edição 13

Diagnóstico | jan/fev 2012 01

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ImpressoEspecial

9912247598/2009-DR/BA

V. MIDIAa Revista dos LídeRes da saúde do noRdeste

As estratégias de

‘DAVI’Depois de vencer o assédio de “Golias” como Dasa e Fleury, alguns dos

principais players regionais do setor de diagnóstico, a exemplo de Gilson Cidrim, não só sobreviveram, mas estão crescendo como nunca no Nordeste

Gilson Cidrim, do laboratório que leva seu nome, em PernambuCo: 25% de crescimento em 2011

Diagnóstico | jan/fev 201202

DivulgaçãoMarcelo Soares

Divulgação

Rob

erto

Abr

eu

Banco de imagens

SUMÁRIOGERAL

06 ENTREVISTAMarcos MellãoSócio da consultoria DealMaker avalia a onda de consolidação no mercado de fusões e aquisições do trade de saúde

06

marCos mellÃo, da dealmaker: conselho para quem pretende vender seu negócio

Gilson Cidrim, de PernambuCo: disputa com a gigante dasa

20

40

10 ARTIGOMaísa DomenechConsultora discute quais serão os benefícios decorrentes da divulgação das redes assistenciais das operadoras na internet

12 ENSAIOGestãoComo líderes e executivos devem evitar atitudes que minam a criatividade e o comprometimento dos seus colaboradores

18 ARTIGOPaulo LopesNo artigo “Barreiras no processo de seleção de executivos”, autor analisa as dificuldades de organizações e agências no recrutamento

34 REGIÃO NORTEHospital Santa JúliaInstituição manauense investe R$ 30 milhões em projeto de ampliação e quer se tornar referência na região

36 PRESTADOR REFERÊNCIAGrupo CAMInstituição anuncia projetos de construção de centro médico empresarial em Salvador e ampliação da estrutura em Feira de Santana

38 DIRETO AO PONTOGilceu SerrattoPara presidente da Abraidi, que reúne importadores e distribuidores de implantes, intermédio de prestadores estrangula o setor

40 MERCADOTransporte aeromédicoPujança do setor da saúde impulsiona segmento de UTIs aéreas em todo o país, com forte atenção no Nordeste

20 CONSOLIDAÇÃOMedicina diagnósticaGigantes do setor, como Dasa e Fleury, perdem espaço para players regionais no mercado nordestino

26 BOAS PRÁTICASHospital AliançaMaior instituição privada da Bahia aposta em ambiente lúdico, com gruta e esculturas, para humanizar atendimento de pediatria

30 PRESTADOR REFERÊNCIABiofármacoGrupo Delfin inicia operações na Bahia da primeira fábrica privada de radiofármaco do Nordeste com cobertura para toda a região

32 CARREIRALiderançaFabrizio Rosso, sócio-diretor da Fator RH e especialista em gestão de pessoas, explica quais as características do líder de sucesso

44 CARO GESTOROsvino SouzaGestão de pessoas, plano de participação de lucros e planejamento de carreira são temas de debate para o professor da Dom Cabral

50 PONTO DE VISTAHospitais universitáriosAmarílio Macedo, presidente do Hospital das Clínicas de Porto Alegre, apresenta argumentos a favor da criação da Ebserh

52 RESENHAGestão de pessoasObra de Gonzalo Vecina Neto e Ana Maria Malik é uma grata contribuição para as discussões sobre alta governança

danilo noya, sóCio-diretor da dn uti aérea: empresa baiana é a única no nordeste habilitada a realizar voos nacionais e internacionais

Os personagens que ilustram a matéria de capa da edição que abre o ano para a Diagnóstico foram o centro das atenções do pujante mer-cado de consolidação no Nordeste. Em comum, além da posição de destaque no cenário de medicina diagnóstica, todos eles foram asse-

diados por gigantes do setor – a exemplo de Dasa, Fleury e, mais recentemente, os fundos de investimento Pátria e Gávea. Encorajados pelo momento econômi-co vivido pelo país, esses empresários decidiram “andar com os próprios pés” e conduzir suas operações, avessos a um prognóstico desfavorável há cinco anos, quando a onda de fusões e aquisições desembarcou na região. Na época, o de-safio de “brigar com um Golias” seria tarefa inglória para quem tentasse seguir indiferente à “tendência”.

Mas eles sobreviveram, expandiram seus negócios e dizem estar felizes à frente de seus empreendimentos, muitos dos quais conduzidos por sócios-fun-dadores e seus herdeiros. Claro que negócios são voláteis e alguns dos que apa-recem nessa reportagem especial podem até se desfazer de suas empresas antes mesmo de esta edição chegar às mãos do leitor. Contudo, o que percebemos nas entrevistas e no vis à vis com cada um desses players é um sentimento inequívo-co de que o jogo virou. Quanto tempo vai durar essa euforia é difícil dizer, mas para nós foi obrigatório – e prazeroso – contar mais um capítulo dessa história.

Outro destaque da edição é a matéria escrita pela repórter Mara Rocha, que conta um pouco da odisseia de empresários que tentam fazer decolar o negócio de transporte aeromédico no Nordeste – um segmento cada vez mais relevante quando o assunto é salvar vidas, na luta contra o relógio. Afinal, trata-se de uma cadeia complexa, marcada por uma série de pré-requisitos legais, mas que tem acendido a chama empreendedora de empresários como Danilo Noya, da DN UTI Aérea – única empresa nordestina com autorização para voos desse tipo dentro e fora do território nacional.

Para os que vêm acompanhando a série de artigos inéditos no Brasil sobre gestão, traduzidos por nossa equipe com autorização da McKinsey & Quartely, trazemos para leitor uma rica contribuição sobre a importância do “trabalho in-terior”. Texto denso, assinado pelos americanos Tereza Amabile e Steve Kramer, que deve ser lido entre uma xícara e outra de café, enquanto se reflete sobre as relações humanas dentro de uma empresa.

Bom apetite!

Uma história repleta de capítulos Publisher

Reinaldo Braga – (MTBa 1798)[email protected]

Diretor Executivo Helbert Luciano – [email protected]

RepórteresSalvador/Fortaleza

Aline Cruz - [email protected] Villela - [email protected]

Mara Rocha - [email protected]

Raíssa Ebrahim - [email protected]

ComercialRicardo Messias – [email protected]

Financeiro Ana Cristina Sobral – [email protected]

FotosMarcelo SoaresRafael MartinsRoberto Abreu

Iracema Chequer

DiagramaçãoAline Cruz

IlustraçõesTulio Carapia

Revisão Calixto Sabatini

Tratamento de Imagens Roberto Abreu

Foto/arte capaMarcelo SoaresMaicon Santos

EstagiáriosAdalton dos Anjos

Maicon SantosAlan Tiago

Ítalo OliveiraLuiza Ferraz

Atendimento ao leitor [email protected]

(71) 3183-0360

Para Anunciar (71) 3183-0360

Impressão

Gráfica Santa Marta S.A.

Distribuição DirigidaCorreios

Realização Grupo Criarmed Marketing em Saúde

Av. Centenário, 2411, Ed. Empresarial Centenário, 2º andar

CEP: 40155-150 | Salvador-BA Tel: 71 3183-0360

Gestão em Saúde

A Revista Diagnóstico não se responsabiliza pelo conteúdo editorial do espaço Prestador Referência, cujo texto é de responsabilidade de seus autores. Artigos assinados não

refletem necessariamente a opinião do veículo.

EDITORIAL

Reinaldo BragaPublisher


A África do Sul provou que um país emergente pode realizar um espetáculo da dimensão da Copa do Mundo com dignidade e eficiência. Porém, a estrutura de saúde por lá, como mostra a reportagem da Diagnóstico, é muito, mas muito mais eficiente que a encontrada em boa parte dos estados do Brasil.Alana Maia, Rio de Janeiro-RJ

CapaÁFrICA Do SUL

Fiquei surpresa ao ver a qua-lidade da reportagem de capa da última edição da Diagnós-tico (A herança africana). Não conhecia a revista, mas a qualidade editorial não tem paralelo entre as revistas do segmento no país. Parabéns a toda a equipe!Selma Prazeres, Belo Hori-

zonte-MG

Depois da reportagem sobre a estrutura de saúde prepa-rada pela África do Sul para Copa, tive a sensação de o país estar um passo à frente do nosso querido Brasil. Não vai ser fácil copiar a África. Benedito Melo, Manaus-AM

Uma grande sacada da revista ir buscar na África referências que pudessem balizar o longo caminho que o país ainda precisa percorrer para acolher um evento desse porte. Congratulações.Amaury Teixeira, Brasília-DF

Mais importante que preparar a estrutura de saúde no Brasil para a Copa é o legado que precisa ser deixado para o país. Clóvis Santarém, São Paulo-SP

A realidade da África do Sul, país onde atuei como médico voluntário, é muito diferente do que a média da população mundial imagina. Trata-se de um país com uma medicina de alto nível, hospitais públi-cos de razoável qualidade e uma rede privada que dialoga com alguns dos principais centros de pesquisa do mundo.Heráclito Silva, São Paulo-SP

A África não é o Brasil, e o Brasil não é a África do Sul. Portanto, a comparação feita pela revista não faz muito sentido. São realidades abso-lutamente distintas.Bel Gonçalves, São Luiz-MA

entrevistateo SArDAParabéns aos senhores da Sphera (seção Entrevista) que falaram a essa respeito-sa revista na última edição. Muitas vezes é preciso uma visão de fora para nós brasi-leiros enxergarmos oportu-nidades debaixo do nosso nariz. O turismo médico profissionalizado, ético e bem gerido pode, sim, ser um grande negócio para o país e, por que não, para o Nordeste. Vamos acordar!J. Alencar, Recife-PE

Um país que não consegue atender bem seus patrícios pode mesmo pensar em exportar saúde?Abrão Oliveira, Fortaleza-CE

ensaioHome CAreFoi gratificante me deparar com um ensaio de alto nível publicado na edição 12 desse veículo sobre a atividade de home care nos EUA. Li e passei para vários profissio-nais do setor. Arcanjo Rocha, Cuiabá-MT

Revelador ler na Diagnóstico um texto que dizia que as fraudes no atendimento de home care são uma preocupa-ção da sociedade americana. Rombo de US$ 48 bilhões em 2010. Um consolo para o sistema de saúde público brasileiro, acostumado com fraudes também na casa dos bilhões.Eike Santana

CarreiraVICky bLoCHA “metáfora dos jabutis”, tema da entrevista com a con-sultora Vicky Bloch, pode ser aplicada à realidade de vários negócios no Brasil. Afinal, o poder provoca cegueira!Olavo Assis, Olinda-PE

[email protected]

Direto ao PontoCHINALamentável o espaço que essa conceituada revista concedeu à senhora Mônica Fang, vice-presidente da Câ-mera Brasil-China, na última edição da Diagnóstico. Todos sabem como esse país vem inundando o setor de saúde com produtos de baixa quali-dade, sem respeitar patentes e a preços desleais. O texto foi um desserviço à indústria nacional.Anônimo

AnahpNoVA GeStãoParabéns à Diagnóstico pelo destaque da chegada de Luiz Mota ao conselho deliberativo da instituição. Acreditamos que iniciativas como essa ajudam a troca de ideias e, consequentemente, o fortalecimento do setor.Marcos Salim, São Paulo-SP

Caro GestormbAUtilizo-me desse espaço para parabenizar o ilustre professor Osvino Souza, da Dom Cabral, pela verdadeira consultoria que vem dando a todos os leitores da revista com seus textos brilhantes.Amaro M., Salvador-BA


ENTREVISTAMARCOS MELLãO

Divulgação

O consultor Marcos Melão, sócio da consultoria DealMaker – especializa-da no mercado de fusões e aquisições – se acostumou a ver a onda de con-solidação do mercado brasileiro no centro do furacão. Com sede em São Paulo, a DealMaker assessorou a ven-

da dos laboratórios Cedic e o Cedilab, adquiridos pela Dasa, e do Hemocentro pelo Fleury. Com passagem pela Mckinsey e mestrado pela Jonhs Hopkins University, Mellão acredita que o mercado continua aberto a grandes oportunidades, mas está inflacionado. “O comprador está sendo obrigado a fazer muito bem suas contas”, sentencia. Não por acaso, assinala, parte desse movimento não pode ser justificado

apenas pela relação oferta-procura. “A expectativa de valor dos vendedores, embora exista muito dinheiro disponível no mercado, foi muito reajustada”. Sobre o anúncio recente da compra do Fleury pelo bilionário fundo de investimento tra-dicional, sem interferência na gestão, a opção atesta a qua-lidade das bases da economia brasileira e põe em evidência as oportunidades do setor de saúde do país. “Em tese, é pos-sível que a Rowe Price já tenha papéis de outras empresas no Brasil, inclusive no próprio setor de saúde”, sugere o con-sultor. Enfático quando o assunto diz respeito a dicas para quem pretende ter seu negócio vendido ou associado a um grande grupo, ele aconselha. “Busque as respostas para esse desejo com muita clareza, seja bem assessorado e aproveite a oportunidade”.

“O mercado de fusões e aquisições está inflacionado”

marCos mellÃo, sóCio da dealmaker: assessoria na venda dos laboratórios Cedic e Cedilab para a dasa e do Hemocentro para o Fleury

Reinaldo BRaga


Diagnóstico – O mercado de compra e venda no setor de saúde está inflacio-nado?Marcos Mellão – Quando se têm bons ativos e mais de um comprador olhan-do, a expectativa de preço sobe, o que, obviamente, torna as negociações mais difíceis. A expectativa de valor dos vendedores, embora exista muito di-nheiro disponível no mercado, foi mui-to reajustada. Eu diria que o cenário é de um preço justo para caro, o que vem exigindo dos compradores mais esfor-ço para conseguir agregar valor à sua operação após o processo de aquisição. Não há mais ativos baratos, é fato. O comprador está sendo obrigado a fazer muito bem suas contas.

Diagnóstico – A tendência de alta pode prevalecer?Mellão – Para setores específicos, como laboratório e diagnóstico por imagem, há grandes compradores estratégicos. E a competição pelo lado do comprador continua. Ele tem recursos e tem mui-tos ativos, mas há players muito bons que mais de um comprador gostaria de olhar. Não há uma tendência desse pro-cesso voltar para trás, mas certamente de se estabilizar. Estamos chegando a preços que já demandam algum nível de risco e muita capacidade de execu-ção, por parte do comprador, para ren-tabilizar esses ativos.

Diagnóstico – O mercado parece já estar contabilizando na expectativa de valor de seus negócios a possibili-dade de flexibilização da entrada de investimentos estrangeiros no setor hospitalar, algo que é vetado consti-tucionalmente, mas com tendência de mudança, segundo alguns especialis-tas. Qual a sua opinião?Mellão – A abertura sempre gera maio-res possibilidades de competição e mais dinheiro de fora. Por outro lado, é um tipo de setor que tem muitas parti-cularidades. Saber operar no ambiente brasileiro não é tão trivial assim como outros setores. A tendência é que a en-trada de grandes players internacionais

se dê em um nível mais elevado, com a participação ou mesmo controle acio-nário de operações de atuação nacional, estabelecidas e com uma posição mui-to forte de mercado. O impacto dessas hipóteses, e que cabe para qualquer análise de compra e venda, em última instância, é uma consequência de quan-to se consegue gerar de valor no negó-cio. A visão prevalecente é que já não se está pagando pouco nesses ativos. Já existe um risco associado de perfor-mance. Os compradores estratégicos, mais racionais, têm um limite bastante definido de quanto se pode pagar.

Diagnóstico – É possível definir algo em termos de EBITDA?Mellão – Temos compilados quais foram os últimos múltiplos pagos ao longo do tempo. Há uma diferença, em geral, entre laboratório de imagem e laboratórios clínicos, até por conta das margens. Na parte de laboratórios clínicos, entre 5 e 7. O Previlab, por exemplo, foi 7, enquanto o Cytolab foi 6. Na parte de medicina de diagnóstico por imagem, se têm múltiplos um pou-co maiores: Diagnoson bateu em 7,4. Naturalmente, bons ativos sempre são suscetíveis a avançar patamares já es-tabelecidos.

Diagnóstico – O banqueiro André Es-teves, do BTG Pactual, costuma dizer que o Brasil não deve ser comparado com a Índia e outros países do BRIC, mas com os Estados Unidos da déca-da de 50. Essa analogia vale também para o setor de saúde?Mellão – É uma comparação que, le-vando em conta uma série de parâme-tros, faz sentido. O nosso mercado ca-minha para um modelo mais próximo do americano que do europeu – muito mais fragmentado, regulado e com um nível de consolidação bem distante do que ocorreu nos EUA. Lá, há três em-presas que realizam 60% dos exames do país. No Brasil, o último dado dis-ponível, de 2010, estima que apenas 20% desse mercado pertence a todos os grandes players agrupados. Ou seja, o espaço de consolidação é imenso.

Diagnóstico – Como se dá a fase em-brionária na venda de um negócio? Mellão – O primeiro questionamento que o empresário deve ter é por que ele quer vender o negócio e buscar essa resposta com muita clareza. Alguns querem vender porque vivem um pro-cesso de sucessão, sem uma visão clara de quem poderia estar tocando o ne-gócio. Em outras situações, o negócio acaba se estabilizando regionalmente e, num momento de mercado muito bom, vem a pergunta: será que o meu negócio vai valer mais ou menos do que vale hoje, lá na frente? Em alguns casos, faz sentido aproveitar a oportu-nidade. Uma tendência que muitas des-sas empresas sentem é que, na medida em que se tem uma consolidação dos seus grandes clientes, que são os planos de saúde, a capacidade de negociação dos players independentes no mercado vai começando a ficar mais difícil. Não por acaso, a consolidação de hospitais e de clínicas vem como consequência, em larga medida, da consolidação de quem paga, de quem os contrata. À me-dida que o contratante tem um poder de negociação muito maior e joga mais pesado, o mercado de prestadores, em alguma medida, precisa começar a ter

Quanto mais bem

gerido o negócio for sob a ótica do

conhecimento de seus

números e de seus

resultados, melhor

preparado se vai

estar para as

oportunidades


ENTREVISTAMARCOS MELLãO

uma escala maior para conseguir nego-ciações melhores.

Diagnóstico – A possibilidade de arre-pendimento existe?Mellão – Os movimentos e os proces-sos de compra e venda de empresas são

Rafael Martins

sempre muito complexos. É preciso, antes de mais nada, estar cercado de profissionais que assessorem a empre-sa na discussão do valor, na documen-tação e contratos. O arrependimento costuma vir justamente quando essas fases são ultrapassadas sem a devida acuidade.

