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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Plano de gerenciamento e plano de negócio sem burocracia
Por: Thalles Carreiro Rodrigues
Orientador
Prof. Úrsula Maruyama
Rio de Janeiro
2014
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Plano de gerenciamento e plano de negócio sem burocracia
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gerenciamento de Projetos
3
AGRADECIMENTOS
.... A Deus, que permitiu, independente
dos problemas e empecilhos, alcançar
mais este objetivo.......
4
DEDICATÓRIA
.....A toda minha família que sempre me
apoiou e a todos os meus verdadeiros
amigos.........
5
RESUMO
Este trabalho tem o objetivo de aprofundar os conhecimentos sobre os
frameworks project model canvas e business model generation, em ordem,
exemplificando a criação de um plano de negócio para criação de uma
“empresa no ramo de automação comercial / residencial“ e um plano de projeto
para implementação deste empreendimento.
Buscaremos demonstrar a facilidade, a integração e a amplitude da
montagem dos planos com estas ferramentas.
Para basearmos os desenhos nas ferramentas, estudaremos as 5 forças
de Michael Porter e os riscos envolvidos no projeto, assim como avaliaremos o
fluxo de caixa estimado, envolvendo todas as variáveis como custos fixos,
variáveis, alavancagem financeira e seus resultados (VPL, TIR e PAYBACK).
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METODOLOGIA
Como base de estudo foram utilizados os livros "Project Model Canvas -
Gerenciamento de Projetos Sem Burocracia - Finocchio Junior, José" para
explicar sobre a ferramenta PMC e para explicar sobre a ferramenta “Business
Model Generation” ou “Business model Canvas” o livro “Inovação Em Modelos
de Negócios – Business Model Generation; Osterwalder, Alexander; Alta
Books”. Também foram utilizados sites de internet jornalísticos e acadêmicos e
apresentações on-line para embaçarem os dados deste projeto.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
PROJECT MODEL ON CANVAS 10
BUSINESS MODEL CANVAS 18
O NEGÓCIO 21
MONTAGEM DO PLANO DE NEGÓCIO 38
MONTAGEM DO PLANO DE GERENCIAMENTO 39
CONCLUSÃO 40
ANEXOS 41
BIBLIOGRAFIA 43
ÍNDICE 46
8
INTRODUÇÃO
Com o continuo avanço das tecnologias, o mundo do gerenciamento de
projetos e de negócios busca, aliado a qualidade no planejamento, a coesão,
simplicidade e agilidade nos processos. Neste trabalho pretendemos explicar
sobre duas ferramentas que buscam auxiliar na criação dos planos de
gerenciamento de projetos e de negócio. Ou seja, como podemos facilitar a
criação de um plano de negócio e de gerenciamento.
Para o plano de gerenciamento, utilizaremos a ferramenta PMC, ou,
Project Model Canvas. Já para o plano de negócio, a ferramenta é a Business
Model Generation, ou BMG.
Neste trabalho exemplificaremos a criação de um plano de negócio para
criação de uma empresa do ramo de automação comercial / residencial e um
plano de projeto para implementação deste empreendimento.
A criação do plano de negócio tem o intuito de descrever e simular o
empreendimento a fim de testá-lo em questões de risco x retorno. Levantar a
necessidade de fornecedores, possíveis cliente, empresas do mesmo ramo,
etc. Esse plano de negócio será estudado através do framework Business
Model Canvas para simplificar a exposição do plano de negócio. Utilizaremos
como base alguns conceitos como as 5 forças de Michael Porter, fluxo de caixa
estimado(VPL, TIR e PAYBACK).
A criação do plano de gerenciamento tem o objetivo de planejar a
implantação da empresa idealizada no plano de negócio.
9
CAPÍTULO I - PROJECT MODEL ON CANVAS
Project Model Canvas é uma metodologia inovadora de gerenciamento
de projetos com o objetivo de agilizar e engajar os interessados na construção
de um plano de projeto (FINOCCHIO JÚNIOR, 2013).
Trata-se de um método colaborativo no qual os “stakeholders”
participam proativamente da construção do plano de projeto, buscando mitigar
a burocracia e o desperdício de tempo para preenchimento de um grande
volume de documentos desnecessários.
Este framework foi criado pelo professor José Finocchio Júnior e prioriza
a criatividade e o dinamismo, permitindo uma melhor compreensão visual do
conceito do projeto e uniformidade de entendimento entre todos os
interessados.
Para confecção do modelo, foram feitos estudos neurocientíficos para
tornar a metodologia de fácil cognição, tanto para construção/levantamento
inicial dos blocos (notas com pequenos textos fáceis de lembrar), como para
observação das dependência entre blocos. Resumidamente os objetivos do
modelo são:
- Compartilhar:
Permitir uma boa comunicação das informações do projeto, em
grupo;
- Resolver:
Solucionar o balanceamento do projeto para a equipe, clientes e
patrocinadores;
- Integrar:
Raciocinar as amarrações necessárias entre os atributos de um
plano de projeto;
- Conceber:
Definir o projeto por meio de um fluxo de trabalho de 13 passos.
- Programar:
10
Criar um mestre contendo sequência básica do projeto;
- Seleção:
Selecionar melhor conjunto de recursos para os objetivos da
organização;
- Medição:
Medir a contribuição do projeto para múltiplos interesses da
organização;
- Inventário:
Criar inventário do projeto que intencionam consumir recursos no
próximo período.
A estrutura de construção do Plano de Projeto no PMC(Project Model
Canvas) se dá através da colagem de notas, com frases curtas, feitas pelos
colaboradores. Estas notas tem como objetivo preencher os blocos padrões da
metodologia, estes quais explicaremos no tópico seguinte.
11
1.2 - ESTRUTURA DO PROJECT MODEL CANVAS
O canvas é composto por um esqueleto inicial que divide a tela do Plano
de Projeto, ou folha A0, em 5 grandes blocos que são:
- Por que? - Por que o projeto deve ser feito? Se não conseguir
encontrar a resposta, todo o seu planejamento perderá o sentido. Para
fundamentar a defesa do seu projeto é importante analisar a situação
atual da empresa, identificando quais são as principais dores, que
problemas estão enfrentando com essas dores e quais necessidades é
preciso atender. Com o dever de casa respondido.
- O que? - O que o projeto deve fazer? Quais necessidades serão
atendidas? Nessa etapa, serão respondidos que produtos, serviços ou
resultados serão entregues ao final do projeto.
- Quem? - Quem fará o projeto? Define quem participa do projeto.
Inclui os stakeholders, os membros da equipe e o gerente do projeto.
- Como? - Como o projeto será feito? Define como o trabalho
será entregue no projeto. Para que o projeto ocorra naturalmente, é
importante definir quais são as entregas e quem são os responsáveis,
suas premissas e restrições.
- Quando e Quanto? - Quando o projeto iniciará e terminará?
Quanto será gasto pelo projeto? Define quando o projeto será concluído
e quanto custará para a organização. Mesmo sabendo de toda incerteza
do planejamento, o gerente de projetos deverá estimar custo e prazo
para entregar os trabalhos do projeto.
Abaixo segue uma imagem que ilustra essa divisão:
Figura
Fonte: NASCIMENTO, PAULA
Scrum Half. Disponível em ht
Após a conceitu
prosseguir para a próxi
vital para montagem de
Os atributos nece
- GP: Nome do G
- Pitch: Frase rá
Cafeteria, Criar uma es
- Justificativa:
problemas que a organ
são atendidas no mom
projeto feito. O autor ch
com a implementação
maior parte do tempo
cliente, perda de qualid
- Objetivo Smar
de meta. Este bloco p
igura 01 - Esqueleto inicial Project Model Canvas
AULA. Por que, o que, quem, como, quando e como - Proje
em http://blog.myscrumhalf.com/2013/05/project-model-can
28/06/2014.
nceituação anterior que dá a base da metodo
próxima divisão, que visa dividir os blocos e
em de um Plano de Projeto.
s necessários para a montagem do Canvas sã
e do Gerente do Projeto
se rápida que remete ao projeto. Exemplos: A
a espaçonave, Passar no vestibular 2015.
tiva: Deve descrever o por que o projeto de
organização atualmente enfrenta e quais ne
momento. Levantar qual efeito negativo tem
utor chama de “dor” por ser algo que gostaría
tação do projeto. Exemplos: gerentes de pro
empo apagando incêndio, perda de faturam
qualidade nos projetos.
