário, baseadas em tempo de serviço. Enfatizam benefícios do tipo plano de seguro e aposentadoria;

O impulso criativo desse grupo é especificamente orientado no sentido de empreender algo, criar novas organizações, com uma grande necessidade de autonomia. Essas pessoas não costumam permanecer por muito tempo em organizações tradicionais e, mantém empregos, apenas enquanto dão o melhor de si para criar seus próprios empreendimentos. Possuem constante necessidade de criar e entediam-se facilmente. São pessoas inquietas que precisam continuamente de novos e criativos desafios. A questão mais importante é o seu empreendimento seguido do acúmulo de riquezas, como um meio de mostrar ao mundo o que conseguiram realizar. São autocentradas, querem se projetar, e procuram reconhecimento público;

O indivíduo tem necessidade de executar suas tarefas de maneira independente, dentro do seu ritmo e de acordo com seus próprios padrões. Preferem seguir carreiras autônomas e tendem a ser profissionais liberais. Se atuam em empresas de terceiros, costumam procurar áreas de relativa autonomia, como pesquisa e desenvolvimento, representações de vendas, ou similares. Essas pessoas preferem trabalhos claramente delineados, com metas e prazos definidos, para tanto costumam delinear suas próprias maneiras de atingir essas metas. Têm aversão à supervisão rigorosa e preferem ser remuneradas pelo mérito de seu desempenho. Dão preferência aos benefícios móveis e pacotes opcionais.

Valorizam planos de promoção, pois estes significam autonomia, ou seja, mais liberdade do que tinham anteriormente;



O indivíduo prioriza o trabalho que lhe permite conciliar e integrar suas necessidades pessoais, às de sua família e as exigências de sua carreira. Essas pessoas estão inclinadas a trabalhar em empresas, contanto que as opções profissionais estejam disponíveis na hora certa. No ambiente organizacional, este grupo pede mais compreensão dos gestores, no que diz respeito também às diretrizes e planas de carreiras mais flexíveis;

A motivação desse grupo de pessoas é voltada para transpor obstáculos difíceis, solucionar problemas aparentemente insolúveis, ou vencer adversários implacáveis. Costumam procurar empregos onde tenham que enfrentar problemas cada vez mais difíceis. Sua ocupação precisa proporcionar oportunidades constantes de provarem sua capacidade, tais como cargos de nível estratégico, dado sua variedade e o desafio constante oferecido. Costumam ser pessoas altamente motivadas a desenvolvem-se por si mesmas. Suas carreiras só têm significado se suas habilidades competitivas puderem ser postas à prova;

Valorizam a dedicação a uma causa. Essa inclinação motiva a pessoa a executar um trabalho que tenha um valor especial, norteando-se mais pelo valor do que pelas suas verdadeiras aptidões ou áreas de competência. Desejam um trabalho que lhes permita influenciar as organizações que os empregam ou a política social na direção de seus valores. Suas decisões baseiam-se no desejo de servir à sociedade. Contudo, essa inclinação também caracteriza claramente algumas pessoas que exercem funções administrativas e seguem carreiras em organizações. Desejam uma remuneração justa pelas suas contribuições e benefícios móveis, porque a priori não têm lealdade organizacional.

Remuneração ou Renumeração

Se você for ao supermercado, pedir um quilo de carne e depois, em sua casa, descobrir que recebeu só 900 gramas, de quem é a culpa? É do açougueiro que errou ao pesar, ou da balança do supermercado (assumindo que esta esteja aferida)? Se a balança estiver funcionando bem, o erro deveria ser atribuído à pessoa que pesou a mercadoria.

Essa analogia serve para esclarecer uma questão controversa na área da administração de cargos e salários.

Por não ter habilidade de gestão nessa área extremamente sensível e sujeita a todo tipo de manipulação, muitas empresas acabam dando razão aos críticos dos sistemas de administração salarial.

Um sistema de administração salarial é como a balança da analogia acima.