Diagnóstico – Há um tempo limite no qual uma negociação deve se esten-der? Mellão – Não. Em geral, os processos são muito longos. Raramente uma ne-gociação leva menos que um ano, entre o início da conversa e efetivamente o fechamento do acordo. Obviamente, o potencial vendedor, que via de regra detém o lado menor em termos de es-trutura e operação, precisa se precaver ao se engajar em um processo que de-manda tanta energia. É preciso ter cla-reza de que é um bom momento para vender seu negócio e de que realmente se quer fazer. Enquanto uma empresa como um Fleury ou Dasa tem uma área inteira de fusões e aquisições que só

olha isso, na outra ponta se tem, quase sempre, os próprios donos envolvidos. Essa situação é duplamente desafiado-ra, já que, além de cuidar dessa deman-da, ele precisa, ao mesmo tempo, tocar a operação.

Diagnóstico – Os processos de duo dilligence costumam apontar surpre-sas entre o que é ofertado e a realida-de da empresa?Mellão – Há de tudo um pouco. Rara-mente você vai analisar uma empresa onde não haja nenhuma contingência associada, até porque o país não possui uma legislação muito simples – algo sempre pode escapar. Por outro lado, não adianta nada o comprador dizer: olha, eu detectei aqui que você tem pos-sivelmente alguns milhões em contin-gência e eu vou descontar esses valores na oferta. O vendedor diz: bom, mas eu já tenho o negócio, a contingência já é minha. Não vou vender o meu negócio para não receber nada. Se estabelece, então, um cenário de recuo. Lidar com essas nuances de como dividir e definir

trata-se de um investimento tradicional (a compra

das ações do Fleury

pelo fundo americano

T. Rowe Price) que

reflete a solidez dos

fundamentos da

empresa e do

próprio país

FaCHada do diaGnoson, na baHia: a venda da unidade ao Fleury por r$ 53,2 milhões, em 2011, é a maior transação já realizada no nordeste no segmento de medicina diagnóstica


vestimento americano T. Rowe Price Associates? Mellão – Trata-se de um investimento tradicional que não traz nenhum tipo de impacto no modelo de governança do Fleury. Eles adquiriram as ações no Brasil como quem compraria nos EUA, China, Índia ou em qualquer lugar do mundo. Por lei, o movimento teve que ser comunicado ao mercado e ao pró-pria Fleury, já que a compra atingiu 5% das ações. Em tese, é possível até que o T. Rowe Price já tenha papéis de outras empresas no Brasil, inclusive do pró-prio setor de saúde.

Diagnóstico – É um movimento que acaba funcionando também como bússola para o mercado internacio-nal?Mellão – Em certa medida, sim. Quan-do um fundo com dezenas de bilhões de dólares disponíveis para investimen-tos decide comprar ações no Brasil, ele sinaliza para alguns gestores que essas ações estão com um preço bom. Para uma outra parte do mercado, pode ser também um sinal de que os papéis es-tão baratos e que os fundamentos da empresa e do próprio país são sólidos. Antes de mais nada, a mensagem que fica é a de que muita gente no mundo está de olho nesse mercado.

grandes grupos compradores, é sempre bom se preparar para o fator “descon-to” na hora de tomar a iniciativa.

Diagnóstico – No Brasil se fala muito sobre quem comprou e muito pouco sobre quem vendeu. Algo como se, ao desfecho da negociação, a imagem de vencedor coubesse apenas ao gran-de grupo que “absorveu” o pequeno. Qual a sua opinião?Mellão – Vejo de uma forma bem di-ferente. Na realidade, as pessoas que conseguiram criar os seus negócios em diversas áreas, como laboratório, hospitais, são, antes de mais nada, vi-toriosas por terem conseguido, com o capital próprio, montar suas operações, sobreviver e crescer. Pessoas que têm um bom padrão de vida, mas que ti-raram, relativamente, pouco dinheiro do negócio até para fazer o seu sonho andar. Além disso, sempre vai haver grandes compras, mas também grandes vendas, que representam, para quem se desfez do negócio, uma oportunidade de usufruir de seu esforço, abrir um novo negócio ou até mesmo continuar na operação como acionista. Acho ain-da que esse tipo de sentimento é con-textual. Há dez anos, o país não vivia esse tipo de movimento.

Diagnóstico – Oncologia pode ser a próxima bola da vez no setor?Mellão – Diria que sim, ainda que o setor tenha nuances que dificultam sua capacidade de negociação, como estar atrelado, em sua imensa maioria, a um grande número de sócios, sua natural dificuldade em ter ganho em escala e baixa oferta de grandes players inte-ressados em vender seus negócios. De qualquer forma, acho que as oportuni-dades ainda são muitas no que se refere ao setor hospitalar e no próprio seg-mento de medicina diagnóstica. O Bra-sil ainda está engatinhando. Há muita coisa para acontecer, em especial nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste.

Diagnóstico – Como você avalia o anúncio recente da compra de ações do Fleury por parte do fundo de in-

riscos é uma parte importante do pro-cesso de negociação, principalmente no ambiente brasileiro, em que o efeito do vendedor pode ser muito relevante.

Diagnóstico – É possível se preparar para vender o negócio com antece-dência? Mellão – Sem dúvida. E o ponto de par-tida é muito simples: quanto mais bem gerido o negócio for sob a ótica do co-nhecimento de seus números e de seus resultados, melhor preparado se vai es-tar para as oportunidades. É desejável ter um processo de auditoria interna continuada e, em última instância, ter o comando do negócio. As pessoas não deveriam confundir o fato de que tais medidas estão relacionadas à visão de que necessariamente se vai vender o negócio. Na verdade, o que se trata é de deixar mais opções abertas para o futu-ro do negócio.

Diagnóstico – Quais são as principais dúvidas de quem quer vender um ne-gócio? Mellão – São muitas. Algumas elemen-tares, como as etapas a serem seguidas, a preparação para essas fases, o tipo de apoio que é necessário ter e os pontos críticos da negociação. Na verdade, tra-ta-se de uma realidade recente no país. Tudo é muito novo e, naturalmente, fal-ta cultura para se lidar com esse tipo de desafio.

Diagnóstico – A empresa candidata à venda deve procurar um comprador ou esperar ser procurada? Mellão – Corre-se sempre um risco de ancorar mal o início das discussões ao se bater na porta de um comprador de forma mal estruturada. Mas se a empresa estiver preparada, tiver uma visão clara de valor e encontrar uma boa oportunidade, a abordagem pode, sim, ser bem sucedida. Mesmo assim, cabe uma ressalva: bons ativos em uma indústria como a de diagnóstico, por exemplo, todos os grandes players já foram abordados. Se a empresa está nesse segmento e nunca houve uma proposta, mesmo que informal, de

Para setores

específicos, como laboratório

e diagnóstico por

imagem, há grandes

compradores

estratégicos. E a

competição pelo

lado do comprador

continua


apresentação das informações variará de acordo com o seu porte e sua capacidade.

Em relação aos prestadores de serviços de saúde, a operadora deverá mostrar, dentre as diversas informações, principalmente, a(s) especialidade(s) ou serviço(s) contratado(s) – de acordo com o contrato firmado. A consulta a partir do portal corporati-vo da operadora na internet deve permitir, de forma combinada e/ou isolada, a pesquisa de todos os dados dos prestadores de serviços de saúde pertencentes à sua rede assistencial.

Tais medidas proporcionarão ao usuário do sistema de saú-de suplementar a contratação de determinado plano de saúde a partir do conhecimento efetivo da rede, minimizando a situação vigente, em que, após contratação de um determinado plano, o usuário se depara com diversas situações: rede de prestadores limitada ou de baixa resolutividade, rede de prestadores exten-sa, porém credenciada para atendimentos apenas em áreas ou especialidades específicas ou, muitas vezes, credenciadas ape-

nas para atendimento a determinados produtos vendidos pelas operadoras. Os usuários se deparam também com situações de alterações na rede credenciada, já que, a cada dia, tais instituições suportam menos o nível de inadimplência a que são submeti-das, comprometendo a continuidade dos serviços prestados a determinada operadora.

A disponibilização de tais informações, permanentemen-te atualizadas, será benéfica para a própria operadora, já que a divulgação da referida rede prestadora de serviços constitui importante ferramenta de marketing, contribuindo para a venda de planos de saúde aos usuários. A rede prestadora de serviços de saúde (clínicas e hospitais), além da garantia de que a divul-gação dos seus serviços estará de acordo com o efetivamente contratado, poderá visualizar oportunidades junto a operadoras que atuam em sua região e de expansão em áreas com carências de oferta.

As empresas operadoras de planos de saúde terão também como vantagem maior eficiência na gestão da rede credenciada e, consequentemente, na prestação da assistência, através da fa-cilidade de visualização da oferta de serviços.

A ANS terá maior possibilidade de monitoramento da dis-persão da rede assistencial das operadoras, em função da maior eficiência na atualização da base de dados.

Enquanto tão valioso benefício não se implanta, sugerimos ao consumidor, usuário do sistema de saúde suplementar, o maior rigor possível antes da contratação de um plano de saúde. Além de informações como prazos de carência, coberturas, rea-justes, contratos e avaliações através da ANS, faz-se necessária consulta à rede prestadora de serviços médico-hospitalares dita referenciada pela operadora em questão.

Garantia de acesso à informação: um direito de todos

Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em Administração Hospitalar e consultora

Tadeu Miranda

Motivada pela diretriz de ga-rantia de acesso à informa-ção, que faz parte da sua

agenda regulatória, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) publicou, em 26/12/2011, a Resolução Normativa (RN) nº 285. A partir desta resolução, as operadoras de planos de saúde deverão divulgar suas redes assistenciais nas suas páginas na internet. A norma, que terá vigência a partir de junho de 2012, para as operadoras com 100 mil beneficiários ou mais, e a partir de dezembro de 2012, para as operadoras com menos de 100 mil beneficiários, trará, sem dúvida, diversos benefícios para os principais players do mercado de saúde.

Para o beneficiário de determinada operadora, conforme di-vulgado, a referida norma permitirá que ele localize, de forma mais rápida e fácil, todos os prestadores de serviços de saúde do plano contratado. Mais importante ainda: a RN informa que dará acesso para que qualquer cidadão pesquise informações sobre a rede credenciada de qualquer operadora do país, já que a norma veta, inclusive, a restrição à consulta destas informa-ções. Os consumidores, segundo divulgação, terão a facilidade de escolher prestadores e serviços em locais de sua preferência (próximo à residência, ao trabalho, quando estiver em viagem etc.) e, além disso, poderão escolher operadoras e planos com oferta de rede assistencial mais adequada às suas necessidades. As operadoras deverão manter atualizados, em tempo real, os dados de sua rede assistencial, sem prejuízo da garantia dos di-reitos contratuais dos beneficiários.

A obrigatoriedade de divulgação em portais corporativos de informações de seus planos de saúde e suas respectivas re-des credenciadas, conforme resolução, independerá do porte da operadora. Porém, o nível de exigência com relação à forma de

Maisa DomenechARTIGO

“a operadora deverá mostrar, dentre as

diversas informações, principalmente, as especialidades ou

serviços contratados”


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ENSAIOGESTãO

TeReza amaBile e STeve KRameR

Executivos rotineiramente minam a criatividade, produtividade e comprometimento, ao prejudicar o trabalho interior de seus colaboradores de quatro maneiras evitáveis

Como os líderes “matam” a significância no trabalho

Como executivo, você pode pensar que sabe o que é a sua função número 1: desenvolver uma estratégia imbatível. Na verdade, esta é apenas a função 1a. Você tem uma segunda e igualmente im-portante tarefa. Chame-a de função 1b: possibilitar o engajamento permanente

e o progresso diário das pessoas nas trincheiras de sua or-ganização que se esforçam para executar aquela estratégia. Um projeto plurianual, feito por pesquisadores de Harvard, descobriu que, de todos os eventos que podem engajar pro-fundamente as pessoas em seus empregos, o mais importante para progredir é um trabalho que tenha significado.

Pequenas vitórias – mesmo sendo passos graduais, para frente – impulsionam o que chamamos de “trabalho interior”: o constante fluxo de emoções, motivações e percepções que constituem uma reação da pessoa aos eventos de um dia de trabalho. Além de influenciar o bem-estar de seus colabora-dores, o trabalho interior afeta o resultado final. As pessoas são mais criativas, produtivas e comprometidas em seus em-pregos quando elas têm um trabalho interno positivo. Mas não é qualquer tipo de progresso no trabalho que importa. O primeiro e fundamental requerimento é que o trabalho deve ter significado para a pessoa que o está fazendo.

Em um estudo recente do Harvard Business Review, ar-gumentamos que gestores em todos os níveis rotineiramente – e involuntariamente – minam a significância do trabalho para seus subordinados com as palavras e ações do dia-a-dia. Nisto se inclui descartar a importância das ideias e trabalhos


de colaboradores; destruir o senso de domínio trocando pes-soas de setores e projetos antes de o trabalho estar finalizado; mudar objetivos tão frequentemente que os colaboradores desesperam-se com a possibilidade de que seus trabalhos nunca vejam a luz do dia; e, por fim, negligenciar a atuali-zação de seus empregados sobre as mudanças de prioridades da empresa.

Mas e quanto aos cargos mais altos das empresas? Qual o papel deles em construir – ou destruir – o significado no tra-balho? Para ter certeza, como um líder do alto escalão, você tem menos oportunidades de afetar diretamente o trabalho interior dos colaboradores que o superior direto deste fun-cionário. Ainda assim, suas menores ações equivalem a uma pancada, porque o que você diz e faz é intensamente obser-vado por pessoas de outros cargos. Um senso de propósito no trabalho – e uma ação consistente que reforce isso – precisa começar pelos gestores.

QuAtro ArmADilhAs – Para entender melhor o papel dos gestores, fomos buscar referências em nossos ar-quivos: aproximadamente 12 mil relatórios eletrônicos diá-rios de dúzias de profissionais trabalhando em projetos ino-vadores em sete empresas norte-americanas. Selecionamos os relatórios nos quais os profissionais mencionaram seus superiores ou gestores – 868 narrativas, ao todo.

Análises qualitativas das narrativas apresentaram quatro armadilhas que ficam à espreita dos gestores. Muitas destas armadilhas apareceram em diversas empresas. Seis de sete sofreram de uma ou mais armadilhas, e em apenas uma em-presa os gestores evitaram os problemas. A existência deste caso isolado sugere que é possível, para gestores, sustentar o significado consistentemente, mas isso é difícil e requer vigilância.

Este artigo deve ajudar você a determinar seu risco de cair em uma destas armadilhas – e, sem saber, acabar arrastando sua organização para o abismo com você. Oferecemos tam-bém alguns pensamentos sobre como evitar estes problemas, conselhos inspirados em ações e palavras de um gestor da empresa que venceu esse desafio.

Não pretendemos, neste artigo, dizer que possuímos to-das as respostas. Mas estamos convencidos de que executi-vos que deixam estas armadilhas de lado reduzem o risco de inadvertidamente “secar” o significado do trabalho das pes-soas nas organizações. Esses líderes também incrementarão as chances de aproveitar o poder motivacional do progresso – algo que, surpreendentemente, poucos fazem.

Pesquisamos 669 gestores em todos os níveis, de dúzias de empresas ao redor do mundo. Pedimos a eles para ran-quear a importância de cinco motivadores dos colaboradores: incentivos, reconhecimento, objetivos claros, suporte inter-pessoal e progresso no trabalho. Apenas 8% dos executivos posicionaram o progresso como o motivador mais importan-te. Em resumo, nossa pesquisa mostrou que a maior parte dos executivos não entende o poder do progresso no trabalho significativo. E as armadilhas reveladas pelos relatórios su-gerem que muitos executivos não agem como se o progresso importasse. Você pode fazer melhor.

Armadilha 1: sinais de mediocridade – Muito provavelmente sua instituição espera atingir o sucesso articu-lando um alto propósito para a organização em seu discurso de missão corporativa. Mas você não estaria inadvertidamen-te sinalizando o oposto através de suas ações e palavras?

Vimos essa dinâmica repetidamente em uma empresa

conhecida do mercado, que chamaremos de Karpenter, que estava experimentando uma rápida deterioração no trabalho interior de seus colaboradores como um resultado das ações de seu novo gestor. Com três anos de nossos estudos sobre a Karpenter, observamos que a empresa havia se tornado pou-co lucrativa e estava sendo ultrapassada por uma concorrente de menor porte.

A gestão da Karpenter defendia uma visão de empreen-dedorismo que trabalha com equipes multifuncionais. Na te-oria, cada equipe trabalharia, autonomamente, gerenciando sua parte dos recursos da companhia para buscar inovações. Durante o período em que coletamos dados das equipes da instituição, o relatório anual estava cheio de referências no foco da empresa em inovação. Na prática, entretanto, esses gestores estavam tão focados em economizar custos que re-petidamente negaram a autonomia das equipes, ditando como prioridade redução de custos e – como resultado – reduzin-do drasticamente as inovações. De forma não intencional, a hipocrisia acabou por dominar o ambiente, como enfatiza o trecho de um relatório escrito por um colaborador de longa data da Karpenter:

“Hoje eu descobri que nossa equipe estará concentrada (na redução de custos) pelos próximos meses ao invés de em qualquer inovação. Está ficando muito difícil se concentrar em retirar centavos dos custos-padrão de qualquer coisa. Este é o único lugar no qual temos controle. Na maior parte do tempo, o que sofre é a qualidade. Parece que nossa competi-ção está colocando as inovações em um ritmo mais acelerado.

você provavelmente avalia o ambiente externo À sua empresa constan-temente para guiar seus próximos movimentos estratégicos. tudo isso é bom, em teoria


ENSAIOGESTãO

Não somos mais líderes em inovação. Somos seguidores”.O trabalho deste colaborador começou a perder seu signi-

ficado, e ele não estava sozinho. Muitos dos outros 65 profis-sionais da Karpenter em nosso estudo sentiram que estavam fazendo um trabalho medíocre, para uma empresa medíocre – na qual antes eles sentiam orgulho em trabalhar. Após o final de nossa coleta de dados na Karpenter, muitos dos fun-cionários estavam completamente desmotivados.

