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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL, BASEADO
NOS REGISTROS ADMINISTRATIVOS DE EXAMES DA SEÇÃO
DE MÉTODOS ESPECIAIS/SME
Por: Silvia Maria Feijó Ferreira de Medeiros
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2013
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL, BASEADO
NOS REGISTROS ADMINISTRATIVOS DE EXAMES DA SEÇÃO
DE MÉTODOS ESPECIAIS/SME
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Administração em Saúde.
Por: Silvia Maria Feijó Ferreira de Medeiros
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, pessoais especiais que
sempre estiveram ao meu lado.
Aos amigos Rosangela E. S. da Luz,
Silvana B. Siqueira e Arnaldo T. de
Oliveira, pela orientação, pela
motivação e apoio que me
proporcionaram o tempo todo.
Aos meus colegas do curso de pós-
graduação, pela amizade e
companheirismo durante nossa
trajetória.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a minha família,
que é a razão da minha vida e a principal
motivação de todo o meu esforço em
estudar e a Deus sem o qual nada seria
possível.
5
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo utilizar o modelo adaptado da
metodologia do Planejamento Estratégico Situacional – PES, como ferramenta
de gestão para identificação, resolução de problemas, construção de projetos e
planos de ação.
O PES possibilita a explicação de um problema a partir da visão do
conceito de explicação situacional do ator que o declara, a identificação das
possíveis causas e propõe buscar por diferentes modos de abordagem
soluções simples, viáveis e exequíveis.
O estudo da pesquisa será realizado na Seção de Apoio de Métodos
Especiais – SME, do Hospital Universitário Clementino Fraga
Filho/HUCFF/UFRJ.
Desta forma, o Planejamento Estratégico Situacional- PES, nesta
Seção, será estruturado em quatro etapas: Momento Explicativo, Momento
Normativo, Momento Estratégico e Momento Tático-Operacional.
Sendo assim, todo o processo do planejamento estará em
permanente movimento, interagindo com uma realidade a caminho da
transformação.
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METODOLOGIA
O estudo deste trabalho será de natureza descritiva, utilizando a
metodologia da pesquisa qualitativa, onde o ambiente natural é a fonte direta
dos dados, o pesquisador e atores envolvidos são o instrumento principal e
tende-se a analisar os dados de forma indutiva.
Foi utilizada uma simplificação metodológica do Planejamento
Estratégico (PES), de Carlos Matus (Artmann, E, 1993; Rivera, 1989).
O trabalho será realizado na Seção de Apoio de Métodos
Especiais/SME, do Hospital Universitário Clementino Fraga Filho/HUCFF,
Seção esta, que é subordinada a Divisão Médica do hospital.
O universo da pesquisa compreende: Setores Clínicos da SME,
funcionários administrativos e equipe multidisciplinar, que atua nos Setores da
SME.
A pesquisa, a análise dos resultados, o planejamento estratégico e o
plano de intervenção para alcançar as mudanças desejadas, serão baseados
na realidade atual da Seção de Apoio de Métodos Especiais, e teve início em
2012.
As fontes bibliográficas utilizadas foram: livros, apostilas de
planejamento, planilhas, site do HUCFF, outros sites da WEB, base de dados
da SME e o sistema de informatização do HUCFF – MEDTRAK®.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – Apresentação 10
CAPÍTULO II – Momento Explicativo 18
CAPÍTULO III – Momento Normativo 33
CAPÍTULO IV – Momento Estratégico 36
CAPÍTULO V – Momento Tático-Operacional 40
CONCLUSÃO 44
BIBLIOGRAFIA 46
WEBGRAFIA 48
ÍNDICE 49
ANEXOS 53 LISTA DE SIGLAS 55
FOLHA DE AVALIAÇÃO 56
8
INTRODUÇÃO
Planejar consiste, basicamente, em decidir com antecedência o que será feito para mudar condições insatisfatórias no presente ou evitar que condições adequadas venham a deteriorar-se no futuro. ( CHORNY,1998,p.17)
O planejamento tem sido praticado desde quando as pessoas
começaram a pensar nas implicações futuras das escolhas de hoje. Quando as
sociedades se tornaram altamente organizadas e complexas, o planejamento
passou a ser considerado uma parte integrante da liderança e da
administração.
Há inúmeras razões para se planejar e inúmeros conceitos, porém é
indiscutível que o planejamento constitui hoje um componente essencial em
qualquer tipo de organização ou atividade, principalmente para uma
organização da área de saúde, seja pública ou privada.
Um dos desafios da gestão de serviços de saúde é o deslocamento
do foco, dos seus dirigentes e equipes de saúde, dos problemas intermediários
para os problemas efetivamente relacionados com a missão dos serviços de
saúde e tal deslocamento não se dá espontaneamente. O planejamento
estratégico situacional, de acordo com Matus(1993), é um instrumento com
forte potencial para alcançar esses propósitos e, nesse sentido, deve ser mais
explorado na gestão dos serviços de saúde.
Toma-se como área de estudo e comprovação da eficácia desse instrumento, a
Seção de Apoio e Métodos Especiais/SME, do Hospital Universitário
Clementino Fraga Filho/UFRJ, vinculado ao Ministério da Educação e ao
Sistema Único de Saúde (SUS), na cidade do Rio de Janeiro.
A SME é um centro de apoio diagnóstico e terapêutico para os
serviços clínicos do HUCFF, onde são realizados procedimentos e exames
complementares. O hospital possui um sistema de agendamento informatizado
– Sistema MEDTRAK®.
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Através de um processo de avaliação da chefia da administração da
SME, com objetivo de conceituar os fluxos de informatização dos setores, um
dos aspectos avaliados foi o registro administrativo dos atendimentos. Foi
detectado que cerca de 30% dos exames realizados na SME, não estavam
sendo contabilizados e a falta desses registros dificulta a Direção do HUCCF,
na identificação do real tamanho do número de atendimentos executados nesta
Seção.
A relação da pesquisadora junto à temática deve-se ao
desenvolvimento de suas atividades junto à administração da SME, como chefe
de Seção há 02 anos e também por ter sido indicada como ponto focal de
gerenciamento de todas as agendas de procedimentos da SME e de outros
setores clínicos que possuem administração própria. Responsável pela criação
das agendas, abertura e fechamento, bloqueios, cancelamentos, transferências
e a estatística dos exames, pretende utilizar uma simplificação metodológica
do Planejamento Situacional, como uma ferramenta para detectar o porquê da
falha nos registros administrativos dos atendimentos de exames da SME.
Pretende analisar o cenário e identificar o problema principal, criando um
protocolo para os registros administrativos de exames da SME, com
comprometimento dos funcionários e usuários. A organização das informações
e difusão dos dados possibilitará discutir e promover uma análise reflexiva, de
caráter conjunto entre pesquisador e sujeitos da pesquisa sobre os problemas
comuns e específicos do local de trabalho, possibilitará também a elaboração
de ações que possam melhorar o processo de registro administrativo da SME,
abrindo um canal de comunicação entre os funcionários e a gerência, no
sentido de mostrar que seu comprometimento com trabalho não está restrito
somente à execução de sua função, mas também pode resultar em satisfação
no desempenho de suas atividades, mostrando que a realidade dos números
de atendimentos de exames da SME é um índice de avaliação de qualidade
desta Seção.
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CAPÍTULO I
Apresentação
Entre diversas vertentes de planejamento governamental que
surgiram a partir dos anos 70, destaca-se o Planejamento Estratégico
Situacional. (ARTMANN, E, 1997).
O Planejamento Estratégico Situacional – PES é uma
metodologia que foi desenvolvida pelo economista chileno Carlos Matus. O
método foi fundamentado em sua experiência como Ministro do Planejamento
no governo do Presidente Chileno Salvador Allende, no período de 1070 a
1073.
