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RENATO RIBEIRO DOS SANTOS, RICARDO RESENDE DIAS

Resumo: o objetivo do artigo é apresentar a aplicação e comprovação da Física Quântica com as questões estratégicas das organizações. O estudo desenvolvido foi de caráter exploratório, comparativo e descritivo partir de fundamentos teóricos sobre estratégia empresarial e física quântica. Como resultado pode-se evidenciar os pontos comuns das questões estratégicas e a física quântica, fundamental para obter melhores resultados no mercado.

Palavras-chave: Estratégicos. Mercado. Paradoxo. Incerteza e Resultados.

ESTRATÉGIA EMPRESARIALE A FÍSICA QUÂNTICA*

O desafio dos empresários e estrategistas em negócios de hoje é pare-cido com o dos físicos do início do século: colocar em marcha suas empresas e suas vidas ao mesmo tempo em que lidam criativamente

com o caos e a incerteza do planeta. O mundo empresarial está à procura de um novo caminho que dê resultados no futuro a partir de respostas mágicas e rápidas. Um mundo no qual muitas das noções antes concebidas deixaram de ser válidas. Como os físicos já fizeram (há mais de 90 anos), os empresários terão que construir uma linguagem diferente para lidar com o mundo e obter resultados positivos criando uma antecipação ao mercado que está em cons-tante metamorfose. Com esse estudo busca-se mostrar como a ciência pode ajudar a atingir metas e analisar indicadores, fazendo uso de um estilo simples e direto, tornando esses ensinamentos acessíveis e claros. O paradoxo e a in-certeza que foram incorporados à maneira dos cientistas verem o mundo, são a chave para a revolução intelectual da ciência e dos negócios: a necessidade de abandonar totalmente um modo afinco de pensar que até então estava dan-do certo, para poder continuar avançando. A Física Quântica em comunhão

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com modelos estratégicos trará respostas a indagações acerca de decisões financeiras e mercadológicas dentro e fora da organização.

Os objetivos específicos desse estudo evidenciam as relações e aplicabilidades da Física Quântica como chave de modelos estratégicos definidos a partir de aplicações econômicas e financeiras no âmbito empresarial e estratégico. Para a ciência a Física Quântica funciona como objeto de investigação e análise de pequenas partículas com o intuito de desvendar os segredos do Universo e da matéria. O estudo da estratégia não é diferente, tem-se que desvendar primordialmente as chaves de administração para definir uma estratégia ideal que estabelece uma trajetória a partir de pequenos (quantum) dados coletados e analisados.

A Física Quântica como modelo estratégico estuda decisões em situações interativas, analisando os agentes envolvidos, suas decisões individuais e as reações geradas por cada um, modelando a situação de forma a encontrar um esboço inovador e ideal a fim de manter o movimento e estruturar novos conceitos e desafios. A estratégia permitirá posicionar os dados e os jogadores possibilitando que os resultados e objetivos previa-mente determinados (ou indeterminados) sejam atingidos.

A contribuição da análise da Física Quântica em decisões e simulações dessas reali- Física Quântica em decisões e simulações dessas reali- em decisões e simulações dessas reali-dades garante sua aplicação não só na estratégia e na Administração, como também em outras ciências e em diversificadas situações. Especificamente, neste artigo, objetiva-se apresentar a aplicação e comprovação da sua autenticidade como modelo estratégico.

MÉTODO

Para a classificação da pesquisa, tomou-se como base a taxionomia apresentada por Vergara (2004), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins a pesquisa é exploratória e descritiva onde nos mostra que não se há existência de estudos que abordem o uso da Física Quântica em fusão com a Estratégia Empresarial criando uma nova forma de pensar e agir dentro e fora das organizações.

Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica e teórica. Bibliográfica porque foi necessária uma revisão dos livros e teorias relacionados à Estratégia e suas aplicações, e da Física Quântica enquanto ciência. Baseado nesta analise precisei coletar e cruzar dados matemáticos e estratégicos a fim de provar a inovação do raciocínio lógico e estratégico voltado às organizações com o objetivo de obter uma nova visão do mer-cado e suas inserções, das empresas e seus paradigmas, de causa e efeito, de inicio e possivelmente um fim.

FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

Paradoxalmente, assim como os mágicos, nós nos tornaremos viciados em manipu-lação. Nos últimos três séculos, de acordo com Wheatley (2006, p. 28), “nós quebramos, planejamos, predizemos, e analisamos o mundo. Estamos viciados em causa e efeito. A Física Quântica revolucionou o pensamento cientifico humano”.

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Física Quântica

Uma breve história da Mecânica Quântica

O êxito preditivo e descritivo da Mecânica de Newton, da Termodinâmica e do Ele-tromagnetismo, geraram, entre o século XVII e o século XX, a expectativa do homem de poder reduzir todas as predições e explicações dos fenômenos físicos do universo ao que hoje se denomina de Física Clássica.

A concepção determinística extremada (o mecanicismo), em particular, foi tomada como modelo para as ciências sociais. O matemático e astrônomo Laplace foi o porta voz mais destacado daqueles que tentaram universalizar o esquema preditivo e descritivo da Mecânica Clássica. Uma expectativa, como se sabe hoje, não concretizada, levando em conta que esta teoria científica nem sequer dá conta do movimento dos átomos de uma molécula do cérebro de um ser humano (FREIRE; CARVALHO, 1997, p. 20).

Uma das mais radicais crises na História da Ciência, contudo, tomou conta da comunidade dos físicos nos primeiros anos do século XX e desfez, de maneira contun-dente, a idéia de uma Física concluída, finalizada e acabada. Nos anos de 1905 e 1916, Albert Einstein publicou as Teorias da Relatividade Especial e Geral respectivamente, imaginando conceitos de espaço, tempo e gravitação de forma muito diferente dos con-cebidos pela Mecânica de Newton, ainda que a gênese da teoria da relatividade restrita tenha suas raízes no Eletromagnetismo.