A armadilha da mediocridade não estava unicamente na Karpenter. Vimos isso revelado em diferentes níveis em di-versas companhias estudadas. Em outra empresa, a mediocri-dade foi o resultado da aversão ao risco dos gestores. Estes líderes inadvertidamente sinalizaram que, apesar da retórica sobre serem inovadores e estarem sempre quebrando paradig-mas, eles estavam mesmo mais confortáveis em ser comuns.

Armadilha 2: Distúrbio de deficiência de atenção estratégico – Como um líder experiente, você provavelmente avalia o ambiente externo à sua empresa constantemente para guiar seus próximos movimentos estra-tégicos. O que seus concorrentes estão planejando? De onde estão surgindo as novidades? O que está ocorrendo na eco-nomia global e quais serão as implicações para prioridades futuras financeiras ou de mercado? Você está provavelmente cheio de ideias de qual será o próximo passo de sua empresa. Tudo isso é bom, em teoria.

Na prática, vemos muitos gestores que começam e aban-donam iniciativas tão frequentemente que aparentam possuir algum tipo de distúrbio de déficit de atenção (DDA) quando diz respeito a estratégias e táticas. Eles não disponibilizam tempo suficiente para que se descubra se as iniciativas estão funcionando, e eles dão justificativas insuficientes aos seus funcionários quando eles realizam mudanças de estratégia.

O DDA estratégico da Karpenter parece decorrer do curto

espaço de atenção, talvez incentivado pelo desejo de abraçar as últimas tendências de gestão. O problema estava evidente nas decisões no nível das linhas de produção e nas estratégias corporativas. Se você piscasse, poderia perder a próxima mu-dança estratégica.

Em outra empresa que estudamos, o DDA estratégico parece provir de uma guerra entre os gestores. Alguns dos líderes gastam muitos meses tentando criar uma nova estraté-gia de marketing. Enquanto isso, os demais estavam indo em direções diferentes, tornando cada um dos gestores incapaz de dar uma direção consistente aos seus colaboradores. Isso causou estragos nas trincheiras. Se os gestores não parecem saber exatamente onde a organização deveria estar, é muito difícil que os colaboradores mantenham um forte senso de propósito.

Armadilha 3 – os Keystone Kops corporativosNas primeiras décadas do cinema, uma série popular das

comédias do cinema mudo chamada Keystone Kops – po-liciais fictícios tão incompetentes que eles corriam em cír-culos, erroneamente batendo cabeças e se atrapalhando, um caso após o outro. O título dessa série tornou-se sinônimo de descoordenação. Nossa pesquisa descobriu que muitos executivos que pensam que tudo está indo suavemente em todos os dias de trabalho de sua organização estão alegre-mente inconscientes de que eles administram suas próprias versões do Keystone Kops. Na Karpenter, por exemplo, líde-res montaram uma estrutura de informação excessivamente complexa, falhando repetidamente em realizar funções de apoio responsáveis por coordenar ações, e apresentaram uma indecisão crônica que criou análises apressadas. Nas palavras de um colaborador:

“As mudanças de último minuto continuam. Ao invés de pensarmos em todo o processo e decidirmos logicamente que


desviar-se delas é ainda mais complicado – e não era o foco da nossa pesquisa. Não obstante, é instrutivo olhar para a em-presa que conseguiu evitar as armadilhas. Recentemente en-trevistamos seu gestor, que chamaremos de Mark Hamilton. Aquela conversação gerou algumas ideias que esperamos que acendam uma vívida discussão dentro de sua própria organi-zação. Por exemplo:

Quando você se comunica com seus colaboradores, você oferece clareza estratégica que é consistente com as capacidades de sua organização e de onde é possível adicionar mais valor? Hamilton e sua equipe de executivos acreditam que inovação no processo, tanto quanto no servi-ço, foi a chave para criar a combinação certa entre qualidade e valor para os clientes.

Você consegue se manter atento às perspectivas indivi-duais dos colaboradores? Os melhores gestores estudados internalizaram as experiências deles e as usaram como pon-tos de referência para aferir os sinais que suas próprias ações estavam enviando para suas equipes. “Tente lembrar quando você estava trabalhando nas trincheiras”, diz Hamilton. “Se alguém pedisse a você que fizesse um monte de coisas nas quais ele ainda nem sequer pensou a respeito, o quão signi-ficativo poderia ser para você? O quão comprometido você seria?”

Você tem um alarme que indica quando a sua visão de cima não se encaixa com a realidade? Audições regulares para verificar a efetividade da coordenação e de processos de suporte em diversas áreas podem iluminar pontos de proble-mas que demandam atenção dos gestores, porque eles estão começando a minar o significado do trabalho das pessoas. Na visão de Hamilton, líderes arcam com a responsabilidade de identificar e limpar impedimentos que dificultam a qualidade do trabalho que está sendo feito.

Como um gestor, você está em uma posição melhor para identificar e articular um propósito maior para o que as pes-soas fazem dentro de sua organização. Torne esse propósito real, contribua com sua realização através de ações consis-tentes diariamente, e você criará o significado que motiva as pessoas para a grandeza. Ao longo do caminho, você poderá encontrar também um significado maior em seu próprio tra-balho como gestor.

© 2011 McKinsey & Company. Todos os direitos reservados. Reproduzido com autorização. [www.mckinseyquarterly.com]

resoluções apresentar, estamos usando uma ação brusca de tentarmos resoluções múltiplas, até acharmos uma que fun-cione. Enquanto isso, estamos gastando muito tempo e esfor-ço em resoluções em potencial apenas para descobrir depois que aquela resolução declinou”.

Embora o exemplo da Karpenter seja mais grave, a em-presa não é a única a criar uma situação caótica para seus empregados. Quando a coordenação e o apoio estão ausentes dentro de uma organização, as pessoas deixam de acreditar que podem produzir algo de alta qualidade. Isso torna extre-mamente difícil a manutenção do senso de propósito.

Armadilha 4 – mal concebidos “grandes, de-safiadores e audaciosos objetivos” – Os gurus da administração Jim Collins e Jerry Porras encorajam as orga-nizações a desenvolverem “grandes, desafiadores e audacio-sos objetivos” (GDAO – uma visão estratégica que tem um forte apelo emocional). GDAOs ajudam a acrescentar signifi-cado ao trabalho, articulando os objetivos da organização de modo que estes se conectem emocionalmente com os valores das pessoas.

Em algumas empresas, porém, esses discursos são gran-diosos, mas contêm pouca relevância ou significado para as pessoas nas trincheiras. Eles podem ser tão extremos quanto inatingíveis, vagos e vazios. O resultado é um vácuo de sig-nificado. O cinismo cresce, e a unidade despenca. Embora tenhamos visto esta armadilha claramente em apenas uma das sete organizações estudadas, acreditamos que seja suficiente-mente sedutora e perigosa para ser levada em consideração.

A empresa em questão criou um GDAO pelo qual todos os projetos tinham que ser blockbusters inovadores que pro-duziriam um mínimo de US$ 100 milhões de receita anu-almente, dentro dos primeiros cinco anos do projeto. Esse objetivo não preenche o trabalho com significado, porque tem pouco a ver com as atividades do dia-a-dia das pessoas da empresa. Isso não fornece um marco para o objetivo; não prevê uma série de experimentos e resultados para alcançá--lo; e, o pior de tudo, não se conecta com nenhum valor de seus colaboradores. A maior parte deles gostaria de oferecer algo de valor para seus clientes, mas uma ação agressiva de crescimento de receita só dá algo de valor à organização, não ao cliente. Longe do que Collins e Porras pretendiam, estes mal entendidos GDAOs estavam ajudando a destruir o senso de propósito dos funcionários.

evitAnDo As ArmADilhAs – Se apontar as arma-dilhas dentro do ambiente executivo já é difícil o suficiente,

mesmo as pequenas vitórias impulsionam o que chamamos de “tra-balho interior”: o constante fluxo de emoções e motivações que constituem uma reação da pessoa aos eventos de um dia de trabalho


INFORME PUBLICITÁRIO

Protécnica estabelece novo Padrão de arquitetura médico-hosPitalar no nordeste

Com 15 anos de atuação especializada no segmento médico-hospitalar, a Protécnica Arquitetura e Engenharia estabeleceu um rigoroso padrão de apuro técnico e estético na execução de instalações

físicas para o setor de saúde do Nordeste. Para atender aos interesses de um público tão personalizado, a empresa desenvolve empreendimentos de média e alta complexidade com base em pesquisas, normas técnicas e implicações ambientais, além dos avanços científicos e tecnológicos.

Projeto de ampliação do Hospital aeroporto, na capital baiana, inclui a construção de um novo prédio anexo à atual estrutura da unidade

Complexo médico-Hospitalar do Grupo delfin, na bahia, integra estrutura industrial de produção de radiofármacos e unidade hospitalar

Atendemos à demanda dos gestores de saúde por projetos arquitetônicos que prezem pela humanização e pelo meio ambiente, além da modernidade e da qualidade técnicaTÂNIA bARROS, SÓCIA-DIRETORA DA PROTÉCNICA

“Acompanhamos in loco a evolução dos equipamentos e procedimentos, para que o trabalho arquitetônico seja atualizado e harmonioso”, ressalta Tânia Barros, engenheira civil e sócia-fundadora da empresa.

A Protécnica foi responsável pelo projeto de todo o Complexo Médico-Hospitalar de Lauro de Freitas, na Bahia, onde o Grupo Delfin acaba de implantar o primeiro cíclotron privado da região Nordeste. O empreendimento exigiu cuidados redobrados por envolver, ao mesmo tempo, uma

Roberto Abreu

Imagens: Divulgação


questões ambientais e conceitos de humanização foram considerados nas obras da unidade de hemodiálise de são miguel dos Campos

nova recepção do instituto de olhos Freitas, no bairro do rio vermelho, em salvador: sede passará a funcionar como hospital dia

Parceiros

Policlínica com hospital dia em maceió também está entre os empreendimentos da Protécnica para 2012

Projeto de uti neonatal fará parte da reforma da santa Casa de santo antônio de Jesus, a 193 km de salvador

estrutura industrial de produção de radiofármacos e uma unidade hospitalar direcionada aos serviços de oncologia. Foram investidos mais de R$ 1 milhão apenas no planejamento do complexo, incluindo estudos preliminares, projeto arquitetônico e projetos complementares de estrutura.

Na Bahia, onde venceu o Prêmio Benchmarking Saúde 2010, a Protécnica também realiza a ampliação do Hospital Aeroporto e a reforma da sede do Instituto de Olhos Freitas (IOF), no bairro do Rio Vermelho, ambos em Salvador, além do projeto arquitetônico da nova estrutura de atendimento e diagnóstico da instituição no complexo Mundo Plaza, também na capital baiana. Estão ainda sob os cuidados da Protécnica as obras de ampliação da Maternidade Stela Gomes, em Feira de Santana, e o projeto de reforma da Santa Casa de Santo

Antônio de Jesus, a 193 km de Salvador. Entre as empresas que foram indicadas para concorrer à premiação, apenas a Protécnica atua de forma exclusiva no setor de saúde.

Em Alagoas, a Protécnica é responsável pelo projeto arquitetônico da unidade de hemodiálise de São Miguel dos Campos, além da policlínica com hospital dia e da UTI geral do Hospital Sanatório, ambos em Maceió. “Atendemos à demanda dos gestores de saúde por instalações que prezem pela humanização e pelo meio ambiente, além da modernidade e da qualidade técnica”, reflete. Para a empresa que soube compreender as necessidades do setor de saúde e atender às suas exigências com inovação, o limite da expansão parece ser proporcional à busca por empreendimentos executados com qualidade e responsabilidade.


Às vezes, o cliente insiste para que a empresa de seleção apresente os candidatos antes de autorizar a procura formalmente. Há organizações que obrigam a consultora a provar sua capacidade de encontrar o candidato certo pela apresentação breve do seu perfil e discussões superficiais de função. Há dois aspectos altamente negativos para a aceitação desse procedimento. Um é da confiabilidade, o outro é a capacidade de produzir dados a partir de arquivos: situações que não representam competência na condução de uma pesquisa de forma eficaz.

O cliente pode estabelecer especificações impossíveis. Algumas organizações que estabelecem padrões impossíveis são geralmente as que querem todas as qualificações a um salário que dificilmente atrairia um profissional gabaritado. Em alguns casos, há organizações-clientes que, devido ao fato de estarem pagando honorários consideráveis, acham que a empresa de seleção deveria trabalhar com especificações e pacotes de remuneração que a própria organização sabe serem praticamente impossíveis.

O cliente exige candidatos imediatamente. De modo frequente, a decisão de realizar uma pesquisa de seleção de executivos é mostrada por um pedido de desligamento. Como geralmente o profissional deixará o posto em, no máximo, 30 dias e não há substitutos, a empresa de seleção é pressionada a mandar com urgência candidatos e quase diariamente recebe telefonemas do seu cliente querendo saber da situação. O prazo médio de uma pesquisa dura de 45 a 60 dias. Se a empresa receber tal pressão, o resultado provável é que o consultor não realize um bom trabalho e apresente um candidato abaixo das qualificações desejadas.

A inacessibilidade ou a indisponibilidade dos principais executivos envolvidos no processo de tomada de decisão dos candidatos é um grande problema para as empresas de seleção. Em outros casos, a dificuldade é o cliente não respeitar a confidencialidade. Há situações em que a organização, ao saber dos nomes dos candidatos, resolve, por conta própria, buscar informações e, às vezes, utiliza-se até do próprio chefe onde o executivo está trabalhando.

Os candidatos são tratados de maneira inadequada. É comum, durante as entrevistas, que alguns executivos do cliente passem a maior parte do tempo falando sobre si próprios, quase sem fazer perguntas ao candidato e, normalmente, suas opiniões sobre os candidatos são superficiais. Ao fracassarem, perdem a paciência e culpam as empresas consultoras.

O candidato que desiste no último minuto é o maior pesadelo dos consultores, pois representa um fator que desmotiva, em função do esforço e do trabalho de meses. A falta de consideração com o candidato após a sua contratação também pode ser um problema. A integração do candidato na nova organização é muito mais complexa do que o processo de seleção e precisa ser bem gerenciada.

Parte dos problemas encontrados pelas empresas de seleção de executivos é causada por suas próprias deficiências ou por uma falta de compreensão do seu verdadeiro papel. As melhores querem oferecer o serviço mais eficaz, pois sabem que o seu sucesso e crescimento dependem fortemente de sua reputação. Por outro lado, as organizações-clientes que compreendem a verdadeira função da empresa de seleção de executivos podem evitar problemas desnecessários e ter maior probabilidade de extrair os melhores resultados.

Há barreiras que as empresas de seleção de executivos encontram ao procurar implementar o seu papel profissional na busca de altos padrões éticos e

de desempenho. A confusão entre empresa de seleção de executivos e recrutadores ou agências de emprego é uma delas. É comum os consultores de pesquisa executiva receberem constantes telefonemas ou cartas de amigos bem-intencionados recomendando um profissional que está procurando um emprego ou até mesmo dos próprios executivos que estão buscando colocação. Estes se sentem desprestigiados se não são chamados imediatamente para uma entrevista e são informados educadamente de que as qualificações não são apropriadas para qualquer uma das missões atuais, e que a empresa terá o máximo interesse em dispor do curriculum vitae em seu banco de dados para referências futuras.

A maioria das pessoas pensa que o negócio das firmas de seleção de executivos é arranjar emprego para estes, quando, na realidade, tais consultorias profissionais são contratadas por empresas-clientes para solucionar problemas de posições executivas. Logo, é fundamental para o sucesso do empreendimento que haja espírito prático, franqueza, bom senso e flexibilidade de relacionamento entre o cliente e a empresa de seleção.

Outro fator considerado barreira é quando o cliente tem seu próprio candidato. É comum entre algumas organizações a falta de compreensão da função do consultor de executivos, já que, ao contratarem a empresa, ocultam o fato de já terem seu próprio candidato. Nessas circunstâncias, o consultor fica em desvantagem porque ele não sabe com quem os seus candidatos estão sendo comparados. Há, contudo, outras empresas que pedem que o consultor avalie o seu candidato, antes de dar início à pesquisa. Para tanto, combinam honorários diferenciados.

Alguns clientes tentam usar mais de uma empresa de seleção para a mesma tarefa. As que possuem uma boa reputação no mercado e atuam com seleção de executivos profissionais não aceitam, a não ser que tenham total exclusividade. Não concordam que outras estejam realizando paralelamente a mesma tarefa. O cliente pode alterar as especificações. Tal situação é muito comum e reflete que o trabalho de análise da organização e dos problemas não foi cuidadosamente considerado, tanto pelo cliente quanto pelo consultor.

Paulo Lopes é CEO do Grupo Organiza, diretor da Associação Comercial da Bahia, headhunter, coach, palestrante e autor do livro “Segredos de um Headhunter”

Iracema Chequer

Paulo LopesARTIGO

barreiras no processo de seleção de executivos


MERCADOCONSOLIDAçãO

O modelo de negócio que vem ajudando players regionais a resistir à investida de grandes incorporadores, como Fleury e Dasa, e a torná-los referência no mercado de medicina diagnóstica

Reinaldo BRaga e RaíSSa eBRahim

Gilson Cidrim: abertura de novas unidades do laboratório para competir com o pernambucano Cerpe, adquirido pela dasa em 2010

eles venceram O assédiO

Mar

celo

Soa

res


O trade nordestino de medicina diagnós-tica, considerado filão praticamente uníssono no merca-do de capitais liga-dos à saúde no Bra-

sil, vive dias de glória. Nos últimos cinco anos, o setor vem crescendo a um ritmo alucinante com a abertura sem paralelo de unidades de atendimento, compra de equipamentos, explosão das receitas e, claro, mais lucro para laboratórios e clíni-cas de diagnóstico por imagem. Tamanha pujança, ao contrário do que se previa, vem sendo conduzida por empresas fami-liares bem geridas, líderes regionais que foram assediadas a terem seus negócios fundidos – e ainda estão sendo –, mas que decidiram crescer por conta própria. Uma realidade inimaginável, em meados dos anos 2000, quando a onda de incorpora-ções desembarcou na região. O cenário previsto era de que o futuro do setor seria perpetuado pelas grandes corporações e por fundos de investimento bilionários, “únicos” capazes de fazer jus a aportes constantes e à necessidade iminente de abertura de novos serviços.

