deficiÊncias na implantaÇÃo e manutenÇÃo do...
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DEFICIÊNCIAS NA IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO
DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE PELAS
CONSTRUTORAS: ESTUDO DE CASO
Alana Borba Moreira
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Jorge Santos
Rio de Janeiro
Setembro de 2016
DEFICIÊNCIAS NA IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE PELAS CONSTRUTORAS: ESTUDO DE CASO
Alana Borba Moreira
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU
DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinada por:
Prof. Jorge Santos. D. Sc.
Prof. Leandro Torres Di Gregorio. D. Sc.
Prof. Willy Weisshuhn. D. Sc.
Prof. Wilson Wanderley da Silva D. SC.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
Setembro de 2016
iii
Moreira, Alana Borba
Deficiências na implantação e manutenção do Sistema
de Gestão da Qualidade pelas construtoras: estudo de
caso / Alana Borba Moreira – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola
Politécnica, 2016.
X, 104 p.:il.: 29,7 cm.
Orientador: Jorge Santos
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/
Curso de Engenharia Civil, 2016.
Referencias Bibliográficas: p. 80-85
1.Qualidade. 2.Sistema de Gestão. 3. ISO9001. 4.
PBQP-H/SIAC 5. Construção Civil
I. Santos, Jorge. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III.
Título.
iv
Dedico esse texto aos meus pais, que me deram meu primeiro sim
e que dedicaram seus dias para que eu chegasse até aqui.
v
AGRADECIMENTO
Agradeço antes de tudo a minha família, pelo apoio incondicional e por terem sempre
acreditado em mim, mesmo quando eu não acreditava. A minha mãe que dedicou sua vida
pela nossa educação e crescimento. Ao meu pai, em memória, por mostrar que a
importância do trabalho duro e das nossas conquistas. Ao meus irmãos Patrick, Manuela e
Gabriela, obrigada por inspirar e influenciar em cada aspecto da minha vida. Vocês são os
responsáveis pelo meu sucesso, amo vocês pela a eternidade e tendendo ao infinito.
Não menos importantes agradeço aos tios, em especial Lucilia e Walmir, a cunhada
Wania, sobrinha Luiza e ao amigo Ruston, que torcem pelo meu sucesso, sofrem com
minha angustia e dedicam seu carinho a mim.
Agradeço pelo apoio sem limites, pelo ombro nos desespero e os momentos de
desconcentração que as amigas Jessica, Aline e Vanessa me proporcionam desde
sempre. Ainda passaremos por muitos momentos e em todos estaremos juntas.
Aos amigos de curso, por passarem comigo por essa louca, instável e gostosa jornada que
é se tornar Engenheiro Civil. Os dias de bandejão estarão sempre, saudosamente, em
minha memória.
Agradeço ao meu primeiro líder Nelson, que me escolheu e apresentou a qualidade, me
fazendo acreditar que tudo é possível quando se faz o certo.
Agradeço a melhor equipe que eu poderia um dia esperar ter: Hamilton, por me
enlouquecer com sua bagunça e pela paciência me ensinar tanto; Mateus, Marcela e Rafa,
meus eternos aprendizes, obrigada pela confiança e amizade; e a Luisa, por me acolher,
me ensinar, aconselhar, mostrar como se faz a qualidade e ser meu exemplo de liderança.
Agradeço a todos os docentes que fizeram parte da minha formação me preparando para
ser uma profissional de excelência, desde a professora da alfabetização, que me ensinou a
ler as primeiras palavras, aos professores de graduação. Em especial agradeço ao
professor Jorge, que dedicou sua paciência e atenção para a conclusão desse trabalho, e
aos professores Qualharini, Leandro, Danziger.
Por fim, agradeço a Deus que me deu força e sabedoria e a Nossa Senhora que iluminou e
guiou meu caminho.
vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Deficiências na implantação e manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade pelas
construtoras: estudo de caso
Alana Borba Moreira
Setembro/2016
Orientador: Jorge Santos
Curso: Engenharia Civil
Apesar de muitas construtoras terem seus sistemas de gestão da qualidade certificados,
observa-se que uma grande parcela dessas construtoras não obtiveram os resultados esperados
em termos de melhoria contínua de seus processos, conformidade do produto ou serviço,
redução de desperdício e melhoria da produtividade. Este trabalho identifica e descreve as
principais deficiências e dificuldades que as empresas construtoras encontram na
implementação e manutenção dos seus Sistemas de Gestão da Qualidade baseados na NBR
ISO 9001 e no Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da
Construção Civil (SiAC) do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-
H). São analisados os requisitos dos modelos de conformidade e a metodologia adotada pelas
empresas construtoras para o desenvolvimento e implantação do sistema de gestão da
qualidade. Em um estudo de caso, realizado em empresa construtora que executa obras de
edificações multifamiliares, são analisados o método adotado para a implantação de seu sistema
de gestão da qualidade e identificadas as principais deficiências e os resultados obtidos após a
certificação.
Palavras Chaves:Qualidade; Sistema de gestão; ISO 9001; PBQP-H; Construção Civil.
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Engineer.
Deficiency in the implementation and maintenance of Quality Management System by
construction: Case study.
Alana Borba Moreira
Setembro/2016
Advisor: Jorge Santos
Course: Civil Engineering
Although many developers have their certified quality management systems, it is observed that a
large portion of these construction companies did not obtain the expected results in terms of
continuous improvement of its processes, compliance of the product or service, waste reduction
and productivity improvement. This paper identifies and describes the main shortcomings and
difficulties that construction companies are in the implementation and maintenance of their quality
management systems based on NBR ISO 9001 and Conformity Assessment System Services
Companies and Works Construction (SiAC) Brazilian Program of Quality and Productivity of
Habitat (PBQP-H). the requirements of compliance models and methodology used by
construction companies for the development and implementation of the quality management
system are analyzed. In a case study in the construction company that performs works of
multifamily buildings are analyzed the method adopted for the implementation of its quality
management system and identified the main shortcomings and the results obtained after
certification.
Keywords: Quality; Management system; ISO 9001; PBQP-H; Cosntruction.
viii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 1
1.1. OBJETIVO ............................................................................................................................................... 1
1.2. JUSTIFICATIVA ......................................................................................................................................... 1
1.3. METODOLOGIA ........................................................................................................................................ 2
1.4. ESTRUTURA DA MONOGRAFIA .................................................................................................................... 2
2. CONTEXTUALIZAÇÃO: SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................... 4
2.1. HISTÓRIA DA QUALIDADE .......................................................................................................................... 4
2.2. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................................................................... 7
2.3. MODELOS DE CONFORMIDADE MAIS UTILIZADOS ............................................................................................ 9
2.3.1. Normas ISO da família 9000 ....................................................................................................... 9
2.3.1.1. ABNT NBR ISO 9000 .................................................................................................................. 10
2.3.1.2. ABNT NBR ISO 9001 .................................................................................................................. 10
2.3.1.3. ABNT NBR ISO 9004 .................................................................................................................. 12
2.3.1.4. ABNT NBR ISO 19011 ................................................................................................................ 12
2.3.2. SiAC - PBQP-H ........................................................................................................................... 12
2.3.3. ABNT NBR 15.575 ..................................................................................................................... 14
2.3.3.1. ABNT NBR 15575-1 ................................................................................................................... 14
2.3.3.2. ABNT NBR 15575-2 ................................................................................................................... 15
2.3.3.3. ABNT NBR 15575-3 ................................................................................................................... 15
2.3.3.4. ABNT NBR 15575- 4 .................................................................................................................. 15
2.3.3.5. ABNT NBR 15575-5 ................................................................................................................... 15
2.3.3.6. ABNT NBR 15575-6 ................................................................................................................... 16
2.4. CERTIFICAÇÕES ...................................................................................................................................... 16
3. CONTEXTUALIZAÇÃO: GESTÃO DA QUALIDADE EM EMPRESAS CONSTRUTORAS ................................ 19
3.1. EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE EM CONSTRUTORAS ......................................................... 19
3.2. PECULIARIDADES DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO ......................................................................................... 20
3.2.1. Projeto ...................................................................................................................................... 22
3.2.2. Materiais .................................................................................................................................. 23
3.2.3. Processos construtivo ............................................................................................................... 24
3.2.4. Mão de obra ............................................................................................................................. 25
3.2.5. Instrumentos, ferramentas e equipamentos. ........................................................................... 28
3.2.6. Pós entrega .............................................................................................................................. 28
4. MODELOS DE CONFORMIDADE PARA SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ..................................... 30
4.1. ASPECTOS GERAIS .................................................................................................................................. 30
4.2. ABNT NBR ISO 9001– SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE – REQUISITOS – VERSÃO 20015 .......................... 30
ix
4.2.1. Seção 4 - Contexto da organização .......................................................................................... 31
4.2.2. Seção 5 - Liderança ................................................................................................................... 32
4.2.3. Seção 6 – Planejamento ........................................................................................................... 32
4.2.4. Seção 7 – Apoio ........................................................................................................................ 32
4.2.5. Seção 8 – Operação .................................................................................................................. 33
4.2.6. Seção 9 - Avaliação do desempenho ........................................................................................ 34
4.2.7. Seção 10 – Melhoria ................................................................................................................. 35
4.3. SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA CONFOMIDADE DE EMPRESAS DE SERVIÇOS E OBRAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL (SIAC/PBQP-
H) 35
5. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .................................... 44
5.1. ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO SGQ ........................................................................................................ 44
5.2. PROCESSOS EM CONSTRUTORAS ................................................................................................................ 45
5.3. TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE APOIO A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE ............................................. 46
5.3.1. Folha de Verificação ................................................................................................................. 47
5.3.2. Indicadores ............................................................................................................................... 47
5.3.3. Brainstorming ........................................................................................................................... 47
5.3.4. Diagrama de Ishikawa .............................................................................................................. 47
5.3.5. Diagrama de Pareto ................................................................................................................. 48
5.3.6. 5W2H........................................................................................................................................ 49
5.3.7. 5 Por quês ................................................................................................................................. 50
5.3.8. Fluxograma .............................................................................................................................. 50
5.3.9. Programa 5S ............................................................................................................................. 51
6. ESTUDO DE CASO ................................................................................................................................ 54
6.1. CARACTERÍSTICAS DA CONSTRUTORA .......................................................................................................... 54
6.2. CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDIMENTO .................................................................................................... 54
6.3. IMPLEMENTAÇÃO DO SGQ ...................................................................................................................... 56
6.3.1. Requisitos e documentação...................................................................................................... 56
6.3.2. Treinamento ............................................................................................................................. 67
6.3.3. Implantação dos processos ...................................................................................................... 67
6.4. CONTEXTO DA OBRA NAS AUDITORIAS ........................................................................................................ 68
6.4.1. Análise dos resultados da primeira auditoria ........................................................................... 68
6.4.2. Análise dos resultados da segunda auditoria interna .............................................................. 69
6.4.3. Análise de resultados da terceira auditoria .............................................................................. 72
6.5. DEFICIÊNCIAS ........................................................................................................................................ 73
6.6. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 76
7. CONCLUSÕES ....................................................................................................................................... 78
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................................... 80
x
ANEXO 1 : QUADRO DE REQUISTOS DO SGQ PARA O NÍVEL DO SIAC/PBQP-H ............................................. 86
ANEXO 2 : PLANTAS ARQUITÔNICAS ............................................................................................................ 88
ANEXO 3 : CODIFICAÇÃO DE DOCUMENTOS PREVISTO NO PROCEDIMENTO DE CONTROLE DE
DOCUMENTOS ............................................................................................................................................. 91
ANEXO 4: MAPEAMENTO DA QUALIDADE ................................................................................................... 93
ANEXO 5 : TABELA DE MATERIAIS ................................................................................................................ 94
ANEXO 6 : FICHA DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇO ........................................................................................... 95
ANEXO 7 : DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DO EMPREENDIMENTO .............................................................. 96
ANEXO 8 : TABELA DE NÃO CONFORMIDADES DAS AUDITORIAS ................................................................. 97
xi
Lista de tabelas
Tabela1: Com relação entre modos de desenvolvimento de produtos na indústria seriada e
na construção civil (Carraro et al, 2016)............................................................................. 21
Tabela 2: Comparação entre pontos importantes na busca da qualidade do Projeto -
Produção em Massa & Construção Civil Tradicional X Produção Enxuta & Construção Civil
com Qualidade (Carraro et al, 2016).................................................................................. 27
Tabela 3: Símbolo dos Fluxogramas (Matins, 2012)........................................................... 50
Tabela 4: Responsabilidade na elaboração, revisão, verificação e aprovação dos
documentos do sistema - PQO.rev02 ............................................................................... 61
Tabela 5: Procedimentos controlados pelo empreendimento - PQO.rev02........................ 61
Tabela 6: Especificidades de processos críticos - PQO.rev02 ........................................... 65
Tabela 7: Relação de treinamentos para implementação do SGQ - PQO.rev02 ............... 66
xii
Lista de figuras
Figura 1: Conceito de controle de Taylor e os três processos de produção em massa
Fonte: Moen e Norman (2007, apud Oribe, 2009) ............................................................... 5
Figura 2: Representação esquemática de um processo (ABNT NBR ISO
9001:2015).......................................................................................................................... 11
Figura 3: Representação da estrutura da ABNT NBR ISO 9001 no ciclo PDCA
(2015).................................................................................................................................. 31
Figura 4: Diagrama de causa e efeito (Ávila, 2016) ........................................................... 48
Figura 5: Exemplo do resultado do diagrama de Pareto (Bastiani e Martins, 2012)........... 49
Figura 6: Gráfico de Controle (Nogueira, 2016) ................................................................. 52
Figura 7: Planejamento de Macro Processos construtivos definida no PQO.rev02............ 59
Figura 8: Macro Estrutura definida no PQO.rev02.............................................................. 60
xiii
Lista de siglas
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
a.C – Antes de Cristo
ART – Anotação de Responsabilidade Técnica
BSI – British Standards Institution
ISO – International Organization for Standardiztion
NBR – Norma Brasileira
NC – Não Conformidade
NCP – Não Conformidade Real
NCR – Não Conformidade Potencial
PBQPH – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat
PCMSO – Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional
PDCA – Plan-Do-Chevk-Action
PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
SiAC - Sistema de Conformidade de Empresas de Serviços e Obras
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
1
1. Introdução
1.1. Objetivo
As pessoas estão inseridas em um mundo cada vez mais competitivo, onde pequenas
diferenças geram grandes resultados. Geralmente essas diferenças são apresentadas em
forma de papel, como por exemplo: os certificados de participação de determinadas palestra
ou curso, e diplomas de graduação/especializações. Essa mesma exigência ocorre para os
serviços e produtos oferecidos pelas empresas nos dias de hoje, em todos os tipos de
setores, comprovados por órgãos certificadores.
A certificação do Sistema de Gestão da Qualidade dá a garantia de que as empresas
estabeleceram sistemática de trabalho que permitem o fornecimento de produto ou serviço
apto para se utilizado ou exercer determinada função, no entanto, o caminho para se chegar
ao certificado é longo e nem sempre eficiente.
O objetivo desse trabalho é identificar e descrever as principais deficiências e dificuldades
que as empresas construtoras encontram na implementação e manutenção dos seus
Sistemas de Gestão da Qualidade baseados na NBR ISO 9001 2015 e no Sistema de
Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC)
do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-h), assim como
levantar pontos de melhoria para melhor eficiência do sistema no setor.
1.2. Justificativa
A Gestão da Qualidade tem conseguido atuar com bons resultados no que tange a melhoria
da produtividade, redução de desperdício e maior eficiência da funcionalidade e
conformidade do produto ou serviço. No entanto, na Construção Civil, apesar de existirem
muitas empresas construtoras certificadas, os Sistemas de Gestão da Qualidade não são,
em muitos casos, bem aplicados, produzindo resultados insatisfatórios que promovem
questionamentos do custo benefício.
Há grande incidência de casos de obras com serviços e produtos em desacordo com o
projeto e especificações, com o custo muito superior aquele orçado ou entregue fora do
prazo planejado. Porém os motivos dessas não conformidades não são estudados, nem
durante e nem após o indicativo de que algo está errado, e não são levadas para as
próximas obras, como aprendizado, extinguido assim a gestão do conhecimento e melhoria
continua dos processos construtivos e de gestão.
2
1.3. Metodologia
O conteúdo deste trabalho foi pesquisado em uma gama de referências: normas, apostilas,
artigos, monografias, documentos e sites de empresa, etc. A observação da qual o estudo
será norteado é que no processo de implantação de sistemas de gestão da qualidade em
construtoras há deficiências na implementação que geram dificuldades na manutenção do
mesmo. A partir da observação serão criadas hipóteses em relação às principais
deficiências.
Através do estudo de caso, de uma obra de uma edificação residencial de quatro blocos
mais área externa em comum, executada de setembro de 2013 a janeiro de 2016, será
realizada a generalização, feita com a comprovação ou não das hipóteses, e uma possível
solução para resolução do problema.
O observador atuou ativamente na implementação e manutenção do sistema de gestão da
obra, da etapa de fundação até entrega direta para os clientes. Após auditorias internas,
com intervalos de oito a seis meses entre elas, foi observado que o sistema tem uma
implementação de sucesso no primeiro ano, quando a equipe é pequena e há poucas
disciplinas envolvidas no processo produtivo, porém o sistema não é mantido até o final da
obra, quando a rotatividade de pessoas e a quantidade de processos aumentam.
1.4. Estrutura da Monografia
O trabalho está estruturado em oito capítulos de forma a levantar as deficiências na
implementação do sistema de gestão da qualidade que geram dificuldade na manutenção
dos mesmos.
O capitulo 1 apresenta a introdução ao tema, explicitando o objetivo e justificativa para
escolha do tema, assim como a metodologia e a estrutura na qual o tema será abordado.
No capitulo 2, é abordado a contextualização do sistema de gestão da qualidade. São
apresentados o contexto histórico e conceituação da qualidade e do sistema de gestão da
qualidade, assim como os modelos de conformidade mais utilizados e as certificações de
sistema de qualidade.
A gestão da qualidade em empresas construtoras é apresentado no capitulo 3. Será
apresentado como o sistema de gestão é implementado nas construtoras e quais as
peculiaridades, com as dificuldades e facilidades enfrentadas na industria da construção
O capitulo 4 trará os principais modelos de conformidade, para sistema de gestão da
qualidade, utilizado pelas construtoras, enquanto no capitulo 5 serão apresentados as
metodologias de implantação do sistemas de gestão da qualidade e suas ferramentas.
3
Por fim, no capitulo 6, será apresentado o estudo de caso da implementação do sistema de
gestão da qualidade em um empreendimento com apontamento das principais dificuldades
encontradas na mesma e que geraram dificuldades da manutenção dos sistemas e a
conclusão no capitulo 7.
4
2. Contextualização: sistemas de
gestão da qualidade
2.1. História da Qualidade
No final do século XVIII, início do XIX, o mundo passa por uma importante mudança que
substitui o minucioso e singular trabalho manual por produtivas e padronizadas máquinas.
Os nomes da primeira etapa de Revolução Industrial foram Henry Ford e Frederick Taylor
desenvolvedores dos processos industriais mais conhecidos: Fordismo e Taylorismo,
respectivamente. Junto com a revolução inicia-se a demanda para o desenvolvimento de um
sistema de gestão. (Vargas, 2009)
O Fordismo caracterizou a primeira etapa da revolução industrial e se baseia numa linha de
montagem em massa com o objetivo de máxima redução de custos, onde há especialização
de mão de obra para cada etapa de produção. O produto passa em uma esteira rolante e os
operários repetem o mesmo processo de encaixa uma peça, por exemplo. Porém esse
sistema deixa a desejar na qualidade e variedade do produto. Nessa mudança o foco
passou a ser a produção em massa e o cliente não tinha mais um produto único e sim que
escolher as opções dentro do mercado, portanto o mesmo deixa de ser o foco. Matheus
Ramos (2015) ressalta que a produção em série de veículos resultou em produtos com
menos qualidade, poréjm mais baratos, tornando-os acessíveis ao publico.
O controle científico do trabalho, desenvolvido por Taylor, aplicam os princípios de
administração científica que tem como objetivo racionalizar e controlar ao máximo o tempo
do trabalhador, elevando a produtividade individual, eliminando o desperdício e gerando
redução dos custos de produção (Periard, 2012). Taylor inicia seu segundo período de
trabalho e seus princípios de gestão empresarial já começam a introduzir a ferramenta de
gestão mais usada na atualidade, o PDCA que será abordado no capitulo 2 deste trabalho:
1. Principio de Planejamento: substitui no trabalho o critério individual do
operário, a improvisação e a atuação empírica-prática, pelos métodos
baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela
ciência, através do planejamento.
2. Princípio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo
com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor,
de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra,
preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o
arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.
5
3. Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o
mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e
segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores,
para que a execução seja a melhor possível.
4. Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as
responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais
disciplinada. (Taylor, 1911)
De acordo com Ishikawa (1986), Taylor recomendava o PLAN -DO-SEE como referencia
para o planejamento das etapas básicas do processo produtivo:
Figura 1: Conceito de controle de Taylor e os três processos
de produção em massa Fonte: Moen e Norman (2007, apud
Oribe, 2009)
A produção em massa estava garantida. Foi criado o cargo de inspetor da qualidade que
aplica o principio do controle, controlando a utilização da padronização definida pela
organização, o que melhorou o produto final, mas ainda não impediu que muitas falhas
chegassem à mão do consumidor.
Essas falhas foram notadas na Primeira Guerra Mundial (1914-1918), onde muitos produtos
bélicos apresentavam vários defeitos. De acordo com Santos (2015), na primeira guerra,
face à necessidade de assegurar a qualidade dos produtos a serem fornecidos às frentes de
batalha, surge, nos Estados Unidos em 1931, o controle estatístico da qualidade, elaborado
por Walter A. Shewhart, conhecido como “pai do controle estatístico da qualidade”.
No entanto o controle estatístico só se consolidou na Segunda Guerra Mundial (1939-1945)
Para Faria (2016), a qualidade como conhecemos só surgiu por causa da segunda guerra,
guando governo dos EUA incentivou a utilização dos métodos estatísticos de Shewhart
pelos seus fornecedores ajudando a disseminar os novos métodos de controle de qualidade
no mundo, introduzindo os japoneses, no fim da guerra, na busca pela qualidade total.
