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O conteúdo deste curso é de uso exclusivo de TATIANE ARRUDA FERREIRA D02803442442, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a suareprodução, cópia, divulgação e distribuição, sujeitando-se os infratores à responsabilização civil e criminal.

ADMINISTRAÇÃO GERAL PARA TRE/PE – CURSO PREPARATÓRIO DE ADMINISTRAÇÃO

Prof. Flávio Pompêo www.pontodosconcursos.com.br 1

Noções de Administração: Teoria e Exercícios

Preparatório para Analista Judiciário – Área Administrativa

TRE-PE 2011

Aula 1 – Planejamento Estratégico

PROFESSOR FLÁVIO POMPÊO

Índice

1. Planejamento. .................................................................................... 2

2. Planejamento Estratégico ..................................................................... 3

2.1 Análise do ambiente organizacional ................................................... 11

3. Modelos de Planejamento estratégico. ................................................. 15

3.1. Modelo de Ansoff............................................................................ 15

3.2. Estratégias de Porter ...................................................................... 16

3.3. Planejamento Estratégico Situacional (PES) ....................................... 17

4. Lista de Questões ............................................................................. 18

5. Questões comentadas ........................................................................ 27

6. Gabarito .......................................................................................... 39

Olá, pessoal!

Começamos hoje, agora oficialmente, o curso de “Noções de Administração:

Teoria e Exercícios”, preparatório para o cargo de Analista Judiciário do

concurso do TRE-PE 2011.

Na aula de hoje, estudaremos os seguintes tópicos:

Aula 1: Planejamento Estratégico: missão, visão, valores

Não podemos perder mais tempo, vamos começar?

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1. Planejamento.

Começaremos esta aula entendendo o princípio do planejamento e algumas de

suas decorrências.

Sabemos que o planejamento é algo presente em nosso dia a dia, em nossas

vidas. Por exemplo, quando estudamos para um concurso, é necessário

fazermos um planejamento: quais matérias iremos estudar, quais materiais

iremos adquirir, que cronograma iremos seguir. Podemos ter indicadores de

desempenho, como percentual de acerto de questões de provas anteriores,

percentual de acerto por disciplina ao longo do tempo... A meta (aquilo que

queremos alcançar) é a aprovação no concurso, mas podemos ter metas e

objetivos intermediários, como acertar acima de 60% em determinado

simulado ou concluir o estudo de determinado livro.

Os candidatos que pensarem no planejamento de seus estudos, muito

provavelmente, terão melhor chance de aprovação do que os que estudarem

de maneira errática.

As organizações também não atuam de maneira errática. Elas investem no

planejamento. Planejamento é a primeira das funções administrativas, e

compreende as ferramentas relacionadas com o futuro, com os objetivos que

se deseja alcançar.

É possível conceituar o planejamento como “o ato de determinar as metas da

organização e os meios para alcançá-las”1. As metas, nesse sentido, são uma

situação, um resultado, um estado futuro que a organização deseja alcançar.

As metas terão sido alcançadas se, daqui a determinado tempo, a organização

estiver na situação inicialmente desejada.

São citados como princípios do planejamento: Princípio da precedência;

Princípio da contribuição aos objetivos; Princípio da universalidade e Princípio

da maior eficiência, eficácia e efetividade.

1 Daft, p. 152.

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Outro conceito importante é o de plano, ferramenta necessária para o alcance

das metas. Daft define plano como “um esboço especificando as alocações de

recursos, programações e outras ações necessárias para alcançar as metas”.2

Quanto à sua abrangência, temos o planejamento estratégico, planejamento

tático e planejamento operacional. Vamos ver o que significam estes conceitos,

em relação ao horizonte temporal (prazo), grau de amplitude, nível hierárquico

e riscos.

Estratégico Tático Operacional

Prazo Longo Médio Curto

Amplitude Toda a

organização

Determinado

Setor

Determinada

Atividade

Nível

hierárquico

Alta Cúpula Gerencias

Setoriais

Operacional

Riscos Maiores Intermediários Menores

Vamos ver agora, então, o planejamento estratégico:

2. Planejamento Estratégico

O que a organização irá fazer para alcançar seus objetivos em determinado? A

resposta é simples: irá adotar uma estratégia.

O termo estratégia é originado de situações de guerra e significa, nesta

acepção, “a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de

tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições relativas e

potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados

objetivos3”.

Principalmente a partir do período entre 1940 a 1960, percebeu-se que os

estudos da estratégia tinham um grande potencial de aplicação no contexto

organizacional. Assim, a idéia originalmente bélica de estratégia foi adaptada

2 Idem. 3 Holanda, Aurélio B. Novo Dicionário da língua portuguesa, Rio de Janeiro, Nova fronteira.

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ao mundo organizacional, pois as empresas precisam efetivamente planejar e

executar ações focadas no alcance de seus objetivos para se manter no

mercado.

Conceituar estratégia não é fácil. Existem diferentes autores, correntes e

escolas que discutem a estratégia no âmbito organizacional.

Para Mintzberg, há dez escolas estratégicas. São elas4:

• Escola do Design: formulação de estratégia como um processo de

concepção

• Escola do Planejamento: formulação de estratégia como processo

formal

• Escola do Posicionamento: formulação de estratégia como um

processo analítico

• Escola Empreendedora: formulação de estratégia como um processo

visionário

• Escola Cognitiva: formulação de estratégia como um processo mental

• Escola de Aprendizado: formulação de estratégia como um processo

emergente

• Escola do Poder: formulação de estratégia como um processo de

negociação

• Escola Cultural: formulação de estratégia como um processo coletivo

• Escola Ambiental: formulação de estratégia como um processo reativo

• Escola de Configuração: formulação de estratégica como um processo

de transformação

Estas dez escolas podem ser divididas em três grupos:

A primeira perspectiva é a das Escolas da Perspectiva Prescritiva (Escolas

do Design, do Planejamento e do Posicionamento), que estão “mais

preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que como elas

são formuladas” (p.14).

4 P. 13-14.

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A segunda perspectiva abrange as escolas Empreendedora, Cognitiva, de

Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental, que expandem o campo de

análise do processo de formulação de estratégias para além do indivíduo.

A terceira perspectiva reúne elementos das escolas anteriores. É representada

unicamente pela Escola de Configuração. Os autores dessa Escola agrupam os

vários elementos do processo de formulação de estratégias (o conteúdo das

estratégias, estruturas organizacionais e seus contextos) em estágios.

Descreve os processos de formulação de estratégias como “processos de

transformações”, de “mudanças estratégicas”.