Smart: Deve descrever qual é o objetivo do p
oco preconiza que a definição do objetivo d
12
vas
Project Model Canvas. My
canvas/. Acessado em:
etodologia, podemos
cos em cada atributo
vas são:
los: Abertura de uma
to deve ser feito. Os
is necessidades não
o temos hoje sem o
ostaríamos de vencer
e projetos gastam a
turamento, perda de
do projeto em forma
tivo deve atender as
13
características: Specific (específicos), Measurable (mensuráveis), Attainable
(atingíveis), Realistic (realistas) e Time Bound (temporizáveis). Assim formando
o Mnemônico SMART. Exemplo: Implantar uma Cafeteria no centro do RJ até
26 janeiro de 2015 gastando R$ 200 mil, implantar o escritório corporativo de
projetos na empresa Acme, responsável por padronizar a gestão de projetos,
capacitar os gerentes de projetos na sua metodologia, dar suporte aos projetos
estratégicos da empresa até 26 de novembro de 2014, gastando até R$ 10 mil.
- Benefícios: Deve descrever o que a empresa irá conquistar após a
implantação do projeto, ou seja como será o futuro com o projeto. Exemplo:
melhor nível de instrução dos profissionais do projeto, aumento de faturamento,
ampliação da satisfação do cliente, redução de custos, melhor qualidade de
vida para o gerente de projeto, redução de perdas operacionais, aumento do
rendimento do capital investido.
- Produto: Resultado final do projeto. Um projeto pode também gerar
um produto ou serviço, mas sempre deve obter um resultado único. Exemplo:
escritório implantado e operando na empresa Acme, Empresa de automação
residência implantada.
- Requisitos: Definem os requisitos de qualidade que o produto
(serviço/resultado) precisa apresentar para agregar valor para o cliente.
Exemplo: deve atender até 5 clientes simultâneos, deve ter fluxograma da
gestão de projetos, deve ter a metodologia padrão de gestão de projetos, deve
ser aplicado o treinamento padrão da metodologia de gestão de projetos, deve
ter uma festa de encerramento no final do projeto, deve ter a pintura de bolinha
branca com fundo vermelho, deve ser de material reflexivo.
- Stakeholders: Podem ser stakeholders externos ou fatores externos.
Stakeholders externos são os envolvidos que não estão subordinados ao
gerente de projeto. Fatores externos que tem probabilidade de afetar o projeto.
Exemplo: diretoria colegiada do Governo, gerentes funcionais da empresa ET,
Comunidade.
- Equipe: Todos as pessoas que são responsáveis por produzir as
entregas do projeto. Exemplo: analista de sistema, gerente do projeto,
14
desenvolvedor, analista do PMO, consultor de projeto, analista de processos,
instrutor.
- Premissas: São suposições do futuro dadas como certas sobre o
ambiente e os fatores externos ao projeto, que não estão sob controle do
gerente de projeto. Exemplo: 10% da comunidade será aderente, a produção
de café aumentará em 2015.
- Grupos de entregas: São os componente concretos, mensuráveis e
tangíveis que serão gerados pelo projeto. Exemplo:
1 - Estratégia de implantação
2 - Processo de GP
3 - Implantação do Projeto
4 - Apresentação do Processo
5 - Aplicação do Treinamento
6 – Evento de Encerramento
- Restrições: Descrever as limitações do projeto, de qualquer natureza
e origem, que impactam no desenvolvimento do trabalho da equipe. Exemplo:
os gerentes funcionais não podem se ausentar por mais de 1 semana, não
poderá ser gasto mais de 10% do orçamento com serviços externos.
- Riscos: São eventos futuros e incertos que podem impactar o projeto.
Nessa etapa, identificamos e avaliamos os riscos do projeto e, para os mais
relevantes, devemos buscar as formas de mitigar ou eliminar se forem
negativos ou maximilizá-los se forem positivos. Exemplo: chuvas de verão,
faltas devido ao carnaval, gerência funcional não adere ao método de GP,
baixa qualidade do treinamento realizado, atraso na entrega da fase de
qualidade.
- Linha do tempo: Define quando vão ocorrer as entregas do bloco
grupo de entregas. A metodologia PM Canvas sugere que o prazo do projeto
seja dividido em 4 períodos definidos pela equipe do projeto. Exemplo:
1- Levantar os requisitos: ||||||||||||||
2 - Planejar : ||||||||||||
15
3 - Implantação da Empresa: ||||||||||||||||||
4 - Aplicação do Treinamento: ||
5 - Festa de Encerramento: |
- Custos: Quanto será gasto para concluir esse projeto? É importante
distribuir os custos pelos grupos de entregas pré-definidos. Exemplo:
1 – R$ 800
2 – R$ 2 mil
3 – R$ 100 mil
4 – R$ 1,2 mil
5 – R$ 1 mil
O objetivo do canvas é fazer com que o trabalho seja colaborativo
e visual, facilitando o entendimento de todos os interessados. Abaixo
imagem do A0, ou Tela do Project Model Canvas:
Figura 02 - Matriz do Project Model canvas
Fonte: FINOCCHIO JÚNIOR, JOSÉ. A0 – Project Model Canvas. Project Model Canvas.
Disponível em http://www.pmcanvas.com.br/. Acessado em: 02/08/2014.
Para melhor en
preenchido. Neste exem
metodologia, o pitch do
em cada bloco do c
representam a descriçã
Figura 03 - Exem
Fonte: RE
http://pt.slideshare.net/th
or entendimento introduziremos um exemplo
exemplo, utilizaremos o clássico projeto citad
itch do projeto é “Matar a baleia Moby Dick”.
do canvas existem notas com informaçõ
scrição para atender ao bloco no qual foi colad
Exemplo de Project Model Canvas - Pitch Matar a b
REIS, THIAGO. Project Model Canvas. SlideShare. Disp
et/thlareis/project-model-canvas-palestra-infnet. Acessado
16
emplo do canvas já
o citado pelo autor da
Dick”. Percebam que
rmações curtas que
i colado.
ar a baleia Moby Dick
Disponível em
ssado em: 26/07/2014.
17
1.3 - POR QUE OS PROJETOS SÃO BUROCRÁTICOS?
Conforme relatório do CHAOS REPORT (2012), apenas 39% dos
projetos dão certo. Então, nos fazemos a pergunta, “Por que os projetos falham
ou atrasam? Seria apenas pela falta de comunicação?”.
Figura 04 - Chaos Report
Fonte: THE STANDISH GROUP. Chaos Report Manifesto - 2013. Versione. Disponível em
http://www.versionone.com/assets/img/files/CHAOSManifesto2013.pdf. Acessado em: 29/06/2014.
Vamos avaliar o cenário atual dos projetos para tentarmos entender os
indicadores afirmados anteriormente. Fazendo uma comparação que denota o
crescimento exponencial da velocidade de globalização dos meios de
comunicação nos últimos anos: “O rádio levou 38 anos para alcançar 50
milhões de usuários. A TV levou 13. A Internet, quatro anos. O Facebook
adicionou 100 milhões de usuários em menos de nove meses” (PORTAL
EDUCACIONAL O UNIVERSO NUMA JANELA).