Com o fim das guerras e a aplicação de uma ferramenta de gestão que visa a melhoria
continua a indústria voltou a ganhar forças em diversos setores e a concorrência para um
6
determinado produto aumentou, surgindo assim a necessidade de garantia da qualidade
para o cliente. A partir de então o Sistema de Gestão da Qualidade se tornou um elemento
essencial para a indústria.
No final da década de 80 foi desenvolvida a norma ISO 9001, baseada na norma britânica
BS5750, que norteia a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade para qualquer
tipo de setor (primário, secundário, terciário ou até prestadores de serviço) em padrões
internacionais, facilitando negociações entre países.
No Brasil a ISO começou a ser implementada na década de 90, após tradução e emissão
feita pela Associação Brasileira de Normas Técnicas- ABNT. O Governo Federal, afim de
auxiliar na competitividade dos produtos do pais, desenvolveu o Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade- PBQP, incentivando a participação, principalmente, das
industrias nacionais na adequação mais rápida à tendência mundial. A versão mais atual da
ISO 9001 é a de 2015 e as empresas tem um prazo de 3 anos para se adaptar a essa nova
versão.
A fim de cumprir os compromissos firmados pelo Governo Federal do Brasil na Carta de
Istambul, assinada na Conferência do Habitatt II de 1996, foi criado um programa específico
para o setor da construção civil em torno de duas questões principais, a melhoria do habitat
e a modernização produtiva, que é o PBQP-H, Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade do Habitat.
Segundo Paula (2004), de maneira inteligente o PBQP-H articula varias empresas estatais,
privadas e órgãos da administração publicas utilizando o seu poder de compra para
melhorar o desempenho dos fornecedores, via exigência de sistemas de garantia da
qualidade conforme a norma ISO 9001. Nas licitações essas empresas passam a exigir que
as empresas participantes tenham a certificação do PBQP-H.
Outro incentivos para a implementação do PBQP-H nas construtoras, de pequeno e grande
porte, é do Programa Minha Casa Minha Vida. As construtoras precisam estar certificadas
ou no processo de certificação para ter acesso ao financiamento do banco.
Dentro do programa existem alguns projetos como o Sistema de Avaliação da Conformidade
de Serviços e Obras- SiAC, que é o resultado da revisão e ampliação do antigo SiQ
(Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras). O SiAC tem como objetivo
avaliar a conformidade do sistema de gestão da qualidade das empresas de serviços e
obras, considerando as características específicas da atuação dessas empresas no setor da
construção civil, e baseando-se na série de normas ISO 9000. O SiAC/PBQP-h será mais
abordado no item 2.3.3 deste trabalho.
7
2.2. Sistema de Gestão da Qualidade
Como tratado no item anterior, a qualidade desempenha um papel importante ao longo do
tempo. Para o professor Junior (2009) o conceito de qualidade é algo conhecido desde os
tempos que os chefes tribais, reis e faraós governavam já que “Naquela época já existiam
inspetores que aceitavam ou rejeitavam os produtos, se estes não cumpriam as
especificações”. No entanto, apesar de ser conhecida e utilizada há muito tempo, não
apresenta uma única definição, podendo variar no segmento em que é utilizada.
Para Deming (1990), qualidade é tudo aquilo que melhora do ponto de vista do cliente. O
consumidor é o elo mais importante da linha de produção e, mediante a isso, o produto deve
atender às expectativas do cliente. Deming foi um dos maiores divulgadores do PDCA, a ser
tratado no capitulo 2, o qual denominava de “Ciclo de Shewhart”.
Juran (1992) define qualidade como adequação ao uso, e ausência de falhas. Juran ainda
acredita que o gerenciamento da qualidade é feito pelo uso de três processos:
a. Planejamento da qualidade: tem o propósito de “fornecer aos meios de
produção a capacidade de fazer produtos que atendam às necessidades dos
clientes”.
b. Controle da qualidade: avaliar o desempenho da qualidade real, compará-la
com as metas da qualidade e atuar nas diferenças.
c. Melhoramento da qualidade: buscar maneiras de elevar o desempenho da
qualidade a níveis de otimização dos processos.
Campos (1992) fala que a qualidade é atender de forma confiável, acessível e segura as
necessidades do consumidor.
Ishikawa (1993) mostra que qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um
produto que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor.
Garvin (1992) define qualidade por intermédio de cinco abordagens principais:
a. Transcendental: Trata a qualidade como algo inato ao produto, porém relacionada a
seu funcionamento. Neste caso, não pode ser medida de maneira precisa e seu
reconhecimento ocorre pela experiência do cliente, que só pode percebê-la ao ter
contato com o produto.
b. Centrada no produto: Aqui a qualidade é vista como uma variável que podemos
medir. Assim, diferenças da qualidade são observáveis pela medida de alguns
atributos do produto. Uma melhor qualidade seria neste ponto de vista sinônimo de
8
maiores e melhores características de um produto, o que implica em maiores custos
para se atingir um alto nível de qualidade.
c. Centrada no valor: Um produto é de boa qualidade quando apresenta alto grau de
conformação a um custo aceitável. São conceitos que reúnem necessidades do
consumidor às exigências de fabricação definindo qualidade em termos de custos e
preços. O preço acaba por envolver uma questão de adequação do produto à
finalidade a que ele se destina.
d. Centrada na fabricação: A qualidade seria a conformidade com especificações pré-
definidas por ocasião do projeto. As melhorias de qualidade ocorrem com a redução
do número de desvios, o que representa redução dos custos.
e. Centrada no cliente: A qualidade de um produto fica condicionada ao atendimento
das necessidades e conveniências do cliente. A avaliação do cliente, em relação às
especificações, passam a ser os padrões para a qualidade. A visão baseada no
cliente é muito subjetiva, pois define um produto com qualidade como aquele que
atende melhor as preferências do cliente, o que varia de pessoa para pessoa.
Com os diversos conceitos apresentados para a qualidade podemos definir o Sistema de
Gestão da qualidade. Este é um conjunto de ações de gestão interligado e integrado à
organização para atendimento dos objetivos da empresa, traduzidos em diversos
documentos, inclusive a Política da Qualidade, no que se refere à satisfação do cliente.
A NBR ISO 9000:2015 declara que o sucesso de uma organização pode resultar da
implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para melhorar
continuamente o desempenho, levando em consideração todos os stakeholders e que a
gestão da qualidade é uma das disciplinas da gestão.
A norma ainda define os sete princípios filosóficos a serem considerados no
desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade, que geram a melhoria do
desempenho:
a) Foco no cliente - O foco principal da gestão da qualidade é atender às necessidades
dos clientes e empenhar-se em exceder as expectativas dos clientes.
b) Liderança - Líderes em todos os níveis estabelecem uma unidade de propósito e
direcionamento e criam condições para que as pessoas estejam engajadas para alcançar
os objetivos da qualidade da organização.
c) Engajamento das pessoas - Pessoas competentes, com poder e engajadas, em todos
os níveis na organização, são essenciais para aumentar a capacidade da organização
em criar e entregar valor.
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d) Abordagem de processo - Resultados consistentes e previsíveis são alcançados de
forma mais eficaz e eficiente quando as atividades são compreendidas e gerenciadas
como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente.
e) Melhoria - As organizações de sucesso têm um foco contínuo na melhoria.
f) Tomada de decisão com base em evidência - Decisões com base na análise e
avaliação de dados e informações são mais propensas a produzir resultados desejados.
g) Gestão de relacionamento - Para o sucesso sustentado, as organizações gerenciam
seus relacionamentos com as partes interessadas pertinentes, como provedores.
Gianesi (1994) descreve uma afirmação de sobre o aperfeiçoamento continuo:
“[...] Ainda que as expectativas dos clientes, em dado momento, sejam menos
exigentes que suas reais necessidades, devido ao fato de nenhum dos
fornecedores do serviço ser capaz de atendê-los totalmente, alguns
fornecedores estarão procurando capacitar-se para tanto, possivelmente através
de avanços tecnológicos, criando assim um diferencial competitivo. Ao longo do
tempo, as expectativas dos clientes irão modificar-se, tornando-se mais
exigentes à medida que mais e mais fornecedores estiverem capacitados a
melhor atender a suas necessidades”. (Gianesi et al,1994)
Essa passagem demonstra que a filosofia da qualidade deixa de ser item competitivo e
passa a ser um item necessário às organizações que querem se estabelecer no mercado
altamente competitivo e exigente na atualidade. A melhoria continua ainda traz acréscimo de
valor e confiabilidade no produto final, já que busca atender as demandas que aparecem
pelo meio do caminho.
2.3. Modelos de conformidade mais utilizados
2.3.1. Normas ISO da família 9000
A International Organization for Standardiztion (ISO), fundada em 1947 com sede na
Genebra - Suíça tem como propósito desenvolver e promover normas e padrões mundiais
que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio
internacional. Presente em aproximadamente 175 (BSI, 2014 apud Bard, 2015) países, no
Brasil, tem como representante a ABNT, conforme tratado no item 2.1 deste trabalho.
A família ISO 9000 é uma série composta, atualmente, pelas normas ISO 9000, ISO 9001,
ISO 9004 e ISO 19011, que definem as linhas básicas e oferecem as orientações gerais
para uma correta garantia e gestão da qualidade. Podem ser aplicadas em diversos tipos de
organização e setores: indústrias, comércios, empresas, instituições e afins. As normas se
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referem à qualidade, na implementação, do processo de uma organização. A qualidade do
produto ou serviço é uma consequência da implementação da norma.
As normas ISO da família 9000 se aplicam a:
a) Organizações que buscam sucesso sustentado pela implementação de um sistema
de gestão de qualidade;
b) Clientes que buscam confiança na capacidade de uma organização prover
consistentemente produtos e serviços em conformidade com seus requisitos;
c) Organizações que buscam confiança de que, em sua cadeia de fornecedores,
requisitos de produto e serviço serão atendidos;
d) Organizações e partes interessadas que buscam melhorar a comunicação por meio
da compreensão comum do vocabulário utilizado na gestão da qualidade;
e) Organizações que fazem avaliação da conformidade com base nos requisito da
ABNT NBR ISSO 9001;
f) Provedores de treinamento, avaliação ou consultoria em gestão da qualidade;
g) Desenvolvedores de normas relacionadas. (ABNT NBR ISO 9000:2015)
2.3.1.1. ABNT NBR ISO 9000
A ABNT NBR ISO 9000:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e
vocabulário, versão 2015, conforme descrito em sua introdução, prevê os conceitos
fundamentais, princípios e vocabulário para sistemas de gestão da qualidade e prove os
fundamentos para outras normas de SGQ. Esta norma é destinada a auxiliar o usuário a
entender os conceitos fundamentais, princípios e vocabulários de gestão da qualidade de
forma que sejam capazes de implementar eficaz e eficientemente um SGQ e obter valor das
outras normas do SGQ.
A finalidade da Norma é aumentar a conscientização da organização dos seus deveres e do
comprometimento em atender as necessidades e às expectativas de seus clientes e partes
interessadas, e alcançar satisfação com seus produtos e serviços. (ABNT NBR ISO 9000,
2015)
2.3.1.2. ABNT NBR ISO 9001
A ABNT NBR ISO 9001:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, define os
requisitos necessários para implementar o sistema de gestão da qualidade.
Esta Norma promove a adoção da abordagem de processo, que incorpora o ciclo Plan-Do-
Check-Act (PDCA) e a mentalidade de risco, no desenvolvimento, implementação e
melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade, para aumentar a satisfação do
cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente. (ABNT NBR ISO 9001, 2015).
11
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que utilizam entradas
para entregar um resultado pretendido (ABNT NBR ISO 9000, 2015). A Figura 2 mostra uma
representação esquemática de qualquer processo e das interações de seus elementos. Os
pontos de monitoramento e medição necessários para controle são específicos de cada
processo e variam dependendo dos riscos relacionados.
Figura 2: Representação esquemática de um processo (ABNT NBR ISO 9001:2015)
O ciclo PDCA, aplicado para todos os processos e sistema de gestão como um todo, pode
ser descrito como:
a. “Plan(planejar): estabelecer os objetivos do sistema e seus processos e os
recursos necessários para entregar resultados de acordo com os requisitos
dos clientes e com as políticas da organização;
b. Do (fazer): implementar o que foi planejado;
c. Check (checar): monitorar e (onde aplicável) medir os processos e os
produtos e serviços resultantes em relação a políticas, objetivos e requisitos,
e reportar os resultados;
d. Act (agir): executar ações para melhorar desempenho, conforme necessário.”
(ABNT NBR ISO 9001)
A norma define risco como o efeito da incerteza, podendo ter o efeito positivo ou negativo.
Ainda descreve que para estar conforme com os requisitos da mesma, uma organização
precisa planejar e implementar ações para abordar riscos e oportunidades. A abordagem de
riscos e oportunidades estabelece uma base para o aumento da eficácia do sistema de
gestão da qualidade, conseguir resultados melhorados e para a prevenção de efeitos
negativos.
12
2.3.1.3. ABNT NBR ISO 9004
A ABNT NBR ISO 9004: 2010 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização -
Uma abordagem da gestão da qualidade, conforme descrito em sua introdução, fornece
orientação para apoiar qualquer organização que esteja operando dentro de um ambiente
complexo e exigente, e sempre em mudança, a alcançar o sucesso sustentando, através de
uma abordagem de gestão da qualidade.
Esta Norma promove a auto-avaliação como uma ferramenta importante para a análise
crítica do nível de maturidade da organização, abrangendo sua liderança, estratégia,
sistema de gestão, recursos e processos, para identificar pontos fortes e fracos bem como
oportunidades tanto de melhoria quanto inovação, ou ambas. (ABNT NBR ISO 9004, 2010)
Esta Norma fornece visão mais ampla da gestão da qualidade do que a ABNT NBR ISO
9001; trata das necessidades e expectativas de todas as partes interessadas e pertinentes,
e fornece orientação para a melhoria sistemática e contínua do desempenho global da
organização. (ABNT NBR ISO 9004, 2010)
2.3.1.4. ABNT NBR ISO 19011
A ABNT NBR ISO 19011:2012 – Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão, conforme
descrito em sua introdução, fornece diretrizes sobre a gestão de um programa de auditoria,
sobre o planejamento e a realização de uma auditoria de sistema de gestão, bem como
sobre a competência e a avaliação de um auditor e de uma equipe de auditoria.
Pretende-se que esta Norma seja aplicada a uma ampla gama de potenciais usuários,
incluindo auditores, organizações que implementam sistemas de gestão e organizações que
necessitam realizar auditorias de sistemas de gestão por razões contratuais ou
regulamentares. Os usuários da norma podem, entretanto, utilizar estas diretrizes no
desenvolvimento dos seus próprios requisitos relacionados à auditoria. (ABNT NBR ISO
19011).
2.3.2. SiAC - PBQP-H
O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construção Habitacional (PBQP-H)
foi instituído em 18 de dezembro de 1998, com a assinatura da a Portaria n. 134, do então
Ministério do Planejamento e Orçamento. (PBQP-H, 2016).
No ano 2000 foi estabelecida a necessidade de uma ampliação do escopo do Programa,
que passou a integrar o Plano Plurianual (PPA) e a partir de então englobou também as
áreas de Saneamento e Infra-estrutura Urbana. Assim, o "H" do Programa passou de
"Habitação" para "Habitat", conceito mais amplo e que reflete melhor sua nova área de
atuação. (PBQP-H, 2016).
13
O objetivo geral do PBQP-H é o de elevar os patamares da qualidade e produtividade da
construção civil, por meio da criação e implantação de mecanismos de modernização
tecnológica e gerencial, contribuindo para ampliar o acesso à moradia, em especial para a
população de menor renda.
O PBQP-H é composto de nove projetos, a partir de um modelo matricial, sendo que alguns
são considerados propulsores ou estruturantes, enquanto que outros foram inseridos como
projetos de apoio. Apesar de manter exatamente os mesmos conceitos, o conjunto de
projetos alterou-se, a partir de um rearranjo dos inicialmente desenhados, consistindo
atualmente em nove (Weber et al, 2011):
a. Sistema de Conformidade de Empresas de Serviços e Obras – SiAC;
b. Sistema de Qualificação dos Materiais, Componentes e Sistemas – SiMAC;
c. Sistema Nacional de Avaliação Técnica de Produtos Inovadores – SiNAT;
d. Sistema de Capacitação de Mão de Obra – SiCAP;
e. Assistência Técnica à Autogestão;
f. Implementação e Aperfeiçoamento dos Indicadores de Desempenho do
Programa;
g. Criação e Implantação de Sistemas de Informações e Divulgação de
Interesse do PBQP-H;
h. Apoio ao Aprimoramento, Capacitação e Ampliação da Rede Laboratorial;
i. Cooperação Técnica Internacional.
Em função dos objetivos deste trabalho foi dada ênfase somente ao Sistema de
Conformidade de Empresas de Serviços e Obras – SiAC.
O SiAC tem como objetivo avaliar a conformidade do sistema de gestão da qualidade das
empresas de serviços e obras, focando-se nas características específicas da atuação das
construtoras. Ele busca alavancar o quadro de qualidade do setor, abrangendo todos os
aspectos relacionados a empreendimentos tais como serviços especializados de execução
de obras, gerenciamento de obras e de empreendimentos e elaboração de projetos (PBQP-
H, 2015).
O SiAC tem estrutura baseada na ISO 9001, porém a versão vigente é a de 2012 em acordo
com a ISO9001:2008 e não versão de 2015. O SiAC está sendo revisado, não só com base
na nova norma da ISO, mas também em função da Norma Desempenho.
O SiAC é composto de três níveis: adesão, nível B e nível A.
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No primeiro nível a organização deve demonstrar seu interesse e compromisso em se
certificar no programa. Nos demais níveis o B e o A o SiAC - PBQP-H estabelece de forma
progressiva requisitos extraídos da NBR ISO 9001: 2008 e adaptados a indústria da
construção. As empresas após a implantação e atendimento a esses requisitos são
submetidas a auditorias de organismos credenciados e são certificadas também de forma
progressiva. (PBQP-H, 2016)
2.3.3. ABNT NBR 15.575
A ABNT NBR 15.575: 2013 é um conjunto de normas de desempenho que tem como foco,
conforme descrito na sua introdução, as exigências dos usuários para o edifício habitacional
e seus sistemas, quanto ao seu comportamento em uso e não na prescrição de como os
sistemas são construídos.
A forma de estabelecimento do desempenho é comum e internacionalmente pensada por
meio da definição de requisitos qualitativos, critérios, quantitativos ou de premissas, e
métodos de avaliação, os quais sempre permitem a mensuração clara do seu cumprimento.
(ABNT NBR 15575, 2013)
A Norma de Desempenho de Edificações é dividida em seis partes: uma de requisitos gerais
da obra e outras cinco referentes aos sistemas que compõem o edifício: estrutural, de pisos,
de cobertura, de vedação e sistemas hidrossanitários. Para cada um deles a Norma
estabelece critérios objetivos de qualidade e os procedimentos para medir se os sistemas
atendem aos requisitos:
2.3.3.1. ABNT NBR 15575-1
A ABNT NBR 15575-1:2013 – Edificações habitacionais – Desempenho, Parte 1: Requisitos
gerais, conforme descrito em sua introdução, se refere às exigências dos usuários e aos
requisitos gerais comuns aos diferentes sistemas, estabelecendo as diversas interações e
interferências entre estes.
Esta parte ABNT NBR 15575 estabelece critérios relativos ao desempenho térmico,
acústico, lumínico e de segurança ao fogo, que devem ser atendidos individual e
isoladamente pela própria natureza conflitante dos critérios de medições, por exemplo,
desempenho acústico (janela fechada) versus desempenho de ventilação (janela aberta).
O escopo define que os requisitos de desempenho para os sistemas elétricos não estão
estabelecidos nesta norma por fazer parte de um conjunto mais amplo de normas.
15
2.3.3.2. ABNT NBR 15575-2
A ABNT NBR 15575-2:2013 – Edificações habitacionais – Desempenho Parte 2: Requisitos
para os sistemas estruturais, conforme descrito em sua introdução, trata dos requisitos para
os sistemas estruturais aplicáveis a edificações habitacionais com respeito ao desempenho
estrutural, analisado do ponto de vista dos estados-limites último e de serviço pelo método
semiprobabilístico de projeto estrutural.
2.3.3.3. ABNT NBR 15575-3
A ABNT NBR 15575-3:2013 – Edificações habitacionais – Desempenho Parte 3: Requisitos
para os sistemas de pisos, conforme descrito em sua introdução, trata do desempenho do
sistema de pisos, destinados para área de uso privativo ou de uso comum, com a inclusão
dos elementos e componentes, de acordo com os critérios estabelecidos nesta norma.
Esta Parte da ABNT NBR 15575 não contempla requisitos de limpabilidade ou
manchamento devido a falta de embasamentos técnicos aplicável a qualquer tipo de
camada de acabamento.
2.3.3.4. ABNT NBR 15575- 4
A ABNT NBR 15575-4:2013 – Edificações habitacionais – Desempenho Parte 4: Requisitos
para os sistemas de vedação verticais internas e externas , conforme descrito em sua
introdução, trata dos sistemas de vedações verticais internas e externas das edificações
habitacionais, que, além da volumetria e da compartimentação dos espaços da edificação,
integram-se de forma muito estreita aos demais elementos da construção, recebendo
influências e influenciando o desempenho da edificação habitacional.
Mesmo sem função estrutural, as vedações podem atuar como contraventamento de
estruturas reticuladas, ou sofrer as ações decorrentes das deformações das estruturas,
requerendo assim uma análise conjunta do desempenho dos elementos que interagem.
Podem também interagir com demais componentes, elementos e sistemas da edificação,
como caixilhos, esquadrias, estruturas, coberturas, pisos e instalações.As vedações
verticais exercem ainda outras funções, como estanqueidade à água, isolação térmica e
acústica, capacidade de fixação de peças suspensas, capacidade de suporte a esforços de
uso,compartimentação em casos de incêndio etc.
2.3.3.5. ABNT NBR 15575-5
A ABNT NBR 15575-5:2013 – Edificações habitacionais – Desempenho Parte 5: Requisitos
para os sistemas de cobertura, conforme descrito em sua introdução, se refere às
exigências dos usuários e aos requisitos referentes aos sistemas de coberturas.
