fgv estratégia empresarial

1

1

EstratégiaEmpresarial

• Prof. Marcelo Almeida Magalhães

2

Normas Operacionais (001)

2

3

Planejamento de Curso

• Estudo de Caso• Conceituações

• Ferramentas de análise estratégica

• Estudo de Caso

• Ferramentas de análise estratégica

• Estudo de Caso

• Modelo integrado dePlanejamentoEstratégico

•InteligênciaCompetitiva•FerramentasCoordenadas

• Estudo de Caso

1.a Parte 3.a Parte

2.a Parte 4.a Parte

4

“O Conhecimento não se transmite. Ele é criado pelo receptor a partir das informações recebidas.O Conhecimento só é criado por quem necessita dele. Assim, nossa mente deve estar instigada pela dúvida para receber as informações. Senão, a informação não serve para nada.”

Marcelo Magalhães,Pensador do início do Sec. XXI

3

5

Exercício

• Leiam o Caso da Oficina Jomila e, em grupo, façam proposições para melhoria da empresa.

6

Conceitos Básicos

A Visão do Futuro (103)

4

7

Sistema de Administração Estratégica

• Relação de atividades que conferem as empresas o estabelecimento de um processo dinâmico contínuo e permanente, formado pelos seguintes aspectos:

– Coordenação Estratégica• Planejamento Operacional da Atividade

– Execução• Planejamento Estratégico

– Controle Estratégico• Inteligência Competitiva• Inteligência do Negócio

– Exemplo de Metodologias: Balanced Scorecard, Controladoria GECOM, etc

8

Modelo de PE a ser estudado• Core Business Atual• Avaliação do Ambiente Externo

– Cenários– Análise da Indústria (Porter)– Ameaças e oportunidades

• Avaliação do Ambiente Interno– Pontos fortes e fracos– Análise de Portifólio– Análise do Caos– Competências e Capacidades Básicas Atuais

• Parâmetros Estratégicos– Core Business Futuro– Missão e Valores– Visão

• Ações Estratégicas– Competências e Capacidades Básicas Futuras– Consolidação das Estratégias– Detalhamento de Plano de Ação Estratégico

5

9

Cenários

Porter

SWOT

BCG

Competências/Capacidades Atuais

Parâmetros Estratégicos

Competências/Capacidades Futuras

Estratégias

Plano de Ação

Estratégias e Táticas

Potenciais

Naturezas de Estratégia

Ambiente Externo

Core Business RevistoMissão, Visão e Valores

Ameças / Oport. / PF / Pf

Análise da Indústria

Ambiente Interno Ações EstratégicasParâmetros

Análise do Caos

Core Business Atual

10

Visão Estratégica

Fundamento Básico:

A Visão do Futuro (103)

6

11

Origens Históricas

12

Origem nas máximas militares

• Sun Tzu– Aplicação prática de Estratégias Militares baseado em

máximas genéricas e truques. Nos anos 70, passaram a apoiar Análises Estratégicas Empresariais.

– Exemplos:• Estratégias Genéricas

– Não combater em terreno dispersivo, não parar em regiões fronteiriças.

– Em terreno estreito, alie-se aos estados vizinhos; em terreno profundo, saqueie.

• Forças numéricas– Em geral, quem ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda

seu inimigo está a vontade; quem chega depois à cena e se apressa a lutar está cansado.

Sun Tzu (121)

7

13


• Forças numéricas– Em geral, quem ocupa primeiro o campo de batalha

e aguarda seu inimigo está a vontade; quem chega depois à cena e se apressa a lutar está cansado.

• Análise quantitativa de Posicionamento– Os elementos da Arte da Guerra são: medição de

espaços, estimativa de quantidades, cálculos,comparações e, por fim, probabilidades de vitória.

– Com muitos cálculos, pode se vencer; com poucos não.

14


• Von Clausewitz– Princípios da Guerra

• Objetivo: claro, decisivo e atingível. Destruição do inimigo e da sua vontade de lutar

• Postura: ofensiva• Concentração: em momentos e locais críticos para o propósito• Economia de força: realização da missão com o dispêndio mínimo de

recursos.• Manobra: geração de relativa desvantagem no inimigo• Unidade de comando: obtém unidade de esforços• Segurança: com base em medidas preventivas e negação de

informações• Surpresa: em lugar e maneira para os quais o inimigo não está

preparado• Simplicidade: planos diretos, simples, claros e ordens concisas

Von Clausevitz (036)

8

15

Evolução do Pensamento Estratégico Livro Página 16

Anos 1990Anos 1980Anos 1970Anos 1960Anos 1950Predominância

Falta de alinhamento com a filosofia organizacional

Não desenvolver a abordagem sistêmica

Falta de foco na implementação

Não prever descontinuidades

Promover a miopiaProblemas

Buscar sintonia com os ambientes interno e externo

Determinar a atratividade da indústria

Definir a estratégiaProjetar o futuroCumprir o orçamento

Sistema de valores

Pensamento SistêmicoIntegração entre planejamento e controleCoordenação de todos os recursos para o objetivoOrganização EstratégicaDireção estratégicaFoco nos objetivos financeiros

Análise da estrutura da indústriaContexto Econômico e competitivoEstratégias GenéricasCadeia de valorFoco na análise e implementaçãoPesquisa de informações com base analítica

Pensamento EstratégicoAnálise de mudanças no ambienteAnálise de recursos internos e competênciasAlocação de RecursosFoco na Formulação

Projeção de Tendências Análise de lacunasCurva de ExperiênciaEstudo de Cenários

Orçamento AnualControle FinanceiroAdministração por Objetivos

Características Principais

Gestão Estratégica

Administração Estratégica

Planejamento Estratégico

Planejamento a longo prazo

Planejamento Financeiro

Descrição

Escolas de Pensamento

16

Matriz AnsoffLivro Página 74

4. Diversificação3. Desenvolvimento de produtoNovo

2. Desenvolvimento de mercado

1. Penetração no mercadoExistente

NovoExistenteMercado

Produto

9

17

Definição de Estratégia

18

Os Cegos e o Elefante

10

19

Lado:Parede

Joelho:

Árvore

Presa:Lança

Tromba:Cobra

Orelha:Leque

Cauda:Corda

Não viu:Curva

20

Estratégia

• Um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organizacão, ou melhor, é um mix de produto/mercado– Ansoff

• Criação de uma posição singular e valiosa, envolvendo um conjuntodiferente de atividades– Porter

• Pressuposto básico– Ambiente relativamente previsível– Futura organização pode ser traduzida em termos de objetivos

Michael Porter e o que é Estratégia (114)

11

21

Analogia MilitarPolítica

Estratégia

Tática

Técnica

Práxis Luta

Combate

Batalha

Campanha

Guerra

22

Instrumentos de AplicaçãoPolítica

Estratégia

Tática

Técnica

Práxis Atividade

Projeto

Programa ou Ação

Plano

Diretriz

12

23

Visões de Estratégia

Estratégia como padrão (realizada)

Estratégia como plano (pretendida)

Estratégia como posição

Estratégia como perspectiva

24

Exemplos Comuns de Descrição de Estratégia

Estratégia como padrão (realizada)

Estratégia como plano (pretendida)

Estratégia como posição

Estratégia como perspectiva

“Investir em Atendimento naWeb” ... “Ser o líder do

mercado de ...”

“Encarar o Cliente Atualcomo nossafonte de novosnegócios ....”

“Atender o Cliente com Qualidade ....”

Estratégia Popular (111)

13

25

Estratégia: Liderança em Custo

Tática 2Vender artigos a preço pouco acima do atacado

Tática 1Lojas com pouco luxo / confusas

Tática 3

Abrir aos Sábados / Domingos

Taco Bell (122)

Tática 4

Trabalhar ate tarde

Estratégia: Atendimento no natal

26

Definição de Estratégia a ser utilizada

• Direcionamento de natureza estruturante, direcionadora, responsável ou oportunista, que define o caminho para a organização do futuro em seu mercado.– Uma empresa deve ter poucas estratégias

(nenhuma, uma ou no máximo duas por natureza) que serão detalhadas por diversas táticas.

– Uma estratégia não pode ter aspectos quantitativos que normalmente são metas a serem atingidas com a estratégia e suas táticas.