Com este fato histórico observamos o quão é necessário que as
empresas tenham a capacidade de se adaptarem a velocidade de crescimento
e produção deste novo mercado.
18
Refletindo o quanto as metodologias ultrapassadas afetam
negativamente as empresas que não se adaptam ao tempo:
A maioria das nossas suposições sobre
negócios, tecnologia e organizações têm pelo
menos 50 anos. Elas tem sobrevivido ao seu tempo.
Como resultado, estamos pregando, ensinando e
praticando políticas que estão cada vez mais
desalinhadas com a realidade e são ontra
produtivas. (DRUCKER, PETER. The Practice of
Management. EUA: Harper Business, 1954)
Mas por que as empresas que não se adaptaram não possuem
velocidade no processo? Devido ao processo documental extenso e
burocrático e muitas das vezes desnecessário para o porte do projeto. Para
exemplificar a burocracia, conforme a fonte “Slide Share Project Model Canvas”
citamos os documentos para um plano de projeto (indicação do PMI - Project
Manager Institute, em português Instituto de gerenciamento de projetos):
-Índice,
-Sumário executivo,
-Declaração de Escopo,
-EAP e dicionário,
-Organização do projeto (com papéis e responsabilidades),
-Cronograma Detalhado,
-Orçamento,
-Plano de gerenciamento do escopo do projeto,
-Plano de gerenciamento do cronograma,
-Plano de gerenciamento de custos,
-Plano de gerenciamento da qualidade,
-Plano de gerenciamento das comunicações,
-Plano de gerenciamento de pessoal,
-Plano de gerenciamento de riscos,
19
-Plano de gerenciamento de aquisições,
-Controle integrado de mudanças,
-Sistema de gestão da configuração e
-Aprovações e assinaturas
Abaixo segue comparação entre a empresa Nokia (Empresa Finlandesa
do ramo de telecomunicações) que demorou a se adequar as novas
tecnologias(provocado provavelmente por um processo burocrático e excesso
de documentos desnecessários que diminuiu sua participação de mercado nos
últimos anos), e o Waze (Empresa Israelense do ramo de aplicativos móveis)
que com um processo ágil e moderno(por exemplo, como o PM Canvas) pode
criar um alto valor de mercado, mesmo com uma pequena equipe:
Figura 05 - Comparação entre Nokia e Waze
Fontes: Elaborada pelo autor.
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CAPÍTULO II - BUSINESS MODEL CANVAS
2.1 - INTRODUÇÃO SOBRE BUSINESS MODEL CANVAS
Business Model Generation / Canvas, do inglês, Geração ou Tela de
Modelo de Negócio, é uma estratégia de gerenciamento compartilhado e
ferramenta para empreendimentos (OSTERWALDER, 2010). Este framework
permite auxiliá-lo a descrever, desenhar, desafiar, inventar e mudar ou articular
seu modelo de negócio.
O Business Model Canvas foi inicialmente proposto em 2010 pela tese
do autor Alexander Osterwalder baseado no seu trabalho anterior (2004) sobre
Business Model Ontology.
Segundo Osterwalder o objetivo de um modelo de negócio é descrever a
lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor. Sendo assim,
com base em seus estudos, criou a ferramenta Business Model Canvas
dividindo os pontos chaves de um modelo de negócio que são:
1) Infraestrutura:
- Atividades-chave - Quais são as atividades importantes
para negócio funcionar e o que precisa ser feito para que o
negócio opere com sucesso: quais são as atividades principais,
qual o atual processo de execução e transformação dos produtos
e serviços, existem processos gerenciais que visam garantir a
execução dos planos;
- Recursos-chave - Quais recursos são necessários para
fazer negócio funcionar, quais são os ativos mais importantes
para o modelo de negócio: quais são os recursos críticos
pessoas, ativos ou tecnologia;
21
- Parceiros-chaves - Quais as parcerias necessárias para
criar e entregar a proposta de valor ao cliente: Quem são os
fornecedores e quem são os parceiros estratégicos.
2) Oferta - O que iremos oferecer para os nossos clientes e
quais problemas estamos ajudando a resolver:
- Proposta de Valor - Qual sua oferta, que valor agrega,
qual o diferencial(novidade, performance, design, status,
conveniência), resolve um problema, satisfaz um desejo é mais
barato ou melhor que concorrentes.
3) Clientes - Para quem queremos criar valor e quem serão os
nossos clientes mais importantes:
- Segmentos de clientes - Onde será definido quem é o
cliente, o que ele busca, atributos preferidos, padrão de consumo,
- Canais - Quais canais de comunicação, distribuição e
venda usaremos para entregar a proposta de valor. Como eles
sabem que você existe, como eles chegam a você, como você
entrega o produto físico ou virtual, força de vendas, canais,
distribuidores;
- Relacionamento com o Cliente - Que tipo de
relacionamento queremos manter com os clientes (pós venda),
como este relacionamento está integrado ao modelo de negócio:
como engajá-los, como fidelizá-los ao seu negócio, descrever se
haverá assistência técnica, manutenção.
4) Finanças:
- Estrutura de custos - Quais são os custos mais
importantes relacionados a operação do modelo de negócio;
- Fluxos de receita - Quanto os clientes querem pagar pela
nossa proposta de valor, como os nossos clientes preferem
pagar, quais são as fontes de receita: qual a dinâmica de preços,
qual o valor de um cliente para o seu negócio, venda de produto,
assinatura, aluguel, licenciamento, publicidade, se o negócio será
por segme
é recorren
Abaixo segue fig
Fig
Fonte: TRENTIM, MARIO. PM
em http://blog.mundopm.
O objetivo da fig
ser avaliados no modelo
que introduzirá como
canvas e como ele deve
segmento, por volume, tabelados, negociados
corrente.
ue figura de como é feita a divisão do Canvas
Figura 06 - Business Model Canvas e seus bloco
. PMO Model Generation - Business Model Generation. Mu
opm.com.br/2012/12/11/pmo-model-generation/. Acessado
figura 06 é sintetizar todos os grandes gru
odelo BMG. Sendo assim, seguiremos para a
omo é o funcionamento da estrutura do
e deverá ser trabalhado pela equipe.
22
ciados, e se a receita
vas (Tela):
blocos
Mundo PM. Disponível
sado em: 16/08/2014.
es grupos que devem
para a próxima seção
do Business model
23
2.2 - COMO FUNCIONA A ESTRUTURA DO BUSINESS MODEL
CANVAS:
Com a divisão citada no tópico anterior é possível criar um painel,
chamado de A0, com divisões para cada bloco do modelo.
A indicação do autor é que o trabalho de preenchimento deste painel
seja feito de forma colaborativa, entre os interessados pelo empreendimento.
Cada interessado deve colar uma nota com uma a informação desejada no
espaço do bloco.
Abaixo segue um exemplo de utilização do BMC(Business Model
Canvas) para o desenho do modelo de negócio do produto Nespresso - Nestlé:
Figura 07 - Canvas do Modelo de Negócio da Nespresso - Nestlé
24
Fonte: Elaborada pelo autor. Imagem gerada pela ferramenta "Modelo Negócios
Canvas Startup" para o sistema operacional mobile Android (Business Model Sinc -
Nespresso is still a beautiful model).
CAPÍTULO III – O NEGÓCIO
3.1 - INTRODUÇÃO SOBRE O MERCADO DE AUTOMAÇÃO
RESIDENCIAL / COMERCIAL NO BRASIL
Para iniciarmos sobre o mercado de automação residencial / comercial
no Brasil, primeiro precisamos explicar separadamente o que é automação
residencial e automação comercial.
Sobre a automação residencial, conforme definido pela fonte “Siatron
– Automação Residencial”, trata-se de “uma tecnologia recente que permite a
gestão de todos os recursos habitacionais”.