16
Os sistemas de coberturas impedem a infiltração de umidade oriunda das intempéries para
os ambientes habitáveis e previnem a proliferação de micro-organismos patogênicos e de
diversificados processos de degradação dos materiais de construção, incluindo
apodrecimento, corrosão, fissuras de origem hidrotérmica e outros. Por esses motivos, os
devem ser planejados e executados de forma a proteger os demais sistemas. (ABNT NBR
15575, 2013).
2.3.3.6. ABNT NBR 15575-6
A ABNT NBR 15575-6:2013 – Edificações habitacionais – Desempenho Parte 6: Requisitos
para os sistemas de hidrossanitárias, conforme descrito em seu escopo, estabelece os
requisitos e critérios de desempenho que se aplicam ao sistema estrutural da edificação
habitacional.
Os sistemas compreendidos no seu escopo são os seguintes:
a. Sistemas prediais de água fria e de água quente;
b. Sistemas prediais de esgoto sanitário e ventilação; e
c. Sistemas prediais de águas pluviais
2.4. Certificações
De acordo com o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO,
2016), a certificação de sistemas de gestão é, por definição, realizada por terceira parte, isto
é, por uma organização independente, acreditada pelo INMETRO, para executar a avaliação
da conformidade de um ou mais destes objetos. Ao acreditar um organismo de certificação,
o INMETRO o reconhece competente para avaliar um objeto, com base em regras,
estabelecidas na maior parte das vezes, pelo próprio INMETRO.
A certificação dos Sistemas de Gestão atesta a conformidade do sistema de gestão das
empresas em relação a requisitos normativos.
A primeira etapa para a certificação á a implementação de um sistema baseado em uma
norma, como a ABNT NBR ISO 9001, que norteia como estruturar os sistemas de gestão da
organização, de forma a assegurar a repetibilidade dos resultados obtidos, no que diz
respeito, em particular, ao parâmetro qualidade. Durante a implementação, é recomendado
a realização de auditorias internas, como check para avaliação, adaptação e validação do
sistema.
Após a implementação, a empresa interessada contrata um organismo certificador
independente que realizará auditorias, em caráter amostral, para verificar se implementação
está condizente com a norma. A avaliação feita pelos auditores é baseada no atendimento
17
aos requisitos da ISO 9001, ou PBQP-H, e nos documentos e registros emitidos pela
organização. O que está escrito no documento emitido é o que deve estar acontecendo na
organização, caso não esteja, há uma não conformidade. Dependendo da avaliação do
auditor o certificado é, ou não, emitido.
A certificação na NBR ISO 9001, após passar por estes processos, possui validade de 3
anos com auditorias de manutenção realizadas a cada ano, após esse período a
organização para manter a certificação passará por auditoria de recertificação.
Para a certificação do SiAC, nível B ou A, a construtora passa pelos mesmos processos de
implementação e auditoria. No entanto é necessário que a organização dê entrada no nível
de adesão ao programa antes de implementar os requisitos.
Para aderir, a empresa deve enviar à Secretaria Executiva a Declaração de Adesão com
firma reconhecida do declarante. A Secretaria Executiva analisa a documentação enviada
em até 45 dias a contar da chegada do documento à Secretaria Executiva do SiAC; o
registro de envio emitido pelo correio ou protocolação junto ao Ministério das Cidades é
válido como comprovante de declaração durante esses 45 dias. A empresa sendo aprovada,
passará a constar na lista de empresas qualificadas no site do PBQP-H. (PBQP-H, 2016)
Na declaração de adesão, a empresa de serviços e obras fica responsável legalmente pela
veracidade do conteúdo das informações prestadas, não sendo necessário realizar a
auditoria na empresa para emissão do certificado de adesão. (PBQP-H, 2016)
É importante lembrar que a Declaração de Adesão tem validade de 12 meses,
improrrogável; e a empresa pode participar do processo de Declaração de Adesão apenas
uma única vez. (PBQP-H, 2016)
Após a adesão a empresa terá os 12 meses para solicitar a mudança de nível, esta poderá
ser de forma gradual ou não. A ordem natural é ela passar pelos 3 patamares, com isso, o
segundo nível seria Nível B, e o terceiro o Nível A, ambos exigem que na sua
implementação seja contratado um organismo certificador, que realizará a auditoria de
certificação a fim de verificar a conformidade da empresa em relação aos requisitos
normativos. O Nível B requer o cumprimento de aproximadamente 80% dos requisitos
impostos e o Nível A, 100% (PBQP-H, 2016).
Ambos os níveis, A e B, tem validade máxima de 3 anos, conforme contrato com o
organismo certificador, e anualmente a empresa passará por auditorias de manutenção nas
quais o certificado é renovado. Após o período de 3 anos, a empresa que se encontra no
Nível B deverá evoluir seu sistema de gestão para o Nível A e após 3 anos neste novo nível,
18
o contrato com o organismo certificador é renovado. A empresa que for certificada no Nível
A deve sempre se manter neste nível, já que é o nível máximo do PBQP-H. A empresa
também poderá evoluir direto do Nível de Adesão para o Nível A, o qual é uma evolução
aconselhada, já que são poucas as diferenças entre os níveis A e B e futuramente a
empresa será obrigada a evoluir para o Nível A (PBQP-H, 2016).
19
3. Contextualização: gestão da
qualidade em empresas construtoras
3.1. Evolução dos sistemas de gestão da qualidade em construtoras
Segundo Mikail (2013), construção civil é o nome dado a todo tipo de construção que
interaja com uma comunidade, cidade ou população. Já Januzzi (2010) diz que construção
civil é integrada por uma série de atividades complexas, ligadas entre si por uma vasta
diversificação de produtos, com processos com grau variado de originalidade, vinculando-se
a diferentes tipos de demanda.
A construção é uma atividade realizada por todos os povos e desde o inicio da civilização,
com os mais diversos tipos de materiais e tecnologias. Não há registros do primeiro edifício
construído, mas sabe-se que os Sumérios, que dominaram o sul da Mesopotâmia de 3.500
a 1.600 a.C., chegaram a ter cidades com mais de 30 mil habitantes, nas quais havia
prédios com colunas e terraços.(Passado Curioso, 2008)
No Brasil o primeiro grande crescimento na Construção Civil aconteceu na década de 1940,
durante o governo de Getúlio Vargas. O forte investimento estatal no desenvolvimento de
estrutura para Construção Civil e militar fez com que a década fosse considerada o auge da
Construção Civil no Brasil. O Brasil de então era um importante conhecedor de tecnologia
de concreto, para a atividade militar e civil. A partir da década de 50 a Construção Civil no
Brasil passou a receber menos incentivo do Estado, ficando sob o domínio maior da
iniciativa privada, quando começaram a surgir as construtoras brasileiras. Na década de
1970, durante o regime militar, tal presença estatal voltou a acontecer com mais força, e as
construtoras particulares passaram a construir somente os prédios de apartamentos e
escritórios comerciais. Na década de 1980 começa a haver um retorno do capital privado na
Construção Civil e, em 1990, já começava a haver uma preocupação maior com a qualidade
do produto final, passando as construtoras a qualificar mais a mão de obra de suas equipes.
(Mikaii, 2013)
Com a mudança do cenário político-econômico o Brasil entrou em um estado de
estabilização econômica e aumento de competitividade comercial. Para Garrafoli (2016)
esse cenário tornou visível um problema que até então se escondia: o nível de qualidade e
de produtividade na Construção Civil.
Em 1990 a metodologia do sistema de gestão da qualidade da família ISO foi inserida em
todos os setores da indústria. Em 1992 deu-se início ao Programa Brasileiro de Qualidade e
20
Produtividade no Habitat, que contempla os mesmos requisitos da ISO 9000, porém
aplicada na indústria da construção civil. Visa alcançar todos os setores da construção civil
ao longo da cadeia produtiva, apoiar o esforço brasileiro de modernização por meio da
melhoria da qualidade, do aumento da produtividade e da redução de custos na construção
habitacional.
A introdução da qualidade na indústria da construção civil tem exigido grandes esforços. De
acordo com Souza (2004) estes decorrem do fato da indústria da construção civil ser
diferente da indústria de transformação, onde se deu o surgimento e onde se
desenvolveram os conceitos e metodologias relativas à qualidade. As particularidades do
setor serão tratadas no item 3.2 deste trabalho.
3.2. Peculiaridades da indústria da construção
De acordo com Santos (2015) o conhecimento das peculiaridades e características da
indústria da construção torna possível o entendimento das possíveis influencias das
mesmas na qualidade de suas obras.
A construção civil é um setor da indústria diferenciado tanto em relação ao modo de
produção quanto aos recursos utilizados na mesma. O processo produtivo da construção é
relaciona por Santos (2015) como:
a. Pesquisa de mercado/Estudo de viabilidade;
b. Planejamento/Estudo de massa;
c. Aporte financeiro/Aquisição do terreno;
d. Estudo e Projetos;
e. Divulgação/Vendas;
f. Planejamento da execução da obra;
g. Gerenciamento/Suprimentos/Execução da Obra/ Controle da qualidade;
h. Entrega/Pós-entrega;
i. Assistência Técnica.
Carraro et al (2016) comparam um macro-processo produtivo da industria de produtos
seriados com a industria da construção civil:
21
Tabela1: Com relação entre modos de desenvolvimento de produtos na indústria seriada e na
construção civil (Carraro et al, 2016)
Observa-se, nessa comparação, que as fases iniciais são similares, no entanto há diferença
nos critérios de seleção do produto. Os autores da referência ainda destacam que o estudo
de viabilidade técnica e comercial são decisivas para a depuração do processo seletivo da
concepção do produto.
No esquema também se destaca, no macro processo, a ausência de duas fases que podem
acarretar na qualidade final do produto: a fase de construção, testes e análise dos protótipos
e a fase de implantação, testes e análise do lote piloto, ambas antes da fase do
planejamento. Carraro et al (2016) ressaltam que a primeira fase, na indústria seriada, é
considerada de suma importância para a conformação final do produto e a sua definição
pressupõe etapas sucessivas de modificações até se chegar ao produto ideal. Na
construção, a etapa de compatibilização de projetos é a que mais se aproxima da fase de
construção, testes e análise dos protótipos na atualidade, uma vez que, como lembrado
pelos autores da referencia, as maquetes, que poderiam exercer tais funções, têm sido
negligenciadas.
Santos (2015) ainda aponta que “as etapas contemplam muitas atividades e intervenientes.
Na medida em que vai avançando, vai também aumentando a quantidade de intervenientes.
22
São pessoas ou organizações com culturas, experiências e objetivos diferentes que entram
no processo, desenvolvem suas atividades e vão embora. A partir desse momento, em
função desse emaranhado de intervenientes o produto vai perdendo um pouco a sua
identidade e a qualidade da obra vai sendo prejudicada na sua continuidade e eficácia”.
As peculiaridades levantadas que influenciam no processo produtivo são o projeto, o
material, os processos construtivos, a mão de obra, as ferramentas e equipamentos, e o
processo de pós entrega (Santos, 2015). Todos serão abordados nos subitens seguintes.
3.2.1. Projeto
A concepção de projetos é dividida duas etapas: projeto básico e o projeto executivo. O
projeto básico compreende a materialização do estudo de massa. É uma análise bruta para
elaborar orçamento, estudo de viabilidade técnica-financeira do empreendimento e a
captação de recursos. O projeto executivo, por sua vez, é mais detalhado levando em
consideração todos os elementos necessários para caracterizar a obra a ser construída.
(Santos, 2015)
A análise da comparação dos processos produtivos no item acima nos leva a peculiaridade
da industria da construção: a elaboração de projetos e compatibilização dos mesmos. Não
há índices que expressem tal caso, mas há ocorrências de obras em que os projetos
executivos são liberados após inicio da mesma e sem compatibilização com outras
disciplinas, tendo como base para inicio o projeto básico.
O projeto de uma obra, independente do grau de sofisticação tecnológica e de acabamento,
é multidisciplinar e próprio para cada tipo de local a ser implementado. É considerada, na
análise de viabilidade, a tipologia arquitetônica no entorno, o que a região aceita na
legislação e o que os clientes procuram, tornando o produto final único também. (Santos,
2015). Dificilmente será encontrado um projeto igual ao outro, todos terão particularidades
que mudaram o tipo de gestão.
A compatibilização inexistente, ou mal executada, geralmente é devido a desenvolvimento
de cada especialidade por empresas e profissionais diferentes. A atuação independente das
disciplinas gera muitos intervenientes que aparecem no período de execução da obra, tendo
como consequência, uma demanda maior por controle. Para Santos (2015) “a falta do plano
da qualidade de projeto e de padrões que norteiem e balizem o desenvolvimento dos
projetos faz com que as soluções dadas não sejam integradas e as interfaces entre
especialidades de projeto não sejam tratadas adequadamente”.
As falhas na fase de projeto tem alta influencia no resultado. Para a Associação Brasileira
de Normas Técnicas (2016, apud Nogueira, 2016), quando se usa o projeto executivo, o
23
mais completo, tem-se 5% de imprecisão, o básico, que antecede o executivo, 15%, e o
anteprojeto, 25%. Na avaliação de Pinheiro (2016, apud Nogueira, 2016) um anteprojeto tem
muita imprecisão, não tem detalhamento e a insuficiência de informação faz com que se
tenham aditivos de tempo e preço durante a execução.
3.2.2. Materiais
Os materiais da indústria da construção são definidos como todo e qualquer material
utilizado na construção de uma edificação, desde a locação e infraestrutura da obra até a
fase de acabamento, passando desde um simples prego até os mais conhecidos materiais,
como o cimento. Existem materiais utilizados há muitos anos, denominados convencionais,
e os que sofreram influência dos avanços tecnológicos. Em geral são materiais brutos,
podendo ser utilizado em sua forma natural, conforme extraído, ou ter passado por alguma
modificação.
Santos (2015) ressalta que muitos materiais sofrem beneficiamento ou transformação maior,
como azulejos, blocos cerâmicos, tijolos, telhas e cimento. Existem indústrias onde o
processo de produção faz utilização de método apurado e confiável, com metodologia de
execução definida e de acordo com as normas técnicas vigentes, certificados de calibração
de equipamentos e da qualidade de matéria prima, e até certificação do sistema de gestão
da qualidade ISO 9001. No entanto ainda existem indústrias, que Santos descreve como
“indústrias com métodos e equipamentos muito simples”, que para o ponto de vista da
qualidade, “não dão importância e nem tem recursos para implementar controles que visam
assegurar a qualidade de suas produções”.
Outro ponto importante para a garantia da integridade do material é o transporte e
armazenamento. Santos (2015) aponta que a falta de planejamento na aquisição dos
materiais e o mau uso, tanto na aplicação quanto no manuseio e armazenamento geram
grande quantidades de resíduos. É de suma importância ressaltar que a indústria da
construção civil se desenvolve no mesmo local de entrega e utilização do produto. As
condições de trabalho são modificadas de acordo com a etapa da obra que se encontra. A
fase inicial de fundação e estrutura, por exemplo, é realizada a céu aberto, assim como o
armazenamento de materiais. O sistema de gestão se mostra muito importante nessa etapa,
uma vez que sabemos que existe um risco grande de se ter chuvas, que pode causar perda
de material e atraso na obra, sendo necessário uma metodologia de armazenamento para
cada tipo de material.
24
3.2.3. Processos construtivos
A construção civil, assim como a maioria das indústrias, evoluiu bastante ao longo do tempo
e hoje existem muitas técnicas construtivas que utilizam tecnologia de ponta aliadas a uma
boa gestão de recursos. Porém, ainda nos dias de hoje, é possível encontrar muitas obras
utilizando processos construtivos defasados, de produção altamente artesanal e
improvisada. (Leopoldo, 2015).
O processo construtivo é muito artesanal, empírico e calçado na força do homem que utiliza
ferramentas rudimentares no trabalho. O processo é pouco mecanizado, pouco
automatizado e não existe um padrão de processo a ser seguido. Consequentemente o
detalhamento da forma de execução está muito dependente da mão de obra que executa
em função das empresas não terem seus padrões definidos. (Santos, 2015)
Por conta desses fatores, uma mesma atividade pode ser desenvolvida de diversas
maneiras, de forma a não se ter o controle da produtividade e da qualidade do produto a ser
construído.
O processo construtivo ainda sofre influência do projeto. Para Santos (2015) a atividade
intelectual do processo é desenvolvida longe do canteiro, havendo uma divisão muito
definida entre a atividade de faze o projeto e a atividade de fazer a construção. Esse é um
fator importante pois nem sempre a teoria se aplica a prática, aparecendo nesta última os
problemas e interferências. Com a falta de comunicação entre o projetista e o executor, as
decisões são tomadas sem ciência de todos os envolvidos, gerando no fim da obra o
documento conhecido com as built.
O dinamismo da obra também é outro fator peculiar do processo construtivo da industria,
que impõem algumas barreiras à implementação do sistema de gestão da qualidade, uma
vez que vários processos ocorrem ao mesmo tempo para o desenvolvimento do mesmo
produto. Em um único apartamento é possível ter a integração de vários processos:
aplicação de cerâmica na sala, pintura nos quartos e instalação de esquadrias no banheiro e
apenas um verificador que tem ter conhecimento de todos os procedimentos e verificar o
serviço que está acontecendo em diversos pavimentos.
Por fim, são poucos os registros e evidências ligados ao sucesso ou falhas da execução do
processo. A memória não é levada em consideração no planejamento e no pensamento a
longo prazo, fazendo com que erros sistemáticos ocorram e eliminando o pensamento
preventivo.
25
3.2.4. Mão de obra
Dentre os recursos utilizados para a execução de obras de construção destaca-se a mão de
obra, seja por sua importância nos custos do produto final ou pelo fato de lidar-se com
pessoas, o que traz ainda mais responsabilidade ao gestor que conduz o processo. (Souza,
2010).
No entanto, Santos (2015) ressalta que a mão de obra pesada da indústria da construção
civil é pouco ou nada qualificada. Basicamente a mão de obra pesada é formada por
trabalhadores sem a formação a formação específica e sem experiência
Souza (2010) defende que a discussão da gestão da mão de obra deve ser feita sob três
pontos de vista:
a) do trabalhador propriamente dito: Em termos dos operários responsáveis pela
produção, considera-se importante tê-los motivados.
b) da empresa que o utiliza: Em termos da empresa, na linha da valorização da
seleção, deve-se buscar operários para cada tarefa em função das
características de competências necessária. Há funções que demandam
operários do tipo "ação", isto é, que gostam de partir rápido para a execução
em lugar de pensar bastante antes; outras demandam funcionários do tipo
"manutenção", que se sentem bem ao fundamentar suas decisões em fatos
concretos, não se dando bem com posturas mais intuitivas.
(...)
A preocupação com o desenvolvimento dos operários deve estar presente,
tanto em termos de seu treinamento, quanto do aconselhamento para que
perceba quão útil tal desenvolvimento pode ser para sua vida. Os padrões de
remuneração e as formas de troca de informações que a empresa mantêm
com os operários são importantes também. Os cuidados com a saúde e bem-
estar nos canteiros é muito relevante, não somente para cumprir a legislação
trabalhista, mas também porque pode ser considerada uma forma bastante
direta de se avaliar a importância que se dá ao trabalhador.
c) e do contexto onde as atividades se desenvolvem: No que se refere ao
contexto da atuação das empresas, as características da mão de obra local e
da variação da demanda por trabalhadores em função do tempo deveria ser
conhecida antes de uma obra começar, para se poder subsidiar decisões
sobre eventuais "importações" de outros locais, ou quanto à implementação
de algum tipo de curso de formação ou mesmo em termos da adoção de
tecnologias (por exemplo, sistemas com graus de industrialização maiores ou
26
menores) coerentes com a quantidade, aptidão e nível de especialização da
mão de obra disponível.
Santos (2015) levanta um pensamento que pode ressaltar o ponto de vista do trabalhador
proposto por Souza (2010), “as pessoas sabem que não pertencem à organização, que elas
são somente números e que é assim que se trabalha na indústria da construção: quantidade
em detrimento da qualidade. Dessa forma, os trabalhadores não tem motivação para ficar e
partem em busca de algo melhor”.
Como ressaltado por diversas empresas em seus valores e objetivos, que visam o
desenvolvimento do profissional, a empresa é um organismo vivo e as pessoas que nela
estão inseridas é que promovem as transformações e potencializam a empresa a tomar as
decisões necessárias em direção ao sucesso. Portanto a relação entre os colaboradores e a
empresa, como identificação dos valores e da cultura organizacional, e a relação na equipe
pode trazer diferença na qualidade total.
Na comparação entre a indústria de produção enxuta e a indústria da construção civil, já
citada neste trabalho, feita por Carrarro et al (2016), foram levantados pontos importantes na
busca da qualidade de projetos, e todos eram relacionados a pessoas (Tabela 2).
Nota-se que na indústria enxuta o Poder do Líder do Projeto é alto, enquanto o da
construção é baixo. Em contra partida o tamanho da equipe na construção civil é alto,
enquanto na indústria enxuta é baixo. Ou seja, temos um gerente que alcança 5 pessoas de
uma equipe de 50, por exemplo, não gerando a influência necessária para a disseminação
da padronização de processos e requisitos para qualidade total.
27
Tabela 2: Comparação entre pontos importantes na busca da qualidade do Projeto - Produção em
Massa & Construção Civil Tradicional X Produção Enxuta & Construção Civil com Qualidade (Carraro,
et al, 2016)
A promoção da qualidade em uma empresa é um processo de envolvimento e
comprometimento de pessoas, o papel deles é de suma relevância (Tolovi J., 1994, ).
Conforme Liu (1998), embora muitos gerentes possuam experiência em sua área, não
possuem os conhecimentos necessários sobre gestão da qualidade. Do seu ponto de vista
não há nada errado no sistema de gestão praticado, o que induz certa relutância quanto à
implementação e operação do sistema de gestão da qualidade. De acordo com Dalgleish
(2004), um dos empecilhos para a melhoria da qualidade é justamente a falsa ideia de que a
empresa já trabalha em níveis ótimos e que não há necessidade de melhoria. Esse ponto
levantado por Dalgleish é observado em todos os níveis de mão de obra da indústria da
construção civil. Se o gerente, que conforme tabela 2, tem poder de liderança baixo e não
acredita na mudança, como será passada para os colaboradores de níveis hierárquicos
mais baixos, a importância de sistema e do comprometimento para com o mesmo? A
adesão dos funcionários às transformações necessárias é ponto fundamental para que os
objetivos do programa sejam alcançados (Prado et al, 2001).
