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PLAN ESTRATÉGICOINCUCAI 2013 / 2017
Presidencia de la NaciónPresidenta: Dra. Cristina Fernández de
Kirchner
Ministerio de Salud de la NaciónMinistro: Dr. Daniel Gustavo Gollan
Secretaría de Políticas,
Regulación e InstitutosSecretario: Dr. Mario Roberto Rovere
Instituto Nacional Central Único
Coordinador de Ablación e
Implante - INCUCAI
Presidente:
Dr. Carlos Alberto Soratti
Vicepresidente:
Dra. Natalia Grinblat
AUTORIDADES
IMPRESIÓNCiudad Autónoma de Buenos Aires | agosto de 2015.
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1. Introducción
2. Presentación Institucional
3. Explicación de la
Metodología y el Proceso de
Planificación
4. Plan Estratégico
5. Conclusiones
6. Anexo
Plan de Actividades
Plurianual
ÍNDICE
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El plan estratégico del INCUCAI se desarrolla en un
momento clave de la historia de la actividad de
procuración y trasplante en nuestro país. En este
momento se identifica la necesidad de un cambio de
paradigma que permita dar un nuevo salto cuali-
cuantitativo para aumentar la capacidad de ofrecer
respuesta oportuna a todos los argentinos que esperan
un trasplante.
Dentro del Sistema de Salud, el INCUCAI, organismo
descentralizado dependiente de la Secretaría de
Políticas, Regulación e Institutos del Ministerio de Salud
de la Nación, es la institución responsable de coordinar
todas las actividades relacionadas con el proceso de
procuración y trasplante de órganos, tejidos y células. En
casi 40 años de historia, esta institución ha promovido,
regulado y coordinado la actividad.
En la última década, Argentina experimentó un notable y
sostenido crecimiento en la generación de donantes y en
el número de trasplantes, producto de la implementación
de innovadoras políticas públicas. Como el Plan Federal
de Procuración de Órganos y Tejidos (PFP, 2003) que
introdujo la figura del Coordinador Hospitalario de
Trasplantes (CHTx) para impulsar en el hospital
programas de generación de donantes.
Históricamente, la actividad de procuración y trasplante
ha sido entendida como una responsabilidad exclusiva del
INCUCAI y los organismos jurisdiccionales. El nuevo
paradigma propone un modelo que involucra a los
hospitales con un rol protagónico y donde la procuración
de órganos y tejidos se asume como una actividad
habitual de las instituciones sanitarias. Este paradigma
permitirá generar un nuevo salto en el desarrollo y
consolidar la actividad en el sistema de salud. El CHTx y el
PFP representan una etapa de transición hacia un modelo
de protagonismo institucional-hospitalario dominante.
El Plan Estratégico es la herramienta de gestión que
describe las líneas de acción que guiarán la actividad de la
institución en un plazo de tiempo determinado. Establece
los lineamientos y los objetivos básicos para desarrollar
las acciones e intervenciones necesarias que permitirán
INTRODUCCIÓN1.
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cumplir eficazmente con la misión y la visión.
Para el desarrollo de este documento se trabajó durante
12 meses con la metodología del Planeamiento
Estratégico Situacional (PES) en reuniones semanales
participativas.
De esta manera, el plan estratégico del INCUCAI es el
documento rector que permitirá definir las acciones
necesarias para posicionar al proceso de procuración y
trasplante como una actividad habitual y sistemática del
sistema de salud. En él se definen los lineamientos que
guiarán la elaboración de los planes operativos
sectoriales necesarios para implementarlo.
En primer lugar se realiza la presentación institucional,
luego una breve explicación metodológica y a
continuación se detalla todo lo elaborado durante el
proceso de trabajo: definición de la visión, identificación
del problema focal con sus descriptores e indicadores,
resumen de las principales líneas causales, selección de
nudos críticos, definición de apuestas estratégicas e
identificación de las principales líneas operacionales. Por
último, las conclusiones.
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El Instituto Nacional Central Único Coordinador de
Ablación e Implante (INCUCAI) es el organismo que
impulsa, normatiza, coordina y fiscaliza las actividades de
donación y trasplante de órganos, tejidos y células en
nuestro país. Actúa en las provincias argentinas junto a
24 organismos jurisdiccionales de ablación e implante
con el fin de brindar a la población un acceso oportuno y
equitativo al trasplante.
El INCUCAI es un ente descentralizado que depende de la
Secretaría de Políticas, Regulación e Institutos del
Ministerio de Salud de la Nación. Sus acciones se orientan
a dar cumplimiento efectivo a la Ley de Trasplante de
Órganos, normativa que establece las líneas de su
funcionamiento, para satisfacer la demanda de los
pacientes que esperan un trasplante.
La misión del INCUCAI es promover, regular y coordinar
las actividades relacionadas con la procuración y el
trasplante de órganos, tejidos y células en el ámbito
nacional, garantizando transparencia, equidad y calidad.
La visión apunta a construir un sistema inserto en la
estructura sanitaria que sea capaz de generar respuestas
a las múltiples demandas de trasplantes, sustentado por
la confianza y la actitud positiva de la comunidad hacia la
donación.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Los trasplantes se afianzaron hacia fines de la década de
los '70, gracias al descubrimiento de nuevas drogas
inmunosupresoras. En este contexto, y con la progresiva
demanda de trasplantes, el Estado argentino se vio ante la
necesidad de regular la práctica. Por ello, en 1977 dictó la
Ley N° 21.541 que dio nacimiento al Centro Único
Coordinador de Ablación e Implante (CUCAI). El CUCAI, que
comenzó a funcionar en 1978, surgió entonces como el
organismo de procuración nacional a cargo de la
normatización de la actividad.
En un comienzo se desarrollaron programas de
trasplante renal en el área metropolitana de Buenos Aires.
A principios de los '80, con un marco regulatorio y el
control de la inmunosupresión, se fueron constituyendo
PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL2.
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organismos de procuración provinciales en Córdoba,
Santa Fe y Mendoza. Luego, se desarrolló el criterio de
organización del país en regiones, cada una con una
jurisdicción cabecera que centralizaba las acciones
locales, modelo que afirmó la tendencia de crecimiento.
En paralelo, los programas de trasplante hepático y
cardíaco se sumaron a los equipos de trasplante renal en
marcha. En 1980 comenzaron a realizarse trasplantes
cardíacos exitosos en forma sistemática. En 1986 se
modificó la Ley N° 21.541, sancionándose la Ley N°
23.464. Dos años más tarde, se realizó el primer
trasplante hepático. Durante esta década, Córdoba fue la
provincia que logró el mayor crecimiento, con la obtención
de un tercio de los órganos que se trasplantaron en todo
el país.
La consolidación del desarrollo organizacional de la
actividad se concretó en la década del '90 al promoverse
desde el Estado políticas sanitarias que impulsaron
nuevas instancias de coordinación. Se crearon
organismos jurisdiccionales de procuración en la mayoría
de las provincias argentinas, y de esta manera se
optimizó la cobertura territorial. En 1990, con la sanción
de la Ley N° 23.885, el CUCAI se convirtió en el Instituto
Nacional Central Único Coordinador de Ablación e
Implante (INCUCAI), pasando a ser un organismo
descentralizado con autarquía y conservando su
dependencia del Ministerio de Salud de la Nación.
En ese momento comenzó un crecimiento sostenido,
aunque diverso, en las distintas regiones del país. Con un
eje operativo centralizado se consolidó un modelo de alto
componente extrahospitalario.
Los avances científ icos posibil itaron concretar
trasplantes pulmonares en Argentina en 1992. Más
tarde, se iniciaron los trasplantes de páncreas, y luego los
de intestino.
En 1993 se aprobó la Ley N° 24.193 de Trasplante de
Órganos que rige en la actualidad con las modificaciones
incorporadas por la Ley N° 26.066. Esta normativa
describe detalladamente las competencias institucionales
del INCUCAI y sentó las bases para la creación del Fondo
Solidario de Trasplante para el apoyo financiero de la las
provincias. La actividad de ablación e implante
experimentó un crecimiento sostenido hasta 1995, año
en que se detuvo la curva ascendente en la procuración
de órganos.
En 2003 el INCUCAI lanzó el Programa Federal de
Procuración de Órganos y Tejidos con la premisa básica
de incrementar la procuración. Este Programa incorporó
la figura del Coordinador Hospitalario de Trasplante como
impulsor de la generación de donantes desde el interior
de los hospitales, empezando a descentralizar la
actividad.
Ese año comenzó a funcionar en el ámbito del INCUCAI, el
Registro Nacional de Donantes de Células Progenitoras
Hematopoyéticas (CPH), creado por la Ley N° 25.392. El
Registro Argentino se encarga de dar respuesta a las
personas con indicación de trasplante alogénico de CPH
que no cuentan con un donante compatible dentro de su
grupo familiar. El trasplante de células para pacientes con
enfermedades hematológicas puede ser autólogo,
cuando se realiza con material genético propio; o
alogénico, cuando se trasplantan células de un donante.
Sólo el 25% de los pacientes que necesitan un trasplante
de médula ósea cuenta con un donante compatible en su
familia, el resto debe recurrir a un donante no
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emparentado a través de la red internacional Bone
Marrow Donors Worldwide de la que el Registro Argentino
forma parte.
Desde el año 2004 funciona en el ámbito del Consejo
Federal de Salud (COFESA) la Comisión Federal de
Trasplante (COFETRA). Esta Comisión, integrada por
representantes de cada una de las Provincias y de la
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, asesora y orienta en
todo lo referente a donación, procuración y trasplante de
órganos, tejidos y células en el territorio nacional.
Otro factor determinante para el desarrollo organizativo
en el período ha sido el diseño e implementación del
Sistema Nacional de Información de Procuración y
Trasplante de la Argentina (SINTRA). Este Sistema
descentraliza la gestión de la información e integra a
escala nacional a los diversos actores que intervienen en
el proceso donación-trasplante. Esta herramienta
informática ha sido fundamental para la administración,
gestión, fiscalización y consulta de la actividad de
procuración y trasplante en el ámbito nacional pues
permite realizar en tiempo real el registro, monitoreo y
evaluación de la actividad. El registro del proceso en cada
una de sus etapas contribuye a la generación de
confianza en la sociedad. La consulta del sistema es de
utilidad para coordinadores, centros de diálisis,
financiadores, organismos jurisdiccionales y otros
actores. Como garantía de transparencia, los pacientes
cuentan con una clave de acceso que les permite realizar
el seguimiento del proceso de inscripción y asignación de
órganos. Los datos disponibles en el sistema son de
consulta pública.
En 2005, tras un intenso debate público y un extenso
debate parlamentario, se aprobó la Ley N° 26.066,
modificatoria de la 24.193, que incorporó la figura del
donante presunto para las donaciones de órganos. La
normativa, que establece que toda persona mayor de 18
años es considerada donante si no ha manifestado su
oposición a la donación, entró en vigencia en 2006. El
espíritu de la ley es priorizar el principio de autonomía de
las personas y valorar las decisiones individuales con el
compromiso del Estado de respetar la voluntad de cada
ciudadano.
La solidez del marco normativo y las regulaciones son un
pilar del sistema de procuración y trasplante en
Argentina. Esta fortaleza está sostenida por el proceso de
actualización constante de las normativas que se realiza
con la participación de todos los actores del sistema a
través de Comisiones Asesoras de los Equipos de
Trasplante, el Consejo Asesor de Pacientes y la COFETRA,
construyendo los consensos necesarios.
A par tir del año 2008 se creó el Programa de
Seguimiento Post Trasplante cuyo objeto es la cobertura
de medicamentos inmunosupresores a pacientes que
recibieron trasplante de órganos, tejidos y CPH que
cuentan con cobertura pública exclusiva.
Paralelamente, la incidencia y prevalencia creciente de la
insuficiencia renal en etapas avanzadas, y por lo tanto el
incremento de pacientes con indicación de trasplante,
requirió de políticas de intervención específicas. En el año
2010, el COFESA aprobó el Plan de Desarrollo de
Trasplante Renal con cuatro líneas de acción:
1. Integrar y fortalecer los programas nacionales y
provinciales para la detección y prevención
secundaria de la Enfermedad Renal Crónica (ERC) y
articular medidas que faciliten el ingreso de pacientes
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a la lista de espera para trasplante.
2. Promover el incremento de la capacidad de los
sistemas provinciales de salud para desarrollar
servicios de trasplante, laboratorios y bancos de
tejidos.
3. For talecer la capacidad de los Organismos
Provinciales de Ablación e Implante para el
sostenimiento y gestión de programas.
4. Implementar la Estrategia Hospital Donante para
desarrollar al máximo la capacidad generadora de
donantes del sistema hospitalario argentino.
En el nivel de la prevención, se creó el Programa de
Abordaje Integral de la Enfermedad Renal Crónica
(PAIERC) que propone la implementación de unidades de
salud renal en las provincias para realizar la promoción,
prevención y detección precoz de personas con
Enfermedad Renal Crónica y su registro y seguimiento.
En 2013, financiado por el Fondo Solidario de Trasplante,
se implementó el Programa de Sustentabilidad de
Trasplante Renal para sostener la actividad de los equipos
de trasplante de los hospitales públicos y asegurar el
financiamiento a los pacientes con cobertura pública
exclusiva.