Entre 1900 e 1927, outra invenção científica, conhecida como Mecânica Quântica introduziu idéias ainda mais radicais do que as da Teoria da Relatividade, especialmente no período entre 1925 e 1927. Neste intervalo de tempo de dois anos, Werner Heisen-berg (1901-1976), Max Born (1882-1970) e Pascual Jordan (1902-1980) formularam a Mecânica Quântica, representando-a em forma de matrizes. P.A. Dirac (1902-1984), através de uma outra representação, formulou, de forma independente, a nova teoria. Schrödinger, também de forma independente, obteve a equação que leva seu nome e que constitui um dos postulados da Mecânica Quântica, fornecendo a função do estado ψ em função do tempo.

Outros físicos de destaque do século XX, entre os quais Planck, Einstein, De Bro-glie, Pauli, e Feynman, têm o nome, de algum modo, associado à Mecânica Quântica (FREIRE; CARVALHO, 1997).

Segundo Planck, cada um desses quanta tem energia proporcional à freqüência ν da radiação eletromagnética emitida ou absorvida.

E =hv = hw

Planck insistiu que este foi apenas um aspecto dos processos de absorção e emissão de radiação e não tinha nada a ver com a realidade física da radiação em si. No entanto, naquele tempo isso parecia não explicar o efeito fotoelétrico (1839), ou seja, que a luz brilhante em certos materiais pode ejetar elétrons do material. Em 1905, baseando seu trabalho na hipótese quântica de Planck, Albert Einstein postulou que a própria luz é formada por quantas individuais.

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Em meados da década de 1920, a evolução da mecânica quântica rapidamente fez com que ela se tornasse a formulação padrão para a física atômica. No verão de 1925, Bohr e Heisenberg publicaram resultados que fechavam a «Antiga teoria quântica”. Quanta de luz vieram a ser chamados fótons (1926). Da simples postulação de Eins-tein nasceu uma enxurrada de debates, teorias e testes e, então, todo o campo da física quântica, levando à sua maior aceitação na quinta Conferência de Solvay em 1927.

Trata-se da teoria física mais bem sucedida e a mais fundamental entre as criadas pelo homem. Dentre as inovações conceituais, incluem-se a dualidade onda-partícula, o princípio da incerteza, o princípio da superposição, além da propriedade conhecida como não localidade. Todas essas mudanças, de algum modo, implicaram outra visão de mundo acerca da objetividade da Física.

Desde 1927, o desenvolvimento da Mecânica Quântica e suas aplicações à Física Molecular, ao estado sólido, aos líquidos e aos gases, à Mecânica Estatística, bem como à Física Nuclear demonstraram a impressionante generalidade de seus métodos e resultados. Efetivamente nunca antes uma teoria física tinha fornecido a chave para a explicação e cálculo de um grupo tão heterogêneo de fenômenos e atingido uma con-cordância tão perfeita com a experiência (MAX JAMMER, 1966, p. 65).

Mesmo no domínio macroscópico é preciso recorrer à Mecânica Quântica para com-preender certas propriedades, a exemplo da estabilidade da matéria. A interação da radiação eletromagnética com a matéria é fenômeno que remete, em geral, à Mecânica Quântica. O efeito fotoelétrico, explicado em 1905, ilustra esta afirmação, quando Einstein propõe os quanta de luz, uma hipótese considerada por ele como revolucionária. A Medicina e a Engenharia foram áreas, dentre outras, que muito se beneficiaram das aquisições da nano-tecnologia, que, em última análise, remete à Mecânica Quântica. No terreno da informática, as perspectivas são promissoras, com a idéia de criptografia e emaranhamento quânticos.

Acrescente-se, ainda, que essa teoria tem sido utilizada para descrição do desenvol-vimento do universo em larga escala, auxiliando, assim, a Cosmologia. Basta imaginar as reduzidas dimensões iniciais do Big-Bang para as quais as predições clássicas seriam inadequadas.

Há ainda que se registrar a influência da Mecânica Quântica na Filosofia, e, em particular, na Epistemologia. Filósofos da ciência como Popper, Kuhn, Feyerabend, Bachelard, dentre outros, dedicaram-se às questões suscitadas por esta teoria.

A escolha pela interpretação da complementaridade no ensino de Mecânica Quântica decorreu, primariamente, de razões históricas. Essa interpretação ganhou sustentação tanto no domínio não relativístico como relativístico, tendo sobrevivido à tentativa de ser substituída pela teoria das variáveis escondidas, de David Bohm, proposta na década de 1950. Estudos históricos apontam que razões estritamente científicas levaram à não aceitação do programa de Bohm (FREIRE JR., 1995).

A coerência da interpretação da complementaridade foi reconhecida até mesmo pelo brilhante crítico Albert Einstein, o físico mais influente do século XX. Em 1936, referindo-se à complementaridade, sustentou: “Acreditar nisso é possível, sem contra-dição lógica; mas é tão contrário ao meu instinto científico que eu não posso abandonar a procura de uma concepção mais completa” (EINSTEIN, 1973, p. 310, apud FREIRE Jr., 1991, p. 53).

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Segundo o brilhante físico Bohr (1961, p. 93, apud FREIRE JR., 1995, p. 27):

Quanto mais claramente percebemos que é impossível formular o conteúdo da teoria quântica com a ajuda de um único tipo de representação clássica, mais admiramos a feliz intuição de Planck ao cunhar o termo ‘Quantum de ação’ que de modo tão direto indica a insuficiência do princípio de mínima ação, princípio cuja posição central na descrição clássica da natureza ele mesmo sublinhou mais de uma vez.Este princípio simboliza, por assim dizer, a peculiar relação de simetria recíproca que se dá entre a descrição espaço-temporal e as leis de conservação da energia e da quantidade de movimento…

Apenas para contrastar o pensamento de Bohr com o pensamento tipicamente po-sitivista de Max Born registre-se que este último declarou:

A Física Moderna tem atingido seus maiores sucessos pela aplicação do princípio metodológico segundo o qual conceitos que se referem a distinções fora do al-cance de experiências possíveis não têm significado físico e devem ser eliminados (BORN, 1955, p. 4, apud FREIRE, 1995, p. 48-9).

Princípios da Física Quântica

Primeiro princípio

Na mecânica quântica, o estado de um sistema físico é definido pelo conjunto de todas as informações que podem ser extraídas desse sistema ao se efetuar alguma medida. Todos os estados são representados por vetores em um espaço vetorial complexo: o Es-paço de Hilbert H. Assim, cada vetor no espaço H representa um estado que poderia ser ocupado pelo sistema. Portanto, dados dois estados quaisquer, a soma algébrica (superposição) deles também é um estado.