O comprometimento da alta administração é outro fator crítico mais citado em pesquisas
internacionais, de acordo com Sila e Ebrahimpour (2003). Ao analisar a vivência dos
consultores do CTE – Centro de Tecnologia de Edificações junto a 75 empresas
construtoras, Souza e Mekbekian (1995) verificam a falta de comprometimento prático com
a implementação do programa da qualidade e com sua avaliação, limitando-se a definir a
28
Política da Qualidade. A falta de entendimento do significado e alcance do programa da
qualidade é apontada como uma das causas para o desinteresse da alta administração.
3.2.5. Instrumentos, ferramentas e equipamentos.
Na construção civil, de modo geral, as ferramentas para produção de uma atividade são de
uso individual, simples e rudimentares, não requerendo mão de obra especializada quando
utilizadas em serviços rotineiros ou de baixo risco a vida. Equipamentos de maior porte ou
utilizados em serviços com risco alto à vida, no entanto, requerem mão de obra
especializada e com registro especifico. (Santos, 2015)
O instrumento de medição, também é uma ferramenta, mas com função de medir. Variam
dos mais simples, como a trena, aos mais tecnológicos, como o esquadro eletrônico. Esses,
ao contrário das ferramentas “de fazer”, apresentam valor significativo para a qualidade da
obra, uma vez que são responsáveis pela inspeção e liberação de acordo com critério
estipulado por gestor ou órgão regulamentador. (Oliveira, 2014)
Para garantia da padronização dos instrumentos, os mesmos passam por processo de
calibração em laboratórios acreditados pelo INMETRO (Oliveira, 2014). Em algumas
construtoras se tem um instrumento padrão enviado para laboratório e os outros são
aferidos em obra por processo de comparação, ou outro adequado e estipulado pelos
gestores, afim de redução de custos.
3.2.6. Pós entrega
Esta etapa do ciclo produtivo começa a ter um tratamento diferente por parte das empresas
da indústria da construção civil em função de alguns clientes. No setor público está sendo
exigido o fornecimento de manuais de operações, manutenção e databooks, dossiê
contendo todos os documentos que permitam demonstrar o histórico da execução de uma
obra, incluindo os projetos as built. Já no setor privado as construtoras passaram a fornecer
o manual do usuário, denominado como manual do síndico ou do proprietário. Ambas
iniciativas promoveram grandes melhorias na questão do pós venda nos últimos anos
(Santos, 2015).
No entanto as iniciativas não impedem que os problemas construtivos apareçam durante o
uso além de falhas por mau uso de acabamento e estruturas, já que o usuário pode ser leigo
e desconhecer limitações. Para essas falhas pós entrega, o Art. 618 do Código Civil (2002,
apud Junior, 2016) prevê garantia de cinco anos “pela solidez e segurança do trabalho,
assim em razão dos materiais, como o solo”, por responsabilidade da empreiteira.
O profissional responsável pelo atendimento pós-obra é estratégico para manter a
credibilidade de uma construtora. Como lida diretamente com clientes, ele é a face da
29
construtora depois da compra do imóvel, e seu trabalho influencia diretamente na opinião do
comprador e na manutenção do nome da empresa. Muitos engenheiros evitam trabalhar
nesta área, mas, na verdade, esta é uma oportunidade para se detectar erros e melhorar o
que vem sendo feito na construtora. (Tamaki, 2011)
Santos (2015) afirma que a atuação da equipe de assistência se limita a avaliar a
pertinência ou não da reclamação. Raramente esses atendimentos geram retroalimentação
nos processos produtivos, impedindo que o processo de melhoria continue ocorrendo.
30
4. Modelos de conformidade para
sistemas de gestão da qualidade
4.1. Aspectos gerais
Para o desenvolvimento, implantação e obtenção da certificação de seus sistemas de
gestão da qualidade as empresas precisam selecionar inicialmente o modelo de
conformidade a ser adotado como diretriz. Algumas construtoras certificam seus sistemas
de gestão da qualidade somente na NBR ISO 9001, outras somente no nível B ou A do
SiAC - PBQP-H e uma parcela significativa de construtoras buscam a certificação em ambos
os modelos de conformidade.
Atualmente, em função da norma NBR ISO 9001 esta na versão 2015 e as diretrizes do
SiAC - PBQP-H estarem ainda na versão 2012 ficará mais complexo realizar a certificação
conjunta em ambas as normas.
Nos demais subitens deste capítulo são abordados de forma sintética os requisitos dos dois
modelos de conformidade mais adotados pelas empresas construtoras para a certificação
de seus sistemas de gestão da qualidade.
4.2. ABNT NBR ISO 9001– Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos –
Versão 20015
Neste item são abordados somente os requisitos da norma que estão descritos nas seções
de 4 a 10. A figura 3 apresenta uma síntese de como os requisitos se interagem com a
metodologia do PDCA.
31
Figura 3: Representação da estrutura da ABNT NBR ISO 9001 no ciclo PDCA (2015)
Nota: os números entre parênteses se referem as seções da ABNT NBR ISO 9001.
Nos sub-itens seguintes são apesentadas sínteses dos requisitos da NBR ISO 9001:2015.
4.2.1. Seção 4 - Contexto da organização
A seção 4 da NBR ISO 9001:2015 aborda aspectos relacionados ao contexto em que se
insere a organização. A seção abrange quatro subitens: 4.1. entendendo a organização e
seu contexto; 4.2. entendendo as necessidades e expectativas das partes interessadas; 4.3.
determinando o escopo do sistema de gestão da qualidade e 4.4. sistema de gestão da
qualidade e seus processos.
A NBR ISO 9001 estabelece que a empresa deve:
a) Determinar questões externas e internas que sejam pertinentes para o seu propósito.
b) Conhecidas essas questões a empresa deve determinar as estratégias, meios e
estabelecer práticas para realizar, monitorar e analisar os resultados alcançados em relação
aos resultados pretendidos.
c) Deve identificar as partes interessadas de seu sistema de gestão da qualidade, seus
requisitos, monitorar e analisar criticamente informação sobre essas partes interessadas e
seus requisitos pertinentes.
d) Deve determinar os limites e a aplicabilidade do sistema de Gestão da Qualidade para
estabelecer o seu escopo, considerando as questões externas e internas, os requisitos das
partes interessadas e os produtos e serviços.
32
4.2.2. Seção 5 - Liderança
A seção 5 da NBR ISO 9001:2015 aborda aspectos relacionados à liderança. A seção
abrange três subitens: 5.1. Liderança e comprometimento; 5.2. Política e 5.3. Papéis,
responsabilidades e autoridades organizacionais.
A NBR ISO 9001 estabelece que a Alta Direção:
a) Deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao sistema de gestão da
qualidade e comprometimento com relação ao foco no cliente;
b) Deve estabelecer, implementar e manter uma política da qualidade;
c) Deve assegurar que as responsabilidades e autoridades para papéis pertinentes sejam
atribuídas, comunicadas e entendidas na organização.
4.2.3. Seção 6 – Planejamento
A seção 6 da NBR ISO 9001:2015 aborda aspectos relacionados ao planejamento do
sistema de gestão da qualidade. A seção abrange três subitens: 6.1. Ações para abordar
riscos e oportunidades; 6.2. Objetivos da qualidade e planejamento para alcançá-los e
6.3.Planejamento de mudanças.
A NBR ISO 9001 estabelece que a organização:
a) Deve considerar as questões, ao planejar o SGQ, referidas em 4.1 e os requisitos
referidos em 4.2 da norma, e determinar os riscos e oportunidades;
b) Conhecendo os riscos e oportunidades, deve planejar ações para abordar os mesmos;
c) Deve estabelecer objetivos da qualidade nas funções, níveis e processos pertinentes
necessários para o sistema de gestão da qualidade;
d) Ao planejar como alcançar seus objetivos da qualidade, a organização deve determinar o
que será feito, quais recursos serão requeridos, que será responsável, quando será
concluído e como os resultados serão avaliados;
e) Ao determinar a necessidade de mudanças no SGQ, as mesmas devem ser planejadas e
sistemáticas.
4.2.4. Seção 7 – Apoio
A seção 7 da NBR ISO 9001:2015 aborda aspectos relacionados ao apoio necessário para
implementar o SGQ. A seção abrange cinco subitens: 7.1. Recursos; 7.2. Competência; 7.3.
Conscientização; 7.4. Comunicação e 7.5. Informação documentada.
A NBR ISO 9001 estabelece que a organização:
a) Deve determinar e prover os recursos necessários para o estabelecimento,
implementação, manutenção e melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade;
33
b) Deve determinar e prover as pessoas necessárias para a implementação eficaz do seu
sistema de gestão da qualidade e para a operação e controle de seus processos;
c) Deve determinar, prover e manter a infraestrutura necessária para a operação dos seus
processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços;
d) Deve determinar, prover e manter um ambiente necessário para a operação de seus
processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços;
e) Deve determinar e prover os recursos necessários para assegurar resultados válidos e
confiáveis quando monitoramento ou medição for usado para verificar a conformidade de
produtos e serviços com requisitos
f) Quando a rastreabilidade de medição for um requisito, ou for considerada pela
organização uma parte essencial da provisão de confiança na validade de resultados de
medição, os equipamentos de medição devem ser verificados ou calibrados, identificados
e salvaguardados;
g) Deve determinar o conhecimento necessário para a operação de seus processos e para
alcançar a conformidade de produtos e serviços;
h) Deve determinar e assegurar a competência necessária de pessoas que realizem
trabalho sob o seu controle que afete desempenho e a eficácia do SGQ;
i) Deve assegurar que pessoas que realizam trabalho sob o controle da organização
estejam conscientes da política da qualidade, dos objetivos da qualidade, da sua
contribuição para a eficácia do SGQ e das implicações de não estar conforme com os
requisitos;
j) Deve determinar as comunicações internas e externas pertinentes para o sistema de
gestão da qualidade;
k) Incluir, no SGQ, informação documentada requerida pela Norma e informação
documentada determinada pela organização como sendo necessária para a eficácia do
sistema de gestão da qualidade;
l) Deve assegurar apropriados(as) identificação e descrição, formato, análise critica e
aprovação de informação documentada;
m) Deve controlar a informação documentada requerida pelo SGQ.
4.2.5. Seção 8 – Operação
A seção 8 da NBR ISO 9001:2015 aborda aspectos relacionados à operação. A seção
abrange sete subitens: 8.1. Planejamento e controle operacionais; 8.2. Requisitos para
produtos e serviços; 8.3. Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços; 8.4. Controle de
processos, produtos e serviços providos externamente; 8.5. Produto e provisão de serviço;
8.6. Liberação de produtos e serviços e 8.7. Controle de saídas não conforme.
A NBR ISO 9001 estabelece que a organização:
34
a) Deve planejar, implementar e controlar os processos (ver 4.4) necessários para atender
aos requisitos para a provisão de produtos, serviços e para implementar as ações
determinadas na Seção 6 da norma;
b) Deve controlar mudanças planejadas e analisar criticamente as consequências de
mudanças não intencionais. tomando ações para mitigar quaisquer efeitos adversos,
como necessário;
c) Deve assegurar que os processos terceirizados sejam controlados;
d) Deve incluir, na comunicação com o cliente, informação relativa a produtos e serviços;
e) Deve assegurar que os requisitos para os produtos e serviços sejam definidos e que a
organização possa atender aos pleitos para os produtos e serviços que ela oferece;
f) Deve assegurar que informação documentada pertinente seja emendada, e que pessoas
pertinentes sejam alertadas dos requisitos mudados, quando os requisitos para produtos
e serviços forem mudados;
g) Deve estabelecer, implementar e manter um processo de projeto e desenvolvimento
apropriado para assegurar a subsequente provisão de produtos e serviços;
h) Deve assegurar que processos, produtos e serviços providos externamente estejam
conformes com requisitos.
i) Deve determinar os controles a serem aplicados para os processos, produtos e serviços
providos externamente;
j) Deve implementar produção e provisão de serviço sob condições controladas;
k) Deve usar meios adequados para identificar saídas quando isso for necessário
assegurar a conformidade de produtos e serviços;
l) Deve tomar cuidado com propriedade pertencente a clientes ou provedores externos,
enquanto estiver sob o controle da organização ou sendo usada pela organização;
m) Deve preservar as saldas durante produção e provisão de serviço na extensão
necessária, para assegurar conformidade com requisitos;
n) Deve atender aos requisitos para atividades pós-entrega associadas com os produtos e
serviços;
o) Deve implementar arranjos planejados, em estágios apropriados, para verificar se os
resultados do produto e do serviço foram atendidos
p) Deve assegurar que saídas que não estejam conformes com seus requisitos sejam
identificadas e controladas para prevenir seu uso ou entrega não pretendido
4.2.6. Seção 9 - Avaliação do desempenho
A seção 9 da NBR ISO 9001:2015 aborda aspectos relacionados à avaliação do
desempenho do SGQ. A seção abrange três subitens: 9.1. Monitoramento, medição,
análise, e avaliação; 9.2. Auditoria Interna e serviços e 9.3. Análise critica pela direção.
35
A NBR ISO 9001 estabelece que a organização:
a) Deve determina o que, como e quando deve haver monitoramento e medição e quando
os resultados destes devem ser avaliados;
b) Deve monitorar a percepção de clientes do grau em que suas necessidades e
expectativas foram atendidas;
c) Deve analisar e avaliar dados e informações apropriados provenientes de monitoramento
e medição;
d) Deve conduzir auditorias internas a intervalos planejados para prover informação sobre
se o sistema de gestão da qualidade;
e) Deve analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade da organização, a intervalos
planejados, para assegurar sua continua adequação, suficiência, eficácia e alinhamento
com o direcionamento estratégico da organização;
4.2.7. Seção 10 – Melhoria
A seção 10 da NBR ISO 9001:2015 aborda aspectos relacionados à melhoria do SGQ. A
seção abrange três subitens: 10.1. Generalidades; 10.2. Não conformidade e ação corretiva
e 10.3. Melhoria continua.
A NBR ISO 9001 estabelece que a organização:
a) Deve determinar e selecionar oportunidades para melhoria e implementar quaisquer
ações necessárias para atender a requisitos do cliente e aumentar a satisfação do
cliente;
b) Ao ocorrer uma não conformidade, incluindo as provenientes de reclamações, a
organização deve reagir a não conformidade e avaliar a necessidade de ação para
eliminar a(s) causa(s) da não conformidade, a fim de que ela não se repita ou ocorra em
outro lugar;
c) Deve melhorar continuamente a adequação, suficiência e eficácia do sistema de gestão
da qualidade;
d) Deve considerar os resultados de análise e avaliação e as saídas de análise critica pela
direção para determinar se existem necessidades ou oportunidades que devem ser
abordadas como parte de melhoria continua
4.3. Sistema de Avaliação da Confomidade de Empresas de Serviços e Obras
da Construção Civil (SiAC/PBQP-H)
A estrutura macro do SiAC - PBQP-H (2012) é composta por quatro anexos, após a
apresentação da portaria a qual o programa se enquadra:
36
a. Anexo I - Regimento Geral do Sistema de Avaliação da Conformidade Empresas de
Serviços e Obas da Construção Civil: objetivo de avaliar a conformidade de sistemas de
gestão da qualidade em níveis ou estágios definidos conforme a especialidade técnica
das empresas do setor de serviços e obras atuantes na construção civil, visando a
contribuir para a evolução da qualidade, produtividade e sustentabilidade no setor.
b. Anexo II - Regimento Específico do Sistema de Avaliação da Conformidade de
Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC) da Especialidade Técnica
Execução de Obras: objetiva estabelecer seus aspectos regimentais particulares. Ele
deve ser utilizado conjuntamente com o Regimento Geral do SiAC e demais
documentos normativos cabíveis.
c. Anexo III - Referencial Normativo Nível “B” do SiAC Sistema de Avaliação da
Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil: estabelece os
requisitos do nível “B” aplicáveis às empresas da especialidade técnica Execução de
Obras. Ele deve ser utilizado conjuntamente com os Anexo I e II da norma.
d. Anexo III - Referencial Normativo Nível “A” do SiAC Sistema de Avaliação da
Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil: estabelece os
requisitos do nível “A” aplicáveis às empresas da especialidade técnica Execução de
Obras, o mais abrangente dos níveis previstos. Ele deve ser utilizado conjuntamente
com os Anexo I e II da norma.
e. Anexo IV: Requisitos Complementares para os subsetores da especialidade técnica
Execução de Obras do Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de
Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC): estabelece as particularidades do
fornecimento de materiais e serviços de execuçã controlados, para o caso do subsetor
obras de edificações da especialidade técnica Execução de Obras do Sistema de
Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil
(SiAC) do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat - PBQP-H. O
anexo deve ser utilizado conjuntamente com os anexos relacionados acima.
Como tratado em capítulos anteriores, dentro dos Anexos III, a estrutura de requisitos é
semelhante a da ISO 9001:2008, tendo o nível B menos requisitos a serem atendidos que o
nível A. O Anexo 1 deste trabalho apresenta a tabela dos requisitos a serem atendidos por
cada nível. Porém, o SiAC/PBQP-H tem requisitos específicos para a construção civil que
diferem da ISO 9001:2008 que é mais abrangente:
i. Item 5.4.1.1: Objetivos da qualidade voltados à sustentabilidade do canteiro de obras
Além dos indicadores relativos à política da qualidade e aos processos críticos, são
também considerados obrigatórios os indicadores voltados à sustentabilidade dos
canteiros de obras da empresa:
37
a. Indicador de geração de resíduos ao longo da obra: volume total de resíduos
descartados (excluído solo) por trabalhador por mês – medido mensalmente e
de modo acumulado ao longo da obra em m³ de resíduos descartados /
trabalhador.
b. Indicador de geração de resíduos ao final da obra: volume total de resíduos
descartados (excluído solo) por m² de área construída – medido de modo
acumulado ao final da obra em m³ de resíduos descartados / m² de área
construída.
c. Indicador de consumo de água ao longo da obra: consumo de água potável
no canteiro de obras por trabalhador por mês – medido mensalmente e de
modo acumulado ao longo da obra em m³ de água / trabalhador;
d. Indicador de consumo de água ao final da obra: consumo de água potável no
canteiro de obras por m² de área construída – medido de modo acumulado ao
final da obra em m³ de água / m² de área construída;
e. Indicador de consumo de energia ao longo da obra: consumo de energia
elétrica no canteiro de obras por trabalhador por mês – medido mensalmente
e de modo acumulado ao longo da obra em kWh de energia elétrica /
trabalhador;
f. Indicador de consumo de energia ao final da obra: consumo de energia no
canteiro de obras por m² de área construída – medido de modo acumulado ao
final da obra em kWh de energia elétrica / m² de área construída.
ii. Item 7.1.1: Plano de Qualidade da Obra
O Plano de Qualidade da Obra, o PQO, nada mais é do que um resumo da Obra em
questão e suas especificidades, ou seja, para cada obra que a empresa possuir
deverá haver um PQO específico; e este, é um dos primeiros documentos a ser
elaborado quando se pensar em iniciar uma obra (Spalla, 2013).
Neste documento deve constar: localização (endereço completo), tipo (residencial,
comercial...), área (do terreno, construída, de ocupação...) quantidade de unidades
(apartamentos, casas, lojas...), quantidade de pavimentos, se contém área de lazer e
área de estacionamento, entre outras. Toda e qualquer informação que se achar
pertinente sobre as especificações de acomodação da obra devem ser apresentadas
neste momento (Spalla, 2013).
De acordo com o Referencial Normativo a empresa construtora deve elaborar e
documentar para cada obra um PQO contendo os seguintes elementos:
a. Definir responsabilidade específica;
38
b. Materiais e serviços de execução controlados;
c. Projeto do canteiro;
d. Identificação das especialidades da execução da obra;
e. Identificação dos processos críticos para a qualidade da obra;
f. Identificação das especialidades no que se refere a manutenção de
equipamentos;
g. Programa de treinamento específico da obra;
h. Objetivos da qualidade específicos para a execução da obra;
i. Definição do destino adequado aos resíduos sólidos e líquidos produzidos
pela obra. (SiAC/PBQP-H, 2012)
iii. Item 7.1.2: Planejamento da Execução da Obra
O Referencial deixa claro que a empresa construtora deve realizar um planejamento e
controle da execução da obra (SiAC/PBQP-H, 2012). Devem ser registrados os
controles de andamento realizado, e para isso, Spalla (2013), sugere que se faça a
montagem de um cronograma da obra, pode ser através de um software adequado
para suas necessidades ou até mesmo um cronograma físico, mas que também seja
estabelecido reuniões semanais para que se tenha uma interação de todos e que
conversem sobre o que será feito na semana seguinte, planejar treinamentos,
estabelecer ordens de compra, discutir eventuais problemas, enfim, tudo o que possa
interferir no cronograma.
iv. Item 7.3.8: Analise Crítica de Projeto fornecido pelo cliente
A empresa construtora deve realizar análise crítica dos projetos do produto como um
todo ou de suas partes que receba como decorrência de um contrato, possibilitando a
correta execução da obra ou etapas da mesma. A empresa construtora deve prever a
forma segundo a qual procede à análise crítica de toda a documentação técnica afeita
ao contrato (desenhos, memoriais, especificações técnicas). Caso tal análise aponte a
necessidade de quaisquer ações, a empresa construtora deve informar tal fato e
comunicar ao cliente propostas de modificações e adaptações necessárias de
qualquer natureza. (SiAC/PBQP-H, 2012)
Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica. (SiAC/PBQP-H, 2012)
v. Item 7.4.1.1: Processo de qualificação de fornecedores
A norma diz que a empresa construtora deve estabelecer critérios para qualificar, pré-
avaliar e selecionar, de maneira evolutiva, seus fornecedores. Deve ser tomado como
base a capacidade do fornecedor em atender aos requisitos especificados nos
39
documentos de aquisição. No caso de fornecedores de materiais, deve ainda
considerar a sua formalidade e legalidade, em atendimento à legislação vigente.