14

27

X

EstruturanteDirecionadora

Responsáveis

X’ OportunistasNaturezas de

Estratégia

28

Estágios da Estratégia

EstratégiaPretendida

Estratégia Deliberada

EstratégiaRealizada

EstratégiaNão realizada

EstratégiasEmergentes

15

29

Taco Bell

• Reestruturação Organizacional• Empowerment• Pesquisa de Opinião / Necessidades de

Clientes• Mudança de LOGO / Uniforme / Imagem• Equipes de Abertura/Fechamento de Lojas• Cozinha de alimentos pré-prontos• Investimento em TI• Desenvolvimento de novos modelos de loja

30

Exercício IndividualEstratégia Direcionadora:

Estratégia Estruturante:

Estratégia Responsável:

Estratégia Oportunista:

16

31





Tecnologia

Treinamento

Downsizing

Pesquisa

Agregar valor ao cliente

Gestão de Preço

Gestão de Custos

Empowerment

Gestão da Qualidade

Marketing

QuiosqueVan

Teaming

Investimento em novos canais

Investimento em Redesenho de Processos

Desenvolvimento de novas opções

32

Ações Estratégicas• Formalização de uma lista de definições e requisitos que

direcionem os esforços para o atingimento das estratégias– Definição de:

• Aspecto Observado• Estratégia associada• Tática (descrição de que esforço será feito para tornar real a

estratégia)• Metas da Ação (benefícios esperados quantitativos)• Responsável• Prazo• Recursos• Ações Precedentes

• O Plano de Ação torna-se a ferramenta gerencial para a implementação das estratégias

17

33

Ações Estratégicas ouVetor Estratégico

SituaçãoAtual

SituaçãoPretendida

SituaçãoPossível

a

c

bvisão

Objetivo da arquitetura estratégica:Aproximar b de c.

34

Metas

• Objetivos quantitativos para as ações estratégicas propostas. Pode ser relacionada a uma ou mais ações estratégicas.

– Ações Estratégicas• Fidelização de Clientes• Investimento em E-commerce

– Meta• Incremento de 30% no faturamento

18

35

Aplicação do Modelo de


36

Definição do Core Business Atual

• Necessária a focalização da análise de competências e capacidades. Busca responder a seguinte pergunta:

– Qual é o nosso negócio? (segundo o paradigma atual)

• Depois de toda a análise do ambiente externo e interno à empresa, refaremos a pergunta da seguinte forma:

– Qual será o nosso negócio? ou– Qual deveria ser o nosso negócio?

19

37

Core Business Atual

38

Análise do Ambiente Externo

CenáriosModelo Porter

Ameaças e Oportunidades

20

39

Cenários

CenárioOtimista

CenárioNormal

CenárioPessimista

Mudanças EconômicasMudanças no MercadoMudanças na SociedadeMudanças Políticas

40

Alguns Aspectos Estratégicos paraa Análise de Cenários

• (Mudanças na) Economia– Taxas de Juros– Taxas de Câmbio– Mudanças na renda pessoal real

• (Mudanças na) Sociedade– Tendências Populacionais– Mudança de preferência dos clientes

• (Mudanças no) Governo– Novas regulações– Novas prioridades

21

41

Alguns Aspectos Estratégicos paraa Análise de Cenários

• (Mudanças na) Competição– Novas tecnologias– Novos concorrentes– Mudanças nos preços praticados– Novo produtos

• (Mudanças nos) Fornecedores– Mudanças nos custos de entrada– Mudanças em Suprimentos– Mudanças no n.o de fornecedores

• (Mudanças no) Mercado– Novos usos dos produtos– Novos mercados– Obsolescência de produtos

42

Rascunho de Estratégias / Táticas Análise de Cenários

Descrição

22

43




44

Modelo PorterO desenvolvimento de proposições empíricas

• Premissas Básica:– A Estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura

do mercado no qual as empresas operam– Existem apenas 3 estratégias genéricas possíveis,

simplificando o prognóstico organizacional

• Ferramentas:– Análise Competitiva de Indústrias (análise voltada para fora

da organização)– Cadeia de Valor (análise voltada para dentro da

organização)

23

45

Forças que afetam a lucratividade de uma empresa

• Ameaças dos novos entrantes– Entrada de novos concorrentes

• Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes

• Poder de barganha dos fornecedores da empresa– Força de negociação dos provedores de insumos

• Poder de barganha dos clientes da empresa– Força de negociação dos compradores com relação à

empresa / indústria• Ameaça de produtos substitutos

– Pressão das alternativas• Poder de interferência de Governos

– Grau de regulação de Órgãos Públicos

46

Análise Estrutural de IndústriasModelo Porter Básico

Rivalidade entreCompetidores

NovosEntrantes

Fornecedores Compradores

ProdutosSubstitutos

AçãoGovernamental

24

47

Indústria

“Produtores de um único bem ou serviço (ou bens e serviços muito parecidos”.

FabricantesFornecedores Compradores

48

Sua Empresa

Indústria A

Indústria B

Indústria C

25

49

Concorrência

“Empresas em uma indústria que competem por fatias de mercado dos mesmos produtos ou serviços”.

Sua Empresa

50

SUAEMPRESA

Insumos Produtos

Receitas Despesas

26

51

Qual é a meta de sua empresa?

52

Lucro

Meta de sua empresa

27

53

Que aspectos da Indústria afetam a lucratividade de sua empresa?

Visão Externa

54

Rivalidade entre os Concorrentes

Força N.o 1:

Rivalidade entre os concorrentes

Sua Empresa

28

55

Força N.o 1:

Rivalidade entre os concorrentes

Rivalidade Lucratividade

Rivalidade Lucratividade

56

Barreiras a saída da Competição

Ativos especializados

Custos fixos de saída

Barreiras emocionais

Restrições governamentais e sociais

29

57

Força N.o 2:

Poder de Barganha dos Clientes

Compradores

58

Força N.o 3:Poder de Barganha dos Fornecedores

Fornecedores

30

59

Força N.o 4:

Ameaça dos Novos Entrantes

Novos Entrantes

60

Barreiras a entrada na Competição

Economias de escala

Diferenciação de produto

Necessidades de capital

Acesso aos canais de distribuição

Política governamental

31

61

Força N.o 5:Influência dos Produtos Substitutos

Produtos Substitutos

62

Força N.o 6:Influência do Governo

Ação Governamental

32

63

Novos Entrantes Ação Governamental

CompradoresFornecedores

Produtos Substitutos

Rivalidade entre os Concorrentes

Modelo Porter

Sua Empresa

64

Táticas Porter G10

• Diferenciação com enfoque– MKT de relacionamento / manutenção preventiva / Pesquisa

/ Pré-venda– Atendimento 24 horas (segurança ????)– Redesenho de processos– Serviços leva e traz

33

65

Vídeo La Quinta

66

Vídeo Swatch

SWATCH (109)

Paradigmas do Relógio Suiço (116)

34

67

Análise do Ambiente Externo 1Clientes Fornecedores Concorrência

68

Análise do Ambiente Externo 2Novos Entrantes Produtos Substitutos Governo

35

69

Rascunho de Estratégias / Táticas Análise do Modelo Porter

Descrição

70

RETORNOSALTOS E ESTÁVEIS

RETORNOSALTOS E

ARRISCADOS

RETORNOSBAIXOS E ESTÁVEIS

RETORNOSBAIXOS E

ARRISCADOS

ALTAS

BAIXAS

BARREIRAS A SAÍDA

BA

RR

EIR

AS

A E

NTR

AD

A

BAIXAS ALTAS

Barreiras e Lucratividade

36

71

Estratégias Competitivas Genéricas

• Liderança em custo• Diferenciação• Enfoque

72

Estratégias Competitivas Genéricas

ALV

O E

STR

ATÉ

GIC

O

VANTAGEM ESTRATÉGICA

DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NOCUSTO TOTAL

FOCO

No Âmbito deToda a Indústria

Apenas em umSegmento Particular

Exclusividade Percebidapelo Consumidor Posição de Baixo Custo

37

73

Preço Preço

CustoCusto

Liderança em Custo

Líder em Custo

MargemMargem$

74

Preço

Preço

CustoCusto

DiferenciaçãoMargem

Diferenciado

$ Margem

38

75

Enfoque

MERCADO

• Atuação focada em um segmento do mercado ou geográfico seguindo a estratégia de liderança em custo ou diferenciação.

76

Rivalidade entreCompetidores

NovosEntrantes

Fornecedores Compradores

ProdutosSubstitutos

- Monopólio de fornecimentode petróleo no Brasil

- Possibilidade de quedado monopólio da Petrobrás

- Aumento da concorrência coma entrada de novas empresasestrangeiras no mercado nacional

- Expectativa de redução da ofertade petróleo a médio-longo prazos

- Uso de novos tipos de combustível(energia elétrica, gás, etc)

- Redução do consumo emfunção da crise econômica(sensibilidade a preços)

- Exigência de qualidade emprodutos e serviços

- Fraca identidade e fidelidadea marcas

- Novos tipos de distribuiçãode combustíveis alternativos(energia elétrica, gás, etc)

- Reduzido crescimento daindústria em função dacrise econômica

- Necessidade de agregarvalor aos produtos e serviçosoferecidos (mini-mercados, crédito eletrônico, aditivos, etc)

- Desregulamentação daimplantação de novos postos

Indústria de Distribuição de CombustíveisDerivados dePetróleo

39

77

Cuidado!

