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empresas familiares2010

O desafi o da sucessãoNuma economia em crise, as sociedades familiares enfrentam enormes desafi os, mas nenhum maior do que a sucessão na liderança. A passagem do negócio à geração seguinte marca o futuro da empresa. Para o bem e para o mal.

Este suplemento é parte integrante da edição nº 3819 de 28 de Maio de 2010, do semanário Região de Leiria. Não pode ser vendido separadamente.

SUPLEMENTO | EMPRESAS FAMILIARESEMPRESAS FAMILIARESRegião de Leiria

28 | Maio | 20102

DIRECTOR

Francisco Rebelo dos Santos

DIRECTOR EXECUTIVO

João Carreira

EDITOR COORDENADOR

João Paulo Silva

DIRECÇÃO COMERCIAL

Alda Moreira

TEXTOS

Cláudio Garcia

FOTOS

Joaquim Dâmaso

Sérgio Claro

PUBLICIDADE

Alda Moreira

Ana Monteiro

Élia Ramalho

João Agrela

Luis Vieira

Sandra Nicolau

PAGINAÇÃO

Departamento Gráfico do REGIÃO

DE LEIRIA

IMPRESSÃO Imprejornal, SA

TIRAGEM 15.000 exemplares

Estudos internacionais de-monstram que as empresas

controladas por uma família apre-sentam uma cultura de organização específi ca, muito forte, que pode ser uma vantagem no mercado, em particular durante conjunturas ad-versas.

A fusão de negócios e afectos é uma característica de muitas empre-sas familiares que pode revelar-se decisiva no momento de enfrentar as difi culdades. “É reconhecido que as empresas familiares geralmente têm essa mais-valia, que é precisamente o facto de conseguirem extrair um empenho, um capital social muito mais signifi cativo do que as empresas não fami-liares, que pode traduzir-se num esforço e uma dedicação muito mais profunda”, refere Mafal-da Casimiro Belo.

De acordo com a investigadora do Observatório de Empresas Familia-res do Instituto Politécnico de Leiria, “geralmente os fundadores apos-tam numa relação muito mais afec-

tiva, muito mais assente numa rela-ção de compromisso entre ambas as partes, em que se preocupam com o bem-estar do funcionário e de toda a família, preocupam-se em dar-lhes segurança e estabilidade, em troca de uma certa lealdade e de um empenho muito superior àquilo que seria formalmente exigido aos funcionários”.

Na prática, a literatura académica tem apontado para uma maior exibi-ção dos chamados comportamen-tos de cidadania organizacional, que são todos aqueles comportamentos que benefi ciam a empresa e que os

empregados se disponibilizam a ter para com a empre-

sa. “É algo que está para lá daquilo que

lhes é formal-

mente exigido”, sublinha a docente do IPL. Signifi ca que os colaborado-res estão satisfeitos, identifi cados, comprometidos e sentem também a empresa como deles, muitas vezes funcionando como uma família alar-gada. “Isso leva a que as pessoas vistam a camisola e se dediquem de corpo e alma sem estarem à espera de uma retribuição material”, nota.

Em momentos de crise, esta rela-ção afectiva com a organização pode ser a pedra de toque que marca a diferença. “Quando têm emprega-dos mais envolvidos, identifi cados, empenhados, a própria empresa como um todo consegue ser muito mais fl exível, muito mais maleável,

manter-se coesa e res-ponder como um todo aos desafi os do exterior”, nota

Mafalda Casimiro.

Afectos geram empenho redobrado

Melhor preparadas para vencer a criseEmpresas familiares

Quando uma família detém o controlo da gestão e alguns dos seus membros trabalham na empresa

Quanto valemDe acordo com a Associação Portuguesa de Em-

presas Familiares, 80 por cento do tecido empresa-rial português é constituído por empresas familiares, que valem 60 por cento do PIB (Produto Interno Bru-to) e metade do emprego. Na região de Leiria, o Ob-servatório de Empresas Familiares do Instituto Poli-técnico de Leiria estima que correspondam a 70 por cento do total de sociedades.

Onde estãoTransversais na economia, existem em todos os

sectores, dos negócios tradicionais às actividades que incorporam maior intensidade tecnológica. Ope-ram no mercado interno como no estrangeiro, mas nos últimos anos têm cada vez mais optado por es-tratégias de internacionalização

Que dimensão têmPodem ter apenas um funcionário ou garantir 32

mil postos de trabalho como a Jerónimo Martins. Pensar que as empresas familiares são empresas

pequenas é um erro e há exemplos do contrário em todo o mundo (Peugeot, Heineken, Banco Es-pírito Santo). Um estudo de 2005 situava em 42 por cento a taxa de penetração nas mil maiores empresas portuguesas.

O que as distingueUm intenso sentido de preservação, a prudên-

cia na tomada de decisões, a fusão da esfera em-presarial com o quotidiano familiar, o espírito de sacrifício, a contribuição para a comunidade em que se inserem

Os factores de êxitoTransmitem valores aos colaboradores e herdei-

ros e ao negócio em geral, conseguem uma relação afectiva dos funcionários com a empresa que pode gerar uma força de trabalho mais empenhada, bene-fi ciam de dedicação e apoios decisivos em conjuntu-ras adversas

Os desafi osDesenvolver modelos de governância corporativa

efi caz, clarifi car a liderança, preparar a mudança, crescer sem perder o controlo do capital, integrar gestores externos, planear a sucessão

Não é uma conferência, é uma conversaEmpresários, dirigentes associativos, investigado-

res, consultores, sindicalistas. Todos juntos para co-municar uma perspectiva alargada sobre as empresas familiares. A conferência, sobre o desafi o da sucessão, realizou-se ontem, quinta-feira, 27 de Maio, em Leiria, organizada pelo REGIÃO DE LEIRIA.

No auditório 2 da ESECS – Escola Superior de Edu-cação e Ciências Sociais de Leiria, o nosso jornal jun-tou Marina Sá Borges (secretária-geral da Associação

Portuguesa das Empresas Familiares), José Redondo (sócio da empresa que detém a marca Licor Beirão), Guida Figueiredo (administradora da Carfi ), Mafalda Casimiro Belo (Observatório de Empresas Familiares do Instituto Politécnico de Leiria), Vítor Fernandes (con-sultora NBB) e José Valentim (União de Sindicatos de Leiria). O debate viveu de intervenções em palco e a partir da plateia, gerando a conversa necessária para trocar experiências e apontar caminhos.

FICHA TÉCNICA


28 | Maio | 20104

A morte do presiden-te do Banif, Horácio

Roque, ocorrida este mês na sequência de um aci-dente vascular cerebral, deixou em aberto a lide-rança da instituição fi nan-ceira, que obteve lucros de 10,7 milhões de euros nos primeiros três meses de 2010. “A escolha do sucessor não é óbvia”, es-crevia o Diário Económico na semana passada, expli-cando que Teresa Roque, fi lha do fundador, só agora começa a assumir um pa-pel mais activo no grupo.

A sucessão na liderança não é um problema exclu-sivo das empresas fami-liares, mas é nestas que assume maior relevância,

dadas as características específi cas do negócio e da estrutura que o suporta. Trata-se de um momento raro na vida da sociedade, mas que marca inevitavel-mente o sucesso da mes-ma, para o bem ou para o mal. Os números interna-cionais não mentem: só 10 por cento chegam à quar-ta geração. E embora nem sempre o desaparecimen-to da empresa se relacione com uma transferência de poder mal sucedida, são frequentes os exemplos de projectos que desapa-recem nas mãos da gera-ção seguinte.

A sucessão é frequen-temente apontada como o maior desafi o que as

empresas familiares en-frentam, mas está direc-tamente relacionada com outra necessidade: plane-ar a mudança. Tipicamen-te prudentes na estratégia, as empresas familiares tendem a rejeitar o risco excessivo e geralmente evoluem durante décadas à sombra do mesmo rosto. Quando não antecipam as transformações no merca-do, nem são capazes de incorporar inovação, fi cam reféns das circunstâncias, colocando em perigo a po-sição entretanto adquirida. O mesmo se passa com a escolha do sucessor: pla-neamento e preparação são indispensáveis.

A sucessão é a chave da

continuidade. Contudo, só 30 por cento das empre-sas familiares atingem a segunda geração e des-tas apenas 15 por cento alcançam a terceira. Há várias barreiras: divergên-cias entre familiares, de-sacordo quanto a direitos de propriedade, falta de interesse dos herdeiros, que podem não ter voca-ção nem capacidade para o negócio. Neste caso, é preferível manter o contro-lo accionista, entregando a administração executiva a um profi ssional recruta-do no exterior.

O caminho para entregar

o testemunho no momen-to certo e ao destinatário adequado passa por iden-tifi car essencialmente por identifi car o perfi l que a empresa exige sem deixar que a selecção seja com-prometida por questões emocionais. O próximo líder deverá ser necessa-riamente diferente, porque o contexto económico muda e os requisitos do mercado também. Deve ser confrontado com de-safi os e competências claras. Mas o segredo as-senta, antes de mais, na preparação. Com anos de antecedência.

Um dia a casa vem abaixo?

Testemunho

O que importaé ser competitivo

Para abordar a minha opinião sobre este tema não pude

deixar de começar por analisar as palavras que o com-

põem:

Empresas / Desafi o/ Sucessão: uma empresa é o somatório das acções empre-

endidas de forma efi ciente e continuada que visam adaptar-se aos desafi os do

mercado, garantindo o seu desenvolvimento sustentado, assegurando assim a sua

sucessão.

Haverá outras defi nições de empresas, esta resulta da minha experiência.