(SiAC/PBQP-H, 2012)
Poderá ser dispensada do processo de qualificação a empresa considerada
qualificada pelo Programa Setorial da Qualidade (PSQ) do Sistema de Qualificação de
Materiais, Componentes e Sistemas Construtivos (SiMaC) do PBQP-H, para o
produto-alvo do PSQ a ser adquirido. (SiAC/PBQP-H, 2012)
No caso de o produto não ser produto-alvo de PSQ, poderá ser dispensada do
processo de qualificação a empresa que apresente certificação no âmbito do Sistema
Brasileiro de Avaliação da Conformidade (SBAC), emitida por Organismo de
Certificação de Produto (OCP) acreditado pela Coordenação Geral de Acreditação
(CGCRE), do produto a ser adquirido. (SiAC/PBQP-H, 2012)
É vedado à empresa construtora a aquisição de produtos de fornecedores de materiais
e componentes considerados não-conformes nos PSQ. (SiAC/PBQP-H, 2012)
Poderá ser dispensada do processo de qualificação a empresa detentora de um
Documento de Avaliação Técnica (DATec) do Sistema Nacional de Avaliações
Técnicas de produtos inovadores (SINAT) do PBQP-H, do produto a ser adquirido.
(SiAC/PBQP-H, 2012)
A empresa construtora deve ainda manter atualizados os registros de qualificação de
seus fornecedores e de quaisquer ações necessárias, oriundas da qualificação.
(SiAC/PBQP-H, 2012)
vi. Item 7.4.1.2: Processo de avaliação de fornecedores
Aplicado somente ao nível A, a norma diz que empresa construtora deve estabelecer,
de maneira evolutiva, critérios para avaliar o desempenho de seus fornecedores em
seus fornecimentos. Deve ser tomado como base a capacidade do fornecedor em
atender aos requisitos especificados nos documentos de aquisição. No caso de
fornecedores de materiais, deve ainda considerar a sua formalidade e legalidade, em
atendimento à legislação vigente. (SiAC/PBQP-H, 2012)
A empresa construtora deve ainda manter atualizados os registros de avaliação de
seus fornecedores e de quaisquer ações necessárias, oriundas da avaliação.
(SiAC/PBQP-H, 2012)
vii. Item 7.4.2.1: Materiais Controlados
40
A empresa construtora deve garantir que os documentos de compra de materiais
controlados descrevam claramente o que está sendo comprado, contendo
especificações técnicas (ver requisitos complementares aplicáveis ao subsetor
pertinente). (SiAC/PBQP-H, 2012)
viii. Item 7.4.2.2: Serviços Controlados
A empresa construtora deve garantir que os documentos de contratação de serviços
de execução controlados descrevam claramente o que está sendo contratado,
contendo especificações (SiAC/PBQP-H, 2012).
ix. Item 7.4.2.3: Serviços Laboratoriais
A empresa construtora deve garantir que os documentos de contratação de serviços
laboratoriais descrevam claramente, incluindo especificações técnicas, o que está
sendo contratado. (SiAC/PBQP-H, 2012)
x. Item 7.4.2.4: Serviços de projeto e serviços especializados de engenharia
Aplicado somente ao nível A, a empresa construtora deve garantir que os documentos
de contratação de serviços de projeto e serviços especializados de engenharia
descrevam claramente, incluindo especificações técnicas, o que está sendo
contratado. (SiAC/PBQP-H, 2012)
xi. Item 7.5.1.1: Controle dos serviços de execução controlados
A empresa construtora deve, de maneira evolutiva, garantir que os procedimentos
documentados afeitos aos serviços de execução controlados incluam requisitos para:
a. realização e aprovação do serviço, sendo que, quando a empresa construtora optar
por adquirir externamente algum serviço controlado ela deve:
a.i definir o procedimento documentado de realização do processo, garantir que
o fornecedor o implemente e assegurar o controle de inspeção desse
processo; ou
b.i analisar criticamente e aprovar o procedimento documentado de realização
do serviço definido pela empresa externa subcontratada e assegurar o seu
controle de inspeção. (SiAC/PBQP-H, 2012)
Nota: caso o serviço seja considerado um serviço especializado de execução de
obras e tenha sido terceirizado, não há necessidade de demonstração do
procedimento de realização, ficando a empresa construtora dispensada de analisá-lo
41
criticamente e de aprová-lo. A existência do procedimento documentado de
inspeção, conforme previsto nos Requisitos Complementares aplicável ao subsetor,
continua, no entanto, sendo obrigatória. (SiAC/PBQP-H, 2012)
b. qualificação do pessoal que realiza o serviço ou da empresa subcontratada, quando
apropriado. (SiAC/PBQP-H, 2012)
xii. Item 7.5.3.1: Identificação
Quando apropriado, a empresa construtora deve identificar o produto ao longo da
produção, a partir do recebimento e durante os estágios de execução e entrega.
(SiAC/PBQP-H, 2012)
Esta identificação tem por objetivo garantir a correspondência inequívoca entre
projetos, produtos, serviços e registros gerados, evitando erros. No caso dos materiais
estruturais, a identificação tem também por objetivo a rastreabilidade. (SiAC/PBQP-H,
2012)
A situação dos produtos, com relação aos requisitos de monitoramento e de medição,
deve ser assinalada de modo apropriado de tal forma a indicarem a conformidade ou
não dos mesmos, com relação às inspeções e aos ensaios feitos. (SiAC/PBQP-H,
2012)
Para todos os materiais controlados, a empresa construtora deve garantir que tais
materiais não sejam empregados, por ela ou por empresa subcontratada, enquanto
não tenham sido controlados ou enquanto suas exigências específicas não tenham
sido verificadas. (SiAC/PBQP-H, 2012)
No caso de situações nas quais um desses materiais tenha que ser aplicado antes de
ter sido controlado, o mesmo deve ser formalmente identificado, permitindo sua
posterior localização e a realização das correções que se fizerem necessárias, no
caso do não atendimento às exigências feitas. (SiAC/PBQP-H, 2012)
Para todos os serviços de execução controlados, a empresa construtora deve garantir
que as etapas subseqüentes a eles não sejam iniciadas, por ela ou por empresa
subcontratada, enquanto eles não tenham sido controlados ou enquanto suas
exigências específicas não tenham sido verificadas. (SiAC/PBQP-H, 2012)
xiii. Item 7.5.3.2: Rastreabilidade
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A empresa construtora deve garantir a rastreabilidade, ou identificação única dos
locais de utilização de cada lote, para os materiais controlados cuja qualidade não
possa ser assegurada por meio de medição e monitoramento realizados antes da sua
aplicação. Devem ser mantidos registros de tal identificação. (SiAC/PBQP-H, 2012)
Outra diferença entre a ISO 9001:2008 e o SiAC/PBQP-h, é que a primeira diz que deve-se
controlar os processos necessários para atendimento dos requisitos para a provisão de
produtos (item 8.1 ABNT NBR ISO 9001), porém não diz quais os processos. Fica a cargo
da organização defini-los. O SiAC - PBQP-H já faz a definição dos serviços a serem
obrigatoriamente controlados para cada segmento de obra previsto em seu escopo. Para o
nível A do seguimento obras de edificações o anexo IV do SiAC - PBQP-H (2012)
estabelece uma relação com 25 serviços considerados como serviços controlados:
a. Serviços preliminares:
1. compactação de aterro;
2. locação de obra.
b. Fundações:
3. execução de fundação.
c. Estrutura:
4. execução de fôrma;
5. montagem de armadura;
6. concretagem de peça estrutural;
7. execução de alvenaria estrutural.
d. Vedações verticais:
8. execução de alvenaria não estrutural e de divisória leve;
9. execução de revestimento interno de área seca, incluindo produção de
argamassa em obra, quando aplicável;
10. execução de revestimento interno de área úmida;
11. execução de revestimento externo.
e. Vedações horizontais:
12. execução de contrapiso;
13. execução de revestimento de piso interno de área seca;
14. execução de revestimento de piso interno de área úmida;
15. execução de revestimento de piso externo;
16. execução de forro;
17. execução de impermeabilização;
18. execução de cobertura em telhado (estrutura e telhamento).
f. Esquadrias:
43
19. colocação de batente e porta;
20. colocação de janela.
g. Pintura:
21. execução de pintura interna;
22. execução de pintura externa.
h. Sistemas prediais:
23. execução de instalação elétrica;
24. execução de instalação hidrossanitária;
25. colocação de bancada, louça e metal sanitário.
A construtora certificada no nível B, de acordo com a norma, deve controlar 40% dos
serviços relacionados acima.
A norma ainda diz que em qualquer nível, a empresa deve garantir que sejam também
controlados todos os serviços de execução que tenham a inspeção exigida pelo cliente. A
partir destes, ela deverá ampliar a lista de materiais controlados, considerando aqueles já
relacionados como críticos para o atendimento das exigências dos clientes, e que sejam
empregados em tais serviços (SiAC/PBQP-H, 2012). Lembrando que Nível A controla 100%
dos materiais e Nível B escolhe 50% dos materiais para ser controlados.
44
5. Metodologia de implantação de
sistemas de gestão da qualidade
5.1. Etapas para implantação do SGQ
As etapas de implementação estão relacionadas aos requisitos da norma ABNT NBR ISO
9001:2015, em qualquer organização, e SiAC/PBQP-H, exclusivo a indústria de construção
civil. No entanto, para ABNT existem muitas maneiras de uma empresa implementar um
sistema da qualidade:
Passo 1 – Defina seus objetivos. Por que você quer implementar a norma?
Passo 2 – Assegure-se de que a alta gestão esteja alinhada. É essencial que
todos – de cima para baixo – apoiem a iniciativa e seus objetivos.
Passo 3 – Identificar os principais processos de sua empresa para atender seus
objetivos e as necessidades dos clientes. Em cada um desses processos, tenha
certeza de que compreende as necessidades dos clientes e que pode assegurar
que elas serão atendidas sempre. Essa será a base de seu sistema de gestão
da qualidade. (ABNT, 2015)
A excelência do desempenho e sucesso da implantação de um Sistema de Gestão requer
que as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma
visão de processos. A estruturação dos processos – principais e de apoio, devem estar
documentados e padronizados por meio de políticas, procedimentos, rotinas e normas. Além
disso, devem ser compartilhados e aprendidos por todos os colaboradores (Bard, 2015).
De acordo com o Modelo de Excelência da Gestão, os processos são constituídos pelo
conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas)
em produtos (saídas). Podem ser definidos também como conjuntos de atividades que,
executadas em uma sequência determinada, conduzem uma empresa a um determinado
resultado (Bard, 2015).
A metodologia da Gestão por Processos apresenta sete etapas que se inter-relacionam e
que podem ser desenvolvidos integralmente e na sequência apresentada ou, de acordo com
a necessidade, ser simplificado.
a) Etapa 1 – Planejamento Estratégico – Estabelece o Planejamento Estratégico
como fonte das estratégias da organização e obtenção de resultados coerentes
e qualificados na aplicação da Gestão por Processos.
45
b) Etapa 2 – Entendimento do Negócio – Objetiva entender o funcionamento da
organização e seu comportamento enquanto sistema, identificando seus
processos e suas relações com clientes e fornecedores. É nessa etapa que os
envolvidos nos projetos de redesenho de processos, orientados por essa
metodologia, têm contato com os aspectos conceituais e a forma como o projeto
de melhoria será conduzido.
c) Etapa 3 – Identificação dos Processos Críticos – Os processos críticos que
serão alvos dos projetos de melhoria e que tenham grande impacto sobre o
cliente e sobre a organização são identificados. Os processos são selecionados
tendo por base as prioridades estabelecidas pela organização vindas do
planejamento estratégico ou de oportunidades identificadas.
d) Etapa 4 – Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo – Os
requisitos dos clientes com relação aos produtos / serviços oferecidos pelo
processo devem ser levantados e entendidos de maneira a satisfazer as
necessidades dos clientes e garantir insumos adequados para tal.
e) Etapa 5 – Análise do Processo Atual – Foco nas oportunidades de melhoria
dos processos estabelecidos e como poderá ser acompanhados de forma a
obter indicadores sobre seu desempenho. Busca e planejamento das mudanças
necessárias para alcançar melhorias.
f) Etapa 6 – Implementação do Processo – Compreende a implantação efetiva
das mudanças (melhorias) planejadas, com a preparação da documentação que
dará suporte ao trabalho daí para frente. É nessa etapa que se realiza a
divulgação do novo processo e seu treinamento para todos os envolvidos.
g) Etapa 7 – Gerenciamento do Processo – Corresponde ao acompanhamento,
controle e aperfeiçoamento contínuo do novo processo e, portanto, uma etapa
permanente. É durante esse gerenciamento que novas oportunidades de
melhoria do processo são identificadas iniciando-se um novo ciclo de melhoria, a
partir da Etapa 4 (Campos, 2003).
5.2. Processos em construtoras
No capitulo 2 foi apresentado que as normas utilizam a abordagem por processos e que
este é definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que utilizam
entradas para entregar um resultado pretendido (ABNT NBR ISO 9000, 2015). Portanto se
faz necessário a identificação dos processos para implementação dos mesmos.
46
Em construtoras os processos construtivos são diversos e definidos de acordo com a
característica de cada obra. No entanto podemos definir o macro processos produtivos
básico de uma construtora com os apresentados no SiAC/PBQP-h (2012):
a. Serviços preliminares;
b. Fundações;
c. Estrutura:
d. Vedações verticais:
e. Vedações horizontais:
f. Esquadrias:
g. Pintura:
h. Sistemas prediais:
Além dos processos produtivos, onde ocorre a transformação dos insumos no produto, há
os processos administrativos que servem de apoio a produção e que podem ou não
influenciar na qualidade total. De acordo com a ABNT NBR ISO 9001 (2015) todos os
processos com influência na qualidade do produto devem ser mapeados e serem incluídos
no sistema de gestão da qualidade. Alguns dos processos, também identificados pelo autor
através da interpretação do SiAC/PBQP-h (2012), são:
a. Gestão de projetos;
b. Planejamento e custo de execução da obra e seu controle;
c. Aquisição e Armazenamento de materiais;
d. Gestão de fornecedores;
e. Verificação do processo produtivo.
Os processos administrativos, além de apoiar no processo construtivo, tem papel importante
para avaliação do sistema, pois nesses processos serão obtidos a maioria dos indicadores
para retroalimentação do check do PDCA.
5.3. Técnicas e Ferramentas de apoio a implantação do sistema da qualidade
As ferramentas da qualidade são utilizadas para definir, mensurar, analisar e propor
soluções aos problemas identificados que interferem no desempenho dos processos
organizacionais, ajudando a estabelecer melhorias de qualidade (Santos, 2015). Existem
muitas técnicas e ferramentas disponíveis, mas neste serão abordadas somente as mais
utilizadas pelas construtoras para apoio na implantação e manutenção de seus sistemas de
gestão da qualidade.
47
5.3.1. Folha de Verificação
É uma lista de itens, pré-estabelecidos, que serão marcados a partir do momento que forem
realizados ou avaliados. É usada para a certificação de que os passos ou itens pré-
estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão. (Martins, 2012)
Apresenta uma maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de um quadro,
tabela ou planilha, facilitando desta forma a coleta e análise dos dados. (Martins, 2012)
5.3.2. Indicadores
Segundos Santos (2015), Os Indicadores de Desempenho são o subsídio para que se possa
avaliar o grau de evolução na implantação do Sistema da Qualidade. São usados também
para demonstrar a efetiva melhoria contínua durante e após a implantação do sistema da
qualidade. O indicador tem que ser adequado aos objetivos e necessidades para o efetivo
acompanhamento da performance.
5.3.3. Brainstorming
O brainstorming é uma técnica para estimular a criatividade de uma equipe para gerar e
esclarecer uma série de ideias, problemas ou questões. (Santos, 2015)
O método funciona como uma dinâmica de grupo onde a partir de um tema estabelecido,
todos os participantes são convidados a dar ideias a respeito, mesmo que pareçam
absurdas e irrelevantes, e em meio a essa “tempestade” de contribuições as ideias dos
diversos membros vão se conectando, inspirando novas ideias, fazendo surgir algo novo e
inusitado, uma solução criativa. (Martins, 2012)
5.3.4. Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa, conhecido também como Espinha de Peixe ou Causa e Efeito, é
uma ferramenta da qualidade onde causas são levantadas para se chegar a raiz de um
problema específico, através da análise de todos os fatores que puderam contribuir para sua
geração. (Bastiani e Martins, 2012)
Proposto originalmente na década de 60 por Kaoru Ishikawa o diagrama leva em conta que
toda causa vai produzir um efeito, essas causas representam hipóteses que precisam ser
analisadas e testadas uma a uma, a fim de comprovar sua veracidade e determinar o grau
de influência ou impacto sobre a situação em análise. (Bastiani e Martins, 2012)
Na prática, o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta prática, muito utilizada para realizar
análise de causa em avaliação de não conformidades. (Bastiani e Martins, 2012) A figura 4
apresenta o esquema do diagrama com os itens a ser avaliados: Mão de obra, Material,
Método, Máquina, Medida e Meio Ambiente.
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Figura 4: Diagrama de causa e efeito (Ávila, 2016)
O diagrama de Ishikawa representa a relação existente entre determinado resultado de um
processo (efeito) e os diversos fatores (causas) que podem contribuir para esse resultado.
Sua relação com a imagem de uma espinha de peixe se dá devido ao fato que podemos
considerar suas espinhas as causas dos problemas levantados, que contribuirão para a
descoberta de seu efeito (Bastiani e Martins, 2012).
5.3.5. Diagrama de Pareto
O princípio de Pareto apresenta o conceito de que na maioria das situações, 80% das
consequências vem de 20% das causas. Isso pode ser muito útil para tratar não
conformidades, identificar pontos de melhoria e definir que planos de ação devem ser
atacados primeiro no que diz respeito a prioridade (Bastiani e Martins, 2012).
Estabelece que os problemas referentes a qualidade de produtos e processos, que resultam
em perdas, podem ser classificados da seguinte maneira:
a. Poucos vitais: representam poucos problemas que resultam em grandes
perdas.
b. Muitos triviais: representam muitos problemas que resultam em poucas
perdas (Bastiani e Martins, 2012).
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta que apresenta um gráfico de barras que permite
determinar, por exemplo, as prioridades dos problemas a serem resolvidos, através das
frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos
problemas, pois na maioria das vezes há muitos problemas menores diante de outros mais
graves (Bastiani e Martins, 2012).
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A figura 5 é um exemplo de um com as causas para o problema de devolução de produtos.
Para que ele seja diminuído será necessário criar um programa de ação para a empresa
diminuir os atrasos de entrega da fábrica e da transportadora. Com isso, 53% do problema
será resolvido.
Figura 5: Exemplo do resultado do diagrama de Pareto (Bastiani e Martins, 2012)
O Diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas
causas de perdas que devem ser sanadas, auxiliando na identificação dos problemas,
priorizando-os para que sejam resolvidos de acordo com sua importância. Isso não quer
dizer que nem todos os problemas são importantes, mas sim que alguns precisam ser
solucionados com maior urgência. (Bastiani e Martins, 2012)
5.3.6. 5W2H
É uma metodologia cuja base são as respostas para estas sete perguntas essenciais, um
checklist de atividades específicas, que devem ser desenvolvidas com o máximo de clareza
e eficiência por todos os envolvidos em um projeto. A sigla corresponde, na verdade, às
iniciais em inglês das sete diretrizes que, quando bem estabelecidas, eliminam quaisquer
dúvidas que possam aparecer ao longo de um processo ou de uma atividade. (Endeavor,
2015) São elas:
a. What - o que será feito?
b. Why - por que será feito?
c. Where - onde será feito?
d. When - quando?
e. Who - por quem será feito?
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f. How - como será feito?
g. How much - quanto vai custar?
Com estas respostas em mãos, você terá um mapa de atividades que vai te ajudar a seguir
todos os passos relativos a um projeto, de forma a tornar a execução muito mais clara e
efetiva (Endeavor, 2015).
5.3.7. 5 Por quês
Conforme Santos (2015), esta técnica se resume em realizar perguntas iniciadas por “Por
que?” para os problemas, sempre relacionado a causa anterior, será determinada a causa
raiz do problema ao invés da fonte de problemas, de modo que se pode:
a. Determinar o que aconteceu.
b. Determinar por que isso aconteceu.
c. Descobrir o que fazer para reduzir a probabilidade de que isso vai acontecer
novamente.
5.3.8. Fluxograma
O fluxograma é um diagrama utilizado para representar a sequência dos processos, através
de símbolos gráficos. Os símbolos proporcionam uma melhor visualização do funcionamento
do processo, ajudando no seu entendimento. No gerenciamento de processos, tem como
objetivo garantir a qualidade e aumentar a produtividade, através da documentação do fluxo
das atividades, utilizando diversos símbolos, apresentados na tabela 3, para identificar os
diferentes tipos de atividades (Martins, 2012).
Indica o início ou fim do processo
Indica cada atividade que precisa ser executada
Indica um ponto de Tomada de decisão
Indica a direção do Fluxo
Indica os documentos utilizados no processo
Indica uma espera
Indica que o fluxograma continua a partir desse ponto em outro
circulo, com a mesma letra ou número, que aparece em seu interior.
Tabela 3: Símbolos do Fluxograma (Martins,2012)
51
5.3.9. Programa 5S
O 5S é uma das ferramentas que nos ajuda a criar a cultura da disciplina, identificar
problemas e gerar oportunidades para melhorias. A proposta do 5S é reduzir o desperdício
de recursos e espaço de forma a aumentar a eficiência operacional. (Silveira, 2016)
A metodologia dos 5S permite desenvolver uma melhoria contínua na destinação dos
materiais. Esta metodologia melhora o clima organizacional, a produtividade e
consequentemente a motivação dos funcionários e é dividida em 5 palavras de origem
japonesa (Silveira, 2016):
a. Seiri – Senso de utilização de recursos: Consiste em deixar no ambiente de
trabalho apenas os materiais úteis, descartando ou destinando os demais da
maneia mais adequada.
b. Seiton – Senso de Ordem ou Organização: Consiste em estabelecer um lugar
para cada material, identificando-os e organizando-os conforme a frequência
do uso.
c. Seiso – Senso de Limpeza: Consiste em manter os ambientes de trabalho
limpos e em ótimas condições operacionais. Este princípio diz: “melhor que
limpa é não sujar”.
d. Seiktsu – Senso de Saúde ou Melhoria Continua: Uma das interpretações
desde senso é a de aplicação de ações que visam a manutenção e melhoria
da saúde do trabalhador e nas condições sanitárias e ambientais do trabalho.