1.1. Planejamento Estratégico Situacional – PES
Segundo Matus, o PES é um método de planejamento por
problemas e trata principalmente, dos problemas mal estruturados e complexos
que, por definição, são aqueles para os quais não existe solução normativa. Os
problemas são abordados em suas múltiplas dimensões (política, econômica,
social, cultural, etc.) e as soluções dependem, muitas vezes, de recursos em
outras esferas e da interação dos diversos atores envolvidos. (ARTMANN,
1993 e SÁ & ARTMANN, 1994).
A análise dos problemas, a identificação do cenário, a
posição de outros sujeitos, a ênfase na análise estratégica, são elementos
fundamentais e diferenciadores do PES em relação a outros métodos de
planejamento. Definir e formular com clareza os problemas é um dos pontos
decisivos para o sucesso do plano. Uma vez formulados os problemas e
encontradas as causas críticas, também chamadas de nós críticos, fica mais
fácil elaborar o plano de ações.
O método PES, de acordo com Carlos Matus (1993), prevê
quatro momentos para o processamento técnico-político dos problemas:
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1. Momento Explicativo
- Construção do cenário, identificando os fatores que influenciam a
execução da missão. Estes fatores podem ser pontos fortes e fracos internos
ou oportunidades e ameaças externas.
- É o momento em que se realiza a seleção, a compreensão e a
análise do problema e inclui as seguintes fases:
* Identificação dos atores envolvidos nos processos do trabalho
* Brainstorming (tempestade de ideias)
* Análise do ator que planeja
* Seleção de problemas prioritários para a ação
* Identifica os fluxos de explicação dos problemas/causas
* Identifica os nós críticos
2. Momento Normativo
- Elaboração dos planos.
- Identifica a “imagem-objetivo” que se quer alcançar, defini os
cenários prováveis e formula objetivos.
3. Momento Estratégico
- Defini estratégias para superação dos obstáculos identificados.
- Analisa a viabilidade do plano.
- Defini linhas de ação, análise de viabilidade das ações propostas e
elaboração de projetos dinamizadores.
4. Momento Tático-Operacional
- É o momento da implementação das ações propostas.
- Fazer, recalcular, corrigir ações, acompanhar e avaliar
periodicamente estes resultados.
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Segundo Matus, estes momentos, não são etapas que são
seguidas, mas ao contrário, são processos do planejamento que interagem de
forma dinâmica, ou seja, não são sequências, mas representam a lógica do
planejamento. Nenhum momento está isolado dos demais.
Os momentos são uma instância repetitiva, ou cíclica. Por isso todos os momentos estão sempre presentes na situação. Os distintos problemas do plano podem estar em distintos momentos e cada problema avança em seu tratamento pelo plano, passando de um momento a outro, mas não deixando de estar em todos os momentos. Assim, os momentos são recorrentes para cada problema no processo de mudança situacional. (MATUS, 1993, p.300).
O planejamento estratégico é caracterizado por:
- O sujeito que planeja faz parte da realidade juntamente
com os outros atores;
- Não há uma realidade única estática, avançando-se para o
entendimento da mesma no que diz respeito à superação da visão da
multicausalidade para uma teoria explicativa pautada na determinação social;
- É histórico e identifica-se com o “pode ser”;
- Trabalha com a visão situacional-estratégica;
- Reconhece e trabalha com as relações de poder e do
conflito.
1.2. Hospital Universitário Clementino Fraga Filho
Figura 1: HUCFF Fonte: www.hucff.ufrj.br
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O Hospital Universitário Clementino Fraga Filho (HUCFF) é um
hospital universitário que se relaciona com o sistema regional de saúde na
Região Metropolitana do Rio de Janeiro, como uma unidade de saúde
hospitalar de alta complexidade, com ambulatório de clínicas especializadas e
uma emergência regulada que opera em função da clientela vinculada aos
seus cuidados (pacientes com prontuário no hospital). Emergência, atualmente,
fechada para pacientes externos. Sua clientela ambulatorial é atendida,
somente, a partir do encaminhamento realizado através da Central de
Regulação do SUS.
Quanto ao relacionamento institucional, o hospital se encontra
vinculado ao Ministério da Educação e ao Gestor Municipal do Sistema Único
de Saúde (SUS), e com ele mantém o seu Contrato de Metas (HUCFF/SMS-
RJ, 2000). Este documento traz a proposta do Plano Operativo Anual (POA),
que estabelece metas qualitativas e quantitativas bem como compromissos a
serem cumpridos pelo Hospital Universitário Clementino Fraga Filho para que
este faça jus ao recebimento do Fator de Incentivo do Ensino e Pesquisa em
Saúde (FIDEPS) e ainda estabelece a programação financeira relativa ao
pagamento da produção de serviços e do FIDEPS. Em função deste contrato, o
HUCFF disponibiliza 96.5% da sua capacidade para o SUS. (Fonte,
http://www.hucff.ufrj.br).
1.3. Visão e Missão do HUCFF
Visão1
Ser um centro de excelência em assistência, ensino e pesquisa.
1 Fonte: http://www.hucff.ufrj.br acesso em Maio 2013
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Missão2
Desenvolver ações de ensino e pesquisa em consonância com a
função social da universidade, articulada à assistência, à saúde de alta
complexidade e integradas ao Sistema Único de Saúde (SUS), promovendo ao
seu público atendimento de qualidade e de acordo com os princípios éticos e
humanísticos.
Objetivos Institucionais:
Atuar como hospital de nível terciário, inserido no sistema de
referência e contra-referência do Sistema Único de Saúde (SUS) e do Sistema
Suplementar de Saúde;
Operar de forma articulada, atendendo às demandas técnico-
científicas das unidades de saúde do SUS e do Sistema Suplementar de
Saúde;
Servir de campo de treinamento para o ensino de
graduação das profissões de saúde no que se refere à assistência de média e
alta complexidade;
Propiciar a realização de cursos de pós-graduação e de
especialização das unidades docentes, enfatizando os programas de
Residência Médica e Residência Interdisciplinar, atividades educacionais de
responsabilidade do HUCFF;
Treinar pessoal de nível médio e auxiliar com vistas ao
aprimoramento da qualidade dos próprios serviços e no Sistema de Saúde e à
manutenção de bons padrões de rotina de atendimento;
Propiciar um ambiente de estímulo à pesquisa, dando ênfase à
integração nos diversos setores de ciências da saúde;
Contribuir para a formação da equipe de saúde, graças ao trabalho
conjunto e à co-participação nas responsabilidades, dentro do respeito às
normas do exercício profissional. 2 Fonte: http://www.hucff.ufrj.br acesso em Maio 2013
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1.4. Seção de Apoio de Métodos Especiais (SME)
Figura 3: SME Fonte: Arquivo Pessoal
A SME conta atualmente com 50(cinquenta) salas de exames,
localizadas em dois andares do hospital, distribuídas por 17 (dezessete)
setores (serviços clínicos ou cirúrgicos), uma sala de anestesia ambulatorial,
uma sala de recuperação pós-anestésica. Além destas, há salas ocupadas
pelos setores administrativos, a saber: secretaria da administração, sala do
chefe de enfermagem e uma única central de atendimento (recepção),
localizada em um desses andares.
Sua estrutura administrativa é composta por 05 (cinco) Assistentes
Administrativos, 01(um) Secretário, 01(um) Auxiliar Administrativo para
secretaria e 01 (um) Chefe de Seção.
Além da equipe administrativa, que é subordinada a administração
da SME, existem funcionários de assistência, tais como: médicos, chefes
médicos dos setores clínicos, enfermeiros, técnicos em enfermagem, auxiliares
de limpeza e alunos residentes, subordinados a diversos Serviços do hospital.
Atualmente, existem recursos de diagnóstico e tratamentos nas
seguintes especialidades:
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• SME Cardiologia
• SME Clínica Médica
• SME Clínica de Dor
• SME Cirurgia Vascular
• SME Dermatologia
• SME Gastroenterologia
• SME Ginecologia
• SME Laboratório de Motilidade Digestiva
• SME Neurologia
• SME Núcleo de Estudo e Tratamento do Tabagismo (NETT)
• SME Pneumologia
• SME Proctologia
• SME Oftalmologia
• SME Otorrinolaringologia
• SME Reumatologia
• SME Tramato-Ortopedia
• SME Urologia
1.5. Missão da Seção de Apoio de Métodos Especiais (SME)
Atuar como apoio, realizando exames complementares para os
diversos serviços clínicos e cirúrgicos, com acesso regulado, oferecendo ao
cliente diagnóstico e continuidade do tratamento, tanto em regime ambulatorial
quanto em regime hospitalar. (Medeiros, S.; Siqueira, S. 2011).