Lindolfo de Albuquerque lista5 cinco pontos de contato entre as definições de

estratégia adotadas pelas principais escolas:

• A estratégia dá a direção, fornece o direcionamento da empresa e provê

consistência;

• A estratégia resulta de um processo de decisão;

• As decisões são principalmente de natureza qualitativa, interferem no

todo da organização e buscam eficácia a longo prazo;

• A estratégia abrange a organização e sua relação com o ambiente;

• A estratégia envolve questões de conteúdo e de processo, em diferentes

níveis.

Entenderam? A estratégia é entendida como o caminho mais adequado a ser

percorrido para alcançar um objetivo. Expressa como uma organização utiliza

seus pontos fortes e fracos (existentes e potenciais) para atingir seus

objetivos, levando em conta as oportunidades e ameaças do ambiente. Vejam

que a estratégia envolve toda a organização e pressupõe um estabelecimento

de objetivos, pois ela é exatamente o curso de ação escolhido para alcançá-

los. A estratégia tem um horizonte temporal longo, ou seja, ela é de longo

prazo.

Outro conceito que pode ser cobrado em prova é o de gestão estratégica. Ela

pode ser entendida como “a arte e a ciência de formular, implementar e avaliar

5 Albuquerque, Lindolfo Galvão de. A gestão estratégica de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza, As pessoas na organização., p. 37

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linhas de ação multidepartamentais referentes às interações da organização

(considerando suas forças e fraquezas) com seu ambiente (levando em conta

suas oportunidades e ameaças) para atingir seus objetivos de longo prazo,

relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes e sociedade6”.

Hunger define a gestão estratégica como o “conjunto de decisões e ações

estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo.

Esse tipo de gestão inclui análise profunda dos ambientes interno e externo,

formulação da estratégia (planejamento estratégico), implementação da

estratégia, avaliação e controle”7.

Passemos, então, para o Planejamento Estratégico propriamente dito.

O planejamento estratégico é o processo por meio do qual a estratégia

organizacional será explicitada.

Podemos identificar, como características do planejamento estratégico:

- É responsabilidade da cúpula da organização;

- Envolve a organização como um todo;

- Planejamento de longo prazo;

- Outros níveis do planejamento (tático e operacional) serão desdobrados dele.

Um bom planejamento estratégico deve, em seu início, incluir a definição do

referencial estratégico da organização. Este referencial é o grande guia das

organizações, são as diretrizes que norteiam a sua atuação e o seu

posicionamento frente ao mercado. Representam o planejamento estratégico

no seu nível mais amplo e são as bases para que a organização possua uma

estratégia sólida e sustentável. Esse referencial inclui o negócio, a missão, a

visão de futuro e os valores organizacionais.

Missão: “É uma declaração de propósito ampla e duradoura que individualiza e

distingue o negócio e a razão de ser da organização em relação a outras de

mesmo tipo”8.

6 Valeriano, p.16. 7 Hunger, p.4 8 Gestão e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratégico para resultados, agosto de 2007.

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Uma das metodologias para a construção da missão inclui a resposta às

seguintes perguntas: Por que a organização existe (razão de ser)? Para quem

a organização existe (público-alvo)? O que a organização faz (seu negócio ou

linha de produtos)? De que forma faz (valores e crenças)?

A construção da missão deve ser conduzida pela alta administração, mas deve

contar com a participação de representantes de todos os níveis hierárquicos e

áreas da organização, para que se torne significativa para todos os

funcionários.

Vejamos cinco exemplos de missão organizacional:

Receita Federal do Brasil: “Exercer a administração tributária e o controle

aduaneiro, com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em benefício da

sociedade”.

MPOG – “Promover o planejamento participativo e a melhoria da gestão

pública para o desenvolvimento sustentável e socialmente includente do País”.

TCU – “Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em

benefício da sociedade”.

Petrobrás – “Atuar de forma segura e rentável nas atividades de indústria de

óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo

produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando

os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do

país”.

Missão do TRE-PE: Garantir a legitimidade do processo eleitoral e o

livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a

democracia.

Negócio: É o ramo de atuação da organização, delimita o campo em que ela

estará desenvolvendo suas atividades. Está muito ligado ao tipo de produto ou

serviço que a organização oferece e nem sempre é tão óbvio. Por exemplo, o

negócio da Copenhagen não é chocolates e sim presentes finos. Para

exemplificar com uma organização pública, o negócio do TCU é o “controle

externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais”.

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Visão de futuro: Representa onde a organização quer chegar, transmitindo

uma noção de direção. A visão deve ser9:

Compartilhada e apoiada por todos na organização

Abrangente e detalhada

Positiva e inovadora

Desafiadora mas viável

Transmitir uma promessa de novos tempos

Agregar um aspecto emocional

Exemplos de visão:

Receita Federal: “Ser uma instituição de excelência em administração

tributária e aduaneira, referência nacional e internacional”.

TCU: “Ser instituição de excelência no controle e contribuir para o

aperfeiçoamento da administração pública”.

Visão do TRE-PE: Ser reconhecido pela prestação de serviços eleitorais

de qualidade, através do aperfeiçoamento contínuo de suas atividades

jurisdicionais e administrativas.

Valores: Representam as crenças básicas na organização, aquilo em que a

maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os

valores servem como uma orientação e inspiração ao desenvolvimento do

trabalho no dia-a-dia da empresa.

Exemplos de valores:

Valores da Receita Federal do Brasil: Respeito ao cidadão; Integridade;

Lealdade com a Instituição; Legalidade; Profissionalismo.

Valores do Tribunal de Contas da União: No Plano Estratégico do TCU,

lemos que “Os valores constituem princípios éticos que devem nortear as

ações e a conduta de colaboradores, gerentes e autoridades do Tribunal de

9 Gestão e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratégico para resultados, agosto de 2007.

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Contas da União dentro e fora da instituição”10. No Plano, são listados cinco

valores: ética, efetividade, independência, justiça e profissionalismo.

Valores do TRE-PE:

Celeridade: desempenho das atividades de forma rápida e efetiva.

Coerência: Alinhamento entre discurso e prática.

Compromisso: Envolvimento pessoal para concretizar a missão institucional.

Honestidade: Cumprimento dos preceitos éticos e legais no trato da coisa

pública e nas relações interpessoais.

Humildade: Sentimento de igualdade e capacidade de rever opiniões.

Inovação: Busca contínua pela melhoria dos processos e estímulo à

capacidade criativa.

Respeito: Compreender e conviver com as diferenças.

Responsabilidade Social e Ambiental: realização de ações em prol da

sociedade e do meio ambiente.

Transparência: Disponibilizar de forma clara os atos e informações

institucionais.

O planejamento estratégico deve estar alinhado a este referencial.