• Diferenciado:– Procura diversificação para

se diferenciar da concorrência.

– Controla custos mas seu foco é agregação de valor ao cliente.

– Investe pesadamente em Marketing e P&D.

• Líder em Custo:– Mantém o foco no controle

de custos e não diversifica.– Requer grande

padronização.– Não investe pesadamente

em propaganda e P&D.

Não dá para ser Diferenciado e Líder em Custo simultaneamente na mesma indústria!

78

Vídeo Sabonete Ivory

40

79




Análise do Ambiente Interno

Pontos fortes e fracosAnálise de PortifólioAvaliação do Caos

Competências e Capacidades Básicas Atuais

80

Modelo SWOT completo

Ameaças eOportunidades

Forças e Fraquezas

da organização

Criaçãode

Estratégia

Implementaçãoda Estratégia

AvaliaçãoExterna

AvaliaçãoInterna

Avaliação e escolha daestratégia

Se... Então...

41

81


• A indústria de serviços automotivos deve entrar numa fase de crise em função da recessão econômica (ameaças swot) e o consequenteaumento da concorrência (cenários).

• A rivalidade do futuro estará baseada em tecnologia, especialmente de diagnóstico e controles computacionais (cenários). O mercado exige qualidade de serviço e atendimento personalizado o que estimula o investimento em MKT de Relacionamento...

82

Checklist de Pontos Fortes e Fracos

• Marketing– Qualidade do Produto– Número de linhas de produto– Diferenciação de produto– Participação de mercado– Políticas de determinação de

preço– Canais de distribuição– Programas promocionais– Serviços ao cliente– Pesquisa de marketing– Propaganda– Força de vendas

• Pesquisa e desenvolvimento– Capacidade de P&D de

produto– Capacidade de P&D de

processo– Capacidade de prototipação

• Sistemas de InformaçõesGerenciais– Velocidade e resposta– Qualidade das informações

correntes– Capacidade de expansão– Sistema orientado ao

usuário

42

83

Checklist de Pontos Fortes e Fracos

• Operações– Controle de matérias-primas– Capacidade de produção– Estrutura de custos de

produção– Instalações e equipamentos– Controle de estoque– Eficiência Energética– Logística de Distribuição

• Finanças– Alavancagem financeira– Alavancagem operacional– Situação do Balanço– Relações com acionistas– Situação Fiscal

• Recursos Humanos– Capacidade dos funcionários– Sistemas de pessoal– Turnover de pessoal– Moral dos Funcionários– Desenvolvimento de

funcionários• Time Gerencial

– Habilidades– Congruência de valores– Espírito de Equipe– Experiência– Coordenação de esforços

84

Vídeo JVC

43

85

Modelo SWOT - JVCAmeaças Oportunidades

Muitos consórcios desenvolvendo padrões.Produtos Substitutos (super8 autorevelável).Crise econômica.

Parcerias e padrões abertos.Simplificação de processo produtivo para viabilizar OEM.Feiras internacionais agendadas.

N.o N.o

1.

2.

3.

1.

2.

3.

86

Modelo SWOT - JVCPontos Fortes Pontos Fracos

Competência técnica.Coordenação eficiente.Direcionamento.

Tecnologias não dominadas.Pouca experiência em acordos internacionais.Capital de risco limitado.Grande exigência por parte da direção.

N.o N.o

1.2.3.

1.

2.

3.

44

87

Situações Identificáveis no SWOT

• Alavanca. Quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajudá-la a tirar o máximo proveito da situação;

• Problema. Quando uma ameaça do ambiente torna a empresa ainda mais vulnerável, devido aos seus pontos fracos;

• Restrição. Quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa, devido aos seus pontos fracos;

• Vulnerabilidade. Quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la.

88

Ameaças Oportunidades

Forças Fraquezas

Problema Vulnerabilidade AlavancaRestrição

45

89

• Discussões tendem a ser dispersivas (aplicação dificultada)

• Resultado em Táticas diretamente relacionadas a Pontos Fracos e Oportunidades.

• Não trata diretamente de produtos e concorrência.• Não é normalmente ampliada a uma análise de

sensibilidade do ambiente (cenários).• Não pressupõe metas antecipadas.

Prática do Modelo SWOT

90

Rascunho de Estratégias / Táticas Análise do Modelo SWOT

DescriçãoA/O F/f

46

91

Fatores Críticos de SucessoLivro Página 66

Sistemas de informação: importante para companhias aéreas, varejo bancário, cartões de crédito, seguradoras e aluguel de automóveis

Facilidade de passar da etapa de P&D para a de produção para o mercado: redução do ciclo de desenvolvimento de produtos

Habilidade em agregar valor à marca, tornando-a reconhecida no mundo inteiro, com melhor posicionamento do setor

Maior experiência e know-how gerenciais

Força de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de negociação

Serviços e assistência técnica disponíveis e confiáveis

Linha de produto variada e produtos bem-selecionados

Pós-venda eficaz, com garantias para o cliente

Ampla rede de atacadistas e revendedores

Baixo custo de distribuição e capacidade para realizar entregas rápidas

Eficiência na produção a baixo custo: economias de escala e curva de experiência

Acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados

Alta produtividade da mão-de-obra: extremamente relevante para organizações intensivas em conhecimento e capital intelectual

Qualidade de fabricação: menor taxa de rejeitos e de reparos

Perícia na pesquisa científica (produtos farmacêuticos, medicina, exploração espacial, organizações de alta tecnologia)

Inovação em processo ou produto

Capacidade Organizacional

ComercializaçãoDistribuiçãoFabricaçãoTecnologia

92

I.2 - Análise do Ambiente Externo

47

93

Aula 3

94

Pontos fortes e fracosAnálise de Portifólio (BCG)

Avaliação do CaosCompetências e Capacidades Básicas Atuais


48

95

Análise de PortifólioA busca pelos imperativos de consultoria

• Butiques de Estratégia: consultorias especializadas em análise e proposição de estratégias

• BCG:– As margens e o caixa gerado são funções da participação de

mercado.– O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais.– Alta participação precisa ser conquistada ou comprada.– Nenhum produto e/ou mercado cresce indefinidamente. O retorno

do crescimento deve vir quando o crescimento estiver mais lento.

96

Vendas e Lucros ($)

Desenvolvimentodo produto

Curva do ciclo de vida do produto

Introdução

Crescimento Maturidade Declínio

Vendas

Lucros

Despesas e Investimentos ($)

Livro Página 77

49

97

Matriz de crescimento-participação do BCG

Alto

Baixo

Alta Baixa

Potencial deCrescimentodo Negócio

Participação de Mercado Atual do Negócio

Estrela Criança-Problema

Vaca Leiteira Cão

98

Movimento Ideal

Alto

Baixo

Alta Baixa




Vaca Leiteira Cão

* ?

$

50

99

Táticas BCG

• Investimento em especialização da oficina– Funilaria e pintura, manutenção mecânica ou elétrica

• Investimento em funilaria específica• Oficina de diagnóstico• Investimento em novos serviços

– Conversão de motores

100

BCG

Alto

Baixo

Alta Baixa




Vaca Leiteira Cão

51

101

Rascunho de Estratégias / Táticas Análise do Modelo BCG

Descrição

102

Matriz de atratividade da indústria x força do negócio

Livro Página 80

332

321

211

Alta Média Baixa

Bai

xa

Méd

ia

A

lta

Potencialidade do negócio / empresa

Atr

ativ

idad

e do

set

or /

mer

cado

52

103

Aula 4

104


Pontos fortes e fracosAnálise de PortifólioAnálise do Caos


53

105

Infraestrutura da Empresa

Gerência de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Compras

LogísticaInterna Operações

LogísticaExterna Marketing

e Vendas Serviço

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

ATIVIDADES DE SUPORTE

Margem

Margem

A Cadeia de ValorLivro Página 70

106

Organizações como o Caos

• Organizações como hologramas (Volvismo)– Fazer o todo em cada parte– Criar conectividade e redundância– Gerar simultaneamente especialização e generalização– Criar capacidade de auto-organização

• Empresas Auto-Organizantes– Tecnologias de Virtualização

54

107

BarcoCompras

Comercial

Financeiro

Produção

Logística

Direcionamento para a Meta

108

BarcoComercial

Compras

Financeiro

Produção

Logística

AmbienteAmbiente

55

109

Ações Práticas para adaptaçãoao Caos

• A organização cultiva a redundância em suaoperação:– As pessoas tem seu encargo operacional baixo e utiliza se

excesso de capacidade na ociosidade criativa ou naanálise de suas atividades.

• A estrutura da organização emerge da necessidade, em vez de fruto do planejamento.– As pessoas participam de diversos processos (formais ou

temporários) conforme a necessidade de resposta daorganização ao mercado (organização em rede).