Como a norma (matemática) dos vetores de estado não possui significado físico, todos os vetores de estado são preferencialmente normalizados. Na notação de Dirac, os vetores de estado são chamados Kets e são representados como aparece a seguir:

Usualmente, na matemática, são chamados funcionais todas as funções lineares que associam vetores de um espaço vetorial qualquer a um escalar. É sabido que os funcionais dos vetores de um espaço também formam um espaço, que é chamado espaço dual. Na notação de Dirac, os funcionais - elementos do Espaço Dual - são chamados “Bras” e são representados como aparece a seguir:

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Segundo princípio

a) Para toda grandeza física A é associado um operador linear auto-adjunto  perten-perten-cente a A:  é o observável (autovalor do operador) representando a grandeza A.

b) Seja o estado no qual o sistema se encontra no momento onde efetuamos a medida de A. Qualquer que seja , os únicos resultados possíveis são os auto-valores de aα do observável Â.

c) Sendo o projetor sobre o subespaço associado ao valor próprio aα, a proba-blidade de encontrar o valor aα em uma medida de A é:

onde

d) Imediatamente após uma medida de A, que resultou no valor aα, o novo estado do sistema é

Terceiro princípio

Seja o estado de um sistema ao instante t. Se o sistema não é submeti-do a nenhuma observação, sua evolução, ao longo do tempo, é regida pela equação de Schrödinger:

Onde é o hamiltoniano do sistema.

Estratégia

Define-se estratégia como sendo o conjunto de ações a ser executado ao longo do jogo, que resultará em respostas dos adversários e implicará em um plano estratégico para cada ação e reação do opositor, compondo um complexo conjunto de alternativas (estratégias) e uma diversidade de lances.

A estratégia é um termo que vem do grego “strategia”, significando o «generalship”. Nas forças armadas, a estratégia se refere a manobrar as tropas na posição antes que o inimigo esteja realmente posicionado. Neste sentido, a estratégia consiste na distribui-ção das tropas. Uma vez que o inimigo está preparado, a atenção desloca às táticas. As estratégias militares serviram como fonte de conhecimento também para o mundo dos negócios. Steiner (1997) observa que a estratégia se incorporou na literatura da alta

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gerência como uma maneira de consultar o que fazer para se opor a um concorrente real ou prever seus movimentos (Equilíbrio de Nash).

Tregoe e Zimmerman (1993, p.155) definem a estratégia como a estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza e o sentido de uma organização. Serve para selecionar os produtos (ou os serviços) a oferecer e os mercados onde os oferecer.

Os autores incitam executivos a basear suas decisões em uma única driving force (força impulsionadora) do negócio. Embora haja nove forças possíveis, somente uma pode servir de base para a estratégia para um dado negócio. As nove possibilidades são listadas abaixo:

• Os produtos oferecidos;• Capacidade de produção;• Recursos naturais;• Necessidades do mercado;• Método da venda;• Tamanho/crescimento do mercado;• Tecnologia;• Método de distribuição;• Retorno/LucratividadeO autor salienta ainda que a reorientação estratégica aconteça em rápidos e pequenos

movimentos, onde as mudanças radicais raramente ocorrem – onde períodos distintos de estabilidade e mudanças podem ser identificados. Desta forma é necessário, em períodos de mudanças, separar no tempo as forças básicas para mudança e para estabilidade. Muitas falhas estratégicas ocorrem por mistura das duas forças ou por obsessão por uma das forças em detrimento da outra.

Segundo John Nash: “Nenhum jogador tem a ganhar mudando sua estratégia Uni-lateralmente.”

Gerenciar estratégia é elaborá-la através do pensamento, ação, controle, aprendizagem, estabilidade e mudança. Mintzberg conclui que para assegurar estabilidade, cabe promover mudanças elaboradas ou emergentes através da sensibilidade, participação e criatividade.

Para descrever o processo no qual as estratégias são desenvolvidas, Mintzberg (1987) utiliza a metáfora Crafiting em vez de Planejar, com o objetivo de enfatizar a importância de um sentimento de intimidade e harmonia com os materiais, desenvolvido por uma longa experiência e comprometimento, ao invés do controle racional por meio de análises sistemáticas do mercado e competidores e as forças e fraquezas da empresa.

De acordo com esta perspectiva, a formulação e a implementação da estratégia (merge into a fluid process of learning through which creative strategies) evolve a formulação e implementação se dão de forma implícita, emergindo de um processo criativo. O autor define a estratégia realizada como patterns in action - padrões em ação, que não são necessariamente explícitos ou resultados de um plano (MINTZBERG, 1987, p. 110).

Esse posicionamento conflita com a perspectiva tradicional segundo a qual a estra-tégia é sempre um processo deliberado, onde: primeiro pensa-se (formulação), depois se age (implementação). Na realidade não existem estratégias puramente deliberadas e nem puramente emergentes. De acordo com MINTZBERG (1987), o fato de tornar a estratégia explícita criaria uma resistência à mudança estratégica.

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Pesquisando mais sobre estratégia corporativa, Andrews (1987, p. 18-9) apresenta a seguinte definição de estratégia:

A estratégia Corporativa é a amostra das decisões em uma companhia, que determinam e revelam seus objetivos e finalidades, produzindo as políticas e os planos principais para conseguir tais objetivos, definindo a escala do negócio que a companhia deve perseguir, o tipo da organização econômica e humana que é ou pretende ser, e a natureza da contribuição que pretende fazer a seus acionistas, empregados, clientes, e comunidades econômicas e não-econômicas.

A definição de Andrews atrai a atenção de Mintzberg ao objetivo, ao plano, e à perspectiva. Andrews extrai também uma distinção entre a estratégia corporativa, que determina os negócios em que uma companhia competirá, e estratégia do negócio, que define a base da competição para um dado negócio. Assim, antecipou também o “posicionamento” como uma forma de estratégia. A questão da estratégia como a base para a competição leva aos trabalhos de um outro professor da escola de negócios de Harvard, Michael Porter, o consagrado guru da estratégia competitiva. Em um artigo de 1996 da Harvard Business Review e em seu livro Competitive Strategy (1998, p. 45), Porter observa que a estratégia do competidor é sobre ser diferente. Ele adiciona: “Significa escolher deliberadamente um jogo diferente de atividades e entregar uma mistura original de valor”.