Por exemplo, um sistema de mensuração de cargos pode dizer que determinado cargo, num determinado mercado, para determinada empresa, vale R$1.0,0. Se essa empresa resolve


Professor José Salvador de Abreu – [email protected] 39 pagar R$1.50,0 ou R$50,0 para o seu ocupante, é uma decisão de gestão. Se a empresa resolve entregar esse cargo a uma pessoa que não tenha aptidão, estilo ou perfil para ocupar o cargo, é outra decisão de gestão.

O sistema de administração salarial, como a balança do supermercado, funciona como um guia. Dependendo da habilidade dos usuários desse guia, as decisões tomadas pela empresa nessa área podem resultar numa contribuição expressiva à última linha do balanço. Se esses mesmos usuários utilizarem o sistema de administração salarial de forma política, para manipular pessoas e salários, é claro que a influencia no resultado do fim do ano fiscal será exatamente o oposto.

Infelizmente, esse prejuízo causado pela má utilização do sistema de administração salarial é difícil de ser segregado num demonstrativo financeiro. A empresa pode facilmente encontrar muitas explicações para o seu resultado. Poucas empresas terão coragem para reconhecer e atacar o problema que se encontra à sua mão e dentro do seu controle.

Questões de pessoal são complexas e envolvem decisões em outras áreas, além da administração salarial. A questão da filosofia de gestão pode ser citada como um exemplo. Apenas uma minoria das empresas pode se gabar de que sua filosofia de gestão privilegia a “meritocracia”. Uma meritocracia pura é utopia, mas há empresas em que sua filosofia de recompensas (incluindo o sistema de remuneração) favorece um bom desempenho profissional.

A falta de conhecimentos é a causa principal da pouca sensibilidade e habilidade nas decisões de administração de cargos e salários. As pessoas que tomam essas decisões geralmente pertencem ao alto escalão hierárquico, são Diretores, Presidentes, que tomam decisões baseadas em sua percepção pessoal.

O perigo, e a causa dos prejuízos, ocorrem quando uma decisão é claramente percebida pelo resto da organização como legitimamente questionável, isto é, quando o salário está claramente errado (para cima ou para baixo), ou quando a pessoa não é a mais indicada para o cargo.

Como uma organização é um ambiente humano, extremamente sensível a padrões de comportamento estabelecidos pela alta cúpula, uma decisão errada pode abrir precedente para que outros diretores e gerentes tomem decisões baseadas no mesmo “princípio oculto” da decisão errada.

Uma manipulação incentiva outra manipulação. Isso gera a famigerada situação em que muitas pessoas acabam ficando “com o rabo preso”. Como muitos têm culpa no cartório, começa então a existir o famoso “um livra a cara do outro” e institui-se um hábito que, mais cedo ou mais tarde, fará parte da cultura da empresa. Depois de certo tempo, com a multiplicação de

manipulações, adivinhe quem sai perdendo? Se você pensou na empresa como um todo, seus proprietários e funcionários acertaram.

Uma saída para a diretoria da empresa é, além de ter um sistema confiável de administração salarial, instituir uma política e filosofia de gestão que privilegie a meritocracia. Como o exemplo vem de cima, é necessário não só divulgar, mas viver pelos princípios que são divulgados.

É impressionante como muitas vezes um diretor aceita que a empresa tenha centenas de milhares e até milhões de reais de prejuízo todo ano, apenas para garantir a posição de um “protegido” num cargo para o qual ele não está preparado.

Nas empresas que já utilizam sistemas de administração salarial, a mudança de hábitos e padrões decisórios nessa área pode ser difícil. Um bom diagnóstico da situação atual, para identificar por onde começar pode ser interessante. O resultado dessa análise poderá abrir caminho para um plano de ação fulminante visando a mudar hábitos decisórios indesejados.

Em empresas com hábitos arraigados, as mudanças necessárias estão relacionadas a comportamentos e atitudes, e não a sistemas, processos ou estruturas.