110


– Os times auto-gerenciáveis se apresentam como o blococonstrutivo mais eficiente para a organização

– Redesenho de Processos• A informação é fundamentalmente livre, em vez de

controlada– Os controles passam a ser subprodutos dos processos.– A auditoria passa a ter um papel ativo: “você tem liberdade mas

estamos sempre auditando tudo através de sistemas”• A organização desenvolve, armazena e trabalha seu

conhecimento– Learning Organizations

56

111


• O empowerment do funcionário– Maior autonomia e liberdade de decisão e ação, com maior

iniciativa e criatividade.– O controle se dá pela auditagem e coerção da equipe.

• Identificação das relações entre os elementos do sistema caótico e ações com foco nos gargalos– Teoria das Restrições

• Os valores são compartilhados– Qualidade Total

112

Rascunho de Estratégias / Táticas Análise do Caos

Descrição

57

113

Análise do Caos – Exemplo Softwarehouse

Comercial

Modelagem

Treinamento

Desenvolvimento Implantação

Situação Atual

Comercial Modelagem Desenvolvimento Implantação

Situação Proposta

114


Pontos fortes e fracosAnálise de PortifólioAvaliação do Caos


Vídeo EDS

Liderança

58

115

Novo Paradigma: Competências e Capacidades Básicas

• "Quais são os conhecimentos e know-how quedispomos hoje e que poderão servir de fundação paraos negócios futuros?"

• "Que habilidades possuimos ou que deveremosenfatizar de modo a nos diferenciar da concorrênciana percepção do consumidor?"

• Conhecimentos como resultados de esforços de adaptação feitos pela empresa em resposta a demandas de clientes e desafios da concorrência

116

Competências

• Conhecimento, Know-how, qualidades que a empresa domina e que são aplicadas na geração dos produtos e serviços valorizados pelo ambiente interno e externo.

• Recursos físicos / financeiros, atributos de performance existentes na empresa, onde são aplicadas as competências para a geração dos resultados esperados pelo ambiente interno / externo.

Capacidades

59

117

Tipos de Competências e Capacidades Básicas

TIPO PAPEL

1 - Central (Core) Capacidades comuns à maioria da empresasde um determinado setor

2 - Crítica Aquela que é responsável pela atualvantagem competitiva da empresa

3 - Vanguarda Fontes de vantagem competitiva futura daempresa

4 - Complementar Serviços de apoio, exemplos de uma empresafazendo negócios consigo própria

118

Recofarma (Coca Cola)Tipo Competências Atuais Capacidades Atuais

Vanguarda

Crítica

Central (Core)

Complementar

Produção de xarope Fábricas

Desenvolvimento de novos produtos

Marketing InstitucionalAdministração de Logística

MarcaMilhões de consumidores leais

Centros de Pesquisa

Suporte a engarrafadoras/ distribuidorasTecnologia Gerencial

Sistemas Transacionais Equipe de suporte técnico

60

119

Análise do Ambiente Interno 1Tipo Competências Atuais Capacidades Atuais

Crítica

Vanguarda

Central (Core)

Complementar

120

I.3-Análise do Ambiente Interno

61

121


Core Business FuturoMissãoValoresVisão

122

PARADIGMA

=

Modelo, Padrão

62

123

• Conjuntos de regras e regulamentos que fazem duas coisas:– Estabelecem limites.– Fornecem regras para se ter sucesso dentro destes limites.

Definição de Paradigma

124

Exemplos de Paradigmas

• A inflação é controlável através de juros altos e de estabilização do câmbio (Política Econômica FHC).

• Qualquer pagamento deve ser aprovado por um procurador da empresa.

• Nosso negócio é hardware (IBM no passado).

63

125

Definição do Core Business Futuro

• Agora, após toda análise do ambiente externo e interno a empresa, devemos nos perguntar:

– Qual será o nosso negócio? ou– Qual deveria ser o nosso negócio?

As respostas a estas questões devem ser relacionadas nos parâmetros estratégicos.

126

Diferenças de percepção

Empresa Visão Restrita Visão Ampla ATLAS Elevadores Transporte ARISCO Tempero Alimentos ABRIL Publicações Informação, Cultura e

Entretenimento CITIBANK Serviços Financeiros Soluções Financeiras ESSO Combustível Energia ESTRELA Brinquedos Alegria HONDA Motos / Automóveis Transportes IBM Computadores Soluções na Área de

Informática FERROVIAS AMERICANAS Trens de ferro Transportes KOPENHAGEN Chocolate Presentes LOCALIZA Aluguel de carros Soluções em Transportes PRODUTORAS AMERICANAS

Filmes Diversão de cultura

TELERJ Telefonia Transporte de Informação REVLON Cosméticos Esperança de Beleza

64

127

Core Business Atual

Core Business Futuro

128

Missão

• Afirmativa positiva sobre o objetivo operacional da organização, que serve para descrever o que a empresa deveria ser hoje e o que ela obrigatoriamente será quando atingirmos a visão.

• Exemplo:– “Desenvolver Bancos de Dados Confiáveis e Eficientes

voltados ao ambiente corporativo (Oracle Ontem)”– “Atender ao mercado de XXXXXXXX de modo diferenciado

e YYYYYYY……”

65

129

Valores Organizacionais

• Metas superiores que são compartilhadas pelos membros da organização. Juntamente com a missão (ou dentro da missão), criam a índole da organização– Exemplos:

• Qualidade• Atendimento• Cooperação• Ética

130

Missão

Valores

Nossa missão é auxiliar cliente em tudo o que tange a mudança empresarial baseadaem tecnologia de informação.

Qualidade.Problemas são oportunidades.Orientação honesta.Valorização do ser humano.

Exemplo Softwarehouse

66

131

Missão

Valores

132

Definição de Visão

• Enunciado de uma visualização positiva e inspiradora da empresa no futuro sustentada pelolíder

67

133

Obs. 1: Não deve conter parâmetros de desempenho

Obs. 2: Não confundir valores da organizaçãocom a missão da organização

Identificação da VisãoEmpresarial

• Definida pela liderança e/ou funcionários• Compartilhada e apoiada pela organização• Patrocinada pela liderança• Focalizada e detalhada• Positiva e inspiradora

134

Exemplos de Visão

Seremos a melhor empresa do mercado do Rio de Janeiro na consultoria emPlanejamento de Tecnologia e no desenvolvimento rápido de aplicativos, garantindo a implementação nos prazos e custos acordados e cuidando da mudançada cultura das organizações em prol da TI.

68

135

Exemplos de Visão

• John Kennedy -- “até o final desta década levaremos o homem à lua e o traremos de volta, a salvo”

• Empresa de Serviços – “Ser reconhecida como uma empresa inovadora, a melhor fornecedora de serviços que atendam, ou excedam, as expectativas dos clientes e, principalmente, a mentora de uma revolução técnica, operacional e administrativa, nos segmentos de Médias e Pequenas Empresas. “

136

Exemplos de Visão

• Cia XXXXXXX será, em 2.005, líder em seu mercado de atuação, tanto nos Serviços de Consultoria como com Serviços de Desenvolvimento de Projetos, Treinamento, Auditoria, Contabilidade e Revisão Administrativa, com investimento em capacitação de pessoal, novas tecnologias, e prestando um serviço de destacada e notória qualidade. Será reconhecida por todos os seus clientes, dos quais será parceira, sendo consultada em todas as suas decisões importantes, e terá um quadro técnico de elevadíssimo padrão, visto que teoria e prática estarão definitivamente unidas.

• O papel de nossos clientes será desenvolver uma mentalidade produtiva, ao invés de uma mentalidade especulativa. Deverão investir seu potencial criativo, e esforço pessoal, em novos negócios e na criação de novas oportunidades para o futuro”.

69

137

Visão

138


Crítica

Vanguarda

Central (Core)

Complementar

70

139

Metodologia para Desenvolvimento de Estratégia de Negócios

“Segurem-se! Vamos Conhecer a Fera Inteira!”