Segundo Maximiano11, o planejamento estratégico compreende quatro etapas

principais:

A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca

compreender a situação atual da empresa, e as decisões que foram

tomadas e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial

estratégico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da

organização, as vantagens competitivas (elementos capazes de

diferenciar a organização de outras no mercado), o desempenho atual e

o uso de recursos.

10 PET TCU 2006-2010, p. 18. 11 Maximiano, TGA, p. 333.

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B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta etapa

abrange apenas o ambiente externo.

C) Análise interna. É a análise do ambiente interno.

D) Elaboração do plano estratégico.

As etapas B e C correspondem ao que estudamos anteriormente na aula

quanto aos ambientes interno e externo. Uma questão que costuma ser muito

cobrada em provas de concursos diz respeito à análise de ambiente, que

corresponde à avaliação de variáveis do ambiente interno (pontos fortes e

pontos fracos) e variáveis do ambiente externo (oportunidades e ameaças)

relevantes para a organização. As variáveis do ambiente interno normalmente

são controláveis, enquanto as variáveis do ambiente externo estão fora da

governabilidade da organização.

Vamos ver, agora, uma outra ordem de etapas do planejamento

estratégico, utilizada por outros autores e que também costuma ser cobrada

em provas. São as etapas que Djalma de Oliveira apresenta em seu livro

“Planejamento estratégico”. Vejamos estas etapas:

a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a análise

externa, análise interna e análise dos concorrentes;

b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da razão de ser

da empresa e as conseqüências de tal definição;

c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos:

instrumentos prescritivos são aqueles que irão dizer como a organização

deve atuar para alcançar os objetivos definidos. Instrumentos

quantitativos, basicamente, são aqueles ligados ao planejamento

orçamentário;

d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que avalia-se se o

que está sendo feito corresponde ao que foi planejado.

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2.1 Análise do ambiente organizacional

Um tópico importante para aprofundarmos o estudo deste tópico consiste na

compreensão da idéia de ambiente, fortemente relacionada ao planejamento

estratégico.

As organizações não se localizam no vácuo. Elas fazem parte de um contexto,

o ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente é definido em dois

níveis: ambiente interno e ambiente externo.

O ambiente interno é aquele que se refere a elementos da própria organização.

As variáveis do ambiente interno são ditas controláveis, porque estão sob a

governabilidade da organização. Estas variáveis podem ser pontos fortes ou

pontos fracos. Pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que

propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu

ambiente. Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que

provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu

ambiente12.

Aqui, iremos entender primeiro o ambiente externo. Loiola et ali13, ao

discutirem as dimensões de análise das organizações, quando falam do

ambiente organizacional, se referem apenas ao ambiente externo. Desta

forma, o ambiente organizacional é entendido como todo e qualquer elemento

que está fora da organização e que tem potencial de afetá-la. Tais elementos

não são controláveis, ou seja, a organização tem pouca ou nenhuma influência

sobre eles.

O quadro abaixo14 irá nos ajudar a entender o ambiente organizacional:

Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos

organizacionais

Ambientes

12 Oliveira, p.83 13 Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações, p. 116. 14 Extraído de Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações, p. 117.

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Geral: Conceito amplo e que

inclui todos os elementos do

contexto social em que a

organização se insere

Específico: Elementos deste

macrocontexto social que afetam

diretamente a organização

Real: São entidades, objetos e

eventos que ocorrem fora da

organização e sobre os quais

existem indicadores objetivos

Percebido: Trata-se da

interpretação ou do significado

atribuído aos objetos, entidades e

eventos por parte da organização

Macro: Fatores social, cultural,

econômico, político, tecnológico

que caracterizam o contexto

maior em que se insere a

organização

Competitivo: Entidades

concorrentes atuais e potenciais,

fornecedores e clientes que

funcionam como ameaças ou

vantagens competitivas

Técnico: Espaço de competição

econômica onde ocorrem as

trocas de bens e serviços

Institucional: Espaço de

construção e difusão de regras e

procedimentos que condicionam a

legitimidade da organização

A tabela apresenta, portanto, quatro dicotomias ou oposições (geral x

específico, real x percebido, macro x competitivo e técnico x institucional)

relativas ao ambiente organizacional. A primeira, por exemplo, refere-se ao

grau em que os elementos afetam a organização: se adotarmos o conceito

mais geral, iremos considerar todos os elementos do contexto; se adotarmos o

conceito específico, a análise será feita com base nos elementos que afetam

diretamente a organização.

Quando falamos em análise do ambiente externo, temos como objetivo

identificar as principais ameaças e oportunidades que existem fora da

organização. Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis

que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma

tenha condições e/ou interesse de usufruí-las15. Ameaças são as variáveis

15 Oliveira, p.83

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externas e não controláveis que podem criar condições desfavoráveis para a

empresa.16

Agora que já conhecemos os conceitos de oportunidades, ameaças, pontos

fortes e pontos fracos, podemos conhecer a análise SWOT. Trata-se de

importante ferramenta de análise de ambiente utilizada no planejamento

estratégico. SWOT são as iniciais de quatro palavras: Strengths (forças),

Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

A análise se dá em dois níveis: ambiente externo e ambiente interno.

Ambiente externo: oportunidades e ameaças.

Ambiente interno: forças e fraquezas.

Estes níveis podem ser entendidos assim17:

Ambiente interno Ambiente externo

+ Forças Oportunidades +

Pontos fortes – as características

positivas internas que uma

organização pode explorar para

atingir as suas metas. Referem-se

às habilidades, capacidades e

competências básicas da

organização que atuam em conjunto

para ajudá-la a alcançar suas metas

e objetivos. Ex.: equipe altamente

capacitada, tecnologia avançada,

adaptabilidade às mudanças.

Características do ambiente externo,

não controláveis pela organização,

com potencial para ajudá-la a

crescer e atingir ou exceder as

metas planejadas. Ex.: novos

clientes, disponibilidade de novos

canais de divulgação/distribuição,

ampliação do escopo de atuação.

- Fraquezas Ameaças -

Pontos fracos – as características

negativas internas que podem inibir

ou restringir o desempenho da

Características do ambiente externo,

não controláveis pela organização,

que podem impedi-la de atingir as

16 Oliveira, p.83 17 Tabela extraída de BTCU 17/2003, p. 19.

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organização. Referem-se à ausência

de capacidades e/ou habilidades

críticas. São, portanto, deficiências

e características que devem ser

superadas ou contornadas para que

a organização possa alcançar o nível

de desempenho desejado. Ex.:

sistemas de informação obsoletos,

baixa capacidade inovadora.

metas planejadas e comprometer o

crescimento organizacional. Ex.:

surgimento de produtos

equivalentes, restrições

orçamentárias, novos concorrentes

no mercado, dispersão geográfica da

clientela.