A Missão é a razão de ser de uma instituição; representa o negócio em que ela se encontra. É o papel desempenhado pela instituição em seu negócio. A Missão visa comunicar interna e externamente o propósito de seu negócio. Define o que é e o que ela faz. (Fonte,http://www.saude.ba.gov.br/hgpv, 2008/2009).
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CAPÍTULO II
Momento Explicativo Administrar organizações públicas ou privadas constitui uma tarefa cada vez mais complexa. Isto decorre de dois fatores principais: a tendência crescente de processualismo, face ao crescimento das organizações e às pressões advindas das frequentes mudanças ambientas. Na medida em que as organizações se expandem, tornam-se mais complexas. Além da tarefa de conceber e planejar o futuro da organização, seus dirigentes necessitam manter o controle sobre as operações que são realizadas nos diversos subsistemas organizacionais. Esta necessidade de controle cria um desafio gerencial, que é o de manter a organização atenta e flexível à ambiência externa. (ANDRADE, 1993, p.25)
No PES, o Momento Explicativo refere-se ao reconhecimento da
existência de problemas que motivam a ação de um ator, juntamente com os
outros atores que planejam. O ator que planeja também esta inserido na
realidade do plano, coexistindo com os outros atores sociais, que de algum
modo, também planejam. De acordo com Carlos Matus (1993), a explicação da
realidade é um dos primeiros problemas que o planejador enfrenta e explicar
significa compreender o processo de inter-relação entre os problemas, para
depois poder ter uma visão de síntese do sistema que os produz.
E em primeiro lugar será necessário descrever o cenário e os
problemas enfrentados, levando em consideração o valor dos problemas para
cada ator social que participará do processo de planejamento e sobre os quais
pretenderão intervir.
Para Matus, um ator social pode ser uma pessoa ou um coletivo de
pessoas que atuando em uma determinada situação é capaz de transformá-la.
Para tanto, é fundamental que o ator social tenha: um projeto
definido, ter base organizativa e controlar variáveis importantes para a
situação.
O homem coletivo é condutor do processo social. Por isso o planejamento surge como um problema entre os homens: primeiramente o homem indivíduo, que procura alcançar objetivos particulares, e o homem coletivo, que busca uma ordem e uma direção societária: em segundo lugar entre as distintas forças sociais, nas quais se encarna o homem coletivo, que lutam por objetivos opostos (MATUS, 1993, p.13).
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2.2. Descrevendo o Problema
Por falta de estrutura física na SME, na época da informatização do
hospital, a Central de Atendimento foi construída em local inadequado e com
pouca sinalização, dificultado o acesso dos clientes aos setores.
Através de um processo de avaliação da administração da SME, em
2012, com objetivo de conceituar os fluxos de informatização dos diversos
setores, um dos aspectos avaliados foi o registro administrativos dos
atendimentos.
Foi detectado que aproximadamente, cerca de 30% dos exames
realizados na SME, não eram contabilizados.
Mesmo sabendo que com este quadro, não há perda de receita pela
instituição, porque o HUCFF é um hospital que obedece a um contrato de
gestão com o SUS, que estabelece limites de recebimento do número de
exames (HUCFF/SMS-RJ,2000). A falta desses registros causa um viés
administrativo, uma vez que o tamanho real da SME não é conhecido.
É importante ressaltar, como já exposto, que os laudos referentes
aos exames são realizados e anexados aos prontuários, não havendo
correlação entre registro médico e o administrativo.
Em conclusão, faz-se o atendimento, mas não há contabilidade da
produção da SME.
Os funcionários da SME não tem percepção real da importância
deste registro. Para eles, o registro administrativo é mera formalidade. Não
percebem que esse registro é a medida da produtividade da SME, e que esta
medida, mesmo que não tenha influência direta na remuneração de cada um
deles, é utilizada pela direção do HUCFF para alocação de recursos e
planejamento.
Parte a equipe administrativa e de assistência da SME são, hoje, de
funcionários RJU, com tempo para aposentadoria, funcionários extra quadro,
terceirizados ou em desvio de função, causando falta de comprometimento e
falta de estímulos desses funcionários devido às condições de trabalho.
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Os recepcionistas foram treinados na utilização do computador e da
agenda informatizada, na época da implantação do sistema de informatização
MEDTRAK®, a cerca de oito anos. Depois deste início, não houve qualquer
tipo de atualização do treinamento, apesar do software inicial ter sido
modernizado.
O mesmo aconteceu com os terminais de computadores. Os
recursos de hardware são limitados por sua pequena capacidade e velocidade
de processamento. Também são poucos os setores da SME que possuem
seus computadores ligados a rede do hospital (somente há rede em sete dos
dezessete setores da SME).
Estes fatores causam dificuldade para utilização da agenda
informatizada, pois os recepcionistas têm dificuldade para ter acesso a novos
recursos do software e, à vezes, não conseguem sequer ter acesso à agenda,
por conta da lentidão ou conflitos do sistema com máquinas defasadas.
Neste ponto do processo, pelas dificuldades relatadas, os
recepcionistas dão preferência ao encaminhamento dos clientes para as salas
de exames, abandonando os procedimentos dos registros e introduzindo a
irregularidade administrativa citada.
2.3. Priorizando o Problema
A partir deste cenário, foi proposto pela administração da SME,
como meta e objetivo a criação de um plano de ação, para melhorar os
processos de registros administrativos dos exames da SME, com
comprometimento dos funcionários e dos usuários.
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2.4. Criação do grupo de trabalho
Pensando em discutir os problemas envolvidos nos processos
administrativos de registros dos exames da SME, estudar suas causas e propor
soluções para enfrentá-los, foi constituído um grupo de trabalho ou “atores”
envolvidos nos processos de trabalhos, segundo Matus (1993), conforme
abaixo:
Gerência da SME
Secretária da Administração da SME
Assistente Administrativo da Secretaria da SME
Recepcionistas da Central de Atendimento da SME
Funcionários de Assistência da SME (Enfermeiros, Técnicos em
Enfermagem, Médicos e Chefe dos Setores da SME)
Coordenação de Processamentos de Dados (CPD/CIR)
Chefe de Serviço da Divisão de Engenharia do HUCFF
Uma vez constituído o grupo de trabalho, foi explicada a metodologia
a ser aplicada e em seguida as etapas começaram a serem executadas.
2.5. Tempestade de Ideias (Brainstorming)3
Segundo o autor do método, Alex Osborn (1939), brainstorming é
uma ferramenta para geração de novas ideias, conceitos e soluções para
qualquer assunto ou tópico num ambiente livre de críticas e de restrições à
imaginação. É útil quando deseja gerar em curto prazo uma grande quantidade
de ideias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causas de um problema,
abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas. Nenhuma ideia deve
ser descartada ou julgada como errada ou absurda, todas devem estar na
compilação ou anotação de todas as ideias ocorridas no processo, para depois
evoluir até a solução final. 3 Do original em inglês: Brainstorming Fonte: http://www.criativa.com.br/brainstorming
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Desta forma, um dos participantes deve ser escolhido como
facilitador, que conduzirá a técnica, explicando o seu objetivo, coordenando e
motivando os participantes e anotando as ideias.
A clara definição do problema é um dos pontos mais importantes da
técnica e para o qual deve ser apresentada uma pergunta previamente
formulada.
Baseado no cenário da SME e na priorização do problema exposto
foi formulada a seguinte pergunta ao grupo de trabalho escolhido:
- O que você acha que poderia ser feito para melhorar o
atendimento do cliente e melhorar o número de registros administrativos
de exames na SME?