A única palavra que marca a diferença neste tema é “Familiares”. Esta palavra

reveste-se de uma importância de origem cultural que desencadeia todo um conjun-

to de (pre)ssupostos e (pre)conceitos indiferentes ao conceito actual de globalização

com todas as vantagens e desvantagens que isso representa. Deste modo, os va-

lores subjacentes a uma cultura vão determinar os modelos de sucesso de acordo

com os valores dessa cultura. Isto é, se a família é em Portugal um valor cultural

importante a sociedade tenderá a produzir empresas familiares.

As empresas na Índia refl ectirão o peso que as hierarquias representam para a sua

sociedade.

As empresas dos E.U.A têm como valor cultural comum mais marcante o sucesso

individual. Este é transversal ao melting pot de raças e povos que despojados do

peso dos valores da sociedade de onde provieram e pela necessidade de criar os

seus próprios meios atribuíram a si mesmos a responsabilidade do seu sucesso.

Para os Japoneses, os chefes e colegas de trabalho são considerados “família”

dada a dedicação e reverência dos indivíduos para com as empresas.

Em todas as culturas acima referidas existem exemplos de sucessos.

Mais do que a base de formação de uma empresa, o que importa hoje em dia

são factores de competitividade global como as competências, a fl exibilidade, e a

inovação. Estes são os desafi os que se colocam a todas as empresas independen-

temente do factor “familiar”.

Guida Figueiredo

Administradora da Carfi

Sucessão é o maior desafi o das empresas familiares

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SUPLEMENTO | EMPRESAS FAMILIARESRegião de Leiria28 | Maio | 2010 5

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Nas empresas familiares, as emoções e sentimentos

estão mais presentes e manifes-tam-se com maior intensidade do que noutro tipo de organizações. Para o bem e para o mal. Se a relação afectiva com o negócio pode constituir uma mais-valia ao traduzir-se em motivação e empenho redobrado, facilmente se converte em ameça quando é fonte de guerras pessoais e con-fl itos. E uma desavença entre pai e fi lho, irmãos ou cunhados con-tamina tanto a esfera profi ssional como familiar.

Gerir emoções e expectati-vas é, portanto, um dos maiores desafi os que se colocam a uma empresa familiar. Quando os so-nhos são diferentes, cada deci-são signifi ca uma batalha, falta

autoridade e sobra desilusão onde antes havia entusiasmo. Trabalhar com relações de san-gue pode facilmente transfor-mar-se no cenário atrás descrito, um pequeno inferno, quando os interesses, estilo de vida e ob-jectivos profi ssionais não apre-sentam qualquer semelhança. Se a situação chega ao extremo, pode não haver alternativa senão repartir activos, ceder posições de capital, vender a terceiros ou profi ssionalizar a gestão man-tendo a propriedade.

Por outro lado, também há, naturalmente, inúmeros exem-plos de equipas familiares de sucesso, que procuram e alcan-çam o êxito. São frequentemente construídas em cima de confi an-ça, compromisso, solidariedade,

tolerância, respeito, humildade, diálogo, dedicação e comple-mentaridade de competências. Colocar os interesses da empre-sa acima dos interesses parti-culares, partilhar os fracassos e reconhecer os êxitos do outro.

No entanto, os confl itos são impossíveis de prever e podem surgir a qualquer momento, es-pecialmente em ambientes de grande stress, como é o caso do quotidiano empresarial. É aqui que o protocolo familiar surge como a resposta adequada para preservar a harmonia da família e o equilíbrio da empresa. Trata-se de um documento que agrega in-teresses, protegendo-os através de regras e normas de conduta. Enumera compromissos e esta-belece respostas para cenários

de elevada carga emocional. Tipicamente, o protocolo fa-

miliar contempla a descrição do âmbito a que se refere, incluindo a propriedade empresarial e a família presente e futura a quem obriga. Descreve os princípios e valores da família, bem como os direitos e deveres da família em relação à empresa. Também aborda as normas de conduta dos familiares no que respeita à propriedade, gestão e órgãos de gestão da actividade, detalhan-do o modelo de negócio e plano empresarial que a família preten-de levar por diante. Finalmente, defi ne o plano de sucessão e o

exercício da liderança no pre-sente e no futuro, podendo ser completado com disposições testamentárias e regimes econó-micos matrimoniais dos accio-nistas.

Ao mesmo tempo, a sociedade pode optar por criar um conselho de família. Um órgão através do qual a família reúne periodica-mente membros seleccionados com o propósito de debater e decidir assuntos que interessam à empresa e à família. Na prática, trata-se de criar condições para chegar a consensos rápidos.

Protocolo pode salvar o negócio

Emoções para o beme para o mal

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28 | Maio | 20106

Aumentar as exportações, diz o Governo, deve ser a prioridade da economia nacional. Acre-dita que a maioria das empresas familiares portuguesas está preparada para competir no mercado internacional?

A diferenciação não se faz pelo tipo de empresa, familiar ou não-familiar, mas sim pelo grau de inter-nacionalização que as empresas, quaisquer que se-jam, resolveram adoptar. As Empresas Familiares não têm o exclusivo da internacionalização! Contudo, distinguem-se pela prudência da gestão e pela visão a longo prazo, e como a internacionalização e especial-mente a exportação são vistas como formas mais se-guras de fazer crescer o negócio face a um mercado interno estagnado, então é de esperar estas tenham efectivamente optado por se abrirem aos mercados externos.

Caminhar no sentido de ganhar dimensão im-plica ceder parte do controlo a quadros fora da família. Como é se gere este aparente confl ito de interesses?

Controlo é uma coisa, gestão é outra. A opção por quadros profi ssionais pode permitir uma melhor ges-tão, mas o controlo está sempre, em última análise, na mão do accionista. A questão coloca-se sobretudo ao nível da liberdade de gestão que o accionista vai que-rer dar ao gestor profi ssional, mas isso é uma simples questão de balizar de forma precisa a actuação deste último. Se tal for bem feito, não vai haver dilema.

Vivemos momentos de austeridade. Como é que as empresas familiares enfrentam esta re-alidade?

Da mesma forma que as restantes: controlo da dívi-da e dos custos, melhoria da produtividade, aumento da prospecção de mercados novos, desenvolvimento de produtos e serviços inovadores, reinvestimento de lucros, alinhamento entre colaboradores e administra-ção. Tudo isto resulta na melhoria da competitividade, que é a base do sucesso.

Com o instalar da crise, houve mais empresas familiares a serem vendidas a terceiros ou a to-marem parte em processos de fusão?

Agora não é a altura de vender, mas sim de preser-var patrimónios, pois a crise reduz o valor dos activos. A fusão faz sentido agora como em qualquer momen-to, se daí resultar uma melhor competitividade através de economias de escala e complementaridade de li-nhas de produtos e das carteiras de clientes.

Os despedimentos dispararam durante o ano passado e o desemprego continua a crescer. As empresas familiares muitas vezes estabele-cem um vínculo afectivo com os colaboradores e outras vezes desempenham um papel social insubstituível na comunidade em que estão in-seridas. Como têm gerido a necessidade de re-duzir postos de trabalho?

Os despedimentos são efectivamente um problema

para empresas que desenvolveram relações de pro-ximidade com os trabalhadores, e tal reduz, mas não elimina, a probabilidade do despedimento. Por isso, as Empresas Familiares são mais prudentes durante os períodos de expansão, para não terem de ser con-frontadas com contracções de mercado e a necessi-dade de reduzir postos de trabalho durante crises. Re-lembro as palavras de Alexandre Soares dos Santos, da Jerónimo Martins, que embora seguramente não conheça os 32.000 empregados do seu grupo, anun-ciou em Fevereiro de 2009 que preferiria sempre cor-tar investimento, reduzir salários, reduzir bónus, redu-zir mesmo dividendos para os accionistas, a despedir pessoal. É um exemplo para todas as empresas.

Acredita que as empresas familiares devem ser tratadas como uma categoria específi ca de empresas, benefi ciando, por exemplo, de in-centivos ao emprego ou outros?

De maneira nenhuma. Na medida em que as Em-presas familiares são a norma na nossa economia, tal equivaleria a dar um tratamento especial à maioria das empresas, o que não faz sentido. O que defendo é a simplifi cação drástica do panorama legislativo para reduzir a incerteza jurídica com que as empresas se confrontam no seu dia-a-dia, a redução da burocracia e o aligeiramento do licenciamento e, numa situação económica normal, impostos mais baixos para todas as empresas. Só que, neste momento, face à nossa gigantesca dívida, os estrangeiros só manterão a con-fi ança na República se virem medidas concretas e am-biciosas para reduzir o nosso endividamento e o nos-so défi ce público. E por isso os impostos tiveram de subir. Só espero que o Governo aplique a ele próprio o que exige das empresas, cortando com a mesma exigência na despesa pública. Adjudicar obras como o TGV agora só garante que o Estado – nós – vai ter que pagar indemnizações aos construtores quando as obras não puderem começar na data prevista.

Os empresários portugueses estão hoje mais atentos à necessidade de preparar atempada-mente a sucessão?

Sim, porque o seu principal objectivo é a preser-vação do património familiar. Se a sucessão não for preparada atempadamente, perde-se a oportunidade única de ser ele, o fundador, com a sua inquestionável autoridade, a designar e a preparar o seu sucessor. A Associação das Empresas Familiares tem feito um enorme esforço desde a sua fundação em 1999 em promover a celebração de Protocolos Familiares, que estão para as famílias o que os Estatutos estão para as sociedades. Estes protocolos são celebrados pelas famílias, e estabelecem quais são os seus órgãos de governo (o Conselho de Família, a Assembleia Fami-liar, Conselheiros externos), como se deve a família re-lacionar com a empresa, e quais são as regras de su-cessão. O Protocolo Familiar é um sinal de maturidade para as famílias patrimoniais e um meio indispensável para a empresa sobreviver ao fundador.