Porter (1985) nota, ademais, que a estratégia diz respeito à posição do competidor, como se diferenciar nos olhos do cliente, ao valor agregado, por meio

de um conjunto de atividades diferentes daquelas usadas por concorrentes. Define estratégia competitiva como uma combinação de objetivos que fazem com que a firma lute para atingir seus objetivos. Assim, Porter assemelha estratégia a um plano e a um posicionamento (PORTER, 1985, p.92).

Ainda segundo Porter (1980), a empresa alcança uma vantagem competitiva sustentável quando consegue desempenhar atividades organizacionais e produtivas com custos menores do que a concorrência, ou de forma diferente e única, gerando valor para os compradores a ponto de levá-los a pagar mais caro pelo produto (preço Premium). Define o posicionamento estratégico, portanto, em função da capacidade e empenho da empresa em realizar suas funções de forma diferente da concorrência ou de produzir algo diferente, que seja reconhecido pelos compradores de forma única, diferenciada.

A Positioning School ao avaliar as forças competitivas e as variáveis ambientais, prioriza os aspectos externos à organização. Embora considere as atividades internas na proposta da cadeia de valor da empresa (PORTER, 1986, p. 115), não está voltada para suas competências e conhecimentos.

Como disse Hamel (1998, p.188): “É preciso ter sempre o foco na inovação, sabendo criar sempre novas estratégias e modelos para uma boa análise das mesmas”.

À medida que as empresas descobrem o quanto a estratégia é um fator crítico de sucesso, surge a necessidade de se avaliar a adequação estratégica na gestão das em-presas empreendedoras.

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Estratégia Empresarial

As definições do conceito de estratégia são tão numerosas quanto os autores que as referem e embora exista alguma convergência em alguns aspectos que estão na base do conceito, o conteúdo e os processos de formação da estratégia são objetos de aborda-gens muito diversas que assentam na forma como os autores concebem a organização e entendem o seu funcionamento. Assim, o conceito de estratégia é multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição de consenso.

Mas qual a origem e recente evolução da definição ou conceito de estratégia?Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há aproximadamente 3.000

anos pelo estrategista chinês Sun Tzu, que afirmava: “Todos os homens podem ver as tácticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.

O vocábulo teve sua origem na Grécia Antiga, significando, inicialmente, “arte do general”, adquirindo, posteriormente, uma conotação voltada para a guerra, significando a arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho. O termo estratégia assumiu o sentido de habilidade administrativa na época de Péricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades de gestão (administrativas, liderança, oratória, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governo global.

Estratégia significava inicialmente a ação de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: político, econômico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Origina-se assim como um meio de um vencer o outro, como uma virtude de um general de conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo.

A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento da Gestão. Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo teve vários significados, diferentes na sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Gestão Estratégica.

O conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o completo registro dos seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objetivos, tácticas, metas, programas, entre outros. O conceito de estratégia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na área da Gestão, podendo significar desde um curso de ação formulado de maneira precisa, todo o posicionamento no seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma organização.

De entre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados aquele que a define como o conjunto de planos da alta administração de uma empresa para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.

Apresentam-se, de seguida, de forma a dar uma perspectiva geral deste conceito, algumas definições de estratégia vários autores ao logo dos tempos: «Estratégia é o

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padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser» (LEARNED CHRISTENSEN; ANDREWS; GUTH, 1965; ANDREWS, 1971).

Segundo Porter (1980): “Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.»

Em face destas definições é lógico afirmar que o pensamento estratégico tem evo-luído em sintonia com as tendências do meio envolvente e com a própria natureza das organizações. Ao longo dos tempos este acompanhamento das tendências do meio en-volvente permitiu o aparecimento de novos negócios, novas oportunidades comerciais e novas formas de competição.

Análise de Estratégias

Uma das abordagens para analisar um jogo se faz por meio da análise das estra-tégias que conduzem aos seus possíveis equilíbrios. Sob este aspecto, existem dois tipos de equilíbrio básicos: o equilíbrio de estratégias dominantes e o equilíbrio de NASH.

Rasmusen (1989, p.47) define dominante como sendo, estritamente a melhor resposta para qualquer estratégia que tenha sido escolhida pelos outros jogadores, e que proporciona sempre o maior payoff. Quando estratégias adotadas por jogadores permanecem inalteradas, diz-se que um equilíbrio de estratégias foi montado. Um equilíbrio de estratégias dominantes é único e representa a combinação das estratégias dominantes de cada jogador.

Tavares (1995, p.45) define o equilíbrio NASH como sendo a combinação de es-tratégias ótimas de cada jogador, ou seja, a melhor resposta às estratégias dos outros jogadores. Uma vez atingido o equilíbrio, nenhum jogador tem incentivo para desviar-se dele, dado que os outros jogadores também não desviam. Nesse sentido, todo equilíbrio de estratégias dominantes é um equilíbrio de NASH, mas nem todo equilíbrio de NASH é um equilíbrio de estratégias dominantes.

Estratégias Mistas

Embora a solução maximin pareça razoável para jogos de soma constante, quando não há uma um ponto de sela ou a soma é diferente de zero, será necessário fazer uma mistura que diminua os riscos de perdas ou promova outro ponto de equilíbrio que não pode ser alcançado apenas como recurso de estratégias puras ou estritas - aquelas que são listadas nas matrizes básicas. Quando os interesses não são totalmente opostos ou coincidentes, é possível achar estratégias mistas que ofereçam um melhor saldo para ambos os jogadores, em equilíbrio de Nash. Na próxima matriz, as circunstâncias não são plenamente competitivas ou de mera coordenação das ações. Os agentes devem buscar um consenso sobre qual dos resultados mostrados eles se encontrarão, a fim de evitar os piores resultados.