Sendo assim, podemos dizer que a automação residencial busca facilitar
o dia a dia das pessoas, tornando os recursos habitacionais gerenciáveis
através de dispositivos tecnológicos, como celulares, tablets, computadores e
outros.
É possível através da automação residencial controlar instantâneamente
ou agendar tarefas para interagir com elementos de sua casa como iluminação,
cortinas, sistema de sonorização, abertura de trancas, alarmes, câmeras de
segurança, ligar aparelhos elétricos e/ou eletrônicos, monitorar o consumo de
energia, monitorar a temperatura e diversas outras funções, tudo através de um
simples toque em seu
tecnológico conectado a
Ainda, conforme
automação residencia
iluminação, climatizaçã
principio, como a maior
surgiu a partir de neces
Hoje, a autom
“smarthome” ou casa
qual é a principal propo
Fonte: EM. Tecnologi
http://www.em.com.br/app/
residencias-facilita-rotina-e
m seu smartphone ou interação com qualq
tado a internet ou rede local.
forme a fonte “Parallax - O que é automação
encial surgiu nos anos 80 e pretendia
tização, a segurança e a conexão entre os
maioria das evoluções tecnológicas, a automa
necessidades militares.
automação para residência é muito co
casa inteligente, e no desenho abaixo é pos
proposta deste recurso:
Figura 08 - Objetivo da Casa Inteligente
ologia nas residências facilita rotina e pode até monitorar
EM. Disponível em
/app/noticia/tecnologia/2012/04/19/interna_tecnologia,2897
e-pode-ate-monitorar-saude-de-moradores.shtml. Acess
25
qualquer dispositivo
mação residencial”, a
ndia-se controlar a
e os 3 elementos. A
utomação residencial
to conhecida como
é possível visualizar
torar saúde de moradores.
,289727/tecnologia-nas-
Acessado em: 03/08/2014.
26
De acordo com a fonte “América Economia Brasil” (2013), estima-se que
3% dos 70 milhões de domicílios brasileiros possuem atualmente com algum
sistema de automação residencial e nos últimos 4 anos o crescimento
registrado do ramo de automação residencial no Brasil foi de 300%, segundo a
Associação Brasileira de Automação Residencial (Aureside).
Um dos principais fatores para o crescimento desta área no mundo
deve-se a diminuição do valor dos equipamentos tecnológicos necessários
para implementação de um projeto de automação.
A quantidade de empresas deste ramo no Brasil, aumentou de 15 para
60 nos últimos três anos, na mesma proporção, houve uma queda no preço
dos equipamentos de automação que hoje estão 50% mais baratos do que
naquela época.
Com a redução citada e o aumento do poder de compra dos brasileiros
nos últimos anos, o acesso a essas tecnologias se tornou mais fácil.
A multinacional Asea Brown Boveri (ABB) é tida como a maior empresa
no segmento de automação industrial e busca aumentar sua participação no
mercado de automação para casas, sobretudo em países emergentes, como o
Brasil (AMÉRICA ECONOMIA BRASIL, 2013).
Um dos maiores desafios da penetração deste mercado no Brasil é a
falta de informação dos consumidores. Sendo assim é muito importante a
divulgação das facilidades/possibilidades que a automação residencial traz a
seus consumidores, assim como o preço mais acessível dos equipamentos.
A automação comercial, é a utilização de métodos ou ferramentas para
automatizar processos comerciais, ou seja padronizar/mecanizar e agilizar
processos manuais, ou seja suscetíveis a falhas humanas (OZ TECHNOLOGY
- AUTOMAÇÃO COMERCIAL).
Com a automação comercial, tarefas passíveis de erros, como:
- Cálculos,
- Pesagens,
- Digitação de preços,
- Quantidades,
- Preenchimento de um cheque,
27
- Emissão de nota fiscal;
Ficam mais seguras e eficientes por estarem mecanizadas, ou seja, com
auxílio de ferramentas para melhorar a agilidade ou precisão de uma tarefa do
comércio.
O processo de Automação Comercial no Brasil está ocorrendo
primeiramente, devido a recessão econômica, que gera a necessidade de
reduzir custos, elevar o lucro e a produtividade do comércio e da indústria. E
também com o objetivo de combater a Sonegação Fiscal e garantir a
Arrecadação devida para os órgãos competentes do governo (Ministério da
Fazenda).
Em 1878, com o objetivo de controle dos recebimentos de vendas, foi
inventada a primeira Caixa Registradora, por James e John Ritty, nos Estados
Unidos. Posteriormente, surgiram as Caixas Registradoras Eletrônicas (CRE),
e atualmente utilizamos o Ponto de Venda (PDV) que conta com diversas
inovações e integrações para diminuir ao máximo a interação somente humana
na venda. Somente a partir de 1986 que surgiram no Brasil os primeiros
Convênios Fiscais, vinculando a utilização de ferramentas de automação
comercial para controle fiscal sobre as vendas (UNIFIEO - CONCEITOS
BÁSICOS DE AUTOMAÇÃO COMERCIAL).
Sendo assim, podemos dividir a automação comercial em dois
subgrupos:
- Sistemas de Informação Comerciais ou ERP e CRM (do inglês
Enterprise Resource Planning e Customer Relationship Management)
que tem o objetivo de manter informações comerciais estratégicas,
como:
- Produtos,
- Serviços,
- Clientes,
- Fornecedores,
- Vendedores,
- Representantes,
28
- Compras,
- Vendas,
- Controle de estoque,
- Faturamento e
- etc.
- Equipamentos - que representam os equipamentos/periféricos
utilizados para a automação como:
- Leitores de cartão bancários,
- PC's,
- Microterminal,
- Scanner,
- Sensores RFID,
- Gaveta de dinheiro,
- Impressoras de pedido ou produção, de gôndola,
de escritório,
- Balanças,
- Coletores de dados,
- Tablet,
- Smartphone, e
- etc.
Segundo a fonte “Bem
Comercial” foi identifica
realizada em 2010 pel
conjunto com a Op
estabelecimentos com
automatizados, isto, co
gestão. E 42% dos en
que possuem softwa
estabelecimentos não
automação comercial n
melhor controle de gest
Figura 09 - Dado
Bematech - Visão do Mercado Brasileiro
ntificada pela pesquisa Panorama da Autom
0 pelo Núcleo de Pesquisa e Inteligência da
Opinião Consultoria, que apenas 31,6
comerciais que responderam a con
to, considerando a integração de hardware
os entrevistados usam impressora fiscal, seg
software de gestão. Segundo a pesqui
não-automatizados, 69% planejam avançar
rcial nos próximos anos, com ituitos agilidade n
e gestão. Abaixo segue gráfico com dados da
Dados Pesquisa Panorama da Automação Comerc
29
ileiro de Automação
utomação Comercial
cia da Bematech em
31,6% dos 3.147
consultoria estão
dware e software de
l, seguidos por 47%
esquisa, dentre os
ançar no sentido da
dade nos processos e
s da pesquisa:
mercial 2010
Fonte: BEMATECH. Visão do M
http://ri.bematech.com.br/
3.
As Cinco forças de
empresarial proposto po
O modelo proposto po
influenciam um empree
afetando sua capacidad
Porter propõe em seu m
de 5 pontos, conforme d
Fonte: WIKIPEDIA
http://pt.wikipedia.org
o do Mercado Brasileiro de Automação Comercial. RI Bema
m.br/bematech2013/web/conteudo_pt.asp?idioma=0&tipo=
Acessado em: 14/06/2014.