Peter Villax, presidente da Associação de Empresas Familiares

“Agora não é a altura de vender, mas sim de preservar patrimónios”

Associados no distrito de Leiria e concelho de Ourém

São cerca de duzentas as empresas fi liadas na Associação Portuguesa de Empresas Familiares, in-cluindo dezena e meia com sede no distrito de Leiria ou concelho de Ourém. Criada em 1999, a APEF dis-ponibiliza serviços, formação e consultoria. Tem tam-bém assumido intervenções junto das autoridades europeias para dar a conhecer aspectos específi cos das empresas familiares que carecem de legislação. Os seus objectivos incluem melhorar a gestão das empresas associadas, alargar o universo de conhe-cimentos e preparar as empresas familiares para a mudança.

Armando Lopes (A.L.)

Uma história com três décadas

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CaixasCA-BRES

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Foi a partir da garagem de sua casa que Arman-do Lopes iniciou o negócio que é, actualmente, uma referência nacional na produção de componentes para electricidade. A A. L., com sede na Zona Indus-trial da Marinha Grande, está há 30 anos no merca-do, tem mais duas unida-des no país e prepara-se, em breve, para se insta-lar também em Angola. Com 73 anos, Armando Lopes pensa, agora, na sucessão da empresa. Que vai passar pela fa-mília.

São 30 anos de história. Que foram construídos devagar, com passos fir-mes e muita ponderação. Armando Lopes resume, assim, a história da empresa que fundou. E que se pre-para para deixar nas mãos das duas pessoas em quem mais confia. Os dois filhos, Marina e Augusto Lopes. Uma sucessão que será, igualmente, assumida de forma lenta e gradual.

Com um volume de negócios de cerca de nove milhões de euros, por ano, a A. L. dedica-se ao fabrico de componentes para a electricidade. A casa-mãe localiza-se na Marinha Grande, mas tem duas outras em-presas complementares, em Por-tugal. Uma no Alentejo e outra em Águeda. Tem ainda duas outras uni-dades no estrangeiro.

É também para fora do país que vai cerca de 50% da produção da em-presa.

E o plano de crescimento passa, igualmente, por um outro país, An-gola. Há já alguns anos que este é um mercado importante para a A. L. Vai ser, possivelmente, já a par-tir deste ano, um importante pólo de produção.

“Uma empresa não pode parar”.

Esta é uma das máximas do fundador da empresa.

A crise internacional, que tem asso-lado todos os sectores, ditou algumas dificuldades. Mas não fez esmorecer o empresário que, todos os dias, continua a delinear estratégias e a encarar o fu-turo com optimismo. “As vendas baixa-ram e o resultado da empresa dá, hoje, para pouco mais que os salários aos 150 trabalhadores”, admite. Mas mostra-se convicto de que esta situação não se pro-

longará. Longe vai o dia em que desenhou e

construiu o primeiro molde, na garagem de sua casa. Era, então, funcionário de uma outra empresa, tendo adquirido um vasto conhecimento na área do fabrico de plásticos. Teve uma visão que deci-diu seguir. Construiu a primeira caixa, em plástico, para electricidade. E pou-co tempo depois deixou o emprego que tinha e fundou a sua empresa.

O pioneirismo em caixas de poliéster para contadores de electricidade em Portugal, valeu-lhe o reconhecimento do mercado. O sucesso foi tal que cons-truiu outros moldes.

Nos anos seguintes, Armando Lopes foi sabendo apostar nas áreas certas. O negócio foi crescendo. Conquistou mer-cados fora do país.

Não esconde a satisfação por ter sen-tido, desde sempre, o interesse dos fi-lhos pelo negócio da família. Foram-no acompanhando nos momentos-chave. Hoje, já partilham a vida das empre-sas. Pensa, por isso, na sucessão como o próximo passo. E o seu afastamento como uma certeza.

“É tempo de me afastar e ir descan-sar”, admite. Esse é um pensamento que tem vindo a amadurecer há algum tempo. Mas tem tido um grande entra-ve: “não consigo parar, tenho que ter sempre qualquer coisa para fazer”, ex-plica. Os projectos não param de nas-cer.

Por isso, a sucessão vai ser gradual. E, por ser em família, assegura que vai manter-se sempre por perto. Não por-que não confie nos sucessores. “Qual-quer um deles tem grande capacidade”, explica. Mas para que se sintam sempre acompanhados e tenham presente o passado para melhor construírem o futuro.

PASSAGEM À SEGUNDA GERAÇÃO,

CONFIANÇADOS CLIENTES

E SOSSEGO DO FUNDADOR

É o fundador quem ad-mite: se a sucessão dos negócios não passasse pelos seus dois filhos, já se teria, provavelmen-te afastado da empresa. Desta forma, e no futu-ro, mesmo que deixe de assumir a gestão, pensa continuar ligado ao ne-gócio que criou. “Mesmo sem intervenção directa, eles (os dois filhos) sa-bem que podem contar sempre comigo e sei que terão à-vontade suficien-te para me pedir conse-lhos sempre que preci-sem”, afirma, revelando que o seu maior desejo é que o seu legado passe dos filhos para os netos. Afinal, esse foi sempre o seu pensamento en-quanto ia fazendo cres-cer a empresa, ano após ano.

A sucessão dentro da família, defende, pode ser uma mais-valia até para os negócios. “O en-volvimento familiar pode deixar os clientes mais descansados: os filhos, desde sempre envolvi-dos nos negócios, são co-nhecedores profundos da vida da empresa e as decisões que tomam são em relação a uma coisa que é sua”, justifica, con-siderando que para um cliente “isto pode signifi-car maior confiança”.

O envolvimento familiar podedeixar os clientesmais descansados

PUBLIREPORTAGEM


28 | Maio | 20108

IPL estuda empresas familiares

Observatório vai passar conhecimento ao mercado

Objectivos do OEF

Caracterização do perfi l das empresas fa-miliares na região de Leiria, nomeadamente, quanto à dimensão, à antiguidade, ao volume de negócios, aos sectores industriais, à pre-sença da família na direcção;

Identifi cação dos padrões culturais dominan-tes nas empresas familiares e a compreensão da sua infl uência no comportamento organiza-cional;

Caracterização dos processos de sucessão e suas consequências e identifi cação de boas práticas;

Caracterização do perfi l dos recursos huma-nos das empresas familiares, nomeadamente no que se refere a média etária, níveis de habi-litações escolares, situação contratual;

Caracterização das práticas de gestão de re-cursos humanos e seus resultados neste tipo de empresas;

Formulação e implementação de políticas adequadas às características específi cas deste tipo de empresas, que promovam a efi cácia e a competitividade.

As características únicas destas so-ciedades têm atraído académicos

em todo o mundo. E desde o fi nal do ano passado também o Instituto Politécnico de Leiria acolhe um Observatório de Em-presas Familiares, dinamizado pelas in-vestigadoras Mafalda Casimiro Belo, Inês Lisboa e Tânia Santos.

Trata-se de uma estrutura virada para o exterior, que pretende colocar conhe-cimento sistematizado no tecido empre-sarial. De resto, um dos objectivos é jus-tamente a formulação e implementação de políticas adequadas às características específi cas das empresas familiares, de modo a promover a efi cácia e a compe-titividade.

Actualmente, o Observatório está a construir uma base de dados de empre-sas, às quais irá distribuir um questioná-rio, por correio electrónico, com o objec-tivo de identifi car as que se inserem no conceito de empresa familiar. Recolhen-do, ao mesmo tempo, informação sobre a dimensão, antiguidade, volume de negó-cios, sector de actividade, gestão de re-cursos humanos, entre outros aspectos.

“Neste momento estamos a fazer um trabalho de fundo, que tem de ser feito, que passa pelo facto de não haver uma caracterização prévia, nem sequer uma

identifi cação prévia daquilo que será a população de empresas familiares aqui na região de Leiria”, explica Mafalda Ca-simiro Belo. As respostas ao questionário vão desenhar o primeiro rosto das empre-sas familiares no distrito de Leiria. “É um levantamento muito exaustivo”, considera a investigadora. “O que nós pretendíamos era ter uma ideia o mais precisa possível do número de empresas familiares que existem aqui em Leiria. Imaginamos que a maior parte das pequenas e médias empresas serão, mas não temos dados precisos”.

O critério de classifi cação baseia-se em três fundamentos: a maior parte do capi-tal da empresa ser da família, o facto de membros da família estarem presentes na gestão quotidiana, o desejo de continui-dade. Estima-se que no distrito de Leiria a percentagem de empresas familiares se situe nos 70 por cento, um valor idên-tico ao peso das empresas familiares na economia nacional, de acordo com a As-sociação Portuguesa de Empresas Fami-liares.

A partir deste questionário, abrem-se novos caminhos de aprendizagem, sa-lienta Mafalda Casimiro: “Para já, parece-nos interessante ter esta caracterização, percebermos qual é o peso relativo des-

tas empresas na economia da região e percebermos quais são as características destas empresas em concreto. Depois, pode servir-nos de base para outros estu-dos mais especializados, como a questão da sucessão, recursos humanos, boas práticas”. A interacção com as empresas

será condição obrigatória no trabalho do Observatório, cujo programa de activida-des envolve seminários, fóruns e sessões de apresentação e discussão de resulta-dos. Sempre numa lógica de discussão e partilha de know-how.

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As origens da ICEL remontam a uma ofi cina fundada nos anos 40 por três

irmãos, da qual saíam peças de cutelaria em aço para agricultura e cozinha. Locali-zava-se na aldeia de Ribafria e comerciali-zava essencialmente facas e canivetes. Os cabos resultavam de chifres e ossos de ani-mais. Em 1945, a pequena ofi cina já empre-gava 25 pessoas. E é tomada a decisão de constituir a ICEL – Indústria de Cutelarias da Estremadura.