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Tabela 1: Estratégias mistas

À primeira vista, uma rodada de comunicação prévia poderia solucionar o problema, não fosse à tentação de um deles ameaçar jogar sua estratégia favorita, cortando, em seguida, a ligação entre os dois. Linha, por exemplo, caso falasse primeiro, afirmaria a disposição de jogar alto, e ponto final. Sem deixar à Coluna outra opção além de se-guir pela esquerda, pois ganhar um seria melhor do que nada. Imaginar o inverso disso faria com que Coluna dissesse direita, obrigando Linha jogar baixo. Tem-se, então, a situação interpretada como uma Batalha dos Sexos, onde um casal teria de decidir qual programa para a noite: ir ao balé ou assistir uma luta de boxe. A senhorita Linha prefere ir ao Balé com o senhor Coluna, em primeiro lugar. Sua segunda preferência é ir ao Boxe com ele. Ao contrário, o senhor Coluna prefere esta última possibilidade antes de tudo, sendo seu plano B ir ao Balé com ela.

Na Batalha dos Sexos, nenhuma estratégia pura garante uma solução para o jogo. Ainda que alguém ameace seguir sua estratégia favorita, não raro a retaliação do outro ocorre na escolha de sua própria estratégia preferida, com intuito de preservar a repu-tação de pessoa firme que não se curva a ameaças. Só o recurso a uma mistura de suas estratégias estritas permite encontrar um resultado que pareçam satisfatórios para am-bos os jogadores. O teorema minimax, ou maximin, ofereceu como solução para essas circunstâncias a aplicação das estratégias disponíveis segundo uma taxa de freqüência determinada. A fim de obter-se a melhor mistura, que garanta, ao menos, o mais alto ganho entre os piores, o método simples para jogos 2 x 2, descrito por Rapoport consiste em encontrar a diferença entre as notações das duas estratégias Alto e Baixo, para o jogador da linha, fazendo depois a razão da segunda diferença em relação à primeira. Para descobrir sua mistura minimax, a Linha deve subtrair zero de um na estratégia “Alto” e zero de dois na estratégia “Baixo”, cuja razão em relação à primeira produz 2:1, o que leva a uma proporção de (2/3 Alto, 1/3 Baixo). Por sua vez, Coluna diminui zero de dois e zero de um, à esquerda e à direita, gerando 1:2 e, em consequência, (1/3 Esquerda, 2/3 Direita). Agora, ambos jogadores podem calcular o valor esperado para a situação em que se encontram. Linha multiplica a proporção de Alto com a probabilidade da Coluna fornecer-lhe dois ou zero, somando a proporção de Baixo e multiplicando as chances de obter zero ou um, do seguinte modo.

v(l) = 2/3(1/3 × 2) + 2/3(2/3 × 0) + 1/3(1/3 × 0) + 1/3(2/3 × 1) = 2/3 × 2/3 + 1/3 × 2/3 = 4/9 + 2/9 = 6/9 = 2/3

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E conclui que seu valor será de 0.66 úteis (unidade padrão da utilidade, na teoria dos jogos; pural utiles). Menos do que o útil certo que ganharia em Baixo-Direita. Fazendo as contas de seu valor, Coluna chega à conclusão semelhante, mas simétrica:

v(c) = 1/3(2/3 × 1) + 1/3(1/3 × 0) + 2/3(2/3 × 0) + 2/3(1/3 × 2) =1/3 × 2/3 + 2/3 × 2/3 = 2/9 + 4/9 = 6/9 = 2/3

Por causa da simetria do jogo, as misturas de estratégias minimax ou maximin ga-rantem aos dois jogadores os mesmos resultados conjuntos (0.66, 0.66), nesta versão da Batalha dos Sexos. O sucesso que a minimax oferece em jogos de soma zero, ao reduzir ao mínimo as perdas de cada parte, nem sempre é garantia de boa escolha em jogos de soma variante. A Batalha dos Sexos não é um jogo de soma constante e so-luções melhores podem ser encontradas, como se verá quando os jogos falados forem analisados. Quando se trata de ganhar ou perder, a mistura minimax pode vir a ser o único conselho a sugerir.

Tabela 2: Estratégia mista maximin

Semelhante à Batalha dos Sexos, aqui não há um ponto de sela que represente a maximin das estratégias puras. A estratégia mista maximin da Linha chega ao valor de 5/7 útil com a proporção (4/7 Alto, 3/7 Baixo), da mesma forma que mistura maximin da Coluna (5/7 Esquerda, 2/7 Direita). Com isso, Rapoport conclui que seria desvan-tagem aos jogadores fugir da aplicação das estratégias mistas, pois, em longo prazo, essa seria a melhor probabilidade para as partes envolvidas nessas circunstâncias e outra alternativa seria desvantajosa. Inferência que Morton Davis contestou em sua introdução não-técnica intitulada Teoria dos Jogos, de 1970. Por ser um jogo de soma zero, não haveria porque se acreditar que o uso da mistura maximin seria desvantajoso ou vantajoso para ambos oponentes, pois um terá necessariamente de ganhar ou perder ao realizar suas ações, o que inviabilizaria por contradição a bem sucedida aplicação da estratégia mista pelas partes, ao mesmo tempo. Optar por esta linha de ação seria atraente, graças à suposta segurança oferecida de obter aquele resultado. Porém, para Davis isso não passa de uma questão de gosto pessoal pela segurança, uma vez que, ao buscarem outras estratégias, jogadores audazes, amantes do risco tornariam imprevisível qualquer resultado factual. Apenas um vencerá com certeza.

Em razão do teorema minimax, o jogo geral de duas pessoas, soma-zero, tem boa base teórica. Mas, sendo jogo de informação perfeita, raramente surge na prática. A di-ficuldade está no requisito de o jogo ser soma-zero em situações prescritas. A presunção

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essencial sobre que se assenta a teoria é a oposição de interesses de dois jogadores. Na medida em que a presunção não seja válida, a teoria será irrelevante e desorientadora.

Em jogos cuja soma dos resultados é diferente de zero, a estratégia mista maximin não é a única solução existente, nem mesmo a melhor. Na Batalha dos Sexos, apesar da comunicação gerar oportunidades de ameaças, em uma rodada prévia isolada, quando se busca a coordenação, a troca indeterminada de mensagens poderia fornecer melhores resultados que a estratégia maximin mista, ampliando o espaço de resultados originais até a fronteira de eficiência conhecida como ótimo de Pareto, na qual nenhum agente obterá melhor resultado sem diminuir os ganhos da outra parte, como sugeriram Luce e Raiffa, na possibilidade de comunicação, as partes poderiam concordar em aceitar um mecanismo equânime que permitisse a mesma escolha das estratégias Alto-Esquerda ou Baixo-Direita na mesma proporção meio a meio. Com isso, cada um obteria 3/2 - somando os ganhos (2, 1) e (1, 2), dividindo-os, depois, por dois, achando (3/2, 3/2) cruzamento de possibilidades bem acima dos 2/3 anteriores.