3.2 - AS CINCO FORÇAS DE MICHA
de Porter é um modelo para avaliação
sto por MICHAEL PORTER (1979).
to por Porter tem o objetivo de avaliar todas
mpreendimento em seu microambiente (seu
ade de atender os clientes ou obter lucros.
seu modelo a avaliação e pesquisa de merc
orme descrito abaixo:
Figura 10 - As 5 Forças de Porter
EDIA. Página sobre as 5 forças de Porter. Wikipedia. Disp
ia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter. Acessado em:
30
Bematech. Disponível em
tipo=46776&conta=28.
ICHAEL PORTER
liação da estratégia
todas as forças que
(seu mercado), seja
ucros.
mercado sob a ótica
Disponível em
o em: 15/06/2014..
31
Com base na fonte CEDET - 5 FORÇAS DE PORTER explicaremos
sobre cada avaliação que segundo a metodologia de Porter deve ser
observada na pesquisa de mercado:
- Rivalidade entre os concorrentes (Barreiras de Saída): Deve
ser observada através das disputas por posições estratégicas como
preço, marketing, novos produtos, aumento da gama de serviços ao
cliente ou melhora nos programas de distribuição, com o objetivo de
aumentar a participação de mercado da empresa, em um determinado
segmento. Podemos dizer então que a rivalidade entre os concorrentes
de um segmento é forte quando:
• O número de concorrentes é muito grande ou a repartição de quotas do
mercado é muito fragmentada;
• Há uma grande diversidade de concorrentes;
• A taxa de crescimento do mercado é baixa;
• Os custos fixos na produção do produto são altos;
• Os custos de estocagem são elevados;
• A diferenciação entre o produto dos concorrentes é pequena ou nula;
• Os custos de troca entre produtos da concorrência são baixos; Ou seja,
quando um consumidor pode, livremente, trocar um produto pelo outro,
há uma grande chance de se conquistar consumidores, geralmente,
reduzindo preços.
• Os interesse estratégicas no mercado é alto;
• As barreiras à saída impedem a saída imediata do negócio, por exemplo
contratos, licitações ou ativos de pouca liquidez.
- Ameaça de Novos Concorrentes (Barreiras de Entrada): Com a entrada de
novos concorrentes no mercado, preços podem ser diminuídos e custos de
matéria prima ou outros serem aumentados, diminuindo a lucratividade do
negócio. Quando as barreiras de entrada no negócio são altas e os
concorrentes são fortes, haverá uma grande dificuldade de entrada no
mercado, ou seja, baixa ameaça de novos concorrentes. A ameaça de um novo
concorrente é alta quando:
32
• A diferenciação de produto entre os concorrentes é pequena;
• O capital (CAPEX – investimento inicial do projeto e OPEX – custos
operacionais, definição conforme descrito pela fonte “UNISISM -
Avaliação Econômica de Projetos de E&P”) necessário é baixo;
• O custo de troca do produto de um concorrente para o outro para o
cliente é baixo;
• Os controles dos canais de distribuição das empresas que atuam no
mercado são pequenos;
• Os direitos de propriedade intelectual (Patentes) não são restritos;
• Acesso às matérias-primas facilitada para os novos concorrentes(Ponto
de localização estratégica);
• O acesso aos subsídios do governo é fácil (concessão, licitação,
regulação de mercado e incentivos para o desenvolvimento do
mercado).
- Ameaça de um Produto Substituto: Quando há um produto
substituto ocorrerá a limitação dos preços do mercado. Se o produto
substituto demonstrar uma boa relação custo/benefício, a ameaça ao
produto atual será ainda maior e crescente. Neste caso, é importante um
plano de P&D (Plano de Pesquisa e Desenvolvimento) para evoluir o
produto atual ou mudança da estratégia e mercado da empresa.
Produtos substitutos são uma ameaça quando:
• Estão sujeitos a tendências que melhorarão sua competitividade em
preço;
• Provocam inovações tecnológicas;
• Produzem mudanças significativas em custos relativos e qualidade.
• O ganho na relação custo/benefício do produto substituto é alto;
• A lucratividade desse mercado na produção de produtos substitutos é
elevada;
• Os custos de troca pelo comprador do produto são baixos.
33
- Poder dos Compradores (Clientes): É poder de barganha e
influência do consumidor sobre o mercado. Sua influência depende das
características, do volume e da importância de suas compras em relação
ao mercado total. O poder dos compradores é grande quando:
• Concentração dos compradores em relação às empresas vendedoras é
maior;
• O volume de compra por consumidor é alto;
• Pouca diferenciação de produto entre as empresas do mercado;
• Forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas
fornecedoras(baixa barreira de entrada no mercado do fornecedor);
• Os compradores têm bom conhecimento dos custos e da estrutura das
empresas vendedoras;
• A lucratividade dos compradores é alta, ou seja, se o comprador
pertence a um mercado pouco lucrativo, as margens dos
fornecedores(sua empresa) serão reduzidas;
• Redução de custos por meio de produtos alternativos;
• A capacidade do fornecedor influenciar na qualidade do produto final do
comprador é baixa;
• A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos
fornecedores é alta, sendo assim, os compradores estarão mais aptos a
procurar por alternativa e opções para substituição dos componentes de
maior custo.
- Poder dos Fornecedores: Podem exercer seu poder de barganha e
influência sobre compradores ao aumentar os preços ou reduzir a
qualidade dos produtos e serviços comprados. Fornecedores de
matérias-primas chave podem diminuir a margem de lucratividade de um
mercado que não está apto a repassar os aumentos no custo em seus
próprios preços. O poder de barganha dos fornecedores é alto quando:
• Proporção de fornecedores baixa em relação a quantidade de
compradores no mercado;
• Disponibilidade de produtos substitutos é baixa;
34
• A importância do comprador para o fornecedor é baixa;
• A diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores é alta;
• Os custos de troca do comprador são altos;
• A ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras
é alta.
35
3.2.2 - AVALIAÇÃO DAS 5 FORÇAS PARA O MERCADO DE
AUTOMAÇÃO RESIDENCIAL / COMERCIAL NO BRASIL
Avaliamos sobre o impacto das 5 forças de Porter sobre o mercado de
Automação Comercial / Residencial no Brasil e abaixo resumimos os principais
pontos.
Sobre a rivalidade dos concorrentes no ramo de automação comercial /
residencial, resumidamente podemos destacar os seguintes pontos positivos:
- O número de concorrentes no estado do Rio de Janeiro(alvo inicial) é
baixo, sendo assim o mercado fica mais concentrado em poucas empresas do
ramo.
- A taxa de crescimento do mercado é alta, de acordo com a estimativa
mostrada no capítulo "Introduzir sobre o mercado de Automação Residencial /
Comercial no Brasil" houve nos últimos 4 anos o crescimento do ramo de
automação residencial no Brasil em 300%.
- Como os produtos são de alta liquidez no mercado, podemos dizer que
as Barreiras de Saída são fracas.
Abaixo segue quadro completo com análise:
Demonstra alta rivalidade entre
concorrentes: Sim/Não Bom/Razoável/Ruim Explicação
O número de concorrentes é muito
grande ou a repartição de quotas
do mercado é muito fragmentada; Não Bom
O número de concorrentes no estado do
Rio de Janeiro(alvo inicial) é baixo.
Há uma grande diversidade de
concorrentes; Não Bom
Existe pouca diversidade de concorrentes.
A maioria dos concorrentes presta serviços
de automação para Som, Iluminação ou
Cortinas Motorizadas.
A taxa de crescimento do mercado
é baixa; Sim Bom
A taxa de crescimento do mercado é alta,
de acordo com a estimativa mostrada no
capítulo "Introduzir sobre o mercado de
36
Automação Residencial / Comercial no
Brasil" houve nos últimos 4 anos o
crescimento do ramo de automação
residencial no Brasil em 300%.
Os custos fixos na produção do
produto são altos; Não Bom
Os custos fixos são baixos pois
representam apenas mão de obra, infra
estrutura(aluguel loja, telefone e energia)
Os custos de estocagem são
elevados; Não Bom
Os produtos e as matérias primas
utilizadas na automação
residência/comercial são elementos
eletrônicos, ou seja, não perecíveis mas
necessitam de abrigo do calor e da
umidade.