En la actualidad nuestro sistema de salud cuenta con
miles de profesionales capacitados y más de 300 centros
de trasplante de órganos, tejidos y células en todo el país
habilitados y fiscalizados por las autoridades sanitarias
provinciales según el marco normativo de alcance
nacional dictado por el INCUCAI. La conciencia sobre la
importancia de la donación ha crecido y hoy más de 2
millones y medio de personas han manifestado la decisión
de donar sus órganos y tejidos y otras 70 mil se han
inscripto como donantes de CPH.
La presencia del Estado, con la implementación de
políticas públicas, un marco normativo de referencia y el
desarrollo organizacional, promovió y desarrolló la
sustentabilidad del sistema de procuración. En la última
década se observa un gran salto a nivel organizativo, en
el número de donantes generados, el número de
trasplantes realizados y en la incorporación de la
temática en la agenda social y política.
Sin embargo, y a pesar de los avances logrados, la brecha
entre la indicación de trasplante y la disponibilidad de
órganos continúa siendo un desafío que hace necesario
profundizar las acciones.
Se identifica entonces la necesidad de un cambio de
paradigma que permita consolidar el pasaje de un modelo
con alto componente extra hospitalario a otro que
involucre al hospital en su conjunto y permita integrar la
generación de donantes como una actividad habitual de
los propios servicios hospitalarios.
Surge en este contexto el Programa Hospital Donante que
promueve la procuración de órganos y tejidos como una
responsabilidad asumida por el equipo de salud en los
hospitales en un trabajo coordinado con el INCUCAI y los
organismos jurisdiccionales de ablación e implante. Se
busca así lograr el mayor desarrollo de la capacidad
potencial de generación de donantes de órganos y tejidos
en los Hospitales.
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EXPLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA Y EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
3.
3.1. METODOLOGÍA
La metodología utilizada para el desarrollo del presente
plan estratégico se incluye dentro de la lógica
metodológica que propone el método PES: Planeamiento
Estratégico Situacional, de Carlos Matus. Este método
supone a la realidad constituida por múltiples actores,
cambiante, dinámica y por ello modificable.
Partimos de la definición de una visión que marque el
rumbo, que defina hacia donde quiere dirigirse la
Institución. A partir de esa visión, se define el problema
focal que sirve como estructurador del análisis.
El problema focal es aquel que el plan decide abordar.
Es la base de desarrollo del plan. Es impor tante
detenerse en el concepto del problema, eje de la
propuesta metodológica.
Un problema es, desde la perspectiva del PES, una brecha
o distancia entre una situación actual y una situación
deseada. Es, por lo tanto, una situación considerada
insatisfactoria. Hay que tener en cuenta que un problema
es parte de una red de problemas, y que el hecho de
definirlo como “focal” da cuenta de la decisión del actor
de elegirlo como centro articulador del análisis.
Los problemas, al ser enunciados de un actor en
par ticular, pueden tener diversas interpretaciones.
Deben, entonces, adquirir un significado unívoco, sin
ambigüedades, para lograr su abordaje. Los
descriptores son quienes cumplen esa función.
Dichos descriptores son enunciados que hacen referencia
a situaciones cotejables que manifiestan y corroboran la
existencia del problema, especificando las distintas
dimensiones del mismo. Estas dimensiones son
subvariables del problema, es decir, identifican sus
distintos aspectos, refieren a aquellos aspectos cuali o
cuantitativos que verifican la existencia del problema.
Dado que el problema es igual a la suma de la totalidad de
los descriptores, modificaciones en ellos (en todos o en
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algunos) deben reflejar modificaciones en el problema y
viceversa.
Luego de definido y descripto el problema focal, se
procede a la construcción del modelo explicativo. El
modelo explicativo está compuesto por un conjunto de
problemas que, articulados según relaciones causales,
de condicionamiento, etc., explican el problema focal. En
otras palabras, el modelo explicativo grafica el análisis de
las causas del problema al que el plan busca dar
respuesta.
Una vez concluida la etapa del análisis de las causas del
problema focal y construido el modelo explicativo, se
procede a la selección de los nudos críticos. Un nudo
crítico es aquella variable que, por su posición en el
modelo explicativo, es un problema significativo y de
relevancia en el análisis situacional y, al mismo tiempo, un
centro de abordaje de impacto en otros nudos
problemáticos.
Se presume que cualquier alteración positiva en los nudos
críticos desataría procesos de transformación que
impactarían en un número considerable de problemas
asociados relevantes. Tales procesos posibilitarán, de
manera directa o indirecta, revertir el problema focal. De
esta manera, definir los nudos críticos implica seleccionar
aquellos problemas sobre los cuáles se van a desarrollar
acciones.
Luego de identificados los nudos críticos, se definen las
apuestas estratégicas. Las apuestas estratégicas
representan la afirmación que se hace respecto de
cambiar la connotación negativa de los nudos críticos por
una situación positiva.
El hablar de apuestas estratégicas, y no de objetivos, es
una característica del PES vinculada a sus bases teóricas:
quien planifica lo hace en un modelo de realidad de
incertidumbre dura, donde se pueden enumerar sólo
algunas posibilidades futuras (nunca todas) y no se
pueden asignar probabilidades objetivas de ocurrencia.
La definición de “apuestas” implica la conciencia de que
no existen certezas en la realidad (el desconocimiento del
futuro, de las acciones de otros actores, etc.) por lo que el
planificador apuesta a lograr un objetivo y plantea realizar
lo necesario para alcanzarlo. En este contexto entonces,
el concepto de “apuesta” no hace referencia al azar sino a
la incerteza sobre el resultado a alcanzar.
Así, las apuestas estratégicas -como contracara de los
nudos críticos- representan las situaciones deseadas que
el actor pretende alcanzar concretamente en cada uno de
esos casos par ticulares. Al definir las apuestas
estratégicas también está realizándose una elección. En
este caso es la elección de “uno” de los “posibles” futuros
respecto de cada nudo crítico.
El paso siguiente a la definición de las apuestas
estratégicas, es el de avanzar en la identificación de los
objetivos específicos de cada una de ellas. La
definición de los objetivos específicos sirve para
desagregar la apuesta estratégica en función de un
criterio determinado y facilitar la definición de las líneas
operacionales para alcanzarlas.
Dichas líneas operacionales representan la conexión
entre el plan estratégico y el plan operativo. Es a partir del
planteo operacional que se procede a la definición de
actividades, tareas, responsables, metas, tiempos y
recursos involucrados.
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3.2. PROCESO DE PLANIFICACIÓN
El proceso de planificación estratégica llevado adelante
en el INCUCAI, comenzó en el mes de octubre de 2012 y
continuó durante todo el año 2013. El trabajo se realizó
de modo participativo en coordinación con el área de
Planificación de la Jefatura de Gabinete de Ministros de la
Nación y contó con la participación plena del equipo de
conducción de la institución.
La dinámica de trabajo fue la de taller, en encuentros
semanales, avanzando en las definiciones mediante el
intercambio de análisis y reflexiones. Si bien la
metodología plantea la existencia de etapas, las que se
tomaron como referencia, la construcción incluyó idas y
vueltas en los temas, definiciones y reestructuración de
esas definiciones en función de la profundización del
análisis y la maduración de las reflexiones.
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PLAN ESTRATÉGICO4.
En la presente sección se expondrá el análisis realizado,
guiado por la propuesta metodológica: la visión
consensuada en la institución, la definición del problema
focal y sus descriptores, las cadenas causales que lo
explican, los nudos críticos seleccionados, las apuestas
estratégicas definidas, sus objetivos específicos, y el
planteo operacional.
4.1 VISIÓN
Para el desarrollo de la planificación se tomó la misión
institucional determinada por la Ley Nº 24.193 que
pueden sintetizarse en:
La misión del INCUCAI es impulsar, regular, fiscalizar y
coordinar la actividad de procuración e implante de
órganos, tejidos y células en todo el territorio nacional,
garantizando calidad, seguridad y transparencia, en el
marco de las estructuras jurisdiccionales potenciando
una descentralización operativa y de gestión para
alcanzar el máximo desarrollo en la actividad en cada
provincia, a fin de responder con la mayor equidad a una
demanda sanitaria específica.
La visión es una idea fuerza ubicada en un horizonte
futuro que se considera una situación ideal que se quiere
alcanzar. Es la última instancia de los “por qué” y “para
qué” donde se unen los principios y valores compartidos
por la organización dando sustancia a los fines. La visión
consensuada es:
Es a partir de esta visión que se definirá el problema focal,
estructurador del análisis, y se indagará en el conjunto de
sus problemas causales.
Que la procuración de órganos, tejidos y células sea asumida por el sistema de salud como una actividad asistencial habitual y sistemática capaz de dar respuesta oportuna y equitativa a la demanda de trasplante, sustentada por la confianza y la actitud positiva de la comunidad hacia la donación.
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4.2 PROBLEMA FOCAL
El problema focal se define por la distancia existente entre
la situación real al momento del análisis y la situación
deseada considerada óptima. El recorte y formulación del
denominado problema focal, y su superación, es el
principal desafío del Plan Estratégico. Dicho problema
debe, además, ser relevante en vir tud de su
preponderancia en el organismo y comprender una
multiplicidad de dimensiones de modo tal que su análisis
permita examinar todos los aspectos importantes a lograr
por la institución en relación con su entorno.
Teniendo en cuenta esto, el problema focal del INCUCAI fue
definido de la siguiente manera:
4.3 DESCRIPTORES
Los descriptores son enunciados que dan cuenta de las
manifestaciones objetivas de una variable causal. Tienen
la función de describir el problema debiendo cumplir con
los requisitos de suficiencia y necesariedad, de manera tal
que si se logra la eliminación de estas manifestaciones
también el problema focal resulte anulado.
Se han definido cuatro descriptores del problema focal ya
mencionado, y un conjunto de indicadores que sirven
para el monitoreo de cada uno, a saber:
DESCRIPTOR 1
Insuficiente resolución de la lista de espera de
órganos y tejidos
La lista de espera de órganos y tejidos es el “espacio” en
el que se registran las necesidades de trasplantes. Su
insuficiente resolución puede medirse a través de lo
extensa que es dicha lista, del tiempo que los pacientes
permanecen en ella y del número de pacientes que no
llegan a concretar el trasplante. La resolución de la lista
de espera refleja de manera indirecta la capacidad
generadora de donantes y trasplantes del sistema.
Desde el punto de vista del problema focal, y una vez
puestas en marcha las acciones para revertirlo, el
aumento de la respuesta del sistema de salud a la
necesidad de trasplante puede verificarse en una mayor
resolución de la lista de espera y medirse a través de los
indicadores definidos:
Indicadores del descriptor 1
a. Tiempo en lista de espera
b. Número de pacientes en lista de espera
c. Tasa de mortalidad en lista de espera
d. Tasa de donantes por millón de habitantes
e. Tasa de trasplantes por millón de habitantes
f. Porcentaje de donantes multiorgánicos
DESCRIPTOR 2
Insuficiente resolución de indicaciones de
trasplante de CPH
Además del trasplante de órganos y tejidos, el INCUCAI
también promueve, regula y coordina los trasplantes de
Células Progenitoras Hematopoyéticas (CPH). Dado que
las características generales de este tipo de trasplante
son distintas a las de los trasplantes de órganos y tejidos,
Insuficiente respuesta del sistema de salud
a la necesidad de trasplante.
se incorporó como descriptor este otro ámbito de
competencia de la institución.
La insuficiente resolución de indicaciones de trasplante
alogénico de CPH con donante no emparentado, puede
medirse a través de la brecha existente entre los
trasplantes indicados y los trasplantes resueltos.
Los inscriptos en el Registro deben ser representativos
del mapa genético nacional para garantizar la cobertura
de la diversidad genética poblacional presente. Por ello,
otro indicador debe medir la proporción en que la
cantidad de inscriptos tipificados refleja la diversidad
genética del país. A mayor porcentaje, mayor posibilidad
de encontrar un donante compatible para los pacientes
con características genéticas particulares asociadas a los
pueblos originarios locales y regionales.
Desde el punto de vista del problema focal, la mejora de la
respuesta del sistema de salud a la necesidad de
trasplante puede verificarse en una mayor resolución de
indicaciones de trasplante de CPH y medirse con los
indicadores seleccionados:
Indicadores del descriptor 2
a. Tiempos medios del proceso de búsqueda de
donantes
b. Porcentaje de búsquedas resueltas
c. Porcentaje de inscriptos tipificados por diversidad
genética
d. Porcentaje de pacientes fallecidos a la espera de
donante
DESCRIPTOR 3
Insuficiente accesibilidad al sistema de
trasplantes
La insuficiente respuesta del sistema de salud a la
necesidad de trasplante también se manifiesta en las
dificultades de acceso al sistema de trasplante, ya sea a
través del acceso a la indicación del mismo, del ingreso a
lista de espera en el caso de órganos y tejidos, o por
acceso al inicio de la búsqueda de un donante compatible
en el caso de células. Es decir, los problemas se
encuentran tanto en la resolución de los casos una vez
dentro del sistema (descriptores 1 y 2), cómo en la etapa
anterior.