Por exemplo, quando se lê nos jornais que uma grande empresa está fazendo uma reestruturação organizacional, elaborando um novo organograma, pode-se esperar que nada vai mudar nessa empresa. No nosso caso, mudar o sistema de administração salarial só trará benefícios se mudar a filosofia de administração salarial da empresa. Caso contrário, será apenas uma renumeração de cargos e salários, como dizem os críticos.

Para as empresas que precisam se organizar nessa área, é importante começar com o pé direito. Introduzir um sistema bem calibrado, definindo políticas e procedimentos que privilegiem o reconhecimento do bom desempenho e incentivem o desenvolvimento profissional de seus funcionários, pode ser um bom começo.

A administração salarial oferece um potencial enorme de benefícios para a empresa. A remuneração pode funcionar como uma alavanca estratégica para melhorar os seus resultados.

Se a empresa tiver uma estratégia de negócios bem definida, terá um grande número de opções para alinhar sua remuneração com essa estratégia de negócios. Se os objetivos da empresa não estiverem claros para os funcionários, então a empresa deveria primeiro tentar elaborar um plano geral de ação e depois alinhar a ele sua estratégia de remuneração. Fonte: w.rhportal.com.br/artigos/

Qual a menor unidade sistêmica de uma Empresa?

A menor unidade sistêmica de uma empresa é o cargo.

A forma da descrição do cargo precisa caracterizar adequadamente os diferentes tipos e natureza da ênfase: nas tarefas, nas responsabilidades, nas diretrizes ou nos objetivos.

Titulação dos Cargos

Identificação atribuída a um conjunto de funções, evidenciando a principal, de modo a diferenciá-la das demais existentes na estrutura.

a) Nível funcional e/ou atividade específica b) Estrutura organizacional ou classificação c) Área de atividade

Nomenclatura do Cargo

Prefixo = referente ao nível funcional e/ou atividade específica. Ex: Diretor, Gerente, Chefe, Analista, Operador.



Infixo = referente à linha estrutural ou classificatória Ex: Diretoria, Departamento, Seção, Junior, Senior, Adjunto

Sufixo = referente à atividade preponderante onde está alocado o cargo. Ex: Recursos Humanos, Treinamento, Tesouraria, Produção

Classificação Brasileira de Ocupações - CBO http://w.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/informacoesGerais.jsf

A Classificação Brasileira de Ocupações – CBO é o documento normalizador do reconhecimento, da nomeação e da codificação dos títulos e conteúdos das ocupações do mercado de trabalho brasileiro. É ao mesmo tempo uma classificação enumerativa e uma classificação descritiva.

Classificação enumerativa: codifica empregos e outras situações de trabalho para fins estatísticos de registros administrativos, censos populacionais e outras pesquisas domiciliares. Inclui códigos e títulos ocupacionais e a descrição sumária. Ela também é conhecida pelos nomes de nomenclatura ocupacional e estrutura ocupacional.

Classificação descritiva: inventaria detalhadamente as atividades realizadas no trabalho, os requisitos de formação e experiência profissionais e as condições de trabalho.



Sites Interessantes http://w.empregos.com.br/ http://w.guiarh.com.br/ http://w.rh.com.br/

Referências Bibliográficas

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Administração. Fortaleza: CRA/CE e Realce, 2005. FERNANDES, E. C. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1997. Manual Prático: Plano de Cargos e Salários PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários: Manual prático e novas metodologias. 2º. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. PONTES, B R. Administração de Cargos e Salários. 12 ed. São Paulo: LTR, 2007. PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. 9 ed. São Paulo: LTR, 2002. RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva: 2005. RICCA, B.; MACHADO, P. Automação e Desemprego. São Paulo: Futura, 2002. TOLEDO, F. de. Administração de Pessoal, desenvolvimento de RH. 7 ed. São Paulo: Atlas, 1999.

estrutura e análise de cargos e salários - rh

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