As variáveis do ambiente interno (forças e fraquezas, ou pontos fortes e

pontos fracos) são ditas controláveis, pois estão sob a governabilidade da

organização. As variáveis do ambiente externo (oportunidades e ameaças) não

são controláveis, pois são características do ambiente externo.

Outros dois conceitos que são importantes para compreendermos o ambiente

são o de estabilidade e complexidade. Estabilidade “se refere a até que

ponto os elementos do ambiente são dinâmicos. Um ambiente é considerado

estável se permanecer relativamente o mesmo durante um certo período de

tempo (por exemplo, serviços públicos). Ambientes instáveis, por outro lado,

são aqueles que passam por mudanças abruptas, que são rápidas e muitas

vezes inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)”18.

Entenderam o conceito de estabilidade, pessoal? O ambiente pode ser estável

se sua configuração é duradoura, e pode ser instável se muda muito

rapidamente. Os autores de onde tirei a citação, apesar de não serem

brasileiros, deram como exemplo de ambiente estável o serviço público.

Fatores ambientais como a legislação, as demandas dos cidadãos e a relação

com o mercado, historicamente, tenderam a ser duradouros, razão pela qual o

ambiente das organizações públicas é estável se o compararmos, digamos,

com uma empresa que produz chips de computador.

O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se à quantidade de elementos

relevantes para a organização no ambiente externo. Quanto mais elementos,

mais complexo será o ambiente. Por exemplo, uma padaria de uma cidade do 18 Bowditch e Bueno, p. 147.

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interior está em um ambiente simples, não complexo. Ela tem poucos

concorrentes, tem clientes fixos, tem poucas opções de fornecedores, tem

mercado restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado,

está em um ambiente complexo, já que ela é afetada pelos concorrentes,

acionistas, diferentes nichos de mercados, mudanças nas necessidades dos

clientes, mudanças na legislação etc.

3. Modelos de Planejamento estratégico.

Veremos agora três modelos de planejamento que são importantes para o

estudo em concursos públicos.

3.1. Modelo de Ansoff

Igor Ansoff (1918-2002) inovou o campo da estratégia em 1965, ao publicar o

livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth

na Expansion”. Nesta obra, Ansoff apresentou um modelo que passou a ser

conhecido como modelo ou matriz de Ansoff.

A figura19 abaixo representa esta matriz:

19 Figura extraída da Wikipédia.

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Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e Produtos. Cada um

deles pode ser classificado quando a existentes e novos, gerando quatro

estratégias empresariais possíveis:

Penetração no mercado: Esta estratégia consiste em explorar produtos

tradicionais em um mercado tradicional.

Desenvolvimento de mercado: “É a estratégia de explorar um mercado

novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartões de

crédito que lança o produto para um público específico, como os torcedores de

um time”20.

Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos novos a

mercados tradicionais.

Diversificação: É uma estratégia mais arrojada, que consiste em explorar

novos produtos em novos mercados. Por exemplo, uma empresa de produção

de alimentos que lança um refrigerante está adotando uma estratégia de

diversificação.

3.2. Estratégias de Porter

Michael Porter classifica as estratégias em três grandes grupos:

Diferenciação: Consiste em “procurar projetar uma forte identidade própria

para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e

serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens

competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do

produto ou aspecto das instalações. Por exemplo: 1) A McDonald´s enfatiza a

qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do atendimento, limpeza e

higiene das instalações e da preparação das refeições. 2) A Montblanc enfatiza

a exclusividade e o prestígio de seus clientes. 3) A Bic enfatiza a praticidade”21.

Liderança de custo: consiste em oferecer produtos ou serviços mais baratos

do que os concorrentes.

Estratégias de foco, concentração ou nicho: Consiste em escolher um

segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo, produtores de

20 Maximiano, TGA, p. 343. 21 Maximiano, TGA, p. 344.

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alimentos orgânicos oferecem um alimento mais caro, mas concentrado em um

nicho específico de clientes.

3.3. Planejamento Estratégico Situacional (PES)

O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus, para pensar a arte

de governar. Este método “pressupõe constante adaptação do planejamento a

cada situação concreta onde é aplicado”22. Além disso, o PES leva em

consideração, em suas formulações teóricas, as interferências dos campos

político, econômico e social nos planos de governo.

O PES é uma rejeição ao determinismo das técnicas de planejamento

tradicionais baseadas em projeções economicistas e deterministas (que não

levam em conta a maleabilidade do sistema social). O método PES foi

introduzido no Brasil na década de 80 .

Definição de planejamento segundo Matus : “Planejar significa pensar antes de

agir, pensar sistematicamente, com método; explicar cada uma das

possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens; propor-

se objetivos”23.

Outro ponto importante deste conteúdo são os momentos do PES:

• Momento explicativo: compreende-se a realidade, identificando-se os

problemas que os atores sociais declaram. Abandona o conceito de setor,

utilizado no planejamento tradicional, e passa a trabalhar com o conceito

de problemas. “Na explicação da realidade temos que admitir e processar

informação relativa a outras explicações de outros atores sobre os

mesmos problemas, isto é, a abordagem deve ser sempre situacional,

posicionada no contexto”24.

• Momento normativo: como se formula o plano. Produzir as respostas de

ação em um contexto de incerteza. Definir a situação ideal. “O central

neste modelo de planejamento é discutir a eficácia de cada ação e qual a

22 Huertas, Franco. O Método PES: entrevista com Matus. São Paulo, Fundap, 1996, p. 14. 23 Idem, p. 13. 24 De Toni, Jackson. O que é Planejamento estratégico?. Revista Espaço Acadêmico, no. 32, 2004. WWW.espacoacademico.com.br/032/32ctoni.htm

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situação objetivo que sua realização objetiva, cada projeto e isso só

pode ser feito relacionando os resultados desejados com os recursos

necessários e os produtos de cada ação” ( Jackson de Toni, p. 6).

• Momento estratégico: examinar a viabilidade política do plano e do

processo de construção de viabilidade política das operações não viáveis

na situação inicial. Adequa o “deve ser” ao “pode ser”. Busca desenhar

as melhores estratégias para viabilizar a máxima eficácia do plano.

• Momento tático-operacional: o momento do fazer. “Neste momento é

importante debater o sistema de gestão da organização e até que ponto

ele está pronto para sustentar o plano e executar as estratégias

propostas” (Jackson de Toni, p.6).

Os principais pressupostos teóricos do método PES são resumidos em quatro

perguntas, segundo Matus, que apontam as diferenças entre o PES e os

demais métodos de planejamento estratégico: 1) como explicar a realidade? 2)

como conceber um plano? 3) como tornar viável o plano necessário? 4) como

agir a cada dia de forma planejada?