A outra interpretação, tangendo a melhoria continua, aplica-se o principio do
kaizen, melhorando e padronizando os processos.
e. Sheitsuke – Senso de Autodisciplina: Comprometimento das pessoas, que
seguem os princípios independentemente de supervisão. Para atingir este
estágio é necessário ter atendido os quatro princípios anteriores.
A principal vantagem do programa 5s é a facilidade que ele tem de provocar mudanças
comportamentais em todos os setores das empresas.
5.3.10. PDCA
Como apresentado no item 2.3.1.2 o ciclo de Shewhart, conhecido como PDCA, é um
conceito adotado na metodologia de gestão da ABNT NBR ISO 9001. O princípio do ciclo é
tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão
O ciclo, geralmente, começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações
planejadas são executadas. Checa-se o que foi feito estava de acordo com o planejado,
52
constantemente e repetidamente, e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar
defeitos no produto ou na execução, quando houver.
No entanto, quando o PDCA é utilizado para a melhoria, usa-se uma adaptação do conceito
que é o CAPD. Enquanto que o PDCA é mais adequado numa abordagem de projeto, onde
prevalece o raciocínio dedutivo, o CAPD segue um raciocínio indutivo. O CAPD inclui a
correção do efeito do problema, o que na linguagem técnica é denominado de correção,
com a ação corretiva, que trata das causas do problema. Assim, ao resolver um problema
usando o CAPD, o usuário não gira um ciclo, mas um ciclo e meio, pois precisa avaliar e
agir duas vezes: a primeira sobre o efeito e a segunda sobre a causa. (Oribe, 2009)
5.3.11. Gráficos de controle
Reyes e Vicino (2016) defendem que está é a técnica mais sofisticada do controle estatístico
da qualidade. Silveira (2016) afirma que Nenhuma outra ferramenta capta melhor as
informações de um processo como esta.
O gráfico de controle, ou carta de controle, é uma ferramenta estatística para avaliar,
acompanhar e manter a estabilidade do processo ao longo do tempo. O seu principal
objetivo é monitorar uma determinada atividade ou processo contínuo a fim de descobrir
algum desvio ou variação desta atividade ou processo (Nogueira, 2016).
Para essa ferramenta é importante determinar o que será controlado e em qual unidade de
medida será controlado, definir o tamanho da amostra que será coletada e de quanto em
quanto tempo serão realizadas as amostragens. É necessário definir o limite superior e o
limite inferior, conforme exemplificado na figura 6, do que é considerado como padrão
(Silveira, 2016).
Figura 6: Gráfico de Controle (Nogueira, 2016)
Todos os itens que estiverem dentro dos limites superiores e inferiores são considerados
Causas Comuns, são variações inerentes ao processo e, geralmente, vem de várias fontes
53
de pequenas variações. Os itens que ultrapassarem o limite superior ou inferior (foram dos
limites) são considerados Causas Especiais, variações que surgem ocasionalmente no
processo, que devem ser tratadas e, caso aplicável, eliminadas (Nogueira, 2016)
54
6. Estudo de caso
Visando identificar na prática os aspectos teóricos depreendidos junto a revisão bibliográfica
apresentada ao longo dos 5 capítulos iniciais deste trabalho, foi realizado estudo de caso
em uma construtora e obra na cidade do Rio de Janeiro.
A construtora tem seu sistema de gestão da qualidade certificado nas normas NBR ISO
9001 e no nível A do SiAC-PBQP-H desde 2007.
A obra analisada consta de empreendimento residencial de classe média.
6.1. Características da construtora
A construtora, criada em 2007 e atuando em oito estados brasileiros, é subdividida em três
regionais mais a sede. Desenvolve projetos residenciais, empresariais, comerciais e
turísticos, oferecendo desde imóveis de alto e médio padrão a complexos multiusos para
quem deseja morar ao lado do trabalho. Em seu portfólio há concepção de bairros inteiros,
planejados e sustentáveis, em parceria ou não.
Na sede da organização são tomadas as decisões estratégicas e elaborados documentos
que norteiam as regionais a atingirem as metas e objetivos visados pela empresa. Os
escritórios das regionais tem função de incorporação, projetando novos empreendimentos
para região ao qual se submetem, e prestam apoio as obras da mesma, centralizando as
demandas a serem passadas para as sedes, funcionando assim como ponte entre as obras
e a sede.
Na organização ainda há um terceiro escritório, o da obra no qual foi focado o estudo de
caso. A comunicação ente as obras e as regionais, no que tange a ações estratégicas, é
feita pelo gerente da obra e os coordenadores de cada área. Os documentos ficavam
disponíveis em site, onde qualquer integrante tinha acesso, que tinha tanto a função
informativa, com as noticias da empresa e boas práticas usada por todas as obras da
organização, como de banco de dados de documentos e registros padrões.
6.2. Características do empreendimento
A construção do empreendimento teve inicio em 2013 e duração de cerca de 2 anos e 4
meses, com custo e prazo final que ultrapassaram os estipulados inicialmente. O
empreendimento com quatro torres, com térreo mais seis pavimentos tipos, e embasamento,
com estacionamento e área de lazer. Os pavimentos térreos são compostos de
apartamentos garden, em numero menor a dos pavimentos tipos, e área de uso comum.
55
O empreendimento, construído sobre uma área de 16.702,22m², apresenta três tipos de
plantas arquitônicas diferentes ao cliente para os pavimentos tipos:
a. Tipo 1: apartamentos dos extremos do bloco com 3 quartos, sendo uma suíte
e dois quartos, um banheiro canadense, com ligação em um dos quartos,
sala e cozinha, aproximadamente 75m²;
b. Tipo 2: com 2 quartos, sendo uma suíte, banheiro com hall de circulação
partilhado com um dos quartos e ventilação e iluminação natural, sala quarto
e cozinha, com aproximadamente 65m²;
c. Tipo 3: com 2 quartos, sendo uma suíte, banheiro com hall de circulação
partilhado com um dos quartos e exaustão mecânica, sala quarto e cozinha,
com aproximadamente 65m².
As Torres 1, 2 e 3 têm nos pavimentos tipos 10 apartamentos, quatro do tipo 1 , quatro do
tipo 2 e dois do tipo 3. A Torre 4 é menor, com 8 apartamentos no pavimento tipo, não tem
os dois apartamentos do Tipo 3. Nos térreos os apartamentos têm as mesmas tipologias,
porém as quantidades de apartamentos variam como o numero de áreas em comum: na
Torre 1 foram construídos oito apartamentos, mais apartamento do zelador e salão de jogos
adulto; na Torre 2 são nove apartamentos, sala de estudos e alojamento; na Torre 3 são
nove apartamentos e a brinquedoteca; e na Torre 4 são sete apartamentos e salão de
jogos teen. No total foram construídas 260 unidades. (Anexo 2)
No embasamento, além das 321 vagas de garagem abertas, 260 para moradores e 61 para
visitantes, foram construídas três churrasqueira com forno de pizza, piscina infantil e adulta,
Espaço Gourmet, Salão de festas, redário, Play infantil, quadra poliesportiva, quadra de
areia, Home Office, Academia, Sala Multiuso, Sauna e Espaço Repouso, Pet Play e Mini
Camping.
O empreendimento trabalhou com algumas inovações da construção civil em algumas
etapas. Os tipos de serviços executados, com algum tipo de inovação ou ponto crítico, na
obra foram:
a. Limpeza do terreno: Desmonte de morrote de 180m de comprimento e 20 e
altura, com movimentação de terra para aterro licenciado.
b. Estrutura: Concreto armado, laje lisa com vigas apenas nos bordos da
varanda, pilares paredes para caixa de elevadores e escadas, estas ultimas
foram pré-moldadas.
56
c. Vedação: Na vedação externa foi utilizado o sistema Aquapanel e a interna
paredes de alta performance, drywall com preenchimento de massa crupe.
Não houve uso de alvenaria.
d. Instalações Prediais: Para a distribuição elétrica o material chegava por kit
para cada apartamento com todas as peças numeradas e identificada. Toda a
infra estrutura foi fixada na laje, e não passada dentro da laje. Para os sub
ramais da hidráulica foi adotado a nova metodologia do material pex.
e. Contrapiso: Contrapiso autonivelante com argamassa usinada.
f. Forro de gesso: Todas as áreas tiveram acabamento em forro, devido as
instalações prediais.
6.3. Implementação do SGQ
A obra segue a estratégia e filosofia da empresa, que já era certificada no inicio da obra,
mas operava de forma independente, podendo criar novos documentos, com base nos
documentos de gestão disponibilizados pelo escritório central, com adaptação as
particularidades da obra.
Os gestores do empreendimento definiram que haveria um coordenador da qualidade, com
equipe própria, que iria liderar e integrar os colaboradores da obra para a implementação do
sistema de gestão da qualidade. A equipe teve variação no numero de pessoas, iniciando
com um coordenador, um técnico da qualidade e um estagiário. Após a primeira auditoria
foram adicionados à equipe jovens aprendizes. A equipe ainda contava com consultoria
externa de especialista em sistema de gestão da qualidade que realizava visitas quinzenais
apoiando na implementação e no treinamento dos colaboradores.
6.3.1. Requisitos e documentação
A organização tem uma coordenação própria da Qualidade na sede, de onde, com base na
ISO 9001:2008 e no SIAC/PBQP-H:2012, elaboram, ou apoiam na elaboração, e
disponibilizam os documentos para implementação do Sistema de Gestão da Qualidade por
toda organização. Essa centralização é o que garante que todas as obras seguirão um
mesmo padrão implementado pela empresa para que seja garantida a qualidade e mantidas
as certificações.
Um dos documentos criados foi o Manual de Gestão (2013) que, como descrito no próprio
documento, tem a função de descrever a sequência de interação entre os processos do
Sistema de Gestão da Qualidade da organização. Com a estrutura próxima as das normas
de referência, esse documento norteou ao coordenador de qualidade da obra a ser
estudada na implementação do sistema de acordo com os fundamentos da organização.
57
O primeiro passo para a implementação foi a definição e criação dos documentos utilizados
para implementação, que estão descritos no Manual:
1. Política da qualidade: Definida pelo presidente da organização traduz o compromisso
firmado pela empresa com a qualidade:
“Conquistar e satisfazer Clientes através do fornecimento de produtos e serviços
com qualidade, custos e prazos, considerando:
O atendimento aos requisitos do Cliente;
Os Objetivos da Qualidade e sua análise crítica;
A análise crítica desta Política com foco na sua permanente adequação e
A melhoria contínua da eficácia do Programa”
2. Manual de Gestão (Manual da Qualidade) – é uma tradução das normas de
referências, aplicadas diretamente à empresa com os documentos exigidos pela
norma relacionados com os documentos da organização. Descreve a estrutura e os
princípios do Sistema de Gestão da Qualidade da empresa em função de sua
Política da Qualidade e os compromissos nela estabelecidos.
3. Procedimentos:
a. Procedimentos Corporativos (PC): São documentos exigidos pelas normas
ISO 9001 e PBQP-H/SiAC para processos que devem seguir alinhamento
corporativo para que o SGQ certificado seja único para toda a empresa. A
organização elaborou três PC’s:
i. PC-01-Controle de documentos e registros: Definir parâmetros de
controle dos documentos e registros do Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ) da empresa, incluindo atualização, distribuição,
alteração e re-aprovação.
ii. PC-02- Produto não conforme, ação corretiva, preventiva e melhoria
contínua: Estabelecer procedimentos para identificar e tratar não
conformidades, executar ações corretivas e preventivas, a fim de
eliminar as causas reais ou potenciais de não conformidades, e
identificar ações de melhoria, bem como, estabelecer metodologia
para registrar as ações e sua eficácia para o Sistema de Gestão da
Qualidade.
iii. PC-03 – Auditoria Interna: Estabelecer a sistemática da atividade de
auditoria interna considerando o planejamento, a execução das
auditorias e a qualificação dos auditores internos, buscando verificar a
eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e obter
58
informações para melhoria do sistema a fim de promover a evolução
do SGQ nas equipes.
b. Procedimentos de Gestão (PG): São documentos disponibilizados para servir
como base de apoio as equipes para que estas cumpram o alinhamento com
os requisitos do SiAC/PBQP-H e ISO 9001:2008 na condução dos processos
a fim de promover eficiência no gerenciamento dos mesmos. Os PGs e seus
documentos correlatos podem ser utilizados como procedimentos de
referências pelas equipes de obras, no caso de não existência de POs
desenvolvidos para que os processos sejam aprofundados e estejam de
acordo a sistemática utilizada por cada equipe/contrato. Para tanto,
adequações dos PGs à realidade/necessidade de cada equipe devem ser
identificadas e registradas no PQO. Na obra em questão, os procedimentos
serviram como base para os Procedimentos de Obra (PO) de cada setor, que
eram apresentados em formato de fluxograma.
c. Procedimentos de obra (PO): São documentos desenvolvidos, melhorados,
publicados e atualizados por equipes de obras, que descrevem as rotinas
administrativas específicas, na medida em que atendem aos requisitos das
normas ISO 9001 e PBQP-H/SiAC na inexistência de Procedimentos de
Unidade específicos para a equipe e, quando registrar as adequações
necessárias aos PGs existentes gerar textos excessivamente longos no Plano
de Qualidade da Obra (PQO).
d. Procedimento Executivo (PE): Documentos desenvolvidos, melhorados,
atualizados e controlados por equipes de obras que descrevem as rotinas
detalhadas de execução e inspeção dos serviços de construção, identificados
como críticos para o atendimento aos requisitos de qualidade na execução do
produto que será entregue ao cliente.
Os Procedimentos construtivos, além da metodologia de construção, em sua
estrutura continham: o objetivo, os documentos de referência, os equipamentos,
ferramentas, instrumentos e materiais utilizados, as condições iniciais para que o
serviço pudesse se iniciado, a forma de verificação do serviço e uma tabela de
controle de registros aplicados ao procedimento.
4. Plano da qualidade de obras (PQO): Com o objetivo de atender o requisito 7.1.1 do
SiAC/PBQP-H ( e outros requisitos citados ao longo do Regimento do Programa,
como o artigo 28º do Anexo II, por exemplo) as obras desenvolvem este documento
a fim de complementar o Módulo de Engenharia que é o primeiro plano de qualidade
elaborado para a construção do empreendimento.
59
O PQO foi escrito pela alta direção da obra, gerente e coordenadores, e em sua
estrutura consta:
i. Apresentação do empreendimento: Ilustração do empreendimento,
apresentando local, características arquitetônicas e planejamento dos macro
processos conforme figura 7.
Figura 7: Planejamento de Macro Processos construtivos definida no PQO.rev02
ii. Macroestrutura: Definida as áreas, responsabilidades e hierarquias. A macro
estrutura sofreu alterações ao longo da obra, a figura 8 apresenta a macro da
revisão 2 do PQO, estrutura que valida por maior tempo na obra. Nessa
estrutura o setor da qualidade pertencia ao setor de sustentabilidade, em uma
iniciativa de integração com as outras normas de gestão, porém a mesma
não foi implementada.
60
Figura 8: Macro Estrutura definida no PQO.rev02
iii. Controle de Documentos: Definição de que a elaboração e revisão de
documentos do empreendimento seguem as diretrizes do Procedimento
Corporativo 01 e que o controle será feito por meio de dois registros o
RG.SGQ.16 – Lista Mestra de distribuição de documentos e o RG.SGQ.02 –
Lista Mestra de rastreabilidade, ambos disponíveis para consulta na rede a
todos os membros porem editado apenas pela equipe de qualidade,
concentrando todo o procedimento de controle no setor.
Nota 1: É definido no PC. 01 um sistema de codificação para cada tipo de
documento (Anexo 3). Os registros do empreendimento receberam código
RG.Abreviação do empreendimento.Área ao qual registro pertence.numero
sequencial controlado na lista mestra de registros. Por não ter autorização da
empresa ao citar algum registro neste trabalho não irei por a sigla do
empreendimento.
Nota 2: Ao longo deste trabalho, em imagens ou arquivos, pode-se encontrar
trechos sublinhados sem ter algum destaque relevante ao texto que mereça tal
destaque. Isso se deve a diretriz do PC. 01 que diz que em uma revisão de
documento, quando se há inclusão de texto, o texto incluído deve estar
sublinhado e quando há exclusão no local deve haver o símbolo (...).
61
iv. Pessoas: As responsabilidades estão claramente definidas nos mapeamentos
dos processos (Anexo 4). Os mapeamentos de processos foram baseados
nos PG’s e adaptados para rotina da obra, se tornando PO’s. Foram
mapeados todos os setores de apoio.
Nesse item ainda foi apresentado as responsabilidades por elaboração,
validação e aprovação dos principais documentos da obra na tabela 4.
Tabela 4: Responsabilidade na elaboração, revisão, verificação e aprovação dos
documentos do sistema - PQO.rev02
Os critérios e competências para contratações de profissionais que
desempenhavam funções relacionadas aos serviços e materiais controlados
na obra estavam definido no MF – Manual de Funções, documento
coorporativo que podia ser alterado para atender as necessidades da obra.
v. Serviços controlados: Definidos quais processos produtivos seriam
controlados, em quais procedimentos relacionados e onde seria o controle. A
tabela 5 relaciona o procedimento e a ficha de verificação correspondente.
PROCEDIMENTOS DE SERVIÇOS CONTROLE
PE.XXX.01A DESMONTE DO MORROTE ÁREA OESTE (T) *
PE.XXX.01B DESMONTE DO MORROTE ÁREA LESTE (T) *
PE.XXX.02 ESCAVAÇÃO, ATERRO, REATERRO E COMPACTAÇÃO (T) FVS.XXX.02
PE.XXX.03 GABARITO E LOCAÇÃO DA OBRA FVS. XXX.03
PE.XXX.04 REBAIXAMENTO DE LENÇOL FREÁTICO (T) FVS. XXX.04
PE.XXX.05 CONTROLE TECNOLÓGICO DE SOLO (T) FVS. XXX.05
62
PE.XXX.06 RADIER e SAPATA FVS. XXX.06
PE.XXX.07 MONTAGEM DE FORMA (T) FVS. XXX.07
PE.XXX.08 MONTAGEM DE ARMAÇÃO (T) FVS. XXX.08
PE.XXX.09 CONCRETAGEM (T) FVS. XXX.09
PE.XXX.10 CONTROLE TECNOLÓGICO DE CONCRETO (T) FVS. XXX.10
PE.XXX.11 EXECUÇÃO DE DRY WALL (P, T) FVS. XXX.11
PE.XXX.12 EXECUÇÃO DE AQUAPANEL (T) FVS. XXX.12
PE.XXX.13 REVESTIMENTO CERÂMICO INTERNO FVS. XXX.13
PE.XXX.14 CONTRAPISO AUTONIVELANTE (T) FVS. XXX.14
PE.XXX.15 PISO VINÍLICO (T) FVS. XXX.15
PE. XXX.16 PISO CIMENTADO FVS. XXX.16
PE. XXX.17 FORRO E SANCA DE GESSO (T) FVS. XXX.17
PE. XXX.18 IMPERMEABILIAZAÇÃO (T) FVS. XXX.18
PE. XXX.19 GESSO ESTUCADO (T) FVS. XXX.19 PE. XXX.20 TELHADO VERDE (T) FVS. XXX.20 PE. XXX.21 PAVIMENTAÇÃO EXTERNA (T) FVS. XXX.21 PE. XXX.22 INSTALAÇÃO DE ESQUADRIAS DE PVC (T) FVS. XXX.22 PE. XXX.23 COLOCAÇÃO DE PEDRAS NATURAIS FVS. XXX.23 PE. XXX.24 INSTALAÇÃO DE KIT PORTA PRONTA (T) FVS. XXX.24 PE. XXX.25 INSTALAÇÃO DE PORTA CORTA FOGO - PCF (T) FVS. XXX.25 PE. XXX.26 PINTURAS E TEXTURAS FVS. XXX.26 PE. XXX.27 INSTALAÇÕES ELÉTRICAS FVS. XXX.27 PE. XXX.28 INSTALAÇÕES ESPECIAIS FVS. XXX.28 PE. XXX.29 INSTALAÇÕES ESPECIAIS (AUTOMAÇÃO) (T) FVS. XXX.29 PE. XXX.30 INSTALAÇÕES HIDROSSANITÁRIAS FVS. XXX.30 PE. XXX.31 INSTALAÇÕES DE INCÊNDIO FVS. XXX.31 PE. XXX.32 INSTALAÇÕES DE EXAUSTÃO MECÂNICA FVS. XXX.32 PE. XXX.33 INSTALAÇÕES DE GÁS FVS. XXX.33 PE. XXX.34 SISTEMA DE DRENAGEM (T) FVS. XXX.34 PE. XXX.35 BANCADAS, LOUÇAS E METAIS FVS. XXX.35 PE. XXX.36 PREENCHIMENTO MECANIZADO DE PAREDE DE DRYWALL UTILIZANDO
CRUPE PROTECT FVS. XXX.36 PE. XXX.19 GESSO ESTUCADO (T) FVS. XXX.19 Tabela 5: Procedimentos controlados pelo empreendimento- PQO.rev02
63
Nota 1: Serviços em amarelo são serviços críticos executadas por parceiros
especializados. Serviços tachados ou foram inclusos em outro procedimento ou
não foram utilizados por cancelamento do serviço
Nota 2: (T) – Serviço realizado por terceiro e (P,T) -Serviço que será parcialmente
realizado por mão de obra própria e terceirizada
vi. Materiais controlados: É definido quais os materiais que serão controlados e
forma de controle. Os materiais controlados foram:
1. Areia (Radier)
2. Argamassa Industrializada Ensacada e Argamassa Autonivelante
3. Barras, Fios e telas de Aço
4. Bloco Concreto Simples p/ vedação
5. Brita e Pedrisco
6. Cal Hidratada
7. Chapas de madeira compensada
8. Cimento
9. Concreto Usinado
10. Disjuntores de baixa Tensão
11. Eletrodutos e caixas metálicas
12. Esquadrias
13. Fechaduras e Acessórios
14. Fios e Cabos Elétricos
15. Fôrma Pronta
16. Gesso Ensacado
17. Impermeabilizantes
18. Kit Porta pronta
19. Louças Sanitárias
20. Madeira
21. Metais Sanitários (com ou sem Kits)
22. Painel Treliçado
23. Pedras Naturais
24. Placas de Gesso Acartonado
25. Placa de gesso para forro
26. Revestimento cerâmico
27. Telhas
28. Tintas e texturas
29. Tubos e Conexões
64
30. Vidros para Construção
31. Peças Pré - Moldadas
32. Aço Cortado e Dobrado
33. Placa Cimentícia (Aquapanel)
34. Piso Vinilico
35. Pavimento Intertravado
O controle foi feito por documento corporativo denominado TM – Tabela de
materiais (Anexo 5). Nele consta tanto o procedimento para aquisição, quanto
para recebimento e armazenamento do material. No caso de um material
definido como critico não estar relacionado na TM, o mesmo poderia ser
incluso como uma TM da obra e posteriormente enviado a cede para inclusão
definitiva no documento.
vii. Gestão de Instrumentos de Inspeção medição e ensaio: Os Instrumentos de
Inspeção, Medição e Ensaios considerados críticos para os processos
executivos e recebimentos de materiais da obra foram definidos no
PO.SGQ.01 - Controle de Equipamentos de Medição e controlados através
do formulário RG.SGQ.013 - Mapa de Controle de Calibração e Distribuição
de Instrumentos.