Figura 1: Percepção do Cenário Estratégico

DISCUSSÃO Aplicação da Física Quântica em Decisões Estratégicas

Como ilustração Courtney (1997) diz:

Os gestores devem evitar o clamor por atuar apenas com base em instinto. Ao invés disso, gestores devem catalogar sistematicamente o que sabem e o que é possível saber. Mesmo que seja impossível desenvolver um set de resultados sig-nificativamente prováveis ou mesmo possíveis em situações de nível 4, os gestores poderão ganhar com essa perspectiva estratégica valiosa.Usualmente eles conseguem identificar pelo menos um subset de variáveis que determinarão como o mercado evoluirá no tempo – por exemplo, penetração no mercado consumidor ou atributos de performance tecnológica.

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Mintzberg (2004) manifesta toda sua insatisfação com o fato de que pouco havia mudado na maneira de trabalhar do principal executivo em todos os anos que se pas-saram desde seu primeiro estudo, quando afirma:

I was struck during my study by the fact that the executives I was observing all very competent by any standard- are fundamentally indistinguishable fromtheir counterparts of a hundred years ago (or a thousand years ago, for that matter). The information they need differs, but they seek it in the same way by word of mouth. Their decisions concern modern technology, but the procedures they use to make them are the same as the procedures of the nineteenth century manager. In fact, the manager is in a kind of loop, with increasingly heavy work pressures but no aid forthcoming from managerial science.

A tese de Mintzberg (1975), de que as ciências gerenciais pouco evoluíram para facilitar o trabalho do executivo principal por não captarem a real natureza do seu tra-balho, associada aos estudos de Tonelli e Alcadipani (2004), que afirmam não haver diferenças significativas entre o observado no Brasil e a literatura consagrada, somando--se a frustração de Mintzberg (2004), quando demonstra surpresa pelo fato de tão pouco ter sido feito em proveito do gestor.

Com isso julgamos possível obter uma melhor compreensão do trabalho do gestor principal, preocupados em indicar como ele poderia melhor lidar com a carga cada vez mais volumosa, complexa e imprevisível do trabalho com a qual ele se defronta no seu dia-a-dia.

No estudo de Mintzberg (1975) e em literatura voltada às ciências gerenciais encontra-se, na incerteza, um ponto de partida. Aparentemente o aumento do poder computacional a partir dos avanços tecnológicos, somados a modelos probabilísticos cada vez mais modernos que buscam explicitar o funcionamento do mercado que impõe um volume de trabalho com o qual o gestor contemporâneo é confrontado.

Se não é possível parar o tempo, tampouco se pode afetar a evolução tecnológica e os inúmeros benefícios oriundos dela. O problema aparece na forte influência que o paradigma mecanicista exerce ainda hoje nas ciências da administração. Ao invés de lidar com a incerteza de forma produtiva, ainda vez por outra, tenta-se manipular uma infinidade de causas absolutamente incontroláveis no anseio irreal de garantir o efeito final. Será então que não é o modelo mental que deve mudar?

Um maior enlace entre as ciências gerenciais e as ciências da complexidade caos, quantum - poderá ser útil, tanto na compreensão do universo em que a organização opera, quanto no trabalho do gestor.

Se ao invés de se preocupar com o conflito, o executivo conseguir compreender que a desordem aparente pode ser útil na resolução de problemas, ou ainda que o ges-tor compreenda que o melhor momento para se mudar é quando tudo está bem pois a mudança é inevitável.

A essência Física Quântica e da Estratégia é a forma de pensar do gestor, entender seus modelos mentais e como eles podem ser aprimorados para maior compreensão do universo da organização.

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A grande questão aqui colocada: se boa parte dos temas já foram abordados, porque é que não surtem efeito? É necessário usar como pano de fundo o paradigma quântico, e o caminho escolhido está na mudança dos modelos mentais dos gestores, na tentativa de responder a Mintzberg (1975) e tantos outros teóricos a concretamente apontar saídas que ampliem as possibilidades do gestor na condução do seu trabalho.

No mundo dos negócios onde a obtenção de resultados é crucial para a empresa, seus colaboradores e sócios (acionistas), um modelo estratégico errôneo ou precipitado pode culminar na insolvência e na falta de obtenção de bons indicadores. O estudo da Estratégia Quântica pode facilitar o processo de tomada de decisão com uma boa ótica das estratégias mercadológicas e financeiras. Segundo NASH: “Nenhum jogador tem a ganhar mudando sua estratégia Unilateralmente.”

As empresas tendem a estarem em um ciclo onde a preponderância da competiti-vidade é capaz de assumir a principal gama de situações positivas ou negativas dentro da organização, visto que é através de estratégias que elas obtém dividendos e renta-bilidade necessária para alcançarem um bom patamar de desenvolvimento. Através do estudo quântico, as empresas podem melhor entender a importância da estratégia para um modelo cognitivo real em relação ao seu retorno financeiro.

O que isso tem a ver com nossas empresas?

A essência da atividade do administrador tem sido desenhar e implementar sistemas de trabalho, organizar fluxos e processos, para que a empresa, estruturada internamen-te possa competir no mercado. Mas no momento em que o meio ambiente no qual a empresa atua muda drasticamente em tudo, como esta acontecendo hoje, mudando tão rapidamente que não conseguimos nem entender o processo de mudança, então nossa lógica de atuação como executivos terá de mudar também, e será uma mudança muito mais radical, a chamada reengenharia.

A lógica da complexidade muda a essência do que de fato interessa para a empresa:estratégias e inovações. A empresa é vista como um organismo competindo por recursos em um meio muito mais hostil do que aquele com o qual nos acostumamos, no qual um certo talento para truques de marketing bastava para nos tornar gestores de sucesso.

