UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MAPEAMENTO DE PROCESSOS:

BENEFÍCIOS PARA MELHORIA DE PROCESSOS E REDUÇÃO

DE CUSTOS NAS ORGANIZAÇÕES

Por: Yuri Amélia Velloso

Orientador

Prof. Nelson Magalhães

Rio de Janeiro

2013

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MAPEAMENTO DE PROCESSOS:

BENEFÍCIOS PARA MELHORIA DE PROCESSOS E REDUÇÃO

DE CUSTOS NAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Administração da

Qualidade.

Por: Yuri Amélia Velloso

3

AGRADECIMENTOS

à Deus por me conceder o dom da

vida.

4

DEDICATÓRIA

Aos meus pais e irmãos pelo amor

incondicional e por todo carinho e

paciência. Às minhas amigas irmãs

Giselle Damasco, Marcia Alves e Regina

Cardoso, pela parceria, amizade e

dedicação.

5

RESUMO

Essa monografia tem como objetivo abordar o tema de mapeamento

de processos como metodologia para o planejamento, estruturação e

resolução dos problemas organizacionais. No trabalho são apresentados os

principais conceitos de processos, bem como as características e tipos de

processo; a importância do mapeamento de processos na empresa; sua

relação com o planejamento estratégico e o quanto o mapeamento pode

contribuir para a redução sistemática e contínua das atividades que não

agregam valor. Desta forma, será demonstrado que o mapeamento de

processos pode fazer com que as empresas alcancem altos níveis de

eficiência e eficácia, tornando-se cada vez mais competitivas, característica

fundamental para alcançar o objetivo do negócio.

6

METODOLOGIA

Os métodos utilizados para análise do problema proposto foram

obtidos através de pesquisas bibliográficas e eletrônicas (internet), leitura de

03 livros relacionados ao tema escolhido, artigos e revistas especializadas. Os

estudos foram realizados no período de Dezembro de 2012 a Fevereiro de

2013. Após a fase de leitura dos livros e pesquisas eletrônicas, desenhei o

escopo da monografia, dividindo seu conteúdo em capítulos e subitens.

Os autores de referência foram Michael Porter, James Harrington e

Thomas Davenport. Como fonte de pesquisa prática, não houve utilização de

questionários. As entrevistas e reportagens relativas ao tema pesquisado serão

apresentadas no anexo deste trabalho.

O material foi adquirido através de sites como o

www.banasqualidade.com.br, Jornal Valor Econômico e Revista HSM

Management que gentilmente cedeu o material da entrevista com Michael

Hammer.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Conceitos de Processos 10

CAPÍTULO II - Conceito de Mapeamento de Processos 31

CAPÍTULO III – Gestão de Custos 42

CAPÍTULO IV – Tecnologia da Informação 45 CONCLUSÃO 51

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52

ÍNDICE DE FIGURAS 55

ANEXOS 56

8

INTRODUÇÃO

Cada vez mais as organizações necessitam inovar suas ações

diante de constantes alterações no ambiente político, econômico, tecnológico e

socioambiental. Neste cenário turbulento de constantes transformações, se faz

cada vez mais necessária a busca por um diferencial competitivo e pelo

aprimoramento nos sistemas de gestão.

Nesse contexto, apresento alguns dos aspectos pertinentes ao

diferencial competitivo das empresas: a otimização de seus recursos, a

redução de custos e a melhoria de seus processos. Para tanto, as

organizações devem implementar técnicas e metodologias que visem sustentar

essa otimização através do alinhamento de suas estratégias, buscando cada

vez mais o planejamento organizacional na busca da tão sonhada vantagem

competitiva.

A gestão de custos, para muitas organizações, tornou-se essencial à

manutenção de suas atividades, ao sucesso das operações e a constante

busca pela excelência. Outro fator de igual importância e que atualmente tem

sido muito utilizada nas organizações, é a Gestão por Processos. Tem por

finalidade, manter estruturas organizacionais mais enxutas, reduzir tempo de

decisão e oferecer produtos e serviços dentro de um padrão de qualidade. Sua

implementação, contribui para eliminar desperdícios e atividades que não

agregam valor em seus processos produtivos.

Assim, o mapeamento de processos passou a ser uma metodologia

essencial a ser empregada, com o objetivo de definir, analisar e gerenciar as

atividades, contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais e para

melhoria contínua.

O mapeamento dos processos, quando realizado de forma

adequada, conduz a organização para modelos de gestão mais leves e

flexíveis, garantindo melhorias no sistema organizacional e contribuindo para

processos inovadores. As constantes avaliações da estrutura dos seus

processos e de suas ferramentas tornam uma organização mais competitiva,

característica fundamental para enfrentar os constantes desafios do mercado.

9

Para garantir a competitividade, as organizações através de seus processos,

necessitam estar alinhadas a uma estratégia e a uma visão de futuro, por meio

de ações que visem a melhoria da performance organizacional, atreladas a

estratégia, processos e pessoas.

A seguir, apresento um breve resumo dos capítulos desenvolvidos:

Capítulo I – apresentação dos principais conceitos de processos,

destacando a importância de sua implantação para melhoria dos sistemas de

gestão, bem como suas características e tipos.

Capítulo II – apresentação do conceito de mapeamento de

processos, e a necessidade de manter um alinhamento estratégico adequado

para que sua implantação ocorra de forma estruturada e eficaz.

Capitulo III – apresentação do conceito da contabilidade e do

surgimento da gestão de custos, bem como sua importância no mapeamento

de processos.

Capítulo IV – apresentação do conceito da Tecnologia da

Informação como instrumento de apoio na gestão de processos.

10

CAPÍTULO I

CONCEITOS BÁSICOS DE PROCESSOS

“Às empresas japonesas demonstraram que parte do sucesso alcançado junto às suas concorrentes americanas nas décadas de 80 e 90 decorreu de terem descoberto o gerenciamento de processos” (DAVENPORT, 1994, p.3).

Conforme a citação acima, desde meados dos anos 90, muito se

tem falado sobre processos. Cada vez mais, as organizações primam pela

qualidade nos seus serviços, na melhoria de suas atividades e na gestão eficaz

de seus processos internos. O objetivo dessas melhorias está em permitir que

a organização passe a ter uma visão ampla e apurada dos seus processos de

negócio principal e de apoio, tornando o funcionamento da organização mais

eficiente e produtivo.

O ambiente competitivo em que as empresas estão inseridas vem

provocando inúmeras transformações em seus sistemas de gestão. Para tanto,

é preciso que haja concentração de esforços na busca constante pela melhoria

de suas atividades, a fim de estruturar, planejar e manter qualidade no

atendimento ao cliente interno e externo.

Nesse contexto, a implementação dos processos é de fundamental

importância para o crescimento organizacional. Mas afinal, o que é Processo?

Pela definição do dicionário Aurélio, a palavra processo, vem do

latim processus (avanço, marcha, progressão). É um método, sistema, modo

de fazer uma coisa; conjunto de manipulações para obter um resultado;

conjunto de papéis relativos ao negócio.

Muitos autores se dedicaram a definição do que seria um Processo.

Segundo Harrington (1993), “processo nada mais é do que qualquer

atividade que, fazendo uso dos recursos da organização, recebe uma

11

entrada e gera uma saída com valor agregado para um cliente interno ou

externo”.

Para Davenport (1994), um processo é um “conjunto de atividades

estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para

um determinado cliente ou mercado”. Entretanto, as atividades essenciais

(atividades críticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) também

podem ser chamadas de processos.

1.1 - Principais Componentes dos Processos

Em cada processo podemos identificar três elementos:

Entrada: pode ser uma requisição, uma solicitação (exemplo: um pedido).

Produto: é aquilo que vai ser transformado em outra coisa.

Saída: é resultado da transformação, que pode ser um produto e/ou serviço

Entrada Saída - Resultado

Materiais Materiais

Serviços Serviços

Informações Informações

Fig. 1. Componentes de Processos (Fonte: Rildo F. Santos, 2009, p.7).

Entretanto para transformar uma entrada em uma saída (resultado) a

transformação depende de dois novos elementos:

Recursos: São os recursos necessários para fazer a transformação.

12

Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e

infraestrutura (equipamentos, instalações).

Regras: São os documentos (Política, procedimentos, manuais, regras de

negócio, regulamentações, Especificação) que guiam (orientam) o processo.

Exemplo: Política da Qualidade.

(Políticas, normas, instruções e procedimentos)

Regra

Entrada Saída (resultado)

Recursos

Fig. 2 – Exemplo: Processo Fabril (Fonte: Rildo F.Santos, 2009, p. 8)

A entrada do processo fabril é o conjunto de materiais necessários para sua

transformação. A transformação (processo fabril) precisa de recursos (dinheiro,

pessoas, equipamentos e máquinas) e a fabricação se orienta através da regra

(Política de qualidade, regulamentação ambiental, especificação técnica,

instrução de trabalho) para fabricar um produto. A saída (resultado) deste

processo é um produto acabado, pronto para ser vendido.

(Transformação)

Orientam

Políticas, Normas, Regulamentações, Instruções, Procedimentos e etc.

Produto/Serviço Ex: Ordem de Produção

Pessoas/Materiais/Dinheiro

São planejadas

São controladas

Indicadores e Metas Para medir o desempenho do

processo

13

A Evolução:

Fig. 3 – A Evolução dos Processos (Fonte: Rildo F. Santos, 2009, p. 10)

Recursos: A primeira geração se concentrou nos recursos:

Nas décadas de 50 a 60, a ênfase foi nos recursos materiais. O objetivo

primordial era otimizar o uso de recursos consumidos pelos processos. Nesta

fase foi criado sistemas de planejamento da necessidade de material (MRP),

que equacionaram a programação de matérias-primas e partes de

componentes usados na produção de produtos acabados.

A segunda geração do MRP, MRP 2, generalizou estes sistemas para incluir

recursos “fixos” tais como usinas ou fábricas, equipamentos e operários.

Embora ultrapassados pelos padrões atuais, o MRP2 continua a ser a

tecnologia básica para muitos fabricantes.

Organização: A segunda geração se concentrou na organização:

Nas décadas de 70 a 80, a ênfase foi à organização. O objetivo foi trocar as

estruturas hierárquicas rígidas para estruturas dinâmicas e horizontais que

pudessem se reagrupar rapidamente em resposta às necessidades. Além da

eliminação de alguns níveis, como: gerência de nível médio e cargos de staff e

dando inicio a terceirização em muitas atividades, como as de segurança,

limpeza, entregas.

1950 1960 1970 1980 1990 2000

BPR BPM OUTSOURCING MRP 2

RECURSOS

ORGANIZAÇÃO

PROCESSOS

14

A reorganização ainda é visualizada por muitas empresas como a chave para

maior rentabilidade, e os esforços maciços de “downsizing” continuam em

muitas empresas.

Processo: A terceira geração concentra-se no processo:

Na década de 90, terceira onda, a ênfase agora é o processo. Começou com a

Reengenharia de Processos de Negócios [BPR], que foca na redução de

custos, na melhoria de processos de forma radical para que a empresa

obtenha maior vantagem competitiva.

Atualmente a Gestão por Processo (BPM), que podemos considerar uma

evolução em relação à BPR e que é uma abordagem menos radical, se tornou

uma abordagem sendo adotada por muitas empresas.