Foi concedido um tempo para que cada componente do grupo
listassem em uma folha de papel o maior número possível de problemas que
contribuíssem para o desempenho do objetivo. Ao final do tempo, cada um leu
os problemas, descartando-se os problemas repetido, gerando uma lista de
problemas , relacionada abaixo:
Falta de recurso de informática: os computadores são velhos e
não permitem a utilização completa do MEDTRAK®,
É necessário que todos os Setores da SME tenham ponto de
rede on-line,
Que os laudos dos exames sejam on-line,
É necessário mudar o sistema de entrega de laudos,
Necessidade de estabelecer rotinas administrativas de trabalho,
Necessidade de um canal de comunicação entre os plantonistas,
Necessidade de maior acesso ao gerente da SME,
Necessidade de maior comunicação entre os chefes dos Setores
e equipe de chefia da SME/Administração e da
SME/Assistência/DEN,
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Melhorias no espaço físico da Central de Atendimento da SME,
Melhorias dos mobiliários da Central de Atendimento e sala da
Chefia da SME,
Melhorias na sinalização para orientação dos clientes,
Melhorias na segurança da SME, com a alocação de vigilantes
permanentes no andar,
Participação em cursos de capacitação correlacionados às suas
atividades,
Aumento da cota de material administrativo,
Aumento da cota de material de assistência,
Recursos humanos insuficientes
Melhorias na estrutura do espaço físico da SME: cadeiras para
pacientes, banheiros para pacientes e funcionários, bebedouros,
etc.
2.6. Análise do Ambiente
Na construção do PES é necessário um amplo conhecimento do
ambiente na qual a nossa organização está inserida. É importante conhecer as
partes do ambiente que precisam ser monitoradas para que a organização
atinja suas metas.
Matus (1993) propõe identificar como está a missão da nossa
organização (desafio) em relação aos recursos internos e externos.
Nessa etapa, o grupo de trabalho inicial teve como objetivo
identificar como os recursos presentes no nosso hospital (HUCFF) e os
recursos externos atuaram para facilitar ou dificultar a execução da missão da
Seção de apoio de Métodos Especiais/SME.
O grupo trabalhou na construção da planilha de análise do ambiente
(Planilha 1), identificando os fatores que influenciaram a execução da missão.
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Fatores podem ser pontos fortes e fracos internos (existentes na Seção e/ou
hospital) ou oportunidades e ameaças externas (existentes fora do hospital).
Depois de identificado os fatores internos e externos, deverão ser identificados
a relação entre eles. A forma como os fatores externos, a princípio os recursos
que não dominamos, interferem na execução da missão vão indicar quais as
situações que deverão ser trabalhadas para que sejam desenvolvidas ações
que contribuam para a execução da missão e priorização do problema.
2.6.1 Construção da Planilha 1 da SME:
Planilha baseada no modelo adaptado da apostila GESTHOS- Gestão
Hospitalar/EPSJV, Módulo II, 2002, p 8 :
1º - Identificação da missão da Seção;
2º- A planilha foi dividida em Fatores Internos e Fatores Externos:
Fatores Internos ou Ambiente Interno – Foram listados os recursos
que a Seção possui que podem ser recursos políticos, como a capacidade de
mobilização; podem ser os conhecimentos e/ou experiências dos profissionais
da Seção e também podem ser recursos físicos e materiais.
Fatores Externos ou Ambiente Externo – Foram relacionados os
recursos fora do hospital. Recursos que a Seção não domina.
3º- Através de uma conversa livre, o grupo listou os pontos fortes e
fracos, as oportunidades e ameaças, que podem facilitar ou dificultar o
cumprimento da missão da SME e na priorização do problema.
Pontos Fortes (interno) - O que a Seção faz de melhor, os
recursos que possui e que podem aproveitar.
Oportunidade (externo) - Oportunidades que podem ser
aproveitadas para a execução do projeto.
Pontos Fracos (internos) - O que a Seção pode melhorar e onde
tem menos recursos.
Ameaças (externos) - Leis, ou outras situações que podem
prejudicar a execução do projeto.
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4º- Nesta etapa, o grupo de trabalho identificou como o ambiente
externo irá influenciar o ambiente interno.
Neste momento, um dos participantes do grupo fez uma leitura de
cada item e pediu ao grupo para identificar para cada um dos fatores internos,
como eles se relacionam com os fatores externos, buscando perceber se o
ambiente externo está positivo ou negativo em relação ao projeto, ou seja, se
ele é uma ameaça ou uma oportunidade.
Na verdade isto é uma balança, pois podemos ter fatores externos
que podem ser aproveitados para a execução da missão e outros que podem
prejudicar.
5º- Após definido se o ambiente está mais ameaçador ou oportuno, o grupo
identificou quais os fatores foram alvos da ação. O grupo priorizou o foco de
atenção, discutindo cada um dos fatores e de forma consensual definiu o que
deve ser feito: eliminar, explorar, melhorar ou monitorar:
6º - Conceitos para a elaboração da planilha 1, baseados na apostila
GESTHOS - Gestão Hospitalar/EPSJV, módulo II, 2002, p10).
Para pontos fracos temos as seguintes opções:
- Eliminar possíveis fraquezas,
- Melhorar possíveis fraquezas.
Para pontos positivos temos as seguintes opções:
- Explorar as oportunidades,
- Monitorar a situação para não ser surpreendido no futuro.
Em conclusão, a análise do ambiente e a priorização dos recursos
foram necessárias, pois dificilmente teríamos recursos para intervir sobre todas
as situações e assim aperfeiçoamos os recursos existentes.
Quando priorizamos, não atacamos apenas os problemas, mas
utilizamos também as oportunidades para a execução do plano de ação.
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Seção de Apoio de Métodos Especiais/SME
Planilha 1 – Análise do Ambiente
Fonte: Adaptação do modelo de planilha da Apostila GESTHOS - Gestão Hospitalar/EPSJV, módulo II, 2002, p8.
Crises dos Hus
UFRJ – Diminuição da autonomia
Func. Desestimulados Ameaça Eliminar
Eliminar
Vários acessos de entrada e saída dos setores
Ameaça Melhorar
AmeaçaMelhorar
Alta rotatividade de func. terceirizados
Ameaça Melhorar
Ser um setor de referência de alta
complexidadeAmeaça Explorar
Acumulo de funções/Central de Atendimento
Oportunidade
Gestor qualificado Oportunidade Explorar Central de Atendimento em local inadequado
Oportunidade Melhorar
Gerência do faturamento dos exames de alta
complexidade (APAC/BPA)
Ameaça Monitorar
Melhorar
EBSERH- Restruturação da contratação dos
funcionários extra quadro e terceirizados
Integração e suporte administrativo com os
profissionaisOportunidade Explorar Setores sem ponto de rede Ameaça Melhorar
Parte da equipe adm. e de assistência são terceirizados
MonitorarDepreciação do espaço físico e
dos equipamentosAmeaça Melhorar EBSERH – Empresa
Brasileira de Administração Hospitalar-
Dimensionamento de serviços assistenciais e da
gerência de ensino e pesquisa
Gerência com controle da criação, organização e manutenção das agendas
de exames
Oportunidade Explorar Falta de sinalização dos setores Ameaça
SUS prioriza os tratamentos de alta
complexidade e as ações básicas de atenção à saúde
e deixa uma lacuna nas ações de média complexidade
Equipes multidisciplinares
Oportunidade ExplorarCoordenação dos trabalhos
técnicos dos setoresOportunidade Melhorar
REHUF – Decreto Lei nº7.082, de
27/01/2010- Projeto Nacional de
Reestruturação do Hus.