Nesse item é determinado a validade para todos os instrumentos: analógicos
calibrados em laboratório externo é de 12 meses passando por vistoria
trimestralmente, e in loco; para os instrumentos digitais calibrados em
laboratório externo é de 24 meses.
Foi definido que os instrumentos utilizados pelas subcontratadas seriam de
responsabilidade das mesmas, portanto deveriam calibrar, fornecer cópia do
certificado para obra e manter integridade dos instrumentos
viii. Processos críticos e Especificidades: Nesse item os gestores definiram os
processos críticos e suas especificidades (tabela 6)
65
Tabela 6: Especificidades de processos críticos- PQO.rev02
Também foi definido a forma de controle de serviço. A construtora
desenvolveu um sistema de verificação eletrônica. O sistema tinha como input
a EAP – Estrutura analítica de projeto do planejamento, a fim de integrar mais
a qualidade com a quantidade, e as fichas de verificação (FVS – Anexo 6)
definidas pela produção com apoio da qualidade.
O sistema tinha duas versões: a versão móvel apenas para verificação,
instaladas em aparelhos eletrônicos da obra, e a versão com objetivo de
gestão do sistema e coleta de resultados, instalada no computador. Apesar
de não ser o objetivo, a versão do computador também realizava verificações
e em ambas as versões era possível adicionar fotos ao item.
Há três níveis hierárquicos no sistema:
Verificador: Pode realizar as verificações, atribuir ficha para seu
usuário e emitir relatórios;
Gestor: Além das atribuições de verificador, gere todo o sistema: pode
incluir e excluir ficha e usuário, retirar ficha de verificação da
responsabilidade do usuário, atribuir locais as fichas e distribuir as
fichas na estrutura da EAP.
ESPECIFICIDADE DESCRIÇÃO FORMAS DE CONTROLE
FUNDAÇÃO Necessidade de Rebaixamento Provisório do Lençol
Freático durante o Processo de Execução das Escavações
e Compactação do Solo. Possibilidade de cancelamento.
Relatórios internos
Controle de saída de materiais
Registros topográficos
FORMA Sistema modular com cimbramento tipo DROP HEAD FVS/VES – Ficha de verificação
de serviço
PRESSURIZAÇÃO
E RECALQUE
Sistema convencional: composto por reservatório inferior
e superior, bomba de recalque, e eventualmente, de
gerador;
Sistemas pressurizados: composto por reserva inferior,
sistema de pressurização com bombas dotadas de
variador de frequência e gerador;
Relatórios internos
Relatórios de Ensaios
FACHADA
AQUAPANEL
Utilização de placa cimentícia no sistema de vedação
externa, substituindo os sistema convencional de
alvenaria.
FVS/VES – Ficha de verificação
de serviço
MASSA CRUPE Argamassa mineralizada projetada, aplicada entre
Placas de Drywall, formando as vedações internas.
FVS/VES – Ficha de verificação
de serviço
66
Engenheiro: Tem todas as atribuições do gestor mais a possibilidade
de mudar o status de uma não conformidade para conforme resalvas,
após caracterização da resalva.
No momento da verificação o verificador escolhia o serviço ao qual verificar e
aprecia os locais, de acordo com definição da produção e com base no
projeto, que ainda não tinham sido verificados ou estavam não conformes na
primeira verificação. Ao escolher o local aparecia o item a ser verificado, a
metodologia de verificação e a tolerância de aceitação para o item, todas as
informações presentes na FVS.
Inicialmente a Verificação de serviço era do setor da qualidade, porém
passou a ser do setor da produção para melhor tratamento das não
conformidades.
ix. Gestão de equipamentos de produção: Definição e planejamento do uso de
equipamentos de grande porte da obra, como gruas e cremalheiras,
apresentação do plano de manutenção.
x. Planos de Qualificação: Definição de treinamentos necessários para
implementação do sistema de gestão da qualidade, com base nos
procedimentos e programas, e seus envolvidos. A tabela 6 apresenta esta
relação.
Tabela 7: Relação de treinamentos para implementação do SGQ - PQO.rev02
67
xi. Objetivos e indicadores: Definido que os Indicadores Corporativos e Específicos
da Obra estão apresentados nos Mapeamentos de cada Processo e que tem
frequência mensal. No Anexo 7 estão os indicadores definidos para o sistema
xii. Gestão de Resíduos: Definição dos tipos de resíduos e estimativa da geração
dos mesmos para cada etapa da obra.
6.3.2. Treinamento
Como definido no plano de qualificação, todo integrante ao entrar na obra passa pela
integração. A agenda da integração reserva uma hora para o setor da qualidade, onde o
técnico ou estagiário apresentava ao novo integrante, subcontratado ou da obra, o setor da
qualidade, o metodologia de verificação de serviço, a política da qualidade juntamente com
os requisitos do cliente e é feito todo um trabalho de conscientização da importância de se
“fazer certo da primeira vez”, de como se fazer e do papel do integrante da qualidade, para
tentar aproximar o novo colaborador, principalmente os da produção, ao setor da qualidade,
que veem o integrante da qualidade como o alguém que inspeciona os serviços somente
para prejudicar aqueles que estão o executando.
Após a integração os integrantes deveriam ser treinados nos procedimentos executivos dos
serviços que trabalhariam em até 5 dias úteis da sua entrada. Porém devido a demanda de
serviço da produção nem sempre o treinamento era realizado no prazo estabelecido.
Por sua vez os gestores, no inicio da implementação, receberam treinamento do manual de
gestão, procedimentos de gestão e de mapeamento de processos para que fossem
definidos os processos de suas áreas. Era responsabilidade dos gestores treinarem suas
equipes em seus processos. Todos da área administrativa e engenharia receberam
treinamento dos procedimentos coorporativos. Com a entrada dos novos integrantes os
treinamentos ocorriam conforme a demanda.
6.3.3. Implantação dos processos
Após mapeados e elaborados os processos foram implementados na área administrativa e
os procedimentos na produção, conforme etapa de obra.
Como dito anteriormente, a verificação de serviço foi iniciada pela equipe de qualidade, que
verificou toda o serviço de estrutura. Com o fim da estrutura o número de serviços aumentou
e se tornou mais especifico, e a verificação passou a ser de responsabilidade da produção.
A equipe de qualidade passou a atuar de maneira mais abrangente com olhar voltado mais
para prevenção e gestão. Passou-se a emitir relatórios semanais da situação do canteiro
como um todo e não apenas na verificação do produto final.
68
6.4. Contexto da obra nas auditorias
A obra passou por três auditorias internas de avaliação do sistema da qualidade. Uma no
início para avaliação da implementação, um no meio para avaliação da manutenção do
sistema e uma no final. A obra não foi auditada pelo órgão certificador, para manutenção do
certificado da construtora, pois no período da auditoria externa a obra já tinha sido finalizada
e não foi escolhida pelo auditor.
As deficiências aqui relatadas e analisadas foram retiradas dos relatórios emitidos pelos
auditores internos como resultado das 3 auditorias internas realizadas na obra.
6.4.1. Análise dos resultados da primeira auditoria
A primeira auditoria realizada em outubro de 2013, para verificação da implementação do
sistema de gestão da qualidade, ocorreu com cerca de 3 meses de obra. Na etapa de
concretagem o empreendimento se encontrava com efetivo pequeno, porem apropriado
para a etapa.
Nessa etapa houve registrou de 5 não conformidades:
NC 1) Requisito 4.2.4. Controle de documentos e Registros: a lista mestra de controle
de registros não controlava todos os registros
NC 2) Requisito 8.3. Controle de Produto não conforme: O controle de produto não
conforme falhou, falta de evidência de reinspeção.
NC 3) Requisito 7.5. Operações de produção e fornecimento de serviços: evidenciado
material armazenado em desacordo com a TM.
NC 4) Requisito 7.6. Controle dos dispositivos de medição e monitoramento: Trena
para inspeção e liberação de material não aferida.
NC 5) Requisito 7.3. Projeto: Controle de distribuição de projeto falhou, versão de
projeto em campo em versão anterior ao da lista de controle de projetos.
Foram identificadas 7 observações que representam potenciais não conformidades:
OBS 1) Requisito 4.1. Requisitos Gerais e Requisito 5.4. Planejamento: Foi
recomendado que o planejamento fosse mais detalhado, abrangendo a elaboração de
documentos e prazos e responsáveis para atendimento aos requisitos das normas.
OBS 2) Requisito 8.2.3. Medição e Monitoramento de Processo e Requisito 4.1.
Requisitos Gerais: Foi recomendada uma nova análise para definição de indicadores e
69
que fossem tomadas ações corretivas quando, com informação documentada da ação,
quando os mesmos não atingissem a meta.
OBS 3) Requisito 7.4. Aquisição: Foi recomendada nova análise para definição de
critérios de avaliação do fornecedor.
OBS 4) Requisito 7.4. Aquisição: Recomendação para que as ordens de compras dos
materiais obedeçam exatamente as especificações da tabela de materiais.
OBS 5) Requisto 8.5: Melhoria continua: Recomendação para pratica de ação
corretiva e preventiva, aprofundando na análise de causa.
OBS 6) Requisito 7.5. Operações de produção e fornecimento de serviços:
Recomendação para melhor sistemática de identificação de material.
OBS 8) Requisito 7.3. Projeto: Recomendação para definição de registro a ser
utilizado para evidenciar análise critica e verificação de projetos.
O relatório de auditoria também identificou pontos fortes no sistema de gestão da qualidade
da obra: comprometimento e envolvimento da alta direção e de todos os auditados;
liderança proporcionando o engajamento de todos; planejamento e controle da obra; e
infraestrutura.
6.4.2. Análise dos resultados da segunda auditoria interna
A auditoria para avaliar a manutenção da implementação do sistema, ocorreu em agosto de
2014, com mais ou menos 1 ano de obra. A fase da estrutura já tinha sido finalizada e a
etapa construtiva vigente era a vedação vertical e horizontal. No tempo entre a primeira e a
segunda auditoria houve fluxo de movimentação de pessoas impactantes, inclusive a
renovação do coordenador da qualidade, próximo a data da auditoria.
Na etapa houve registro de 19 não conformidades reais (NCR):
NCR 1) Requisito 4.2.3. Controle de Documentos: Controle de documentos falhou,
Mapeamento de processos não constava na lista mestra de documentos.
NCR 2) Requisito 4.2.4. Controle de Registros: Controle de registros falhou, criado
novos registros que não estavam na lista mestra de registros.
NCR 3) Requisito 5.3. Política da Qualidade: a equipe presente na obra desconhecia o
teor da política da qualidade da construtora.
70
NCR 4) Requisito 5.4.2. Planejamento da Qualidade: O plano de implantação não
abrange o planejamento de elaboração de todos os documentos.
NCR 5) Requisito 5.6. Análise Crítica da Direção: Não houve reunião para análise
critica do SGQ.
NCR 6) Requisito 6.2. Recursos Humanos: Não há evidencias de treinamentos de
PC01 e PC 02, especificado no Manual de funções como competência para bombeiro
hidráulico.
NCR 7) Requisito 7.2 Processos Rel. ao Cliente : Incompatibilidade de informações em
documentos de Saúde (PCMSO) e Segurança (PPRA).
NCR 8) Requisito 7.3 Projeto e Desenvolvimento: Projetos em campo com versão
anterior ao projeto controlado na lista mestra de projetos.
NCR 9) Requisito 7.4 Aquisição (Materiais): Sem evidencias de especificações do
material no pedido de compras.
NCR 10) Requisito 7.4 Aquisição (Materiais): Fornecedor de materiais não foi avaliado.
NCR 11) Requisito 7.4 Aquisição (Serviços): Gestão de contratos falhou, não foi
evidenciado ART de subcontatados.
NCR 12) Requisito 7.4 Aquisição (Serviços): Não foi evidenciado o registro da ação
tomada sobre o fornecedor avaliado negativamente em 2 meses seguidos.
NCR 13) Requisito 7.5.1 Controle de Serviço: Controle operacional falhou, serviço
executado em descordo com requistos de PE.
NCR 14) Requisito 7.5.3 Identificação e Rastreabilidade: Falha na identificação da
situação de inspeção dos serviços
NCR 15) Requisito 8.2.4 Medição e Monitoramento de Produtos: O registro da
inspeção do serviço critico de Locação de Obras não localizada.
NCR 16) Requisito 8.2.4 Medição e Monitoramento de Produtos: A sistemática de
recebimento e inspeção de materiais falhou.
NCR 17) Requisito 8.3. Controle de Produto não conforme: Não foi evidenciado o
registro da não conformidade, no recebimento de materiais, e das ações tomadas,
inclusive sobre o fornecedor.
71
NCR 18) Requisito 8.4. Análise de Dados: Não foi evidenciada a análise de dados dos
indicadores.
NCR 19) Requisito 8.5.2 Ação Corretiva: As ações corretivas tomadas para tratamento
de não conformidades de auditoria não foram eficazes. 03 das 05 não conformidades
se repetiram.
Foram registradas 5 não conformidades preventivas (NCP).
NCP 1) Requisito 5.5.1 Responsabilidade e Autoridade: Recomendado que as
responsabilidades pelas atividades dos processos estabelecidas nos Mapeamentos de
processos sejam por função e não por setor. Risco da atividade não ser realizada.
NCP 2) Requisito 8.2.4 Medição e Monitoramento de Produtos: Recomendado avaliar
disponibilização de mais aparelhos para a equipe da qualidade realizar as inspeções
em campo. Risco de realização de inspeções atrasadas.
NCP 3) Requisito 7.1.2 Planejamento da Obra: Recomendado que fossem feitos
registros da deliberações ocorridas em reuniões internas. Risco de perdas de dados
do negócio.
NCP 4) Requisito 7.5.2 Validação de Processos:Recomendado melhor avaliação no
processo de revisão de procedimentos executivos. Risco de não alcançar resultados.
NCP 5) Requisito 8.2.4 Medição e Monitoramento de Produtos: Recomendado
reavaliar sistemática de inspeção. Risco de não realização das inspeções necessárias.
A conclusão do auditor foi:
“O Sistema de gestão da obra foi auditado de forma amostral como deve ser todo o
processo de auditoria. Buscou-se nesse evento práticas de gestão no que se refere
ao controle da execução dos serviços, controle sobre fornecimentos e fornecedores,
controle sobre equipamentos, monitoramento e medição de produtos e processos,
análise de dados e ações corretivas e preventivas necessárias à constatação da
conformidade do sistema de gestão.
Foram encontradas 19 não conformidades e 05 Observações que deverão ser
tratadas para melhoria dos processos, produtos e do sistema de gestão como um
todo.
72
O processo de tratamento de não conformidade carece de maior atenção, pois, foi
constatado que o mesmo não é eficaz o suficiente para evitar que não conformidades
se repitam. Das 05 não conformidades da auditoria anterior, 03 voltaram a acontecer.
Como ponto crítico observado durante a auditoria ressaltamos a fragilidade no
controle da execução e inspeção dos serviços de fachada Aquapanel.
Recomendamos executar o processo de validação do mesmo já que algumas
características só poderão ser aferidas após a entrega e utilização do imóvel.
Recomendamos ainda uma forte intervenção no processo de utilização do sistema
Verificação Eletrônica de Serviço como ferramenta de inspeção para que seja
possível rastrear os dados e garantir a conformidade do produto.
No que tange a Materiais recomendamos maior organização dos registros de
recebimento e destinar a área de almoxarifado apenas para os materiais que serão
utilizados na obra e não ocupá-lo com sobras de outras obras. Deve-se pensar em
formas de inspeção dos kits de modo a não precisar abri-los durante a inspeção de
recebimento.
A análise dos dados do sistema, incluído o desempenho dos processos de execução
dos serviços controlados, desempenho de fornecedores, Materiais, resultado de
auditorias, deve ser feita de forma sistemática para avaliar onde melhorias contínuas
podem ser realizadas.
Como pontos positivos, ressaltamos:
a. Alto grau de comprometimento e envolvimento da Alta direção da obra e dos
auditados;
b. Ambiente de trabalho;
c. Coragem para inovação;
d. Utilização de princípios da “lean construction” de redução de atividades que não
agregam valor, pré-fabricação, flexibilização, etc.”
6.4.3. Análise de resultados da terceira auditoria
Realizada em maio de 2015, quando a obra já se encontrava em etapa de acabamento e
conclusão. Os serviços eram de acabamento nos apartamentos e infraestrutura no
embasamento. A equipe administrativa se encontrava reduzida, os coordenadores já não
mais participavam ativamente da obra, estando responsáveis por um novo empreendimento,
e a produção com demanda no pico, pois a obra se encontrava em atraso. Em alguns
setores os responsáveis eram estagiários e em outros auxiliares administrativos. O resultado
73
da auditoria não foi divulgado para a obra, ficou apenas a nível estratégico, mas em reunião
final, o auditor concluiu que nessa etapa o sistema de gestão da qualidade ocorria em
paralelo com sistema de gestão da obra, o que era preocupante, já que em no mês seguinte
seriam iniciados os check lists de verificação com o cliente para entrega de apartamento.
6.5. Deficiências
A partir do contexto da obra, resultado das auditorias e quadro de relação das não
conformidades (Anexo 8), foram levantadas e analisadas, pelo autor, as principais
deficiências do sistema da qualidade que de alguma forma influenciaram dificultando a
implantação e manutenção do mesmo.
a. Deficiência no controle de registros
O controle de registro não foi atendido nas três auditorias, duas registradas nesse trabalho e
uma vivenciada pelo autor na terceira auditoria. O controle de todos os registros da obra era
concentrado em apenas uma pessoa da equipe da qualidade que mantinha o conhecimento
do procedimento de controle de documentos, mas esse colaborador não criava ou alterava
os documentos de outras áreas, somente da qualidade. Isso não só dificultou o controle
dento da sua área como retirou a responsabilidade do gestor e integrantes de cada área
pelo seu controle. A versão da ABNT NBR ISO 9001:2015, em vigência, acaba com o
conceito de responsável pela qualidade, o que pode facilitar na resolução dessa deficiência,
pois todas as pessoas passam a ter papel fundamental no item de requisitos e
documentação
Além das não conformidades reais de falha, houve também risco de perda de dados do
negócio. Como os processos da indústria da construção civil é dinâmico, muitas das
decisões são ditas, mas não registradas, o que causa perda de informação, conflitos de
interesse, e falha na comunicação pois não há registros que comprovem prazos e custos
renegociados, por exemplo. Há necessidade de mudar a cultura do gestor do processo, de
que tudo que se é acordado tem que ser registrado. Para estar em acordo com requisito da
norma é necessário que esse registro esteja mapeado e controlado.
b. Deficiência no controle de projetos
Está é mais uma não conformidade sistêmica. O item projeto foi citado no capitulo 3 como
peculiaridade da construção civil, onde tratamos do envio do projeto para obra depois que a
mesma se inicia, da falta de compatibilização entre as disciplinas e do afastamento entre o
projetista e a obra.
74
Quando o projeto vai para obra o mesmo tem que ser controlado e distribuído entre todos os
lideres de processo ao qual se enquadra a disciplina do mesmo. Na obra em questão cada
uma das quatro torres tinha um responsável de cada nível hierárquico: 1 engenheiro da
torre, 1 encarregado da construtora, 1 estagiário e um encarregada da subcontratada de
serviço especializado, quando aplicável, além do engenheiro responsável pela produção e 1
mestre. A distribuição para os engenheiros era feita via programa de armazenamento na
nuvem, onde os projetos eram consultados via aparelhos eletrônicos, já para os
encarregados e mestres era do modo convencional via papel. No entanto há projetos que
sofrem revisão com frequência muito grande, e nem sempre os encarregados das
subcontatadas, onde foram evidenciadas as não conformidades, tem fácil acesso ou mesmo
comprometimento dos colaboradores da construtora, não devolvendo o projeto quando
solicitado.
c. Deficiência na aquisição e controle de material
O processo de compras foi pensado, definido e realizado por uma única pessoa com função
administrativa. Não houve participação do gestor para definição de especificações e a falta
de conhecimento da norma, somado a demanda operacional do colaborador gera a falta de
comprometimento com o sistema de gestão.
Na ultima auditoria vivenciada pelo autor o processo de compras foi o que mais apresentou
paralelismo com o SGQ, pois para atender a demanda da produção, que estava com o
cronograma em atraso, passou a atender pedidos de compra emergenciais, não seguindo o
processo desenhado pela organização e adaptada para obra, tonando a não conformidade
parte da rotina. Esse exemplo mostra o como estrutura produtiva da indústria da construção
civil funciona de maneira equivocada, os apoios tem que correr atrás para cumprir as
demandas da linha, ao invés de se seguir o planejamento e apoio deixar os recursos
necessários para a produção produzir o produto.
Ainda em relação a material, a obra enfrentou dificuldades no recebimento dos recursos. A
equipe composta por três funcionários não aceitou que o processo de inspeção e registro de
recebimento deveria ser feito por eles, que já tinham que distribuir, identificar, proteger,
rastrear e manter organizado o material no canteiro.
Conforme o inicio da construção do embasamento, a perda de espaço no canteiro foi grande
e ficou definido que dentro das torres a equipe de produção seria responsável pelo
armazenamento, porém o transporte até a torre era de responsabilidade do almoxarifado.
No entanto esse processo causa falha na rastreabilidade e controle de estoque, causando
perdas imensuráveis.
75
d. Deficiência no processo de inspeção do produto
O processo de inspeção não consegue acompanhar o processo de produção. A equipe, por
melhor dimensionada que ela esteja, não é suficiente para inspecionar em caráter amostral
que garanta a qualidade do produto final, já que a equipe de produção é bem maior.
Além disso, a equipe de verificação da obra tanto na parte da qualidade quanto da
produção, estavam em sua primeira obra, não tendo know how para avaliação além da falta
de entendimento da importância da verificação. A produção encarava a verificação como
avanço físico e não qualitativo.
Essa inexperiência refletiu também na definição das tolerâncias das Fichas de verificação,
definidas por estagiários.
e. Deficiência no treinamento
Na RNC 12 e RNC 03 demonstra que o treinamento não agiu de forma eficaz. O PQO
definiu que o todo integrante passa pela integração e cinco dias após deve receber o
treinamento no procedimento do serviço que irá aplicar. No entanto o treinamento não
conscientizou a mão de obra, principalmente a subcontratada, que não se vê como parte da
empresa. É necessário fazer, além do treinamento, um trabalho de conscientização e
aproximação com os lideres de processo produtivo, subcontatadas e construtoras.
f. Deficiência na definição de processos
A abordagem da norma é baseada em processos, e para a mesma ter sucesso é necessário
fazer um bom mapeamento dos processos críticos para implementação e suas
interdependências. Para isso é necessário aprofundamento e participação dos gestores, não
só nos seus processos, como nos processos de seus pares.
A obra em questão aplicou alguns novos processos produtivos, como a parede de alta
performance e a vedação externa com Aquapanel. Porém o processo produtivo não foi bem
definido e planejado, apresentando desacordo entre a equipe especializada responsável
pelo serviço e construtora.
Os objetivos tem que estar claros e estabelecidos, assim como todas as saídas. No
procedimento executivo, por exemplo, tinha a metodologia de construção e os registros da
qualidade, mas não havia os registros de controle da produção e nem da equipe de
segurança, apesar de ambas participarem do processo e terem saídas conhecidas.
g. Deficiência na Análise de causas não baseadas em fatos
76
O sistema de gestão dessa obra teve muitas não conformidades sistêmicas produtivas, além
das administrativas vistas em auditoria. Isso ocorria pela falta de conhecimento do gestor no
sistema de gestão e nas ferramentas oferecidas por eles para estudo de causa raiz.
Portanto os mesmos não eram feitos, assim como os indicadores não eram analisados para
tomada de decisões.
6.6. Considerações Finais do estudo de caso
Através da vivencia do autor e entrevistas realizadas por dois colaboradores do
empreendimento, é possível apontar que o comprometimento e conhecimento do sistema de
gestão da qualidade, principalmente da alta direção, faz toda a diferença para sanar as
deficiências na implementação do sistema de gestão da qualidade.
Em entrevista, um dos colaboradores da obra afirmou que “a maior dificuldade é a falta de
comprometimento prático com a implementação do programa da qualidade e com sua
avaliação, pela alta Direção, que se limita a definir a Política da Qualidade. Isso, hoje, ainda
é ocasionado pela falta de conhecimento da norma, entendimento do significado, e
necessidade de tempo para alcance dos resultados”. O entrevistado ainda ressalta que na
indústria da construção civil a cada novo projeto, uma nova Equipe se forma, e todo
processo de aprendizado é reiniciado, não podendo comprovar se houve melhoria nos
processos implantados pela equipe anterior que foram finalizados. Ou seja, o ideal para
comprovação efetiva de um bom resultado ou não seria manter equipes e métodos, para
aplicação da gestão de conhecimentos e lições aprendidas, porém essa é uma solução
muito difícil de ser implementada uma vez que uma das peculiaridades da indústria é a alta
rotatividade e a diferença de metodologias de processos produtivos.
Outro dos colaboradores entrevistados, que exercia papel de liderança na linha produtiva,
ainda ressalta que na obra analisada ainda teve um novo processo produtivo que foi
executado por empresa contratada: “devido a não experiência na execução do projeto,
ficamos à mercê de pessoas que tinham a prática, mas não tinham a experiência em
execução, ou seja, os profissionais executavam bem o trabalho deles, mas não tinham
experiência em leitura de projetos e nós, que tínhamos esta experiência, confiamos demais
neles; em uma das torres comecei a identificar os problemas e tratei de cuidar para que os
mesmos não se repetissem na outra torre a qual eu estava responsável. Mas para a vida
profissional valeu muito a pena, pois aprendi que por melhor que seja o profissional ele
sempre deverá ter o acompanhamento dos demais responsáveis pela edificação; prova
disso é que em outro empreendimento tomamos todos os cuidados para que saísse tudo
dentro dos conformes”.
77
A relação com os subcontatados é muito frágil, é necessário procurar fornecedores que tem
o mesmo foco que a construtora em relação qualidade e atendimento a requisitos tanto
normativos quanto legais. Se as construtoras continuarem subcontratando empresas cujo
único objetivo é a entrega de obra, e não cobrar da alta direção da empresa contratada o
compromisso com o sistema da obra, não será possível conscientizar o subempreiteiro.
Apesar do grande numero de documentos criados pela construtora, a mesma deixava o
sistema em aberto para adaptação, criação ou até exclusão dos mesmos, com exceção dos
Procedimentos Corporativos. No entanto, o controle desses documentos gerou mais
consequências do que benefícios, umas fez que a etapa de planejamento não foi executada
adequadamente. Os documentos e modelos de registros, assim como a análise de projetos,
foram feitos quando já se existiam demandas mais urgentes por parte da produção. A
informação, assim como a implantação do sistema, se perdia.
A perda de informação aliada a falta de comprometimento, tornou as tomadas de decisões
falhas e ineficientes. As reuniões somente exerciam função de tomadas de ações
dispositivas. As ações corretivas e preventivas não foram praticadas.
Os gestores têm conhecimento técnico satisfatório de seus processos, porém não tem o
conhecimento prático do sistema de gestão da qualidade e suas ferramentas, e em algumas
situações ainda falta o conhecimento teórico, o que compromete a integração do SGQ a
rotina do processo, consequentemente a melhoria contínua. É necessário fazer um
programa de treinamento e conscientização, onde, a parte da mão de obra qualificada se
comprometa e entenda os objetivos e benefícios do sistema. É preciso mudar o modo de
pensar do topo hierárquico para mudar o modo de pensar da linha produtiva e fazer com
que todos estejam comprometidos no mesmo nível com a qualidade. A cultura da industria
da construção civil precisa ser mudada.
78
7. Conclusões
O mercado está cada vez mais exigente e competitivo. A indústria da construção civil
precisa acompanhar evoluir ou acabaremos regredindo. A inclusão das três metodologias de
conformidade na indústria mostra que a indústria quer se adaptar, mas para isso ocorrer é
necessário uma implementação correta e consciente por parte dos engenheiros.
No estudo de caso não foi possível analisar as dificuldades de implementação das normas
de Desempenho, uma vez que o projeto do empreendimento foi desenvolvido antes da
aprovação da mesma e a construção iniciada em 2013, ano em que norma entrou em
vigência. Os requisitos para essa norma são mais técnicos, tendo aplicação principal na
etapa de projetos, do que gestão e trazem a indústria da construção civil novos desafios.
As deficiências na implementação do SGQ, no que tange as normas ABNT NBR ISO 9001 e
SiAC/PBQP-H, que geraram dificuldades na manutenção e operação do sistema apontadas
nesse trabalho são:
a. Deficiência no controle de registros
b. Deficiência no controle de projetos
c. Deficiência na aquisição e controle de material
d. Deficiência no processo de inspeção
e. Deficiência no treinamento
f. Deficiência na definição dos processos
g. Deficiência na Análise de causas não baseadas em fatos
Observou-se que um efeito comum dessas deficiências esta relacionado aos requisitos
documentação. Os colaboradores e demais envolvidos na indústria da construção civil, têm
em comum a opinião de que a implementação do sistema insere um alto grau de
burocratização dos processos envolvidos, devido à quantidade de documentos gerados. Em
suma, os requisitos das normas pedem planejamento e informação documentada, esta
ultima com função de comprovar que o planejamento foi cumprido e, se não cumprido, a
ação que foi realizada. O modo como ocorrerá o cumprimento desses requisitos fica a cargo
da organização, e é nesse ponto que o sistema torna-se burocrático.
Na visão do autor, se for utilizado mais recursos na etapa do planejamento, para melhores
definições de metas, identificações dos processos, análise de projetos, elaboração de
layouts para armazenamento de materiais nas diversas etapas da obra e olhar à longo
prazo, por exemplo, essa burocratização será extinguida e o implementação ocorrerá de
forma natural. O que ocorre atualmente é justamente o oposto, a etapa de planejamento é
79
incompleta, ocorre de maneira rápido e macro, não se atentando aos detalhes e
peculiaridades, e os recursos são alocados, em sua maioria, na etapa da execução, que
ainda herda as pendências da etapa de planejamento. O que era para ser somente
operacional, com execução e adaptações de melhoria, passa a ser trabalhoso, cansativo e
desnecessário para o colaborador.
O enfoque no planejamento pode facilitar a aceitação dos colaboradores, que são
essenciais, para a implementação do sistema de gestão da qualidade. Mas para chegarmos
a esse ponto é necessário o comprometimento da alta direção que tratado no estudo de
caso, pois é papel e responsabilidade da liderança o planejamento e conscientização da
importância do sistema.
No entanto, este trabalho não aponta todas as deficiências que a indústria da construção
pode apresentar. Como proposta de novos trabalhos para complementar e apoiar na
melhoria continua da indústria sugiro:
a. Principais reclamações dos clientes que poderiam ser resolvidos com o SGQ
b. Influência da norma desempenho na qualidade total e satisfação do cliente
c. Estudo de causa raiz das deficiências de implementação que causam dificuldades na
manutenção do sistema
80
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86
Anexo 1 : Quadro de Requistos do SGQ para o nível do SiAC/PBQP-h
Nota: A letra “X” da coluna “níveis” indica os requisitos exigíveis no presente nível de
certificação e no nível anterior. O nível “A” atende integralmente as exigências da NBR ISO
9001, podendo a empresa construtora solicitar certificação simultânea à certificação segundo
este referencial normativo.
87
88
Anexo 2 : Plantas Arquitônicas
Pavimentos tipos Torre 1, 2 e 3
Pavimentos Térreo Torre 1
89
Pavimentos Térreo Torre 2
Pavimentos Térreo Torre 3
90
Pavimentos Tipo Torre 4
Pavimentos Térreo Torre 4
91
Anexo 3 : Codificação de documentos previsto no procedimento de controle de
documentos
92
93
Anexo 4: Mapeamento da Qualidade
Logo da construtora e do
empreendimento
Código
XXX
X
X
X
X X
X
X
X X
X
X
X X
X
X
X X
X
X
X
94
Anexo 5 : Tabela de Materiais
Logo da construtora
95
Anexo 6 : Ficha de Verificação de Serviço
Logo da construtora
96
Anexo 7 : Definição dos Indicadores do Empreendimento
97
Anexo 8 : Tabela de não conformidades das auditorias
Item da
norma
Descrição dos requisitos a norma de referência ISO 9001-
2008 e PBQP-h
Auditoria 1 Auditoria 2
4.1 Requisitos Gerais
OBS 01: Recomendamos que o planejamento de implantação seja mais detalhado para contemplar não só a elaboração dos procedimentos de execução de
serviços, mas também estabelecendo responsáveis e prazos para atendimento de cada requisito do sistema de gestão, etapas de homologação do procedimento,
treinamento das equipes, aplicação efetiva dos procedimentos e atividades de verificação.
OBS 02: Recomendamos que os indicadores de
processos possam demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. E
que ações corretivas sejam tomadas quando os resultados não forem alcançados, mantendo evidencias
das ações tomadas.
98
4.2 Requisitos de Documentação
RNC 1: Não foi evidenciado, na lista mestra de controle de registros, os controles para o registro de análise critica de projeto em desacordo com o item 4.2.4 da
norma ISO 9001 e PBQP-H.
RNC 01: O controle de documentos falhou: Os Mapeamentos dos Processos (fluxogramas) que
estabelecem os procedimentos a serem seguidos, não constam da lista mestra de documentos RG .SGQ 001
RNC 02: O controle de Registros falhou: Evidencias
Objetivas - Foi criado um registro de recebimento diferente da TM sem que o mesmo tenha sido contemplado na lista de
controle de registro. - Os registros de qualificação/homologação de
fornecedores não são controlados pela tabela de controle de registro RG.COM 007.
RNC 21 - RISCO - Perda de dados do negócio
Algumas ações necessárias oriundas das reuniões mensais de custos são levadas ao relatório de reunião
de coordenação Mensal (janeiro a julho 2014). Recomendamos que todas as deliberações tomadas
nas reuniões de custo e planejamento sejam registradas em documento específico para melhor rastreabilidade
da informação.
5.3 Politica da qualidade
RNC 03: Política da Qualidade da Organização não é comprendida pelos terceiros: Em entrevista com o Encarregado da empresa X o mesmo não soube explicar a Politica da Qualidade da organização
RNC 04: O plano de implantação do sistema de gestão não assegura a a conformidade do sistema em atender
as normas. - O plano de implantação do sistema de gestão não prevê a elaboração dos procedimentos
executivos de serviços críticos que ainda irão começar
5.4 Planejamento OBS 01
99
5.5 Responsabilidade Autoridade e Comunicação
RNC 19: RISCO - Atividade não ser realizada Recomendamos que as responsabilidades pelas
atividades dos processos estabelecidas nos Fluxogramas sejam por função e não por setor
5.6 Análise crítica RNC 5: A semestralidade para reunião de análise critica do sistema pela alta direção não foi cumprida - Não foi evidenciado ultima reunião de análise critica 03/12/13.
6.2 Recursos Humanos
RNC 6: Os treinamentos requeridos no Manual de Funções não são realizados - O Manual de Funções
que define as competências para o Bombeiro Hidráulico requer treinamento do mesmo nos procedimentos PC01 e PC 02, os registros que comprovam esse treinamento
não foi evidenciado.
7.2 Processo Relacionado ao Cliente
RNC 7: O Atendimento a requisitos legais falhou - Evidencias Objetivas
- Não foi evidenciado no PCMSO 17/02/14 e PPRA 05/08/14 a definição de exames para a função de
coordenador da qualidade. - Os grupos homogêneos de exposição definidos no
PPRA não são iguais aos GHEs do PCMSO - GHE 09 PPRA refere-se a Motorista, Meio oficial, Soldador e
Caldereiro e o GHE 09 do PCMSO refere-se a Técnico de Enfermagem do Trabalho e Médico do Trabalho.
7.3 Projeto
RNC 05:O controle de distribuição de projetos falhou. Evidenciado que o projeto da forma do térreo
encontrava-se no campo com a ver 06 enquanto que na lista mestra de projetos o mesmo encontra-se na ver 07
contrariando o requisito de controle de documentos 4.2.3 da ISO 9001 e PBQP-H e o Mapeamento de
Processo RG.SGQ.001 ver 00
OBS 08:a. Recomendamos definir melhor qual registro será utilizado para evidenciar análise critica e
verificação de projetos. Também recomendamos avaliar os indicadores de monitoramento do processo de
RNC8:Controle de projetos falhou. - Evidencias Objetivas- Evidenciado que o projeto de
impermeabilização IMP-PE -017 no na lista mestra o projeto tem rev 01 enquanto que no projeto o mesmo tem rev 02.- IMP-PE-002 na Lista mestra ver 03 e no Projeto ver 02- Projeto elétrico ELE -LO-102 na Lista
Mestra está na ver 03, no projeto ver 01 e no Dropbox ver 00.
100
projeto para que possam demonstrar a eficácia do processo
7.4 Aquisição
a. OBS 04: Recomendamos definir melhor os critérios de avaliação de fornecedor. Também rever a meta de
90% para avaliação de fornecedores tendo em vista que se trata de requisito normativo que precisa ser 100%
cumprido. Os critérios apresentados na nova metodologia precisam ser mais precisos em relação ao que se quer avaliar, ex: Prazo – O que seria um bom prazo? Qualidade: o que seria uma qualidade boa, ou
seja deixar claro para o avaliador cada item de avaliação estabelecido para que não seja necessário
interpretações.
RNC 9: A especificação para compras falhou - Não foi evidenciado no pedido de compras 4055 de
Revestimento Cerâmico a especificação da tonalidade e abrasão contrariando a TM ver 02. Também no Pedido
de compras 3084 par aquisição de material hidro sanitário não especifica para o fornecedor que a entrega
do material deve ser em forma de Kits.
RNC 10: O fornecedor de Kits não foi avaliado em seus fornecimentos conforme requer a norma PBQP-H - O fornecedor Merc Kit que fornece Kits para instalações Hidro sanitária não foi avaliado no período de abril a
julho 2014
RNC 11: A gestão de Contratos falhou - Não foi evidenciado a ART do Fornecedor X e Yestação de
serviços dos mesmos.
101
7.5 Operações de produção e fornecimento de serviços
OBS07: Recomendados avaliar a sistemática de identificação das peças de aço após sua pré-montagem para assegurar a sua identificação durante o manuseio
da peça.RNC 03: a. O armazenamento de materiais falhou. Evidenciado eletrodutos armazenados
verticalmente em desacordo com a TM. 20 ver 00.
RNC 12:O controle Operacional falhou - Evidencias Objetivas:- O procedimento PE 12 ver 02 requer que a
fixação dos pinos nas guias sejam desencontrados “quando necessário”, as pessoas entrevistas não
souberam dizer em que situação esse procedimento era necessário. Entrevistados o executor, a técnica da empresa X responsável pelo acompanhamento dos serviços e o engenheiro responsável pela Bloco.- A
distancia de vários montantes em relação ao perfil guia de teto e piso ultrapassam 5mm contrariando o
procedimento PE- 12 ver 02- No 2º. Pavimento do Bloco 2 a os pinos para fixação de guias para paredes de
drywall estão distantes entre si de 93 cm em desacordo com o procedimento PE 11 ver 00 que requer no máximo 60 cmRNC 13: Falha na identificação da
situação de inspeção dos serviços - Evidenciado que os registros de inspeção de serviços realizados no VES não garantem a identificação e Rastreabilidade do
serviço. Os registros de inspeção não são lançados no momento da inspeção. Também a estrutura montada
para localização dos elementos e locais inspecionados não são apropriados: As inspeções das instalações elétricas são realizadas por apartamento e o VES
encontra-se por coluna.RNC 22: RISCO - Não alcançar resultados planejadosRecomendamos a validação do
processo de fachada Aquapanel. O processo de execução da fachada foi modificado sem que tenha sido
registrado para futura validação. Mudança dos pinos, mudança da forma de cortar o Tyvec, Deixar Montantes
sem fixação para ajustes das placas nos vãos.
102
7.6 Controle dos dispositivos de medição e monitoramento
RNC 04:Evidenciado que a trena utilizada pelo auxiliar de almoxarifado durante a inspeção no recebimento de
chapas compensadas, não estava aferida em desacordo com o item 7.6 da norma PBQP-H e ISO 9001
OBS 05: Recomendamos que as Ordens de compra de materiais obedeçam exatamente as especificações para
compra estabelecidos na Tabela de Materiais como: granulometria da areia, tipo do cimento, dimensões de
peças, etc. Também recomendamos que seja estabelecida uma sistemática que assegure a aprovação do fornecedor
pelo responsável do processo.
8.2.3 Medição e Monitoramento de Processo
OBS 02
8.2.4 Medição e Monitoramento de Produto
RNC 14 : O registro da inspeção do serviço critico de Locação de Obras não localizada - Não há registros de
verificação e aprovação da locação da obra em desacordo com o PBQP-H
RNC 15: A sistemática de recebimento e inspeção de
materiais falhou - Evidencias Objetivas: - Evidenciado que o aço NF 39530 e 39539, foi
inspecionado em relação ao prazo de validade enquanto que esse item não se aplica ao material.
- As Placas cimentícias também foram inspecionadas em 08/07/14 em relação ao prazo de validade enquanto
este item não se aplica ao material. - Não foram definidos critérios de inspeção e
armazenamento para os Kits de Instalações elétricas e Hidro sanitárias contrariando o item 8.2.4 do PBQP-H
RNC 20: RISCO - As inspeções não serem realizadas
em momento apropriado
103
Recomendamos avaliar a possibilidade de disponibilizar mais tabletes para a equipe da qualidade realizar as
inspeções em campo.
8.3 Controle de Produto não conforme
RNC 02: O controle de produto não conforme falhou. O Pilar 14 foi concretado em 20/11/13 sem que houvesse
evidencia da sua reinspeção após a correção do problema identificado na ficha de verificação de serviço
de 14/11/13 em desacordo com o item 8.3 da norma ISO 9001 e o PBQP-H.
RNC 16:O controle de produto não conforme falhou. - Em entrevista com o auxiliar de almoxarife, o mesmo
afirmou ter recebido alguns kits de material hidro sanitário com peças faltante. Não foi evidenciado o registro da não conformidade e das ações tomadas,
inclusive sobre o fornecedor.
8.4 Análise de Dados
RNC 17: Falha na análise de dados de monitoramento de processo - Não foi evidenciada a análise de dados
dos indicadores do almoxarifado - RG.SGQ.012 e ações corretivas para as metas não alcançadas. Também a
métrica definida para o indicador de Regularidade não é compatível com o que se quer medir e o indicador de
nota fiscal requer monitoramento semanal e a coleta de dados é mensal
104
8.5.2 Ação Corretiva
RNC 18:O tratamento de não conformidade falhou. - As ações corretivas tomadas para tratamento de não
conformidades de auditoria não foram eficazes. 03 das 05 não conformidades (RNC 10, RNC 11 e RNC 07) se
repetiram nessa auditoria
8.5.3 Ação Preventiva
OBS 06: Recomendamos que seja praticado os conceitos de ação corretiva e preventiva aprofundando
a análise de causa para que as ações possam ser eficazes e proporcionar a melhoria contínua.