A diferenciação entre o produto
dos concorrentes é pequena ou
nula;
Sim Razoável
Apesar de boa parte da gama de produtos
de automação serem feitos como revenda,
existirá parte da automação personalizada
que é um diferencial.
Os custos de troca entre produtos
da concorrência são baixos; Ou
seja, quando um consumidor
pode, livremente, trocar um
produto pelo outro, há uma grande
chance de se conquistar
consumidores, geralmente,
reduzindo preços.
Não Razoável
Para trocar os produtos de automação o
cliente terá um custo razoavelmente alto
dependendo do grau de automação
adquirida.
Os interesse estratégicas no
mercado é alto; Sim Ruim
Acredita-se que como o mercado de
automação cresce a cada ano, novas
empresas do ramo serão abertas.
As barreiras à saída impedem a
saída imediata do negócio, por
exemplo contratos, licitações ou
ativos de pouca liquidez.
Não Bom
Produtos de alta liquidez. É importante
apenas avaliar se o negócio participará de
licitações ou contratos de serviço ou
garantia por muito tempo.
Tabela 01: Rivalidade dos Concorrentes - Automação Comercial / Residência. Fonte: Próprio autor.
Sobre a Ameaça de Novos Concorrentes no ramo de automação
comercial / residencial, resumidamente podemos destacar o seguinte ponto
positivo:
- Os direitos de propriedade intelectual (Patentes) não são restritos mas
como grande parte das vendas partirão de revenda, mesmo que haja patente,
estaremos sem restrição.
37
Pontos negativos a destacar:
- Acesso às matérias-primas facilitada para os novos
concorrentes(Ponto de localização estratégica), ou seja, novas empresas
podem estar melhor localizadas (Próximo a São Paulo, principal fornecedor
desta área).
- O capital (CAPEX e OPEX) necessário é baixo, assim o investimento
inicial é razoavelmente baixo pois representa apenas o estoque inicial de
produtos, que podem ser adquiridos inclusive por comodato.
Abaixo segue quadro completo com análise:
Demonstra facilidade na
entrada de novos concorrentes: Sim/Não Bom/Razoável/Ruim Explicação
A diferenciação de produto entre
os concorrentes é pequena; Sim Razoável
Apesar de boa parte da gama de produtos
de automação serem feitos como revenda,
existirá parte da automação personalizada
que é um diferencial.
O capital (CAPEX e OPEX)
necessário é baixo; Sim Razoável
O investimento inicial é razoavelmente
baixo pois representa apenas o estoque
inicial de produtos, que podem ser
adquiridos inclusive por comodato.
O custo de troca do produto de
um concorrente para o outro para
o cliente é baixo; Não Razoável
Para trocar os produtos de automação o
cliente terá um custo razoávelmente alto
dependendo do grau de automação
adquirida.
Os controles dos canais de
distribuição das empresas que
atuam no mercado são pequenos; Sim Razoável
A entrega de produtos pode ser feita pelos
correios (sem controle sobre o canal de
distribuição) mas o serviço de automação
personalizada deve ser entregue pela
própria empresa, ou seja, alto contole
sobre o canal de distribuição.
Os direitos de propriedade
intelectual (Patentes) não são
restritos; Não Bom
Como boa parte das vendas partirão de
revenda, mesmo que haja patente,
estaremos sem restrição.
Acesso às matérias-primas
facilitada para os novos
concorrentes(Ponto de localização
estratégica);
Sim Ruim Novas empresas podem estar melhor
localizadas (Próximo a São Paulo, principal
fornecedor desta área).
O acesso aos subsídios do Não Bom No Brasil o acesso ao subsídio do governo
38
governo é fácil (concessão,
licitação, regulação de mercado e
incentivos para o desenvolvimento
do mercado).
é burocrático, prejudicando o
desenvolvimento do mercado e
aumentando as barreiras de entrada.
Tabela 02: Ameaça de Novos Concorrentes - Automação Comercial / Residência. Fonte: Próprio autor.
Sobre a Ameaça de um Produto Substituto no ramo de automação
comercial / residencial, resumidamente podemos destacar o seguinte ponto
positivo:
- Como o objetivo da empresa é trabalhar comprando equipamentos
para revenda e instalação, a intenção é procurarmos sempre os dispositivos
mais evoluídos tecnologicamente.
Abaixo segue quadro completo com análise:
Existem produtos
substitutos? Sim/Não Bom/Razoável/Ruim Explicação
Estão sujeitos a tendências que
melhorarão sua competitividade
em preço; Sim Ruim
A automação residêncial / comercial depende
de artefatos tecnológicos e estes evoluem
normalmente rápidamente.
Provocam inovações
tecnológicas; Sim Ruim
No ramo de automação, qualquer produto
substituto provocará inovações tecnológicas.
Produzem mudanças
significativas em custos
relativos e qualidade. Sim Ruim
Depende da evolução do equipamento, mas
pode demonstrar alta melhora no custos na
obtenção de um produto de qualidade.
O ganho na relação
custo/benefício do produto
substituto é alto; Sim Razoável
Depende da evolução do equipamento, mas
pode demonstrar alta melhora no
custo/benefício.
A lucratividade desse mercado
na produção de produtos
substitutos é elevada; Sim Razoável
A lucratividade na produção de um produto
substituto normalmente é próxima da obtida
pelos produtos atuais.
Os custos de troca pelo
comprador do produto são
baixos. Não Razoável
Para trocar os produtos de automação o
cliente terá um custo razoávelmente alto
dependendo do grau de automação
adquirida. Tabela 03: Ameaça de um Produto Substituto - Automação Comercial / Residência. Fonte:
Próprio autor.
39
Sobre a Poder dos Compradores (Clientes) no ramo de automação
comercial / residencial, resumidamente podemos destacar os seguintes ponto
positivo:
- Concentração dos compradores em relação às empresas vendedoras é
maior, sendo assim, existe uma boa quantidade de compradores,
principalmente de produtos de automação comercial.
- A lucratividade dos compradores é alta. Apesar das margens de
lucratividade variarem, pois a automação comercial visa diversos ramos, no
geral os produtos de automação melhorarão o processo e gestão dos negócios.
Com isto, trarão provável aumento de lucratividade com a aquisição dos
dispositivos de automação.
Abaixo segue quadro completo com análise:
Poder de barganha dos
compradores: Sim/Não Bom/Razoável/Ruim Explicação
Concentração dos compradores
em relação às empresas
vendedoras é maior; Não Bom
Existe uma boa quantidade de
compradores, principalmente de produtos
de automação comercial.
O volume de compra por
consumidor é alto; Não Bom
Acreditamos que o volume de compra
individual represente um percentual baixo
diante do volume total de vendas.
Pouca diferenciação de produto
entre as empresas do mercado; Sim Razoável
Apesar de boa parte da gama de produtos
de automação serem feitos como revenda,
existirá parte da automação personalizada
que é um diferencial.
Forte possibilidade dos clientes
comprarem as empresas
fornecedoras(baixa barreira de
entrada no mercado do
fornecedor);
Não Bom
Acreditamos que os compradores
comerciais utilizaram os produtos para
melhorar apenas os processos de sua
empresa com a automação comercial. Já
para a automação residencial os clientes
compraram apenas para melhorarem o
conforto de suas casa.
Os compradores têm bom
conhecimento dos custos e da Não Bom
Os compradores normalmente
desconhecem aspectos de custo e
40
estrutura das empresas
vendedoras; estruturais.