A sociedade fundada por Luís Jorge, João Jorge, Joaquim Jorge, João Serra-lheiro e Joaquim Serralheiro tem hoje sede na Benedita, no concelho de Alcobaça, emprega 190 pessoas e lidera em Portugal o sector da cutelaria doméstica e profi s-sional. Com uma capacidade de produção de 3,2 milhões de peças, 70 por cento das quais para exportação, apresenta um volu-me de negócios na casa dos nove milhões de euros.

Numa visita à fábrica no início deste mês, o Presidente da República, Cavaco Silva, considerou estar perante um exemplo do que Portugal precisa de fazer para contor-nar a crise, reduzir o défi ce e aumentar as exportações. Na jornada dedicada às co-

munidades locais inovadoras, o Chefe de Estado viria a condecorar o presidente do conselho de administração da ICEL, João Jorge, com o título de Comendador da Or-dem do Mérito Industrial.

Duas vezes premiada pelo Centro Portu-guês de Design, a empresa tem a sua mar-ca registada em 42 países. A inovação tem sido constante ao longo do tempo. Formas, materiais, cores. Recentemente lançou fa-cas com cabo anti-derrapante e depois uma linha com protecção anti-bacteriana. Desde 2005 que a robótica faz parte do processo produtivo. “Nós herdámos uma obra que tinha sido conseguida à custa de trabalho muito árduo”, refere João Jorge. “Na épo-ca a tecnologia era pouco desenvolvida, o capital era escasso e o conhecimento limi-tado. No entanto, foi-nos transmitida a ideia de que não nos devíamos acomodar e esse factor foi da maior importância”.

O capital da sociedade mantém-se con-trolado – 75 por cento – pela família de João Jorge. Do pai, Joaquim Jorge, o Co-mendador diz ter herdado valores valiosos para o trabalho: disciplina, gosto pelos de-safi os, capacidade de correr riscos, honra à palavra dada.

Cavaco Silva rendido à inovação da ICEL

Estas facas são um exemplo

João Jorge e Cavaco Silva na visita à ICEL

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28 | Maio | 201010

Fusões, aquisições e outras soluções

Quando venderé a alma do negócio Não há muitos motivos para vender

um negócio de sucesso, mas a falta de sucessão do proprietário, que se aposenta ou retira por cansaço, está entre os principais. O percurso de vida da em-presa pode conduzir ao momento em que a cedência do capital a terceiros é a me-lhor saída para garantir o prolongamento da actividade e a manutenção dos postos de trabalho. Seja por não haver sucesso-res ou apenas para evitar disputas entre herdeiros.

“Uma parte considerável das empresas que nos abordam para a venda tem sido por causa da questão da sucessão”, nota Vítor Fernandes, gestor do escritório na Marinha Grande da NBB – National Busi-ness Brokers, uma consultora internacio-nal especializada no acompanhamento de operações de compra e venda de empre-sas.

Raramente os motivos que levam a fa-mília a ceder o negócio a terceiros são de origem económica. Empresas antigas, em regra, as sociedades familiares, se foram bem geridas, costumam apresentar es-casso endividamento, boa presença no mercado e estabilidade fi nanceira. O que leva à decisão de vender são contas de outro rosário: “Ou os proprietários não têm sucessores, ou os sucessores não estão interessados naquela actividade ou a empresa tem uma dimensão tal que o sucessor não tem a vocação e capacida-

de para poder seguir com o negócio”, re-fere Vítor Fernandes.

Iniciado o processo, a NBB faz uma avaliação do negócio, determina um inter-valo de valores no qual a empresa prova-velmente será vendida, desencadeia uma busca activa de potenciais compradores e acompanha o negócio até ser concre-tizado. Em geral, com o instalar da crise, tem havido uma propensão maior para vender, tanto empresas familiares como outras. “Neste momento o mercado está vendedor, mas muitas das empresas que nos abordam para serem vendidas já não é o factor sucessão, começa a ser o factor das perspectivas económicas de futuro”, nota Vítor Fernandes.

No mercado globalizado, a dimensão pode ser uma vantagem competitiva. Para permitir processos de crescimento rápido nas empresas portuguesas, nasceu o programa Fintrans, que contempla apoios em operações de fusão e aquisição. O programa tem por objectivo, designada-mente, criar condições de fi nanciamento favoráveis e é fruto de uma parceria da AEP – Associação Empresarial de Portu-gal com o IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inova-ção.

São quatro os destinatários principais do Fintrans: PME que queiram tornar-se mais competitivas por via de uma fusão, aquisição ou outra forma de concentra-

ção; investidores interessa-dos numa empresa já exis-tente; empresários que estejam a planear a sucessão; e PME em fase de maturidade, ou com activos pouco rentáveis, que podem ser re-vitalizados por inclusão numa nova ca-deia de valor.

No caso das sucessões, em que a família mantém o controlo, o Fintrans canaliza para as empresas apoios de assistência técnica qualifi cada, em especial de natureza jurídica, duran-te o processo de passagem de titu-laridade da empresa para a geração seguinte.

Em geral, seja uma transação na fa-mília, uma compra por gestores ou uma aquisição por terceiros, o Fintrans garan-te aconselhamento técnico na avaliação preliminar e apresentação. São contem-pladas actividades da indústria, energia, comércio, serviços, construção, turismo, transportes e logística. A lógica é a de facilitar contactos, promover encontros e detectar soluções de suporte bancário.

Em relação à venda, a experiência mos-tra que só deve ser comunicada aos tra-balhadores quando estiver contratualiza-da. O interesse na compra será maior se o preço e as condições fi xadas demonstra-rem coerência com o momento do merca-do e com as empresas do mesmo sector de idênticas características. A situação

fi nanceira e as perspectivas de futuro são igualmente importantes.

Um dos serviços prestados pelo Fin-trans é justamente a consultoria espe-cializada na pré-avaliação. Baseia-se na aplicação de técnicas consolidadas, ava-liando activos e cash fl ow a longo prazo.

Na óptica do comprador, as principais modalidades de transmissão de uma so-ciedade são a fusão e a aquisição de par-ticipações de capital. Quando se trata de uma fusão, a empresa absorvente recebe tanto créditos (direitos sobre terceiros e bens activos) como débitos (responsabi-lidades para com terceiros).

Um mundo de oportunidades

Em média, são divulgadas 3.500 oportunida-des de negócio por ano na base de dados da AICEP Portugal Global. A informação refere-se a trocas comerciais, projectos e concursos in-ternacionais, sendo recolhida pela rede de co-laboradores da AICEP. Qualquer empresa pode aceder a esta base de dados, mediante inscri-ção. Tem acesso a pesquisa por mercado de in-teresse e sector de actividade, com informação detalhada sobre os promotores da oportunidade de negócio. Trata-se de um serviço gratuito.

Vender um negócio de sucesso? Porquê?

Proprietário aposenta-se ou está cansado Motivos de saúde Disputas entre sócios Não pretende crescer embora perceba a ne-

cessidade Não consegue gerir o negócio.


28 | Maio | 201012

Com 180 colaboradores, o Grupo Lagoa tem cres-

cido em média 18 por cento ao ano. Em 2007, entrou no sector energético, tornando-se produ-tor de electricidade que fornece à rede. A estratégia de diversi-fi cação conduziu entretanto o negócio aos mercados inter-nacionais, com presença em Angola, Moçambique e Brasil. E mais há em perspectiva, pois é na internacionalização que se concentra a maioria das fi chas neste momento.

Para encontrar as raízes des-ta aventura empresarial, faça o favor de recuar até ao início do século passado. Tudo começou com a exploração e comerciali-zação de matérias-primas para a indústria cerâmica e vidreira. Uma ideia que vingou até ser hoje um dos raros exemplos de negócios familiares que so-breviveram aos netos. Carlos Alberto Lagoa (presidente do conselho de administração) e o irmão Carlos José são a quarta geração da família na liderança, tendo herdado a responsabili-dade do pai, José Aldeia Lagoa, que esteve na génese do Grupo Lagoa, em 1984. A quinta gera-ção – ou parte dela, pelo me-nos – já está a iniciar o percur-so profi ssional. A começar por baixo, seguindo as pisadas dos antecessores.

Com sede em Roussa, Pom-bal, o Grupo é constituído por seis empresas: José Aldeia La-goa & Filhos (matérias-primas para pavimentos, revestimen-tos, sanitários, faianças, louça utilitária, vidros, construção e obras públicas), Lagoa’s Decor (materiais de construção), Uni-pasta (pastas atomizadas para cerâmicas), TBL (transportes de mercadorias e resíduos), Re-cauchutagem Madalena (pneus novos e usados) e Cerâmica do Engenho (micronização de matéria-prima para o fabrico de pastas cerâmicas).

Pastas, exportação, ener-

gia, internacionaliação. Os quatro momentos marcantes na última década. “Mantivemos uma postura activa no mercado, mantivemos presença e relação forte com os clientes e fomos tomando algumas decisões estratégicas”, comenta Carlos

Alberto Lagoa, sublinhando, contudo, que “a decisão mais importante” dos últimos tem-pos, a entrada na área das pastas, foi tomada ainda “com o beneplácito” de José Aldeia Lagoa.

Situada no Parque Industrial Manuel da Mota, a Unipasta in-vestiu recentemente 10 milhões de euros para duplicar a capaci-dade de produção e diversifi car a gama de produtos, passando a vender 150 mil toneladas de pasta por ano. A produção de eco-pastas é um dos focos da empresa, que aderiu à cogera-ção com dois objectivos: gerar electricidade para uso próprio e venda à rede, gerar energia térmica para o processo pro-dutivo.