4. Lista de Questões

Questão 1. (DNOCS/MIN - FCC 2010) O planejamento estratégico deve definir

os rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio? Onde

se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação desejada?

PORQUE

seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da

organização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.

É correto afirmar que

(A) as duas afirmativas são falsas.

(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.

(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.

(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

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Questão 2. (ALESP/SP - FCC 2010) No processo de elaboração do

planejamento estratégico o gestor público identifica as variáveis controláveis e

não controláveis originadas no ambiente em que se insere a organização.

Nesse sentido, é correto afirmar que

(A) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.

(B) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as variáveis

não controláveis no ambiente interno.

(C) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as variáveis

não controláveis no ambiente externo.

(D) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.

(E) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no planejamento

estratégico.

Questão 3. (ALESP/SP - FCC 2010) Com referência ao nível funcional, o

planejamento estratégico tem como objetivo

(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.

(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.

(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.

(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da

organização.

(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.

Questão 4. (TCE/GO - FCC 2009) Em relação à intenção estratégica de uma

organização é correto afirmar:

(A) Os stakeholders correspondem aos públicos que têm algum tipo de

interesse na organização. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as

atividades da organização e esperar retornos dessa contribuição.

(B) A missão de uma organização corresponde à causa pela qual se deve

lutar, está relacionada com demandas genéricas da sociedade e deve ser única

ao longo da vida da organização.

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(C) A construção de valor em uma organização deve considerar seus

diferentes stakeholders, porém, como não é possível atender a todos os

interesses envolvidos, deve-se centrar na criação de valor para o principal

público de interesse à custa dos demais.

(D) A visão organizacional é relativa àquilo que a organização almeja ser no

futuro, simboliza o ápice de seu desenvolvimento e, portanto, não está

preocupada com o foco de atuação no presente.

(E) Os valores organizacionais são relativos aos conceitos, filosofias e

princípios de uma organização, mas não estão acima das práticas cotidianas na

busca de ganhos de curto e longo prazos.

Questão 5. (BAHIAGÁS - FCC 2010) O processo de administração estratégica

(A) implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou

consideram custosa demais para imitar.

(B) formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação de valor.

(C) é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para que a

empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da média.

(D) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços

com características aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação

com o dos concorrentes.

(E) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços

(a um custo aceitável) que os clientes percebem como diferentes, de maneira

que sejam importantes para eles.

Questão 6. (TRF 5ª - FCC 2008) No processo de planejamento, a estratégia

da empresa voltada para a dominação de um segmento de mercado que ela

atua, concentrando os seus esforços e recursos na preservação de algumas

vantagens competitivas, denomina- se estratégia de

(A) estabilidade.

(B) nicho.

(C) sobrevivência.

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(D) especialização.

(E) expansão.

Questão 7. (TRF 5ª - FCC 2008) No planejamento estratégico, a análise

externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu

ambiente em termos de

(A) oportunidades e ameaças.

(B) pontos fortes e pontos fracos.

(C) oportunidades e pontos fortes.

(D) ameaças e pontos fortes.

(E) pontos fracos e oportunidades

Questão 8. (TRT- 3 ª / FCC 2009) Com relação ao planejamento estratégico,

considere:

I. Toda organização deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e

habilidades, com o objetivo de se alcançar o efeito holístico e a sinergia

resultantes da interação de todos esses fatores.

II. Como instrumento de tipo genérico, o planejamento estratégico não pode

ser desdobrado em planos táticos e operacionais.

III. É orientado para a relação entre a empresa e seu ambiente de tarefa,

ficando exposto às incertezas e à imprevisibilidade dos eventos ambientais.

IV. O planejamento estratégico de uma organização não pode incluir o desejo

de assegurar a continuidade, pois este é adequado apenas ao objetivo de

expansão de atividades ou aumento de produtividade.

V. Quando o objetivo estratégico é organizacional e global, os retornos

positivos devem beneficiar todos os shareholders da organização, mas não os

stakeholders.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II, III e V.

(B) I e III.

(C) II, III, IV e V.

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(D) II, III e V.

(E) II e IV.

Questão 9. (TRT 9 ª - FCC 2010) A análise estratégica da organização envolve

I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de

pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas

com as principais tendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de

oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças

emergentes.

III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da

organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas

governamentais e concorrência.

IV. a análise das características internas da organização, identificando e

hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter

organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em

relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e

humanização.

É correto o que consta APENAS em

(A) II e V.

(B) I, II e III.

(C) III, IV e V.

(D) III e IV.

(E) I, IV e V.

Questão 10. (TRT 8ª - FCC 2010) A Matriz SWOT é composta por quatro

itens de análise que auxiliam a identificar

(A) missão; valores; resultados esperados e competências.

(B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.

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(C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.

(D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.

(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.

Questão 11. (TRT 24ª FCC 2011) Analise:

I. A missão é uma orientação atemporal, a razão de ser, o motivo da

existência de uma organização.

II. A missão é uma orientação temporal, a razão ser de uma organização.

III. A missão é uma orientação temporal, determinando onde a organização

deseja chegar.

Considerando as etapas do Planejamento Estratégico, está correto o que

consta APENAS em

(A) II e III.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) I.

Questão 12. (TRT 4ª / FCC 2010) O Planejamento estratégico nas

organizações públicas contemporâneas

(A) visa principalmente a adaptação da organização a um ambiente instável,

através de um retorno constante ao equilíbrio, limitando o leque de escolhas

disponíveis.

(B) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a precisão com a qual

as pessoas lidam com os problemas.

(C) deixa em segundo plano a localização de potencialidades, deslocando seu

foco para a construção de cenários futuros.

(D) não foca a redução da incerteza, mas sua capacitação para desafiar a

incerteza através da criatividade e da inovação.

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(E) procura lidar com o mundo atual, imprevisível e caótico, através do

fortalecimento das estruturas de planejamento de longo prazo.

Questão 13. (TRF 1ª - FCC 2011) Uma característica essencial do

planejamento estratégico é

(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.

(B) potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais.

(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da

organização.

(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de

ações táticas.

(E) centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a

descentralização de ações.

Questão 14. (TRT 23ª / FCC 2009) A definição da visão da organização no

planejamento estratégico

(A) só vale para o curto prazo da organização.

(B) configura uma etapa desvinculada da definição da missão da organização.

(C) implica necessariamente uma crítica da situação atual da organização.

(D) representa aquilo que a organização quer ser num futuro previsível.

(E) é um instrumento da reengenharia organizacional.

Questão 15. (TRT 23ª / FCC 2009) A missão representa a razão da existência

de uma organização. Ela funciona como

(A) uma medida estratégica daquilo que a empresa deve ou não investir para

cumprir suas metas financeiras.

(B) uma crença básica sobre o que se pode ou não esperar da empresa.

(C) uma crença básica sobre o que é ou não importante para a empresa.

(D) o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar

os esforços dos seus membros.

(E) uma identidade comum aos propósitos da organização.

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Questão 16. (METRO/SP - FCC 2008) O diagnóstico estratégico da

organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas

variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios

compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável

(A) externa e não controlável.

(B) interna e não controlável.

(C) interna e controlável.

(D) externa e controlável.

(E) interna híbrida.

Questão 17. (METRÔ/SP -FCC 2010) No desenvolvimento do projeto

organizacional, os gestores da empresa devem selecionar estratégias

específicas e projetos que apoiem a estrutura e ajudem a empresa a atingir

seus propósitos e suas metas dentro do ambiente competitivo. Analise:

I. Com uma estratégia de liderança de baixo custo a organização busca a

eficiência de maneira dinâmica, persegue a redução de custos e faz uso de

controles rígidos para produzir produtos ou serviços com mais eficiência do que

seus concorrentes.

II. As empresas que adotam a estratégia de diferenciação não necessitam de

fortes habilidades de marketing e funcionários criativos aos quais sejam dados

tempo e recursos em busca de inovações.

III. A estratégia prospectiva é voltada para inovar, assumir riscos, buscar

novas oportunidades e crescer. É adequada para um ambiente dinâmico em

crescimento, em que a criatividade é mais importante que a eficiência.

IV. A estratégia reativa responde com uma estrutura ad hoc às oportunidades

e restrições ambientais. Neste modelo estratégico, a Alta Administração não

define um plano de longo prazo.

V. Uma estratégia de foco faz com que a organização não se concentre em um

mercado regional específico ou em um grupo de compradores. A empresa

tentará alcançar uma vantagem de baixo custo ou uma vantagem de

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diferenciação em um mercado amplo.


(A) II, IV e V.

(B) I, II e III.

(C) I, III e IV.

(D) III, IV e V.

(E) II, III e IV.

Questão 18. (METRÔ/SP -FCC 2010) Na matriz estratégica de Ansoff, a

estratégia resultante da relação do produto corrente com uma nova missão é:

(A) desenvolvimento de produtos.

(B) desenvolvimento de mercados.

(C) penetração de mercados.

(D) diversificação.

(E) nicho de mercado.

Questão 19. (MP/RS/ FCC 2010) Com relação ao Planejamento Estratégico é

correto afirmar que:

(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes

competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto

prazo.

(B) seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e análise

organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo

prazo.

(C) envolve a organização como um todo, visando obter um preciso

conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza

do ambiente.

(D) pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos,

enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da

organização.

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(E) por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de

previsão, ele envolve de forma exclusiva a alta gerência da organização.

5. Questões comentadas

Questão 1. (DNOCS/MIN - FCC 2010) O planejamento estratégico deve definir

os rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio? Onde

se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação desejada?

PORQUE

seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da

organização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.

É correto afirmar que

(A) as duas afirmativas são falsas.

(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.

(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.

(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

1. Gabarito: C.

A primeira afirmativa é verdadeira: o planejamento estratégico dá o rumo, o

caminho de longo prazo a ser seguido pela organização, buscando justamente

responder a perguntas como: quais são o nosso negócio, missão, visão e

valores? Onde queremos chegar (visão de futuro)? Como chegaremos lá

(métodos, planos intermediários)?

A segunda afirmativa é falsa, pois o propósito geral do planejamento é

assegurar o desenvolvimento de longo prazo, e não de curto e médio.

Questão 2. (ALESP/SP - FCC 2010) No processo de elaboração do

planejamento estratégico o gestor público identifica as variáveis controláveis e

não controláveis originadas no ambiente em que se insere a organização.

Nesse sentido, é correto afirmar que

(A) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.

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(B) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as variáveis

não controláveis no ambiente interno.

(C) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as variáveis

não controláveis no ambiente externo.

(D) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.

(E) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no planejamento

estratégico.

2. Gabarito: C. Conforme estudamos, as variáveis controláveis são internas à

organização, e a organização nelas intervêm para promover os pontos fortes e

aperfeiçoar/eliminar os pontos fracos, enquanto as variáveis não controláveis

originam-se no ambiente externo, razão pela qual a organização deve se

preparar para possíveis ameaças e tentar aproveitar possíveis oportunidades.

Questão 3. (ALESP/SP - FCC 2010) Com referência ao nível funcional, o

planejamento estratégico tem como objetivo

(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.

(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.

(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.

(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da

organização.

(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.

3. Gabarito: D. Segundo Kotler, o planejamento estratégico pode ser

desdobrado em três níveis: nível corporativo, nível do negócio e nível

funcional. O Planejamento Estratégico Funcional alinha as unidades, funções

ou, como denomina o item, ações setoriais, com as estratégias e objetivos

gerais da organização.

Indico a leitura do texto indicado no link abaixo, da página 113 à página 116,

como leitura complementar acerca dos níveis do planejamento segundo Kotler.

http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIn02/a08vIn02.pdf

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Questão 4. (TCE/GO - FCC 2009) Em relação à intenção estratégica de uma

organização é correto afirmar:

(A) Os stakeholders correspondem aos públicos que têm algum tipo de

interesse na organização. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as

atividades da organização e esperar retornos dessa contribuição.

(B) A missão de uma organização corresponde à causa pela qual se deve

lutar, está relacionada com demandas genéricas da sociedade e deve ser única

ao longo da vida da organização.

(C) A construção de valor em uma organização deve considerar seus

diferentes stakeholders, porém, como não é possível atender a todos os

interesses envolvidos, deve-se centrar na criação de valor para o principal

público de interesse à custa dos demais.

(D) A visão organizacional é relativa àquilo que a organização almeja ser no

futuro, simboliza o ápice de seu desenvolvimento e, portanto, não está

preocupada com o foco de atuação no presente.

(E) Os valores organizacionais são relativos aos conceitos, filosofias e

princípios de uma organização, mas não estão acima das práticas cotidianas na

busca de ganhos de curto e longo prazos.

4. Gabarito: A. A alternativa A é correta: os stakeholders são as partes

interessadas, os membros da comunidade interessados na organização e suas

ações. A alternativa B é errada: a missão não são demandas genéricas, e sim

um enunciado dos propósitos da organização. Além disso, ela não deve ser

única, podendo ser atualizada em momentos relevantes da vida da

organização. A alternativa C é errada, pois no caso dos stakeholders, é sim

possível buscar maximizar efeitos positivos e minimizar efeitos negativos da

atuação da organização. A alternativa D está errada, pois o foco de atuação

do presente deve sim ser considerado quando definimos a visão de futuro.