140

Premissas do Planejamento Estratégico

• O Planejamento Estratégico é um processo dinâmico, permanente mas com picos cíclicos

• A estratégia deve ser fomentada pela liderança mas consolidada, detalhada e implementada pela organização

• A análise do ambiente externo deve ser feita por toda organização mas com um ponto de referência na empresa centralizando as observações

• A definição de Missão, Valores é coletiva e cultural mas focada a garantia de uma organização dinâmica

71

141

Premissas do Planejamento Estratégico

• As estratégias detalhadas em ações devem ser explicitadas e coordenadas pela direção

• A organização está imersa em um meio caótico e competitivo e por isto deve promover certa capacidade ociosa, possibilitando assim o trabalho de monitoração e desenvolvimento estratégico

• A estratégia deve determinar a mudança de competências e capacidades na organização

142

Modelo de PE a ser estudado• Core Business Atual• Avaliação do Ambiente Externo

– Cenários– Análise da Indústria (Porter)– Ameaças e oportunidades

• Avaliação do Ambiente Interno– Pontos fortes e fracos– Análise de Portifólio– Análise do Caos– Competências e Capacidades Básicas Atuais

• Parâmetros Estratégicos– Core Business Futuro– Missão e Valores– Visão

• Ações Estratégicas– Competências e Capacidades Básicas Futuras– Consolidação das Estratégias– Detalhamento de Plano de Ação Estratégico

72

143

Cenários

Porter

SWOT

BCG

Competências/Capacidades Atuais


Competências/Capacidades Futuras

Estratégias

Plano de Ação

Estratégias e Táticas

Potenciais


Ambiente Externo

Core Business RevistoMissão, Visão e Valores

Ameças / Oport. / PF / Pf

Análise da Indústria

Ambiente Interno Ações EstratégicasParâmetros

Análise do Caos

Core Business Atual

144

Análise do Ambiente Interno 2Tipo Competências Futuras Capacidades Futuras

Crítica

Vanguarda

Central (Core)

Complementar

DiagnósticoDesenvolvimento de Parcerias

Desenvolvimento de negócios automotivos


Sistema de informações integradas

Equipamento

Equipe

Certificação de Qualidade Auditores e consultores

73

145

Táticas de Competências e Capacidades

• Investimento em equipamentos de diagnóstico• Capacitação de colaboradores em novas

competências• Desenvolvimento de Sistema Integrado de Gestão

Automotiva• Desinvestimento em maquinário obsoleto• Implementação de MKT de Relacionamento• Desenvolvimento de Business Plan• Desenvolvimento de Sistema de Certificação de

Qualidade

146

Rascunho de Estratégias / TáticasComparativo de Competências e Capacidades Atuais x Futuras

Descrição

74

147

Ações Estratégicas

EstratégiasPlano de Ação

148

Naturezas de Ação Possíveis para o Navio Pirata

• Preparar a embarcação para a grande viagem• Orientar o banco em direção ao destino almejado• Possibilitar a obtenção de recursos ao longo da

viagem para sustentar o navio em sua empreitada• Aproveitar oportunidades para chegar mais rápido ou

mais abastecido ao destino ou mesmo direcionar o barco a um destino ainda mais promissor

75

149


• Estruturantes– Estratégias que preparem a empresa para realizar a busca pela

Visão • Direcionadoras

– Estratégias que orientem a empresa em direção a visão• Responsáveis

– Estratégias que promovam segurança e recursos no caminho entre a situação atual e a visão

• Oportunistas– Estratégias que aproveitem oportunidades para alcançar mais

rápido a visão ou que sinalizem uma visão nova e mais adequada

150

Exemplos aplicáveis às Naturezas de Estratégia

76

151

Estratégias Estruturantes

• Investimento na melhoria da organização– Táticas: “através de” Qualidade Total, Redesenho de

Processos, ERP, Inteligência Competitiva, Capacitação (migração de competências), etc.

• Investimento em Capacidade:– Táticas: “através de” Aquisições, Fusões, Expansões, etc.

• Desinvestimento– Táticas: “através de” venda de ativos, parada de linha de

produção, fechamento de unidades, etc.

152

Estratégias Estruturantes(cont.)

• Integração Horizontal: – Táticas: “através de” formação de Sindicato do Setor, Desenvolvimento de

Parcerias, etc.

• Integração Vertical: – Táticas: “através de” aquisição de fornecedores, fábricas de beneficiamento,

distribuidores, etc.

• Concentração em um único negócio: – Táticas: “através de” venda de negócios não prioritários, reorganização

organizacional para focalização, etc.

77

153

Estratégia Direcionadoras

• Intento: objetivo motivador de ampla aplicação– Exemplo:

• Coca-Cola: “ficar ao alcance das mãos de todos os habitantes da terra”

– Táticas: “através de” Campanha Mundial de Marketing Direcionado ao público jovem; Segmentação de Mercado para Promoção, etc.

• Canon: “alcançar a Xerox em reprografia”– Tática: “através de”Investimento em Pesquisa e

Desenvolvimento,Montagem de Rede de Distribuição Mundial, etc.

154

Estratégias Responsáveis• Liderança em Custo:

– Táticas: “através de” implementação de programa de controle de custos, campanha promocional voltada ao público de baixa renda, etc

• Diferenciação:– Táticas: “através de” Pesquisa e Desenvolvimento de novos

produtos, aquisição de tecnologia inovadora no exterior, etc.• Enfoque com Custo

– Idem com atuação regional• Enfoque com Diferenciação

– Idem com atuação regional

78

155

Estratégias Responsáveis (cont.)

• Autoproteção: – Táticas: “através de” constituição de um escritório lobista em

Brasília, contratação de assessoria de imprensa, elaboração de projeto de lei, etc.

• Reação:– Táticas: “através de” lançamento de promoção retaliadora a

concorrência, divulgação de nota oficial, etc.

• Despistamento:– Táticas: “através de” divulgação de mega projeto para inibir

a concorrência, contra informação, etc.

156

Estratégias Responsáveis (cont.)

• Evolução para seguir a concorrência ou pressão do mercado:– Táticas: “através de” contratação de um call center para

atendimento mais eficiente, lançamento de cartão de fidelidade sem inovação, etc.

• Cooperação: (Responsabilidade Social e Marketing Institucional)– Táticas: “através de” lançamento de campanha social,

transferência de tecnologia obsoleta para concorrentes regionais, etc.

79

157

Pseudo Estratégias Responsáveis

• Adaptação:– Tática: “através de” manter tudo como está...

• Agressão: (antiética e irresponsável)– Táticas: “através de” lançamento de boatos,

fomento a manifestações públicas artificiais, etc.

158

Estratégias Oportunistas

• Diferenciação de produto / mercado:– Táticas: “através de” associação temporária de produto a

marca de entretenimento (Guaraná Pokemon), alteração simples na composição de sandwich e lançamento como um novo produto, etc.

• Investimento em Capacidade (temporária)– Táticas: “através de” fusão parcial com concorrente para

aproveitar um nicho temporário de mercado, aluguel/comprade capacidade de produção de parceiro ou concorrente, etc.

80

159

Estratégias Oportunistas (cont.)

• Evolução por Monitoração do Ambiente Empresarial– Táticas: “através de” lançamento de campanha temporária

associado seu produto/serviço a uma necessidade contingencial do mercado, divulgação em nichos de curta duração (eventos, feiras, encontros), etc.

160

EstratégiasDescriçãoNo

Estruturante(s)

Direcionadora(s)

Responsável(eis)

Oportunista(s)

81

161

Ações Estratégicas• Formalização de uma lista de definições e requisitos que

direcionem os esforços para o atingimento das estratégias– Definição de:

• Aspecto Observado• Estratégia associada• Tática (descrição de que esforço será feito para tornar real a

estratégia)• Metas da Ação (benefícios esperados quantitativos)• Responsável• Prazo• Recursos• Ações Precedentes

• O Plano de Ação torna-se a ferramenta gerencial para a implementação das estratégias

162

Ações Estratégicas ouVetor Estratégico

SituaçãoAtual

SituaçãoPretendida

SituaçãoPossível

a

c

bvisão

Objetivo da arquitetura estratégica:Aproximar b de c.

82

163

Metas

• Objetivos quantitativos para as ações estratégicas propostas. Pode ser relacionada a uma ou mais ações estratégicas.

– Ações Estratégicas• Fidelização de Clientes• Investimento em E-commerce

– Meta• Incremento de 30% no faturamento

164

Plano de AçãoN.o Ponto Levantado Estratégia Táticas Metas Responsável Prazo Recursos Status Preced

83

165

Exemplos de Vetor Estratégico:

• Plano de Ação:– Estratégia:

• Aumento da Integração entre as Unidades de Negócio.

– Táticas: • Aquisição de um Sistema de Gestão Integrada para a

empresa

– Responsável: CIO– Prazo: 6 meses– Recursos: equipe / verba

166

Coordenação Estratégica

84

167

Sistema de Administração Estratégica

• Relação de atividades que conferem as empresas o estabelecimento de um processo dinâmico contínuo e permanente, formado pelos seguintes aspectos:

– Coordenação Estratégica• Planejamento Operacional da Atividade

– Execução• Planejamento Estratégico

– Controle Estratégico• Inteligência Competitiva• Inteligência do Negócio

– Exemplo de Metodologias: Balanced Scorecard, Controladoria GECOM, etc

168

Planejamento Operacional da Atividade Estratégica

• Definição dos aspectos metodológicos e operacionais para a realização do planejamento estratégico contínuo e dinâmico nas empresas, abrangendo:– Seleção de ferramentas de análise estratégica.– Estabelecimento de equipes e responsabilidades para a

condução da atividade estratégica.– Definição do modelo de gestão do acompanhamento dos

pressupostos utilizados no Planejamento Estratégico.– Definição de Cronograma de Atividades

• Revisões do Planejamento Estratégico (periodicidade de 6 meses a 1 ano)

• Reuniões extraordinárias de discussão sobre mudanças no ambiente.

– Comunicação de resultados para a organização

85

169

170

ControleEstratégico

86

171

A Informação e a EstratégiaEmpresarial

• A estratégia empresarial deve determinar as competências e capacidades que a empresa deveter.

• A informação serve como:– Recurso para definição da estratégia empresarial– Recurso para acompanhamento da perseguição às metas

estabelecidas

172

Gestão do Conhecimento

• Conjunto de metodologias que conferem à organização a capacidade de utilizar as informaçõesnecessárias à gestão da empresa com rapidez e eficácia, com o objetivo de prover insumos paraações estratégicas. É formado pelas seguintesvertentes:– Inteligência Competitiva (voltado para for a da

organização)– Inteligência na Gestão do Negócio ou Ferramentas de

Gestão Avançada ou Business Intelligence (voltado para dentro da organização)

87

173

Gestão do Conhecimento

Inteligência Competitiva

Inteligência do Negócio

174

InternetInternet

OutrasOutrasempresasempresas

ClientesClientes

ParceirosParceirosComerciaisComerciais

CorreioCorreio eletrônicoeletrônico

MultimediaMultimedia

FontesFontes externasexternas

CorreioCorreio de de vozvozFornecedoresFornecedores

PapéisPapéisColegasColegas

Opções para entrega do Conhecimento

88

175


• Estabelecimento de rede de informações(funcionários, representantes, clientes, mídia, etc) e formalização do registro e tratamento de informaçõesobtidas sobre a concorrência e sobre a própriaempresa.

• O material coletado passa pelo crivo de mediadoresantes de ser registrado.

• Analistas utilizam continuamente ferramentas de pesquisa, apresentação e tabulação para encontrar e apresentar resultados com os dados obtidos.

176


89

177

178

90

179

180

Fatores críticos de sucesso daInteligência Competitiva

• Constância na coleta da dados.• Longevidade da coleta de dados.• Envolvimento de todos os funcionários.• Identificar e utilizar os ativos ocultos de informação (revistas,

bancos de dados, etc).• Organização das informações.• Comunicação das informações.• Alocação de equipe de mediadores, admistradores e analistas

do banco de dados de Inteligência Competitiva.

91

181

Fontes de dados utilizáveis• Bancos de dados comerciais.• Publicações especializadas ou dirigidas.• Clipping de notícias.• Anúncios de oferta de emprego.• Estudos publicados.• Relatórios Societários.• Exposições e feiras e literatura sobre produtos.• Arquivos públicos.• Anúncios.• Contatos pessoais.

182

Informações Externas

Processo Output

Modelo I-P-O

Input Operacional

Input Estratégico

Extrato BancárioPedidosCotações

EstudosPesquisa de MercadoRelatórios de Campo

92

183

Bancode Dados

HiperTextoNão Estruturado

Tratamento Informatizado de Informações Externas

Processo Output

Input Operacional

Input Estratégico

Extrato BancárioPedidosCotações

EstudosPesquisa de MercadoRelatórios de Campo

Bancode Dados

TransacionalEstruturado

Inteligênciado Negócio

InteligênciaCompetitiva

184

Inteligência na Gestão do Negócio(Ferramentas de Gestão Avançada ou Business Intelligence)

• Recursos de Tecnologia de Informação destinados ao armazenamento e disponibilização de informações voltadas à tomada de decisões (estratégicas ou táticas).

• Como parte deste conceito, temos:– Datawarehouse– Olap– DSS / EIS– Dataminning

93

185

Painel de ControleComunicação

Funcionamento do Aparelho

Localização

Apresentação BSC

186

Balanced Score Card

94

187

Planejamento Estratégico e o BSC


Planode Ação

Estratégias

Objetivos (Metas)

BSCBSC

FinanceiraFinanceira

Dos Processos Internos


Do Aprendizado

e Crescimento

Do Aprendizado

e Crescimento

Dos clientes

Dos clientes

Medidas Financeiras

Medidas MKT

Medidas Operacionais

Medidas de Gestão de Talentos

188

Desdobramento do Processo do BSC Livro Página 108

Missão, valores e visão

Estratégia

BSC Corporativo

BSC da unidade estratégica de negócio A

BSC da unidade estratégica de negócio B

BSC pessoal e da equipe

95

189

Razões para implementação do BSC

• Obter clareza e consenso no tocante à estratégia do negócio;

• Dar foco ao negócio;• Desenvolver a liderança da alta direção,• Educar a organização;• Alinhar programas e investimentos;• Direcionar o processo de alocação de recursos e

capital;• Promover o aperfeiçoamento.

Livro Página 106

190

Perspectivas do Balanced Scorecard

BSCBSC

FinanceiraFinanceira



Do Aprendizado e Crescimento

Do Aprendizado e Crescimento Dos clientesDos clientes

Livro Página 107

96

191

Perspectivas do Balanced Scorecard Livro Página 107

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos acionistas

Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio deveríamos alcançar a excelência?

Para alcançarmos nossa visão, como sustentaríamos nossa capacidade de mudar e melhorar

BSCBSC

192

Indicadores da Perspectiva Financeira

Retorno sobre o patrimônio líquido

Custos unitários por unidade de produção

Lucratividade por clientes e linhas de produtos

Colheita

Índices de capital de giro

Taxa de utilização de ativos

Custos versus custos dos concorrentes

Taxa de redução de custos

Percentual de receita gerado por novas aplicações

Lucratividade por clientes e linhas de produtos

Sustentação

Investimento –percentual de vendas

Receita por funcionário

Aumento da taxa de vendas por segmento

Crescimento

Utilização dos ativos e estratégia de investimento

Redução de custos e melhoria da produtividade

Crescimento e mix de receita

Aspectos EstratégicosEstratégia da UEN

Livro Página 111

97

193

Medidas essenciais da perspectiva do Cliente

Participação de Mercado

Participação de Mercado

N.o de ClientesCapital investidoe quantidade vendida

Retençãode ClientesRetenção

de Clientes

Quantidade de clientesque compraram e retornaram

Satisfação deClientes

Satisfação deClientes

Nível de satisfação dos clientes

Lucratividadedos Clientes

Lucratividadedos Clientes

Esforço da empresa x retonopor cliente

Captação deClientes

Captação deClientes

Quantidade de produtos vendidos a novos clientes

Livro Página 113

Proposta de Valor

194

Modelo Genérico da Proposta de Valor Livro Página 114

Valor Atributo do produto / serviço Imagem Relaciona

mento+ +=

Funcionalidade Qualidade Preço Tempo

98

195

Perspectiva dos Processos Internos

Identificação de processos novos para atingir objetivos financeiros e de clientes

(Redesenho e Gestão de Processos)

Monitoração e melhoria de processos existentes

(Gestão de Processos)

Abordagem BSCAbordagem Tradicional

Livro Página 115

196

Serviçosaos

Clientes

Entregarprodutos

Prestarserviços

Gerar produtos/serviços

Idealizaroferta deprodutos/ serviços

Cadeia de Valor Genérica

Identificaçãodas

necessida-des dos Clientes

Identificar o

Mercado

Satisfaçãodas

Necessida-des do

Clientes

Inovação Operação Pós-venda

Livro Página 117

99

197

Aspectos do aprendizado e do crescimento

• Capacidade dos funcionários

• Capacidade dos sistemas de informação

• Motivação e empowerment

198

Perspectiva do aprendizado e do crescimento

ResultadoResultado

Produtividade dos FuncionáriosProdutividade

dos Funcionários

Satisfação dos Funcionários

Satisfação dos Funcionários

Retenção dosFuncionários

Retenção dosFuncionários

Competência doQuadro de Funcionários

Competência doQuadro de Funcionários

Infra-estruturatecnológica

Infra-estruturatecnológica Clima para a açãoClima para a ação

Livro Página 119

100

199

Exemplos de indicadores de aprendizado e crescimento

(%) solução imediata de problemas(%) tíquetes processados corretamente / total de tíquetesMinutos

(%) pessoa presentes/total de convocações(%) contratação em até 30 dias

(%) pessoal selecionado com mais de um ano de contratação

Solução imediata

Qualidade no processamento, por exemplo, de tíquetesTempo de espera – atendimento pessoalFreqüência em treinamento

Prazo de contratação de pessoal – staffQualidade na seleção de pessoal – permanência após um ano

DefiniçãoIndicador

Livro Página 120

200

TCC

TCC GE 10

101

201

Pré requisitos para fazer o TCC

• Perseverança• Amor ao trabalho

(513)(640)

202

Mensagem para o futuro (124)

102

203

O Professor

Marcelo Almeida Magalhães

PROVISION Consultoria Empresarial LtdaRua Ronald de Carvalho 55 / 1003Copacabana22021-020 - Rio de Janeiro - RJTel.: (021) 2275.4980E-mail: [email protected]@provision.com.br

204

Exercício IndividualEstratégia Direcionadora: AGREGAR VALOR AO CLIENT

Estratégia Estruturante: REDESENHO SISTÊMICO

Estratégia Responsável: INVEST EM EFICIÊNCIA OPERA


Pesquisa de Satisfação de Cliente

Teaming

K-minus

TI

Atendimento a Parâmetros de Qualidade

(Novos canais)

Gestão de Custos

Gestão de Preços

Empowerment

Mudança de Imagem

Desenvolvimento de Novos Produtos

103

205





AGREGAR VALOR AO CLIENTE

IMAGEM/MARCA

KMINUS

TEAMING

GESTAO DE CUSTOS

KIOSQUE / TRAILLERS

PESQUISA DE MERCADO

TI

CARDAPIO

CAPACITACAO

INVESTIMENTO EM EFICIÊNCIA OPERACIONA

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

MKT

MOTIVAÇÃO

DESENVOLVIMENTO OPERACIONAL

NOVOS CANAIS

206

Aspectos da Discussão de Cenários

• Complicado• Faltam dados informações• Interessante• Conflito• Convergências provisórias• Instigante• Tempo escasso• Coordenação ineficiente• Discussões inócuas

104

207

Maneiras de melhorar a discussão de Cenários

• Pesquisa prévia de dados / informações• Reavaliação das previsões passadas• Análises de especialistas• Prática de trabalho em equipe• Reuniões preliminares• Divulgação dos resultados preliminares• Nivelamento de conceitos

208


O ambiente externo apresenta diversas condições favoráveis tais como o envelhecimento da frota e as dificuldades de renovação. Surgem as associações que desenvolvem parcerias sinergicas entre empresas do setor, especialmente na Tijuca. Mas o cenário é adverso, apresentando a tendência a

105

209


O ambiente externo sinaliza um cenário macroeconômico recessivo até 2004 estimulando ações conservadoras aproveitando oportunidade de mercado (ex.: serviços complementares). Devido a alta rivalidade nesta indústria, faz-se necessário a captação de recursos e investimento em tecnologia automotiva. O mercado apresenta a oportunidade de levantamento de recursos através de sócio capitalista, visto que o custo do dinheiro se manterá elevado nas fontes de financiamento bancários.

A mão de

210

Proposições para Oficina (G10)• Redefinir o foco

– ????• Análise de rentabilidade por produto/serviço• Benchmarking para as atividades• Desinvestimento (venda de equipamentos, demitir funcionários)• Foco no investimento sobre rentáveis (atualização de equipamentos)• Diferencial / diversificação (insulfim, som, alarmes, etc)• Terceirizar funilaria e pintura• Certificação de mecânicos ASE (MKT)• MKT de Relacionamento• Pesquisa de satisfação de clientes• Convênio com frotistas / seguradoras• KITs de peças e serviços• Venda de sucata e resíduos• Reavaliação de quadro de funcionários / equipamento• Housekeeping• Certificação para Plano de Renovação da Frota Nacional• Otimização de processo de manutenção• Renegociar com fornecedores• Revisão do Store Location• Carros importados• Mudar o nome Jomila

106

211

Maneiras de melhorar a discussão de Cenários GE 10

• Convocar especialistas• Nivelamento de conceitos dos funcionários• Discussões preliminares• Consolidação preliminar• Distribuo o resultado da Consolidação• Metodologia de discussão• Pesquisa de informações de mercadoPesquisa

prévia de dados / informações• Reavaliação das previsões passadas• Prática de trabalho em equipe• Nivelamento de conceitos

212

Aspectos da Discussão de Cenários (GE10)

• Muito subjetivo• Complexidade• Falta de consenso• Falta de convergência (otimismo, pessimismo)• Falta de dados• Falta de conhecimento do modelo econômico• Falta embasamento

107

213

Maneiras de melhorar a discussão de Cenários GE 10

• Convocar especialistas• Nivelamento de conceitos dos funcionários• Discussões preliminares• Consolidação preliminar• Distribuo o resultado da Consolidação• Metodologia de discussão• Pesquisa de informações de mercadoPesquisa

prévia de dados / informações• Reavaliação das previsões passadas• Prática de trabalho em equipe• Nivelamento de conceitos

214

Forças Fraquezas1. Carteira de clientes2. Credibilidade3. Localização4. Atendimento personalizado5. Experiência6. Diversificação7. Tradição

1. Tempo de reparo alto2. Falta de infra3. Falta de capital4. Falta diferenciação5. Defasagem tecnológica6. Mão de obra desatualizada7. Limpeza/apresentação

108

215


Crítica

Vanguarda

Central (Core)

Complementar

Manutenção CorretivaInfra OficinaEquipe de mecânicosProprietário

Atendimento personalizado

“Gestão de Pessoal”

Banco de DadosProprietário

216

I.3-Análise do Ambiente Interno

A organização hoje apresenta demasiada centralização decisória gerando a principal restrição ao crescimento da empresa no empenho do proprietário. Diversos pontos positivos foram observados (tradição, localização, atendimento, credibilidade, etc) tornando a empresa competitiva aos moldes do mercado atual. Os novos entrantes gerarão uma reversão neste quadro ressaltando os pontos negativos da empresa (defasagem tecnológica, falta de capacidade, produtos commodities, etc)

109

217


A análise feita aponta grande e crescente competitividade no setor de manutenção automotiva corretiva, principalmente por parte das concessionárias e congêneres. Novas tecnologias de diagnóstico gerarão novos entrantes (novos empresas) que alterarão o balanceamento de forças nesta indústria, privilegiando as empresas intensivas em tecnologia. Para nossa oficina, o aproveitamento desta renovação tecnológica é essencial. Podemos citar que o governo não apresenta ameaça de mudanças de regras a não ser pelo estímulo a renovação da frota nacional.

Esta situação implicará certamente na capacitação da mão de obra e no acesso à tecnologia de ponta.

218

Tática BCG GE 34

• Investimento em conversão de motores para gás• Parcerias com serviços complementares• Investimento em tecnologia de diagnóstico• Especialização de serviços

110

219

Missão

• Somos uma empresa integradora de soluções automotivas no Rio de Janeiro oferecendo produtos e serviços sinérgicos com uma ampla base de parcerias zelando pelo patrimônio dos clientes

• Qualidade• Honestidade• Pontualidade• Transparência• Respeito ao meio ambiente• Preço

Valores

220

Visão

• Seremos a referência em geração de soluções integradas automotivas através de parcerias de valor, inovação tecnológica privilegiando a satisfação dos clientes

111

221

Análise do Ambiente InternoTipo Competências Futuras Capacidades Futuras

Crítica

Vanguarda

Central (Core)

Complementar

DiagnósticoEquipamentosEquipe

Desenvolvimento de soluções Consultores

Planejamento Estratégico Verba, Equipe

MKT Rel

Tecnologia Gerencial (TI)Modelo de Qualidade

Certificadores

222

Táticas

• Investimento em equipamentos• Capacitação de colaboradores• Marketing de Relacionamento

112

223

Porter

• Diferenciação– Lava-jato– Dignóstico– Business plan

224

Táticas do Modelo SWOT – GE10

Negociação com autopeçasFlexibilização de formas de pagamento

Aumento de preços de autopeças e experiência

Redesenho de processosVias mal conservadas, tempo de reparo elevado e acirramento da concorrência

ParceirasBusiness planInvestimento em equipamentos

Conversão de motores e maquinário obsoleto

Kits promocionais sazonais com peças e serviços

Sazonalidade e atendimento personalizado

Promoções + linha de créditoQueda do poder aquisitivo e carteira de cliente

TáticaCombinação

113

225

Táticas do Modelo SWOT GE10

Investimento em MKT de Relacionamento- Cartão de fidelidade, etc

Não renovação da frota e clientela fixa

Treinamento de mão de obraLegislação ambiental e profissionais não qualificados

TáticaCombinação

226

Táticas BCG GE10

• Desinvestimento total

• Investimento em novos produtos e serviços– Especialização– Leva e não traz– Escola de treinamento (motoristas em geral, etc)– Parceria com concessionárias / outras oficinas para serviços

alta demanda– Manutenção de frotas– Fusão– Manutenção preventiva / parceria

114

227

Estratégias e Tática GE 10

• Direcionador: Construção de referência– Mudança do nome– Marketing de Relacionamento– Implementação de equipe de geração de negócios

• Estruturante: Investimento em Infraestrutura– Investimento em equipamentos de diagnóstico– Desinvestimento em maquinário obsoleto– Business plan / sócio capitalista– Capacitação de colaboradores / parceiros

228

Cenário Provável– GE 34• PROVÁVEL• Economia / Política

– Taxa SELIC – 24% até dez/2003– Câmbio – R$ 3,00 a R$ 3,30– Banco central “passa” a intervir– Desemprego diminui –> 16%– Reforma Previdenciária ou

Tributária (jan/2004)– PIB Crescimento 1% (2003)– Inflação 9% a 11%

• Sociedade– Criminalidade estável– Distribuição de renda mínima

forçada– Tendência a consumo de bens

essenciais de baixo custo• Mercado

– Não há renovação da frota / aumento da manutenção

– Aumento de conversão – Aumento de álcool– Bi-combustível– Aumento da tecnologia embarcada– Aumento da oferta de soluções de

segurança

• OTIMISTA• Economia / Política

– Taxa SELIC – 18% até dez/2003– Câmbio – R$ 2,70 – 3,00– Banco central “passa” a intervir– Desemprego diminui –> 16%– Reforma Previdenciária ou







segurança

• PESSIMISTA• Economia / Política

– Taxa SELIC – 26,5% até dez/2003– Câmbio – R$ 3,30 a R$ 3,60– Banco central “passa” a intervir– Desemprego diminui –> 16%– Reforma Previdenciária ou







segurança

115

229

Táticas Cenários

• Investimento em imagem– Troca do nome

• Qualificação da MO• Investimento em equipamentos• Mudança de foco: carros fora de linha• Business plan / obtenção de sócio capitalista• Diferenciação: promoção• Cooperativa (cluster)

230

Cenários• Economia/Política

– Reformas passam em 2003 com alterações (previdência e fiscal)

– Déficit cai muito– Estabilidade política até

2006 mas apoio cai até 2004

– Taxa de juros 15% a 20% 2004

– Recessão americana até 2003

• Tecnologia– Estabilização da tec atual– Motores bi-combustível /

gás aumenta– Diagnose– EDI Concessionárias /

credenciadas

• Economia/Política– Reformas passam até 2004

com alterações (previdência e fiscal)

– Déficit cai– Estabilidade política até

2005 mas apoio cai até 2004

– Taxa de juros 20% a 22% 2004

– Recessão americana até 2004

• Tecnologia– Estabilização da tec atual– Motores bi-combustível /

gás aumenta– Diagnose– EDI Concessionárias /

credenciadas

116

231

Ameaças Oportunidades1. Concessionárias /

congêneres2. Melhora do transporte

coletivo3. Aumento da tecnologia4. Aumento da garantia5. Oficinas de diagnóstico6. Aumento do preço de peças7. Insegurança da sociedade

1. Redução da taxa de renovação da frota

2. Especialização3. Produtos agregados4. Parceiras / convênios5. Terceirização

GE10

232

Forças Fraquezas1. Carteira de clientes2. Mão de obra experiente3. Tradição4. Personalização do serviço5. Credibilidade6. Preço competitivo x

concessionárias7. Multi-marca8. Localização

1. Garantia menor2. Falta de capital3. Defasagem tecnológica4. Pouca escala5. Preço pouco competitivo x

congêneres6. Pouco eficiência7. Pouca tecnologia de gestão

/ TI8. Gestão familiar

GE10

117

233

Táticas SWOT GE31

• A1F1 A4F5 O1F1 – Investimento em MKT Relacionamento– Mala direta, promoções– Aumento da carteira de clientes por MKT Rede

• A1 f1 A4F5 – Serviço de manutenção preventiva• O2f3 f2 - Investimento em novos equipamentos

– Leasing, comodato, business plan / sócio capitalista / SEBRAE

• O5F5 – Tercerização de serviços gerais (complementares ou capacidade temporária)

• O3F1 – Investimento em serviços

234


Transporte de clientesLocalização e segurança

Diversificação e aumento da rivalidade da concorrência

Investimento em MKT Institucional / Relacionamento

Localização e envelhecimento

Parcerias com autopeças (eliminação estoque)Investimento em capacidade de atendimento

Tradição e envelhecimento da frota

Investimento em capacitação de colaboradores

Tecnologia embarcada e mão de obra

Desenvolvimento de business planObtenção de sócio investidor

Aumento do custo do investimento e carteira de clientes

TáticaCombinação

118

235


TáticaCombinação

236

BCG

Alto

Baixo

Alta Baixa




Vaca Leiteira Cão

Mecânica

Funilaria e PinturaReparo elétrico

119

237

Táticas do Caos

• Treinamento para Diagnóstico• Investimento em equipamentos de diagnóstico• Investimento em sistema de orçamento

238

Missão

• Somos a empresa inovadora de geração de soluções automotivas no Rio de Janeiro para veículos seminovos buscando a melhor relação custo benefício do mercado em rede de parcerias integradas para pessoas físicas e jurídicas.

• Qualidade• Ênfase na segurança• Privacidade• Inovação/criatividade• Transparência / Honestidade com o cliente

Valores

120

239

Visão

• Seremos a referência em soluções automotivas inovadoras através do uso estratégico de TI, valorização do colaborador, respeito ao meio ambiente, lucratividade dos parceiros

240

Visão GE9

• Seremos a referência em soluções automotivas integradas do Rio de Janeiro através de tecnologias de informação e mecânicas, agregando valor aos nossos clientes, parceiros e acionistas.

121

241

Core business Ideal (GE 31)

• Integrador de Soluções Automotivas

242

Missão (GE 31)

• Prover soluções de serviços automotivos integrados nos prazos e custos compatíveis, oferecendo comodidade e visando a satisfação do cliente

122

243

Valores (GE 31)

• Honestidade• Qualidade• Segurança• Comprometimento com Prazos, Qualidade, Precisão• Transparência• Respeito pelo cliente

244

Visão (GE 31)

• Seremos a referência em integração de soluções de serviços automotivos do Rio de Janeiro através de atendimento diferenciado, tecnologia da informação, parcerias e desenvolvendo relações de lucratividade geral.

123

245


Crítica

Vanguarda

Central (Core)

Complementar

Manutenção AutomotivaOficinaEquipe

Atendimento PersonalizadoCarteira de ClientesDono

246

Análise do Ambiente InternoTipo Competências Futuras Capacidades Futuras

Crítica

Vanguarda

Central (Core)

Complementar

Diagnóstico Equipamentos

Gestão de TI Recursos + parceiro

Desenvolvimento de novos serviços

Desenvolvimento de parcerias


Equipe de desenvolvimento

Coordenação estratégica

Certificação de qualidade Equipe de auditores/certificadores

Gestão de Franquias

124

247

Táticas Compet/Capac

• Capacitação de equipe• Montagem de equipe de consultores• Investimento em diagnóstico• Desenvolvimento de parcerias• Desenvolvimento de sistemas de informação• Coordenação estratégica• Desenvolver business plan / investidor• Modelo de qualidade

248

Estratégia• Estruturantes: REMODELAÇÀO EMPRESARIAL

– Desenvolver Business Plan– Obter Investidor Risco– Desenvolver rede de parceiros– Planejamento Estratégico– Investimento em Tecnologia de Diagnóstico– Capacitação de colaboradores– Investimento em Tecnologia da Informação

• Direcionadoras: DESENVOLVIMENTO REFERENCIAL– Desenvolver Certificação de Qualidade– Equipe de Consultores / Auditores

• Responsáveis: DIFERENCIAÇÃO COM ENFOQUE– Desenvolvimento de novas soluções– Investimento em MKT Rel– Investimento de Mkt Institucional– Estruturação de Inteligência Competitiva

125

249

Estratégia

• Direcionadora: CONSTRUÇÃO DE REFERÊNCIA– Investimento em MKT Rel– Desenvolvimento de business plan– Captação de recursos

• Estruturante: INOVAÇÃO– Investimento em tecnologia de diagnóstico– Desenvolvimento de sistemas de informação

• Responsável: GERAÇÃO DE VALOR– Desenvolvimento de parcerias– Pesquisa de tecnologias – Desenvolvimento de soluções automotivas– Investimento em capacitação

250

Estratégias

• Direcionadora: Desenvolvimento de Marca– Investimento em MKT– Desenvolvimento de parcerias

• Estruturante: Reversão Operação– Investimento em tecnologia de diagnóstico– Capacitação de colaboradores – Desenvolvimento de Business plan– Investimento em solução de TI– Venda de equipamentos obsoletos

• Responsável: Revolução Operacional– Redesenho de processos– Desenvolvimento de soluções automotivas

• Oportunista: Expansão do negócio– Desenvolvimento de negócios de compra e venda para clientes– Desenvolvimento de franquias

fgv estratégia empresarial

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