1.2 – Características de Processo

Segundo Salerno (1999), as características de um Processo são:

• Uma organização estruturada, modelada em termos de trocas entre as atividades constitutivas ligadas ao cliente final.

• Entradas tangíveis (produtos, faturas, pedidos) ou intangíveis (decisão de lançar novos produtos, demanda de investimentos).

• Saídas: Resultado do processo. Ponto de partida para a construção da organização.

• Recursos: não é a somatória de recursos locais, mas a utilização racional dos recursos que são, ao mesmo tempo, localmente

necessários e úteis ao processo.

• Custos dos recursos globais valorizados dão o custo de um processo.

• Desempenho global, medido por alguns (poucos) indicadores, que deve ser explicado em desempenhos locais para cada atividade. Esses

indicadores são a única referência de avaliação sobre o resultado do

processo e o único critério de corresponsabilidade entre os atores.

15

• Fatores de desempenho ligados aos pontos críticos: são pontos privilegiados de reflexão sobre a gestão econômica do processo e sobre

os principais instrumentos de ação. Pontos críticos podem ser atividades

ou coordenações.

• Um desenrolar temporal, dado que um evento detona o processo (por exemplo, chegada e entrega de um pedido).

1.3 - Tipos de Processos

Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos

bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os

processos relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos

processos produtivos (Harrington, 1991).

Existem três categorias básicas de processos empresariais:

• Processos de Negócio (ou finalísticos): São aqueles que

caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por

outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é

recebido por um cliente externo;

• Processos Organizacionais: São centralizados na organização e

viabilizam o funcionamento coordenado de vários subsistemas da

organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o

suporte adequado aos processos de negócio; São atividades

coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e

tecnologia.

• Processos Gerenciais: São focalizados nos gerentes e nas suas

relações (Garvin, 1998) e incluem ações de medição e ajuste no

desempenho da organização.

Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da

organização (Dreyfuss, 1996). São típicos da empresa em que operam

e são muito diferentes de uma organização para outra. Já os

16

processos organizacionais produzem resultados imperceptíveis para

os clientes externos, porém são essenciais para a gestão efetiva do

negócio. Os processos organizacionais e gerenciais são processos de

informação e decisão. Eles podem ser verticais e horizontais.

Os processos verticais se referem ao planejamento e ao orçamento

empresarial e se relacionam com a alocação de recursos escassos

(fundos e talentos). Os processos horizontais são desenhados tendo

com base o fluxo de trabalho.

17

Modelo Simplificado de Gestão de Processos

Fig. 4 – Modelo Simplificado de Gestão de Processos (Fonte: Edmilson J. Rosa, 2010, slide 4)

Para gerir uma organização a partir da gestão de processos é necessário levantar

algumas variáveis, conforme modelo simplificado de gestão de processos.

1 – É necessário saber qual a missão ou negócio e “para que a organização existe”

2 – Quais são os processos que mais impactam os negócios e afetam os clientes, ou

seja, quais são os processos críticos da organização?

3 – Que recursos são necessários para gerar os produtos que os clientes desejam

adquirir;

4 – O que a organização oferece aos clientes;

5 – Como gerenciar o fluxo de informações, trabalho ou atividades visando à

satisfação dos clientes.

MISSÃO

Quais os recursos e atividades O que a organização produz Para quem a organização serve? para gerar os produtos? para o cliente?

INFRAESTRUTURA DA INFORMAÇÃO

Por que da existência da organização?

PROCESSO (Organização)

PRODUTOS OU SERVIÇOS

CLIENTES

Como gerenciar o fluxo de informações?

18

1.4 Hierarquia dos Processos

Quase tudo o que fazemos ou estamos envolvidos, faz parte de um

processo. Todo processo tem, em sua essência, uma hierarquia funcional

vinculada aos macroprocessos da organização, ou seja, aqueles que, por

definição, representam o negócio, sem os quais a organização não cumpre o

seu propósito. Esta hierarquia é representada por uma sequência de

elementos denominados de: processos, subprocessos, atividades e tarefas,

onde cada elemento é composto pelo conjunto do elemento que o precede.

Hierarquia de Processos

___________________________________________

Estratégia Controle

Operacional

Fig. 5 – Modelo de Hierarquia de Processos (Fonte: Edmilson J. Rosa, 2010, slide 6)

Macroprocesso

Rel

evân

cia

Processos/Subprocessos

Atividades

Tarefas ou Operação

de grupo

de time

individual

19

Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função

da organização, e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções

da organização. Dependendo da complexidade do processo este é dividido em

subprocessos.

Processo: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas

e lógicas, que tomam uma entrada com um fornecedor, acrescentam valor a

este e produzem uma saída para um consumidor.

Subprocesso: são divisões do macroprocesso com objetivos específicos,

organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e

geram suas saídas em um único departamento. Os subprocessos podem ser

divididos nas diversas atividades que os compõem, e em um nível mais

detalhado em tarefas.

Atividades: Ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São

normalmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento)

para produzir um resultado particular. Cada atividade é constituída por um

número determinado de tarefas.

Tarefas: Parte específica do trabalho, ou seja, o menor esforço do processo,

podendo ser um único elemento ou subconjunto de uma atividade. Geralmente

está relacionada a um item com uma incumbência específica.

20

1.5 – Sincronismo Organizacional

Falar em sincronismo organizacional requer que a organização

tenha como prática comum, o alinhamento de suas estratégias, pessoas e

processos. No entanto, quando os processos não são conduzidos de forma

planejada e quando não há sinergia entre as áreas com o objetivo que todos

caminhem em uma só direção, as necessidades comuns da organização não

são atendidas e seus resultados não são alcançados.

O sincronismo organizacional contribui para mudanças na forma

do gerenciamento das organizações, passando do modelo verticalizado

tradicional, focado nas funções, para o gerenciamento horizontal, realizado por

meio do redesenho e do gerenciamento dos processos, tendo como meta

principal, o alinhamento dos indicadores estratégicos, dos processos e das

pessoas.

Para Albuquerque e Rocha (2007) sincronismo organizacional é:

“Gerenciar o contexto de relacionamentos externos e internos de uma organização, tendo como base as diretrizes estratégicas e indicadores de desempenho, claramente definidos, bem como redesenhar e ajustar os processos organizacionais mais importantes”. (ALBUQUERQUE E ROCHA, 2007, p.33).

Para isso precisamos estabelecer algumas premissas:

• Sincronismo organizacional implica alinhar os indicadores

estratégicos, dos processos e das pessoas.

• Para obter o Sincronismo Organizacional, são necessários o

redesenho dos processos e a implantação da Gestão dos

Processos.

• As mudanças devem ser regidas por diretrizes estratégicas

claramente definidas, que possam refletir em metas não apenas

financeiras, mas relacionadas ao mercado, produtos,

perspectivas internas e externas, além de capacitações e

aprendizagem. O monitoramento do ambiente externo, dos

clientes e concorrentes deve ser contínuo, e as mudanças

ambientais devem provocar alterações nas metas estratégicas,

21

bem como no desdobramento das metas ligadas aos processos e

pessoas.

• Todos os indicadores estratégicos devem ser monitorados e

medidos quantitativamente, qualitativamente e com prazos

estabelecidos.

A determinação das diretrizes estratégicas, o redesenho e a gestão dos

processos devem ser instrumentos efetivos para o alcance do Sincronismo

Organizacional.

Etapas da Implantação do Sincronismo Organizacional através

do Redesenho dos Processos

Figura 5.1 : Etapas da Implantação do Sincronismo Organizacional .

Fig. 6 – Sincronismo Organizacional adaptada pelo autor deste estudo. (Fonte: ALBUQUERQUE E

ROCHA, 2007, p.55).

Fase 0 Formulação/Classificação da Estratégia

Fase 1 Análise do Contexto

Fase 2 Análise do Processo Atual

Fase 3 Criação do Novo

Processo

Fase 4 Redesenho do Trabalho

Fase 6 Planej. da Implantação Gestão da Transição

Fase 7 Organização Gerenciada Como Sistema Integrado

Sistema de medição e gerenciamento do desempenho do

processo

Padrão técnico do trabalho

Fase 5 Plano de

capacitação das pessoas

22

A figura 6 demonstra que o processo de implantação do sincronismo

organizacional começa com a formulação e classificação da estratégia.

Fase 1 - Análise do Contexto: Fase do nivelamento conceitual e do diagnóstico

organizacional da área foco do projeto.

Nivelamento organizacional é o entendimento de todos os envolvidos no

projeto e das variáveis do negócio, incluindo o ajuste de toda ordem de expectativas,

escopo, papéis e responsabilidades, cronograma de atividades e infraestrutura.

Diagnóstico Organizacional: Foto da organização que evidencia os atores

internos e externos que atuam no contexto do negócio e seus respectivos relacionamentos.

A foto da organização é um instrumento facilitador para que todos conheçam a

organização da mesma forma, tornando mais fácil a definição dos processos críticos, o

estabelecimento de prioridades e definindo os processos que necessitam ser

redesenhados.

Processos críticos: São os que possuem maior influência no conjunto de

diretrizes estratégicas, sendo o redesenho, o objetivo de torná-lo vantagem competitiva

entre os concorrentes.

Fase 2 – Análise detalhada do Processo Crítico: Fase de levantamento e

diagnóstico do processo atual. Sua finalidade é expor as dificuldades, retrabalhos,

prejuízos e todos os tipos de perdas para a organização e as pessoas.

Fase 3 – Criação do Novo Processo: Fase de definição de todas as atividades

do novo processo, com os itens de gestão, como os indicadores de desempenho.

Alinhamento das exigências do negócio com a eliminação das rupturas identificadas nas

fases anteriores.

Fase 4 – Planejamento da Implantação/Transição: É a fase da transição entre

o processo atual e o novo processo, com a identificação das inovações e diferenças de

ambos os processos. As diferenças e inovações são analisadas para posterior estratégia

de implantação das mudanças necessárias e das restrições de toda ordem, bem como dos

recursos disponíveis. Segue diretrizes e utilizações dos padrões de normas técnicas.

Fase 5 – Capacitação das Pessoas Envolvidas: Desenvolvimento do plano de

divulgação, conscientização, comprometimento e capacitação de todos os envolvidos no

processo redesenhado com a definição da participação de cada envolvido no processo.

23

Fase 6 – Gestão da Transição: Momento de análise das modificações

realizadas no processo e no comportamento das pessoas. Consiste no acompanhamento

das etapas, no gerenciamento dos indicadores do processo redesenhado e em sua

melhoria contínua.

Fase 7 – Organização Gerenciada: Fase em que a organização está alinhada

com a estratégia e completamente integrada.

1.6 Fluxogramas

Os Fluxogramas são utilizados para representar graficamente a

sequência dos processos de uma organização. A elaboração de fluxogramas

tem como objetivo ajudar na análise dos problemas que ocorrem, através de

símbolos que proporcionam uma melhor visualização do funcionamento dos

processos. Em seus vários estilos, os fluxogramas de processo demonstram o

fluxo das atividades, pontos de decisão e ordem de processamento, assim

como a forma como os diversos elementos se inter-relacionam. Como

resultado, temos uma visão ampla de onde os problemas podem ocorrer e,

portanto ajudar a desenvolver abordagens específicas para tratá-los.