Finalmente, a alternativa E é errada, pois os princípios e valores estão sim

acima das práticas cotidianas na busca de ganhos de longo prazo. Se as

práticas estivessem acima dos valores no longo prazo, ficaríamos engessados e

não veríamos os princípios sendo aplicados na prática.

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Questão 5. (BAHIAGÁS - FCC 2010) O processo de administração estratégica

(A) implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou

consideram custosa demais para imitar.

(B) formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação de valor.

(C) é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para que a

empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da média.

(D) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços

com características aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação

com o dos concorrentes.

(E) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços

(a um custo aceitável) que os clientes percebem como diferentes, de maneira

que sejam importantes para eles.

5. Gabarito: C. A administração estratégica, ou gestão estratégica, é o

conjunto de decisões e ações estratégicas que definirão o alcance dos objetivos

organizacionais.

Questão 6. (TRF 5ª - FCC 2008) No processo de planejamento, a estratégia

da empresa voltada para a dominação de um segmento de mercado que ela

atua, concentrando os seus esforços e recursos na preservação de algumas

vantagens competitivas, denomina- se estratégia de

(A) estabilidade.

(B) nicho.

(C) sobrevivência.

(D) especialização.

(E) expansão.

6. Gabarito: B. A estratégica de nicho, concentração ou foco, é aquela em que

a empresa volta-se para um segmento específico do mercado, concentrando

seus esforços e ações em tal nicho. Esta é uma das estratégias de Porter que

estudamos na aula de hoje.

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Questão 7. (TRF 5ª - FCC 2008) No planejamento estratégico, a análise

externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu

ambiente em termos de

(A) oportunidades e ameaças.

(B) pontos fortes e pontos fracos.

(C) oportunidades e pontos fortes.

(D) ameaças e pontos fortes.

(E) pontos fracos e oportunidades

7. Gabarito: A. Lembrando que as oportunidades e ameaças são as variáveis

não controláveis do ambiente externo e que pontos fortes e fracos são as

variáveis controláveis do ambiente interno.

Questão 8. (TRT- 3 ª / FCC 2009) Com relação ao planejamento estratégico,

considere:

I. Toda organização deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e

habilidades, com o objetivo de se alcançar o efeito holístico e a sinergia

resultantes da interação de todos esses fatores.

II. Como instrumento de tipo genérico, o planejamento estratégico não pode

ser desdobrado em planos táticos e operacionais.

III. É orientado para a relação entre a empresa e seu ambiente de tarefa,

ficando exposto às incertezas e à imprevisibilidade dos eventos ambientais.

IV. O planejamento estratégico de uma organização não pode incluir o desejo

de assegurar a continuidade, pois este é adequado apenas ao objetivo de

expansão de atividades ou aumento de produtividade.

V. Quando o objetivo estratégico é organizacional e global, os retornos

positivos devem beneficiar todos os shareholders da organização, mas não os

stakeholders.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II, III e V.

(B) I e III.

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(C) II, III, IV e V.

(D) II, III e V.

(E) II e IV.

8. Gabarito: B. A alternativa I é correta: o planejamento estratégico abrange

toda a organização e requer o envolvimento de suas diferentes dimensões,

para acontecer a sinergia entre essas dimensões e os resultados planejados de

longo prazo serem alcançados. A alternativa II é errada: o planejamento

estratégico é desdobrado em planos táticos e operacionais. A alternativa III é

correta: este tipo de planejamento volta-se para a relação entre organização e

ambiente. A alternativa IV é errada porque a continuidade é desejável em

várias situações, e isso pode ser expresso no planejamento estratégico. A

alternativa V é errada porque os retornos positivos devem beneficiar não

apenas os shareholders (acionistas da empresa), mas também os

stakeholders, a comunidade.

Questão 9. (TRT 9 ª - FCC 2010) A análise estratégica da organização envolve

I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de

pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas

com as principais tendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de

oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças

emergentes.

III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da

organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas

governamentais e concorrência.

IV. a análise das características internas da organização, identificando e

hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter

organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em

relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e

humanização.

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(A) II e V.

(B) I, II e III.

(C) III, IV e V.

(D) III e IV.

(E) I, IV e V.

9. Gabarito: E. A alternativa II é errada porque mistura elementos da análise

do ambiente externo com os do ambiente interno (pontos fortes e fracos). A

alternativa III é errada porque políticas governamentais e concorrência são

elementos analisados no ambiente externo, não interno.

Questão 10. (TRT 8ª - FCC 2010) A Matriz SWOT é composta por quatro

itens de análise que auxiliam a identificar

(A) missão; valores; resultados esperados e competências.

(B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.

(C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.

(D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.

(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.

10. Gabarito: E. A matriz Swot é uma ferramenta do planejamento

estratégico. As letras iniciais desta ferramenta são as palavras em inglês dos

quatro itens de análise que a matriz ajuda a identificar: Strengths (forças ou

pontos fortes), Weaknesses (fraquezas ou pontos fracos), Opportunities

(oportunidades) e Threats (ameaças).

Questão 11. (TRT 24ª FCC 2011) Analise:

I. A missão é uma orientação atemporal, a razão de ser, o motivo da

existência de uma organização.

II. A missão é uma orientação temporal, a razão ser de uma organização.

III. A missão é uma orientação temporal, determinando onde a organização

deseja chegar.

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Considerando as etapas do Planejamento Estratégico, está correto o que

consta APENAS em

(A) II e III.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) I.

11. Gabarito: E. A missão é uma orientação atemporal que explicita a razão

de ser da organização.

Questão 12. (TRT 4ª / FCC 2010) O Planejamento estratégico nas

organizações públicas contemporâneas

(A) visa principalmente a adaptação da organização a um ambiente instável,

através de um retorno constante ao equilíbrio, limitando o leque de escolhas

disponíveis.

(B) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a precisão com a qual

as pessoas lidam com os problemas.

(C) deixa em segundo plano a localização de potencialidades, deslocando seu

foco para a construção de cenários futuros.

(D) não foca a redução da incerteza, mas sua capacitação para desafiar a

incerteza através da criatividade e da inovação.

(E) procura lidar com o mundo atual, imprevisível e caótico, através do

fortalecimento das estruturas de planejamento de longo prazo.

12. Gabarito: D. A alternativa A é errada porque o planejamento estratégico

visa à promoção de melhores resultados, em benefício do cidadão, e não a

adaptar a organização por meio da restrição de escolhas. A alternativa B é

errada porque a prioridade não é detalhamento e precisão, e sim satisfação

das pessoas (cidadãos-clientes) e resolução de problemas. A alternativa C é

errada porque a busca de potencialidades deve estar em primeiro plano. A

alternativa E é errada porque, quando falamos de mundo imprevisível e

caótico, a preocupação é fortalecer canais de decisão rápida, de curto prazo.

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Questão 13. (TRF 1ª - FCC 2011) Uma característica essencial do

planejamento estratégico é

(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.

(B) potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais.

(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da

organização.

(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de

ações táticas.

(E) centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a

descentralização de ações.

13. Gabarito: B. A alternativa a é errada porque foca-se o ambiente no longo

prazo. A alternativa C é errada porque o planejamento operacional é

desdobramento do planejamento tático, que por sua vez foi desdobrado do

planejamento estratégico. A alternativa D é errada porque no planejamento

estratégico não é possível detalhar as ações táticas, feito que será realizado no

planejamento tático. Finalmente, a alternativa E é errada pois, em muitas

situações, a descentralização de ações, planejamento e decisão são desejáveis

para tornar a organização mais rápida.

Questão 14. (TRT 23ª / FCC 2009) A definição da visão da organização no

planejamento estratégico

(A) só vale para o curto prazo da organização.

(B) configura uma etapa desvinculada da definição da missão da organização.

(C) implica necessariamente uma crítica da situação atual da organização.

(D) representa aquilo que a organização quer ser num futuro previsível.

(E) é um instrumento da reengenharia organizacional.

14. Gabarito: D. A visão de futuro é onde queremos chegar. Por exemplo, a

visão de futuro do TRE-PE representa onde o Tribunal quer estar em 2014:

“Ser reconhecido pela prestação de serviços eleitorais de qualidade, através do

aperfeiçoamento contínuo de suas atividades jurisdicionais e administrativas”.

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Questão 15. (TRT 23ª / FCC 2009) A missão representa a razão da existência

de uma organização. Ela funciona como

(A) uma medida estratégica daquilo que a empresa deve ou não investir para

cumprir suas metas financeiras.

(B) uma crença básica sobre o que se pode ou não esperar da empresa.

(C) uma crença básica sobre o que é ou não importante para a empresa.

(D) o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar

os esforços dos seus membros.

(E) uma identidade comum aos propósitos da organização.

15. Gabarito: D. A missão é o propósito orientador, o mote que indica a todos

a razão de ser da organização.

Questão 16. (METRO/SP - FCC 2008) O diagnóstico estratégico da

organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas

variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios

compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável

(A) externa e não controlável.

(B) interna e não controlável.

(C) interna e controlável.

(D) externa e controlável.

(E) interna híbrida.

16. Gabarito: A. Oportunidades de negócio (bem como as ameaças) são

variáveis externas e não controláveis.

Questão 17. (METRÔ/SP -FCC 2010) No desenvolvimento do projeto

organizacional, os gestores da empresa devem selecionar estratégias

específicas e projetos que apoiem a estrutura e ajudem a empresa a atingir

seus propósitos e suas metas dentro do ambiente competitivo. Analise:

I. Com uma estratégia de liderança de baixo custo a organização busca a

eficiência de maneira dinâmica, persegue a redução de custos e faz uso de

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controles rígidos para produzir produtos ou serviços com mais eficiência do que

seus concorrentes.

II. As empresas que adotam a estratégia de diferenciação não necessitam de

fortes habilidades de marketing e funcionários criativos aos quais sejam dados

tempo e recursos em busca de inovações.

III. A estratégia prospectiva é voltada para inovar, assumir riscos, buscar

novas oportunidades e crescer. É adequada para um ambiente dinâmico em

crescimento, em que a criatividade é mais importante que a eficiência.

IV. A estratégia reativa responde com uma estrutura ad hoc às oportunidades

e restrições ambientais. Neste modelo estratégico, a Alta Administração não

define um plano de longo prazo.

V. Uma estratégia de foco faz com que a organização não se concentre em um

mercado regional específico ou em um grupo de compradores. A empresa

tentará alcançar uma vantagem de baixo custo ou uma vantagem de

diferenciação em um mercado amplo.


(A) II, IV e V.

(B) I, II e III.

(C) I, III e IV.

(D) III, IV e V.

(E) II, III e IV.

17. Gabarito: C. A alternativa I é correta: trata-se da estratégia de liderança

de custo de Porter. A alternativa II é errada: a diferenciação busca projetar

uma imagem de identidade própria e distinta para os produtos da empresa, e

isso exige fortes investimentos em marketing, bem como funcionários criativos

e inovadores. A alternativa III é correta: estratégia prospectiva é uma

estratégia ativa, de ataque, que assume riscos para crescer. A alternativa IV é

correta, a estratégia reativa é aquela que apenas responde às necessidades do

ambiente. Neste modelo, não se define um plano de longo prazo, pois o que

será feito depende do que acontece no ambiente. Finalmente, a alternativa V é

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correta, e descreve a estratégia de foco, ou concentrar-se em um segmento ou

nicho de mercado.

Questão 18. (METRÔ/SP -FCC 2010) Na matriz estratégica de Ansoff, a

estratégia resultante da relação do produto corrente com uma nova missão é:

(A) desenvolvimento de produtos.

(B) desenvolvimento de mercados.

(C) penetração de mercados.

(D) diversificação.

(E) nicho de mercado.

18. Gabarito: B. Se observarmos a matriz de Ansoff, que estudamos na aula

de hoje, veremos que novos mercados e produtos existentes correspondem ao

desenvolvimento de mercados.

Questão 19. (MP/RS/ FCC 2010) Com relação ao Planejamento Estratégico é

correto afirmar que:

(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes

competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto

prazo.

(B) seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e análise

organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo

prazo.

(C) envolve a organização como um todo, visando obter um preciso

conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza

do ambiente.

(D) pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos,

enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da

organização.

(E) por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de

previsão, ele envolve de forma exclusiva a alta gerência da organização.

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19. Gabarito: B. A alternativa A é errada porque o planejamento estratégico

não reduz incertezas, mas prepara a organização para enfrentá-las. Além

disso, as metas são de longo prazo. A alternativa C é errada porque é

impossível eliminar a incerteza do ambiente. A alternativa D é errada porque

não há essa ênfase nos conhecimentos reativos. Finalmente, a alternativa E é

errada porque o planejamento estratégico envolve toda a organização, e não

apenas a alta gerência.

6. Gabarito

1.C; 2.C; 3.D; 4.A; 5.C; 6.B; 7.A; 8.B; 9.E; 10.E; 11.E; 12.D; 13.B; 14.D;

15.D; 16.A; 17.C; 18.B; 19.B.

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