Na época, a estratégia dos incorpora-dores (representados por Fleury, Dasa e mais recentemente por Gávea e Pátria), seguia quase um rito: convites insisten-tes para almoços de negócios feitos por executivos paulistanos, em seus ternos impecáveis, sempre gentis, mas com um discurso preparado para quem resistisse ficar fora da “tendência”. “As primeiras abordagens tinham táticas claras de ter-rorismo velado”, lembra um empresário do setor de laboratórios, que prefere não revelar o nome. “Ouvi ameaças de que a concorrência se acirraria, que eu teria pouca chance de sobreviver e que a úni-ca alternativa era me desfazer do negó-cio. Algo que não o fiz. Decidi ser Davi”, brinca outra fonte, também empresário do segmento, numa alusão à fábula clás-sica em que o fraco, bem menor, vencia o gigante. “O processo de consolidação no país ocorreu em uma velocidade bem menor no Nordeste do que os grandes consolidadores estimaram”, admite um ex-colaborador da Dasa, que atuou no processo de aquisições na região Nordes-te e concordou em falar com a Diagnósti-co, sem ter o nome revelado. “Além dis-so, houve rejeições a venda por parte de muitos players considerados estratégicos

o processo de consolidação no país ocorreu em

uma velocidade bem

menor no Nordeste.

Houve uma rejeição à

venda não esperada

ex-Colaborador da dasa que atuou no ProCesso de aquisições no nordeste

delFin GonZaleZ, do GruPo delFin: faturamento beirando os r$ 130 milhões e apetite de consolidador

na região em um nível não previsto pelos compradores”.

Um dos exemplos dessa resistência vem de Recife. Intitulado líder do mer-cado de laboratório na região, Gilson Cidrim, cujo nome batiza um negócio criado por ele há 15 anos, não apenas de-cidiu não se desfazer da operação como acabou partindo para se tornar um con-solidador regional, em vez de presa no mercado. Apesar dos convites insistentes,

Cidrim diz que “resolveu caminhar com os próprios pés”. Algo impulsionado, se-gundo ele mesmo admite, pelo momento econômico pelo qual Pernambuco vem passando, com a liderança na captação de investimento produtivo na região. Não por acaso, a aposta de Cidrim para conti-nuar crescendo foi focar na expansão do número de unidades. Atualmente, o labo-ratório possui 47 filiais espalhadas por Pernambuco, incluindo Recife, região metropolitana e interior. Atende mais de 2.500 pessoas por dia, realiza mais de 400 mil exames por mês e possui um quadro de 300 funcionários.

AvAnço no interior – “Minha grande estratégia foi crescer para o inte-rior. Muitos locais já possuíam laborató-rios de pequeno porte, mas não realiza-vam exames mais sofisticados”, revela o empresário, que não fala em faturamento. Como exemplo de cidades que passa-ram a ter a bandeira do Cidrim ele cita Santa Cruz do Capibaribe, Toritama, Caruaru, Vitória de Santo Antão, Goia-na, Ipojuca, Cabo de Santo Agostinho, Limoeiro e Carpina. Em março, abrirá uma nova unidade em Igarassu, Mata Norte, e, para este ano, prevê ainda mais cinco ou seis inaugurações. Para se ter ideia da independência conquistada por

Roberto Abreu


MERCADOCONSOLIDAçãOME

escuto sempre quem me procura.Almoço com todos.

É sempre bom

ouvir o mercado

(compradores)

delFin GonZaleZ, do GruPo delFin

Cidrim e da fidelidade da clientela per-nambucana – que tem fama de bairrista e de se orgulhar por demais do que é da terra –, somente entre 2010 e 2011, o la-boratório cresceu 25%. O número é con-siderado extraordinário em se tratando de um dos mercados mais competitivos do país. “Estou ampliando o negócio, mas sem abrir mão da harmonia e qualidade técnica. Minha grande preocupação sem-pre foi a humanização dos serviços e o controle de qualidade dos exames labora-toriais”, garante o empresário.

Para o consultor Breno Santana, da B&R Consultoria, de Recife, a abertura de novas unidades na busca por escala acabou sendo condição de existência para os players regionais. “Os altos custos fi-xos, principalmente de retaguarda – equi-

pes que processam os exames – , preci-sam ser diluídos”, salienta. Na opinião do consultor, que atua há 18 anos no merca-do de saúde, a oferta crescente de novos serviços, contudo, pode afetar a rentabi-lidade do faturamento. No mercado per-nambucano, por exemplo, dependendo da barganha da fonte pagadora, o Coefi-ciente de Honorários (CH) chega até R$ 0,20 – ou R$ 2,80 (14 CH) por um exame de glicose, valor considerado baixo. Nas melhores negociações, esse número varia entre R$ 0,25 e R$ 0,27. “Uma remunera-ção que pode piorar com o acirramento da concorrência”, avalia Santana. Atualmen-te, o maior concorrente de Gilson Cidrim é o Cerpe Diagnósticos, que teve suas 39 unidades vendidas para a Dasa, em 2010, por R$ 52,5 milhões.

DelAy DA ConCorrênCiA – Des-de a aquisição, a bandeira vem passando por uma série de adequações, comuns em processos desse tipo, em que a nova marca precisa se ajustar a processos e ao modelo de gestão da incorporadora. “Quando o Fleury chegou à Bahia sabia que tinha não mais de cinco anos para crescer”, lembra o empresário Maurício Bernardino, sócio do Labchecap, líder em volume de exames no segmento de laboratório no estado. A estreia do Fleu-ry em solo baiano se deu em 2004, com a compra dos laboratórios Qualitec e Dirceu Ferreira. Somente no ano passa-do – oito anos após as aquisições – as unidades do grupo foram convertidas à

bandeira a+, que unificou a operação do Fleury no Brasil. “Enquanto a concor-rência focava em sinergia, procuramos ampliar o número de unidades”, revela Bernardino, que de 2005 a 2011 abriu 10 novas filiais e investiu em automação, com a compra da maior unidade de pro-cessamento de exames laboratoriais do Nordeste, a Advia Workcell, da Siemens. O equipamento, capaz de processar 1,5 milhão de exames/mês custou R$ 2,5 milhões. Outros R$ 1,5 milhão foram in-vestidos no Núcleo de Tecnologia Labo-ratorial (NTL), que passou a concentrar, desde 2009, a nova central de processa-mento do Labchecap. Por mês, a unidade analisa, em média, 380 mil exames, pou-co mais de um quarto da sua capacidade total de processamento. “Ainda temos muito espaço para crescer. Pretendemos expandir a operação, em breve, para o interior do estado”, anuncia Bernardino. Atualmente, o Labchecap conta com 17 unidades, após a abertura de mais uma filial, no Hospital Aeroporto, localizado em Lauro de Freitas – região metropoli-tana da capital baiana.

Mas como continuar crescendo e en-frentar concorrentes de peso que pagam, em média, 25% a menos nos insumos e que chegam a ditar preço até mesmo para

o PernambuCano boris berenstein: sem planos para sucessão e aposentadoria

marla CruZ, do baiano leme: foco no público premium e ticket médio entre os maiores do mercado

Marcelo Soares

Rafael Martins


enquanto a concorrência focava em sinergia,

procuramos ampliar o

número de unidades

mauríCio bernardino, ProPrietário do labCHeCaP

o emPresário José antônio barbosa, do GruPo meddi, da baHia: aposta no interior baiano e crescimento estimado de 30% em 2012

grandes multinacionais fornecedoras de equipamentos? “Decidimos adotar o mo-delo Ambev de gestão, com forte contro-le de custos”, revela Bernardino, que vem financiando a expansão dos negócios sem recorrer a bancos, mas foi obrigado, jun-tamente com o outro sócio, a reinvestir na operação cerca 75% dos lucros apurados. Nos corredores da sede da empresa, ins-talada em um grande galpão, na Avenida Paralela, região central de Salvador, é possível ver quadros de desempenho por todos os lados, com análises do consumo de energia, água e telefone direcionadas aos colaboradores. Em destaque, com cores berrantes, as metas não cumpridas. “Evitar o desperdício, no nosso caso, é uma questão de sobrevivência para o ne-gócio”, justifica Bernardino. O resultado tem sido um espantoso crescimento acu-mulado de 264% nos últimos cinco anos. Números que, como ele mesmo admite, começaram a se acelerar com a chegada da concorrência forasteira. Um “wake up call” – sinal de alerta, na definição dos americanos – que fez muito bem ao mer-cado, é preciso admitir.

Que o diga o empresário Delfin Gon-zales, do Grupo Delfin, considerado “a noiva” mais cobiçada do mercado de fusões e aquisições da região, com fatu-ramento de quase R$ 130 milhões/ano. Listado entre os quatro maiores grupos na área de diagnóstico por imagem do país, a organização cresceu em níveis im-pensáveis na região – picos de 30% em 2008/2009 –, diversificou os negócios e passou a ser visto pelo mercado nacio-nal como consolidadora. A estratégia in-cluiu a compra de um hospital, o Natal Hospital Center, o maior do Rio Grande do Norte, a interiorização da operação, com a abertura de unidades em Feira de Santana e Santo Antônio de Jesus, e até mesmo a disputa com a Dasa na operação de diagnóstico por imagem em grandes hospitais. A última vitória do Grupo Del-fin foi o Hospital Português de Salvador, onde estão sendo investidos cerca de R$ 15 milhões.

Mas a cartada mais ousada do empre-sário foi a entrada no mercado de oncolo-gia, com a criação da Biofármacos – pri-meira indústria privada de produção de FDG no Nordeste e que acaba de entrar em operação. No total, o projeto, que in-clui um centro de pesquisa e centro médi-co, deverá consumir recursos da ordem de R$ 60 milhões quando estiver totalmente

pronto. “Trata-se de um movimento es-tratégico de olho no promissor mercado de diagnóstico em oncologia via PET-CT, quem tem no FDG seu principal insumo”, avalia Aderval Gomes, da Perfil Gestão Empresarial e especialista em consulto-ria de negócios na área oncológica. “Um passo ousado, mas com riscos”. Afinal, o sucesso da empreitada vai depender diretamente da capacidade do mercado de investir em equipamentos que custam algo em torno de R$ 3,5 milhões. Além disso, a concorrência, ainda que incipien-te, já vem apontando uma tendência de queda nos preços do mercado de FDG no país. “O PET-CT vai ser para a oncologia o que o ultrassom foi para a obstetrícia há 20 anos”, profetiza o empresário, que costuma sempre recorrer a bancos, com

habilidade fora do comum, para tornar seus sonhos realidade. Sobre a oferta de compradores para seu negócio, Gonzales costuma ter uma reação curiosa. “Escuto sempre quem me procura. Almoço com todos. É sempre bom ouvir o mercado”, despista.

A verdade, contudo, é que o apetite do empresário, que no último mês ad-quiriu de uma só vez seis aparelhos de PET-CT – investimento de aproximada-mente R$ 20 milhões –, tem afastado os interessados na compra do grupo. “Vou continuar expandido os negócios”, avisa.

musCulAturA – Com uma estraté-gia mais conservadora, o pernambucano Boris Berenstein, um dos maiores nomes da medicina diagnóstica por imagem de Pernambuco, decidiu apostar todas as fi-chas na ampliação da estrutura existente. Somente em 2011 foram adquiridas pelo grupo duas ressonâncias para a matriz, no bairro do Derby, onde se concentra boa parte do polo médico do Recife, e uma tomografia para unidade de Boa Viagem. Graças a esses fatores, fechou 2011 com um crescimento de 22% frente a 2010. Ainda no primeiro semestre de 2012, irá abrir uma nova unidade em Arcoverde, no sertão do estado – um investimen-to de R$ 2 milhões –, que se somará as cinco unidades já existentes. Outra filial – aporte de R$ 4 milhões – será aberta no Cabo de Santo Agostinho, município

Iracema Chequer


2010. “Queremos manter nosso ritmo de crescimento de forma sustentável”, asse-gura Marla. “Não estamos à venda”.

oCeAno Azul – Para o empresário José Antônio Barbosa, do Grupo Meddi, a preocupação com a chegada de grandes consolidadores sempre esteve à margem da estratégia da organização, conside-rada a maior do Nordeste com atuação fora das grandes capitais. Desde o início da operação, há oito anos, o grupo, que possui 18 unidades, decidiu focar no inexplorado mercado do interior baiano, em vez de disputar clientes em Salvador – dominado pelo Grupo Delfin e Diagno-son, adquirido pelo Fleury no ano passa-do. Em todas a cidades onde opera, seja com a bandeira Meddi ou Multimagem, a estratégia é a busca por fortes parceiros locais, principalmente médicos de grande renome, equipamentos de ponta e unida-des suntuosas. Em muitas praças, o gru-po chegou a ser o primeiro a implantar o serviço de ressonância magnética. “Havia lacunas no atendimento que enxergamos como oportunidade”, salienta Barbosa, que espera incrementar em 30% o atual faturamento e atingir R$ 100 milhões até o final do ano. Sobre a oferta de compra, ele reconhece que foi procurado, mas sempre declinou dos convites de uma eventual incorporação. “Vivemos um ex-celente momento e não temos interesse em fusões”, garante o empresário.

“Nossa disposição de ampliar a atua-ção no país, e no Nordeste, em especial, continua a mesma”, disse recentemente à Diagnóstico o presidente do Grupo Fleu-ry, Omar Hauache, que viu, no início do ano, parte das ações da empresa ser ad-quirida pelo fundo americano T. Rowe Price Associates. “Acreditamos na re-gião”. Para muitos especialistas ouvidos pela reportagem, o processo de formação de grandes grupos empresariais, com mais escala e musculatura global, segue sendo um caminho sem volta, seja no va-rejo, indústria ou no “fechado” setor mé-dico-hospitalar. “Trata-se de um mercado importante, ainda com muito espaço para consolidação”, assegura o investidor Car-los Miranda, CEO da BR Opportunities, fundo de private equity que vem inves-tindo em empresas de saúde de pequeno e médio porte.

Seja qual for o desfecho, pelo apetite dos players regionais, a epopeia de “Davi e Golias” ainda aguarda ser reescrita.

MERCADOCONSOLIDAçãOME

que, juntamente com Ipojuca, integra o Complexo de Suape. Boris confessa que também tem olhado com bons olhos ou-tros mercados mais distantes da capital, como Caruaru, Petrolina, Camaragibe e Goiana. Para se ter ideia do potencial de expansão da região, impulsionada pelo anúncio da chegada de grandes empresas, a exemplo da Fiat, o laboratório está pre-sente no Cabo há 12 anos. Durante uma década, operou no vermelho, mas não deixou de manter as boas expectativas e de pensar nas projeções futuras. Hoje, chegou o momento de colher os frutos.

Sobre o assédio dos grandes, o em-presário admite que já houve conversas, mas nunca chegou-se a um denominador comum. Os motivos? “Primeiro, ainda não me preparei para aposentadoria nem para minha sucessão. E também não en-contrei proposta que fosse satisfatória”, justifica ele, que trabalha com uma gestão essencialmente familiar, dividindo espa-ço de trabalho com filha e esposa. Para o empresário, seria interessante fazer parte de uma grande empresa, mas apenas pelo que ele acha justo. “No futuro – quando exatamente ainda não sei – existirão pou-cos grandes grupos. E aí ou Boris se torna um dos grandes ou passa a fazer parte de um deles”, afirma o empresário.

Também familiar, o Laboratório Leme, da Bahia, que disputa a lideran-ça do mercado local com o Labchecap,

se acostumou a ver as mudanças no ce-nário nacional de medicina diagnóstica sem se abalar. Um dos mais tradicionais laboratórios do estado – está prestes a completar 40 anos –, a empresa vem di-versificando os negócios, se transformou em um grupo, com atuação em setores que vão da saúde ocupacional a recruta-mento, e manteve a liderança no público A/B no segmento laboratorial. “Vinte e dois por cento da nossa clientela pertence ao público que consideramos premium”, salienta a sócia e principal executiva do Leme, a endocrinologista Marla Cruz. O posicionamento fez com que o laborató-rio focasse menos a estratégia de amplia-ção e se voltasse para ações de fideliza-ção. Da arquitetura das unidades – sete no total –, passando pelo mobiliário de bom gosto e fachadas acolhedoras, o Leme se transformou no laboratório “queridinho” dos médicos. Uma relação de credibili-dade que nasceu na origem – o fundador, Thomaz Cruz, também é endocrinologis-ta –, o que contribuiu para a empresa ter o maior ticket médio do mercado (em torno de R$ 150), segundo analistas ouvidos pela Diagnóstico.

Em pesquisa realizada pela Con-sultoria Deloitte, em parceria com a re-vista Exame PME, o Laboratório Leme conquistou um lugar no ranking das 250 pequenas e médias empresas que mais cresceram no Brasil de 2008 a

mauríCio bernardino, do labCHeCaP: investimento de r$ 2,5 milhões em automação

Roberto Abreu

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O que uma gruta artificial com cinco metros de altura, dotada de cachoeira, esta-lactites e até pinturas rupestres tem a ver com o processo de cura? Responder a esta pergunta, com pouco tempo para refletir, certamente sugere estranhamento a qualquer leitor. Mas o espaço existe e foi construído anexo ao Centro Aliança de Pediatria, mantido pelo Hospital Aliança, maior instituição de saúde privada da Bahia. Além da pequena queda d’água, apelidada de fonte dos desejos pelo hábito dos frequentadores de jogar moedas em seu interior, a gruta é decorada por dese-nhos da artista baiana Goya Lopes.

A criação de um ambiente colorido, com aspectos lúdicos e que fazem parte do universo infantil, integra as diversas ações voltadas para prestar um atendimento mais humanizado ao público infantil internado na unidade. Obras de artistas baianos, como as famosas esculturas de crianças gordinhas da artista plástica Eliana Kertész, murais e mosaicos de Bel Borba, sem falar nas mandalas de Juarez Paraíso e das cerâmicas do pernambucano Francisco Brennand, estão expostas na estrutura interna e externa do Centro Aliança de Pediatria. Todo o projeto foi idealizado pelo financista Paulo Sérgio Tourinho, acionista majoritário do Hospital Aliança – ninguém revela o valor total do investimento.

O espaço externo, decorado com esculturas de animais, como tartarugas e girafas, em tamanho reduzido, é aberto ao público e muitos pacientes aproveitam para tomar sol, passear e tirar fotos. “A filosofia é libertar as crianças do quarto, dando a elas a possibili-dade de se recuperar em um ambiente descontraído”, explica Luciana Silva, supervisora do Centro Aliança de Pediatria. O acesso à área externa, bem como à gruta, e a parti-cipação nas atividades recreativas têm restrições apenas aos pacientes em isolamento.