Aplicações do Fluxograma

- Melhora a compreensão do processo de trabalho.

- Mostra os passos para a realização do trabalho.

- Cria normas de padrão de trabalho.

- Identificação de atividades críticas

24

Símbolos do Fluxograma

1. Círculo: Evento de início (contorno espessura fina) que determina onde é

o inicio de todo o processo.

2. Fluxo de Sequência: As setas identificam a ordem em que as tarefas são

executadas.

3. Fluxo de Mensagem: É usado para mostrar o fluxo das mensagens entre

dois participantes diferentes que os emitem e recebem.

4. Associação: É usada para associar dados, anotações em formato texto e

outros artefatos e objetos de fluxo.

5. Gateway: São momentos dentro do processo em que o fluxo de sequência

pode tomar caminhos alternativos. Normalmente utiliza-se questionamento

para decidir qual caminho seguir.

25

6. Tarefa: O que é executado naquele momento do processo. Identificar a

tarefa com verbos infinitivos (ex.: fazer, comprar, desenvolver).

7. Piscina: Representa um processo de negócio. Ele atua como container

gráfico para dividir um conjunto de atividades que fazem parte do processo que

está sendo modelado.

8. Raia: Uma raia é uma subdivisão dentro de uma piscina usado para

organizar e categorizar as atividades em função dos executores, ou

responsáveis pela execução, de cada atividade no processo.

9. Subprocesso: A representação do subprocesso é diferente da utilizada

para representação de tarefas por um pequeno quadrado com uma cruz no

centro inferior da figura. A cruz indica que a atividade pode ser expandida,

contendo um segundo nível de detalhamento dentro dela.

10. Tipo de Serviço: É uma atividade que ocorre automaticamente, sem

necessidade de intervenção humana.

11. Tipo Usuário: É utilizada quando a atividade é executada por uma pessoa

com o auxílio/por intermédio de um sistema.

26

12. Tipo Manual: É uma atividade que é executada por uma pessoa, sem

qualquer intervenção de sistema.

13.Tipo Script: É utilizado quando existe um roteiro a ser seguido para

execução da atividade.

14. Tipo Incorporado: Quando se tem uma atividade que não se “encerra em

si mesma”, ou seja, não é uma atividade “indivisível”, ela pode ser

transformada em subprocesso. O subprocesso incorporado é parte do

processo pai ao qual pertence, e não pode ser utilizado em outro processo.

15. Tipo Reutilizável: É um processo modelado separadamente que pode ser

usado em múltiplos contextos dentro de outros processos. Podem ser

modelados em piscinas e raias independente ao processo onde foram

inseridos, diferentemente dos subprocessos do tipo incorporado.

16. Tipo Referência: É utilizado para fazer referência a um determinado

subprocesso(incorporado ou reutilizável) já modelado no processo. Dessa

forma não é necessário modelar novamente. Uma vez feita à referência, o

subprocesso executa todas as atividades descritas no subprocesso

referenciado.

27

17. Tipo Ad Hoc: Um subprocesso “Ad hoc” é identificado por um “~”. As

tarefas em seu interior são soltas, ou seja, não são conectadas, não existindo

um fluxo pré-determinado. Considera-se o fim do subprocesso Ad Hoc, quando

todas as atividades em seu interior tiverem sido concluídas.

18. Tipo Loop: É utilizado quando todas as tarefas internas do subprocesso

precisam cumprir uma condição preestabelecida. Pode ser definido que o

subprocesso será repetido até que a condição seja cumprida, ou que será

realizado X vezes. Pode ser definido, também, se a checagem da condição

deve ser feita antes ou depois da execução das tarefas do subprocesso.

19. Tipo Múltiplas Instâncias: É utilizado quando o subprocesso possui

múltiplos dados a serem checados. Essa checagem pode ocorrer ao mesmo

tempo (paralelo) ou uma seguinte a outra (em sequência).

20. Círculo (contorno espessura grossa): Evento de fim determina onde

processo é finalizado.

21. Tipo Mensagem: Representa que o processo será iniciado quando receber

alguma mensagem (documento, e-mail, fax, telefonema).

28

22. Tipo Timer: Representa que o processo será inciado quando o tempo

(data ou ciclo), previamente definido ocorrer.

23. Tipo Condicional: Representa que o processo será iniciado quando forem

cumpridas as condições estipuladas.

24. Gateway Paralelo: Utilizado quando se temr ramificações que acontecem

simultaneamente. Todas as saídas acontecem ao mesmo tempo. Quando há

necessidade de sincronizar novamente as ramificações, usa-se o mesmo tipo

de gateway.

25. Gateway Exclusivo: utilizado quando se tem uma decisão e só pode ser

tomada uma das saídas propostas. Necessariamente tem que haver uma

atividade antes do gateway, que fornecerá o dado para a tomada de decisão.

26. Gateway Inclusivo: utilizado quando se tem uma decisão e pode ser

tomada uma ou mais das saídas propostas. Necessariamente tem que haver

uma atividade antes do gateway, que fornecerá o dado para a tomada de

decisão.

29

27. Gateway Complexo: Utilizado quando a decisão de qual ou quais saídas

tomar é dada por uma condição previamente definida. Pode ser utilizado,

também, para sincronizar diversos fluxos do processo com alguma condição

determinada.

28. Objeto de Dados: Mecanismo para mostrar como os dados são requeridos

ou produzidos por atividades. São concetados às atividades com as

associações. Não tem efeito direto sobre o fluxo de sequência ou fluxo de

mensagem, mas podem forncecer informações necessárias à realização da

atividade.

29. Grupo: Um grupo é representado por um retângulo pontilhado e pode ser

utilizado para finalidades de documentação ou de análise.

30. Anotações: As anotações são mecanismos para fornecer informações

adicionais para o leitor de um diagrama.

30

Exemplo de Fluxograma:

Figura 7 – Exemplo de Fluxograma (Fonte: BPMN – Business Process Modeling Notation

- ELO Group 2011, p.17).

Através de um fluxograma de processo, são identificados os fatores problemáticos

(rupturas e gargalos) que não eram percebidos anteriormente, e que ao serem

trabalhados e melhorados proporcionam melhor entendimento do processo de trabalho

criando oportunidades de melhoria.

31

CAPÍTULO II

CONCEITO DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS

O mapeamento de processo é uma técnica utilizada para detalhar

o processo de negócio, com o objetivo de determinar a forma que os insumos

recebidos de um fornecedor, são tratados e transformados em produtos que

serão entregues aos clientes. A essa técnica, chamada de processo, são

alocados recursos (materiais, financeiros, de pessoas) destinados a promover

transformações com efetividade (eficiência/eficácia). Pode-se dizer que o

mapeamento de processos desempenha um papel fundamental criando

oportunidades de melhoria no desempenho organizacional, além de identificar

interfaces críticas na criação de bases para implantação de novas tecnologias

de informação. Através do mapeamento de processos, é possível identificar os

principais gargalos nos processos organizacionais, de forma a solucioná-los

pelos meios mais seguros e eficientes, prezando sempre pela qualidade final

do produto e ou serviço prestado pela organização. Do mapeamento de

processos, é possível ainda: definir padrões de procedimentos de gestão,

definir ou revisar descrições de funções, responsabilidades e autoridades;

verificar quais as atividades que necessitam de registro, criando-se assim

formulários padrões necessários; eliminar desperdícios e ações

desnecessárias e repetitivas; identificar a necessidade de reciclagem pessoal,

de treinamentos e definir e revisar objetivos e metas organizacionais.

O resultado do mapeamento é o mapa de processos que são as

representações gráficas, onde se demonstra o fluxo operacional e a inter-

relação entre diferentes tipos de processos. Em um mapa de processos

consideram-se atividades, informações e restrições de interface que através de

sua representação, apresentam diversas outras unidades denominadas de

subprocessos. Assim sendo, o mapa de processos deve ser apresentado em

uma linguagem gráfica, que permita expor detalhes do processo de modo

gradual e controlado.

32

2.1 A importância do Mapeamento de Processos

“A análise e melhoria dos Processos são de fundamental importância para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organização, conduzindo-a ao caminho da excelência gerencial. Esta metodologia propicia às organizações, estruturar a sequência de trabalhos a serem desenvolvidas, visando à análise, a simplificação e o aperfeiçoamento dos processos, além de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover a obtenção de uma consistente garantia de qualidade”. (BRASIL, 1999, p.3)

A utilização de metodologias adequadas que visem sistematizar

atividades de processos executados em uma organização, por meio do

mapeamento de processos, implica em adotar procedimentos de mudanças

que tem reflexos significativos na comunicação e produtividade dentro das

organizações. As melhorias obtidas através do mapeamento de processos se

dão tanto na área administrativa quanto na área de produção. Contribui na

diminuição de custos e na melhor utilização das competências pessoais de

cada colaborador facilitando as atividades de gestão e na realização e controle

das atividades. A coordenação e os mecanismos de trabalho estão

diretamente ligados à forma como os recursos e atividades estão projetados,

ao modo como essas atividades são geridas no dia-a-dia e aos meios pelos

quais a organização irá gerar o aprendizado e promover melhorias nas

operações e na forma de coordenação do trabalho em si. Por meio de

indicadores de desempenho, auxiliam na adoção de metas que ajudam a

identificar ações de não conformidades, de forma a fazer com que todos se

vejam como responsáveis pelo sucesso do negócio. Tem fator imprescindível

no trabalho em equipe auxiliando na melhoria dos processos para que os

mesmos possam ser revistos e melhorados continuamente. Assim, o

gerenciamento e mapeamento de processos, são metodologias úteis para

qualquer tipo de organização, já que a necessidade de coordenar deriva

exatamente da ação de dividir e organizar o trabalho em si.

33

Certamente, quanto maior a complexidade da coordenação do

trabalho através do sistema produtivo, maior a necessidade de se desenvolver

a capacidade de gerir processos. Essa capacidade tem sido vista como uma

maneira de promover integração, dinâmica, flexibilidade e inovação nas

organizações, proporcionando assim, paridade e vantagem competitiva. Os

resultados e benefícios que vem sendo obtidos já podem comprovar essa

eficácia, conforme citam (Cardoso, Caulliraux, Clemente e Paim, 2009, p. 25).

• Uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho através do

uso dos modelos de processos, promovendo a construção e uma visão

homogênea do negócio.

• Melhoria do fluxo de informações a partir da sua identificação nos

modelos de processos e, consequentemente, do aumento do potencial

prescritivo das soluções de automação do mesmo.

• Padronização dos processos em função da definição de um referencial

de conformidade.

• Melhoria da gestão organizacional a partir do melhor conhecimento dos

processos associados a outros eixos importantes de coordenação do

trabalho, como, por exemplo, indicadores de desempenho, projeto

organizacional, sistemas de informação, competências, entre outros.

• Aumento da compreensão teórica e prática sobre os processos,

ampliando as possibilidades de reflexão, diálogo e ação voltada ao

desenvolvimento e aprimoramento dos mesmos.

• Redução de tempo e custos dos processos, com enfoque econômico-

financeiro.

• Redução no tempo de atravessamento de produtos.

• Aumento da satisfação dos clientes.

• Aumento da produtividade dos trabalhadores.

• Redução de defeitos.

A gestão de processos contribui na redução do tempo entre a

identificação do problema de desempenho nos processos e na implementação de

soluções necessárias. No entanto, para reduzir o tempo, a análise dos processos e

34

as ações de sua modelagem necessitam estar bem estruturadas, a fim de permitir

que os processos sejam rapidamente diagnosticados e as soluções sejam facilmente

identificadas e implantadas no menor intervalo de tempo e custo possíveis.

2.2 Como mapear um processo?

Em um mapa de processos, as atividades e informações são

apresentadas de forma simultânea. Sua representação se dá de forma gráfica,

através de fluxogramas de sistemas inteiros de processos, com uma única

unidade modular, que será expandida em diversas unidades detalhadas e

conectadas por setas e linhas de formas sucessivas. Esse detalhamento

garante a validade dos mapas finais.

Assim sendo, o mapa de processos deve permitir:

1. Expor detalhes dos processos de forma gradual e controlada;

2. Apresentar concisão e precisão na descrição dos processos;

3. Fornecer uma análise de processos consistente;

Na fase de representação do processo, é necessário realizar

reuniões com equipes multidisciplinares para o mapeamento, que tenha como

objetivo descrever as atividades dos processos atuais, com a finalidade de

detalhar as rupturas e identificar possíveis oportunidades de melhorias. Osborn

(1996) propõe agrupar as informações de modo a facilitar a construção do

mapeamento do processo. Esta abordagem permite desenvolver um

entendimento compartilhado da situação, além de controlar a complexidade da

descrição do processo e manter a fidelidade às informações fornecidas pelos

atores (participantes do processo), fornecendo uma lista concisa que servirá de

apoio às fases seguintes.

35

2.3 Alinhamento Estratégico e Processos

Um dos parâmetros para um bom mapeamento de processos

consiste em definir qual a importância estratégica do processo para o negócio.

Para entender o processo junto à ótica do negócio é preciso analisar o

planejamento estratégico corporativo identificando os impactos sobre os

processos mapeados definindo os principais atributos estratégicos do processo

que são:

1. Escopo do processo: onde começa e onde termina o processo e quais

são os subprocessos que compõem o processo.

2. Planejamento: tem como objetivo a análise e planejamento das ações

para a implantação das iniciativas estratégicas e processos de negócio.

Elaboração dos painéis de indicadores.

3. Visão do cliente: quem são os clientes do processo, externos e internos

da empresa, e quais são suas expectativas em relação ao que o

processo irá entregar.

4. Implantação: tem como foco a execução e acompanhamento das ações

estratégicas e operacionais planejadas. Implantação dos indicadores de

desempenho.

5. Diretrizes: quais são as estratégias corporativas que tem impacto no

processo e as principais regras de negócio que influenciam sua

execução.

6. Desafios: quais são os principais problemas e pontos de alerta do

processo que merecem atenção durante o restante do trabalho de

mapeamento para que o mesmo possa ser melhorado e assim, alcançar

um novo patamar de excelência.

7. Riscos: quais os riscos externos que precisam ser monitorados para

evitar resultados indesejados no processo, ou mesmo para se definir

ações de contingência, caso ocorram.

36

8. Resultados: o que o processo deve entregar como produto ou serviço

aos seus clientes e como se deve medir o desempenho do processo na

entrega destes resultados.

9. Avaliação: tem como foco a análise periódica dos resultados dos

indicadores e análise crítica da implantação da estratégia e dos

processos definidos.

10. Governança: tem como foco o estabelecimento de papéis e

responsabilidades pela execução dos trabalhos, bem como garantir a

disciplina em todas as rotinas de planejamento e análise planejadas.

Após o levantamento dos principais atributos estratégicos, se faz

necessário a validação dessas informações junto à alta direção da

empresa. Essa validação é realizada através de reuniões de mapeamento

com a presença dos principais gestores envolvidos. Como resultado dessas

reuniões, há a produção do que chamamos de Mapa Estratégico do

Processo, que consolidará todas as informações gerenciadas e analisadas

a fim de que seja a base para a construção do restante do mapeamento de

processo e do desenho do fluxo de atividades.

2.4 Melhorias Identificadas

Após o alinhamento estratégico dos processos junto à alta

direção, o próximo ponto a ser analisado é o gerenciamento das melhorias

identificadas para o processo de negócio.

• Priorização das melhorias de processo: Identificação dos pontos de

melhoria em cada processo de negócio analisado, considerando os

recursos disponíveis na organização e os impactos dessas melhorias

para a estratégia do negócio. Quanto maior for o impacto e a

contribuição para a organização, mais prioritária será sua implantação.

• Alinhamento dos projetos de processos com os estratégicos: O processo

de planejamento estratégico gera objetivos estratégicos que, para serem

37

atingidos, exigem a execução de iniciativas ou projetos estratégicos. As

melhorias dos processos são complementares a estas iniciativas e por

esta razão, é importante ter uma visão global das ações, visando evitar

a “concorrência” entre os projetos, garantindo a melhor utilização dos

recursos humanos e materiais.

• Monitoramento: Uma vez concluída a fase da implantação das melhorias

identificando quem, quando e como fazer, é importante acompanhar

continuamente a execução, verificando se as ações estão sendo

realizadas no prazo e se os resultados estão sendo alcançados.

É importante ressaltar que as melhorias não podem ser conduzidas de

forma isolada ao resto da organização e que as mesmas devem estar

alinhadas à estratégia da empresa.

2.5 Cadeia de Valor

O conceito de cadeia de valor foi desenvolvido por Michael Porter,

no final dos anos 80 e tem por objetivo considerar dentro de uma cadeia, todas

as atividades de produção e entrega que agregam valor aos produtos e/ou

serviços até o consumidor final aumentando a sua vantagem competitiva.

Podem ser divididas em atividades primárias e atividades secundárias.

A cadeia de valor abrange a cadeia produtiva (matéria-prima até

produto/serviço), a cadeia de distribuição (produto/serviço até o consumidor

final), passando pela manufatura, centros de distribuição, atacadistas e

varejistas. Ao identificar atividades que não adicionam valor, evitando

desperdícios e procurando a melhoria contínua, as organizações se tornam

mais competitivas e rentáveis.

38

Fig. 8 – Exemplo de Cadeira de Valor – (Fonte: Michael Porter, ano, p.35).

Atividades primárias

As atividades primárias são as relacionadas com a criação ou transformação

dos produtos e serviços.

Logística interna ou de entrada: Atividades relacionadas com recepção,

armazenamento e distribuição dos inputs aos produtos.

Operações: Atividades relacionadas com a transformação das matérias-

primas em componentes ou produtos finais;

Logística Externa ou de saída: Atividades relacionadas com o recolhimento,

armazenamento e distribuição física do produto aos compradores;

Marketing e Vendas: Atividades relacionadas com a comercialização e a

promoção do produto;

Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam

valor ao produto oferecido.

39

Atividades Secundárias ou suporte

As atividades de suporte, como o próprio nome indica, são as que apoiam,

direta ou indiretamente, a execução das atividades primárias.

Infraestrutura da empresa: Atividades relacionadas com a gestão global e a

gestão da rede de relacionamentos da organização (planejamento, gestão da

qualidade, administração, contabilidade, finanças);

Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com a gestão de

recursos humanos (contratação, formação, remuneração, determinação das

qualificações e da motivação do pessoal);

Desenvolvimento Tecnológico: Investimento aplicado em tecnologia que

contribui para a melhoria dos produtos ou processos;

Aquisição: Atividades relacionadas com a compra de matérias-primas e outros

inputs.

Margem

O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar

pelo produto que uma organização oferece. Uma organização é rentável se o

valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido

na sua criação. A margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da

execução das atividades de valor (Dias et al., 2005, p. 145).

2.6 Indicador de Desempenho

São métricas utilizadas com o objetivo de medir o nível de

desempenho dos processos de uma empresa. A partir do princípio de que

“tudo que não é medido não é gerenciado” (Kaplan & Norton) e, ainda, “Não se

gerencia o que não se mede” (Deming, W.E.), um sistema de indicadores de

desempenho é essencial para diagnosticar a situação atual e prever opções

para situação futura, gerando assim uma vantagem competitiva. A utilização de

medidas como ferramenta, ajuda na tomada de decisão e no controle do

planejamento gerencial sendo de fundamental importância para o modelo de

gestão de uma unidade organizacional. Auxilia na análise crítica dos resultados

40

obtidos, além de proporcionar melhorias contínuas permitindo a análise

comparativa dos resultados da organização. Com um sistema de medição de

desempenho, é possível ainda, comunicar estratégia e clarear valores,

identificar problemas e oportunidades, entender processos, identificar

momentos e locais de ações necessárias, mudar comportamentos, tornar

possível a visualização de trabalhos, envolver pessoas e delegar

responsabilidades.

Os objetivos e medições de desempenho dos processos

organizacionais necessitam estar desdobrados segundo o seu negócio, a fim

de promover eficácia, eficiência e adaptabilidade.

Existem três relações entre processos e indicadores que se

destacam. A primeira influencia a gestão organizacional e o comportamento

dos indivíduos e unidades organizacionais, de modo a serem orientados para

resultados globais com foco no produto-cliente. A segunda relaciona-se com a

definição de indicadores a partir do entendimento dos processos. A terceira

está relacionada aos mecanismos de controle, coordenação e aprendizado

sobre o desempenho, além de fatos que orientem para a melhoria dos

processos. Existem diversos desdobramentos para a relação de indicadores e

processos. O primeiro deles está em aplicar indicadores operacionais

associando as atividades de processos capazes de monitorar o desempenho

sob a ótica (tempo, custo, qualidade e conformidade). Em segundo lugar, está

em questionar se a lógica do indicador local tem um impacto global negativo.

Em outras palavras, olhar somente o indicador local pode provocar distorções

de percepção. Em terceiro e último lugar, há a possibilidade de ligar os

indicadores de processos aos indicadores gerais da organização. Neste

contexto, o balanced scorecard está sendo difundido como forma de associar

os indicadores de processos aos indicadores financeiros, de clientes, de

mercado, inovação e crescimento.

41

2.7 Categorias de Medição

Eficácia: Permite medir a qualidade do produto ou serviço e o nível de

satisfação dos clientes.

Eficiência: Permite medir o grau de utilização dos recursos por parte do

processo. Todos os recursos utilizados em qualquer processo devem ser bem

usados para que não haja desperdício. Esses recursos são pessoas,

equipamentos, tecnologia, tempo, dinheiro.

Adaptabilidade: É uma característica extremamente importante, pois, informa

a capacidade ou dimensão de maleabilidade. Em outras palavras, processos

adaptáveis podem se amoldar a qualquer situação que envolva uma

necessidade de adaptação a uma nova demanda, uma necessidade de

mercado, de oportunidade ou até mesmo de legislação.

Medidas de Eficácia, Eficiência e Adaptabilidade.

Fig. 9 – Medidas de Eficácia, Eficiência e Adaptabilidade (Fonte: Rildo F. Santos, 2009, slide 98).

Medidas de Qualidade/Eficácia

•Conveniência •Satisfação do cliente •Qualidade •Defeitos •Custo de Não-Conformidade •Preço •Prontidão •Consistência •Lucratividade •Market Share •Valor Agregado Relação custo do processo

Medidas de Eficiência •Custo •Tempo de ciclo •Tempo de espera •Perda •Desperdício

Medidas de Adaptabilidade •Variabilidade de produto e serviços •Satisfação no trabalho •Habilidade de suportar requisição não padrão •Time to profit •Time to market •Força de trabalho mais capaz •Pessoal mais flexível •Capacidade do equipamento •Parada no negócio

42

CAPÍTULO III

GESTÃO DE CUSTOS

A contabilidade é a área de conhecimento que, na qualidade de

ciência aplicada, tem a metodologia especialmente concebida para “captar,

registrar, acumular, resumir e interpretar os fenômenos que afetam as

situações patrimoniais, financeiras e econômicas” da empresa

(IUDÍCIBUS,1998,p.19). A contabilidade de custos surgiu com a Revolução

Industrial, com a finalidade de fornecer um inventário que mensurasse os

valores de produtos fabricados e vendidos por um determinado período

operacional. Nessa época, os processos de produção eram muito semelhantes

aos processos artesanais, sendo sua matriz de custos, as matérias-primas e as

de mão-de-obra. Com a globalização e o desenvolvimento nos processos de

produção, incluindo cada vez mais a utilização de máquinas, novos custos

apareceram, tornando complexa a forma de medi-los. A complexidade dos

métodos contábeis capazes de solucionar com rapidez os custos de fabricação

deu origem à contabilidade de custos, que por definição, é um conjunto de

normas e princípios que possibilitam o registro e o controle de toda ação do

processo produtivo, assim como a associação de todos os itens que formam o

valor dos bens produzidos ou em processo de produção.

As organizações, através de sua missão e objetivos, promovem o

desenvolvimento da comunidade, da cidade e da macroeconomia em que

estão inseridas. A função econômica não é a principal, mas imprescindível. O

lucro deixou de ser atributo da receita, mas sim, função resultante dos custos

incorridos, de tal forma que, almejar lucro, é conter custos. Os produtos e

serviços de uma empresa resultam da execução de um conjunto de processos

inter-relacionados que geram valor para o cliente. Nesses processos, as não-

conformidades identificadas, produzem retrabalho, o que necessariamente

adicionam custo e tempo aos processos consumindo recursos adicionais.

Diante desse cenário, as empresas carecem cada vez mais de ferramentas

eficientes, para serem utilizadas em seus processos de gestão.

43

O mapeamento de processos é a ferramenta ideal no combate à

redução dos custos, e deve ser implementado a partir de um planejamento

bem elaborado. A partir da análise dos processos operacionais, do

acompanhamento dos processos principais da organização e com o

entendimento das atividades na cadeia de valor, torna-se fácil identificar onde

existe a possibilidade da redução dos custos. É de fundamental importância

conhecer bem os processos, a estrutura organizacional, a tecnologia da

informação em uso, bem como os sistemas de informação e seus controles. É

importante ressaltar, que conter custos não significa desligar pessoas e sim

realocar recursos, assim como o mapeamento das competências e aos novos

fluxos que serão implementados. Seja como for, é sempre possível conter

custos, seja pela racionalidade das tarefas, pelo combate aos desperdícios ou

pela eliminação de supérfluos. A tecnologia da informação também tem um

fator primordial na implementação dos processos, uma vez que ao substituir

tarefas executadas manualmente, contribui diretamente para a melhoria dos

processos internos, garantindo celeridade nas operações e satisfação por

parte dos colaboradores e clientes. Para redução dos gastos, a organização

pode ainda implementar o orçamento gerencial, a fim de adotar centro de

custos, classificação de despesas, estabelecimento de metas e gestão de seus

recursos. Ao reduzir gastos desnecessários, a organização estabelece maior

consciência de sustentabilidade, visando o crescimento no mercado onde atua.

3.1 Classificação dos Custos

Custos Diretos – São os custos que podem ser diretamente associados aos

produtos, bastando haver uma medida de consumo (materiais diretos, mão-de-

obra direta).

Custos Indiretos – São os custos que beneficiam toda a produção e não são

identificados com cada produto.

Custos Fixos – São aqueles que independem do volume de produção. São os

custos de estrutura da empresa, que não guardam qualquer relação com o

volume de atividade da empresa. (aluguel, supervisão, segurança,

manutenção).

44

Custos Variáveis – São aqueles que são relacionados diretamente com o

volume de produção ou volume de atividade da empresa. Quanto maior a

produção (volume de atividade) maior o custo total; quanto menor o nível de

produção ou atividade, menor o custo variável total (matéria-prima, mão-de-

obra direta, energia).

45

CAPÍTULO IV

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

“A Tecnologia da Informação (TI) nas empresas inclui o processamento de textos, arquivamento automático, sistemas de processamento de transações, conferência eletrônica, correio e quadro eletrônicos, videoconferência, programas de pesquisas em banco de dados, planilhas eletrônicas, sistemas de suporte a decisões e sistemas especialistas. Esta lista é mais representativa do que exaustiva, e pretende fornecer uma ideia da diversidade da TI nas organizações. Porém, a tecnologia avançada, por si só, é incapaz de garantir vantagens de desempenho significativas, como aquelas conseguidas em decorrência da inovação tecnológica acompanhada de uma reorganização dos processos de trabalho”. (WALTON, 1993, p.23).

Desde que ingressou no ambiente empresarial na década de 1950,

o uso dos computadores era ligado estritamente à maneira pela qual o trabalho

era realizado. Durante muito tempo, a tecnologia da informação foi

considerada um item de suporte à organização, já que não gerava nenhum

retorno para o negócio. Com o passar do tempo, a relação entre processos e

tecnologia da informação tem sido mais explorada e sua importância tem

crescido. Além de dar suporte à coordenação de atividades dos processos,

contribui na gestão do dia-a-dia integrando a linguagem dos profissionais que

tem visão de negócios aos profissionais com visão tecnológica, em especial

aqueles que tem visão de tecnologia da informação.

A TI possibilita que vantagens afetas à sinergia de recursos

humanos, à concentração de conhecimentos e às características culturais de

perfis formativos, permaneçam agrupadas, realizando a integração de fluxos

de informação entre os processos em áreas funcionais, viabilizando o

crescimento da gestão por processos.

São inúmeros os impactos das redes de comunicação sobre os

processos. Dentre eles, se destacam:

• Horizontalização da organização da cadeia de suprimentos pela

integração de sistemas integrados de gestão.

• Redução de problemas de separação geográfica de clientes,

fornecedores, unidades de empresa e governo.

46

• Facilidade na tomada de decisão pela disponibilidade da informação.

• Descentralização da tomada de decisão.

• Aumento da capacidade de comunicação da empresa, das pessoas e da

comunidade.

• Disponibilização da informação em tempo real por todo o sistema de

produção do fornecedor ao cliente.

• Acompanhamento dos sinalizadores e evolução dos indicadores

importantes para a organização, apoiados pelo sistema de inteligência

do negócio.

• Montagem de estruturas ágeis de suporte ao cliente.

• Montagem de estruturas de marketing e vendas mais ágeis, eficientes

atuando de forma compatível com a capacidade de produção da

empresa.

• Facilidade de abertura nos canais de comunicação com clientes,

fornecedores, universidades, governo e institutos de pesquisa.

Todos esses impactos, ressaltam as características da organização,

levando à necessidade de se pensar no processo funcional e de atividade

da empresa, permitindo uma contínua revisão ou adaptação dos processos.

Isso reforça a importância da construção da visão por processos aplicadas

a TI. Para que a organização alcance o sucesso, é necessário entender os

processos sob uma visão horizontal, não estritamente funcional e vertical.

Para que haja integração de fluxos de informação demandado pela

competitividade, é necessário ter essa visão e o apoio da TI. Em outras

palavras, o apoio da TI é essencial para conceber, selecionar, implantar,

operar, manter e desenvolver sistemas de apoio aos processos.

47

4.1 Identificação dos Habilitadores da Reengenharia de

Processos

“Em períodos de rápidas mudanças tecnológicas, como as que caracterizam os locais de trabalho com o uso intenso da TI, o retreinamento pode ser a fonte mais estratégica de estabilidade no emprego. À medida que a tecnologia provoca demanda de habilidades, aumenta as necessidades de capital e torna o sistema mais sensível a enganos, a efetiva utilização da tecnologia de manufatura é mais dependente do que nunca do talento disponível para sua operação” (WALTON, 1993, p.90).

Para que todo o potencial da Tecnologia da Informação seja um

agente de mudança de processos, ela deve ser vista como um habilitador

da reengenharia de processos. A TI é apenas um dos vários habilitadores

que em conjunto provocam a mudança nos processos.

As atividades-chave para a identificação dos habilitadores de mudança são:

• Identificar oportunidades potenciais, tecnológicas e humanas, para a

mudança de processo;

• Identificar fatores tecnológicos e humanos potencialmente limitadores;

• Pesquisar oportunidades em termos de aplicação a processos

específicos;

• Determinar quais as limitações que serão aceitas;

O papel de identificar os habilitadores de mudança está em definir

as limitações impostas pela tecnologia e organização disponíveis. Os

habilitadores de mudança devem ser analisados para avaliar o grau de

liberdade que a empresa possui para implementar novas tecnologias e

formas organizacionais, visando a situação atual. A adoção desse

procedimento é essencial para análise de custo/benefício e para o

planejamento de migração, uma vez que mudanças de tecnologia podem

exigir uma reforma radical da base das aplicações instaladas, o que

financeiramente seria prejudicial. Após a identificação das oportunidades e

limitações potenciais, é preciso determinar a sua relevância para o

processo sob análise. Além disso, é necessário analisar de que maneira a

48

inovação tecnológica ou humana poderá ser empregada no processo. As

limitações são mais bem examinadas pelas discussões, já que oferece um

melhor entendimento de quais habilitadores se tornarão parte da visão do

processo e de que maneira serão nele empregados.

4.2 A Tecnologia da Informação e as Oportunidades de

Reengenharia de Processos

As oportunidades de apoio à reengenharia de processos com a

tecnologia da informação se enquadram em pelo menos nove categorias

diferentes, que denominam em redução de custos e eliminação de tempo.

Automacional: Uma das vantagens mais reconhecidas da TI está na sua

capacidade de eliminar o trabalho humano e produzir um processo mais

estruturado. No ambiente de serviços, onde os processos são definidos por

fluxos de documentos, as oportunidades de automação se valem nos

sistemas de geração de imagens, eliminando assim o papel do processo,

quase sempre através de um software de fluxo de trabalho que define os

caminhos seguidos pelas imagens através de um processo.

Informacional: A informação tanto pode ser usada para eliminar o trabalho

humano de um processo, como para aumentá-lo. Ela pode ser usada para

captar informações de desempenho dos processos, que após serem

analisadas por seres humanos visam otimizar os níveis de consumo com

base nos dados e conhecimentos.

Sequencial: A tecnologia da Informação pode permitir modificações na

sequência dos processos ou transformar um processo de sequência em

paralelo, a fim de realizar reduções no ciclo de tempo.

49

De Acompanhamento: Para executar e garantir a eficiência de alguns

projetos de processo é necessário possuir um alto grau de

acompanhamento e monitoração.

Empresas como a Federal Express checam a encomenda até dez vezes a

fim de garantir a localização de possíveis extravios respondendo com

eficiência os questionamentos de seus clientes garantindo assim, qualidade

e eficácia na prestação de seus serviços.

Analítico: Em processos de análise de informação e tomada de decisão, a

TI propicia variados recursos analíticos que permitem que dados sejam

incorporados ao processo decisório e analisados durante o processo.

Geográfico: A vantagem-chave do uso da Tecnologia da Informação foi a

capacidade de superar a geografia. Uma vez que seus processos devem

ser executados de forma ininterrupta, várias empresas têm adotado

ferramentas auxiliadas por computador para projetar, encomendar e

manufaturar componentes em diferentes países, além da utilização de

sistemas de conferências mundiais, propiciando rapidez em seus processos

produtivos.

Integrativo: Com vistas a propiciar oportunidades de melhorias no

desempenho de processos, muitas empresas estão adotando o modo

integrativo, passando para uma abordagem de gerenciamento de casos.

Neste método, uma pessoa ou uma equipe completa, gerencia todos os

aspectos de um processo de entrega de um produto ou serviço.

Intelectual: O capital humano é o maior bem de uma organização, porém

raramente são bem gerenciados. Além disso, atividades que exigem muito

conhecimento, geralmente não são tratadas como processos. Várias

empresas estão começando a captar e distribuir o conhecimento de forma

ampla e coerente. Algumas empresas estão implementando um banco de

dados mundial de conhecimentos de processos que pode ser facilmente

50

acessado por qualquer departamento interessado nas experiências de

outros setores na organização. Há também o banco de práticas e

procedimentos de atendimentos que podem ser acessados, além da

criação de redes de informação de fácil acesso. Em cada um desses casos,

o objetivo é dissipar o conhecimento especializado à disposição de toda

uma empresa.

Desintermediação: Cada vez, os intermediários humanos são ineficientes

para transmissão da informação entre as partes interessadas. Por

consequência desse gargalo, muitas empresas estão automatizando suas

atividades. A tecnologia da Informação é invariavelmente útil na

aproximação entre compradores e vendedores, e para ajuda-los a trocar

informações sobre transações de compra.

51

Conclusão

As constantes mudanças socioeconômicas no cenário dos negócios e a

intensa competição mercadológica a que as empresas se submetem, fazem

aumentar os desafios e a necessidade de se adotar instrumentos de gestão

integrada que permitam não só conhecer a realidade de uma organização,

bem como mapear e gerenciar seus processos em busca de maior

competitividade.

Este trabalho teve como objetivo verificar a contribuição do mapeamento

de processos como procedimento de apoio à gestão eficaz da organização,

visando demonstrar que a busca pela eficiência está atrelada a redução

sistemática e contínua das atividades que não agregam valor aos produtos e

serviços, eliminando assim qualquer fonte de desperdício no processo

produtivo.

O mapeamento de processos nas organizações pode ser aplicado para

distintos objetivos: diminuir custos e aumentar a qualidade, reduzir

desperdícios, gerenciar eficazmente e melhorar processos internos. Por fim,

não podemos deixar de mencionar o emprego da Tecnologia da Informação.

Sua contribuição é essencial para a manutenção da organização, uma vez que

a transmissão e transformação dos dados e informações são ferramentas

fundamentais para melhoria dos processos internos de uma organização,

garantindo o crescimento organizacional e a vantagem competitiva frente aos

mercados, cada vez mais voltados para iniciativas inovadoras.

52

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Editora Saraiva, 2007.

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54

BIBLIOGRAFIA CITADA

1 – ALBURQUERQUE, A. e ROCHA, P. Sincronismo organizacional. São

Paulo: Saraiva, 2007. Página 33.

2 – BRASIL, Ministério da Defesa – Exército Brasileiro – Secretaria de Ciência

e Tecnologia/ Instituto Militar de Engenharia. Análise e Melhoria de

Processos. Rio de Janeiro: IME, 1999. Página 3.

3 - DAVENPORT, T Reengenharia de Processos. 5ª Ed. Rio de Janeiro:

Campus, 1994. Página 3.

4- PAIM, R. Gestão de Processos. Porto Alegre: Bookman, 2009. Página 30

6 – WALTON, Richard E. Tecnologia de Informação – O uso da TI pelas

empresas que obtém Vantagem Competitiva – tradução Prof. Edson Luiz

Riccio. São Paulo: Editora Atlas, 1993. Página 23 e 90.

55

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 Componentes de Processos.................................................11

FIGURA 2 Exemplo de Processo Fabril.................................................12

FIGURA 3 Reengenharia – Revolucionando a Empresa.......................13

FIGURA 4 Gestão por Processos..........................................................17

FIGURA 5 Modelo de Hierarquia de Processos................................... 18

FIGURA 6 Sincronismo Organizacional..................................................21

FIGURA 7 Exemplo de Fluxograma........................................................30

FIGURA 8 Modelo de Cadeia de Valor de Porter....................................38

FIGURA 9 Medidas de Eficácia, Eficiência e Adaptabilidade..................41

56

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1: Entrevista com Michael Hammer - Revista HSM Management – A

empresa voltada para processos

Anexo 2 : Entrevista com Paulo Rocha – Revista Dois Pontos Anexo 3 : Reportagem Jornal Valor Econômico – Coluna Gestão

Anexo 4 : A gestão por processos padroniza o trabalho de todos – Extraído do

site:

http://www.banasqualidade.com.br/2012/portal/conteudo.asp?codigo=16386&secao=Notícias

57

ANEXO 1

Revista HSM Management – Nº 9 – Ano 2 – Julho/Agosto - 1998 Capa

A empresa voltada para processos

Se a reengenharia está caindo de moda, um novo conceito gerencial atrelado a

ela vem subindo muito e com força: a organização orientada para processos.

Quem lança esse novo paradigma empresarial é ninguém menos do que o "pai

da reengenharia" Michael Hammer, para quem esse tipo de empresa é

descendente direto da reengenharia. Ele tem a seu lado exemplos de

companhias que vêm adotando o novo modelo com sucesso, como IBM e

Texas Instruments, entre as mais conhecidas. Em entrevista exclusiva a HSM

Management, Hammer explica o que é processo, o que é a nova organização

e o papel de executivos e demais funcionários dentro dela, entre outros

assuntos. Uma organização voltada para processos, diz o especialista, projeta

e mensura cuidadosamente seus processos. Além disso, faz com que todos os

funcionários os entendam e se responsabilizem por eles, criando o que

Hammer chama de "propriedade de processo".

Segundo Hammer, o novo tipo de organização é capaz de acabar com alguns

dogmas do mundo da administração, alterando, por exemplo, o status do

profissional de linha de frente. A entrevista é de Mercedes Reincke.

P: O que significa ser uma organização orientada para processos, como o Sr.

costuma dizer? Esse é um novo paradigma?

R: Certamente esse é um novo paradigma para as empresas. Uma

organização orientada para processos tem neles o centro das atenções. Nas

58

organizações tradicionais, os processos são ignorados. Em uma organização

orientada para processos eles são cuidadosamente projetados, mensurados e,

o que é mais importante, todos os entendem. Dentro desse modelo, os

processos funcionam bem e trazem bons resultados para a empresa.

P: Seu último livro, Além da Reengenharia, não fala exatamente da

reengenharia, mas de suas consequências. O Sr. pode detalhá-las?

R: Talvez a principal consequência da reengenharia seja o surgimento da

organização orientada para processos, da qual acabamos de falar. A

reengenharia começou como um projeto para melhorar o desempenho

organizacional, mas o que ela realmente criou foi um paradigma totalmente

novo de organização. É novo porque baseado em um princípio diferente

daquele das organizações tradicionais.

E você me perguntará: qual é o princípio das organizações tradicionais? Elas

se baseiam no fato de que os funcionários têm foco restrito, e a visão mais

geral do quadro cabe unicamente aos gerentes. Na organização voltada para

processos, todos têm um visão ampla. O que eu costumo dizer é: "As pessoas

têm de cumprir tarefas, mas pensar a respeito de processos". É o oposto do

que ocorreu na Revolução Industrial, que pregava "especialize-se e concentre-

se". As organizações orientadas para processos dizem "veja o quadro maior e

tenha um foco mais amplo".

A ideia central de um processo é a reunião de tarefas ou atividades isoladas.

Se você pensar no preenchimento de um pedido, uma pessoa estaria dedicada

ao gerenciamento do estoque, outra pessoa faria a expedição e uma terceira

estaria engajada na obtenção do pedido do cliente. Normalmente ninguém

pensa como essas partes se juntam, criando um processo que dê resultados -

resultados esses que cheguem até os clientes. Por isso, na organização de

processos as pessoas têm papéis maiores e mais amplos.

Nas organizações tradicionais, o funcionário realiza uma tarefa comandada por

seu chefe. Nas empresas voltadas para processos, o funcionário também

trabalha com outras pessoas, mas não seguindo ordens e sim em um espírito

59

de equipe, com o propósito de alcançar determinados resultados e objetivos

definidos pelos clientes.

P: Então, o que deve fazer uma empresa para enfrentar a transição, ou seja,

para deixar de ser tradicional e se transformar em uma organização orientada

para processos?

R: Para trabalhar dessa maneira, a empresa precisa principalmente de duas

coisas: Em primeiro lugar, um comprometimento sério dos altos executivos

com a parte que lhes cabe, pois

sem isso nada acontece. Feito isso, o passo seguinte é identificar os

processos e colocar as chefias como responsáveis por eles. Isso difere

daquelas organizações onde ninguém nunca tem responsabilidade pelo

processo em questão e portanto nunca há ninguém para estimular os esforços.

O novo ,jeito de administrar que se relaciona com essa responsabilidade é

chamado de "propriedade de processos" (process ownership, em inglês). Na

transição para esse tipo de gerenciamento, é muito importante o papel dos

funcionários da linha de frente.

P: Como é essa transição para os membros da organização?

R: Na verdade, é uma mudança muito difícil, porque as pessoas têm de

aprender a pensar de novas formas.

Têm de aprender a compreender o negócio, a assumir mais responsabilidades,

a trabalhar em equipe. E essa adaptação está longe de ser fácil.

P: O Sr. acredita que os executivos, os chefes, terão dificuldade em mudar sua

forma de pensar e trabalhar de acordo com o novo modelo?

R: Para alguns a transição será muito difícil; para outros, não. Há os executivos

receptivos à mudança e há os que acham simplesmente impossível fazê-la.

Estes têm duas escolhas: sair da empresa ou voltar para um cargo da linha de

frente - e é isso que a maior parte deles faz. O que, aliás, não é nenhum

demérito, pois a linha de frente é muito importante na nova organização

voltada para processos, tão importante quanto os executivos.

60

A linha de frente na empresa orientada para processos é aquela que toma as

decisões e assume a responsabilidade. Em uma empresa tradicional, a chefia

interpreta esse papel, mas isso significa atrasos e muitos outros problemas.

Em uma organização de processos existe menos chefia e muito mais

responsabilidade da linha de frente.

P: O Sr.. não acha que os executivos podem relutar em voltar a ser da linha de

frente porque isso significaria uma perda de status?

R: Sim, é possível. Uma das coisas que as empresas têm de fazer é mudar

esse status social subliminar e passar a mensagem de que ser chefe não é a

única maneira de obter sucesso. Se eu acho que os executivos vão resistir?

Sim, alguns deles vão, mas eu acho que, quando compreenderem que não há

outra escolha, eles poderão ultrapassar essa relutância. Uma das tarefas da

liderança executiva é fazer com que as pessoas entendam que não há outra

escolha e que isso tem de acontecer.

P: Em sua opinião, qual é exatamente a importância desse novo paradigma?

R: Estou convencido de que essa é a única maneira de conseguirmos os

avanços que a economia globalizada de hoje exige.

P: O Sr. pode dar exemplos de empresas que estejam aplicando esse novo

paradigma com sucesso?

R: Muitas das melhores empresas que eu conheço estão fazendo isso de

maneira bastante ostensiva para ter sucesso em setores econômicos muito

difíceis e concorridos. Um exemplo é a Motorola; outro é a Texas Instruments.

A IBM, por exemplo, está se concentrando muito em seus processos, e esse

tem sido um dos principais ingredientes de seu sucesso recente.

P: O Sr. acha que o renascimento da IBM se deve à sua localização nos

processos?

61

R: Certamente esse é um dos aspectos mais importantes de sua recuperação.

Não digo que seja o único, mas é um dos principais. E existem muitas outras

empresas destacadas fazendo isso. Uma delas, sobre a qual eu falo em meu

livro, é a American Standard. Ela é menor do que a IBM; atua em todo o

mundo nos segmentos de aparelhos de ar condicionado, encanamentos e

freios para caminhões e está fazendo isso com bastante seriedade.

P: Em seu livro, o Sr. afirma que esse enfoque gera novas oportunidades de

trabalho. Como isso acontece?

R: Nós vemos que as organizações orientadas para processos são aquelas

que deixam os clientes mais satisfeitos e, consequentemente, crescem mais.

Crescimento significa novos empregos. Portanto, não estamos falando em

redução de empregos, mas de aumento, embora os novos empregos sejam

diferentes, de outros tipos. O crescimento é a maneira de obter sucesso.

Em meu livro menciono o caso de empresas como a Eastern Airlines, que por

continuarem a fazer negócios da maneira antiga, saíram do mercado e não

existem mais. Empresas desse gênero não têm futuro, porque os concorrentes

já estão fazendo as coisas de um modo diferente.

P: Como o cliente se beneficia dos resultados do novo modelo?

R: O cliente está no centro dessa nova organização de processos. O objetivo

total desse trabalho é oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida

e a um custo mais baixo. Nossas organizações atuais são um entrave para

isso. Ao optar pelo paradigma de processos podemos fazer as coisas de forma

muito melhor para o cliente.

P: Qual é a "alma" da nova empresa orientada para processos?

R: É realmente o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade

individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. De muitas maneiras, essa

é uma organização idealista. Seus resultados financeiros são a consequência,

mas a proposta não é fazer dinheiro simplesmente - é criar mais valor e fazer

um trabalho melhor.

62

P: Que características marcam uma empresa de sucesso de forma geral?

R: Em minha opinião, a chave do reconhecimento do sucesso de uma empresa

é, provavelmente mais do que qualquer outra coisa, a medida de quanto esse

tipo de cultura está introjetado na organização. Os CEOs vêm e vão, mas, se

se tem uma cultura que valoriza as coisas sobre as quais falamos, esse tipo de

empresa sempre encontrará uma maneira de ter sucesso.

P: Se é como o Sr. diz -"os CEOs vêm e vão"-, qual é a importância dos

presidentes na organização?

R: O papel do CEO ou presidente é realmente o de criar a cultura desejável,

abrir o caminho e garantir sua continuidade. Se ele fizer isso, a organização

terá sucesso, mesmo depois que ele for embora.

63

ANEXO 2

ENTREVISTA

Revista Dois Pontos – Teoria e Prática em Gestão Educacional Julho - 1999

O consultor empresarial Paulo Rocha, especialista em formulação estratégica,

tomada de decisões e gerenciamento, discute a gestão de processos como a

ferramenta fundamental para criar a visão sistêmica de uma organização.

Indistintamente, a metodologia que propõe uma gestão horizontalizada para

gerar resultados palpáveis pode ser aplicada à indústria, às escolas, as

empresas prestadoras de serviços. “É o futuro” acredita ele, e completa: “O

conhecimento mudou de eixo; não é mais suficiente entender profundamente a

empresa: tornou- se fundamental, na visão de processos, o entendimento da

lógica e das variáveis do contexto que têm influência direta no negócio”. Em

sua experiência, orienta inúmeras empresas de diversos setores da economia.

Professor Associado da Fundação Dom Cabral (FDC), é ele o orientador da

Fundação, que tem voltado suas atividades para a gestão de processos numa

grande mudança de comportamento.

DP – Gestão de Processos é uma tendência moderna de administração. Não?

Como e onde surgiu e quais são os exemplos mais bem sucedidos? Há uma

área de atuação que funcione melhor?

ROCHA – Sim, é uma tendência moderna de administração que define a

organização como um sistema dinâmico que transforma insumos em produtos

e serviços. Sempre houve uma preocupação com a melhoria contínua dos

processos internos da organização, procurando-se os melhores índices de

64

qualidade e produtividade. Isso fez com que as organizações se centrassem

nelas mesmas: fazer bem as coisas era a ordem do dia. Entretanto, a questão

agora é outra, e a preocupação atual está em que coisas fazer bem. Essa

mudança implica a reformulação dos conceitos de gestão e leva as

organizações a buscar novas estruturas e mecanismos que auxiliem o

entendimento do negócio sob o ponto de vista do mercado, do cliente e do

usuário de seus produtos e serviços. Os indicadores de desempenho se

modificaram: é o cliente cada vez mais exigente e consciente do seu poder -

que também avalia a organização no momento da decisão de compra.

Considerando que toda organização é um sistema dinâmico, que tem como

objetivo encurtar os tempos dos ciclos de atendimento, posso afirmar que a

metodologia de redesenho de processos se aplica indistintamente.

DP – O redesenho de processos é uma tendência, uma metodologia, ou como

devemos tratá-lo?

ROCHA– Essa questão é abordada em dois níveis. O primeiro diz respeito ao

conceito de gestão por processos, e esta é uma tendência irreversível como

forma de gestão. A organização horizontal enfatiza a cadeia de agregação de

valor e visa dar agilidade aos processos diante das variações do mercado e

adicionar valor ao cliente; todas as empresas no futuro serão administradas

por processos. A segunda parte trará do redesenho dos processos atuais e da

transformação da gestão tradicional vertical para a horizontal, ou seja, por

processos.

Portanto, neste caso, redesenho de processos é uma metodologia e como tal

deve conter todos os passos para a transição da gestão, abordando os

aspectos técnicos e comportamentais.

DP – Quais as mudanças básicas que a empresa deve promover para tornar o

redesenho de processos viável, acessível ou funcional?

ROCHA – Não dá para considerar o redesenho de processos apenas como

melhoria na forma atual de fazer as coisas. Redesenhar processos significa

repensar a essência e, questões do tipo “O que é que eu faço? Para quem eu

faço? e Por que é que eu faço desta maneira?”, deverão ser entendidas e

65

respondidas. Os gestores deverão estar dispostos, principalmente, a romper

com o passado e a quebrar alguns paradigmas de gestão e de

comportamento. Essa mudança deve ser monitorada e requer uma

estruturação passo a passo, que começa pela conscientização e capacitação

dos envolvidos.

DP - Uma empresa convencional está apta a adotar o redesenho de

processos? Por quê?

ROCHA - Pelo fato de a organização se considerar ou ser considerada

convencional já se faz urgente e necessário o redesenho de seus processos. A

verdadeira adição de valor aos produtos e serviços se dá na dimensão

interdisciplinar ou interdepartamental. Uma boa parte do faturamento das

organizações se perde nos espaços em branco, nos quais ninguém

efetivamente gerencia.

DP - Como fica o organograma da empresa, já que partimos da valorização

dos processos? Se internamente isso é assimilado, como fica o retrato formal

da organização para o mundo externo?

ROCHA - O organograma retrata a divisão das disciplinas internas e como está

dividido o poder nas organizações. Dessa forma induziu a uma excessiva

especialização de funções, gerando um campo fértil para a formação de

“paredes” organizacionais ou “feudos”, como popularmente são chamados,

com as implicações que todos conhecem.

Com o redesenho dos processos internos, as decisões são descentralizadas

para o mais perto possível da ponta executante e são criados os gestores de

processos, que deliberam em colegiados, levando em conta todas as variáveis

do contexto em que a organização está inserida. O retrato da empresa migra

do atual organograma, que de fato não explicita a organização, para um mapa

de contexto em que todos entendem o funcionamento da organização com o

beneficio de se sentirem parte integrante da cadela de valor.

DP - A questão hierárquica passa a não existir?

66

Rocha: Não. Sempre existirão alçadas de decisão. Entretanto, o poder é

compartilhado entre os participantes do processo, que inclusive serão

avaliados e, em alguns casos, remunerados em função dos resultados gerados

pelos processos.

DP: Já houve casos de o processo começar a enfrentar tantas resistências que

teve de ser encerrado?

Rocha: O paradigma do poder é muito forte nas organizações, e quando a

corrente conservadora é mais forte que a necessidade da mudança, as coisas

tendem a parar ou a andar mais devagar, esperando até que um fato do

ambiente a desperte novamente; e que ainda haja tempo para as reformas.

DP: A seu ver, seria possível adotar a gestão de processos em ambiente de

escola?

Rocha: O redesenho e a gestão de processos não privilegiam nenhum setor

de negócio. Escolas sofrem as influências do contexto como qualquer outro

tipo de organização, ou seja, tem clientes, concorrentes, fornecedores,

processos internos, etc.

A FDC, como organização educacional, tomou à dianteira e deverá ser

seguida. Particularmente, tenho grande interesse em participar do

redesenho de uma escola.

DP: Como está sendo a experiência com a FDC?

Rocha: Trabalhar em um centro de excelência é gratificante em todos os

aspectos. A FDC está organizada por processos e foi feito um grande esforço

de detalhamento. Hoje nos encontramos na fase de implantação.

DP: Quais são os efeitos e resultados mais expressivos? Por que, o redesenho

é uma boa solução?

Rocha: Os resultados podem ser divididos em dois grupos: para a organização

e para as pessoas que no dia-a-dia, fazem parte do processo.

67

Do ponto de vista da organização, os ganhos estão sendo contabilizados pela

eliminação das atividades desnecessárias, adequando e concentrando os

esforços nas operações que realmente alavancam a vantagem competitiva e

agregam valor ao cliente. Um outro fator que tem sido considerado como um

ganho substancial para as empresa é a substituição dos indicadores setoriais,

que medem a eficácia das áreas isoladamente, por indicadores de gestão, que

holisticamente medem a performance dos processos e consequentemente da

organização.

Em complemento aos resultados, as pessoas passam a conhecer e a entender

a cadeia de valor e sua importância no processo, o que tem sido um grande

fator de motivação e comprometimento.

DP: A flexibilidade e a agilidade no atendimento ao cliente de forma ampla é o

objetivo?

Rocha: Um dos principais motivos do redesenho de processos é o

encurtamento, em todos os sentidos, da distância entre o fornecedor e o

cliente. Nos casos em que o próprio cliente participou do projeto de redesenho,

os resultados foram significativamente maiores.

DP: A montagem/redesenho de processos exige quais conhecimentos?

Rocha: Uma vez que a direção da organização decidiu redesenhar os

processos o passo seguinte é montar e capacitar na metodologia à equipe que

vai promover a mudança. Esta equipe é formada por um grupo de pessoas que

representam todas as interfaces internas e, se possível, externas do processo

a ser redesenhado. Na realidade, o apoio da direção, o conhecimento do

negócio e a vontade de mudar são suficientes para se iniciar a mudança.

DP: Parece uma linha de produção... analisa interfaces, sinergia de áreas e

ações, não?!

Rocha: Toda transformação física ou virtual, é uma sequência de atividades

ou ações (processo) e, portanto, deve ser executada com o menor custo, com

68

o mínimo de atividades e na qualidade adequada a quem vai receber o fruto

dessa transformação.

DP: O que muda na cabeça das pessoas que estão no processo?

Rocha: O fato de participar de um processo de mudança já constitui um fator

de motivação das pessoas, entretanto o que mais tem contribuído para mudar-

lhes a cabeça é a visão expandida que passam a ter do contexto do negócio

do qual fazem parte. Elas passam de simples executoras de tarefas para

agregadoras de valor aos processos.

DP: E “unidades de negócios”, passam a não existir mais?

Rocha: As unidades de negócios continuam a existir, alavancadas pelos

processos redesenhados.

DP: Nos melhores exemplos atuais, já se mensuraram melhorias?

Rocha: O projeto de redesenho inicia-se pelo estabelecimento de metas

mensuráveis que se quer atingir no tempo. Estas metas são chamadas

questões empresariais críticas e são estabelecidas com o intuito de se reforçar

ou até mesmo criar uma vantagem competitiva, e são definidos indicadores de

desempenho para se monitorar o resultado.

Paulo Rocha

69

ANEXO 3

Reportagens

Jornal Valor Econômico – Coluna Gestão - Rio, 20 de Junho de 2002

Paulo Rocha – Professor da Fundação Dom Cabral e consultor em Gestão de Processos

Redesenhar processos é.... SÃO PAULO – Frequentemente, tanto em sala de aula como nas empresas, me perguntam: “já tenho todos os fluxos dos processos desenhados, e nada ou muito pouco mudou. Porque preciso, novamente desenhar mapas de processos?”. Sempre enfatizo que é importante criarmos uma visão de contexto que forneça às pessoas uma ideia clara das variáveis que influenciam no resultado dos processos e, consequentemente, da organização como um todo. Desenhar quantidades de fluxos isolados não produz as mudanças e tampouco influência nos indicadores globais de performance das organizações. Quem acredita que o redesenho de processos termina com o seu mapeamento e identificação dos pontos do estrangulamento, precisa atualizar esta crença. O fluxo mapeado, que representa o processo, é apenas uma ferramenta que deve fazer parte de uma metodologia abrangente. Redesenhar processo é muito mais do que mapear fluxos. A necessidade de uma metodologia torna claro, em certos casos a duras penas, que se alguém decide fazer um mapa de processo sozinho, com sua visão particular, embora bem intencionado, terá como resultado um valor organizacional

70

limitado. Entretanto, se este processo for desenhado pelas várias “mãos” que efetivamente convivem e tem influência no processo, será certamente mais preciso. E seu redesenho será fruto de um questionamento abrangente, tendo como premissa os resultados para a organização, e não, como acontece na maior parte das vezes, fruto de visões particulares e míopes da realidade. Analisando o mapa ou fluxo de um processo podemos perceber uma série de falhas – atividades que não agregam valor, independente do grau de informatização ao qual o processo esta submetido, etapas de natureza linear, que interferem significativamente. Enfileirar dezenas de pequenos mapas, com uma visão informal de como resolver os problemas, não acrescenta nada aos resultados. Olhar para a organização como um sistema de processos integrados é a chave para esta questão. Aqui, novamente, os mapas tem atropelado a metodologia. Minha orientação nestes casos é clara e objetiva – não mergulhem no campo dos cargos e em detalhes, sem antes entender o que está acontecendo nos níveis mais altos. Isto é metodologia. Quando me deparo com situações do tipo “já vi esse filme antes, tenho meus processos mapeados, acabei de implantar um sistema integrado”, e reclamam que estas tentativas foram infrutíferas e frustrantes, explico que o primeiro passo para a mudança é a constatação da necessidade. Conheço muitas empresas que nem sequer consideram este contexto preocupante, portanto minha proposta nestes casos é: Vamos arregaçar as mangas e trabalhar!

71

ANEXO 4

INTERNET

PORTAL BANAS QUALIDADE :: CONTEUDO » Notícias

30/1/2013 - A gestão por processos padroniza o trabalho de todos http://www.banasqualidade.com.br/2012/portal/conteudo.asp?codigo=16386&secao=Notícias

De forma bem resumida, pode-se dizer que a gestão por processo contraria o

estilo gerencial por departamentos, seções, setores, que é encontrado nas

organizações. Este conflito é que tem dificultado o entendimento e a utilização

real do conceito de abordagem por processos. De fato, as atividades hoje

raramente são realizadas por uma única área ou grupo de pessoas. Há o

envolvimento de várias áreas e até a formação de equipes específicas.

Assim, pode-se afirmar que é um método utilizado para rever, melhorar e

padronizar processos de trabalho. Utiliza estratégia abrangente, sistemática e

estruturada que garante a participação efetiva dos envolvidos, independente

do nível hierárquico, promovendo o comprometimento com a qualificação do

processo de trabalho. Os benefícios da gestão por processos incluem:

• Concentrar o foco no que realmente interessa: o trabalho:

• É uma ferramenta para implementação da estratégia organizacional;

• Confere simplicidade, agilidade às atividades e flexibilidade organizacional;

• Facilita a gestão através de indicadores de desempenho;

72

• Instrumentaliza a aplicação de abordagens inovadoras;

• Facilita a gestão do conhecimento organizacional e a gestão de

competências.

A gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de

gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço, integrar

e orientar para resultados as várias unidades organizacionais e auferir recursos

e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades. A

orientação baseada em processos envolve a preocupação constante com a

otimização, a partir da incorporação crescente de tecnologias informacionais

na busca de melhorias incrementais (orientação típica da qualidade) ou de

redefinições radicais (orientação típica da reengenharia), tendo em vista

alcançar ou superar padrões referenciais de desempenho (benchmarks) na

satisfação das partes interessadas. A visão clara dos processos permite

identificar eventuais alternativas extraorganizacionais (mediante terceirizações

e parcerias), as quais podem revelar-se mais vantajosas.

A gestão de processos demanda a concepção e o contínuo monitoramento de

um quadro de indicadores de desempenho para a constante avaliação do

alcance das metas estabelecidas de eficácia (efetivo alcance dos resultados),

eficiência (melhor equacionamento entre recursos utilizados para alcançar os

resultados) e efetividade (real capacidade de os resultados promoverem os

impactos esperados). Deve-se, inicialmente, definir o que é um processo. O

conceito usual refere-se ao ato de transformação que requer uma entrada (o

que será transformado), o processo que irá transformá-lo e, a saída (resultado

da transformação). Embora a norma não especifique, há quem entenda o

conceito sob o paradigma dos processos produtivos. Isto é incorreto. Muito

embora, não se deve esquecer que os processos produtivos estão incluídos

nesse conceito.

A abordagem por processos deve partir da premissa de que se espera um

resultado eficiente e eficaz das atividades que são conduzidas. O conceito de

processos segundo a norma é de inter-relação ou interação de várias

atividades com a finalidade de transformar insumos (entradas) em produtos

(saídas). É entendido que a saída de um processo pode se tornar a entrada de

73

outro processo e, assim por diante. Pode-se entender que uma organização

possui inúmeros processos que se interligam e se interagem. Com a

sincronização destes processos é que teremos como resultado o produto de

qualidade da sua organização. Portanto, um sistema de qualidade é resultante

do funcionamento adequado destes processos ou conjunto de atividades. A

abordagem por processos irá facilitar a adoção das melhorias necessárias.

A norma ISO 9001 descreve a abordagem de processos como o 4º princípio de

Gestão da Qualidade: um resultado desejado é atingido de forma mais

eficiente se os recursos e as atividades forem geridos como um processo. Com

isso se espera:

• Definir sistematicamente as atividades necessárias para alcançar o

resultado desejado;

• Analisar e medir a capacidade das atividades do processo;

• Identificar as interfaces do processo com as funções da organização;

• Avaliar possíveis riscos, consequências e impactos das atividades

dos clientes, fornecedores e outras partes interessadas do processo;

• Estabelecer claramente a responsabilidade e a autoridade para

gerenciar o processo e suas atividades;

• Identificar os clientes internos e externos, fornecedores e outras

partes interessadas do processo;

• Projetar processos, considerando as suas etapas, atividades, fluxos,

medições para controle, necessidades de treinamento,

equipamentos, informação, materiais e outros recursos, para alcançar

o resultado desejado.

E quais as questões chave a serem consideradas para garantir que o princípio

de abordagem de processos esteja estabelecido na organização: Toda a

organização funciona por processos? Todos sabem quem são seus clientes,

seus fornecedores e como bem realizar e avaliar suas tarefas? Os resultados

desejados são estabelecidos e divulgados?

74

Enfim, a gestão por processos representa uma visão bastante abrangente,

onde a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar

tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o

dia a dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo

ano, etc.

75

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

CONCEITOS BÁSICOS DE PROCESSOS 10

1.1 – Principais Componentes dos Processos 11

1.2 – Características de Processo 14

1.3 – Tipos de Processos l 15

1.4 – Hierarquia de Processos 18

1.5 – Sincronismo Organizacional 20

1.6 – Fluxogramas 23

CAPÍTULO II

CONCEITO DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS 31

2.1 – A importância do mapeamento de processos 32

2.2 – Como mapear um processo 34

2.3 - Alinhamento Estratégico e Processos 35

2.4 – Melhorias Identificadas 36

2.5 – Cadeia de Valor 37

2.6 – Indicador de Desempenho 39

2.7 – Categorias de Medição 41

CAPÍTULO III

GESTÃO DE CUSTOS 42

3.1 – Classificação dos Custos 43

76

CAPÍTULO IV

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 45

4.1 – Identificação dos Habilitadores da Reengenharia de Processos 47

4.2 – A Tecnologia da Informação e as Oportunidades de Reengenharia de

Processos 48

CONCLUSÃO 51

ANEXOS 56

Anexo 1 – Revista HSM Management 57

Anexo 2 – Entrevista Revista Dois Pontos 63

Anexo 3 – Reportagens 69

Anexo 4 – Site www.banasqualidade.com.br 71

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52

WEBGRAFIA 53

BIBLIOGRAFIA CITADA 54

ÍNDICE DE FIGURAS 55