A lucratividade dos compradores é
alta, ou seja, se o comprador
pertence a um mercado pouco
lucrativo, as margens dos
fornecedores(sua empresa) serão
reduzidas;
Sim Bom
Apesar das margens de lucratividade
variarem, pois a automação comercial visa
diversos ramos, no geral os produtos de
automação melhorarão o processo e
gestão dos negócios. Com isto, trarão
provável aumento de lucratividade com a
aquisição dos dispositivos de automação.
Redução de custos por meio de
produtos alternativos; Sim Ruim
Apesar de não tão eficiente, existem outros
produtos que substituem a automação
comercial. Por exemplo, trocar uma
máquina registradora(automação
comercial) por uma calculadora(processo
manual).
A capacidade do fornecedor
influenciar na qualidade do
produto final do comprador é
baixa;
Não Ruim
O fornecedor tem um grande poder de
influenciar na qualidade do produto final,
visto que boa parte das vendas da
empresa serão de revenda dos periféricos
de automação.
A porcentagem de gastos dos
compradores em produtos dos
fornecedores é alta, sendo assim,
os compradores estarão mais
aptos a procurar por alternativa e
opções para substituição dos
componentes de maior custo.
Não Bom
Para automação comercial, perto dos
gastos de outras naturezas comerciais,
como infra estrutura e mão de obra, a
porcentagem de gastos pelos compradores
em equipamentos de automação comercial
é baixa.
Tabela 04: Poder dos Compradores (Clientes) - Automação Comercial / Residência. Fonte: Próprio autor.
Sobre a Poder dos Fornecedores no ramo de automação comercial /
residencial, resumidamente podemos destacar os seguintes ponto positivo:
- A proporção de fornecedores é alta no mercado, o que melhora a
concorrência por preço entre os fornecedores;
- Existem diversas opções de periféricos usados na automação e
normalmente cada fornecedor trabalha com diversas marcas.
Abaixo segue quadro completo com análise:
41
Poder de barganha dos
fornecedores: Sim/Não Bom/Razoável/Ruim Explicação
Proporção de fornecedores
baixa em relação a
quantidade de
compradores no mercado;
Não Bom Existem muitos fornecedores/distribuidores do
ramo de automação comercial e residêncial no
Brasil.
Disponibilidade de produtos
substitutos é baixa; Não Bom
Existem diversas opções de periféricos usados na
automação.
A importância do
comprador para o
fornecedor é baixa; Sim Bom
Devido a baixa aquisião individual, a princípio os
compradores não tem tanta importância aos
fornecedores.
A diferenciação dos
produtos e serviços dos
fornecedores é alta; Não Bom
Existem diversas opções de periféricos usados na
automação, mas em geral é possível encontrar
hardwares próximos ou compatíveis entre
fornecedores distintos.
Os custos de troca do
comprador são altos; Não Razoável
Para trocar os produtos de automação o cliente
terá um custo razoávelmente alto dependendo do
grau de automação adquirida.
A ameaça dos
fornecedores comprarem
empresas compradoras é
alta.
Não Bom
A princípio acreditamos que os fornecedores
foquem em apenas distribuição dos periféricos e
não na criação de projetos personalizados ou
venda B2C. Tabela 05: Poder dos Fornecedores - Automação Comercial / Residência. Fonte: Próprio autor.
42
3.4 - FLUXO DE CAIXA ESTIMADO
Antes de investirmos em um projeto ou empresa, podemos utilizar
ferramentas para estimarmos o possível fluxo de caixa. Assim, poderemos
observar como provavelmente se comportará financeiramente esta empresa.
Financeiramente avaliaremos pontos fortes e frágeis antes mesmo dela “sair do
papel”.
Para iniciarmos o cálculo de “CASH FLOW” estimado (Do inglês, fluxo
de caixa), necessitamos levantar algumas variáveis, que são elas:
- Custos Variáveis (Conforme “Caixa Educação Financeira -
Custo Variável”, a soma dos fatores variáveis de produção. Custos que mudam
de acordo com a produção ou a quantidade de trabalho, exemplos incluem o
custo de materiais, suprimentos);
- Custos Fixos (De acordo com a fonte “Caixa Educação
Financeira - Custo Fixo”, custos independentes do nível de atividade da
empresa. Qualquer que seja a quantidade produzida ou vendida, mesmo que
seja zero, os custos fixos se mantêm os mesmos.);
- CAPEX (capital expenditure, em português, despesas de capital
ou investimento em bens de capital (BONS NEGÓCIOS - O SIGNIFICADO DE
CAPEX E OPEX));
- OPEX (Sigla derivada da expressão Operational Expenditure,
que significa o capital utilizado para manter as despesas operacionais
(BONS NEGÓCIOS - O SIGNIFICADO DE CAPEX E OPEX))
- Necessidade de alavancagem financeira;
Com a estimativa do fluxo de caixa, teremos como resultado os
indicadores VPL, TIR e Pay Back Time. Indicadores financeiros que
demonstram a atratividade do negócio em relação ao rendimento do
investimento.
43
DEFININDO PERÍODO A APURAR DOS INDICADORES
Para estimarmos os indicadores da empresa, traçaremos a
avaliação em 2 anos. Sendo assim, todos os cálculos de estimativa do fluxo de
caixa serão refletidos em 24 meses.
ESTIMANDO VALOR DA MATÉRIA PRIMA
Para simplificarmos o cálculo de estimativa, utilizaremos o preço
médio de 8 produtos e 3 serviço que acreditamos que representarão grande
parte das compras de nossos clientes comerciais ou residenciais.
AVALIANDO CUSTOS VARIÁVEIS E FIXOS
Como custos fixos identificamos o salário de 3 funcionários,
Aluguel, Luz, Taxas e Marketing.
Custos Fixos
Custos ValorSalário/Funcionário
Mão de obra 01 (2 func) 1.448724
Mão de obra 02 (01 func)1.6001.600
Aluguel 3.000
Luz 400
Taxas 500
Marketing 1.000
TOTAL 7.948
Tabela 06: Custos Fixos - Automação Comercial / Residência. Fonte: Próprio autor.
44
Referente aos custos variáveis, citamos a compra para estoque de 7
produtos, e os custos 3 serviços (Instalação,Manutenção e Pacote Projeto que
representam os custos de mão de obra contabilizados como custo fixo).
Custos
Variáveis
Custo Valor Unitário CompraQTD EstoqueValor total compra
Produto 01 50 20 1.000
Produto 02 100 20 2.000
Produto 03 150 10 1.500
Produto 04 200 10 2.000
Produto 05 400 10 4.000
Produto 06 800 10 8.000
Produto 07 1.000 5 5.000
Instalação 0 85 0
Manutenção 0 42 0
Pacote Projeto 0 3 0
TOTAL 2.700 215 23.500 Tabela 07: Custos Variáveis - Automação Comercial / Residência. Fonte: Próprio autor.
45
NECESSIDADE DE INVESTIMENTO INICIAL
Como necessidade de investimento inicial avaliamos 3 elementos,
compra de ferramentas, estoque inicial e custo fixo do mês de início.
Necessidade de investimento inicial
Ferramentas 500
Estoque inicial 23.500
Custo fixo 6.948
TOTAL 30.948 Tabela 08: Investimento Inicial (CAPEX) - Automação Comercial / Residência. Fonte: Próprio
autor.
Volume de vendas
Projetamos o volume de venda utilizando o padrão médio de
compra mensal de 80% do estoque para 9 meses e 1 mês pessimista 70% do
estoque e 2 meses otimistas com um 90% do estoque.
Necessidade de Alavancangem Financeira
Com avaliação do luxo de caixa identificamos ser negativa a
alavancagem financeira para este projeto, levando o VPL e o TIR a valores
ruins (VPL<0 e TIR>CC).
Calculo VPL,TIR e PayBackTime
Avaliando o fluxo de caixa do projeto com as variáveis mostradas
obtivemos o seguinte resultado, indicando que o projeto é positivo para
investimento (Conforme anexo I).