Criação de um censo do Setor (planilhas) com o
objetivo de obter indicadores de qualidade
dos serviços
Oportunidade
Ameaça Explorar
Falta de comunicação e comprometimento entre os funcionários da Central de
Atendimento
Oportunidade EliminarUnião dos HUs para
superar a crise
Falta de concurso públicoHá uma Central de Atendimento com
acesso reguladoOportunidade Monitorar
Funcionários desqualificados, aposentando ou em desvio de
função.Ameaça Eliminar
Projetos de informatização
ex:Intranet Falta de segurança no Campus Universitário
Há setores clínicos voltados para pesquisa
gerando recursos financeiros próprios
Oportunidades Ameaças
Utilização do sistema interno de
informatização (MEDTRAK)
Oportunidade ExplorarNão há protocolo para os
registros de examesOportunidade Eliminar
Projetos que capturam recursos
financeirosMudança Governamental
Desafio: Atuar como apoio, realizando exames complementares para os diversos serviços clínicos e cirúrgicosAmbiente interno Ambiente externo
Pontos FortesEstá relacionado à
ameaça ou a oportunidades?
Fortes (explorar/monitorar)
Pontos FracosEstá relacionada à
ameaça ou a oportunidades
Fracos (eliminar/melhorar)
30
2.7. Identificação das causas dos problemas e o nó crítico
Agora que já foram identificados quais são os problemas da SME e
também quais são as ameaças e oportunidades, o grupo relacionou quais são
as causas destes problemas e suas prioridades de ação (Planilha 2).
Nesta etapa, foi necessário selecionar e hierarquizar os problemas
produzidos na tempestade de ideias e também os que foram relacionados no
cenário do ambiente interno.
2.7.1 Construção da Planilha 2 da SME:
Planilha baseada no modelo adaptado da apostila GESTHOS-
Gestão Hospitalar/EPSJV, Módulo II, 2002, p 13:
Na planilha 2, após a descrição do problema, tornou-se necessário a
seleção dos nós explicativos mais importantes para o enfrentamento dos
problemas. Esses nós, denominados nós críticos concentrados, tornaram
prática a ação destinada a mudar o placar do problema, pois qualquer
mudança quantitativa ou qualitativa originou uma alteração significativa das
características do vetor de definição do problema explicado:
Para a seleção dos nós críticos, foram observados os seguintes
critérios:
- Impactos das causas sobre os descritores;
- Possibilidade de intervenção;
- Oportunidade política de intervenção.
Para cada um dos critérios foi atribuído 0 (zero) ou 1 (um), no caso
da causa ter sido gerada por outra causa, para cada relação identificada foi
colocado mais 1 (um). Ao final foi feito o somatório e as causas que mais
pontuaram serão as causas priorizadas.
Tendo sido priorizadas as causas, que será objeto da ação, o grupo
precisou afirmar o que queria ao atacar a causa, ou seja, qual o objetivo.
Objetivo, neste caso, corresponde ao efeito desejado e representa a
mudança quantitativa e/ou qualitativa a ser alcançada. (ver planilha 2).
31
Planilha 2 – Priorização dos Problemas Priorização dos problemas
Causa: Se eliminar essa causa eu altero
significativamente o meu problema
Tenho capacidade
de mobilização,
para enfrentar o problema.
Cenário interno
favorece uma ação
Cenário externo favorece
uma ação
Esta causa gera outra causa
Tem alguma
ação prática,
que poderia alterar esta
causa.
Total
1- Falta de comprometimento e comunicação entre os funcionários da Central de Atendimento
1 1 1 1 6+9 1 7
2- Central de atendimento em local inadequado
1 1 0 1 9 1 5
3- Setores sem ponto de rede
1 0 1 1 9+10 1 6
4- Falta de sinalização nos setores
0 1 0 1 2 1 4
5- Não há coordenação dos trabalhos técnicos dos setores
1 1 1 1 9+10 1 7
6- Funcionários desqualificados, aposentando ou em desvio de função
1 0 0 1 1+8 1 5
7- Depreciação do espaço físico
0 0 1 1 0 1 3
8- Parte da equipe administrativa e de assistência são terceirizados
0 0 0 1 1+6 1 4
9-Não há protocolo para os registros administrativos de exames (serviço de métodos especiais)
1 1 1 1 1+2+6 1 8
10-Funcionários desestimulado devido as condições de trabalho
1 1 1 0 9 1 5
11-Alta rotatividade de funcionários terceirizados
1 0 0 1 1+9+10 1 6
12-Acumulo de funções por parte do func.da Central de Atendimento
1 1 1 0 3+9 1 6
13-Vários acessos de entrada e saída dos setores
0 1 0 1 2+4 1 5
Fonte: Adaptação do modelo de planilha da Apostila GESTHOS - Gestão Hospitalar/EPSJV, módulo II, 2002, p13.
32
Após a aplicação da metodologia de tempestade de ideias, da
análise do ambiente e da identificação das causas dos problemas, conforme
demonstrado nas planilhas 1 e 2, foram priorizados 03 (três) problemas
considerados o nó critico da Seção de Apoio de Métodos Especiais/SME , que
são eles:
Falta de comprometimento e comunicação entre os funcionários
da SME,
Não há coordenação dos trabalhos técnicos dos Setores da
SME,
Não há protocolo para os registros administrativos de exames na
SME.
O grupo de trabalho da SME elegeu como sendo o principal
problema a ser enfrentado:
A falha no registro administrativo dos atendimentos. Isto é,
são realizados os laudos (registro médico), porém não há
contabilidade destes registros.
33
CAPÍTULO III
Momento Normativo
O planejamento não deve ser apenas a expressão dos desejos de quem planeja – os objetivos e estratégias expressos no plano devem ser factíveis, do ponto de vista político, guardando, portanto, relação com a realidade. (CHORNY, 1998, p.20)
Após a identificação, seleção e priorização dos problemas, bem
como o debate sobre as causas, sintomas e efeitos, o grupo de trabalho da
Seção de Apoio de Métodos Especiais/SME, começou a desenhar o conjunto
de ações ou operações necessárias e suficientes para atacar as causas
fundamentais dos problemas, também chamados de nós críticos. Este é o
momento de desenhar o plano de intervenção, ou seja, de definir a situação
objetivo ou situação futura desejada e as operações/ações concretas que
visam resultados, tomando como referência os nós críticos.
É a hora de definir o conteúdo propositivo do plano, que tem como
meta, construir um conjunto de ações, definindo prazos para a sua realização,
as pessoas ou unidades responsáveis e os recursos necessários para realizar
o objetivo que foi definido anteriormente (Planilha 3).
3.1. Construção da Planilha 3 da SME:
Planilha baseada no modelo adaptado da apostila GESTHOS-
Gestão Hospitalar/EPSJV, Módulo II, 2002, p 17. Elaboração do Plano de Ação:
1º- O grupo de trabalho da SME listou as ações/operações
necessárias para a execução do plano de forma a permitir o acompanhamento
de cada passo de sua execução.
2º- Depois as ações foram detalhadas, pois somente com o
detalhamento foi possível identificar quais foram os recursos necessários para
a sua execução, assim como o prazo e o responsável.
3º- Já definida as ações, o grupo definiu em quanto tempo essas
ações deverão ser realizadas (metas).
34
4º - Nesta etapa, foram identificados os recursos para a realização
do plano. Ao lado de cada ação, foi listado o recurso necessário para a sua
execução.
5º- E por fim, foi listado o resultado e os indicadores desejados com
essas ações.
3.2. Alguns conceitos importantes para a elaboração da planilha:4
Objetivo: Corresponde ao efeito desejado e representa a
mudança quantitativa e/ou qualitativa a ser alcançada.
Ação: Tudo que necessitamos fazer para atingir o resultado
proposto.
Prazo: Prazo viável para que a ação será realizada.
Responsável: Pessoa ou Unidade que nem sempre terá que
realizar uma ação, mas que será fundamental para que essa
ação seja cumprida.
Recursos: Tudo que necessitamos para realizar a ação. Não
apenas recursos financeiros, mas custos, recursos de
conhecimento, tempo em horas, infraestrutura, recursos políticos
e de organização.
Resultado: São mudanças descritíveis de determinada situação.