Desde a inauguração, em 2001, a unidade investe em projetos para além da estrutura arquitetônica e que tornem a internação mais acolhedora. “Enquanto as crianças estão internadas, realizamos um programa próprio de brincadeiras e pinturas. Nos aniversá-rios ou no Carnaval, são contratados palhaços e bandinhas”, conta o supervisor do setor de internamento, Hans Greve. Cerca de 38 mil pacientes são atendidos no local por ano.

Recuperação – Diversos estudos afirmam que o comportamento das crianças durante a recuperação de uma doença sofre influência do humor. “Nossas práticas de humani-zação foram adotadas com base em pesquisas acadêmicas existentes desde a década de 1980”, destaca Greve. Embora o Aliança não possua levantamentos próprios sobre como as ações de acolhimento interferem diretamente na melhoria dos pacientes pedi-átricos, a prática de brincadeiras no ambiente hospitalar data da década de 1970, com o médico americano Patch Adams. No Brasil, a Lei 11.104, de 21 de março de 2005, sancionada pelo então presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, obriga todas as instituições que oferecem atendimento pediátrico em regime de internação a disponi-bilizarem brinquedotecas em suas estruturas.

Excelência – A busca por excelência no atendimento humanizado compreende ainda ações voltadas para a equipe técnica do Centro Aliança de Pediatria. “Temos o programa de reconhecimento, que consiste na entrega de um documento para as enfermeiras que recebem elogios espontâneos dos pacientes, campanhas de gentileza e aulas de portu-guês, entre outros treinamentos”, cita Luciana Silva.

A atualização dos funcionários também é motivo de preocupação por parte dos ges-tores, com treinamentos em parceria com a Sociedade Baiana de Pediatria e a Univer-sidade Federal da Bahia. “O curso de Suporte Avançado de Vida, por exemplo, teve o segundo polo do Brasil formado em nosso estado”, afirma Luciana. Além disso, os mé-dicos da unidade participaram da publicação do livro Pronto-Atendimento em Pediatria, que está na segunda edição e é utilizado por pesquisadores e estudantes da área.

Já os protocolos internos e as boas práticas de assepsia e limpeza são apontados como responsáveis pelos baixos índices de infecção hospitalar registrados no Hospital Aliança. Nos últimos três anos, a unidade baiana registrou índices em torno de 2%. No Brasil, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) determina que a estimativa da taxa de infecção hospitalar não deve ultrapassar a barreira dos 9%.

A filosofia é libertar as crianças do quarto com um ambiente descontraído

luCiana silva, do HosPital aliança, em salvador (ba): gruta e esculturas compõem ambiente lúdico no Centro de Pediatria

HOSPITAL ALIANÇAboaspráticas

Roberto Abreu


Imagens: Divulgação

Projeto da nova unidade do Grupo meddi em salvador: primeira ressonância magnética em uma das regiões mais carentes da capital baiana

MuLTiMAGEM LEvA RESSOnânCiA MAGnéTiCA DE ALTO CAMPO PARA A CiDADE BAixA, EM SALvADOR

O Grupo MEDDI, especializado em diagnóstico por imagem, prepara-se para a inauguração de mais uma unidade da Multimagem Salvador, na Cidade Baixa. A nova unidade, que já entra em funcionamento no

mês de abril, levará o primeiro serviço de ressonância magné-tica para a região, que tem população estimada de 1 milhão de pessoas, cerca de 40% dos habitantes da cidade. “Nossa meta é levar medicina de alta tecnologia e qualidade e suprir uma necessidade local”, explica o diretor-presidente do grupo, José Antônio Barbosa.

Com previsão de atendimento de cerca de mil pessoas por mês e faturamento mensal de R$ 500 mil, o grupo, que detém as marcas IHEF, IMAC e Multimagem, presentes em dez muni-cípios baianos, pretende ampliar sua capacidade instalada ainda este ano. “A nova unidade contará inicialmente com um equi-pamento de ressonância magnética de alto campo, com meta de instalação de um segundo equipamento até o final do ano”, afirma Barbosa. Entre os 20 colaboradores que trabalharão no local estão médicos, administradores, enfermeiros, biomédicos e atendentes.

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“Não nos preocupamos em colocar outros exames que já são oferecidos na região, como ultrassom, tomografia ou raio-x. Le-vamos para a Cidade Baixa exatamente o serviço que não existe no local. Queremos evitar que a população tenha que recorrer a outros locais da cidade para fazer este tipo de exame”, revela o diretor. A nova unidade realizará apenas ressonâncias magnéti-cas nas várias especialidades médicas, e o grande diferencial é a entrega dos resultados, em até 48 horas.

O investimento total para a construção da unidade foi de R$ 6 milhões. O prédio, que fica localizado na Rua Fernandes da Cunha, próximo ao Largo de Roma, tem dois pavimentos, área de 400 m², além de uma moderna estrutura arquitetônica. “A administração pública quer revitalizar a Cidade Baixa e torná-la mais um ponto atrativo em Salvador, visando à Copa do Mundo de 2014. Saímos na frente ao levar este avanço em saúde para a região”, conclui o diretor.

eQuiPAmento – A alta tecnologia na realização dos exa-mes de diagnóstico por imagem na Multimagem Cidade Baixa é garantida pelo equipamento adquirido pelo Grupo MEDDI junto à Siemens da Alemanha. O Magnetom Essenza 1,5 Tesla de alto campo é um dos mais modernos do mundo e está apto a realizar exames sofisticados e de excelente resolução.

“O Magnetom Essenza já alcançou um sucesso muito gran-de pela alta qualidade dos exames. A classe médica e a popula-ção acabam ganhando em rapidez e qualidade no diagnóstico de várias patologias”, declara Barbosa.

CresCimento – A inauguração da unidade Multimagem da Cidade Baixa faz parte do plano de expansão do Grupo MEDDI, que planeja estar presente em todas as regiões da Bahia e até mesmo em cidades fora do estado até o próximo ano. Em março de 2012, será a vez do município de Ilhéus, localizado no sul da Bahia, receber a marca. A companhia espera investir R$ 16 milhões no segmento de diagnóstico ainda este ano.

O crescimento da empresa também está aliado à melhoria do atendimento prestado aos clientes. “Queremos estar cada vez mais perto dos pacientes prestando atendimento sempre di-ferenciado, já que este serviço de alta qualidade deve ser um privilégio de todos”, destaca Barbosa. Ele também diz que to-dos os convênios serão recebidos na unidade Multimagem Ci-dade Baixa desde a inauguração, inclusive o Sistema Único de Saúde (SUS).

Saímos na frente

ao levar este avanço em saúde

para esta região

José Antônio BArBosA, diretor-presidente


Fotos: Roberto Abreu

biofármaco

Nova fronteira para o FDGgrupo delfin inicia operações da primeira fábrica privada de radiofármaco do nordeste. cobertura vai atingir toda a região

ComPlexo médiCo-HosPitalar de lauro de Freitas, onde FunCiona a bioFármaCo: produção de até 350 doses diárias e entrega pela manhã

Vamos fechar

todos os ciclos, desde o diagnóstico até o

tratamento, para que o paciente

não tenha necessidade de sair das

nossas instalações

Delfin Gonzalez, presiDente Do Grupo Delfin

Biofármaco, unidade industrial do Grupo Delfin, iniciou as operações do primeiro cíclotron privado das regiões Norte e Nordeste no mês de janeiro, em Lauro de Freitas, Região Metropolitana de Salva-dor (BA). A unidade terá capacidade de produzir até 350 doses diárias de FDG –

principal radiofármaco utilizado nos exames de PET-CT – e atender a todo o país. O empreendimento, que deverá incluir um complexo médico e científico, prevê investimentos totais de aproximadamente R$ 60 milhões. Mais da metade desse valor já foi investido na adequação do espaço físico em uma área de 5.400 m², além da aquisição do próprio cíclotron, importado da Suécia, e um aparelho de PET-CT. “Será nossa consolidação em um mercado em franco crescimento”, ressalta Delfin Gon-zalez, presidente do grupo, se referindo ao que ele considera ser a maior aposta da medicina diagnóstica em oncologia.“Vamos atender às necessidades das clínicas e hospitais do Nordeste,


BA

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Cobertura da bioFármaCo: partindo de salvador, entrega em menor tempo em todo o nordeste

FDG para capitais como Recife, Aracaju, João Pessoa, Maceió e Natal por meio de voos diários de pouco mais de uma hora de duração, operados pela companhia aérea TAM. “Nada impede que nossa produção atenda também aos empresários da Região Sudeste”, completa. Todo o processo de implantação e opera-ção do cíclotron do Grupo Delfin vem sendo acompanhado pela Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN) desde 2009. Além da produção das doses diárias de FDG, a Biofármaco também funcionará como centro de pesquisa para o desenvol-vimento de novas moléculas e compostos que poderão ser apli-cados em diferentes patologias. “Teremos um centro fantástico de estudos e produção de FDG, com mão de obra altamente especializada”, detalha Coiro, responsável pela condução das pesquisas através de parceria entre o Grupo Delfin e o governo do estado, por meio do Parque Tecnológico da Bahia, iniciativa que pretende atrair indústrias farmacêuticas e de equipamentos médico-hospitalares para o estado.“Vamos entrar definitiva-mente na área do diagnóstico molecular por imagem”, senten-cia Delfin Gonzalez, que idealizou o empreendimento há oito anos, quando ouviu falar pela primeira vez no radiofármaco. “A oncologia é apenas o primeiro ponto. A descoberta e o uso de novos biomarcadores devem impulsionar a medicina preventi-va e de controle de diversas enfermidades”.

novA etAPA – O empreendimento da Biofármaco compõe o Complexo Médico-Hospitalar de Lauro de Freitas, onde o Grupo Delfin também está implementando um centro médico, com serviços de radioterapia, quimioterapia e medicina nucle-ar. Com inauguração prevista para abril deste ano, as instala-ções serão equipadas com dois aceleradores lineares, PET-CT e gama câmara, além de tomografia, ressonância magnética e densitometria, entre outros aparelhos. “Vamos fechar todos os ciclos, desde o diagnóstico até o tratamento, para que o paciente não tenha necessidade de sair das nossas instalações”, antecipa Gonzalez. O projeto contará ainda com centro cirúrgico, inter-nação em sistema de day clinic e serviço ambulatorial, com consultórios e quartos.

teremos um centro

fantástico de estudos

e produção de FDG, com mão

de obra altamente especializada

Daniel Coiro, Diretor téCniCo Do Grupo Delfin

com distribuição diária do FDG, ainda pela manhã”, garante o empresário. Atualmente, o composto ainda precisa ser trazido diariamente de centros produtivos localizados no Sudeste, le-vando seis ou sete horas para chegar aos prestadores nordesti-nos. A ausência de um fornecedor regional de FDG atravancava a incorporação do PET-CT ao mercado da região e o progresso no tratamento de doenças oncológicas e neurológicas, já que os radioisótopos, categoria à qual pertence o FDG, possuem vida útil bastante curta.

“A Biofármaco coloca a Bahia e o Nordeste como um todo em uma posição privilegiada na produção de radiofármacos”, reforça o físico Daniel Coiro, diretor técnico do Grupo Delfin. “O principal entrave é o fato de que a substância perde 50% de sua capacidade a cada duas horas. Com a produção local do FDG, poderemos realizar uma quantidade muito maior de exa-mes”. Para Armindo Gonzalez, diretor administrativo financei-ro da Biofármaco, a grande vantagem do empreendimento diz respeito à sua localização estratégica, próxima ao Aeroporto In-ternacional de Salvador, com a possibilidade de envio diário de


GESTÃO DE PESSOASFABRIZIO ROSSO

As várias faces da liderança

Revista Diagnóstico – Quais são as principais características do gestor que exerce a chamada “liderança superior”? Fabrizio Rosso – Posso defini-lo em cin-co atos: comunicação, gestão de pessoas, trabalhar os processos, capacidade de en-xergar processos e uma visão e um plane-jamento estratégico, não só da instituição como um todo, mas também do seu mi-croambiente do setor ou no departamen-to que ele gerencia. Além disso, o gestor precisa saber que todos esses resultados são alcançados por pessoas, equipe. Ele não vai conseguir tudo sozinho.

Diagnóstico – Por que a condução de times de trabalho ainda é um grande problema para os líderes, mesmo com a crescente profissionalização da gestão? Rosso – Embora nessa última década se tenha feito um pouco mais de inves-timento na formação do gestor hospita-lar, ainda existem muitos hospitais com deficiências nesses aspectos. Observei um exemplo simples em um dos grandes hospitais do Rio de Janeiro. O último treinamento de liderança realizado pela instituição aconteceu há seis anos. Nesse período, com certeza, metade, ou quase a metade desses líderes rodiziou. Então, o investimento por parte das instituições de saúde em liderança ainda é conside-rado baixo. Na verdade, os times sofrem muito com a falta de preparo da sua lide-rança. E não é preparo técnico, porque isso nem se discute. Um profissional não vai assumir a gestão de enfermagem se não for um enfermeiro com uma capa-

O especialista em capacitação e gestão de pessoas na área de saúde, Fabrizio Rosso defende que, para ser um líder de sucesso, é preciso que os gestores exercitem a “liderança superior” e transfiram conhecimento para a equipe, na chamada “liderança educativa”

Divulgação

Dar e receber feedback não deveria ser um processo anual, na avaliação de desempenho; deveria ser um processo contínuo

Aliderança plena, assertiva e que conduza a empresa a um caminho de sucesso tem uma fórmula. E ela passa por cinco atos, segundo o administrador Fabrizio Rosso: comunicação, gestão de pessoas, desenvolvimento de processos e a capacidade de enxergá-los, vi-são e planejamento estratégico. “Além disso, o gestor precisa saber que todos os resultados são alcançados pela equipe”, complementa ele, que é formado em Administração Hospitalar, mestre em RH e

especialista em Dinâmica Organizacional pela FGV-SP. Nessa entrevista, Rosso antecipa à Diagnóstico alguns dos principais fundamentos da sua mais recente obra, Liderança Superior em Cinco Atos, prevista para ser lançada mês que vem, em Salvador, durante o Congresso Latino-Americano de Hotelaria Hospitalar.

aline CRuz e danielle villela

o administrador FabriZio rosso: “líder superior” precisa de visão estratégica também no microambiente no qual ele gerencia


citação técnica adequada. Mas a parte comportamental, de gestão de pessoas, é que fica relegada a um segundo plano. Diagnóstico – O que o senhor chama de “liderança educadora”, termo usado em seu livro? Rosso – É o líder que, além de buscar o resultado, está preocupado em trans-ferir conhecimento para sua equipe. O gestor não deve reter isso como forma de poder. Pelo contrário, ele socializa o conhecimento, divide a informação e ensina como fazer àqueles funcionários que têm potencial e interesse. Esse é o lí-der educador. Ele não só cobra. Primeiro ele dá condições, educa, e depois cobra resultado.

Diagnóstico – Chegar nesse nível de as-sertividade torna o gestor, necessaria-mente, um líder de sucesso?Rosso – Na maioria das vezes, sim. A falta de assertividade faz com que o lí-der patine muito, ande em círculos. A as-sertividade é um dos pré-requisitos para resultados. O líder que é pouco assertivo é pouco resolutivo.

Diagnóstico – Muitos discutem o fato de que grande parte dos gestores tem dificuldade de receber e dar bons feed-backs. Por que isso acontece?Rosso – Falta preparo, capacitação. Falta entender que dar e receber feedback não deveria ser um processo anual, quando acontece a avaliação de desempenho; deveria ser um processo contínuo. Na verdade, o grande erro é que ainda tem muitas instituições de saúde que centram esforços na avaliação de desempenho. Esta ferramenta é só o registro formal de um acompanhamento de desempe-nho, que deveria acontecer ao longo do ano. E, nesse acompanhamento de fee-dback, das orientações, as principais, obviamente, deveriam ser registradas. Deveria ter um histórico de cada fun-cionário, dos fatores positivos e também dos erros, falhas que foram corrigidas. Essa dificuldade aparece porque o líder não considera que dar feedback seja algo contínuo, não considera isso uma ferramenta de gestão. Muitos líderes preferem não dar feedback, para não se desgastar com o funcionário. E muitos

deles também não têm um preparo para chamar esse colaborador e dar feedback. Existem técnicas para dar feedback.

Diagnóstico – Quais os maiores obstá-culos do setor médico-hospitalar para adoção da gestão por desempenho? Rosso – O maior entrave é a cultura or-ganizacional. Quando se fala em gestão por competência, é preciso avaliar o de-sempenho. Isso pressupõe elogiar quem está acertando e reorientar quem está er-rando. Como isso não é uma cultura, não é praticado como ferramenta gerencial, é preciso realizar uma mudança cultural. Quando implantamos a gestão por com-petência nos hospitais, nunca fazemos isso de uma vez só para todo mundo. Primeiro, só os líderes. É um processo de mais ou menos 14 meses só com as li-deranças, do diretor até o encarregado. É preciso mexer na cultura. Esse é o maior obstáculo. Só quando a cultura dá sinais de que está mudando é que passamos à segunda fase, na qual implantamos a gestão por competência, avaliação de desempenho, para o funcionário. Nunca é junto, porque dá errado. Diagnóstico – E no caso da gestão de conflitos, quais as estratégias que po-deriam ser adotadas?Rosso – Tem horas em que é preciso ce-der para negociar na semana seguinte alguma coisa, é uma estratégia. Tem ho-ras em que não dá e é preciso buscar um consenso sobre a necessidade de aquilo ser feito. Não existe uma resposta única, nem um estilo único.

Diagnóstico – O serviço de hospitais e clínicas é, tradicionalmente, muito dependente da habilidade e conheci-mento dos seus colaboradores. Em seu livro, o senhor menciona que a institui-ção deve depender menos das pessoas e mais dos processos. Pode explicar?Rosso – É a questão do capital intelec-tual. As pessoas, acredito, serão sem-pre necessárias. Posso ter a ressonância magnética de última geração e sempre vai ter alguém ali atrás para apertar o botão. Então, as pessoas nunca serão dispensadas, mas a instituição tem que garantir padrão de qualidade. Se hoje o colaborador está desenvolvendo esse processo e o domina tecnicamente, isso tem que ser perpetuado. Se o processo não estiver escrito, se não existir um manual de boas práticas, o dia em que este funcionário for embora e entrar uma outra pessoa, com certeza, não haverá o mesmo padrão que tinha antes, porque não existe um procedimento operacional padronizado. Por isso, é tão importante depender menos das pessoas, no senti-do de que, independentemente de quem seja, o processo tem que ser descrito, pa-dronizado, com foco em manutenção da qualidade.

Diagnóstico – Isso funciona também com as lideranças?Rosso - Nem tanto. A liderança não está na operação. A liderança tem que garantir a operação e, obviamente, conhecer esses procedimentos operacionais padrão.

Diagnóstico – E se um dos líderes for substituído?Rosso – Nesse caso, se o outro líder que está assumindo aquela gestão chega e encontra um manual de procedimentos operacionais padrão, ele sabe como se guiar e quais as metas tem que cumprir. Quando não há nada escrito, o próximo líder que entrar vai tatear no escuro até aprender o processo. Na verdade, um grande líder é um grande conhecedor e reformador de processos. Esse proces-so mapeado hoje, amanhã pode não ser tão adequado. É preciso enxergar, como gestor, quais são seus próprios proces-sos, para fazê-los com menos gastos, mas com a qualidade daquilo que era feito ontem.

É importante depender menos das pessoas no sentido de que o processo tem que ser padronizado com foco na qualidade


PIONEIRISMOREGIãO NORTE

Um PoNto No VAZIo

danielle villela

A região considerada a última fronteira do espantoso crescimen-to brasileiro ainda é um “vazio” quando comparada à história da ocupação do litoral

brasileiro – mais rico e próspero. Com uma área superior a 3,6 milhões de km² – o que corresponde a mais de 40% do território do país –, os estados nortistas possuem juntos 1.729 instituições pri-vadas de saúde, quase a metade do total existente apenas na Bahia, segundo da-dos do último levantamento realizado pelo IBGE, em 2009. Nenhuma novida-de para empresários locais e consultores, que citam como obstáculos as enormes distâncias geográficas, as dificuldades de relacionamento com as operadoras e falta de mão de obra especializada, seja nos níveis técnicos ou na alta cúpula. “Nos-so setor privado está engatinhando, ainda nos falta capacidade de financiamento”, opina Adriano Terrazas, presidente do Sindicato dos Estabelecimentos de Ser-

viços de Saúde do Estado do Amazonas (Sinessam).

Segunda maior economia da região – atrás apenas do pará – e sede do principal polo de eletrônica do país, é justamente no Amazonas onde vem surgindo o que pode vir a ser no futuro uma espécie de “filial” de grandes hospitais, como Albert Einstein e Sírio-Libanês, no “coração do Brasil”. Pelo menos este é o desejo do médico e empresário Edson Sarkis, fundador e di-retor-presidente do Hospital Santa Júlia, maior unidade de alta complexidade do Norte do país. “Ainda não somos conhe-cidos nacionalmente, mas somos a uni-dade hospitalar com maior integralidade de serviços e resolutividade no estado do Amazonas”, garante. Inaugurada em 1980, a unidade foi responsável por implantar o primeiro centro de transplantes de rim da região, em 1995, além de ter sido pionei-ra na realização de fertilização in-vitro. Atualmente, o Santa Júlia investe R$ 30 milhões em um projeto de ampliação que deve inaugurar, ainda em 2012, uma UTI cardiológica coronariana com 13 leitos, 35

No rincão mais pobre do país e de menor densidade populacional, o Hospital Santa Júlia, de Manaus, está levando para o Norte do Brasil o desafio de dotar a região de uma medicina com padrão internacional

instalações do santa JÚlia, no amaZonas: saúde suplementar de toda região norte é quase a metade do mercado baiano


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o

novos apartamentos e uma suíte de alto pa-drão, além de serviços de medicina nucle-ar, radioterapia, quimioterapia e unidade de check-up. Com a expansão, que inclui ainda melhorias no centro de cirurgia e obstetrícia, a instituição manauense passa-rá dos atuais 30 mil m² de área construída para 36 mil m².

“O setor de saúde do Norte vem se desenvolvendo e possibilitando à socie-dade local tratamentos antes só disponí-veis nas regiões Sul e Sudeste”, ressalta Sarkis. Natural de Manaus e graduado em Medicina pela Universidade Federal do Pará (UFPA), o fundador do Santa Júlia realizou o primeiro transplante de rim do Norte do país. O espírito empreendedor do cirurgião se reflete no pioneirismo do hos-pital, único no estado do Amazonas a fazer cirurgias cardíacas de alta complexidade em crianças, contando com 19 leitos de UTI neopediátrica. A unidade também se diferencia das demais instituições de saúde amazonenses pelos serviços de radiotera-pia, medicina nuclear e day hospital. No total, a estrutura do Santa Júlia conta com 154 leitos, sendo 12 de UTI, e realiza, em média, 450 cirurgias mensais e 700 inter-nações, além de 400 atendimentos diários no pronto-socorro adulto e infantil. O cen-tro cirúrgico de 1 mil m² conta com dez salas, sendo uma delas inteligente, com dispositivo para transmissão de imagem integrada à tecnologia PACS, inspirada nas instalações do hospital norte-americano MD Anderson Cancer Center, do Texas.

estrAtÉGiA – Para se tornar uma ex-

ceção à regra e manter seu crescimento ao longo de mais de 30 anos de trajetória, a estratégia do Santa Júlia aliou planejamen-to dos processos internos e qualificação dos profissionais. “A carência de mão de obra especializada é um aspecto que torna a gestão de um hospital de alta complexi-dade um enorme desafio”, comenta Sarkis. Desde maio de 2010, a instituição desen-volve programas de capacitação para seus colaboradores através do Centro de Ensino Santa Júlia, com cursos de qualificação técnica e atendimento ao cliente interno e externo, entre outros. Entre as vantagens do investimento, o diretor-presidente da instituição cita maior controle dos proces-sos e mais rapidez nos resultados, além de redução de custos e do turnover. “Investir em programas de capacitação interna é condição primordial para que a organiza-ção possa se manter competitiva e com potencial de expansão”.

A meta para os gestores do Santa Jú-lia é obter a certificação da Organização Nacional de Acreditação (ONA) ainda no segundo semestre de 2012. Para isso, a instituição criou um setor de Gestão da Qualidade e implementou o programa 5S, com o objetivo de avaliar o desempenho e apontar as oportunidades de melhorias nas atividades assistenciais e administrati-vas. “Ser um hospital acreditado significa ter segurança dentro dos seus processos e isto começa na reorganização dos setores”, observa Salete Lima, gerente de Qualidade do Santa Júlia. Auditorias internas serão realizadas a cada dois meses, e a institui-ção firmou ainda uma parceria com a Fun-dação Dom Cabral, criando o Parceiros por Excelência (Paex). “Temos todas as condições de certificar o hospital”.

o setor de saúde do Norte vem se desenvolvendo e possibilitando à sociedade local tratamentos antes só disponíveis nas regiões Sul e Sudeste

edson sarkis, Fundador e diretor-Presidente do HosPital santa JÚlia

Pioneirismo: santa Júlia é o único hospital no amazonas com serviços de radioterapia, medicina nuclear e day hospital

alto PadrÃo: 35 novos apartamentos e uma suíte destinada a clientes viP

Em toda Região Norte, nenhuma ins-tituição é certificada pela JCI, e apenas o Hospital Regional Público da Transama-zônica, em Altamira (PA), além do HSM e do Porto Dias, ambos em Belém (PA), são acreditados pela ONA. “Ainda falta estrutura e capacidade de implantar a qua-lificação. O Santa Júlia é um exemplo de instituição com serviços de alto padrão comparáveis aos existentes no Sul e Su-deste do país”, assegura Terrazas.


O crescimento do grupo médico baiano não para, e o ano de 2012 já começa com projetos tão sólidos quanto a sua marca. O empresário e médico João Soares cuida do crescimento do Grupo CAM com determinação, disciplina e

humanização. Como resultado desse trabalho, ele apresenta suas projeções já consolidadas.

Referência na prevenção e tratamento contra o câncer, nos próximos meses a Clion, clínica de oncologia do grupo, passará por uma ampla reforma, aumentando e renovando a sua capacidade de atendimento. Não é por acaso que a clínica foi indicada para o Prêmio Benchmarking Saúde 2011, promovido pela revista Diagnóstico. Neste primeiro semestre, a Clion também estará presente no Hospital Espanhol, instituição centenária considerada patrimônio da sociedade

Perspectiva em 3d do Centro médico empresarial do Grupo Cam

Grupo CAm

Um ano novo de projeçõesgrupo cam começa 2012 anunciando suas próximas expansões

Faz parte da nossa missão cuidar da saúde e da qualidade

de vida das pessoas. Trabalhamos

para a Bahia se orgulhar de ter

assistência à saúde de qualidade e

acessível

joão soares, presiDente Do Grupo Cam

Divulgação


baiana. Esta parceria contará com um novo e moderno centro de oncologia e terapia infusional, que oferecerá à população um serviço de excelência na área. “Acreditamos muito no sucesso dessa parceria. Será uma relação muito positiva para ambos os grupos e, principalmente, para os pacientes atendidos na unidade”, pontua Soares.

Para o Grupo CAM, ser referência em oncologia não está restrito apenas a Salvador. Em Feira de Santana, cidade que exerce influência direta para cerca de 46 outros municípios baianos, o Grupo CAM é representado por mais uma de suas clínicas, o Instituto de Oncologia da Bahia. Com 32 anos

de atuação, o ION já iniciou as obras da sua ampliação, que resultará no Centro de Medicina Avançada (CMA), equipado com um day hospital moderno, diversas especialidades médicas, além de uma estrutura completa para o diagnóstico precoce do câncer. Os planos são ganhar outras localidades influentes do interior baiano ainda este ano.

“Faz parte da nossa missão cuidar da saúde e qualidade de vida das pessoas. Trabalhamos para a Bahia se orgulhar de ter assistência à saúde de qualidade e acessível. Para isso, buscamos desempenhar o nosso papel com determinação e ética”, enfoca o diretor João Soares.

Outro imponente projeto do Grupo CAM é o Centro Médico Empresarial, com 18 andares, sendo sete para garagem, que será construído ao lado da clínica CAM do Itaigara. Um projeto arquitetônico moderno e vanguardista, assinado pelo arquiteto Antônio Caramelo. São projeções que vêm ratificar a importância do Grupo CAM quando se fala de excelência em saúde, contribuindo para fortalecer o segmento na Bahia e principalmente beneficiando seus pacientes-clientes.

histÓriA – A primeira empresa do Grupo a ser criada foi a clínica CAM, em 1978, pelos médicos Carlos Aristides Maltez, Amélia Maltez Santos Cruz Fahel e João Soares de Almeida. A proposta inicial da instituição era a de oferecer um atendimento diferenciado às mulheres. Com o passar dos anos, a instituição, que se expandiu e desde 1997 possui uma unidade também no Itaigara, incorporou novos serviços e especialidades para aten-der a toda a família.

Já em 1980 surgiu o Instituto de Oncologia da Bahia (ION), pioneiro nas áreas de quimioterapia e radioterapia no estado. Fundada em Feira de Santana, interior baiano, a instituição é re-ferência na região quando o assunto é prevenção e tratamento do câncer. A Clion foi fundada em 1984, com o objetivo de oferecer tratamento humanizado e de excelência ao paciente oncológico. Atualmente, a clínica conta com um time de profissionais alta-mente gabaritados, além de infraestrutura completa.

A expansão dos serviços aconteceu progressivamente e, em 1997, foi criada a OSTEO, especializada em exames para o diagnóstico da osteoporose. A instituição é referência pela mo-dernidade de seus equipamentos e qualificação de sua equipe médica.

O GMN, por sua vez, foi incorporado ao grupo em 2003, disponibilizando os avanços da medicina nuclear para o público baiano. A clínica possui os mais modernos equipamentos para a realização de exames de medicina nuclear e instalações voltadas para o melhor conforto dos pacientes.

Rafael Martins

outro imponente projeto do grupo cam é o centro médico empresarial, com 18 andares, que será construído ao lado da clínica cam do itaigara

João soares apresenta as projeções do Grupo Cam para 2012


CionAmento DA ABrAiDi?Isso gera um grande desconforto, pois alguns importadores e fabricantes acer-tam valores que distribuidores locais não podem acompanhar. Convênios com estrutura verticalizada têm mais poder para fazer esses acordos. Para hospitais de pequeno e médio porte, principalmente fora de São Paulo, é mais difícil administrar essa logística. As instituições não têm recursos para manter grandes níveis de estoques, por exemplo. O papel do distribuidor é jus-tamente manter todos os produtos con-signados e atender o mercado de forma mais prática.

Como A ABrAiDi FomentA o DiÁloGo entre As PArtes?Estamos nos reunindo com fontes paga-doras, principalmente aquelas nas quais o pagamento é intermediado pelos hospitais. Algumas operadoras alegam dificuldades nos processos internos; outras dizem que a política de compra se mantém por força de contratos já for-malizados com os prestadores. Há uma série de situações que dificultam uma mudança na formação de preços, mas as operadoras enxergam isso com bons olhos. Nosso obejetivo é desonerar o mercado.

Presidente da Associação Brasileira de Importadores e Distribuidores de Implantes (Abraidi), o empresário Gilceu Serratto atribui aos prestado-res a responsabilidade pelos altos custos do setor e pelas dificuldades na inclusão de novas tecnologias na cobertura dos planos de saúde. “Se as operadoras pagassem esses valores diretamente aos distribuidores e im-portadores, os custos seriam reduzidos”, sugere. Para o economista, que atua há 20 anos no setor de saúde, a expansão do segmento de próteses encontra obstáculos também nas regras impostas pelo governo. “Esta-mos apreensivos com as novas regulamentações”, revela ele, referindo -se às medidas restritivas às importações no setor. Apesar de considerar o lobby da indústria de medicamentos mais estruturado, Serratto admi-te que a Abraidi atua de forma política nos bastidores. “Nos reunimos sempre com as fontes pagadoras, principalmente com aquelas nas quais a remuneração é intermediada pelos hospitais”.

“É preciso retirar a comercialização de materiais dos hospitais”

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GilCeu serratto, da abraidi: segmento de próteses e implantes está estrangulado com os preços e encontra dificuldades para crescer

COM gILCeu SerrATTO

É PossÍvel ConCiliAr os in-teresses DA ABrAiDi Com A melhor soluçÃo PArA o PACiente e Custos Justos Às oPerADorAs?Sim, perfeitamente. Mas para isso é preciso retirar a comercialização de materiais dos hospitais para reduzir custos. Hoje, 54% do faturamento de um hospital se refere à compra e venda de materiais, enquanto outros 12% são taxas. Isso significa que 66% do fatura-mento é proveniente da intermediação do material utilizado. Se as operadoras pagassem esses valores diretamente aos distribuidores e importadores, os custos seriam reduzidos e novos procedimen-tos poderiam ser autorizados

As mArGens Do setor sem-Pre ForAm vistAs Como muito AltAs.Estamos estrangulados com os preços. O Ministério da Saúde é um dos maio-res clientes, e os valores são tabelados pelo Diário Oficial. Alguns importa-dores não têm condições de atender essa determinação e muitas operado-ras definem seus preços com base na tabela do SUS.

o loBBy Do setor De PrÓte-

ses PoDe ser ConsiDerADo tÃo Forte QuAnto o DA in-DÚstriA De meDiCAmentos?Discordo. A indústria de fármacos é mais bem estruturada. Quando se fala em custos e melhorias, os gestores só se lembram do medicamento e se es-quecem da importância dos implantes. É preciso bem menos tempo para trazer um novo medicamento do que um im-plante de fora.

QuAnto o merCADo De PrÓ-teses e imPlAntes Deve Cres-Cer nos PrÓXimos Anos?Registramos crescimento anual de 9%. Alguns associados possuem percentuais de expansão acima de dois dígitos. Mes-mo assim, estamos apreensivos com as novas regulamentações do governo, com valorização da indústria nacio-nal e restrição da importação de novas tecnologias. Quando identificamos um produto no exterior, enfrentamos mui-tas dificuldades no processo de registro. Esperamos até quatro anos pela certifi-cação da Anvisa. É muita burocracia.

AlGumAs oPerADorAs vêm neGoCiAnDo A ComPrA De PrÓteses DiretAmente Com FABriCAntes. QuAl o Posi-

Diretoaoponto


Acabar com a dengue é muito simples. Com apenas 10 minutos por dia você faz o trabalho de prevenção completo em sua casa. E com a participação de todos fica ainda mais fácil. Convoque sua família. Juntos, vamos vencer esse desafio.

FIQUE LIGADO NAS DICAS DO CAMPEÃO.

• Nunca deixe água parada em casa • Mantenha bem tampados tonéis e caixas d’água • Mantenha a lixeira bem fechada • Lave a laje e não deixe água acumulada • Vire garrafas de cabeça pra baixo e recolha todo objeto que possa acumular água • Lave por dentro com escova e sabão os tanques com água

• Procure logo um médico se apresentar os seguintes sintomas: febre com dor de cabeça e dor no corpo • Não tome remédios por conta própria.

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SA-018_12 ANUNCIO 210X310mm COMBATE A DENGUE.pdf 1 24/02/12 15:20


Bom momento do setor de saúde tem impulsionado investimentos no transporte aeromédico em todo o Brasil. No Nordeste, a baiana DN UTI Aérea é a única habilitada a voos nacionais e internacionais

aquecimento no mercado de saú-de tem levado li-teralmente para o ar as oportunida-des de negócios no setor médico hospitalar. Com

investimentos vultosos e capacidade téc-nica que necessita de uma série de pré--requisitos, empresas especializadas em transferências áreas se preparam para aproveitar a onda de crescimento. No Nordeste, a tarefa vem cabendo à baiana DN UTI áerea, única habilitada na re-maRa RoCha

MERCADOUTI AÉREA

gião para realizar voos nacionais e inter-nacionais. Resultado de um investimen-to que já consumiu R$ 6,5 milhões, o projeto foi idealizado pelo empresário Danilo Noya, cirurgião com 30 anos de profissão dedicados ao atendimento de pacientes politraumatizados, em urgên-cias e emergências. “No começo, muitos duvidavam da ideia pelo alto risco en-volvido na operação”, lembra ele. Não por acaso, a ajuda estratégica veio do sócio e irmão, dono da Aerostar, tradi-cional empresa de táxi aéreo da Bahia. Por lei, as UTI’s aéreas precisam estar vinculadas a uma companhia de trans-

NeGÓCIoS No Ar


danilo noya, sóCio-diretor da dn uti aérea: investimento de r$ 6,5 milhões em duas aeronaves e equipamentos

juntar ao bimotor Piper Navajo, primo-gênito da pequena frota. Noya – o N da empresa que leva o seu nome e sobreno-me – também planeja focar mais em áre-as com demanda reprimida, expandindo a atuação da companhia para outras regi-ões. Atualmente, a DN realiza cerca de 20 voos mensais, que custam em média R$ 12 mil, a depender da distância a ser percorrida. Além das cidades do estado de origem, os destinos mais freqüentes são Brasília, Recife, São Paulo e Curi-tiba. Os pacientes são dos mais varia-dos: bebês com necessidade urgente de transferência, portadores de cardiopa-tias, pessoas com traumas cranianos. Casos graves, mas em situação estável. Atualmente, a principal fonte pagadora é a Secretaria da Saúde da Bahia (Se-sab), com um contrato que corresponde a quase 60% do faturamento mensal da empresa. A DN mantém ainda parceria com a Cassi e a Bradesco Saúde, e já está em negociação com a Petrobras e outras operadoras. “Este ano vamos nos aproximar mais dos planos de saúde”, antecipa Noya.

merCADo - No que depender do mer-cado, os negócios no segmento de UTI aérea vão continuar em céu de brigadei-ro. A maior parte das quase 20 empresas de transporte aeromédico do país está concentrada nas regiões Sul e Sudeste, e não chega a suprir a metade da deman-da nacional. Para analistas, até a Copa do Mundo de 2014 a tendência é que o segmento cresça pelo menos 50%. E o centro das atenções tem sido justamente o Nordeste, região com maior número de estados do país, com quatro das doze cidades sedes dos jogos mundiais – For-taleza, Natal, Recife e Salvador. São mercados como o Rio Grande do Norte e Pernambuco, que também precisam do transporte aeromédico por causa da pro-ximidade à Ilha Fernando de Noronha.

De olho nas oportunidades, a goiana Brasil Vida pretende se instalar, dentro de até seis meses, na capital pernambu-cana e em São Paulo. A empresa, que em 2011 investiu 35% dos R$ 7,5 milhões de faturamento registrado no ano, já pos-sui bases em Goiânia, Salvador e Belém do Pará. Atualmente, a instituição detém uma frota de três bimotores, três turbo--hélices e um jato. Um plano de expan-

são prevê a compra, ainda este ano, de mais um avião destinado à cobertura de longas distâncias. “Temos buscado di-vulgação fora do país. Nosso objetivo é dar suporte a turistas norte-americanos e membros do Mercosul”, ambiciona o diretor financeiro da companhia, Phelipe Augusto.

Responsável pelo transporte médico de diversas Unimeds distribuídas pelo país, a Medilar, com sede em Ribeirão Preto, realiza 50% de seus atendimen-tos no Norte e Nordeste. A empresa, que existe há mais de dez anos no merca-do e possui um milhão de cooperados, iniciou a atividade com o atendimento pré-hospitalar terrestre, para mais tarde implementar o serviço de UTI aérea. Atualmente, além dos voos dentro do Brasil, é muito requisitada na Argentina, Paraguai, Uruguai e Chile, também para atendimentos particulares. “Esse é um mercado em franca expansão com um mundo de oportunidades a serem explo-radas”, aposta o gerente médico da Me-dilar, Vitor Brasil.

entrAves - “O segmento tem tudo para crescer, mas está muito suscetível a reveses”, pondera o médico e pro-fessor da pós-graduação em Medicina Aeroespacial da Universidade Gama Filho, Rolland Duarte. Segundo o espe-

temos buscado divulgação fora do país. Nosso objetivo é dar suporte a turistas norte-americanos e membros do Mercosul

PHeliPe auGusto, exeCutivo da brasil vida transPorte aéreo

porte aéreo, devidamente credenciada à Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) para a realização do serviço. Os números provam que o executivo estava certo: desde que o primeiro avião da em-presa realizou o seu primeiro voo, há dois anos, a DN cresceu 40%.

“Neste momento, a operação ain-da está se pagando”, avalia o médico- executivo, que a cada ano investe R$ 300 mil em novos equipamentos e ma-nutenção. Recentemente, a companhia adquiriu, por R$ 4 milhões, um jato Learjet 35 seminovo para as viagens de longa distância. O equipamento vem se

Roberto Abreu


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cialista, apesar do cenário favorável, tem sido difícil encontrar novos empreende-dores interessados em investir no setor. A falta de infraestrutura adequada é um dos fatores que influenciam na decisão. “Dos poucos aeroportos do país, muitos não funcionam 24h e tantos não estão em boas condições”, denuncia. Além disso, por ser um segmento ainda recente – as primeiras empresas privadas surgiram há pouco mais de uma década –, ainda não existe uma legislação clara que trate di-retamente do transporte aeromédico. Bu-rocracia que Danilo Noya conhece bem. Para atender a todas as exigências da Anac, inclusive de qualificação profis-sional, o empresário precisou aguardar cerca de três anos até que a DN realizas-se o seu primeiro decolo.

Outro grande entrave é a escassez de profissionais qualificados para suprir a carência do mercado. A Universidade Gama Filho (UGF) do Rio de Janeiro é a única instituição do país a oferecer a pós-graduação em Medicina Aeroespa-cial, formação obrigatória para os direto-res técnicos das empresas de UTI Aérea. Criada em 2002 em parceria com a Anac (na época Departamento de Aviação Ci-vil), a UGF habilitou ao longo desses anos 60 especialistas.

O alto investimento inicial e os cus-

tos da atividade também são uma pedra no sapato dos empresários da área. Os equipamentos são importados e depen-dem diretamente do câmbio do dólar. O preço do petróleo também influen-cia bastante nas contas dessas empre-sas. Para a DN, por exemplo, os gastos com combustível, na ordem de R$ 80 mil a R$ 90 mil por mês, equivalem a cerca de 50% das suas despesas. “Fica-mos a mercê dos mercados externos”, lamenta Noya.

São barreiras que, embora dificultem o surgimento de novos investidores no mercado, propiciam parcerias entre as empresas concorrentes já atuantes. Para reduzir os gastos com combustível, por exemplo, é comum entre as companhias do setor uma aliança na hora do aten-dimento. “Se um paciente vier de São Paulo para a Bahia e nosso avião não estiver lá, avaliamos se não é mais van-tajoso pedir a um parceiro que esteja na cidade de origem para fazer o transpor-te”, exemplifica o diretor técnico da DN, lembrando que também já foi procura-do inúmeras vezes por concorrentes. “É uma forma de otimizar o tempo de espe-ra no atendimento e gastos”, sentencia.

novAs oPortuniDADes - As lacunas deixadas por um mercado ain-da em desenvolvimento têm gerado in-teressantes oportunidades de negócio

em setores diretamente ligados ao setor. Para facilitar a logística do transporte aeromédico, por exemplo, a DN lançou mão de seu know-how e investiu tam-bém em UTI móvel terrestre. Além dos aviões, a companhia possui três ambu-lâncias, que dão suporte no atendimento “bed to bed”.

O bom momento da DN serviu de es-tímulo para que o Centro Integrado em Emergências Médicas da Bahia (CIEM-BA) implantasse cursos de qualificação em transporte aeromédico. Liderado pela médica Janete Braga, coordenadora da SAMU de Lauro de Freitas, na Re-gião Metropolitana de Salvador, o cen-tro, que é único em sua categoria no es-tado e um dos poucos no Brasil, qualifica tanto médicos e enfermeiros, quanto os pilotos das UTI’s Aéreas. “Eles precisam entender, por exemplo, como a altitude influencia no estado de saúde do pacien-te para identificar a melhor rota a ser seguida”, especifica Janete, que também é professora da Faculdade de Ciências Aeronáuticas da Universidade Salvador (Unifacs). “Trata-se de um segmento pe-queno, em relação ao restante da cadeia, mas que enxergamos como uma opor-tunidade de expansão dos nossos negó-cios”, avalia Karina Pontes, representan-te da Air Liquide, que fornece oxigênio para empresas que atuam no segmento de transporte aeromédico.

MERCADOUTI AÉREA

esse é um mercado em franca expansão, com um mundo de oportunidades a serem exploradas

vitor brasil, Gerente médiCo da medilar

além das aeronaves, ambulâncias da dn uti aérea dão suporte no atendimento “bed to bed”

CarogestorOsvino Souza é gerente de projetos e professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de Comportamento e Desenvolvimento Organizacional

Participe: [email protected]

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44 Diagnóstico | jan/fev 2012

Há cinco anos dirijo uma instituição de saúde e convivo com um gerente médico competente, mas com um temperamento que destoa do espírito de equipe da empresa. boa parte do prestígio do hospital, é verdade, se deve ao fato de ele compor nossos quadros. Já pensei em demiti-lo, inclusive com o aval dos donos, mas ainda não encontrei um nome à altura para substituí-lo. o que devo fazer? (anônimo)

Gerir pessoas é um de nossos maiores desafios, senão o maior. Não existe uma pessoa igual à outra sob qualquer perspectiva. Considerando que organizações, na essência, são “um” conjunto de pessoas, precisamos aceitar que, ine-vitavelmente, temos que aprender a lidar com as diferenças naturalmente existentes entre elas, ou, em outras palavras, com a diversidade. O que não podemos perder de vista é que os interesses da organização estão acima dos interesses de cada indivíduo. Do contrário, as organizações seriam caóti-cas, tantos são os interesses, muitas vezes divergentes, das pessoas que as constituem e, assim, dificilmente estas sobre-viveriam. Daí a importância da elaboração de um bom plano de negócio, plano estratégico ou como queira chamar, que possa orientar a gestão da organização. Adotando os concei-tos behavioristas, definidos o Negócio, a Missão, a Visão, os Objetivos Estratégicos e os Planos para sua realização, todas as pessoas que compõem a organização precisam agir e se comportar de forma a, no mínimo, facilitar que isto aconteça. Há alguns anos o conceito de competência individual tomou uma nova feição. No passado, competência era sinônimo de conhecimento, ou seja, pessoas muito inteligentes e com grande conhecimento eram consideradas muito competentes, mas isto funcionou enquanto as pessoas se subjugavam às or-ganizações, sob um contrato psicológico de trabalho diferen-te do que vem sendo praticado recentemente, de forma cres-cente. Cada vez mais as instituições e as pessoas negociam estes contratos tendo como base a satisfação das necessidades de ambas as partes. Neste novo contexto, a competência do indivíduo foi ampliada para contemplar, além de seu conhe-cimento, suas habilidades e suas atitudes, compondo o que conhecemos como CHA (C – conhecimento; H – habilidades; A – atitude). Assim, uma pessoa só é considerada competente quando contribui para a realização dos objetivos da organi-zação, conciliando essas três dimensões. Aliás, esta última, a atitude, vem sendo considerada mais importante que as ou-tras, pois, sendo adequada, leva às demais. Personalidade e temperamento são bases para a atitude, que se manifesta em comportamentos e que, por sua vez, devem levar aos resulta-dos esperados pela organização. Analise seu caso.

últimos dois anos, a vaga foi ocupada por três gestores diferentes, sem um motivo aparente de desligamento. mesmo assim, considero a oportu-nidade única para meu currículo. Como sair e dei-xar a porta aberta? (anônimo)

Em primeiro lugar é preciso considerar o que é de fato me-lhor para você. Considero fundamental ter um bom currículo, mas, o que é um bom currículo? Uma relação de experiên-cias vividas ou de experiências bem sucedidas? Além disso, é preciso perguntar o que o faz feliz no trabalho. Será uma boa remuneração? Já pensou viver em um ambiente no qual, mesmo ganhando bem, você tenha que enfrentar um clima or-ganizacional desmotivador e/ou opressor? Quanto tempo você sobreviveria neste ambiente? São perguntas que você precisa se fazer e buscar as respostas convincentes antes de tomar sua decisão. Os sinais que você menciona são preocupantes, mas não são determinantes, já que cada profissional reage de forma muito particular a cada ambiente organizacional. Há pessoas que sob pressão se sentem confortáveis e motivadas. Há aque-les que se motivam quando têm a oportunidade de promover grandes transformações nas organizações em que trabalham. Por outro lado, há aqueles que preferem ambientes mais cal-mos e estáveis. Qual é o ambiente que você prefere? Qual é seu estilo de trabalho? Sugiro que você leia o artigo “Gerenciando a si mesmo” (“Managing oneself”), do famoso pensador Pe-ter Drucker. Nele, o autor nos remete a cinco perguntas que ajudam na orientação de nossa carreira: 1. Quais são minhas forças? 2. Quais são meus valores? 3. Como eu desempenho? 4. Onde é meu lugar? 5. Como posso contribuir? Hoje, mais do que nunca, os profissionais estão procurando um equilíbrio em sua vida, preocupando-se com sua realização, não apenas intelectual, mas também emocional. Por isto, é cada vez mais importante escolher onde se vai empenhar a maior parte de nossa vida, e o momento atual de nosso país é favorável a isto. Trocar de emprego, particularmente mudando para um con-corrente, frequentemente gera algum desgaste e deixa alguma cicatriz na empresa que se sente preterida e menosprezada. Há aquelas que poderão aceitá-lo de volta algum dia, desde que você tenha deixado uma boa imagem, uma boa impressão. In-vestigue se este é o caso da sua empresa atual. De qualquer forma, faça sempre o melhor que puder no seu trabalho. Tenha sua consciência tranquila. Seja um profissional exemplar que sua empregabilidade será maior, não garantida, é claro.

é possível criar um plano de participação de lucros para um hospital, com metas e escores a serem alcançados, como uma empresa de varejo? (anônimo)

Com certeza é possível, mas não é uma tarefa fácil, além de ser delicada, uma vez que estamos tratando de um produto ou serviço e com um cliente muito diferente daquele do varejo. Saúde e vida não podem ser tratadas por atacado ou varejo. Precisam ser vistas de forma individualizada. As discussões mais recentes sobre gestão em saúde têm tratado o assunto por este ângulo, ou seja, têm colocado “o paciente” como principal alvo das instituições do setor. Isto, de forma alguma, impede que estas sejam tratadas como um negócio, embora isto possa provocar algumas reações negativas de muitos profissionais do setor. No Brasil, onde “a saúde” do cidadão é provida tanto por instituições públicas, quanto por privadas, isto é uma realida-de. A questão é, então, como prover saúde e lucrar com isto. As indústrias de bens e de serviços já demonstraram que isto é possível. Quando, na década de 1990, no Brasil, sob a égide da gestão pela qualidade total, elas passaram a se empenhar para o atendimento e a superação das necessidades dos clientes (“o cliente é o rei”, como se dizia então), com o tempo estas proporcionaram melhores resultados, tanto para seus acionis-tas, quanto para seus clientes, ou seja, melhorar a qualidade do produto ou serviço e, consequentemente, a satisfação do cliente é um bom negócio. Com a crescente concorrência que observamos no setor da saúde, este será um caminho inevi-tável. Mas, assim como aconteceu nas outras indústrias, será necessária a revisão do conceito de desempenho e de resultado e é aí que a coisa fica delicada. O que deve ser considerado resultado de uma instituição de saúde? Proporcionar saúde ou cuidar da doença? Sem dúvida são questões paradoxais e pa-radigmáticas. Enfim, temos vários exemplos de organizações do setor (hospitais, clínicas, laboratórios, operadoras de planos de saúde etc.) que já adotam práticas de gestão orientada para resultados, utilizando metodologias e ferramentas comuns nos campos da administração de negócios, como, por exemplo, o balanced scorecard, que proporcionam condições para a remu-neração por resultados, seja PLR ou P4P.

recebi um convite para ir trabalhar em uma ope-radora concorrente, com uma oferta bem melhor e plano de carreira interessante. ocorre que, nos

45 Diagnóstico | jan/fev 2012


tecnologia&Investimento

“Sabemos de nossa responsabilidade de liderar um setor no qual os concorrentes são multinacionais”

HImSS 12 quebra recordes de audiência em 2012

Líder nacional em sistemas de gestão para saúde, a MV encerrou 2011 com um faturamento recorde de R$ 100 milhões e pretende aumentar o resul-tado em 25% este ano, além de inau-gurar uma nova sede, no Recife, no próximo mês de julho. Paulo Magnus, presidente da empresa, falou à Diag-nóstico sobre os planos, diferenciais e dificuldades da MV para 2012.

Revista Diagnóstico – O mercado de TI na área de saúde experi-menta um momento de conso-lidações nos últimos anos, com a aquisição da WPD pela Agfa e da Wheb Sistemas pela Philips. Quais são as estratégias da MV nesse cenário?Paulo Magnus – Fazemos 25 anos

sistemAs

ConGresso

Maior conferência de TI do setor de saúde, a Health IT Conference Exhibition superou o número de inscritos de 2011. O congresso, que em 2012 ocorreu de 20 a 24 de fevereiro, em Las Vegas, contou com uma audiência de 36.526 pessoas, 16% a mais que no ano anterior. Outro recorde foi o de núme-ro de expositores da edição: ao todo, foram 1.123, que ocupa-ram dois andares do evento, no Venetian Sands Expo Center.

A conferência contou com palestrantes como o cofundador do Twitter, Biz Stone, e o coordenador nacional de tecnologia em informação do ministério americano de saúde e serviços humanos, Farzad Mostashari. Atualmente, a organização que criou o evento representa mais de 44.000 profissionais, 500 corporações de TI e 170 organizações sem fins lucrativos no mundo.

em 2012 e nos consolidamos no mercado através de investimentos constantes em melhores práticas de gestão, que são os pilares de nossa atuação. Temos procurado dispo-nibilizar ferramentas de gestão que possam atender a toda a cadeia da área de saúde. Sabemos de nossa responsabilidade de liderar um setor no qual os concorrentes são multina-cionais. Temos investido na aquisição de empresas que possam completar nosso portfólio, como foi a Hospida-ta, empresa com 35 anos de atuação no universo de pequenos e médios clientes.

Diagnóstico – Como a aquisição da Hospidata deve se refletir nos futuros negócios da empresa?Magnus – Vamos agregar algumas soluções ao portfólio dela e incre-mentar sua base de clientes, procu-rando dar uma resposta competente para os pequenos e médios hospitais que nos procuram e que não conse-guíamos atender.

Diagnóstico – A MV também re-cebeu propostas de venda?Magnus – Toda semana recebemos a consulta de um fundo de investi-mento ou de grandes empresas. Já fomos sondados, por exemplo, para fusão com a Agfa, mas optamos por investir em nossos clientes.

Diagnóstico – Quais serão os maiores desafios da MV em 2012 após o faturamento recorde no ano passado? Magnus – Continuar entregando os projetos contratados com qualidade. Já temos vendas em casa para ga-rantir o crescimento planejado. Nosso maior desafio é ter as pessoas qualifi-cadas para poder realizar essas entre-gas. Temos vagas ociosas em todas as unidades do país. Somente no Recife são 50, e mais 100 serão abertas até a inauguração da nova sede.

Diagnóstico – A MV já está pre-sente em 500 unidades de saúde no Brasil. Há planos para investir fora do país? Magnus – Estamos em Angola desde 2003 e temos várias prospecções pela América Latina. Vamos entrar no Chile este ano e estamos negociando tam-bém com México e Colômbia.

Diagnóstico – Os sistemas de ges-tão brasileiros costumam ser mui-to elogiados no exterior. Quais as principais diferenças entre os pro-dutos nacionais e estrangeiros? Magnus – Adotamos políticas muito diferentes da Europa e Estados Unidos, por exemplo. Aqui trabalhamos de for-ma mais integrada, mais verticalizada e com mais convergências. A rotina lá fora é muito baseada na estratificação.

maGnus: mv chega aos 25 anos com faturamento recorde

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O Instituto do Câncer do Estado de São Paulo implantou em fevereiro o pro-cesso de Certificação de Sistemas de Registro Eletrônico em Saúde, que possui reconhecimento do Conselho Federal de Medicina (CFM) e da Sociedade Brasi-leira de Informática em Saúde (SBIS). A tecnologia aumenta a segurança dos processos no hospital através do novo prontuário eletrônico, com assinatura digital. A instituição elimina, com o recurso, o uso do papel para o documento, que antes necessitava de assinatura manual e carimbo para cada procedimen-to médico prescrito. Além de diminuir o volume de impressões e promover maior agilidade no atendimento, o novo prontuário eletrônico permite que seja possível acompanhar todos os passos de execução de um procedimento. Nos últimos três anos, o instituto investiu R$ 5 milhões em equipamentos, software e treinamento para a implantação do sistema.

Depois do lançamento do TOTVS Série 1 Saúde (Personal MED), software de gestão para con-sultórios e clínicas médicas, a TOTVS se une à Takenet, empresa de serviços de valor agrega-do (SVA) que foi responsável por desenvolver o primeiro site WAP do Brasil, em 2000. A aliança integra o software da TOTVS ao sistema de SMS corporativo da Takenet. Entre os benefícios do novo recurso estão o envio de informações so-bre confirmação de exames, agendamento de consultas e autorização de procedimentos e a comunicação entre funcionários, fornecedores, clientes e afiliados através do sistema. A pro-posta das empresas é que o SMS corporativo em saúde funcione para todo o Brasil. Até o momento, já existem clientes em Pernambuco, Bahia, Paraíba, Rio de Janeiro e São Paulo.

icesp é o primeiro hospital 100% digital do país

totvs firma parceria com takenet

orion planeja ampliar atuação no nordeste no segundo semestre

samaritano destina r$ 300 mil para dispositivos móveis

Empresa especializada em desenvolver sistemas para a área de saúde, a Orion Digital atua em nove estados, entre eles Pernambuco, com o Hospital da AACD. No entanto, a atuação em outros hospitais no mercado do Nor-deste, de acordo com o gerente comercial Danilo Pellegrino, deve acontecer a partir do segundo semestre de 2012. A instituição planeja crescer 300% ainda este ano e já desenvolveu um novo produto para a área de cardiologia, a fim de atingir a meta.

O CardioCloud, disponível nacionalmente a partir do início de março, agrega funcionalidades como faturamento de serviços prestados, recepção de pacientes, gestão de clínicas (disponível no primeiro semestre apenas para SP) e emissão de laudos. Todo o sistema funciona por cloud computing, ou seja, inteiramente através da internet, sem a necessidade de instalação de softwares.

O Hospital Samaritano de São Pau-lo passou a utilizar, desde o final de 2011, tablets e notebooks com acesso ao prontuário eletrônico e certificação digital. A iniciativa faz parte de um projeto da instituição para incremen-tar a segurança do paciente e facilitar o trabalho dos colaboradores.

Os tablets já estão sendo utilizados nas unidades de internação, farmácia e nas unidades de terapia intensiva, espaços menores que requerem maior mobilidade. Já notebooks são utiliza-dos em algumas áreas de internação. Klaiton Simão, gerente executivo de TI do hospital, explica que, até o final de 2012, todos os 313 leitos das uni-dades de internação estarão com dis-positivos móveis. “Além da conferên-cia do medicamento na farmácia e no posto de enfermagem, com estas fer-ramentas a equipe passou a verificar pelo sistema se aquele medicamento e dosagem estão sendo aplicados no paciente e no horário corretos, por meio de um código de barras presen-te na pulseira do paciente”, completa Simão. A tecnologia permite a atua-lização dos dados do prontuário ele-trônico na beira dos leitos, o que, de acordo com o gerente, confere mais rapidez ao atendimento assistencial. “O posto de enfermagem praticamen-te está em cada leito”, finaliza.

PioneirismosustentABiliDADe

eXPAnsÃo

CresCimento

Banco de Imagens

Banco de Imagens


Os hospitais universitários do MEC, após a celebração de contrato com a recém--criada Ebserh, deverão ser administra-dos como empresas que precisam de ação, criatividade e competência para perseguir permanentemente o cresci-mento e a inovação. Com autonomia de

gestão, esperam-se importantes resultados na gestão de pesso-as, no modelo de financiamento e abastecimento e na gestão de processos administrativos.

Sabe-se que um dos principais problemas dos hospitais universitários está na composição e na manutenção de seus trabalhadores. A falta de concurso público fez com que mui-tas instituições contratassem pessoal através de fundações de apoio. A utilização de recursos que deveriam ser destinados ao custeio e manutenção dos hospitais para o pagamento des-te pessoal compromete a receita e prejudica a qualidade dos serviços prestados.

A Ebserh possibilitará o ingresso de trabalhadores através de processo seletivo e contratação pelo regime da CLT, o que vai agilizar o preenchimento das vagas previamente autoriza-das e substituições legais, fundamentais para o bom funciona-mento do hospital.

A empresa utilizará como paradigma o modelo do HCPA, que tem um plano de cargos e salários recentemente atualiza-do e oferece salários que estão entre os melhores do mercado, além de um plano de carreira que o torna capaz de captar os melhores profissionais. A possibilidade de obtenção de be-nefícios adicionais, como plano de saúde, previdência com-plementar e vale-alimentação, a exemplo de outras empresas

estatais, coloca a instituição em um nível de competitividade com as melhores empresas privadas.

A autonomia orçamentária e financeira de uma empresa pública possibilita o planejamento e a aplicação integral dos recursos destinados a projetos específicos do hospital univer-sitário. No caso do Hospital de Clínicas de Porto Alegre, o formato “empresa pública” permitiu que, mesmo em períodos em que os recursos públicos eram escassos, a instituição pu-desse expandir seus serviços para o SUS.

Além da agilidade para captação de recursos diretos e es-pecíficos que o modelo de empresa pública permite, não há, ao contrário das empresas privadas, a possibilidade de gerar lucros para distribuição de dividendos. Assim, todos os ga-nhos financeiros são investidos na própria instituição.

A Ebserh é o braço ligado à área de recursos humanos do Programa de Reestruturação dos Hospitais Universitários Fe-derais (Rehuf), que prevê ainda a recuperação do financia-mento, da estrutura física e tecnológica e da gestão dos hos-pitais. O sistema informatizado de gestão adotado pelo MEC tem como modelo o sistema criado e utilizado no HCPA há 25 anos. O aplicativo de gestão para hospitais universitários (AGHU) deverá ser adotado por todos os hospitais univer-sitários federais para melhorar o desempenho dos processos assistenciais e administrativos.

Os contratos a serem firmados entre a Ebserh e as insti-tuições federais de ensino pressupõem também o estabeleci-mento de metas de desempenho, indicadores, sistemática de acompanhamento e avaliação. Conforme o projeto de lei, a avaliação de resultados obtidos no cumprimento das metas de desempenho será referência para o aprimoramento de pessoal e melhorias estratégicas.

Soma-se à qualificação de recursos humanos e de pro-cessos administrativos a perspectiva de se ampliar a relação pesquisa-ensino-assistência, a exemplo do HCPA, líder em pesquisas entre os hospitais do MEC. Com as ações de recu-peração física e tecnológica previstas no Rehuf, os hospitais universitários contarão com todos os requisitos para serem elevados ao patamar que eles realmente devem ocupar, de re-ferência em assistência, ensino e pesquisa em saúde.

amarilio vieira de macedo neto,presidente do Hospital de Clínicas de Porto alegre (rs)

Hospitais universitários elevados ao patamar de referência

Pontodevistaa CriaçÃo da emPresa brasileira de serviços

HosPitalares (ebserH), CuJo ProJeto de lei Foi sanCionado no Último mês de deZembro, vai tornar mais

áGil a GestÃo dos HosPitais universitários

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quem lê decide.

Fred Bandeira de Melo, diretor da plataforma comercial da Rede D’Or de hospitais, em Recife (PE)

quem decide lê.

Foto: Roberto Abreu


RESENHAGESTãO EM SAÚDE

Um guia para os gestoresIdeal para quem busca aprofundar-se nos meandros da alta governança, Gestão em Saúde é uma grata contribuição para um setor sedento por obras de referência

aline CRuz

Gonzalo Vecina Neto e Ana Maria Malik se perguntam, na introdução de Gestão em Saúde, que tipo de livro construí-ram e qual seria o objetivo da publica-ção. A resposta é fácil: os autores – ele superintendente corporativo do Sírio- Libanês e ela presidente do conselho da

ALASS (Associação Latina para Análise de Sistemas de Saú-de) – reuniram, nos mais de 30 artigos que compõem a obra, uma coletânea valiosa – e em alguns momentos extremamente técnica – sobre as engrenagens do negócio chamado saúde. O mérito é compartilhado com articulistas do porte de José Mar-celo Amatuzzi, diretor executivo de pessoas do Grupo Fleury, Marcos Fumio Koyama, diretor executivo do Instituto do Cân-cer do Estado de São Paulo (ICESP) e Antônio Carlos Cascão,

diretor de engenharia e manutenção do Hospital Israelita Al-bert Einstein. Dividida em cinco partes, a obra reúne mais de 40 colaboradores, que apresentam artigos concisos e claros, apesar do alto teor de especificidade. Os autores (e organiza-dores) também fizeram uma cuidadosa análise do cenário do mercado no Brasil, debatendo, com os autores-colaboradores, temas relacionados à ética, humanização e aos mais diversos tipos de gestão existentes na administração médico-hospitalar.

A imPortânCiA Do eXemPlo – Uma importante sa-cada dos autores de Gestão em Saúde foi a apresentação de casos, escritos por jovens executivos, que trazem a experiên-cia destes profissionais em situações como a substituição de lideranças em um grande hospital de São Paulo e o processo de incorporação de uma policlínica a um hospital de grande porte.

No primeiro caso, o artigo dos mestres em Administração de Empresas pela FGV Rodrigo Macedo e Pedro Zanni traça um panorama bem estruturado do processo de entrada de um novo gestor em um hospital antes gerido por um grupo fami-liar. A instituição, que estava sofrendo com as mudanças no mercado paulista e o aumento de custos relacionados a mate-riais e tecnologia, passando, assim, a perder espaço para outros hospitais, notou a necessidade de mudar o modelo de gestão.

Para tentar minimizar o impacto da elevação dos cus-tos, a estratégia escolhida pela nova direção geral da em-presa, de acordo com os articulistas, foi a de projetar um resultado de aumento do faturamento em um curto prazo de tempo, com o orçamento que já havia sido aprovado no ano anterior. Para isso, o diretor reunia-se constantemente com os gestores e manteve o foco do trabalho do time em resulta-dos operacionais. Este método trouxe benefícios e problemas, como apontam Macedo e Zanni: se por um lado houve um au-mento da receita líquida e dos resultados operacionais, a busca pelo incremento de lucros a curto prazo ocasionou um declínio na qualidade da gestão de pessoas.


te, dada a experiência de Vecina no assunto, já que o médico foi presidente da Anvisa, no governo FHC, e, durante a ges-tão de Marta Suplicy, foi secretário de Saúde da prefeitura de São Paulo.

Apesar disso, Vecina e Malik cumprem o que disseram ser o objetivo básico do livro: ser útil. Obviamente, Gestão em Saúde não é uma obra para se ler de uma vez só. Mas também não será um material esquecido. Pelo contrário, a obra tem tudo para ser um manual de consulta obrigatório para quem deseja se destacar no mercado.

Outro case interessante tratou da incorporação da Clínica Lar pelo Hospital Umberto, tema do também mestre em Admi-nistração pela FGV Fábio Ricardo Loureiro Sato. O artigo re-lata os benefícios da aquisição para o hospital e para a própria clínica, que havia se expandido de forma desordenada e, por isso, entrou em um processo de decadência. Como conta Sato, a incorporação transformou a clínica em hospital dia, aumen-tou seus rendimentos, a qualidade e o número de atendimen-tos. O hospital que arrendou a clínica, ao transferir pequenos procedimentos para o hospital dia, ampliou o número de servi-ços de alta complexidade – ganhou mais foco. O ganho mútuo ocasionou uma constante expansão: de acordo com Sato, o au-mento dos lucros fez com que os dois hospitais do novo grupo continuassem investindo em novos equipamentos e serviços.

A DiFÍCil tAreFA – Tentar definir quais os temas mais relevantes a serem incluídos no livro não deve ter sido fácil. Até porque os assuntos em alta no mercado variam mês a mês. Por isso, Vecina e Malik trataram de adiantar: busca-riam discutir apenas “assuntos clássicos” ou, pelo menos, potencialmente clássicos. Esta proposta – uma das diversas apresentadas – parece ter sido cumprida. São tantos temas e subtemas que não haveria título melhor para a obra que Ges-tão em Saúde, amplo para abarcar todo o conteúdo possível.

Dentro dos objetivos propostos por Vecina e Malik, po-rém, existem alguns problemas. O primeiro diz respeito ao público-alvo. Para os autores, o público leitor partiria desde os que não conhecem os tipos de serviço de saúde até os gestores da área. E não é bem assim que acontece. Gestão em Saúde pode sanar dúvidas de teor histórico ou básico do leitor mediano, mas apenas em alguns casos. Na maioria das vezes, os artigos são dirigidos aos administradores do se-tor médico-hospitalar. Além disso, grande parte dos artigos apresentados tem cunho didático, atendo-se a análises his-tóricas e descrições de “modos de fazer” bons orçamentos, modelos de planejamento, entre outros.

Outra questão – pelo menos quando se trata de abranger a complexidade do termo-título do livro – é o excessivo dire-cionamento para o tema “saúde pública”. Isso, provavelmen-

GonZalo veCina neto, um dos autores de “GestÃo em saÚde”: cases escritos por jovens executivos são a grande sacada da obra

Algumas das contribuições dos articulistas de Gestão em Saúde para quem procura aprimorar a administração

GestÃo De meDiCAmentos GestÃo orGAnizACionAl

JurÍDiCo

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É preciso desenvolver uma cultura organizacional orientada para mudanças, sem que se percam a coesão e a estabilidade interna, implicando uma visão explícita e compartilhada da situação competitiva da empresa

Uma condição e atributo básico de qualquer modelo é a autonomia de gestão. Trata-se necessariamente de um jogo de “pesos e contrapesos”: mais autonomia, mais eficiência, menos controle, menos subordinação a um poder central.

O processo de planejamento nasce com o planejamento estratégico, que estabelece as diretrizes gerais e a longo prazo, a partir dos objetivos fixados pela alta administração. O orçamento, por sua vez, traduz os objetivos em metas operacionais.

GESTÃO EM SAúDE | Gonzalo Vecina Neto e Ana Maria Malik | Editora Guanabara Koogan, 2011 | 400 págs


A história e a descrição dos negó-cios relativos à maior banda de rock de todos os tempos são importantes lições para qualquer empresário rea-lizar boas negociações.

Onde e que tipo de profissional de-ve-se procurar quando uma mudança é necessária? Conhecimentos concei-tuais e ferramentas práticas são essen-ciais para contratações bem sucedidas.

Como as experiências, erros e acertos do empresário americano Phineas Taylor Barnum levaram-no à criação das 20 regras de ouro para ga-nhar dinheiro.

estante&resenhas

“Grandes Decisões Sobre Pessoas”Autor: Claudio Fernández-aráozEditora: Dvs EditoraNº de páginas: 340Preço sugerido: R$ 64

“A Sabedoria dos Beatles nos Negócios”Autores: Richard Courtney; George CassidyEditora: Elsevier – CampusNº de páginas: 256Preço sugerido: R$ 55

“A Arte de Ganhar Dinheiro – As 20 Regras de Ouro”Autores: César Felício; Adalberto Tripoli BarbosaEditora: Elsevier - CampusNº de páginas: 160Preço sugerido: R$ 37,90

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Alguns filósofos consideram a ges-tão hospitalar como a mais complexa entre as empresas modernas. A obra de Uriel Zanon traz uma visão dos vários parâmetros utilizados na avaliação da qualidade, eficiência e produtividade da gestão hospitalar, tanto no que diz respeito à assistência, quanto aos as-pectos administrativos. Pontualidade nos atendimentos e a abordagem dos colaboradores, assim como indicadores de desempenho e produtividade, são al-guns temas discutidos.

estante&resenhas

Os autores enfatizam os problemas da atenção à saúde e identificam novas oportunidades

A obra traz uma visão dos vários parâmetros utilizados na avaliação da qualidade, eficiência e produtividade

“Qualidade da Assistência Médico-Hospitalar”Autor: Uriel ZanonEditora: MEDSINúmero de páginas: 205Preço sugerido: R$ 26,10

“Marketing Estratégico Para a Área da Saúde”Autores: Robert J. Stevenson; Philip Kotler; Joel ShalowitzEditora: BookmanNúmero de páginas: 576Preço sugerido: R$ 107

andré Carneiro, gerente comer-cial da santa Casa de misericór-dia de maceió (al)

Fernando rodrigues Jr, presidente do Hospital da bahia(salvador-ba)

Divulgação Iracema Chequer

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