A ciência da complexidade sinaliza que o que está ocorrendo no mundo empresarial guarda uma analogia com eventos que ocorreram em outros domínios e pegaram os protagonistas despreparados para a avalanche de novidades e surpresas que se segui-ram. A dinâmica é tal que as fronteiras da edge of chaos passaram a se mover rápido, e o sistema só tem uma chance se quiser sobreviver: acompanhar a mudança, passo a passo reagindo em sintonia com ela.

A empresa tem que agir como um sistema que auto-organiza. Sistema inteligente que sabe processar a informação que chega de fora e usá-la para se auto renovar. Sa-ber lidar com a informação é o ingrediente vital para a sobrevivência. Nas escalas de tempo que caracterizam as inovações, tanto em física como em tecnologia, observa-se a mesma dinâmica; o mesmo padrão básico que Einstein notou: variação, seguida de seleção, nova variação.

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A ciência se interessa em descobrir padrões comuns entre coisas tão diferentes como a Física e a Empresa. Estamos interessados em sistemas que, para evoluir e sobreviver, precisa aprender a jogar com seu meio ambiente. Como as pequenas empresas, que estão constantemente jogando, barganhando com suas concorrentes, em busca de uma única recompensa, um único payoff: o direito de continuar no jogo.

Toda essa nova lógica inspirada nas analogias com o processo do aprendizado, da evolução, da física, é o corpo de idéias mais poderoso para inspirar as empresas neste início de século.

A lógica quântica

A forma de ver a natureza inspirada no insight quântico diz também que quanto mais determinado estiver o sistema em um aspecto, menos determinado ele estará no aspecto complementar. Fixar um aspecto significa que o outro terá de estar completa-mente livre, Partícula e onda. Em diferentes contextos, as coisas podem oscilar entre atributos “partícula” e atributos “onda”. A verdade da realidade quântica é ambígua. Ela nos obriga a conviver com a possibilidade de outras possibilidades, mas toda essa incerteza pode ser altamente prática e geradora de resultados.

As empresas também possuem estes aspectos, quanto mais observamos a vida das empresas, mas percebemos como ela – nos dois contextos – está ainda distante de uma concepção como as que estão sugerindo. Somos instintivamente mecanicistas. Enfatizamos o ponto de vista certo. Único. Apenas uma maneira de olhar as coisas e interpretá-las. Uma afirmação é verdadeira ou falsa, não conseguimos obter um equi-líbrio (NASH). Nada de nuance ou paradoxo.

O contexto quântico é oposto de tudo isso. Ele é fluído. Nele não há lugar para for-mulas e checklists. Nada de “faça isso”, este é o caminho. O engajamento participativo com as coisas, com as pessoas, com os eventos, é que cria a realidade. O sucesso só pode emergir de um contexto que seja rico em relações.

Nós criamos a realidade. Nada existe sem nossa presença para fazer com que uma realidade se atualize. Nada se torna real sem nossa participação como autores. Enga-jamento sim, controle não.

Segundo Zohar (1981), em The Quantum Society:

Acredito que em nossa vida consciente sejamos parteiros da realidade. Somos a ponte entre o domínio das potencialidades e o das atualidades. Através de nossa imaginação, entramos em contato com o mundo das potencialidades, e escolhendo um foco para nosso pensamento..., escolhemos um das muitas possibilidades. A física disso pode ser a seguinte: o ato de focar, concentrar-se em alguma coisa, faz a função de onda do pensamento colapsar. Transmuta de possibilidades em uma só.

Na empresa hoje, não há mais problema isolado. Todo problema interage com outros, sendo efeito e causa ao mesmo tempo. Todo problema é, portanto, parte de um conjunto de problemas inter-relacionados. Um sistema de problemas interagindo em muitos níveis. É isso que identifica a complexidade no nível da empresa.

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Heisenberg (1915), confessa sua dificuldade de lidar com as novas realidades que estavam surgindo. Heisenberg era um gênio e teve dificuldades. Einstein que muitos consideram como a mente mais poderosa que jamais existiu, não conseguiu lidar total-mente com o avanço de novas realidades, com tal velocidade com que elas surgiram, mesmo sendo parte do contexto de mudanças e inovações, teve dificuldades em assimi-lar tão rapidamente. Por que gestores comuns tem que ser cobrados por não conseguir desvendar os labirintos da complexidade atual.

Grandes sucessos de marketing são essencialmente modos de falar de empresas e produtos. Empresas morrem quanto perdem a capacidade de criar vocabulários quem possibilitem a continuação do dialogo com o mercado. O fracasso de grandes empresas e produtos está sempre associado a duas coisas e somente as duas: falta de capacidade de inovar, ou falta de capacidade de dialogar com o mercado de novos tipos de lingua-gem. Mesmo em ciência exata foi ficando claro que o que nós sabemos da realidade está refletindo nos símbolos que usamos para descrevê-la, e nas linguagens das quais esses símbolos são parte. Física Quântica é o exemplo.

A Empresa Quântica

A empresa eficaz para um futuro próximo precisará ter também outras característi-cas não tão pragmáticas. Lucro é condição necessária, não suficiente. Lucro só garante quem você possa continuar no jogo, mas não pode ser a finalidade do jogo. É apenas a primeira hipótese a testar, mas sempre haverão outras.

A empresa quântica terá de ser também mais feliz, terá de saber superar as neu-roses do poder, terá de reconhecer mais e se apoiar mais nas verdades individuais onde precisará ser mas flexível, operar segundo bases menos autoritárias, menos esquemáticas, terá que ser mais baseada em inteligência e ter mais sensibilidade estratégica do que hierarquia e poder, terá que ser mais organismo coletivo, em que o conhecimento compartilhado e a capacidade de aprender continuamente serão mais importantes que o controlar e o dominar. Menos estrutura mais fluxo. Menos Newtoniana. Menos maquina e mais coração. Menos estrutura e mais fluxo. Menos burocracia e mais processo.

O papel do gestor é reconhecer essa tendência como parte de um planejamento es-tratégico e facilitar sua instauração. Permitir que ela aconteça. É possível construirmos a empresa quântica, a empresa que vai emergir em resposta ao desafio da complexidade no mundo empresarial. Empresas quânticas darão resultados baseados em outra forma de ver o mundo, também como ocorreu analogamente, no mundo da ciência.

Creio firmemente que toda essa proliferação de modismos e soluções salvadoras hoje, só tocam de leve o maior problema do mundo empresarial, que é o de tentar lidar com a complexidade do mundo no inicio do século XXI segundo a lógica das organizações na década de 20, noventa anos atrás. Nossos modelos de empresas não reconhecem essa complexidade, ainda esperamos soluções salvadoras. Especialistas em marketing, finanças e estratégias estão a todo tempo entendo conceitos te teorias para resolver nossos problemas. Para quebrar esses paradigmas precisamos primordialmente acreditar no inacreditável e testar novas maneiras de fazer onde a habilidade poderá

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quebrar barreiras e modismos, ver como Einstein e Born viram, entender que o desafio da empresa do século XXI é o mesmo que os físicos tiveram para elaborar o composto quântico, e que o fizeram brilhantemente.

“O tecido da realidade mais intima das coisas não é Newtoniano. É quântico.” Adm. Renato Ribeiro (2010)

O desenvolvimento de estratégias baseadas na versatilidade desse composto deter-minará o sucesso financeiro e uma antecipação a estratégias dos possíveis concorrentes gerando assim uma maior competitividade em relação a outras possíveis estratégias.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesse estudo observamos que existem pontos comuns entre a lógica das estratégias empresariais e da física quântica estudada no inicio do século XX, demonstrando que sua capacidade explicativa, descritiva, analítica e prescritiva pode dar um importante suporte à tomada de decisões.

Os gestores atuais têm as mesmas dificuldades e os mesmos desafios que os físicos encontraram no inicio do século, porém essa quebra de paradigma está mais formulada estrategicamente e empiricamente. Tomadas de decisões podem ser im-portantes modos estratégicos a serem adotados, visionando sempre um processo moderno e inovador onde a visão e a missão vão estar como primórdio dos objetivos dentro da organização.

No entanto, essa prática não tem sido muito comum em razão até das controvérsias geradas por alguns autores em relação a essa contribuição na Administração estratégica, que decorrem do fato Física Quântica representar as escolhas simultâneas relaciona-das com um conjunto maior de variáveis, que para eles apresentam distintas posições competitivas. Uma visão de mundo baseada nessas suposições requer aptidões de pensamentos lógicos e lineares. O foco total nessas habilidades é essencial.

Precisamos de uma visão quântica de mundo, isto é, ver o universo como um sistema dinâmico, imprevisível, subjetivo e auto-organizador e não como uma máquina previsível e objetiva. Nesta concepção, é preciso que os gestores se deixem guiar pelas habilidades quânticas.

Apesar dessas limitações teóricas e que ainda estão sendo estudadas cientifica-mente através de testes empíricos por alguns estudiosos, pode-se constatar efetividade no entendimento do comportamento e interações estratégicas do mercado, só o fato de considerar a resposta do outro já leva a uma abrangência maior de planejamento e preparação para as várias situações decorrentes de determinada decisão. Por isso, muitos empresários têm buscado esses conceitos como forma de expandir a visão em relação ao mundo dos negócios, compreendendo que suas decisões afetam o mercado concorrente e podem provocar resultados opostos aos desejados.

Organizações bem sucedidas rastreiam o ambiente em busca de mudanças e inovações que lhe dêem vantagens competitivas, conhecer e aplicar ferramentas que propiciem o desenvolvimento de estratégias eficazes é papel fundamental para o bom administra-dor, porém essa teoria já partiria para um estudo científico mais aprofundando do tema em questão para aplicação ampla dos conceitos expostos às estratégias econômicas e financeiras como um todo.

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BUSINESS STRATEGY AND QUANTUM PHYSICS

Abstract: the objective of this study was to survey and describe the setting established in the Anápolis micro region for the broilers integrated production under the opera-tional strategic vertical integration view. The study provided relevant information to understand the framework adopted by integrated producers and agribusinesses in the broiler process vertical production.

Keywords: Poultry. Vertical Integration. Agribusiness. Supply Chain. Anápolis-GO.

Referências Guilherme Marques de Azevedo; E. E. Dissuação de Entrada, Teoria dos Jogos e Michael PORTER - Convergências Teóricas, diferenças e aplicações à Administração Estratégica. Rio de Janeiro: Setembro de 2002.N.Gregory Mankiw, E. E. Introdução à Economia, São Paulo. 200AZEVEDO.G.M.Carvalho, A Teoria dos Jogos na Estratégia de Negócios.GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira – 7ª edição – São Paulo: Harbra, 1997.MERRILL,Flood e DRESHER, Melvin. The Mathematics of Games of Strategy: The-ory and Applications 1950.RUBINSTEIN, Ariel e OSBORNE, Martin J. A Course in game Theory 1994.RASMUSSEN, U.W. Estratégia Mercadológica – 2ª Edição - 1989.TAVARES, Furtado S. Equilíbrio em posição Estratégica e Dinâmica – 3ª Edição - 1995. MEHRA, J; RECHENBERG, H. The historical development of quantum theory (em in-glês) - Springer-Verlag, 1982.Kuhn, T.S. Black-body theory and the quantum discontinuity 1894 - 1912 (em in-glês)). Oxford: Clarendon Press, 1978. Nota: O “Princípio da Incerteza” BOHR, Niels. Can Quantum – Mechanical Description of Physical Reality Be Consid-Can Quantum – Mechanical Description of Physical Reality Be Consid-ered Complete? Tradução C. Abramo. Cadernos de História e Filosofia daCiência, Campinas-SP, n. 2, p, 97-106, 1981.FREIRE JR., Olival; CARVALHO NETO, Rodolfo Alves de. O Universo dos Quanta: uma breve história da Física Moderna. São Paulo: FTD, 1997.

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* Recebido em: 02.11.2014. Aprovado em: 13.11.2014. .

RENATO RIBEIRO DOS SANTOSMestre em Administração. Professor na Escola Superior de Negócios – ESUP/FGV, Faculdade Nossa Senhora Aparecida – FANAP e Faculdades Alves Faria – ALFA. E-mail: renato.ribeiro2@gmail.com .

RICARDO RESENDE DIASMestre em Agronegócios; Professor na Pontifícia Universidade Católica de Goiás. E--mail: ricardodias@orientecnegocios.com.br