4 Fonte: Apostila GESTHOS - Gestão Hospitalar/EPSJV, módulo II, 2002, p16.
35
Planilha 3 – Plano de Ação
Objetivo: Criação de um protocolo para todos os registros administrativos do setor
OPERAÇÕES: AÇÕES METAS
(Quantificável) RESULTADOS INDICADORES RECURSOS
OP1-Capacitar os funcionários sobre a
importância dos registros administrativos
OP1/A1-Treinar os funcionários para
melhorar a utilização dos recursos do sistema Medtrak Contabilizar 100
% da produção em 01 (um) ano. Sendo 40 % em 06 (seis) meses
e 60 % nos outros 06 (seis)
meses.
Demonstrar a produção real
do SME Aumento da
produção dos setores: n° de
pacientes agendados x n°
de procedimentos
realizados
OP1/R1--Recursos humanos, treinamento
da CIR e computadores
OP2-Motivar os funcionários OP2/A2-Orientar os funcionários que
devem participar de cursos de
capacitação, que possam melhorar suas atividades e
também a mudança de nível na tabela do
plano de carreira.
OP2/R2 - Recursos Humanos, mobilização da Divisão Médica e da Direção Geral.
OP3-Propiciar um ambiente de estimulo
OP3/A3-Realizar encontros periódicos entre os funcionários
e a Gerência
OP3/R3-Mobilização, sala e conhecimento.
OP4- Implementar processos de comunicação
OP4/A4-Criar um livro de ocorrências
OP4/R4-Livro de Registros
OP5-Coordenar os trabalhos unificando os setores
OP5/A5-Incorporar mais um funcionário
administrativo
OP5/R5-Agendas diárias de todos os
setores e computador
OP6-Estabelecer rotinas administrativas de trabalho
OP6/A6-Criar planilhas de escalas
de rotinas por plantão OP6/R6-Papel e
computador
OP7-Controlar o grande fluxo de clientes com diferentes acessos
OP7/A7-Melhorar a sinalização do SME e
a localização da Central de
Atendimento
OP7/R7-Solicitação feita, pela Gerência,
através de CI à Coordenação de
Planos e Projetos/DEG
OP8-Melhorar o espaço físico da Central de
Atendimento
OP8/A8-Colocação de um ar condionado, bebedouro e pintura.
OP8/R8-Solicitação feita, pela Gerência,
através de CI à Coordenação de
Planos e Projetos.
OP9-Adquirir novos computadores
OP9/A9-Colocar um computador em local
reservado para agilizar os processos administrativos, sem
interferir nas atividades de
recepção dos clientes
OP9/R9-Solicitação feita, pela Gerência,
através de CI à Coordenação de
Informática e Rede.
OP10-Demonstrar a produtividade e custos dos
Serviços
OP10/A10-Criar planilhas
correlacionando: Profissional X
Equipamento X Insumos
OP10/R10-Papel e computador
Fonte: Adaptação do modelo de planilha da Apostila GESTHOS - Gestão Hospitalar/EPSJV, módulo II, 2002, p17.
36
CAPÍTULO IV
Momento Estratégico
O Momento Estratégico ocorre quando há interação entre o ator que
faz o plano, com os outros atores que posicionam a frente do plano.
Neste momento é realizada a análise de viabilidade do plano nas
suas várias dimensões: política, econômica, cognitiva e organizativa.
Nesta etapa o grupo de trabalho da SME, teve como objetivo
identificar se o plano de ação era viável, se era possível a sua execução.
4.1. Construção da Planilha 4 da SME:
Planilha baseada no modelo adaptado da apostila GESTHOS-
Gestão Hospitalar/EPSJV, Módulo II, 2002, p18.
Analisar a Viabilidade do Plano:
1º - O grupo de trabalho da SME analisou e construiu a viabilidade
do plano, estabelecendo a relação entre os recursos necessários para a
execução das atividades e os recursos disponíveis.
2º - Já tendo sido definido as operações/ações e os recursos
necessários para a realização do plano de ação (ver: planilha 3 ), nesta etapa
definiu o grupo quais são os recursos críticos, quais os atores que controlam
essas operações/ações, quais são suas motivações, resultando em operações
estratégicas, planejamento, possíveis de serem realizados.
Conceitos para a elaboração da Planilha 4:5
Para atores que controlam: (+) Fraco, (++) Médio ou (+++) Forte.
Para a motivação dos atores do plano: Apoio, Neutro ou Recusa.
5 Fonte: Apostila GESTHOS- Gestão Hospitalar/EPSJV, Módulo II, 2002, p 18.
37
Planilha 4 – Viabilidade do Plano
Ações
Operações
Recursos Críticos: Políticos; Econômicos; Cognitivos; organizacional.
Ator (es) que controla(m): +; ++; +++
Motivação: Apoio; Recusa; Neutro.
Operações Estratégicas
Capacitação dos funcionários
Cognitivo/ Econômico/
Organizacional
Funcionários da Central de
Atendimento +++
Apoio Ver páginas 38-39
Ponto de rede Econômico Coordenação de Informática e
rede ++
Apoio
Melhorias no espaço físico da
SME
Econômico/ Organizacional
Direção do HUCFF ++
Divisão de
Engenharia +
Apoio
Neutro
Aquisição de novos computadores
Econômico Direção do HUCFF ++ Coordenação de Informática e rede +++
Neutro
Apoio
Novo funcionário para SME
Cognitivo/ Político/ Organizacional
Divisão de RH ++ Divisão Médica ++ Chefe da Seção da SME+++
Neutro
Apoio
Apoio
Reconhecimento da importância da SME
Cognitivo/ Organizacional
Divisão Médica +++
Chefe de Serviços
Médicos ++ Func. de
Assistência +
Apoio
Neutro
Neutro
Rotinas administrativas
de trabalho
Cognitivo/ Organizacional
Gerência da SME +++
Funcionários da SME +++
Funcionários de Assistência ++
Apoio
Apoio
Neutro
Fonte: Adaptação do modelo de planilha da Apostila GESTHOS - Gestão Hospitalar/EPSJV, Módulo II, 2002, p18.
38
4.2. Operações Estratégicas Adotadas pelo Grupo de Trabalho
da SME:
Melhorar a localização da Central de Atendimento e o espaço físico,
através de melhorias tais como: pintura da recepção, ar condicionado,
bebedouros, etc.
Melhorar a sinalização da SME, como por exemplo: a colocação de placas
com visual de fácil compreensão para os clientes, de modo a facilitar seu
acesso ao setor de destino e melhorar o controle da fila pelos executores
dos atendimentos.
Reuniões periódicas, entre os funcionários da SME e a Gerência,
enfatizando a importância deles na realização dos registros de todos os
atendimentos.
Proporcionar um ambiente de estímulo através de encontros periódicos
entre a Gerência da SME, secretários dos Serviços e os recepcionistas da
Central de Atendimento.
Criação de um livro de ocorrências, para facilitar a comunicação entre os
plantonistas.
Determinar que o assistente administrativo, subordinado a secretaria da
administração/SME, realize a entrega de laudos para os clientes e para a
Documentação Médica (Arquivo).
Criação de planilhas de escalas de plantão dos funcionários da Central de
Atendimento, determinando as rotinas do trabalho do dia.
Criação de planilhas de produtividade e custos dos serviços, mostrando, de
modo preciso, a produção da SME, correlacionando: Procedimentos X
Profissionais X Equipamentos X Insumos.
Incorporar um funcionário administrativo para trabalhar junto à Gerência,
secretaria da SME e Central de Atendimento, estimulando os
recepcionistas e os funcionários de assistência (equipe médica e de
enfermagem) à participação na rotina de criação do protocolo para os
registros administrativos de exames da SME e também para participar na
criação das planilhas de produtividade e custos. Este funcionário também
atuará como intermediário entre a Gerência e a Central de Atendimento.
39
Orientar e convidar os funcionários da SME, a participar de cursos de
qualificação em funções correlacionada as suas atividades.
Melhorar a capacidade de processamento dos computadores já existentes
e colocar um computador novo, em lugar reservado, para que os
administrativos da Central de Atendimento possam dar o “executa” e fazer
a inclusão dos procedimentos extra-agenda, sem interferir nas atividades
de recepção dos clientes.