De resto, o Grupo tem pro-curado basear-se no investi-mento contínuo em inovação e qualidade, de modo a ser mais competitivo. Depois de em 2004 eleger Espanha como priorida-de, o que permitiu elevar o peso do país vizinho na facturação de 6 para 40 por cento em quatro anos, e depois de concretizada a presença em Angola, Brasil e Moçambique, a estratégia orien-ta-se agora para a conquista de novos mercados internacionais. De acordo com Carlos Alberto Lagoa, por detrás do sucesso estão valores herdados do pai, entre os quais a honestidade na relação com accionistas, forne-cedores, clientes e colaborado-res. “Cada vez é mais importan-te estabelecer uma relação de confi ança com os parceiros”, sustenta o empresário.

Carlos Alberto é o mais velho, e preside ao conselho de admi-nistração, mas no dia a dia os dois irmãos partilham as deci-sões, tendo presente os limites que não podem ser ultrapas-sados. “É preciso sermos hu-mildes, temos de saber ceder”, refere.

A sucessão, a chegar o mo-mento, ainda vem longe. Mas a quinta geração, representada por dois fi lhos de Carlos Alber-to, com 27 e 29 anos, já trabalha no Grupo. “Estão a conhecer a empresa por dentro”, diz o pre-sidente do conselho de adminis-tração. “Vão trabalhar de baixo para cima, quando aqui entrei também entrei por baixo”.

Grupo de Pombal em Moçambique, Angola e Brasil

Lagoa em águas internacionais

Os Irmãos Carlos Alberto e Carlos José Lagoa


28 | Maio | 201014

1 - Na verdade, não posso dizer que me preparei ou que me prepararam para trabalhar na EST, até porque os meus pais nunca me disseram que faziam questão que eu fosse trabalhar para a EST. Tenho a certeza que eu teria tido o apoio dos meus pais tal e qual caso eu viesse a optar por ou-tro futuro profi ssional. Posso

dizer que foi algo que aconteceu naturalmente. Desde sempre me lembro de ir para a EST nas férias grandes de Verão a fazer o que houvesse para fazer: arquivar, atender os telefones, escrever cartas, preparar o correio, “estar” no computador, etc. Depois foi a escolha do curso, ges-tão de empresas.

2 - Eu encaro qualquer trabalho e desafi o, seja profi s-sional ou académico, com grande responsabilidade. Mas a empresa que os meus pais construiram, sem dúvida que me dá uma responsabilidade acrescida, precisamen-te por isso... por ser algo que os meus pais construiram com todo o seu esforço, dedicação, seriedade e trabalho e, se pretendo continuar com este desafi o (e pretendo!), terei de dar o meu melhor para manter (pelo menos) o pa-trimónio da família.

3 - Penso que gerimos muito bem! Confesso que no ínicio estava um pouco receosa por trabalhar directamente com o meu pai, mas em nada afectou a nossa relação fami-liar. O meu pai tem uma forma de trabalhar muito positiva e uma capacidade incrível de separar o trabalho da família... Desde pequenina, sem me aperceber, esse espírito foi-me incutido... Raramente (leia-se nunca) discutimos questões de trabalho em casa! Essa fi losofi a é bastante saudável, deixa-nos “respirar” e afi nal as coisas até funcionam me-lhor assim! Mesmo em situações de algum atrito entre nós os dois, poderá haver uma discussão espontânea mas mo-mentânea e que tem sempre resolução.

4 - Durante o curso aprendemos mais teoria do que prática e, por isso, não temos, nessa altura, o know-how sufi ciente para lidar com a realidade do mundo empresa-rial. No entanto, há professores excelentes que nos trans-mitem muitos conhecimentos e experiências, sem esque-cer a vivência académica, com a qual aprendemos a lidar com várias situações e isso é bastante enriquecedor... Por sermos jovens talvez sejamos mais vanguardistas, mas isso até pode ser muito positivo! Uma ideia “louca”, se for amadurecida pelos experts do mundo dos negócios, pode trazer mais-valias à empresa.

1 - Eu licenciei-me em Ges-tão de Empresas, mas, sincera-mente, quando iniciei a minha licenciatura não ambicionava tra-balhar na empresa da família. A licenciatura foi apenas um “pas-saporte” para entrar no mundo do trabalho, porque a preparação propriamente dita para trabalhar na empresa foi e continua a ser feita ao longo dos anos. Está a ser uma aprendizagem continua.

2 - Claro que sim, ser fi lha de um líder é uma respon-sabilidade acrescida.

Sempre gostei de desafi os, sou uma apaixonada pelo trabalho, gosto do que faço, mas o meu maior desafi o é e sempre foi ser um bom exemplo para a restante equipa de trabalho. Os fi lhos dos líderes estão constantemente a ser avaliados, espera-se que os fi lhos dos líderes, para além de serem bons profi ssionais na área que desempenham, tenham comportamentos e uma maneira de estar exem-plar para os restantes colegas.

3 - A diferença de opiniões normalmente não é fá-cil de gerir e agrava quando para além de haver um re-lacionamento profi ssional também há um relacionamen-to familiar. Para minimizar esta difi culdade na gestão de divergências, dentro da empresa tentamos esquecer a relação familiar. Os assuntos profi ssionais são tratados com o maior profi ssionalismo, respeitamos hierarquias e responsabilidades de cada um. Quanto mais profi ssionais formos mais fácil é manter o bom ambiente familiar.

Até hoje não estou arrependida. Talvez por ter tido a sorte de o meu líder ser uma pessoa que, apesar de ser mais experiente, ouve as opiniões dos mais novos, é uma pessoa empreendedora, está sempre a lançar novos de-safi os e isso agrada-me.

4 - No nosso caso concreto acho que o facto de eu e o meu irmão termos aceite ir trabalhar para a empresa do nosso pai veio motivá-lo a dar seguimento ao seu projecto profi ssional. Julgo que é motivador para um pai que tem um negócio sentir que os seus fi lhos têm interesse em continuar o seu projecto.

Além do factor continuidade, os jovens trazem novas ideias, novos métodos de trabalho. A sinergia de conhe-cimentos pode trazer um grande valor acrescentado para o negócio.

1 - A minha preparação foi natural e acompanhou o meu crescimento. Desde pequeno que em casa ouço falar de negócios e sempre aprovei-tei as férias da escola para me aproximar das empresas. Claro que nesta altura desem-penhava funções de hierar-quia mais baixa mas aprendi bastante. Durante a faculdade comecei por colocar a minha

casa sempre à venda e até fi nal do curso acabei por fazer algumas mais-valias nesta área e aos 21 anos já trabalha-va para o meu pai em part-time. Tudo isto me ensinou e logicamente a faculdade de Economia também me ajudou a desenvolver o raciocínio e a aprender alguns conceitos.

2 - A responsabilidade é muito maior. Quando o nosso líder está plenamente no activo e dá o exemplo diariamen-te o ritmo de trabalho é grande e os fi lhos também têm que dar o exemplo. Os fi lhos nunca são olhados da mes-ma forma que um outro colaborador, nem pelo pai nem pelos colegas e isso aumenta a pressão e a responsabi-lidade. Para nos tornar-nos líderes temos que saber lidar com a responsabilidade que nos é confi ada pelos pais.

3 - Na minha perspectiva, para que as relações pai/fi lho funcionem na empresa(s) da família é necessá-rio algum espaço e autonomia nas funções. A partilha de opinião é muito importante e o respeito pelas decisões também. No meu caso, as diferenças de opinião são mui-to importantes e fáceis de gerir uma vez que é sempre bom conhecermos varias perspectivas sobre um deter-minado assunto e quando se tem alguém do nosso lado com muito mais experiência mais fácil se torna.

4 - Os jovens podem sempre acrescentar novas ideias e dinamismo mas não sinto que se estejam a afi r-mar muito na nossa sociedade. É importante que os jo-vens participem, como também é importante que os mais velhos dêem essa oportunidade. No meu caso, o meu pai sempre ouviu com interesse as nossas opiniões e novas ideias e em conjunto decidimos sobre a sua aplicação.

Os jovens têm uma importante responsabilidade na im-plementação das novas tecnologias, sistemas e informa-ção e em minha opinião sem a sua participação nestes domínios o ramo empresarial perde “terreno”.

1 - Como se preparou para trabalhar na empresa da família?

2 - Ser filho do líder é uma responsabilidade acrescida?

3 - Como gerem as diferenças de opinião?

4 - O que podem os jovens acrescentar ao negócio?

Carolina RodriguesEST Nélia Saraiva

VigoblocoMiguel MonteiroHotel Villa Batalha

1 - Não tive nenhuma prepara-ção especial. O que sempre quis foi aprender o mais possível, ad-quirindo o maior conhecimento.

Preparei-me sempre de forma a conseguir ser uma boa profi ssio-nal, independentemente de ser na empresa da família ou noutra. Para isso, quis ir estudar no estrangeiro com um especialista mundial na área da viticultura, que me soube transmitir a importante ideia que a

única forma de se obter bons re-sultados é com dedicação, rigor e muito estudo.

2 - Claro que sim, porque por vezes temos que mostrar ainda mais o que valemos e provar que não estamos na posição que es-tamos só por sermos fi lhas de um líder. Gostamos (eu e a minha irmã) de pensar e de sentir que antes de mais somos boas profi ssionais.

3 - Obviamente que as diferen-ças de opinião existem sempre. Se estivesse numa outra empresa talvez não tivesse tanta liberdade para as ter e para as manifestar. Claro que as diferenças existem e existirão sempre, mas não vejo nis-so qualquer problema, e sim uma forma de evolução.

4 - Os jovens devem tentar obter a melhor formação possí-vel (escolar e não escolar) porque

isso é, e será sempre, a nossa grande mais-valia - a procura de conhecimento na nossa área mas, também, o espírito muito prepara-do para o novo, para a qualidade e para a excelência da formação e da técnica.