La definición de los indicadores para el monitoreo de este
aspecto del problema se centran en cuestiones
vinculadas al proceso de inscripción: el prolongado
tiempo para completar las etapas de inscripción a la lista
de espera, la baja tasa de incidencia y prevalencia en lista
de espera de órganos en pacientes con cobertura pública
exclusiva y el bajo porcentaje de pacientes en diálisis
inscriptos en lista de espera.
Al no haber lista de espera de CPH, en el caso de los
trasplantes de células la accesibilidad insuficiente al
sistema se expresa en el tiempo que transcurre entre la
indicación del trasplante y el inicio efectivo de la búsqueda
de un donante compatible.
Desde el punto de vista del problema focal, la mejora de la
respuesta del sistema de salud a la necesidad de
trasplante puede también verificarse en una mayor
accesibilidad al sistema y medirse con los indicadores que
se detallan:
Indicadores del descriptor 3
a. Demora en las diferentes etapas del proceso
de inscripción en lista de espera
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b. Tasa de incidencia y prevalencia en lista de espera
de órganos no renal de pacientes con cobertura
pública exclusiva
c. Porcentaje de pacientes en diálisis inscriptos
en lista de espera para trasplante renal
d. Tiempo transcurrido entre la indicación de
trasplante de CPH y el inicio de la búsqueda efectiva
y/o concreción del trasplante
DESCRIPTOR 4
Insuficiente abordaje integral de la Enfermedad
Renal Crónica (ERC)
La indicación del trasplante renal constituye el 82% de los
trasplantes de órganos en el país y la incidencia y
prevalencia del ingreso a diálisis crónica de los pacientes
con enfermedad renal crónica terminal experimenta un
aumento progresivo. En consecuencia, se identifica la
necesidad de implementar un abordaje integral de la
enfermedad renal que permita detectarla precozmente y
realizar la prevención secundaria, retrasando la evolución
de la enfermedad, mejorando la sobrevida y las
condiciones de acceso al trasplante.
La integralidad en el abordaje de la enfermedad renal
puede medirse en el aumento de pacientes incorporados
al Registro Nacional de ERC, la incidencia y prevalencia de
la ERC en cada provincia, la mayor disponibilidad de
unidades de salud renal operativas en las jurisdicciones y
el porcentaje de pacientes que ingresan a diálisis con
acceso vascular definitivo versus pacientes con accesos
vasculares transitorios.
Son indicadores del seguimiento integral de la
enfermedad renal crónica:
Indicadores del descriptor 4
a. Proporción de pacientes incorporados al Registro
Nacional de ERC sobre total de población estimada
con ERC
b. Registro de la ERC en estadíos I a IV en cada
provincia
c. Proporción de unidades de salud renal
operativas sobre el total de jurisdicciones
d. Porcentaje de pacientes que ingresan a diálisis con
acceso vascular definitivo
4.4 PRINCIPALES PROCESOS CAUSALES
Luego de abordar la identificación y definición del
problema focal y la descripción del mismo, se van a
sintetizar las cadenas causales que han permitido
identificar en forma relacional los nudos críticos y los
motivos que están generando la situación que se
considera deficiente.
DESCRIPTOR 1
Insuficiente resolución de la lista de espera de
órganos y tejidos
La insuficiente resolución de la lista de espera es
consecuencia principalmente de la limitada disponibilidad
de órganos y tejidos para trasplante.
En los países con mayor actividad en la materia, la tasa de
donantes fallecidos supera los 30 por millón de
habitantes. En los últimos años, Argentina duplicó su tasa
de donantes, llegando a 15 DPMH en el año 2012, pero
aún está lejos de alcanzar su máximo potencial.
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Para poder concretarse la donación de órganos, la
muerte debe ocurrir bajo condiciones específicas que
permitan realizar el mantenimiento ar tificial de las
funciones de los órganos después del diagnóstico de la
muerte. Esto sucede sólo con pacientes que fallecen en
áreas de Cuidados Críticos (Servicios de Terapia Intensiva
o Emergencias). Sin embargo, en los hospitales no se
visualiza de forma sistemática al paciente fallecido como
un potencial donante. Ello hace que en muchas ocasiones,
ante el reconocimiento de la muerte, no se inicie un
proceso de donación. Esta es la causa más importante de
pérdida de donantes y por lo tanto, de oportunidad de
obtención de órganos y tejidos para trasplante.
En el caso de tejidos, si bien todos los pacientes fallecidos
en el hospital pueden ser donantes, tampoco se inician los
procesos de procuración con la frecuencia que podría
ocurrir, ante el reconocimiento de la muerte por detención
cardiorrespiratoria.
Al no visualizar a todo paciente fallecido como potencial
donante, el equipo de salud mantiene resistencias que se
reflejan en las diferentes etapas del proceso: detección y
diagnóstico de muer te bajo criterios neurológicos,
comunicación con la familia del potencial donante y
tratamiento del potencial donante hasta llegar al
momento de la ablación. Esto se traduce en la insuficiente
implementación de protocolos de abordaje para el
cuidado de los órganos.
Las dificultades de apropiación y las resistencias de los
equipos hospitalarios están también relacionadas con los
orígenes de la procuración, que nació como una actividad
esencialmente extrahospitalaria.
Por todo lo expuesto, el proceso donación-trasplante se
percibe como escasamente vinculado a la problemática
sanitaria. Una manifestación de esto es que la
procuración de órganos no se tiene en cuenta como
indicador de calidad de las instituciones, cosa que sí
sucede a nivel internacional.
Se suma a todo esto que la generación de donantes de
órganos y tejidos se piensa solamente desde la
solidaridad y no como una problemática que involucra
centralmente al sistema sanitario. Así con frecuencia el
sistema de salud, no incluye la temática de la donación en
los protocolos de intervención institucional ni entre sus
mensajes habituales y no contribuye a la percepción
positiva de la donación y el trasplante.
En las agendas políticas el tema aparece con insuficiente
visibilidad y en los marcos sanitarios provinciales se
obser va una incorporación heterogénea de la
problemática. Las sociedades científicas argentinas
vinculadas a la medicina crítica tampoco priorizan la
temática y hay escasa capacitación e información en las
currículas académicas.
A su vez, la fiscalización insuficiente de las etapas del
proceso donación-trasplante dificulta la implementación
de mejoras.
El resultado final es que el inicio de los procesos de
procuración ante la muerte encefálica es insuficiente, lo
que constituye uno de los principales factores de pérdida
de órganos y tejidos para trasplante. El otro factor de
importancia lo constituye el excesivo número de procesos
interrumpidos por causas que podrían corregirse con
mejor capacitación, protocolos de intervención y
organización institucional del proceso. Entre esas causas
corregibles se destaca la comunicación con la familia
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donde se solicita el testimonio de la voluntad del fallecido.
DESCRIPTOR 2
Insuficiente resolución de indicaciones de
trasplante de CPH
El problema crítico identificado es la demora en la
resolución de las indicaciones de trasplante alogénico de
células con donante no emparentado, cuya búsqueda
realiza el Registro Nacional junto a la red mundial de
donantes de CPH.
Las dificultades para acceder a la indicación de trasplante
de células de los pacientes con cobertura pública
exclusiva y las demoras para identificar un donante
compatible en el grupo familiar ocasionadas en el proceso
de gestión del financiamiento, retrasan el inicio de las
búsquedas en el Registro, y ello puede comprometer la
oportunidad del trasplante.
La complejidad del mecanismo de autorización del
trasplante de médula ósea con donante no emparentado
(y el alto costo del proceso) también dilata la aprobación
de la búsqueda y dificulta la concreción de la financiación
de cada uno de los pasos del proceso.
Otra causa de demora en la resolución de trasplantes de
CPH está relacionada con la capacidad instalada, que es
insuficiente. Las dificultades se expresan, por ejemplo, en
la escasez de laboratorios con capacidad suficiente para
la realización de estudios de HLA en alta resolución, lo
que obliga a enviar las muestras al exterior; en la
insuficiente logística operativa desarrollada, que
repercute en la cantidad de unidades de sangre de
cordón colectadas y almacenadas; y en la escasez de
Centros de Trasplante en el sector público con capacidad
de respuesta y disponibilidad de camas de aislamiento
suficientes.
Existen también debilidades en la gestión del Registro que
repercuten en la demora en la resolución de indicaciones
de trasplantes de células. El trasplante de médula ósea es
mucho más reciente que el de órganos y tejidos y por lo
tanto el marco organizativo continúa en desarrollo. Hasta
que puedan fortalecerse las capacidades en el país, los
plazos deseables se prolongan.
La gestión asimétrica de los organismos provinciales
también influye en la resolución de indicaciones de
trasplante de CPH, lo que dificulta la promoción de los
centros de inscripción habilitados por provincia. Las
colectas quedan concentradas en las grandes ciudades
priorizando la cantidad de inscriptos por sobre la
representatividad de las muestras. Sin embargo, no es
sólo la cantidad sino la diversidad genética de dichos
inscriptos lo que derivará en la posibilidad de encontrar
un donante compatible para la población con
características genéticas particulares en el Registro
Nacional.
Epidemiológicamente, el mapa genético poblacional
argentino incluye características específicas asociadas a
la significativa proporción de componentes genéticos
aportados por los pueblos originarios de la región. Se
estima que más de la mitad de la población argentina
presenta algún indicio de esta carga genética. Por ello,
además de participar de las búsquedas internacionales a
través de la Red, es importante que el Registro Nacional
tenga representada dicha diversidad.
Otra dificultad deriva de las características de este
proceso de donación que incluye dos etapas, muchas
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veces separadas por largos períodos temporales: la
inscripción como potencial donante y la donación
propiamente dicha. Por este motivo, un significativo
porcentaje de inscriptos no puede ser localizado al
momento de necesitar hacer efectiva la donación o
revierte su decisión al ser convocado.
DESCRIPTOR 3
Insuficiente accesibilidad al sistema de
trasplantes
El problema crítico detectado es la inequidad en el acceso
a la lista de espera, que se pone en evidencia en los
obstáculos que tienen los pacientes para inscribirse
efectivamente.
La complejidad de la inscripción por los múltiples actores
intervinientes: indicación médica, autorización del
financiador, estudios pre-trasplante, laboratorios, etc.
hace lento el acceso al sistema, en particular para
quienes t ienen cober tura públ ica, generando
inequidades.
A su vez, la oferta pública de trasplante es escasa y con
f r ecuenc ia e l p r oceso de i nsc r i pc ión ex ige
desplazamientos impor tantes de paciente y grupo
familiar.
Existen en el país asimetrías para el acceso a los
tratamientos complejos en general, generando mayor
vulnerabilidad en la población con cobertura pública
exclusiva, lo que a su vez genera inequidad en el acceso a
la indicación de trasplante. Esto se ve reflejado en la
incidencia de pacientes en lista de espera no renal
especialmente.
También se observa esa asimetría en la oferta de
servicios de los distintos sistemas públicos provinciales
que dificulta la realización de estudios para la evaluación
pre-trasplante, el trasplante y seguimiento pos-
trasplante.
En muchos casos, las limitaciones en la gestión de
pacientes en proceso de inscripción generan un lento
acceso a la lista de espera. Como resultado, el paciente
debe enfrentar lo solo, quedando muchas veces
inconclusa la inscripción.
En el caso de los pacientes con enfermedad renal, por
ejemplo, la accesibilidad se expresa en el acceso al
tratamiento sustitutivo. El ingreso a hemodiálisis es tardío
o inadecuado, el desarrollo de la diálisis peritoneal es muy
escaso y la indicación del trasplante no siempre se realiza
en los tiempos estipulados por la ley.
Es insuficiente la información de los pacientes y sus
familias respecto a las distintas opciones de tratamientos
sustitutivos y sobre los procesos de ingreso a lista de
espera.
Existen además debilidades en el sistema de fiscalización
de la lista de espera que no contribuyen a reducir la
demora en la inscripción.
En el caso del trasplante de células, a pesar de no existir
lista de espera también se observan dificultades para
acceder al sistema de trasplante. En este caso, las
diferencias en la accesibilidad de acuerdo a la cobertura y
la escasez de oferta pública de trasplante también genera
inequidades.
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DESCRIPTOR 4
Insuficiente abordaje Integral de la Enfermedad
Renal Crónica (ERC)
El problema crítico son las insuficientes acciones
implementadas sobre las personas con factores de riesgo
para desarrollar la ERC y con enfermedad renal crónica en
estadíos tempranos.
La incidencia y prevalencia de la enfermedad renal
crónica es creciente. Su manifestación más grave es la
insuficiencia renal crónica terminal que lleva al paciente a
la necesidad de terapia de sustitución renal como la
diálisis crónica o el trasplante renal, luego de una larga
evolución silente.
Históricamente, en el caso de la enfermedad renal
predominaron los programas con criterio asistencial que
priorizaron el tratamiento dialítico sobre la promoción y la
prevención. En consecuencia, recién al ingresar en diálisis
el sistema de salud recolecta datos de este grupo de
pacientes a través de su ingreso en el Registro Argentino
de Enfermedad Renal Crónica.
De los datos incorporados al Registro se puede inferir un
inadecuado seguimiento y tratamiento de la enfermedad
renal en sus estadíos previos a la etapa terminal. Por
ejemplo, el bajo porcentaje de pacientes que acceden a la
diálisis con acceso vascular definitivo, la aplicación
incompleta del esquema de vacunación contra hepatitis B
y el porcentaje de sobrevida en diálisis, entre otros.
La inclusión tardía de la enfermedad renal al grupo de
enfermedades crónicas no trasmisibles dificultó la
generación de información epidemiológica sobre el
desarrollo de la enfermedad en sus estadíos tempranos.
En consecuencia, el conocimiento de la enfermedad renal
crónica en etapas iniciales es insuficiente, no sólo a nivel
de la población en general, sino también en el equipo de
salud. Por este motivo, la gestión y la atención de los
pacientes con enfermedad renal es inadecuada y las
redes de servicio específicas son muy escasas.
Todo esto resulta en la ausencia de acciones para la
promoción y la detección precoz de la enfermedad y la
consecuente ausencia de registros. El abordaje integral,
en cambio, permitiría el registro y prevención secundaria
para retardar la progresión de la enfermedad, evitar
complicaciones cardiovasculares, disminuir la mortalidad
precoz y l legar con mejores condiciones a la
consideración del tratamiento sustitutivo, contemplando
más adecuadamente la oportunidad del trasplante.
4.5. NUDOS CRÍTICOS Y APUESTAS
ESTRATÉGICAS
De toda la red causal se destacan entonces cinco causas
que se seleccionaron para estructurar el análisis:
1. Insuficiente inicio de los procesos de procuración
ante la muerte encefálica
2. Insuficiente generación de donantes de órganos y
tejidos
3. Inequidad en el acceso a la inscripción en lista de
espera
4. Demora en la resolución en los trasplantes de CPH
indicados
5. Insuficientes acciones de promoción, prevención y
asistencia implementadas sobre las personas con
enfermedad renal crónica en estadíos tempranos.
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En relación al problema focal, esas causas detectadas pueden ser abordadas como nudos problemáticos:
Percepción del proceso donación-trasplanteescasamente vinculado a la problemática sanitaria
La temática del proceso dedonación-trasplante aparececon insuficiente visibilidad en las agendas políticas
Falta de jerarquización de la ERC en las agendas sanitarias
Escasa disponibilidad de donantes de CPH y USCUP
Lento acceso al sistema de trasplantes de CPHpara quienes tienen cobertura pública exclusiva
Financiamiento parcial,fragmentado y engorrosopara quienes tienencobertura pública exclusiva y de seguridad social
Escasa oferta pública de trasplante
Insuficiente fiscalización del proceso de donación trasplante
La temática del proceso de donación trasplante no se percibe (ni se incorpora) en las misiones y funciones de las instituciones sanitarias
Inexistencia de previsión de financiamiento por parte de las provincias para lageneración del donante
Escasa contribución del sistema de salud a la percepción positiva de la donación y trasplante
Insuficiente conocimiento de la ERC en la población y en el equipo de salud
Inadecuado modelo de gestióny atención para el abordaje integral de las ECNT
Inadecuado desarrollo de las redes de servicio específicas para la atención de la ERC
Demoras en la resolución de indicación de trasplante de CPH
Inequidad en el acceso a la lista de espera
Insuficiente inicio de los procesos de procuración ante la muerte encefálica
Insuficiente generación de donantes de órganos y tejidos
Insuficientes acciones sobre los casos evitables que devienen en población con indicación de Trasplante Renal
INSUFICIENTE RESPUESTA DEL SISTEMA DE SALUD A LA NECESIDADDE TRASPLANTE
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En esta etapa del proceso, luego de finalizado el momento
explicativo y a par tir del análisis de los nudos
problemáticos, se definieron los nudos críticos y las
respectivas apuestas estratégicas.
Conceptualmente un nudo crítico es aquella variable que,
por su posición en el modelo explicativo, es el problema
más relevante y significativo del análisis situacional. Se
presume que actuar sobre esos nudos críticos permitirá
revertir el problema focal. Las apuestas estratégicas,
como contracara, representan las situaciones deseadas
que la organización pretende alcanzar. Surgen como
definición positiva de los nudos críticos, que están
expresados en términos negativos.
A partir del análisis anteriormente descripto se determinó
la necesidad de actuar en 9 (nueve) nudos críticos,
constituyéndose así el conjunto de apuestas estratégicas
del INCUCAI, a saber:
NC1: Percepción del proceso donación-trasplante
escasamente vinculado a la problemática sanitaria
AE1: Instalar el proceso donación-trasplante como una
responsabilidad del sistema de salud.
Entender el proceso de donación - trasplante como una
responsabilidad del sistema de salud surge del
reconocimiento del trasplante como un recurso
terapéutico, hoy disponible para un creciente número de
enfermedades, cuya prevalencia se explica en la
transición epidemiológica y demográfica que vivimos
como sociedad moderna.
Este reconocimiento implica un cambio de concepción y
una evolución positiva hacia el cambio de paradigma.
Tiene por objeto que el sistema de salud en su conjunto se
apropie de la problemática de la obtención de órganos,
tejidos y células y del trasplante e intervenga activamente
en su resolución.
Este cambio contribuirá a que las instituciones
asistenciales del sistema se conviertan en actores claves
en la construcción de una percepción positiva de la
donación y el trasplante por parte de la comunidad.
NC2: La temática del proceso donación-trasplante
aparece con insuficiente visibilidad en las agendas de
gobierno
AE2: Mejorar la visibilidad de la temática de donación-
trasplante en la agenda del Estado Nacional y Provincial.
En la línea de lo planteado en el primer nudo crítico, para
lograr los profundos cambios en el sistema de salud que
incorporar la temática requiere, resulta necesario
mejorar su visibilidad en la agenda del Estado y establecer
alianzas estratégicas.
NC3: Escasa oferta pública de trasplantes
AE3: Aumentar la oferta pública de trasplantes
En la actividad de trasplante se visualiza una asimetría
entre el sector público y el privado. Es en las instituciones
sanitarias privadas donde se realiza la mayor cantidad de
trasplantes. La oferta pública en el país es insuficiente.
Dado lo extenso del territorio y la diversidad de desarrollo
de la actividad en las distintas jurisdicciones provinciales,
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NC4: Inadecuada gestión del proceso de inscripción a la
lista de espera y financiamiento parcial, fragmentado y
engorroso para quienes tienen cober tura pública
exclusiva
AE4: Promover una mejora en calidad y oportunidad del
acceso a lista de espera y trasplante
Otro de los problemas detectados y seleccionados como
nudo crítico es el parcial, fragmentado y engorroso
financiamiento para quienes tienen cobertura pública
exclusiva y de seguridad social, lo que genera lentitud en
su acceso al sistema. Promover mejoras en este sentido
requiere trabajar en la gestión y los procesos que
permitirán disminuir las inequidades en el acceso al
sistema de donación - trasplante.
NC5: Insuficiente fiscalización del proceso donación -
trasplante
AE5: Optimizar la fiscalización de cada una de las etapas
del proceso donación - trasplante
Dado que la institución cuenta hoy con instrumentos que
permiten analizar la trazabilidad del proceso donación-
trasplante, como por ejemplo el Sistema Informático
SINTRA, se definió la apuesta estratégica en términos de
optimizar la fiscalización.
NC6: La temática del proceso donación-trasplante no se
percibe ni se incorpora como parte de las instituciones
sanitarias
AE6: Incorporar el proceso de donación-trasplante como
una práctica habitual y sistemática de las instituciones
sanitarias
L a e s c a s a p e r c e p c i ó n d e l p r o b l e m a c o m o
responsabilidad de las instituciones sanitarias impacta en
la baja detección de potenciales donantes de órganos y
tejidos. Esto se verifica en distintos aspectos vinculados al
capital humano y a cuestiones organizativas: insuficiente
capacitación específica, insuficientes recursos asignados
a las áreas críticas, falta de incorporación de protocolos,
etc. Incorporar el proceso como práctica habitual y
sistemática de las instituciones sanitarias es ver a todo
fal lecido como potencial donante y actuar en
consecuencia.
NC7: Insuficiente previsión de financiamiento por parte
de las provincias para el proceso de donación - trasplante
AE7: Promover un mejor y mayor desarrollo en la
organización y asignación de recursos en los Sistemas
Provinciales para el proceso de donación-trasplante
La asignación de recursos en el territorio nacional es
heterogénea y eso genera desarrollos dispares. Este
nudo crítico está vinculado a la escasa previsión de
financiamiento por parte de algunas provincias para esta
temática. De manera concomitante, se suma la necesidad
de una mayor visibilidad en las agendas provinciales.
NC8: Gestiones y capacidad instalada insuficientes para
el trasplante de CPH
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Ae8: Mejorar la gestión y la capacidad instalada para el
trasplante de CPH
La gestión engorrosa del financiamiento de trasplantes
de CPH y las limitaciones en la capacidad instalada,
sumadas a un poder de gestión limitado del Registro
Nacional, impiden resolver adecuadamente las
indicaciones de trasplante de células. Aumentar la
capacidad instalada, simplif icar la gestión del
financiamiento y trabajar en el fortalecimiento de gestión
del Registro permitirán garantizar la disponibilidad de
donantes de células y reducir demoras existentes en cada
una de las etapas del proceso, a efectos de alcanzar la
resolución adecuada y oportuna de las indicaciones de
trasplante.
NC9: Invisibilidad de la enfermedad renal crónica e
inadecuado abordaje sanitario
AE9: Promover el abordaje integral y Registro de la ERC
en todos sus estadíos
La enfermedad renal crónica detectada en sus estadios
tempranos evita las complicaciones cardiovasculares, el
impacto socio sanitario, el nivel de inversiones y reduce la
demanda de tratamientos sustitutivos en etapas tardías.
Abordar de manera integral la enfermedad renal como un
problema de salud pública que promueva estrategias de
promoción, prevención, detección temprana y
tratamiento, permitirá evitar y/o demorar el desarrollo de
la enfermedad a sus estadios avanzados, ingresar al
tratamiento sustitutivo en mejores condiciones y el
ingreso oportuno en lista de espera para trasplante.
4.6. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y
OPERACIONES
A partir de la definición de los nudos críticos y las
apuestas estratégicas, se procedió a la definición de los
objetivos específicos y las líneas operacionales para cada
apuesta estratégica, que luego se transformarán en
cursos de acción para alcanzarlos.
Así, en algunos casos cada uno de los objetivos
específicos representa una parte o componente de la
apuesta estratégica; en otros casos, se presentan como
pasos sucesivos para alcanzarla.
A continuación se detallarán los objetivos específicos
definidos para cada una de las apuestas estratégicas, y
las principales líneas operacionales identificadas.
APUESTA ESTRATÉGICA 1
Instalar el proceso donación-trasplante como una
responsabilidad del Sistema de Salud.
EJE: Comunicar (al sector salud y del sector salud a la
sociedad)
Objetivo Específico 1.1.
Lograr que la comunidad sanitaria asuma el proceso
donación-trasplante como una responsabilidad del
sistema de salud.
Objetivo Específico 1.2.
Instituir al sistema de salud como fuente de referencia
de la ciudadanía sobre la temática de donación y
trasplante.
Objetivo Específico 1.3.
Lograr que el conjunto de los actores sociales
entiendan el proceso donación-trasplante como una
responsabilidad del sistema de salud.
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APUESTA ESTRATÉGICA 2
Mejorar la visibilidad de la temática de donación-
trasplante en la agenda del Estado Nacional y Provincial.
EJE: Investigar y producir información técnico-
científica
Objetivo Específico 2.1.
Evidenciar el valor de la donación y el trasplante como
un recurso terapéutico frente a la creciente
prevalencia de Enfermedades Crónicas No
Transmisibles.
Objetivo Específico 2.2.
Promover la producción de conocimiento y facilitar el
acceso a la información científica tecnológica.
Objetivo Específico 2.3.
Posicionar la capacidad operativa, organizativa y de
gestión desarrollada en Argentina como una
herramienta de la política exterior nacional.
APUESTA ESTRATÉGICA 3
Aumentar la oferta pública de trasplantes
EJE: Desarrollar recursos humanos, físicos y tecnológicos
en efectores asistenciales
Objetivo Específico 3.1.
Promover el fortalecimiento de la capacidad de los
sistemas provinciales para desarrollar trasplantes y
garantizar la sustentabilidad.
Objetivo Específico 3.2.
Promover la formación de recursos humanos
profesionales y técnicos.
Objetivo Específico 3.3.
Promover la cooperación regional.
APUESTA ESTRATÉGICA 4
Promover una mejora en calidad y oportunidad del
acceso a lista de espera y trasplante.
EJE: Mejorar accesibilidad y equidad de la lista de espera y
el trasplante
Objetivo Específico 4.1.
Mejorar la relación costo-efectividad del proceso
donación-trasplante.
Objetivo Específico 4.2.
Promover la unificación de los criterios de cobertura.
Objetivo Específico 4.3.
Promover la agilización de la gestión del proceso de
inscripción en lista de espera.
APUESTA ESTRATÉGICA 5
Optimizar la fiscalización de cada una de las etapas del
proceso donación - trasplante
EJE: Monitorear y fiscalizar
Objetivo Específico 5.1.
For talecer el rol fiscalizador del INCUCAI y los
organismos provinciales.
Objetivo Específico 5.2.
Fortalecer los registros de la actividad de trasplante
de órganos, tejidos y células, garantizando la
trazabilidad de los mismos.
Objetivo Específico 5.3.
Promover la mejora del registro de información del
proceso donación-trasplante.
APUESTA ESTRATÉGICA 6
Incorporar el proceso de donación-trasplante como una
práctica habitual y sistemática de las instituciones
sanitarias
EJE: Instalar la actividad en instituciones asistenciales
Objetivo Específico 6.1.
Promover la incorporación de la generación de
donantes como indicador de calidad de los centros
asistenciales.
Objetivo Específico 6.2.
Promover y desarrollar en el ámbito de las
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instituciones sanitarias, programas y actividades para
que sea asumido el proceso donación-trasplante
como una práctica habitual y sistemática.
Objetivo Específico 6. 3.
Promover la evaluación y monitoreo permanente de
los procesos implicados en la donación-trasplante.
APUESTA ESTRATÉGICA 7
Promover un mejor y mayor desarrollo en la organización
y asignación de recursos en los sistemas provinciales de
salud para el proceso de donación - trasplante
EJE: Consolidar la integración nacional del sistema de
donación y trasplante
Objetivo Específico 7.1.
Impulsar el fortalecimiento del desarrollo organizativo
de los organismos provinciales de ablación e implante.
Objetivo Específico 7.2.
Promover la cooperación regional conformando
redes para optimizar el acceso al trasplante.
APUESTA ESTRATÉGICA 8
Mejorar la gestión y la capacidad instalada para el
trasplante de CPH
EJE: Impulsar la operatividad en procuración-implante de
CPH, en aspectos científico-tecnológicos y de gestión
Objetivo Específico 8.1.
Mejorar la integración y visibilidad del Registro de CPH
en el sistema de salud.
Objetivo Específico 8.2.
Desarrollar la capacidad del sistema para la
tipificación HLA.
Objetivo Específico 8.3.
Incrementar y sostener la capacidad del sistema
público para trasplante de CPH organizado en red.
Objetivo Específico 8.4.
Mejorar la gestión del financiamiento para facilitar el
acceso al trasplante de CPH de los pacientes con
cobertura pública exclusiva.
Objetivo Específico 8.5.
Acreditar el Registro a nivel internacional.
Objetivo Específico 8.6.
Desarrollar estrategias de captación de donantes que
reflejen el mapa genético nacional.
APUESTA ESTRATÉGICA 9
Promover el abordaje integral y Registro de la ERC en
todos sus estadíos
Eje: Instalar y desarrollar estrategias de prevención,
detección y registro de la ERC
Objetivo Específico 9.1
Contribuir a la visualización de la ERC como un
problema de salud pública que requiere de un
abordaje integral.
Objetivo Específico 9.2
Implementar el PAIERC en las Provincias.
Objetivo Específico 9.3
Implementar el Registro Nacional de la ERC.
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Trabajar en conjunto y planificar el camino a seguir para
lograr los objetivos propuestos a largo plazo es un
desafío, pues implica replantearse la manera habitual de
trabajar. Haberlo concretado es un logro institucional.
Este proceso de trabajo permitió la participación y el
intercambio de ideas necesarios para la profundización
del análisis y la maduración de las reflexiones. Haber
podido identificar los problemas y lograr consenso acerca
de cuál es la mejor forma de abordarlos es de por si un
cambio y un logro a destacar.
Pero la enunciación de buenos propósitos no alcanza
para poner en marcha el plan. Del conjunto de apuestas
estratégicas y operaciones que se presentan en este
documento, se deben conformar los Planes Operativos
Anuales (POA) del organismo y de cada área en particular.
Esos marcos permitirán completar una programación
plurianual y hacer compatibles los enunciados con las
metas formuladas y alcanzadas en cada ejercicio
presupuestario.
Es deseable que todos se interesen y se integren en la
planificación de las estrategias que permitirán cumplir con
los objetivos institucionales propuestos. Mediante la
integración de los esfuerzos, cada actor puede
convertirse en partícipe del desarrollo y el crecimiento de
la actividad de procuración y trasplante en el país.
CONCLUSIONES5.
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PLAN DE ACTIVIDADES PLURIANUAL 6. ANEXO
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28 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
1.1. LOGRAR QUE LA COMUNIDAD SANITARIA ASUMA EL PROCESO DONACIÓN - TRASPLANTE COMO UNA RESPONSABILIDAD DEL SISTEMA DE SALUD
Consensuar con los organismos provinciales los lineamientos de comunicación y planificar acciones para implementarlos en cada provincia
Comunicación VideoconferenciaDocumento RedConsejo
Documento “Estrategia de comunicación para promover el proceso donación trasplante como un problema de salud pública” consensuado Planes de comunicación provinciales elaborados
Diagnóstico de la realidad sanitaria
Unificar criterios con los organismos jurisdiccionales y elaborar un documento con los lineamientos de una estrategia de comunicación
Validar el documento elaborado en la COFETRAElaborar planes provinciales
Implementar planes provinciales
Asistir técnica y profesionalmente a las jurisdicciones en la implementación de los planes de comunicación institucionales
Comunicación Planes provincialesViáticos Materiales Cursos
Planes de comunicación provinciales en implementación 2 talleres regionales realizados por año
Talleres regionales para comunicadores
Proponer definición conjunta de lamodalidad de monitoreo, seguimiento y evaluación de los planes de comunicación
Implementación Implementación, acompañamiento y monitoreo
Elaborar instrumentos de sensibilización para el equipo de salud
Comunicación Publicitarios Campaña elaborada, implementada y evaluada
Elaborar una campaña con mensajes para el equipo de salud
Implementar la campaña en jurisdicciones, hospitales, sociedades, CAPs, otros
Implementar la campaña en jurisdicciones, hospitales, sociedades, CAPs, otros
Evaluar la campaña implementada
Promover la incorporación de la temática donación trasplante en distintos ámbitos científicos y sanitarios
Comunicación Codein Dirección MédicaPAIERC DCT
3 intervenciones en eventos científicos realizadas por año
Identificación de espacios de posible participación
Participar en eventos de Enfermería, Nefrología, Terapia, Clínica, Pediatría, etc Monitorear
Participación y monitoreo
Participación y monitoreo
APUESTA ESTRATÉGICA 1: INSTALAR EL PROCESO DONACIÓN-TRASPLANTE COMO UNA RESPONSABILIDAD DEL SISTEMA DE SALUDEJE: Comunicar (al sector salud y del sector salud a la sociedad)
MEMORIA 2014
29 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
1.2. INSTITUIR AL SISTEMA DE SALUD COMO FUENTE DE REFERENCIA DE LA CIUDADANÍA SOBRE LA TEMÁTICA DE DONACIÓN Y TRASPLANTE
Comunicación
Sensibilizar y capacitar a los actores sanitarios para que puedan ejercer una comunicación efectiva sobre donacióntrasplante
Promover puntos de información y/o campañas periódicas para los usuarios en instituciones de salud
Comunicación
Implementar el programa CAPs amigo de la Donación
PAIERCComunicación
Materiales Taller en comunicación y medios para OPAI y referentes de hospital
4 instituciones con prueba piloto implementada y evaluada
24 jurisdiccionesrealizaron talleres
Diseñar herramientas para el equipo de salud (talleres, etc)
Implementar y monitorear las pruebas piloto
EvaluarImplementar en instituciones como prueba piloto
Material de comunicación
Materiales de comunicación distribuidos
Elaborar materiales Distribuir materiales para campañas periódicas
Distribuir materiales para campañas periódicas
Distribuir materiales para campañas periódicas
Traslados Viáticos Materiales
Programa implementado en CAPs seleccionados
Seleccionar CAPs Implementaciónacompañamiento y
Implementación, acompañamiento y
Implementación, acompañamiento y
de comunicación y capacitación
evaluación evaluación evaluación
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30 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
1.3. LOGRAR QUE EL CONJUNTO DE LOS ACTORES SOCIALES ENTIENDAN EL PROCESO DONACIÓN - TRASPLANTE COMO UNA RESPONSABILIDAD DEL SISTEMA DE SALUD
Generar instancias de comunicación con la comunidad: canales, contenidos y noticias
Capacitar, orientar y apoyar a periodistas y comunicadores
Unificar mensajes en todos los niveles del sistema (Jurisdicciones, GIAP, Coordinador es, otros)
Comunicación
Comunicación
Comunicación Dirección Médica
Twitter Facebook Página web Materiales institucionales
Guía de periodistas y otros documentos
Agencia EjesMailing institucionalPágina web
Canales de comunicación actualizados Materiales elaborados
1 Guía elaborada, 2 encuentros anuales realizados, 10 informes mensuales de noticias por año
2 acciones de comunicación interna anuales implementadas y monitoreadas (informe diario de prensa/ Grupo virtual coordinadores)
Administrar canales de comunicación, actualizar contenidos y elaborar materiales
Elaborar guías y documentos específicos. Análisis mensual de noticias publicadas
Establecer accionesde comunicacióninterna
Administrar canales de comunicación, actualizar contenidos y elaborar materiales
Elaborar guías y documentos específicos Análisis mensual de noticias publicadas
Establecer acciones de comunicación interna
Administrar canales de comunicación, actualizar contenidos y elaborar materiales
Talleres y encuentros Análisis mensual de noticias publicadas
Establecer acciones de comunicación interna
Formar formadores: Docentes, ONGs y otros actores territoriales
Comunicación Material educativo Viajes y viáticos
6 talleres realizados por año
Detectar actores territoriales
Organizar cronograma Realizar talleres Seguimiento y evaluación
Promover y acompañar la realización de proyectos educativos formales y no formales
Comunicación Materiales educativos
100% de consultas recibidas atendidas
Envío de materiales, derivación a jurisdicciones, asesorías
Envío de materiales, derivación a jurisdicciones, asesorías
Envío de materiales, derivación a jurisdicciones, asesorías
Envío de materiales, derivación a jurisdicciones, asesorías
Administrar canales de comunicación, actualizar contenidosy elaborar materiales
Talleres y encuentros Análisis mensual de noticias publicadas
Establecer acciones de comunicación interna
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31 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
2.1. EVIDENCIAR EL VALOR DE LA DONACIÓN Y EL TRASPLANTE COMO UN RECURSO TERAPÉUTICO FRENTE A LA CRECIENTE PREVALENCIA DE ENFERMEDADES CRÓNICAS NO TRANSMISIBLES
APUESTA ESTRATÉGICA 2: MEJORAR LA VISIBILIDAD DE LA TEMÁTICA DE DONACIÓN-TRASPLANTE EN LA AGENDA DEL ESTADO NACIONAL Y PROVINCIAL.EJE: Investigar y producir información técnico-científica
Gestionar la incorporación de la temática de Donación, Trasplante y el abordajeintegral de la ERC en la currícula universitaria degrado y posgrado y en Sociedades Científicas: Actualizar convenios vigentes y firmar nuevos convenios
Codein PAIERC Directorio Jurídicos
Gastos vinculadoscon las firmas de convenios y reuniones técnicasMaterial didáctico específico
Relevamiento, análisis y definición de 100% de los convenios vigentes con Universidades y Sociedades Científicas Gestión realizada con 100% de Facultades deMedicina de Universidades Nacionalesy Sociedades científicas
(convenios firmados,curriculas modificadas)
Diagramación de tareas. Presentaciónen COFESA
Presentación en COFETRA. Reunión con Facultades, FAFEM, AFACIMERA, CONEAU por nuevos convenios Relevamiento y análisis junto a las jurisdicciones de convenios vigentes con Facultades y Sociedades Científicas
Firma de nuevos convenios
Asistencia a las facultades en el diseño de los programas de estudio
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32 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
2.2. PROMOVER LA PRODUCCIÓN DE CONOCIMIENTO Y FACILITAR EL ACCESO A LA INFORMACIÓN CIENTÍFICA TECNOLÓGICA
Fomentar el desarrollo de trabajos de investigación prospectivos y retrospectivos
Dirección Médica DCT Codein Comité de Ética de la Investigación
PAIERC
2 trabajos de investigación: PAIERC - Actualización del Programa de Calidad G7
Priorización de temas de interés institucional (G7, AIERC, otros)
Promover diseño detrabajos de investigación
Aprobación de nuevos proyectos deinvestigación
Seguimiento de los trabajos de investigación
Capacitar en Metodología de la Investigación
Codein Comité de Ética de la Investigación
Docentes del Curso Material didáctico
1 Curso de Metodología realizado
Planificación del Curso
Realización del Curso Realización del Curso Evaluación del Curso
Desarrollar acciones de difusión y actualización continua: producción de un boletín informativo
Dirección Médica DCT Comunicación Codein
Diseño del Boletín Mailing, web
4 Boletines Informativos anuales distribuidos
Desarrollo de un Boletín trimestral deresoluciones,investigación y novedades para OPAI, equipos de procuración y trasplante
Entrega Boletín Entrega Boletín Entrega Boletín y evaluación
Actualizar documentos de consenso y manuales de procedimientos
Direcciones y Coordinaciones Codein Bioética Jurídicos
3 manuales y 3 documentos de consenso anuales actualizados
Priorización de manuales a actualizar
Actualización de 1 manual y 1 documentode consenso
Actualización de 1 manual y 1 documento de consenso
Actualización de 1 manual y 1 documento de consenso
Desarrollar Guías de Buenas Prácticas
Videoconferencia Reuniones
Una Guía de Buenas Prácticas en elaboración por año
Análisis preliminar para guías de buenas prácticas
Selección e invitación de participantes
Elaboración de la Guía Presentación
Evaluar nuevas tecnologías
Dirección Médica DCT Codein
Financiamiento Equipamiento Recurso humano
1 prueba piloto finalizada
2 investigaciones para evaluación de nuevas tecnologías en curso
Planificación y diseño prueba pilotode mantenimiento de pulmón ex vivo
Acuerdo para prueba piloto de mantenimiento de pulmón ex vivo
Diseño de investigación donante de órganos en asistolia
Implementación prueba piloto mantenimiento de pulmón ex vivo
Planificación de investigación donante de órganos en asistolia
Monitoreo prueba piloto
Investigación
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33 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
2.3. POSICIONAR LA CAPACIDAD OPERATIVA, ORGANIZATIVA Y DE GESTIÓN DESARROLLADA EN ARGENTINA COMO UNA HERRAMIENTA DE LA POLÍTICA EXTERIOR NACIONAL
Actualizar convenios bilaterales de cooperación existentes
Directorio, Jurídicos, DCT Dirección Médica Relaciones Internacionales
Pasajes y viáticos Convenios existentes
100 % de los Convenios bilaterales de cooperación actualizados
Relevamiento de convenios vigentes
Monitoreo, evaluación y/o actualización de convenios vigentes
Monitoreo, evaluación y/o actualización de convenios vigentes
Monitoreo, evaluación y/o actualización de convenios vigentes
Suscribir nuevos acuerdos de cooperación con paísesde la región
Directorio Jurídico DCT Dirección Médica Relaciones Internacionales
Pasajes y viáticos Acuerdos de cooperación con Colombia, México, Brasil y Panamásuscriptos
Generar propuestas de cooperación bilateral con Colombia, México, Brasil y Panamá
Implementar acuerdos de cooperación
Implementar acuerdos de cooperación
Implementar acuerdos de cooperación
Promover el intercambio de experiencias y acciones de abordajeintegral de la ERC con otros países
PAIERC Viajes Materiales Videoconferencias
Acuerdos de cooperación firmados
Encuentros y reuniones deseguimiento
Encuentros y reuniones de seguimiento
Encuentros y reuniones de seguimiento
Encuentros y reuniones de seguimiento
Participar en foros internacionales (Comisión intergubernamental de donación y trasplante (CIDT) Iberoamericano de Donación y Trasplante (RCIDT) Sociedades Internacionales)
Directorio Jurídicos DCT Dirección Médica Internacionales PAIERC
Pasajes y viáticos 80% de foros internacionales con presencia del INCUCAI
Participar en forossegún cronogramainternacional
Participar en foros según cronograma internacional
Participar en foros según cronograma internacional
Participar en foros según cronograma internacional
Consolidar el DONASUR en los países de la Región
Directorio Sistemas Relaciones Internacionales Jurídicos
Pasajes y viáticos Carga de datos en DONASUR iniciada por todos los paísesde la región
Gestionar la incorporación de datos
Gestionar la incorporación de datos
Gestionar la incorporación de datos
Gestionar la incorporación de datos
Completar la automatización de la importación de registrosde DONASUR
Sistemas Importación de registros DONASUR automatizada
Desarrollar Importar datos Implementar y monitorear
Implementar y monitorear
Ampliar convenio con OPS-OMS
Directorio Relaciones Internacionales Jurídicos
Convenio con OPS ampliado
Gestión para ampliación de convenio
Gestión para ampliación de convenio
Ampliación de convenio Implementar y monitorear
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34 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
3.1. PROMOVER EL FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD DE LOS SISTEMAS PROVINCIALES PARA DESARROLLAR TRASPLANTES Y GARANTIZAR LA SUSTENTABILIDAD
APUESTA ESTRATÉGICA 3: AUMENTAR LA OFERTA PÚBLICA DE TRASPLANTES EJE: Desarrollar recursos humanos, físicos y tecnológicos en efectores asistenciales
Implementar el Programa de Sustentabilidad Renal
Fondo Solidario de Trasplante
Teleconferencia COFETRA Fondo solidario de trasplante: 100 pacientes por $62.000 (2015)
Jurisdicciones informadas Convenios firmados con hospitales 80 a 100 pacientes trasplantados por año
Informar sobre el Programa de Sustentabilidad Renala autoridadesjurisdiccionales, hospitalarias y equipos detrasplante públicos
Firmar compromisos de gestión con hospitales públicos
Implementar y monitorear el Programade Sustentabilidad Renal
Implementar y monitorear el Programa de Sustentabilidad Renal
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
3.2. PROMOVER LA FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS PROFESIONALES Y TÉCNICOS
Realizar capacitaciones y actividades de actualización
Dirección Médica Ecoh, talleres, ateneo de devolución, encuentrosVideoconferencia
5 regiones capacitadas 2 encuentros nacionales realizados por año
Elaborar cronograma 1 encuentro nacional
Capacitación en 2 regiones
Capacitación en 1 región1 encuentro nacional
Capacitación en 2 regiones
Generar nuevas herramientas y modalidades de capacitación (Unidades Docentes Hospitalarias, plataforma virtual, capacitación para enfermería)
Dirección Médica Pedagogas Videoconferencia
2 nuevas estrategias diseñadas y probadas
Planificación Diseño de nuevas capacitaciones
Implementación Evaluación
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35 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
4.1. MEJORAR LA RELACIÓN COSTO-EFECTIVIDAD DEL PROCESO DONACIÓN-TRASPLANTE
APUESTA ESTRATÉGICA 4: PROMOVER UNA MEJORA EN CALIDAD Y OPORTUNIDAD DEL ACCESO A LISTA DE ESPERA Y TRASPLANTEEJE: Mejorar accesibilidad y equidad en la lista de espera y el trasplante
Implementar laboratorios de HLA regionales
DCT Dirección Médica Presidencia
Financiación Todas las regiones cuentan con laboratorio de HLA funcionando
Elaborar propuesta Gestionar Implementar y monitorear
Implementar y monitorear
Implementar unidades de gestión de pacientes
DCT Dirección Médica Presidencia
Todas las provincias participan de la red de unidades de gestión de pacientes
Elaborar propuesta Gestionar Implementar y monitorear
Implementar y monitorear
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
4.2. PROMOVER LA UNIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE COBERTURA
Organizar encuentros regionales y mesas de diálogo para unificar criterios de cobertura
Presidencia Propuesta de unificación de criterios elaborada
Elaborar mapa de actores y cronograma de reuniones
Consensuar unificación de criterios de cobertura
Consensuar unificación de criterios de cobertura
Presentar propuesta consensuada y gestionar su implementación
con cada región
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
3.3. PROMOVER LA COOPERACIÓN REGIONAL
Analizar proyectos de inversión en conjunto
Fondo Solidario de Trasplante
Viajes 5 convenios de cooperación elaborados
Recepción de proyectos
Reunión con 2 regiones Reunión con 2 regiones Reunión con 1 región
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36 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
4.3. PROMOVER LA AGILIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL PROCESO DE INSCRIPCIÓN EN LISTA DE ESPERA
Intervenir en la resolución de problemas de pacientes con indicación de trasplantey trasplantados articulando con Superintendencia Servicios de Salud yfinanciadores (obras sociales, programas de subsidio), centros de trasplantes y centros de diálisis
Comunicación (pacientes)
10 informes y 3 encuentros por año
Detectar problemas
Elaborar informes
Participar de encuentros de resolución de problemas
Elaborar informes
Participar de encuentros de resolución de problemas
Elaborar informes
Participar de encuentros de resolución de problemas
Elaborar informes
Participar de encuentros de resolución de problemas
Promover la existencia de áreas de atención a pacientes en las jurisdicciones
Comunicación (pacientes)
100% de jurisdicciones capacitadas 70% de las jurisdicciones con área de atención a pacientes funcionando
Capacitación regional
Capacitación regional
Conformación de área de atención a pacientes
Capacitación regional
Conformación de área de atención a pacientes
Capacitación regional
Conformación de área de atención a pacientes
Garantizar el acceso a la información de los pacientes
Comunicación(pacientes)
0800 Mail Programas de empleo delMinisterio de Trabajo
100% de consultas atendidas 1 campaña realizada y evaluada
Atender consultas, realizar campañas,articular con centros de trasplantes y diálisis,y articular con programas de empleo
Atender consultas, realizar campañas, articular con centros de trasplantes y diálisis,y articular con programas de empleo
Atender consultas, realizar campañas, articular con centros de trasplantes y diálisis, y articular con programas de empleo
Atender consultas, realizar campañas, articular con centros de trasplantes y diálisis, y articular con programas de empleo
Agilizar el proceso de inscripción en lista de espera
Presidencia PAIERC Fondo solidario de Trasplante DCT
Traslados, alojamiento y viáticos
Informe realizado y difundido Estrategia de intervención diseñada e implementada Tiempo para inscripción en lista de espera reducido
Realizar un informe diagnóstico sobre la situación nacional para el acceso a LE
Revisión de normativa vigente, estudio de las unidades de gestión en las provincias de mejor funcionamiento, análisis de datos
Desarrollar la estrategia de intervención
Implementar por región
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37 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
5.1. FORTALECER EL ROL FISCALIZADOR DEL INCUCAI Y LOS ORGANISMOS PROVINCIALES
APUESTA ESTRATÉGICA 5: OPTIMIZAR LA FISCALIZACIÓN DE CADA UNA DE LAS ETAPAS DEL PROCESO DONACIÓN -TRASPLANTEEJE: Monitorear y fiscalizar
Capacitar en monitoreo y fiscalización a las jurisdicciones:
DCT Sistemas
Viáticos Traslados y estadías Videoconferencia Materiales de capacitación
Diagnóstico realizado 6 capacitaciones realizadas por año
Diagnóstico de situación: evaluar el conocimiento y adherencia a los procesos de cada provincia
Diseñar las capacitacionesCapacitación a NOA y NEA
Capacitación a CUYO y SUR
Capacitación CENTRO y PBA
Monitorear el cumplimiento del rol fiscalizador de las jurisdicciones
DCT Sistemas
SINTRA 100% de regiones capacitadas y monitoreadas
Establecer la línea de base por región
Diseñar herramienta de monitoreo
Monitoreo por región capacitada
Monitoreo por región capacitada
Fiscalizar el proceso de donación-trasplante: procesos de donación, en registro de pacientes diálisis, inscripción y actualización Lista de Espera
DCT Sistemas Dirección Médica
SINTRA Videoconferencia
Procesos fiscalizados Monitoreo, fiscalización e informes
Monitoreo, fiscalización e informes
Monitoreo, fiscalización e informes
Monitoreo,fiscalización e informes
Definición de estándares de monitoreo y fiscalización provincial del proceso donación – trasplante: accesibilidad a LE, tiempo en lista, % trasplantabilidad, mortalidad en LE, mortalidad post trasplante, pautas o criterios unificados parala gestión de listas de espera
DCT Sistemas
Estándares Incorporados a las Guías del SINTRA
Plantillas para relevamientos diseñadas para todos los actores del proceso
Definición de estándares
Elaboración de las Guías Estándares y Guías presentadas en COFETRA
Difusión de Estándares y Guías
Relevar las brechas entre lo observado y losestándares definidos para organizar asistencia técnica
DCT Sistemas
SINTRA Informe de brechas detectadas elaborado y asistencia técnica en curso
Relevamiento de brechas
Elaboración de informe Planificación de asistencia técnica
Implementación de asistencia técnica
Fiscalización efectiva del cumplimiento de los estándares definidos.
DCT Sistemas
Guía de estándares Jurisdicciones fiscalizadas según estándares
Planificar cronograma anual de fiscalización
Fiscalizar Fiscalizar Fiscalizar
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38 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
5.2. FORTALECER LOS REGISTROS DE LA ACTIVIDAD DE TRASPLANTE DE ÓRGANOS, TEJIDOS Y CÉLULAS, GARANTIZANDO LA TRAZABILIDAD DE LOS MISMOS
Redactar e implementar normas que definan limitaciones operativas ante la demora del registro de información
DCT Sistemas Jurídicos
1 médico 1 administrativo 2 técnicos informáticos
Norma definida Revisión finalizada de las normativas vigentes
Revisión de normas Actualización de normas Presentación de nuevas normas
Implementación de nuevas normas
Desarrollo del SINTRA II: Incorporación de alertas para la detección de atrasos, plan de auditoría - control de cumplimiento, Mesa de Ayuda
Directorio DCT Sistemas
Técnicos informáticos propios ConvenioUTN
Cambios implementados según prioridades del Directorio
Establecer prioridades e implementar el desarrollo
Desarrollo Desarrollo Implementación
Articulación SINTRA-SISA Sistemas 2 desarrolladores dedicados a esto
SINTRA - SISA articulados Consenso interno para definir procedimiento
Consenso interno para procedimiento, ajuste de los sistemas
Interfaces para fallecidos implementadas con SISA
Prueba piloto
Actualizar el registro de instituciones y establecimientos con bancos, equipos de trasplante, etc
Sistemas DCT Dirección Médica
Registro actualizado Planificar y definir cronograma
Gestionar actualización de datos
Gestionar actualización de datos
Evaluar y publicar
Definir con ONTI
(Incorporación en la reingeniería del SINTRA II)
Sistemas Mejoras en laInfraestructura de Tecnologías de Sistemas
Elaborar plan de mejora tecnológica
Gestión con ONTI Gestionar Plan de renovación acordado
Concretar renovación de tecnología
Analizar y realizar informes sobre las consultas que realizan los pacientes y familiaresal Área de Pacientes
Comunicación (pacientes)
2 Informes semestrales realizados por año
Análisis Análisis Informe
Análisis Análisis Informe
Gestionar la incorporación de variables al módulo 8 del SINTRA
Sistemas Comunicación (pacientes)
Cronograma de
incorporación de variables al módulo 8 definido y en implementación
Articular con el área de sistemas
Articular con el área de sistemas
Articular con el área de sistemas
Articular con el área de sistemas
Articular con la Dirección Científico Técnica
Comunicación (pacientes)
90% de los casos derivados con respuesta oportuna
Seguimiento y monitoreo de casos planteados
Seguimiento y monitoreo de casos planteados
Seguimiento y monitoreo de casos planteados
Seguimiento y monitoreo de casos planteados
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39 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
5.3. PROMOVER LA MEJORA DEL REGISTRO DE INFORMACIÓN DEL PROCESO DONACIÓN-TRASPLANTE
Seguimiento y evaluación del proceso de trasplante:
DCT Equipo de trabajo capacitado en bioestadística SINTRA
Nudos críticos identificados Informes realizados
Análisis e identificación de los nudos críticos de cada una de las etapas por órgano/tejido/células y por región
Realizar informes y difundir
Análisis e identificación de los nudos críticos de cada una de las etapas por órgano/tejido/células y por región
Realizar informes y difundir
Definición de estándares de calidad del proceso de donación - trasplante por etapa
DCT Dirección Médica
Estándares de calidad definidos e implementados
Propuesta de mejora Consenso, ajuste normativo
Implementación Implementación y monitoreo
Realizar monitoreo continuo de los programas de calidad e informe trimestral: Programa Glasgow 7, Donantes en muerte encefálica y en parada cardíaca, Número de órganos generados por donante
Dirección Médica Viajes Videoconferencia
Informes realizados Mejoras en implementación
Monitoreo e informe Programa Glasgow 7, Donantes en muerte encefálica y en parada cardíaca, Número de órganos generados por donantes realizados
Monitoreo e informe Programa G7, Donantes en muerte encefálica y en parada cardíaca, Número de órganos generados por donantes realizados. Propuesta e implementación de mejoras
Monitoreo e informe Programa G7, Donantes en muerte encefálica y en parada cardíaca, Número de órganos generados por donantes realizados. Propuesta e implementación de mejoras
Monitoreo e informe Programa G7, Donantesen muerte encefálica y en parada cardíaca, Número de órganos generados por donantes realizados. Propuesta e implementación de mejoras
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40 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
6.1. PROMOVER LA INCORPORACIÓN DE LA GENERACIÓN DE DONANTES COMO INDICADOR DE CALIDAD DE LOS CENTROS ASISTENCIALES
APUESTA ESTRATÉGICA 6: INCORPORAR EL PROCESO DE DONACIÓN-TRASPLANTE COMO UNA PRÁCTICA HABITUAL Y SISTEMÁTICA DE LAS INSTITUCIONES SANITARIASEJE: Instalar la actividad en instituciones asistenciales
Gestionar la incorporación de la generación de donantes como indicador de calidad en las recomendaciones del Programa de Calidad del Ministerio de Salud
Dirección Médica Presidencia
Indicador “Generación de donantes” incorporadoal Programa de Calidad
Elaboración del proyecto
Gestión ante el Ministerio de Salud
Gestión ante elMinisterio de Salud
Incorporación al Programa de Calidad del Ministerio de Salud
Realizar un trabajo de investigación prospectivo para actualizar los datos históricos del Programa de Registro y Seguimiento de Glasgow 7 en las Terapias Intensivas Argentinas
Dirección Médica Datos del Programa de Registro y Seguimiento de Glasgow 7 en las Terapias Intensivas Argentinas actualizados
Diseño y aprobación del Protocolo
Desarrollo de la investigación
Desarrollo de la investigación
Presentación de la investigación
Fortalecer la adherencia al PG7 en UTIs y Salas de Emergencia
Dirección Médica 60% de aumento en la carga de G7
Definir estrategias Consensuar estrategia
Implementar ymonitorear
Evaluar
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41 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
6.2. PROMOVER Y DESARROLLAR EN EL ÁMBITO DE LAS INSTITUCIONES SANITARIAS, PROGRAMAS Y ACTIVIDADES PARA QUE SEA ASUMIDO EL PROCESO DONACIÓN-TRASPLANTE COMO UNA PRÁCTICA HABITUAL Y SISTEMÁTICA
Monitoreo de los 5 hospitales con convenio Hospital Donante firmado
Dirección Médica Viajes Teleconferencia
Convenios renovados Auditoría externa HD Santa Fe
Auditoría externa HD Tucumán
Auditoría externa HD Buenos Aires
Incorporación de nuevos hospitales al Programa Hospital Donante
Dirección Médica Presidencia
Viajes Teleconferencia
Nuevos hospitales incorporados
Selección de Hospitales
Gestión en Hospitales elegidos
Firma de convenios Monitoreo y acompañamiento
Formalizar nuevas propuestas de gestión en procuración
Dirección Médica Presidencia
1 proyecto piloto evaluado
Firma convenio Municipio Donante con San Isidro (prueba piloto)
Implementación de prueba piloto
Evaluación de prueba piloto
Nueva herramienta de gestión evaluada
Incorporar la actividad de procuración en losCentros de Trasplante
Dirección Médica DCT
Comisiones asesoras Organismos Jurisdiccionales
15 centros de trasplante designaron coordinador 30% de aumento en procuración en centros de trasplante
Selección de criterios para priorizar centros
Formalizar designación de Coordinador Hospitalario
Formalizar designación de Coordinador Hospitalario y monitoreo
Monitoreo
Fortalecer la adherencia al Programa de donante PCR fuera de las Terapias
Dirección Médica 15 % aumento de donantes de tejidos por año
Definir y consensuar estrategias
Implementar Implementar Evaluar
Crear comisionesfederales para abordaje de problemas específicos en relación a la procuración
Dirección Médica Comisiones Viajes, Logística Videoconferencia
5 comisiones con propuesta implementada y evaluada
Reuniones de Comisión
Presentación de avances y propuestas en COFETRA
Implementación y monitoreo
Implementación y monitoreo
Realizar capacitaciones y actividades de sensibilización e involucramiento
Dirección Médica Comunicación
Talleres / Ateneo de devolución, Videoconferencia, Documento directores
Duplicar cada año actividades de sensibilización y capacitación realizadas
Elaboración de cronograma
Realización de ateneos de devolución y capacitaciones
Realización de ateneosde devolución y capacitaciones
Realización de ateneos de devolución y capacitaciones
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42 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
6.3. PROMOVER LA EVALUACIÓN Y MONITOREO PERMANENTE DE LOS PROCESOS IMPLICADOS EN LA DONACIÓN-TRASPLANTE
Acompañar a los OPAI en el seguimiento de los Coordinadores de Trasplante Hospitalario
Dirección Médica Viajes Videoconferencia SINTRA
Coordinadores de trasplante con rol proactivo
Planificar cronograma de seguimiento en 24 jurisdicciones
Seguimiento y monitoreo Seguimiento y monitoreo
Seguimiento ymonitoreo
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
7.1. IMPULSAR EL FORTALECIMIENTO DEL DESARROLLO ORGANIZATIVO DE LOS ORGANISMOS PROVINCIALES DE ABLACIÓN E IMPLANTE
APUESTA ESTRATÉGICA 7: PROMOVER UN MEJOR Y MAYOR DESARROLLO EN LA ORGANIZACIÓN Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS EN LOS SISTEMAS PROVINCIALES DE SALUD PARA EL PROCESO DE DONACIÓN - TRASPLANTE EJE: Consolidar la integración nacional del sistema de donación y trasplante
Promover la realización y monitoreo de proyectosde inversión de carácter regional, según categorización: a) Fortalecimiento jurisdiccional, b) Unidades de trasplante, c) Laboratorios de HLA,
d) Bancos de Tejidos,
e) Fortalecimiento hospitalario f) Capacitación
Fondo Solidario de Trasplante
Pasajes y viáticos Videoconferencia
Proyectos realizados según categorización 5 reuniones regionales realizadas por año 2 informes anuales por proyecto activo
Análisis y aprobaciónde proyectos presentados
Seguimiento y monitoreo de proyectospresentados
Seguimiento y monitoreo de proyectos presentados
Evaluación de proyectos presentados
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43 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
7.2. PROMOVER LA COOPERACIÓN REGIONAL CONFORMANDO REDES PARA OPTIMIZAR EL ACCESO AL TRASPLANTE
Detectar necesidades de intercambio y colaboración regional y promover equipos regionales con protocolos unificados
Fondo Solidario de Trasplante
Pasajes y viáticos Videoconferencia
Consultorías realizadas por región
Definir criterios, indicadores de calidad, optimización del gasto, protocolos de procedimientos y definir jurisdicción ejecutora por región
Consultoría regional Consultoría regional Consultoría regional y evaluación
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
8.1. MEJORAR LA INTEGRACIÓN Y VISIBILIDAD DEL REGISTRO DE CPH EN EL SISTEMA DE SALUD
APUESTA ESTRATÉGICA 8: MEJORAR LA GESTIÓN Y LA CAPACIDAD INSTALADA PARA EL TRASPLANTE DE CPH EJE: Impulsar la operatividad en procuración-implante de CPH, en aspectos científico-tecnológicos y de gestión
Definir e implementar una estrategia de comunicación
Comunicación Registro CPH
Afiches, folletos, Web, redes sociales Diseñadores Comunicadores
Plan de comunicación implementado en las provincias
Definición de lineamientos comunicacionales
Elaboración de la estrategia comunicacional
Implementación Implementación
y Evaluación
Promover la articulación de acciones con el Plan Nacional de Sangre
Registro CPH Material de comunicación Videoconferencia
Procesos en común definidos 60% de Bancos de sangre públicos con procesos implementados
Consensuar acciones y definir procesos comunes
Implementar en bancos de sangre públicos
Implementar en bancos de sangre públicos
Monitorear
Incrementar la captaciónde donantes en los Bancos de Sangre Provinciales habilitados como centros de inscripción
Registro CPH Material de comunicación Talleres
Bancos seleccionados capacitados 15% de incremento anual de donantes de CPH
Distribución de material de apoyo y difusión
Capacitar bancos provinciales de 2 regiones. Distribución de material de apoyo ydifusión
Capacitar bancos provinciales de 2 regiones. Distribución de material de apoyo y difusión
Capacitar bancos provinciales de 1 región. Distribución de material de apoyo y difusión
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
8.2. DESARROLLAR LA CAPACIDAD DEL SISTEMA PARA LA TIPIFICACIÓN DE HLA
Gestionar la tipificación HLA en el exterior
Registro CPH Presidencia Dirección de Administración
Financiamiento deestudios en el exterior. Logística
95% de estudios solicitados de tipificación en el exterior resueltos oportunamente
Gestionar la tipificación y su financiamiento
Gestionar la tipificación y su financiamiento
Gestionar la tipificación y su financiamiento
Gestionar la tipificación y su financiamiento
Fomentar la apertura de laboratorios de Tipificación HLA de baja resolución a nivel regional
Registro CPH Fondo Solidario de Trasplante
Financiamiento para proyectos de inversión
2-3 laboratorios nuevos en curso o funcionando
Identificar y definir 2-3 nuevos bancos
Realizar las gestiones para su desarrollo
Realizar las gestiones para su desarrollo
Evaluar
Promover el fortalecimiento de los laboratorios de Tipificación HLA de baja resolución existentes
Registro CPH Dirección de Administración Fondo Solidario de Trasplante
Financiamiento capacitación Capital humano
2 laboratorios existentes incrementaron 20% su capacidad
Identificar requerimientos de inversión y capacitación
Capacitación
Ejecución de proyectos de inversión
Capacitación
Ejecución de proyectos de inversión
Capacitación Ejecución de proyectos de inversión
Desarrollar un laboratorio de HLA para la realización de técnicasde alta resolución en el país
Registro CPH Presidencia (Ministerio de Salud Planificación Federal)
Financiamiento Licitación
1 laboratorio de alta resolución en curso
Presentación del proyecto
Gestiones de seguimiento para la realización de la licitación
Gestiones deseguimiento para la realización de la obrafísica y equipamiento
Gestiones de seguimiento para la capacitación de recurso humano
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
8.3. INCREMENTAR Y SOSTENER LA CAPACIDAD INSTALADA EN LOS CENTROS PÚBLICOS PARA EL TRASPLANTE DE CPH ORGANIZADO EN RED
Promover proyectos de inversión para ampliar la capacidad instalada en el sistema público para centros existentes y nuevos centros: incremento del númerode camas de aislamiento, fortalecimiento de los servicios de apoyo
Fondo Solidario de Trasplante Registro CPH
Financiamiento Proyectos de inversión: equipamiento, obras. Pasantías de capacitación
Incremento 10% a 15% camas de aislamiento Profesionales de apoyo por región y área metropolitana capacitados
Identificar requerimientos deinversión y capacitación Establecer prioridades
Ejecución de proyectos de inversión y de capacitación
Ejecución de proyectos de inversión y de capacitación
Ejecución de proyectos de inversión y de capacitación
Promover, generar y coordinar el funcionamiento en red para optimizar el uso de la capacidad instalada disponible en losefectores públicos
Registro CPH Sistemas
Sistema para gestionar la red
Recurso humano que administre la red de derivaciones
8 centros públicos funcionando en red
Identificar recursos Elaborar software para la gestión colaborativa
Consensuar red con 8 centros públicos
Definir procesos Capacitar recurso humano
Implementar y monitorear
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
8.4. MEJORAR LA GESTIÓN DEL FINANCIAMIENTO PARA FACILITAR EL ACCESO A LA BÚSQUEDA Y EL TRASPLANTE DE CPH DE LOS PACIENTES CON COBERTURA PÚBLICA EXCLUSIVA.
Implementar el Programa de Sustentabilidad parafinanciar el trasplantede CPH a pacientes con cobertura pública exclusiva
Fondo Solidariode Trasplante, Registro CPH Dirección de Administración
Financiamiento: $ 22.000.000 (2015)
Procesos definidos Financiamiento garantizado
Gestión del financiamiento del Programa de Sustentabilidad de CPH
Definir circuitos de financiamiento
Difusión y capacitacióndel Programa: prueba piloto
Implementación
Reducir la demora de la financiación de la búsqueda y el trasplante de CPH
Registro CPH Fondo Solidario de Trasplante
Nuevo proceso de gestión del financiamiento implementado
Analizar las causasde demora
Modificar el proceso de gestión del financiamiento
Implementar el nuevo proceso
Implementar y monitorear el nuevo proceso
Fortalecer la capacidad de los organismos jurisdiccionales para gestionar las actividades relacionadas al Registro (difusión, captación y envíos) y trasplante
Registro CPH Dirección de Administración
Capacitación GIAPs Cofetra (p/envío de muestras) Material de comunicación
20 provincias capacitadas Recurso humano para gestión de CPH incorporado en 10provincias
Evaluar la incorporación de recurso humano para CPH por provincia y gestión de envío de muestras
Capacitar GIAPs y referentes en regiones Distribución de material apoyo y difusión
Capacitar GIAPs y referentes en regiones Distribución de material de apoyo y difusión
Capacitar GIAPs y referentes en regionesDistribución de material de apoyo y difusión
Generar y promover el funcionamiento de un Registro de Indicaciones de Trasplante de células
Registro CPH Sistemas Fondo Solidario de Trasplante
SINTRA Capacitación en el sistema Videoconferencia
Registro de indicación de trasplantes de CPH diseñado. Prueba pilotoImplementada y evaluada
Reuniones de consenso con Sociedades de Hematología y Servicios asistencialesseleccionados
Diseño del Registro de indicaciones de trasplante de CPH
Implementar prueba piloto en 10 hospitales
Evaluar proceso y su implementación a nivel nacional
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ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
Iniciar la adecuación de la capacidad edilicia para la acreditación del Registro en la WMDA según normativa
Registro CPH Licitación de obra Financiamiento
Reformas edilicias en curso
Conocer la normativa
Establecer necesidades Planificar la adecuación e implementar
Seguimiento de la adecuación
Adecuar los procesos administrativos según la normativa de acreditación de la WMDA
Registro CPH Procesos adecuados a WMDA
Conocer la normativa
Analizar procesos existentes
Adecuar procesos Adecuar procesos
Promover la cooperación bilateral con países de la región y la integración de los registros de donantes del Mercosur
Registro CPH Relaciones Internacionales
Viajes Videoconferencia
Nuevos convenios de cooperación firmados
Planificar actividades Realizar encuentros de consenso
Realizar encuentros de consenso
Suscribir conveniosde cooperación
OBJETIVOS ESPECÍFICOS8.5. JERARQUIZAR AL REGISTRO A NIVEL INTERNACIONAL
MEMORIA 2014
48 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
8.6. DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE CAPTACIÓN DE DONANTES QUE REFLEJEN EL MAPA GENÉTICO NACIONAL
Definir la estrategia de captación de donantes según parámetros definidos en el Registro
Registro CPH Comunicación
Estrategia de captación definida e implementada
Definir parámetros de distribución según mapa genético del país
Definir parámetros dedistribución según mapa genético del país
Definir estrategia, implementar y monitorear
Identificar comunidades originarias por provincias y generarestrategias adecuadas de captación de donantes y/o unidades de Sangre de Cordón
Registro CPH NOA, NEA y Patagonia han implementado estrategias con pueblos originarios
Planificar estrategiasy cronograma de actividades con NOA, NEA y Patagonia
Implementar Implementar
Articular estrategias de captación de donantes de unidades de sangrede cordón con el Banco del Garrahan
Registro CPH
Estrategia de captaciónde donantes de cordón acordada
Planificar y consensuar estrategia, cronograma, y selección de instituciones prioirzadas
Acordar estrategia Implementar
Evaluar
Evaluar
Evaluar
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49 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
9.1. CONTRIBUIR A LA VISUALIZACIÓN DE LA ERC COMO UN PROBLEMA DE SALUD PÚBLICA QUE REQUIERE DE UN ABORDAJE INTEGRAL
APUESTA ESTRATÉGICA 9: PROMOVER EL ABORDAJE INTEGRAL Y REGISTRO DE LA ERC EN TODOS SUS ESTADÍOS EJE: Instalar y desarrollar estrategias de prevención y detección precoz de la ERC
Fortalecer el equipo e integrar estructural y presupuestariamente el PAIERC a Ministerio de Salud - INCUCAI
Presidencia PAIERC Dirección de Administración
Capacidad presupuestaria para incorporar al PAIERC Contratación recurso humano profesional
Profesional con perfil sanitarista incorporado PAIERC incorporado estructural y presupuestariamente
Gestionar la incorporación del PAIERC a la estructura
Incorporar profesional con perfil sanitarista
Incluir el PAIERC en el anteproyecto de presupuesto
Presentar el PAIERC en ámbitos científicos, asistenciales y académicos nacionales y regionales
PAIERC Viajes Videoconferencias
Encuentros realizados Presentación en: efectores de salud, sociedades, universidades, asociaciones de pacientes
Presentación en: efectores de salud, sociedades, universidades, asociaciones de pacientes
Promover la firma de convenios de colaboración y capacitación
PAIERC Jurídicos Presidencia
Videoconferencias Convenios firmados y activados
Gestión para la firma de convenios
Gestión para la firma de convenios
Monitoreo y seguimiento
Monitoreo y seguimiento
Promover la elaboración y actualización de guías de abordaje integral dela ERC: pediátrica, adultos
PAIERC Comunicación
Elaboración de las guías de abordaje integral de la ERC en niños y adultos
2 Guías de abordaje integral de la ERCelaboradas
Elaboración de guíasde abordaje integral de la ERC
Elaboración de guías de abordaje integral de la ERC
Elaboración de guías de abordaje integral de la ERC
Impresión y difusión
Realización y distribución de materiales de difusióny capacitación (guías, manual, dípticos, afiches,videos)
PAIERC Comunicación
Materiales pedagógicos
Materiales producidos y distribuidos
Diseño de materiales Impresión de materiales Distribución de materiales
Distribución de materiales
Capacitar sobre el abordaje integral de la ERC y registro en SISA a jurisdicciones
PAIERC Sistemas
Viajes Material de capacitación
Jurisdicciones capacitadas Diseñar capacitación Capacitar 2 regiones Capacitar 2 regiones Capacitar 1 región
Realizar encuesta CALILAB a red delaboratorios
PAIERC Videoconferencias
Encuesta realizada y analizada
Realizar la encuesta Analizar encuesta
Presentación en: efectores de salud, sociedades, universidades, asociaciones de pacientes
Presentación en: efectores de salud, sociedades, universidades, asociaciones de pacientes
MEMORIA 2014
50 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
Actualizar y ampliar la “Encuesta de diagnóstico del Abordaje Integral de la ERC enla región”.
PAIERC Videoconferencias Red/ Consejo Iberoamericano deDonación Trasplante
Encuesta actualizada y ampliada. Documento de síntesis realizado y presentado
Actualizar y ampliar la encuesta
Elaborar documento Presentar documento
Diseñar un proyecto de sistematización del material fotográfico y videográfico
PAIERC Beca Carrillo Oñativia. HUGE
Proyecto de sistematización implementado
Presentar proyecto Implementar Implementar Evaluar
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
9.2. IMPLEMENTAR EL PAIERC EN LAS PROVINCIAS
Desarrollar encuentros provinciales
PAIERC Viajes Encuentros realizados Elaborar cronograma
Realizar encuentros Realizar encuentros Realizar encuentros
Completar la implementación de Unidades de Salud Renal Provincial y designar coordinador
PAIERC
Viajes
Coordinadores
Unidad de Salud Renal Provincial funcionando
Implementar USR en 2 provincias
Implementar USR en 2 provincias y monitoreo
Implementar USR en 2 provincias y monitoreo
Implementar USR en 2 provincias y monitoreo
Difundir la estrategia de detección precoz de la ERC entre los Laboratorios de Análisis Clínicos
PAIERC Viajes Campaña Nacional realizada Laboratorios incorporaron detección precoz
Elaborar la campaña Difusión en Laboratorios de Análisis Clínicos
Implementar enLaboratorios de Análisis Clínicos
Evaluar
MEMORIA 2014
51 INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE PLAN ESTRATÉGICO 2013 | 2017
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES RESPONSABLES RECURSOSNECESARIOS
METAS PARA EL FINAL DE PERÍODO ETAPAS PREVISTAS PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES
9.3. IMPLEMENTAR EL REGISTRO NACIONAL DE LA ERC
Migrar los datos del Registro de ERC del SINTRA al SISA
Sistemas Migración de los datos realizada
Desarrollo y migración
Desarrollo Desarrollo Desarrollo
Capacitar a usuarios nacionales y provinciales en Registro ERC en SISA
PAIERC Sistemas
Cursos Materiales
Capacitaciones realizadas
Diseñar la capacitación
Capacitar Capacitar Evaluar
Compatibilizar registros provinciales y programas afines con el RegistroERC
PAIERC Sistemas
Registros compatibilizados ymigración realizada
Identificar todos los registros existentes
Establecer criterios de compatibilización
Implementar Implementar
Gestión permanente del Registro de ERC
PAIERCSistemas
Gestión permanente realizada
Gestionar y monitorear
Gestionar y monitorear Gestionar y monitorear Gestionar y monitorear
ORGANISMOS PROVINCIALES DE ABLACIÓN E IMPLANTE
CAICA • Provincia de Catamarca
CAIPAT • Provincia de Chubut
CAISE • Provincia de Santiago del Estero
CUCAIBA • Provincia de Buenos Aires
CUCAI CHACO • Provincia de Chaco
CUCAICOR • Provincia de Corrientes
CUCAIER • Provincia de Entre Ríos
CUCAIFOR • Provincia de Formosa
CUCAI JUJUY • Provincia de Jujuy
CUCAI LA PAMPA • Provincia de La Pampa
CUCAILAR • Provincia de La Rioja
CUCAI LUIS • Provincia de San Luis
CUCAI-mis • Provincia de Misiones
CUCAI NEUQUEN • Provincia de Neuquén
CUCAI RIO NEGRO • Provincia de Rio Negro
CUCAI-SALTA • Provincia de Salta
CUCAI SANTA CRUZ • Provincia de Santa Cruz
CUCAI TIERRA DEL FUEGO • Provincia de Tierra del Fuego
CUCAITUC • Provincia de Tucumán
CUDAIO • Provincia de Santa Fe
ECODAIC • Provincia de Cordoba
INAISA • Provincia de San Juan
INCAIMEN • Provincia de Mendoza
INST. DE TRASPLANTE DE LA CIUDAD • Ciudad de Buenos Aires
Informate 0800 555 4628 • www.incucai.gov.arInstituto Nacional Central Único Coordinador de Ablación e Implante - INCUCAIRamsay 2250, C1428BAJ, Ciudad Autónoma de Buenos Aires - (011) 4788 8300 - [email protected]