Solicitar ao CPD a implementação de pontos de rede em todos os Setores
da SME, a fim de facilitar o sistema de entrega de laudos e a marcação de
exames internados on line.
Solicitar a CIR a mudança na configuração dos ícones dos computadores
da Central de Atendimento: os 02 (dois) do balcão, terão somente o ícone
de Funções Departamentais II (ícone chave para o “executa” dos
procedimentos) e o terceiro computador (reservado), terá todos os ícones
para impressão de laudos, agendas (Figura 7 – Tela Multifuncional).
Esta modificação foi o ponto chave para implementação da rotina
administrativa do registro de exames. Foi determinado que, através das
planilhas de escalas de plantão, a separação das funções de cada
administrativo e a gerência terá um coordenador deste trabalho junto aos
funcionários da Central de Atendimento .
Figura 7: Tela Multifuncional Fonte:Sistema MEDTRAK® http://intranet.ufrj.br, acesso em Maio/2013.
40
CAPÍTULO V
Momento Tático-Operacional
O Momento Tático- Operacional é o momento central na mediação
entre o conhecimento e a ação. Elaborado o plano, feita a análise de
viabilidade, chega-se ao momento da ação, da implementação do plano.
De acordo com Matus (1993), a ação concreta se faz no presente e
tem impacto sobre o futuro. Mas, mesmo que orientado pelo futuro desejado, o
aspecto central do planejamento é o cálculo que precede a ação.
Segundo Artmann E. (2000, p.19), na visão do PES, planejamento e
gestão são inseparáveis, o plano não é o desenho no papel, mas um
compromisso de ação que visa resultados, impacto nos problemas
selecionados, que se traduzem em novas situações mais favoráveis do que a
situação inicial.
Uma vez concretizada a ação, outros fatores, além da própria ação,
irão influenciar a construção de uma nova situação. Portanto, a partir daí,
recomeça-se o processo de planejamento com uma nova explicação
situacional. Segundo Carlos Matus (1993), essa é dinâmica do Momento
Tático-Operacional: avaliar a situação na conjuntura e atuar, para depois voltar
a observar a situação e atuar novamente, ou esperar. (ARTMANN, 2000, p.19).
O Momento Tático-Operacional é constituído por dois submomentos
encadeados:
a) Avaliação da situação na conjuntura;
A avaliação situacional na conjuntura é o juízo que permite captar e avaliar a realidade, analisar o desenvolvimento inicial de novos problemas e avaliar a direcionalidade do processo. (MATUS, 1993, p. 487)
b) Resolução sobre problemas e operações.
A resolução sobre problemas e operações é a forma de correção mútua entre plano e realidade, ajustando-se um ao outro conforme as circunstâncias e mediante decisões e ações concretas. Tais ajustes podem se direcionais ou conjunturais, sendo o juízo estratégico do dirigente. (MATUS, 1993, p.487)
41
Para acompanhar a realização do plano de maneira a produzir
impactos reais, são necessárias formas adequadas de gerenciamento e
monitoramento do plano.
Para fins desse trabalho foi considerado apenas o subsistema da
monitoração ou de avaliação, fundamentado no PES (RIVERA, 1994), que
afirma que as variáveis a serem monitoradas são: descritores dos problemas,
descritores dos nós críticos, desenvolvimentos das operações, considerando
recursos e produtos, implementação das operações e ações, a alocação de
recursos, a designação de responsabilidades e a evolução estratégica do
plano.
5.1. Ações/Operações em Curso:
Uma vez que a SME é uma Seção complexa dentro da estrutura do
Hospital Universitário Clementino Fraga Filho, mas também é uma interface
muito visível do relacionamento do hospital com o cliente, algumas ações foram
adotadas de imediato, com o apoio da Direção do HUCFF, outras foram
solicitadas e ainda estão em curso conforme descrito abaixo:
a) Ações planejadas e executadas:
- Foram feitas algumas melhorias no espaço físico da Central de
Atendimento, tais como: pintura da Central de Atendimento e colocação de um
novo ar condicionado.
- Foram trocados os dois computadores já existentes, por
computadores novos, com processadores mais rápidos e de maior capacidade
de memória RAM, de modo a permitir a utilização plena dos recursos do
Sistema MEDTRAK® e também foram trocados os monitores antigos, por
monitores com tela de LCD.
- Um novo computador foi colocado na recepção para que, a cada
dia, um dos funcionários possa realizar a inclusão dos dados dos pacientes
atendidos sem marcação prévia, além da conferência das agendas de
42
atendimento do dia, assinalando o comando “executa”, sem interferir na
atividade de recepção dos clientes.
- Foi implantada a nova configuração nos computadores da Central
de Atendimento. Este ato foi acompanhado de reciclagem do treinamento dos
recepcionistas nos recursos do Sistema MEDTRAK ®.
- Após a solicitação da participação dos funcionários da Central de
Atendimento, no processo de trabalho foram feitas reunião periódicas entre a
Gerência, secretaria da Administração e recepcionistas da Central, deflagrando
um processo de valorização pessoal e diminuição do afastamento entre o
Gerente e os funcionários.
- Foi proposto que essas reuniões acontecessem mensalmente.
- Foi criado um livro de ocorrências.
- Foi criada uma planilha de escala entre os plantonista e diarista do
SME, determinando as funções de cada um deles. Ex: responsável pelo
“executa”, marcações de exames de pacientes internados (on line), inclusão
dos extras da agenda.
- O funcionário que auxilia a secretaria da SME, será deslocado para
realizar entrega dos laudos de alguns setores para os clientes do hospital para
Documentação Médica (Arquivo), otimizando o processo de trabalho.
- Sempre que necessário, na hora de maior fluxo estamos
deslocando um funcionário da Central de Atendimento para entrada principal
da SME, para orientar os clientes e diminuir assim a fila de espera.
- Os funcionários da Central de Atendimento foram encaminhados
individualmente para o Serviço de Desenvolvimento e Treinamento/DRH, para
entrevistas, a fim de discriminar suas necessidade de qualificação ou
habilitação profissional, onde foram apresentados os recursos disponíveis de
qualificação no HUCFF e UFRJ para concretização de suas aspirações.
- A Gerência agendará reuniões periódicas para informar a
produtividade da SME e junto com a Direção Geral, obter ações no sentido de
benfeitorias para a SME.
43
b) Ações planejadas e ainda não executadas:
- Foi solicitado pela Gerência da SME, a compra de novos
bebedouros.
Monitoramento: Já adquiridos, porém ainda não foram instalados.
- Foi solicitado pela Gerência da SME, à Divisão de Planos e
Projetos/DEG, a confecção de placas de sinalização novas para a SME.
Monitoramento: Aguardando resposta da Divisão. Por iniciativa dos
funcionários da SME, foram confeccionadas novas placas de papel, feitas no
computador, para minimizar os transtornos ocasionados com a falta de
sinalização.
- Foi solicitado pela Gerência da SME, à Coordenação de
Informática e Rede/CIR, a implementação de pontos de rede em todos os
setores da SME.
Monitoramento: Aguardando recursos financeiros por parte do
hospital e execução do projeto.
Para minimizar o problema de falta de pontos de rede em setores
importantes da SME, foi proposta a compra de switch/roteador para dividir com
outros setores, as entradas dos pontos de rede.
- Foi solicitado pela Gerência da SME à Seção de Vigilância, um
vigilante no andar, permanente, ficando fixo na entrada e realizando a ronda,
diariamente, nas dependências da SME.
Monitoramento: Aguardando a decisão da Chefia da Seção de
Vigilância.
- Foi solicitado pela Gerência da SME, à Direção Geral, junto com a
Seção de Vigilância do hospital, a criação de um projeto para colocação de
câmeras de segurança, em locais estratégicos da SME.
Monitoramento: Aguardando recursos financeiros por parte do
hospital e o início da criação do projeto.