Existe hoje uma muito maior faci-lidade em conhecer o mundo, o que nos permite aumentar a nossa cul-tura geral e criatividade, que é fun-damental para qualquer negócio.Catarina Vieira

Grupo Movicortes


1 - A minha preparação para iniciar o trabalho na em-presa da família passou por uma licenciatura em Economia. No entanto, pretendo continuar a apostar na formação pois a aprendizagem é contínua, não faz parte apenas da fase inicial da vida profi ssional.

2 - Ser fi lho de um líder é uma responsabilidade acresci-da, sem dúvida. Todos esperam de nós o mesmo ou melhor que

a nossa geração antecedente alcançou, só aqui temos um desafi o com uma meta bem longínqua. Depois, rapi-damente, começam a ser exigidas tomadas de decisões, inerentes a ser fi lho do líder, mesmo que não domines ain-da aquele assunto.

3 - Como gerimos as diferenças de opinião…. Pois… bem… tem que prevalecer sempre a opinião do meu pai. Quem o conhecer sabe bem como é! Embora, quando considero que a minha opinião é, sem dúvida, a mais cor-recta e efi caz, consigo fazer com que prevaleça.

4 - Os jovens podem acrescentar muito ao negócio. Primeiro são uma renovação de energia para a geração que está na liderança da empresa; trazem conhecimen-tos adquiridos na formação académica; cresceram a “ver” crescer a empresa, estão muito mais familiarizados com o negócio da empresa do que com qualquer outro.

1 - Optei por uma formação académica que me preparasse tecnicamente para as funções de gestão e administração de empresas, daí que me licenciei em Gestão.

Iniciei o meu percurso pro-fi ssional na banca e depois na área dos seguros onde estive durante 5 anos.

Só após ter adquirido alguma experiência profi ssional e ter

frequentado o curso de Direcção da Empresa Familiar, é que assumi funções na gestão da Rações Veríssimo, SA, empresa fundada pelo meu avô, com a ajuda do meu pai, em 1966.

A integração na empresa tem sido progressiva. Tenho sempre presente o que me foi transmitido no primeiro dia, “este lugar não se herda, conquista-se”. É este o lema que me te acompanhado até hoje. Conquistar o lugar.

2 - Sim, penso que existe uma responsabilidade acres-cida que é o somatório de duas áreas distintas. Uma que advém da família. Se por um lado temos o seu apoio, por outro também nos é exigido um grau de desempenho alto. A outra advém dos colaboradores, que nos vêem como um factor revigorante para a empresa. Esta expectativa traz um grau de exigência bastante alto.

Nas duas situações o factor confi ança que nos é dado é muito importante.

É fundamental ir criando uma linha de liderança própria, embora muito baseada nos ensinamentos recebidos.

A liderança tem muito de pessoal, uma forma de liderar pode funcionar muito bem com um líder e quando copiada por outro pode não ser tão efi caz.

3 - Tentando chegar sempre a uma expressão mate-mática ”obter o denominador comum”, entre a experiência do negócio que só se adquire com os anos e uma visão mais inovadora, fruto da vontade de quem quer dar conti-nuidade a uma empresa familiar.

Por norma chegamos sempre a um consenso, para isso é muito importante fazer a separação entre os problemas da empresa e as questões familiares.

4 - Fundamentalmente uma nova forma de ver o negó-cio e a vontade de progredir e evoluir nas diversas áreas.

Os jovens têm dinamismo e apostam na inovação e na modernização de toda a estrutura empresarial.

As empresas familiares benefi ciam da impulsividade e determinação dos jovens, que quando complementada com a experiência vivida pelos mais velhos, as transforma em empresas mais dinâmicas e preparadas para enfrentar o futuro.

Sara JacintoAsibel

Marta VeríssimoRações Veríssimo

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28 | Maio | 201016

“Uma das características que herdámos do meu pai foi tirar o menos possível das empresas e reinvestir”, afi rma António Rocha Marques, antes de revelar outro ensina-mento precioso: “ter pé-de-meia para sustentar a empre-sa em tempos de crise”.

Aqui reside, com certeza, uma parte da explicação para o facto de o apelido da família estar ligado ao comércio e reparação automóvel em Leiria há já três gerações, desde os tempos da pequena ofi cina com stand na cidade até ao presente, em que representam três marcas – Citroen, Honda e Kia.

Na Sacel, hoje com instalações em Leiria, Pombal, Caldas da Rainha e Torres Vedras, está concentrada a comercialização e assistência dos veículos de origem francesa. A sociedade surgiu em 1961, unindo duas famí-lias, tendo crescido ao longo do tempo. É actualmente o terceiro concessionário Citroen em Portugal em número de matrículas, tendo conseguido crescer no ano passado, em contraciclo com o mercado, que caiu, globalmente, cerca de 25 por cento.

Francisco Rocha Marques, com 87 anos, continua a ser presença regular nas suas empresas, cuja gestão diária está entregue aos fi lhos, António e Maria Manuel. Nome-adamente, na FH Rocha Marques, que detém a represen-tação Kia, uma das marcas que vem registando maior dinâmica de vendas. De Janeiro a Abril de 2010, regista um crescimento de 51,5 por cento em unidades vendidas. Passou de uma quota de mercado de 0,65 por cento em 2007 para 1,41 na actualidade.

A terceira frente de negócio da família no mundo auto-móvel chama-se Ondal e alimenta-se a Oriente. Comer-cializa os veículos Honda, que continuam a ser dos mais respeitados pelos portugueses.

Penalizado por uma elevada carga fi scal, pelo fi m do crédito fácil e pelo crescimento do desemprego, o sec-tor do comércio automóvel tem vindo a sentir a crise com grande intensidade. O ano de 2009 foi dos piores da dé-cada. No entanto, em 2010 fez-se luz num terreno ensom-breado. Em termos acumulados, no período de Janeiro a Abril, o mercado de ligeiros de passageiros atingiu 69.958 unidades, o que corresponde a um crescimento de 59,1 por cento face ao período homólogo do ano anterior, em-bora caindo cinco por cento em relação a igual período de 2008.

É um momento difícil, mas António Rocha Marques acredita que as empresas familiares contam com uma ajuda extra para contornar desafi os deste calibre – a de-dicação dos funcionários, muitos deles com anos e anos de casa, acabando por estabelecer uma relação afectiva com o negócio. “Tivemos vários colaboradores que nas-ceram e viveram a sua vida profi ssional aqui”, sublinha.

Outra mais-valia, diz o empresário, está no facto de se tratar de uma empresa com tradição, com rosto, que Lei-ria se habituou a conhecer ligada ao mundo automóvel. “Cada vez mais o que distingue as empresas são as pes-soas”, argumenta, lembrando os casos de clientes que compraram vários carros ao longos dos anos, mantendo fi delidade.

Actualmente, a “adaptação ao mercado, que está em constante modifi cação”, é o desafi o a que são chamados a responder os irmãos António e Maria Manuel. As deci-sões têm de ser tomadas, mesmo em prejuízo de outras prioridades, conforme aprenderam com o Francisco Ro-cha Marques. “Valorizámos sempre bastante as empre-sas, às vezes em sacrifi co da vida pessoal”.

Rocha Marques destaca-se no comércio automóvel

Viagem para três gerações

Francisco Rocha Marques ladeado pelos filhos, Maria Manuel e António

É um espaço amplo, de 500 metros quadrados, que possibilita a exposi-ção de praticamente todos os produtos que a empre-sa comercializa. Este novo ‘show-room’ da Tecofix foi inaugurado a 26 de Abril, num armazém contíguo à sede da empresa. Todo o projecto representa um in-vestimento superior a um milhão de euros e surge numa altura em que a cri-se internacional levou mui-tos empresários a retrair-se. Essa não foi, contudo, a opção da Tecofix que, com esta aposta, procura criar condições para continuar a crescer. Numa lógica de proximidade e melhoria contínua de serviços aos seus clientes.

A inauguração do novo espaço tem a assinatura da nova geração de admi-nistradores. Emanuel Pe-reira e a irmã, Celina Ro-drigues, sonharam o pro-jecto e concretizaram-no. Mesmo admitindo que, ao fazê-lo, estão a “remar contra a maré”. É certo que a crise internacional tam-bém se fez sentir na Teco-fix que, o ano passado, re-duziu o seu volume de ne-gócios. Mas, “em lugar de baixar os braços”, a empre-sa decidiu arriscar, melho-rar e lutar, como sempre fez, ao longo dos 30 anos que já leva de actividade.

“Estávamos um pouco

limitados, a nível de espa-ço, por isso adquirimos um novo armazém e am-pliámos a área de comer-cialização”, explica Celina Rodrigues. Desta forma, acrescenta Emanuel Pe-reira, a empresa consegue proporcionar melhores condições de atendimento aos seus clientes que po-dem ter agora acesso e ex-perimentar, praticamente todos os produtos que são ali comercializados.

“Trata-se de um concei-to novo na nossa forma de trabalhar. Se funcionar, como esperamos, pode-mos alargá-lo às nossas filiais”, sublinha o respon-sável.

Com esta nova forma de operar, a Tecofix espe-ra conseguir identif icar melhor as necessidades dos clientes e eliminar as

falhas. Para além disso, a empresa lança-se na co-mercialização de novos produtos, como os Equi-pamentos de Protecção In-dividual (EPI).

“O objectivo é aumen-tar as vendas, mas garan-tindo um melhor serviço e maior proximidade”, expli-ca Emanuel Pereira.

Estas são, desde sem-pre, as características da empresa que tem no mer-cado nacional o seu prin-cipal cliente. O futuro passará por manter este mercado, até porque, con-sideram os dois adminis-tradores, “há ainda muito para fazer”.

Rumo a Angola

Mas a empresa não descura a vertente inter-nacional. E, com dois as-

sociados, acaba de inau-gurar uma nova unidade em Angola, na zona de Via-na (junto a Luanda). Cha-ma-se ‘Iriss-fast’ e preten-de levar para aquele país o conceito de trabalho da empresa que tem con-quistado clientes em Por-tugal.

O investimento ali rea-lizado ascende a cerca de 500 mil euros e as “expec-tativas são muito boas”, conta Emanuel Pereira.

Em Portugal, a empresa espera continuar a crescer. E já a partir deste ano.

A adopção de novos métodos e práticas, sem-pre acompanhada pelas mais recentes inovações tecnológicas, é uma das principais prioridades dos dois administradores que encaram esta época de crise como “um desafio”.

Foi em 1979 que foi cria-da a empresa Leiritécnica, que, no início da década de 80, acabaria por dar lu-gar à Tecofix.

Nasceu na Avenida 25 de Abril, sendo a materializa-ção do sonho do seu fun-dador. Adelino Rodrigues usou a experiência de vá-rios anos de trabalho em

França, no ramo da cons-trução civil e obras públi-cas, para criar uma em-presa de comercialização de equipamentos para os profissionais deste sector. Trouxe, de França, duas ou três marcas de reconheci-da qualidade e foi, durante muito tempo, o seu distri-buidor exclusivo no nosso

país. A inovação valeu-lhe o reconhecimento do mer-cado nacional. A sua em-presa cresceu.

Depois de Leiria, abriu f iliais nas principais ci-dades: Lisboa e Porto. E, mais tarde, alargou a sua representação ao Algarve, Viseu, Madeira e Açores. Sempre com a perspecti-

va de estar o mais próxi-mo possível dos clientes e, dessa forma, assegurar uma melhor resposta.

No decorrer do ano de 1989, a Tecofix mudou a sua sede para a Zona In-dustrial de Casal do Cego, em Leiria, onde ainda se localiza. Tem, actualmen-te, 63 colaboradores.

UMA GERAÇÃO DE GARRAEram ainda adolescentes e, nas férias da escola,

já davam uma pequena ajuda na empresa dos pais. Uma vez atingida a idade adulta, foi ali que come-çaram a trabalhar. Exerceram actividade em todos os departamentos da empresa e, sem privilégios, foram subindo gradualmente. Por mérito. Nunca por serem os sucessores do seu fundador.

Hoje, Emanuel Pereira, de 35 anos, e Celina Ro-drigues, de 39, sentem-se “gratos” pela atitude do pai, que os ajudou “a crescer profissionalmen-te e a conhecer, como ninguém”, a empresa que têm nas mãos.

O seu mérito é reconhecido pelos colaborado-res, mas também por muitos dos clientes, que os vêem como dois administradores “com garra, de-terminação e visão”.

Há cerca de seis anos que dividem a gestão com o pai, que é ainda o responsável pela parte finan-ceira. Mas são eles quem define metas e rumos a pensar no crescimento da Tecofix.

As características familiares desta empresa têm, no entender destes dois gestores, uma grande vantagem: permitem tomar decisões de forma mais rápida. O que, no seu ramo de actividade, é “fundamental”, consideram.

Afirmam-se preparados para ir recebendo, gra-dualmente, o passar do testemunho, por parte do pai, pensando a vida da empresa ano após ano. E mantendo o lema que herdaram: “procurando crescer sempre, mas de forma estruturada, com os pés bem assentes na terra”.

Empresa de Leiria investe em novo espaço e avança para Angola

Tecofix preparada para remar contra a crise

30 anos de história em Leiria

LEIRIA (sede) | Zona Ind. Casal do Cego, Rua Outeiro do Pomar, 765 | Apartado 442, EC Marrazes, 2416-904 LEIRIA | Tel : 244 830 300 Fax : 244 811 958 LISBOA | Rua Manuel Ferreira Andrade, 8-A Benfica - 1500-417 LISBOA | Tel : 217 710 610 Fax : 217 782 164PORTO | Zona Industrial da Portelinha Rua Pedro José Ferreira - 221 | 4510 FÂNZERES (GONDOMAR) | Tel : 224 631 161 Fax : 224 638 136VISEU | Estrada Nacional, 2 n 227 | 3500-719 REPESES | Tel: 232 432 521 Fax : 232 431 948ALGARVE | Estrada Nacional 125 KM 87,9 Baceladas, (Junto ao posto Repsol) | 8125-013 QUARTEIRA | Tel : 289 393 105 - Fax : 289 393 106MADEIRA | Zona Ind. da Cancela Armaz. N.º 10, Sítio da Abegoaria, R. do Ribeiro das Freiras - 9125-073 CANIÇO | Tel. : 291 936 502 Fax : 291 936 409AÇORES | Rua Eugénio Ataíde Câmara, nº 23, Armazém n.º 257, Valados, Arrifes, Apart. 701 | 9501-804 Ponta Delgada | Tel : 296 682 218 Fax: 296 682 220

PUBLIREPORTAGEM


28 | Maio | 201018

Implantada em Leiria desde 1984, a ACI é hoje uma das mais antigas so-

ciedades de mediação imobiliária em acti-vidade no concelho, tendo acompanhado o período de expansão do crédito à habi-tação, que animou o mercado sobretudo nos anos 90.

Actualmente, num ambiente econó-mico totalmente diferente, um quarto do negócio da mediadora alimenta-se do ar-rendamento, uma aposta do fundador da empresa, Aquilino Carreira, que tem vindo a crescer gradualmente. Mais de mil imó-veis em rotatividade valem em média uma facturação de quatro milhões de euros por ano.

Em 2009, o arrendamento foi mesmo o nicho que mais cresceu em Portugal, fru-to de uma transformação acelerada pelas difi culdades económicas. Numa análise recente, a APEMIP – Associação dos Pro-fi ssionais e Empresas de Mediação Imobi-liária de Portugal alertava para a procura sem paralelo nas últimas décadas que o arrendamento conheceu em 2009. E su-blinhava a signifi cativa importância desta

opção. No segmento de compra e venda, a ACI

mantém centenas de imóveis em carteira, a maioria localizados em Leiria, os restan-tes na Marinha Grande, Batalha, outros concelhos da região e Algarve. Trabalha sobretudo com habitação, comércio, es-critórios, lotes e terrenos.

No entanto, depois de ligeiros sinais de melhoria no início do ano, o mercado imo-biliário vê-se de novo à porta de um perí-odo negativo. Por dois motivos: o crédito bancário tende a fi car mais caro e difícil, os rendimentos das famílias portuguesas acabam de sofrer novo corte com origem nas medidas do plano de austeridade e combate à crise. Segundo Aquilino Car-reira, “os bancos estão muito exigentes quanto aos empréstimos” e pelo menos 30 por cento do valor do imóvel em causa “os clientes têm de ter” como capital pró-prio. No arrendamento, o refl exo da crise impede a actualização das rendas, a pe-dido dos inquilinos.

Os projectos das empresas de cons-trução e promoção imobiliária associadas

da ACI continuam a avançar. Parte deles, pelo menos, porque outros estão para-dos à espera de melhor hora para sair do papel. Em construção nos Marrazes, jun-to à igreja, contam-se 40 apartamentos. O restante investimento concentra-se na zona de S. Romão: 26 fogos de habitação e comércio com a obra no começo, mais seis moradias em fase de acabamentos.

Nesta fase de instabilidade, a empresa de mediação vale-se também do facto de estar no mercado há 26 anos, sempre com o mesmo rosto. Uma característica que uma faixa de clientes valoriza, de acordo com Aquilino Carreira, porque representa

“uma confi ança acrescida”. O presente e o futuro da ACI já não pas-

sa apenas pelo fundador, mas também pelas fi lhas. Cristina Carreira, decoradora, é quem está mais presente, acompanhan-do a actividade no dia a dia. Sandrina Car-reira trabalha como solicitadora de execu-ção, tem escritório próprio, mas mantém uma apoio próximo aos negócios da ACI. Com 65 anos, Aquilino Carreira não pen-sa em retirar-se. Mas se o fi zesse não sa-beria a quem entregar a continuidade. A sucessão, reconhece, não está preparada nem lhe ocupa, para já, o pensamento.

Imobiliária ACI aposta no arrendamento

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Aquilino Carreira com as duas filhas, Sandrina e Cristina

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28 | Maio | 201020

Quando se entra na Auto Liz, depois de subir a Rua

Machado Santos, em Leiria, a primeira nota de surpresa ema-na do ambiente jovial que domi-na as instalações, em contraste com a antiguidade da escola de condução, fundada em 1938. Os estudantes são hoje os principais clientes, e isso vê-se no grupo que espera pela primeira aula da manhã, com a televisão sintoni-zada no canal de música MTV.

Embora uma parte da comu-nicação remeta para a tradição – “Sabias que o meu avô tirou a carta na Auto Liz?”, lê-se em ou-tdoors pela cidade –, o marketing agressivo da empresa tem foco nos adolescentes e jovens adul-

tos. Percebe-se porquê: em Por-tugal, a licença para conduzir é obtida cada vez mais cedo.

“Somos uma escola antiga, mas muito jovem, dinâmica e pro-fi ssional”, refere Mário Santos, 41 anos, o homem que lidera a ges-tão. “Temos vindo a adaptar-nos às circunstâncias e ao mercado. A empresa teve que evoluir, caso contrário já não existia”, reconhe-ce.

Fundada por Luís de Melo, a Auto Liz passou por vários sócios, sendo actualmente controlada pela família Santos, que detém a maioria das quotas. Foi Eduardo dos Santos, avô de Mário Santos, o primeiro a entrar no negócio, decorria a década de 70. O pai,

Mário Francisco, genro de Eduar-do, trabalhou como instrutor.

Hoje, a escola presta ensino de ciclomotores, ligeiros, pesados, reboques, triciclos e quadriciclos. Num serviço que a diferencia, fornece preparação para a cate-goria B1, a qual permite conduzir motoquatros a partir dos 16 anos. O ensino é ministrado em buggy e, mais uma vez, surge a pensar nos mais jovens. Tal como o pro-tocolo com a Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Leiria que concede descontos aos estudan-tes da instituição.

O método na Auto Liz apoia-se em salas equipadas com tecnolo-gia multimédia, que possibilitam a realização de testes baseados

em situações animadas. Salas te-máticas: uma para o código, outra para mecânica, outra ainda, com 12 computadores, para a realiza-ção de testes num ambiente que replica aquele que os alunos vão encontrar no dia do exame fi nal. A frota é composta por modelos de diferentes marcas, de modo a proporcionar experiências varia-das durante as aulas.

Estabelecido no ramo do cal-çado, como agente comercial e também ligado à venda ao públi-co, actividade que mantém, Má-rio Santos aceitou o apelo para dirigir o negócio familiar no ano 2000. Regressou à casa onde brincou e tirou a carta, contra as suas próprias perspectivas. “Em

homenagem ao meu avô, penso que a razão principal foi essa”, reconhece. Com Mário Santos, a Auto Liz entrou num processo de modernização, informatizan-do-se, adquirindo tecnologia, de modo a acompanhar a tendência no sector. Nos últimos dez anos, inovou, melhorou as instalações, actualizou o quadro de pessoal, adoptou um novo modelo de ges-tão, reformulou o ensino, renovou a frota. E apesar de estar a cati-var com sucesso o segmento de clientes mais novos, é com orgu-lho que Mário Santos pode dizer, ao mesmo tempo, que “os clien-tes antigos têm tendência a voltar com os fi lhos”.

Auto Liz celebra 72 anos

A escola de conduçãoque fala para os jovens Mário Santos

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Américo da Silva Oliveira não se limitou a deixar aos

fi lhos um negócio de moda com ampla notoriedade em Leiria, pelo contrário, nunca abdicou de lhes transmitir os valores que achava indispensáveis para marcar a di-ferença no dia a dia do comércio. Nas lojas Esquina (pronto-a-ves-tir) e Mipel (sapataria), localizadas no coração da cidade que a Ave-nida Heróis de Angola faz vibrar, Carlos Oliveira e Alexandra Oli-veira seguem os passos do pai, convictos de que a actividade vai além da venda de vestuário, calçado e acessórios: “Tratamos os nossos clientes mais antigos como quase da família. Temos de ser cada vez mais amigos do cliente, foi isso que o meu pai me ensinou, a mim e à minha irmã. O cliente tem sempre razão”, resu-me Carlos Oliveira.

Com a chegada de marcas internacionais e cadeias de fran-

chising, que democratizaram a moda, garantindo estilo a preços baixos, a oferta em Leiria mudou radicalmente, mas os estabele-cimentos tradicionais, em que a Mipel e a Esquina se incluem, continuam a acreditar que inspi-ram confi ança, fruto de uma rela-ção de proximidade e de hábitos de compra que acumulam déca-das. “Sem dúvida penso que uma parte dos clientes valorizam isso. Metade dos nossos clientes são fi xos e alguns já não compram para eles, mas vêm com os fi -lhos”, descreve Carlos Oliveira.

Antigo não signifi ca parado no tempo. Pelo contrário, a ac-tividade tem sido modernizada sempre que as circunstâncias as-sim aconselham. A última gran-de renovação ocorreu em 2007, quando a família cedeu um dos espaços que ocupava na Heróis de Angola e concentrou todas as colecções numa única loja Es-

quina na Avenida. Foi o momen-to para reposicionar o negócio, que passou a contemplar roupa para ambos os sexos com foco no segmento médio e médio-alto, assente numa estética mais ar-rojada, em que o clássico cedeu espaço ao moderno. “Através dos tempos tivemos que moder-nizar, abandonámos o tradicional e adoptámos linhas mais jovens”, explica Carlos Oliveira. Hoje, a loja continua a trabalhar com pro-dutos de prestígio, mas adicio-nou-lhe propostas mais baratas, de modo completar a procura de gamas distintivas com outras possibilidades, mais de acordo com o poder de compra médio dos portugueses. No segmento alto, destacam-se, entre outras, as marcas Desigual, Paris Hilton, Iceberg, Rocco Barroco, Raer, Façonnable e Cerruti.

Novas marcas renovaram a oferta

A Esquina que não passa de moda

“A Limalitoral - Soc. de Mediação Imobiliária, Lda é uma empresa familiar fundada em 1989, com sede no início da Zona Histórica da Cidade de Leiria.Privilegiamos o atendimento personalizado.Connosco está em família!”

e Mediação Imobbilililiáiáááiáiá iiiriririaaaaaa, ndada em 1989,

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Rua de Alcobaça, 202400-086 LEIRIA - Portugal

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Carlos e Alexandra Oliveira

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Baptizado eFestas familiares.

Ingvar Kamprad tinha 17 anos quando fundou a IKEA, mas aos cinco já se destacava vendendo fósforos na vizinhança. O mobiliário entrou na lista de produtos da empresa em 1947 e hoje é a base de um negócio que no fi nal do ano passado se tinha alargado a 25 países com 267 lojas.

Outro exemplo de empresas familiares que se tornaram im-périos é o da Zara, a marca bandeira do grupo Inditex. O funda-dor, Amâncio Ortega, abriu a primeira loja numa rua central em Corunha, na Galiza, Espanha. Decorria o ano de 1975. Desde aí, tornou obrigatórias para a moda democratizada lojas como a Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius e Oysho. No fi nal de Janeiro, eram 4.607 os estabelecimentos em todo o mundo.

Gerard Adriaan Heineken entrou no negócio das cervejas em 1864, comprando uma fábrica em Amsterdão. Nos 146 anos seguintes, três gerações da família construíram e expandiram a marca até ser actualmente um dos principais grupos cerve-jeiros no mundo.

Por cá, também há exemplos que confi rmam não se conhe-cerem limites para as empresas familiares, desde que geridas com visão e competência. A Jerónimo Martins destaca-se hoje na distribuição alimentar com as insígnias Pingo Doce, Fei-ra Nova e Recheio, além da cadeia Biedronka, na Polónia. O Grupo, que emprega 50 mil pessoas, está ainda na indústria alimentar, no marketing, nas representações e na restauração. A família Soares dos Santos entrou no negócio na década de 20 do século passado, mas a Jerónimo Martins tem actividade desde que o fundador, com o mesmo nome, se estabeleceu em Lisboa oriundo da Galiza, no ano de 1792.

Famílias que criaram Publicidade

A empresa é gerida pela família Marinelli há mais de mil anos, com a tradição a passar de pais para fi lhos na rara arte de fabri-car sinos, em Agnone, Itália. Com 20 empregados, a Fonderia Pontifícia Marinelli tem produtos colocados por todo o mundo, de Nova Iorque a Jerusalém, da América do Sul à Coreia.

A Kikkoman é considerada uma das empresas familiares mais antigas em todo o mundo. Desde o início, há 300 anos, produz e comercializa molho de soja. As raízes da empresa encontram-se na cidade de Noda, perto do rio Edo, que servia originalmente

de canal comercial com a capital, Tóquio. Em 1917, oito famílias uniram os respectivos negócios para formar a Noda Shoyu, a primeira designação da Kikkoman. Hoje, a companhia vende para mais de uma centena de países.

E negócios que resistiram a tudoJaponeses vendem molho de soja há três séculos

Por quem os sinos dobram

Kasper Faber começou a fabricar lápis em 1761 na região de Nuremberga, Alemanha, e até hoje o negócio mantém-se na família, sendo actualmente gerido pelo conde Wolfgang Faber-Castell, que representa a oitava geração. A empresa de material de escrita emprega sete mil pessoas em todo o mundo, sendo líder mundial no sector. Tem 15 fábricas com capacidade para produzir dois mil milhões de lápis de madeira por ano.

Lápis dão emprego a sete mil

Era a mais antiga operação empresarial em curso sob o controlo de uma família. Dedicada à construção de templos budistas, a japonesa Kongo Gumi sucumbiu em 2007 devido a um excesso de endividamento e ao clima de negócios desfavorável. Esteve no activo durante 1429 anos e era gerida pela 40ª geração.

O fi m, depois

de 1429 anos


impérios PLASTIDOM

O universo empresarial Plastidom, em que se destaca a marca Domplex, foi construído em Leiria por Ilídio Rufi no des-de 1964. Nesse ano entrou na sociedade e logo com o desafi o de reestruturar o negócio e credibilizá-lo perante poten-ciais clientes, fornecedores e parceiros. Três anos depois surgiria a Domplex, já distinguida com um prémio na área do design. A Plastidom Euro-Ibéria e a Dom-plex Logis são apostas mais recentes.

VALCO Gabriel Oliveira, Henrique Rodrigues e

Manuel Rodrigues fundaram a Carpintaria Vale Covo em 1958. Dos sócios iniciais, só Gabriel Oliveira continua na empresa da Caranguejeira, Leiria, agora designa-da Valco. Portas e placas folheadas são o eixo do negócio, em que a família Oliveira está representada por mais duas gera-ções: o fi lho e os dois netos do fundador.

ALBANO MORGADO A origem remonta a 1927, quando Al-

bano Antunes Morgado fundou uma pe-quena unidade de tecelagem. A empresa viria a ser constituída em 1958, tendo ab-sorvido a Leitão & Irmão na década de 70. Localizada em Castanheira de Pêra, ocupa actualmente uma posição de rele-vo na indústria têxtil nacional.

SIVAL O grupo foi fundado em 1944 por vários

sócios, mas desde 1948 que a família Fa-ria detém a totalidade do capital, dando continuidade ao dinamismo de Emídio Oliveira Faria. A segunda, terceira e quar-ta geração convivem hoje no organigra-ma da empresa, com sede em Leiria, que actua em duas áreas de negócio princi-pais: gessos e plásticos.

Leiria: empresas que vêm de longe

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