VPL = R$ 253.655,00
TIR = 34%
PAYBACK = ~4 MESES
46
3.4 - RISCOS DO NEGÓCIO (OPERAÇÃO)
Resumidamente risco é um evento futuro que pode ocorrer, causando
efeitos positivos ou negativos sobre o projeto (PMBOK, 2013).
Para que possamos mitigar, caso ocorram os riscos negativos ou
maximizar caso os riscos positivos venham ocorrer, é importante no
planejamento inicial do projeto identificar quais os riscos envolvidos, impacto e
probabilidade de ocorrência.
Desta forma, para o nosso projeto “Criação da empresa de automação
residêncial/comercial” levantaremos alguns possíveis riscos para que
possamos planejar formas de controlar o empreendimento durante a etapa de
operação.
Abaixo segue tabela referente avaliação sobre os riscos da operação
deste projeto e suas causas, impactos, probabilidades de ocorrência e a ação:
Causa Riscos Impacto Probabilidade Ação
Pouco conhecimento
técnico dos
funcionários
Projetos
incorretos /
Inovação lenta Alto Média Treinamento das equipes
de trabalho toda semana
Concorrência Diminuição nas
vendas Alto Alta
Fidelizar clientes com
promoções / Aumentar as
relações pela internet com
o cliente (club de cliente)
Alta do dólar Aumento no valor
dos periféricos Médio Baixa Criar estoque de peças
importadas
Aumento do valor de
aluguel Aumento custo
fixo Médio Baixa
Fazer contrato de aluguel
longo para evitar alterações
bruscas no contrato
Falta de mão de obra
especializada no
mercado de trabalho Sobrecarregar
funcionários Médio Média
Negociar parcerias com
cursos técnicos como
SEBRAE, SENAC e etc
Tabela 09: Riscos da operação do negócio - Automação Comercial / Residência. Fonte: Próprio autor.
47
CAPÍTULO IV - BUSINESS MODEL CANVAS - CANVAS
DO PLANO DE NEGÓCIO
Para criação do canvas do plano de negócio, utilizamos a ferramenta
“Modelo Negócios Canvas Startup” para android, disponível pelo link
“https://play.google.com/store/apps/details?id=com.thirdmobile.modelcanvas”.
Abaixo segue canvas criado:
Figura 11 - BMG - Projeto final - Empresa de automação comercial e residencial
Fonte: Elaborada pelo autor. Imagem gerada pela ferramenta "Modelo Negócios Canvas
Startup" para o sistema operacional mobile Android.
48
CAPÍTULO V - PROJECT MODEL CANVAS - PLANO DE
GERENCIAMENTO DE PROJETO PARA CRIAÇÃO DA
EMPRESA DE AUTOMAÇÃO RESIDENCIAL E
COMERCIAL
Para criação do canvas do plano de gerenciamento, utilizamos a
ferramenta “PM Canvas” para android, disponível pelo link
“https://play.google.com/store/apps/details?id=br.com.pmcanvas&hl=pt_BR”.
Abaixo segue canvas criado:
Figura 12 - PMC - Projeto Final - Criação Empresa Automação Residencial e
Comercial
Fonte: Elaborada pelo autor. Print screen da Página da Ferramenta PM Canvas - Criação
Empresa Automação Residencial e Comercial.
49
CONCLUSÃO
Neste trabalho tentamos explicar o quão burocrático e demorado pode
ser criar um plano de gerenciamento de projetos e um plano de negócio e
como algumas ferramentas podem facilitar essas tarefas.
Podemos concluir que a utilização de ferramentas como as mostradas
para a criação de planos de negócio (Business Model Generation) e de planos
de gerenciamento de projetos (Project Model on Canvas), tem o objetivo de
simplificar a análise do problema quebrando o em pequenos blocos, auxiliar a
cognição relacional entre estes blocos e tornar um trabalho compartilhado entre
os interessados.
Estas ferramentas nos dias de hoje podem ser vitais na confecção dos
planos, isto por serem rápidas e colaborativas, tornando a empresa mais
competitiva no mercado veloz do século XXI.
Concluímos também, que conforme fluxo de caixa estimado,
acreditamos que o investimento na Empresa de exemplo terá um retorno
financeiro satisfatório, apesar de se tratar um ramo complexo que necessitará
de muitos fornecedores específicos e uma boa mão de obra especializada.
Devido ao pouco conhecimento da área de negócio (Automação
comercial / residencial) e a falta de tempo para efetuar pesquisas com
empresas reais, alguns dados foram aproximados com a opinião do autor ou
com base em pesquisas pela internet. Sendo assim, para o futuro, o trabalho
poderá ser melhorado aprimorando estas informações com um benchmark.
.
50
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> PLANILHA – FLUXO DE CAIXA ESTIMADO E CÁLCULO VPL, TIR
e PAYBACK TIME
PLANILHA – FLU
VP
(Quebra de coluna)
ANEXO I
FLUXO DE CAIXA ESTIMADO E
VPL, TIR e PAYBACK TIME
51
DO E CÁLCULO
52
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO......................................................................................................................08
1. PROJECT MODEL ON CANVAS....................................................................................09
1.1. INTRODUÇÃO SOBRE PROJECT MODEL ON CANVAS.........................................09
1.2. A ESTRUTURA DO PROJECT MODEL CANVAS....................................................11
1.3. POR QUE OS PROJETOS SÃO BUROCRÁTICOS?.................................................27
2. BUSINESS MODEL
CANVAS..............................................................................................20
2.1. INTRODUÇÃO SOBRE BUSINESS MODEL CANVAS..............................................20
2.2. A ESTRUTURA DO BUSINESS MODEL CANVAS...................................................23
3. O NEGÓCIO..................................................................................................................24
3.1. INTRODUÇÃO SOBRE O MERCADO DE AUTOMAÇÃO RESIDENCIAL /
COMERCIAL NO BRASIL.......................................................................................24
3.2. AS 5 FORÇAS DE PORTER...................................................................................30
3.2.1. INTRODUÇÃO A METODOLOGIA DAS 5 FORÇAS DE MICHAEL PORTER.....30
3.2.2. AVALIAÇÃO DAS 5 FORÇAS PARA O MERCADO DE AUTOMAÇÃO
RESIDENCIAL / COMERCIAL NO BRASIL.......................................................35
3.3. FLUXO DE CAIXA ESTIMADO................................................................................42
3.3.1. DEFINIR PERÍODO A APURAR OS INDICADORES.........................................42
3.3.2. MATÉRIA PRIMA NECESSÁRIA PARA AVALIAÇÃO.........................................42
3.3.3. VALOR DA MATÉRIA PRIMA..........................................................................43
3.3.4. CUSTOS VARIÁVEIS E FIXOS........................................................................43
3.3.5. NECESSIDADE DE INVESTIMENTO INICIAL...................................................45
3.3.6. VOLUME DE VENDAS COM APOIO DE BENCHMARK....................................45
3.3.7. NECESSIDADE DE ALAVANCANGEM FINANCEIRA........................................45
3.3.8. CALCULO DO VPL,TIR E PAYBACKTIME.......................................................45
3.4. RISCOS DO NEGÓCIO..........................................................................................46
3.4.1. RISCOS DO NEGÓCIO...................................................................................46
3.4.2. PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA DO RISCO.............................................46
3.4.3. IMPACTO DO RISCO......................................................................................46
4. MONTAGEM DO PLANO DE NEGÓCIO.........................................................................47
5. MONTAGEM DO PLANO DE GERENCIAMENTO............................................................48
6. CONCLUSÃO................................................................................................................49
7. ANEXOS.......................................................................................................................50
8. BIBLIOGRAFIA..............................................................................................................52
9. ÍNDICE..........................................................................................................................55