- Foi solicitado pela Gerência da SME, à Divisão de Recursos
Humanos um novo funcionário administrativo, para auxiliar a Administração na
criação da rotina de protocolo de registros administrativos de exames.
Monitoramento: Aguardando a resposta da DRH.
44
CONCLUSÃO
A preocupação com a boa gestão e com um bom planejamento
deveria ser uma constante nos serviços de saúde, principalmente para os
gestores de hospitais públicos. A brevidade dos mandatos, muitas vezes, não
permite aos gestores trabalhar com improvisos. Desta forma é primordial a
utilização de ferramentas que auxiliem a tomada de decisões. Os exercícios do
Planejamento Estratégico Situacional – PES, permitiu ao gerente da SME e ao
grupo de trabalho envolvido neste processo, desenvolver competências de
comunicação, liderança, tomada de decisões, administração e gerenciamento.
O estudo do cenário, a análise dos problemas, o plano de ação e os
resultados para alcançar as modificações desejadas, tiveram início em
Setembro/2012.
A estratégia adotada ainda não foi concluída, porém já podemos
avaliar algumas mudanças e obter alguns resultados positivos e outros que
pretendemos alcançar.
Foi observado através da pesquisa do relatório dos registros
administrativos de exames da SME (fonte: Sistema MEDTRAK®), que apesar
do pouco tempo da implementação do plano de intervenção adotado, apesar
da crise pela qual os HUs passam, a produção total dos Setores foi melhor ou
semelhante ao ano de 2012, conforme demonstrado na tabela e gráfico, onde
comparamos os registros administrativos de procedimentos realizados entre os
anos de 2011 e 2012, de Janeiro à Dezembro. (Ver Figura 8 ).
Podemos ressaltar que a estratégia adotada é viável, sustentável e
tem o apoio da Gerência da SME e da Direção do HUCFF.
É evidente que as ações iniciadas vêm surtindo o efeito desejado e
com o comprometimento da equipe de funcionários da SME, funcionários de
Assistência e dos chefes de Setores, passamos a utilizar melhor os recursos do
sistema MEDTRAK®.
Acreditamos que essas ações exijam aplicação e observação de
médio e longo prazo, e que podem melhorar o processo de registro
administrativo de exames, demonstrando o volume e a complexidade dos
45
atendimentos da SME. Mostram também que o empenho com o trabalho não
está restrito somente à execução de funções estanques, mas também à
realização de funções gerenciais e de planejamento. Isto aumenta a satisfação
no empenho destas atividades, e é um fator de melhora da qualidade do nosso
Serviço.
Figura 8: Tabela e Gráfico – Total de Procedimentos ano 2011/2012
Fonte: MedtrakPlus – Base de dados da SME. Disponível em:
http://://intranet.ufrj.br , acesso em Julho 2012.
46
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e a Gestão Atuante em um Serviço Hospitalar. Rio de Janeiro: Curso de
Especialização, Módulo II, Fundação Oswaldo Cruz, 2002.
48
WEBGRAFIA
CONHEÇA O HUCFF- UFRJ E A ADMINISTRAÇÃO DO HUCFF - UFRJ.
Disponível em: http://www.hucff.ufrj.br Acesso em: Maio e Junho 2013.
DIVISÃO MÉDICA HUCFF – UFRJ: Seção de Apoio de Métodos
Especiais/SME, base de dados da SME. Disponível em: http://www.hucff.ufr.br
Acesso em: Maio e junho 2013.
GETHOS – Curso de Capacitação em Administração Hospitalar – EPSJV.
Disponível em: http://www.fiocruz.br/epsjv Acesso em: Junho 2013.
HOSPITAL GERAL PRADO VALADARES/BA. Disponível em:
http://www.saude.ba.gov.br/hgpv Acesso em: Maio 2013.
MEDTRAK® SISTEMA DE INFORMAÇÃO DO HUCFF – UFRJ. Disponível em:
http://intranet.ufrj.br Acesso em: Maio, Junho e Julho 2013.
REVISTA ESPAÇO ACADÊMICO, Nº 32 – JANEIRO/2004 – Mensal ISSN
1519.6186. Disponível em: http://www.espaçoacademico.com.br Acesso em:
Maio 2013.
TEMPESTADE DE IDEIAS – Brainstorming. Disponível em:
http://www.criativa.com.br Acesso em: Junho 2013.
49
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Apresentação 10
1.1. – Planejamento Estratégico Situacional - PES 10
1.2. – Hospital Universitário Clementino Fraga Filho 12
1.3. – Visão e Missão do HUCFF 13
1.4. – Seção de Apoio de Métodos Especiais /SME 16
1.5. – Missão da SME 17
CAPÍTULO I I
Momento Explicativo 18
2.1. – Descrevendo o Cenário 19
2.2. – Descrevendo o Problema 22
2.2. – Priorizando o Problema 23
2.4. – Criação do Grupo de Trabalho 24
2.5. – Tempestade de Ideias 24
2.6. – Análise do Ambiente 26
2.6.1. – Construção da Planilha 1 da SME 27
2.7. – Identificação das Causas dos Problemas 30
2.7.1 – Construção da Planilha 2 da SME 30
CAPÍTULO I I I
Momento Normativo 33
3.1. – Construção da Planilha 3 da SME 33
3.2.- Conceitos Importantes para a Elaboração da Planilha 34
CAPÍTULO I V
50
Momento Estratégico 36
4.1.- Construção da Planilha 4 da SME 36
4.2.- Operações Estratégicas 38
CAPÍTULO V
Momento Tático-Operacional 40
5.1. – Ações/ Operações em Curso 41
CONCLUSÃO 44
BIBLIOGRAFIA 46
WEBGRAFIA 48
ÍNDICE 49
ÍNDICE DE FIGURAS 51
ÍNDICE DE PLANILHAS 52
ANEXOS 53
LISTA DE SIGLAS 55
FOLHA DE AVALIAÇÃO 56
51
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – HUCFF – Hospital Universitário Clementino Fraga Filho 12
Figura 2 – Organograma do HUCFF 15
Figura 3 – SME – Seção de Apoio de Métodos Especiais 16
Figura 4 – Tela Multifuncional – Sistema Medtrak® 19
Figura 5 – Tela Funções Departamentais – Sistema Medtrak® 20
Figura 6 – Tela MedtrakPluz – Produção por Setor – Sistema Medtrak® 21
Figura 7 – Tela Multifuncional – Sistema Medtrak® 39
Figura 8 – Tela MedtrakPlus – Tabela/Gráfico do Total de Procedimentos dos
Anos de 2011/2012 45
52
ÍNDICE DE PLANILHAS
Planilha 1 – Análise do Ambiente 29
Planilha 2 – Priorização dos Problemas 31
Planilha 3 – Plano de Ação 35
Planilha 4 – Viabilidade do Plano 37
53
ANEXOS
Índice de Anexos
Anexo 1 – Carta de Anuência, contendo a ciência e autorização do Ilmo. Diretor
da Divisão Médica do Hospital Universitário Clementino Fraga Filho,
para realização deste projeto de pesquisa acadêmica.
54
54
ANEXO 1
55
LISTA DE SIGLAS
CIR – Coordenação de Informação e Rede
DAA – Divisão de Apoio Assistencial
DAG – Divisão de Atividades Gerenciais
DEG – Divisão de engenharia
DEN Divisão de Enfermagem
DFN – Divisão de Finanças
DG – Direção Geral
DMD – Divisão Médica
DRH – Divisão de Recurso Humano
DSC – Divisão da Saúde da Comunidade
HU – Hospital Universitário
HUCFF – Hospital Universitário Clementino Fraga Filho
PES – Planejamento Estratégico Situacional
SME – Seção de Apoio de Métodos Especiais
SPP – Seção de Planos e Projetos
56
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Título da Monografia: Planejamento Estratégico Situacional, baseado nos
Registros Administrativos de Exames da Seção de Métodos Especiais/SME.
Autor (a): Silvia Maria Feijó Ferreira de Medeiros
Orientador: Nelsom Magalhães
Data da Entrega: 31/07/2013
Avaliado por:
Conceito: